Inventarios Demanda Dependiente MRP

7/23/2019 Inventarios Demanda Dependiente MRP

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Administración de Inventarios: demanda dependiente

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EAP : Ingeniería Industrial ASIGNATURA: Planeamiento y Control de la Producción I

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS: DEMANDA

DEPENDIENTE

Las técnicas de administración de inventarios analizadas anteriormente son muy

apropiadas para administrar inventarios de productos terminados. En esta parte nos

enfocaremos en la administración de inventarios de fabricación, que se componen de

materias primas, piezas y subensambles que constituyen un bien o producto terminado.

Los inventarios de fabricación se convierten en productos terminados, por lo que la

cantidad que se necesite dependerá de la demanda de los productos terminados a los que

se vayan a incorporar. Una vez conocida la demanda del producto terminado, se podrá

determinar la demanda de las materias primas, piezas y subensambles que lo componen.

Dado que la demanda de los inventarios de fabricación depende de la del producto final,

los modelos de demanda independiente de la parte anterior no deberán utilizarse para

administrar inventarios de fabricación. En vez de ello, deberán utilizarse técnicas

aplicables a demandas dependientes.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en inglés) es

una técnica que se utiliza para traducir un conjunto de requerimientos, periodo por

periodo, de productos terminados, en un conjunto de requerimientos, periodo por

periodo, de materias primas, piezas y subensamble que los conforman. Uno de los

objetivos de la MRP es minimizar la inversión en inventarios de fabricación. Otro

objetivo es asegurarse de que todas las materias primas, piezas y subensambles estén

disponibles cuando sean necesarias, evitando así que ocurran atrasos en la producción.

Primero, analizaremos la diferencia entre la administración de inventarios de productos

terminados y la administración de inventarios de fabricación. Después, analizaremos las

entradas a un sistema MRP: el programa maestro de producción, la lista de materiales y

los registros de inventarios. Acto seguido mostraremos cómo utilizar estas entradas para

determinar los requerimientos netos de cualquiera de los componentes en el horizonte

de planeación. Entonces, ilustraremos cómo determinar el tamaño de lotes, los

problemas de existencias de seguridad y los cálculos de sincronización en el tiempo de

la planeación de requerimientos de materiales que dan como resultado un programa de

producción, periodo a periodo, para todos los elementos. Finalmente, presentaremos

algunos temas involucrados en la implementación de un sistema de planeación derequerimientos de materiales y daremos un panorama general breve de operaciones

justo a tiempo.

DEMANDA INDEPENDIENTE, EN COMPARACIÓN CON DEMANDA DEPENDIENTE

Para ilustrar las diferencias entre la administración de inventarios de productos

terminados (demanda independiente) y la administración de inventarios de fabricación

(demanda dependiente), veamos un ejemplo relacionado con Clark Furniture Company.

Clark manufactura una diversidad de muebles Early American en su planta. Para

empezar, veamos factores involucrados en la administración del inventario de sillas de

cocina terminadas y del inventario de los asientos necesarios para su manufactura. Los

asientos se adquieren de un proveedor.




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El panel superior de la figura muestra el nivel del inventario de las sillas de cocina

terminadas.

Cuando dicho nivel baja hasta el punto de pedido, R, se emite una orden de producción.

Para el procesamiento de la documentación y para la puesta en marcha es necesario un

plazo de entrega. La producción se inicia en el punto A en el eje del tiempo. Cuando se

inicia la producción del producto terminado, se sacan asientos del inventario para llenar

requerimientos de manufactura. El nivel del inventario de asientos aparece en el panel

inferior de la figura. Note que en el tiempo A, cuando se inicia la producción del producto terminado, el nivel del inventario empieza a disminuir.

Si para administrar el inventario de asientos estuviéramos utilizando un modelo de

inventarios de demanda independiente, se colocaría un pedido por asientos con su

proveedor en cuanto el nivel del inventario llegara a caer por debajo de su punto de

pedido. Dependiendo del plazo de entrega, el embarque de asientos se recibiría en algún

momento en el futuro; suponga que éste es el tiempo B de la figura anterior. Sin

embargo, la iniciación de la siguiente corrida de producción de sillas no está

programada sino hasta el tiempo C, por lo que hemos incurrido en un costo de posesión

innecesario por los asientos, que deben conservarse en el inventario entre su llegada en

B y su uso en C.Pudiéramos haber eliminado este costo de posesión innecesario retrasando el pedido de

los asientos, de manera que no lleguen antes de C. Esto es, pudiéramos habernos

"echado hacia atrás" en el plazo de entrega a partir de C y entonces colocar el pedido.

La siguiente figura muestra la reducción en inventario de asientos resultante de esta

política de pedir.




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En la figura la política de pedidos toma en consideración el hecho de que la demanda

del asiento depende de la del producto terminado (silla de cocina).

Este ejemplo simple demuestra que, en la administración de inventarios de fabricación,

se pueden conseguir ahorros en costos de posesión de inventarios tomando en

consideración la naturaleza dependiente de la demanda. Un procedimiento utilizado

para la administración de inventarios de fabricación se conoce como planeación de

requerimientos de materiales (MRP). Cuando se opera de manera correcta, un sistema

MRP puede reducir la inversión en inventarios, mejorar el flujo del trabajo, reducir

faltantes de materias primas, piezas y subensambles, y ayudar a obtener programas de

entrega más confiables.

ENTRADAS PARA LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

Un sistema de planeación de requerimientos de materiales tiene tres entradas clave: el

programa maestro de producción, la lista de materiales y los registros de inventarios. El

programa maestro de producción muestra la demanda de productos terminados en el

horizonte de planeación, que por lo general abarca varias semanas en el futuro. La lista

de materiales (BOM, por sus siglas en inglés) es una lista estructurada de piezas, que

muestra cómo se combinan materias primas, piezas y subensambles para conformar el

producto terminado. Finalmente, debe prepararse un registro de inventario de

planeación de requerimientos de materiales por cada materia prima, pieza ysubensamble, mostrando el nivel del inventario y la política de pedir en el horizonte de

planeación. Antes que se pueda implementar la planeación de requerimientos de

materiales, todas estas entradas deben estar disponibles.

El programa maestro de producción

El programa maestro de producción (MPS, por sus siglas en inglés) muestra el

número de productos terminados necesarios en cada uno de los periodos de tiempo del

horizonte de planeación. Los periodos de tiempo, también conocidos como espacios,

pueden ser de cualquier duración que tenga algún sentido para la empresa en particular;

sin embargo, la mayor parte de las empresas utilizan espacios de tiempo de una semana.

El programa maestro de producción se desarrolla tomando en consideración los




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pronósticos de ventas, los pedidos de los clientes, el tamaño económico de los lotes de

producción, la capacidad de producción y otros elementos similares. En el caso de la

Clark Furniture Company, el programa maestro de producción mostraría requerimientos

futuros de manufactura de todos los productos que fabrica la empresa durante el

horizonte de planeación.

La tabla muestra la fracción del programa maestro de producción correspondiente a lassillas de cocina; note que el horizonte de planeación cubre seis semanas.

Semana

Cantidad de producción1

7002 3

6004

6005 6

700

El programa muestra que Clark debe producir 700 sillas de cocina en la semana 1, 0

sillas en la semana 2, 600 sillas en la 3, y así sucesivamente. Una vez establecido este

programa, partiendo de la información incluida en la lista de materiales se puede

determinar el número de componentes necesarios para producir las 700 sillas de la

semana 1, las 600 de la semana 3, etcétera.

La lista de materiales (BOM)

La lista de materiales es una lista estructurada de partes, que muestra la relación

jerárquica entre cada producto terminado y sus diversos componentes; en otras palabras,

muestra cómo se fabrican los productos terminados. La figura muestra la representación

gráfica de la lista de materiales para la silla de cocina producida por Clark Furniture

Company; se conoce como un árbol de la estructura del producto.

El producto terminado (producto final) aparece en su parte superior (nivel 0). El nivel 1

muestra que cada una de las sillas está compuesta por un ensamble de base, un asiento y

un ensamble de respaldo. El nivel 2 muestra que cada ensamble de base está formado

por cuatro patas y un subensamble de refuerzo, y que cada ensamble de respaldo está

compuesto por dos soportes traseros exteriores, un soporte trasero superior y cinco

soportes traseros medios. Finalmente, el nivel 3 muestra que cada subensamble de

refuerzo está formado por cuatro refuerzos.

Las partes componentes o subensambles, que se muestran en cada uno de los niveles, se




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dice que son los padres de las piezas o subensambles que aparecen directamente debajo

de ellos. Cada uno de los elementos de la lista de materiales, a excepción del elemento

superior, tiene un padre.

En general, el árbol de la estructura del producto muestra que el producto final queda

ensamblado a partir de sus componentes. Aunque en el ejemplo de Clark Furniture

decidimos mostrar únicamente piezas y subensambles que forman la silla de cocina,deberían haberse incluido todas las materias primas necesarias, como la madera y el

pegamento. En la práctica, se debe pensar muy detenidamente cuáles son los

componentes a incluir en la lista de materiales, por lo que se han escrito libros

especializados de consulta para ayudar a los fabricantes a llevar a cabo este proceso.

La lista de materiales muestra con claridad la naturaleza dependiente de la demanda de

componentes necesarios para la producción de un producto final. Por lo que al utilizarla,

podemos determinar exactamente cuántos componentes se requieren para manufacturar

la cantidad de productos terminados que aparezcan en el programa maestro de

producción. Por ejemplo, el árbol de la estructura del producto muestra que una

demanda de 700 sillas en la semana 1 genera una demanda de 700 ensambles de base,700 asientos y 700 ensambles de respaldo. A su vez, la demanda de 700 ensambles de

base crea una demanda de 2,800 patas y 700 subensambles de refuerzo; a su vez,

generan una demanda de 2,800 refuerzos. De manera similar, la demanda de los 700

ensambles de respaldo crea una demanda de 1,400 soportes traseros exteriores, 700

soportes traseros superiores y 3,500 soportes traseros medios. Antes de mostrar de qué

manera se desarrolla un programa de producción para estos componentes de demanda

dependientes, analizaremos el principio de un registro de inventario MRP.

El registro de inventario de planeación de requerimientos demateriales (MRP)

Para cada elemento en la lista de materiales se debe mantener una información del

estado del inventario, por ejemplo cuántas unidades hay en existencia. En general, la

información contenida en el registro del inventario de cada componente se puede

clasificar como (1) información de transacciones de inventario, o (2) información de

planeación. La información de transacciones de inventario incluye eventos de

inventarios como la recepción de bienes de un proveedor, la entrega de elementos del

inventario para satisfacer la producción o la creación de desperdicio durante la

manufactura. La información de planeación incluye el tiempo de entrega requerido para

obtenerlo, la existencia de seguridad (si es que hay alguna), el método de determinación

de lotes para este producto, y así sucesivamente.

DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS NETOSPara ilustrar el uso de un sistema de planeación de requerimientos de materiales para

administrar inventarios de elementos de demanda dependientes, volvamos al ejemplo de

las sillas de cocina producidas por Clark Furniture Company, enfocándonos al asiento.

Anteriormente mostramos el programa maestro de producción para el periodo de

planeación de las seis semanas siguientes, y mostramos la lista de materiales (como un

árbol de la estructura del producto) correspondiente a la silla de cocina. Suponga que el

registro del inventario del asiento muestra un saldo de 300 asientos en inventario, un

plazo de entrega de una semana, un tamaño de lote de 800 asientos y una existencia de

seguridad de cero unidades. Suponga también que está programado que un pedido

anterior, de 800 unidades, llegue al principio de la semana 1 del periodo actual de




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planeación. Ahora debemos determinar cuántos asientos serán necesarios al principio de

cada una de las semanas para cumplir con requerimientos del programa maestro de

producción. Esta cantidad se conoce como requerimientos netos.

Para calcular los requerimientos netos utilizamos una hoja de trabajo conocida como

hoja de trabajo de planeación de requerimientos de materiales. Primero, recuerde que

el programa maestro de producción incluye los requerimientos brutos de cada semana;son la cantidad de sillas de cocina necesaria para satisfacer el programa maestro de

producción, sin tomar en consideración el número de sillas de cocina actualmente en

inventario. La lista de materiales muestra que se necesita un asiento para cada silla de

cocina que produzcamos, por lo que los requerimientos brutos de asientos son los

mismos que los del producto terminado. La siguiente tabla muestra la hoja de trabajo

inicial de planeación de requerimientos de materiales de los asientos de cocina, que

contiene datos de los requerimientos brutos y la información del registro del inventario

para los asientos.

ASIENTOTamaño del lote: 800

Tiempo de entrega: 1 semanaExistencia de seguridad: 0

Semana

1 2 3 4 5 6Requerimientos brutosEntregas programadasSaldo proyectadoRequerimientos netosEntregas de pedidos planeadosEmisiones de pedidos planeados

300

700800

0 600 600 0 700

Para determinar los requerimientos netos de la semana 1, primero observamos que están

programados 800 asientos para ser recibidos en la semana 1 (entregas programadas).Como es costumbre en la planeación de requerimientos de materiales, supondremos que

estas unidades llegan al principio de la semana 1, por lo que, en vista de que

actualmente hay 300 asientos en inventario (saldo proyectado) al principio de lasemana 1, el número de asientos disponibles para uso en este periodo será de 800 + 300

= 1100. Ya que los requerimientos brutos son de 700 asientos, los requerimientos netos

del periodo 1 son cero. Ahora escribimos 400 como saldo proyectado del inventario

final de la semana 1 y 0 para los requerimientos netos. Los requerimientos netos son

cero en el periodo 2, por lo que el saldo proyectado de 400 de la semana 1 se traslada a

la semana 2.

La tabla muestra la hoja de trabajo revisada.



Semana1 2 3 4 5 6

Requerimientos brutos 700 0 600 600 0 700Entregas programadas 800

Saldo proyectado 300 400 400

Requerimientos netos 0

Entregas de pedidos planeados

Emisiones de pedidos planeados

Sin embargo, viendo hacia adelante la semana 3, vemos que el saldo proyectado de 400

asientos, al final de la semana 2, es insuficiente para satisfacer los requerimientos brutos

de 600 asientos de la semana 3. Por lo tanto, con un plazo de entrega de 1 semana para

obtener asientos del proveedor, debemos emitir un pedido al principio de la semana 2

para tener inventarios suficientes en la semana 3. Dado que este pedido se coloca




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durante el periodo actual de planeación, nos referiremos a su colocación al principio de

la semana 2 como una emisión de pedido planeada y su llegada, al principio de la

semana 3, como una entrega de pedido planeada. Ahora, estamos listos para

determinar los requerimientos netos de la semana 3. Con un saldo proyectado de la

semana 2 de 400 unidades, y una entrega de pedido planeada de 800 unidades (el

tamaño del lote) al principio de la semana 3, el número de asientos disponibles en lasemana 3 será de 1,200. Dado que los requerimientos brutos son de 600, el saldo

proyectado al final de la semana 3 será de 600. Además, como teníamos un saldo al

principio de 400 asientos, sólo se requieren 200 unidades de la entrega de pedido

planeada para cubrir los requerimientos brutos del periodo; por lo cual, identificamos

los 200 asientos como los requerimientos netos de la semana 3. La hoja de trabajo ahora

tiene la apariencia de la tabla siguiente



Semana1 2 3 4 5 6

Requerimientos brutos 700 0 600 600 0 700

Entregas programadas 800

Saldo proyectado 300 400 400 600

Requerimientos netos 0 0 200

Entregas de pedidos planeados 800

Emisiones de pedidos planeados 800

Continuamos este proceso para la semana 4. Con un saldo proyectado al final de la

semana 3 de 600 y requerimientos brutos en la semana 4 de 600, tenemos un saldo

proyectado de cero al final de la semana 4 y una necesidad neta de cero en la semana 4.

En la semana 5 la necesidad bruta es de cero, y por lo tanto, tenemos un saldo

proyectado, y una necesidad neta, de cero. En la semana 6, sin embargo, los

requerimientos brutos son de 700, por lo que se tiene que emitir un pedido de 800unidades en la semana 5.

La tabla muestra la hoja de trabajo resultante de la planeación de requerimientos de

materiales.



Semana

1 2 3 4 5 6



Saldo proyectado 300 400 400 600 0 0 100Requerimientos netos 0 0 200 0 0 700

Entregas de pedidos planeados 800 800

Emisiones de pedidos planeados 800 800

La hoja de trabajo de planeación de requerimientos de materiales muestra que, para un

inventario inicial de 300 asientos y una cantidad de pedido (tamaño del lote) de 800

asientos, será necesario que emitamos pedidos de 800 asientos al principio de la semana

2 y de la 5 para asegurar que el número necesario de asientos esté disponible en cada

una de las semanas. Antes de continuar nuestro análisis de cómo puede utilizarse la

planeación de requerimientos de materiales para administrar inventarios de demanda

dependiente, repasemos brevemente algunas de las ideas principales ilustradas en este




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ejemplo.

1. Los requerimientos brutos indican el número de componentes que se necesitan al

principio de cada semana para cumplir con necesidades enunciadas en el programa

maestro de producción; los requerimientos brutos no toman en consideración ningún

inventario inicial, ni ninguna entrega programada.

2. Las entregas programadas como las 800 unidades de la semana 1 son elementos or-

denados o pedidos antes del principio del horizonte de planeación actual (semanas 1 al 6

de nuestro ejemplo); estos elementos se supone que llegarán al principio de la semana.

3. El saldo inicial proyectado de 300 es el número de unidades disponible al principio

del horizonte actual de planeación. En las semanas 1-6, el saldo proyectado es el

número de unidades disponibles al final de la semana.

4. Los requerimientos netos nos indican, una vez tomadas en consideración las entregas

programadas o los saldos proyectados, cuántas unidades se necesitan al principio de

cada semana. Un valor positivo para los requerimientos netos inicia la emisión de un

pedido planeado.5. Las emisiones de pedidos planeados representan pedidos colocados durante el

horizonte actual de planeación. Las entregas de pedidos planeados representan pedidos

recibidos como resultado de las emisiones de pedidos planeados. Tanto las emisiones

como las entregas de pedidos planeados se supone ocurrirán al principio de cada

semana.

Notas y comentar ios

Generalmente, un programa maestro de producción está formado de una combinación

de pronósticos de pedidos de clientes y de pedidos de clientes ya recibidos. Ya que a

menudo los pronósticos están equivocados, las entradas incorrectas resultantes en el

programa maestro de producción pueden llevar a resultados desastrosos. Uno de los

retos más importantes que enfrentan los fabricantes es la obtención de pronósticos

precisos y el establecimiento de un sistema para tratar con problemas inherentes

asociados con pronósticos (como revisar la planeación de requerimientos de materiales

al modificar el pronóstico).

TAMAÑO DE LOTES Y EXISTENCIAS DE SEGURIDAD

Para desarrollar un programa de producción utilizando un procedimiento por planeación

de requerimientos de materiales, debemos conocer el tamaño del lote, el plazo de

entrega de producción o de compra, y el tamaño de la existencia de seguridad necesaria

para cada uno de los componentes. Dos reglas generales de tamaño de lote son la detamaño fijo de pedido y de lote por lote. La regla de tamaño fijo de pedido dice que

cada pedido debe incluir el mismo número de elementos como, por ejemplo, una

cantidad económica de pedido. En la sección anterior utilizamos una regla de tamaño

fijo de pedido para administrar el inventario de los asientos de la silla de cocina.

Recuerde que cada vez que ocurría una emisión de pedido planeado, se colocaba un

pedido de 800 asientos; la hoja de trabajo de planeación de requerimientos de materiales

que aparece en la tabla anterior contiene los resultados de utilizar la regla de tamaño fijo

de pedido para administrar el inventario de asientos. Los pedidos se colocarán al

principio de la semana 2 y 5.

La regla de tamaño fijo de pedido es apropiada para componentes comprados, cuando

ese tamaño de lote sea necesario para aprovechar descuentos por cantidad, o cuando se




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está utilizando una regla de cantidad económica de pedido. La regla de tamaño fijo de

pedido también es apropiada para piezas manufacturadas, cuando los lotes deben ser de

un tamaño determinado debido a la capacidad de las máquinas o de los equipos.

Otro procedimiento, de empleo común para definir el tamaño de los lotes, se conoce

como la regla de lote por lote. Cuando se utiliza esta regla, el tamaño del lote es igual a

los requerimientos netos del periodo en que dicho lote quedará disponible. La tablasiguiente muestra una hoja de trabajo de planeación de requerimientos de materiales

terminada para los asientos, con base en la regla de lote por lote.

ASIENTOLote por lote


Semana1 2 3 4 5 6



Saldo proyectado 0 0 0 0 0 0 0

Requerimientos netos 0 0 600 600 0 700

Entregas de pedidos planeados 600 600 700Emisiones de pedidos planeados 600 600 700

La regla de determinación de lotes no afecta los requerimientos brutos, por lo que la

primera hilera de esta última tabla es la misma que la de la tabla anterior a esta. En la

tabla de arriba supusimos que se utilizaría la regla de lote por lote en el horizonte de

planeación anterior y que el saldo proyectado al principio del horizonte actual de

planeación es cero. Note que las entregas programadas de la semana 1, 700, son apenas

suficientes para cubrir los requerimientos brutos de la semana 1; por lo que el saldo

proyectado al final de la semana 1 es cero. De hecho, no existe saldo proyectado

(inventario final) al final de cada una de las semanas, porque los tamaños de todos los

lotes son sólo lo suficientemente grande para cubrir los requerimientos brutos. Las

emisiones de pedidos planeados del último renglón indican que la cantidad de cadaemisión de pedido planeado es igual a los requerimientos brutos del periodo siguiente.

Excepto en el caso de la semana 1, los requerimientos brutos son iguales a los

requerimientos netos.

En teoría, cuando se utiliza la regla de lote por lote, el saldo proyectado al final de cada

semana debe ser cero, y la emisión de pedidos planeados de cada semana puede ser

igual a los requerimientos brutos de la semana siguiente. En la práctica, sin embargo,

esta situación no se da frecuentemente. Por ejemplo, suponga que en la semana anterior

a la semana 1 del horizonte actual de planeación, los requerimientos brutos de sillas de

cocina resultaron ser 100 unidades menos a las pronosticadas en el programa maestro de

producción. En este caso, los requerimientos brutos de asientos de dicha semana sehubieran excedido en 100 unidades, por lo que el saldo proyectado al principio del

horizonte actual de planeación hubiera resultado igual a 100 y no cero.

La tabla que sigue muestra la hoja de trabajo de planeación de requerimientos de

materiales, basada en la regla de lote por lote, con un saldo proyectado de 100 asientos

al principio del horizonte de planeación.




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ASIENTOLote por lote


Semana

1 2 3 4 5 6


Entregas programadas 700Saldo proyectado 100 100 100 0 0 0 0

Requerimientos netos 0 0 500 600 0 700

Entregas de pedidos planeados 500 600 700

Emisiones de pedido planeados 500 600 700

Observe que en este caso el saldo proyectado no en todas las semanas es cero. La

emisión de pedidos planeados de la semana 2 no es igual a los requerimientos brutos de

la semana 3; en lugar de ello, la emisión de pedidos planeados de la semana 2 es igual a

los requerimientos netos de la semana 3.

La regla de lote por lote se ha diseñado para minimizar la inversión en inventarios. Los pedidos se emiten con el monto más pequeño necesario para evitar faltantes de almacén.

Como apuntamos anteriormente, en teoría, la regla de lote por lote lleva a un saldo

proyectado cero al final de cada una de las semanas del horizonte de planeación. Sin

embargo, demostramos también que se pueden dar saldos proyectados mayores a cero

en situaciones en las que los requerimientos brutos se han sobrestimado en algún

periodo.

Si se descubre que hay piezas defectuosas, materias primas dañadas o se presentan otros

problemas, en la regla de lote por lote puede ocurrir una situación más seria. En esos

casos, si no se tiene una existencia de seguridad, la regla de lote por lote llevará a

faltantes o rupturas de almacén que pueden dar como resultado la detención de la

producción. Otra dificultad potencial en el caso de la regla de lote por lote es que puede

dar como resultado tamaños de lote demasiado pequeños para justificarse

económicamente. En estos casos, el procedimiento normal es modificar la regla de lote

por lote, y establecer un tamaño mínimo de lote.

Una existencia de seguridad puede proteger al sistema de producción contra eventos

inesperados, como la incertidumbre relacionada con los requerimientos brutos, la

incertidumbre en los plazos de entrega, las piezas defectuosas producidas en planta o

adquiridas de proveedores, hurtos, etc. Como se observó en el capítulo anterior, la

existencia de seguridad aumenta el costo de posesión de los inventarios; como

resultado, no se deberá utilizar más existencia de seguridad de la necesaria.

Para ilustrar cómo afecta el uso de un inventario de seguridad de un producto en el

desarrollo de la hoja de trabajo de planeación de requerimientos de materiales, suponga

que se usa una existencia de seguridad de 20 unidades en el ejemplo del asiento de la

silla de cocina, junto con la regla de tamaño de pedido de lote por lote.

La siguiente tabla muestra la forma en que afecta la existencia de seguridad a la hoja de

trabajo de planeación de requerimientos de materiales; note que supusimos, en el

horizonte de planeación anterior, que se había utilizado la regla de lote por lote con una

existencia de seguridad de 20 unidades.




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ASIENTO Tiempo de entrega: 1 semana SemanaLote por lote Existencia de seguridad: 20 1 2 3 4 5 6Requerimientos brutos 700 0 600 600 0 700


Saldo proyectado 20 20 20 20 20 20 20Requerimientos netos 0 0 600 600 0 700

Entregas de pedidos planeados 600 600 700

Emisiones de pedidos planeados 600 600 700

El saldo proyectado de 20 asientos, que representa dicha existencia de seguridad, se

mantiene en este nivel durante todo el resto del horizonte de planeación. La existencia

de seguridad de 20 unidades está disponible para proteger el proceso de producción

contra incidentes inesperados que pudieran afectar el nivel de los inventarios. El costo

de proteger el proceso de producción es el costo de posesión adicional de esas 20

unidades.

La determinación del monto apropiado para una existencia de seguridad (si se necesitaalguna) involucra sopesar pros y contras entre el costo de posesión de los inventarios y

el tiempo de producción perdido. La determinación de la regla de tamaño de lote óptimo

involucra un compromiso entre el costo de posesión de los inventarios y el costo de

puesta en marcha; tamaños de lotes más elevados incrementan el costo de posesión,

pero reducen el de puesta en marcha. Los procedimientos para equilibrar estos costos, al

determinar los tamaños óptimos de lotes y de las existencias de seguridad, se encuentran

en libros y artículos de investigación más avanzados sobre planeación de la fabricación.

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y UN PROGRAMA DEPRODUCCIÓN SINCRONIZADO EN EL TIEMPO

En la figura siguiente aparece un diagrama esquemático de un sistema de planeación de

requerimientos de materiales.

Como se observó anteriormente, los pedidos de los clientes y los pronósticos se utilizan




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para desarrollar el programa maestro de producción. El programa maestro de

producción, la lista de materiales y los archivos actuales del inventario son las entradas

necesarias para empezar los cálculos de planeación de requerimientos de materiales. Las

salidas del sistema de planeación de requerimientos de materiales, son los

requerimientos netos para cada uno de los elementos de la lista de materiales, junto con

las fechas en que éstos se necesitan. Esta información se utiliza para planear lasemisiones de órdenes de producción y de pedidos de compra.

En esta sección mostramos la manera en que un sistema de planeación de

requerimientos de materiales utiliza las entradas de la figura anterior para desarrollar un

programa de producción sincronizado en el tiempo. Para ilustrar cómo puede la

planeación de requerimientos de materiales hacer que el componente correcto esté

disponible exactamente en el momento correcto, desarrollamos las hojas de trabajo de

planeación de requerimientos de materiales para cada uno de los elementos de la lista de

materiales de la silla de cocina producida por Clark Furniture Company. Para

diferenciar los cálculos de esta sección con los correspondientes a las secciones

anteriores de este capítulo, supongamos que el horizonte actual de planeación

corresponde a las semanas 19-24. La tabla 14.9 muestra el programa maestro de

producción para este horizonte de planeación.

Semana19 20 21 22 23 24

Cantidad de producción 400 750 600 100 850 700

Suponga que el tiempo requerido para ensamblar los tres componentes del nivel 1 (el

ensamble de la base, el asiento y el ensamble del respaldo) en una silla terminada es de

una semana. Dado que el programa maestro de producción pide el ensamble final de400 sillas durante la semana 19, al principio de ésta deben estar disponibles 400

ensambles de base, 400 asientos y 400 ensambles de respaldo. Para determinar cuándo

deben estar disponibles cada uno de los componentes restantes, para cumplir con los

requerimientos de las 400 sillas de la semana 19, es necesario que sepamos los plazos

de entrega asociados con cada uno de los componentes utilizados para producir la silla

de cocina. La tabla que sigue muestra esta información, misma que deberá incluirse en

el registro del inventario de cada uno de los elementos.

Componente Plazo de entrega (semanas)

Ensamble de la base 2Patas 1

Subensamble de refuerzo 2

Refuerzos 1

Asiento 1

Ensamble de respaldo 3

Soportes traseros exteriores 1

Soportes traseros superiores 1

Soporte trasero medio 1

Utilizando los plazos de entrega de la tabla anterior podemos determinar cuándo debe




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producirse cada uno de los componentes para permitir el ensamble final de 400 sillas de

cocina durante la semana 19.

La figura muestra el resultado de estos cálculos: el requisito, sincronizado en el tiempo,

correspondiente a cada componente.

Esta figura se desarrolló programando hacia atrás, a partir de cada uno de los momentos

en que se requiere un elemento, en función a su plazo de entrega.

La figura anterior muestra que para terminar el ensamble final de las sillas de cocina en

la semana 19, la producción de los refuerzos debe iniciarse al principio de la semana 14;

por lo tanto, un plazo de entrega de una semana asegurará que los refuerzos estén

disponibles al principio de la semana 15, de manera que pueda iniciarse la producción

del subensamble de los refuerzos. Note que con el plazo de entrega de dos semanas

correspondiente al subensamble de los refuerzos, éste estará disponible para usarse en el

ensamble de la base al principio de la semana 17. Las patas, que también son necesarias

para producir el ensamble de la base, tienen un plazo de entrega de 1 semana, por lo que

la producción de patas debe iniciarse al principio de la semana 16, para que estén

disponibles al principio de la semana 17. Se emite una orden para iniciar la producción

del ensamble de la base al principio de la semana 17; con un plazo de entrega de 2semanas, los ensambles de la base estarán disponibles para usarse en el ensamble final

durante la semana 19.

El programa maestro de producción indica la necesidad de un ensamble final de 400

sillas durante la semana 19. Los requerimientos sincronizados en el tiempo que

aparecen en la figura del programa de producción sincronizado muestran que, para

cumplir con este programa, la producción de los componentes debe iniciarse antes. De

hecho, la producción de los refuerzos debe iniciarse 5 semanas antes de que se

ensamblen las sillas. Sin embargo, todavía no hemos determinado cuántas unidades de

cada uno de los componentes deben producirse cada semana, por lo que ahora

necesitamos desarrollar las hojas de trabajo de planeación de requerimientos de

materiales de cada uno de los componentes para determinar los requerimientos netos de




14

cada uno de ellos.

Las tablas de la siguientes dos páginas muestran las hojas de trabajo de planeación de

requerimientos de materiales necesarias para llevar a cabo los cálculos de

sincronización en el tiempo de cada uno de los componentes. Note que existe una hoja

de trabajo de planeación de requerimientos de materiales por cada pieza o subensamble

que aparece en la lista de materiales. La información que se muestra en la tabla sedesarrolló programando hacia atrás a partir de cada momento en que se requiere un

elemento, en función a su plazo de entrega. Al efectuar los cálculos supusimos que el

inventario inicial de cada uno de los componentes es igual a 0, que los tamaños de los

lotes se determinan por el método de lote por lote y que no hay entregas programadas.

Empezamos viendo las hojas de trabajo de planeación de requerimientos de materiales

correspondientes al ensamble de la base, al asiento y al ensamble del respaldo. Como se

dijo anteriormente, para producir 400 sillas en la semana 19, debemos tener 400

ensambles de la base, 400 asientos y 400 ensambles de respaldo disponibles al principio

de la semana 19. Dado que cada silla de cocina está formada por 1 ensamble de base, 1

asiento y 1 ensamble de respaldo, los requerimientos brutos de estos componentes en lasemana 19 serán también de 400. En vista de que no hay unidades en inventario y no

hay entregas programadas, los requerimientos netos también serán de 400.




15




16

(CONTINUACIÓN)

La tabla de plazos de entrega indica que el plazo de entrega del ensamble de la base esde dos semanas, por lo que, para satisfacer la necesidad neta de 400 ensambles de base

al principio de la semana 19, deberá emitirse una orden de 400 ensambles de base al

principio de la semana 17. Note que esta emisión de orden planeada aparece en la

semana 19 como una entrega de orden planeada. Recuerde que cada ensamble de base

está formado por cuatro patas y un subensamble de refuerzo, por lo que, al principio de

la semana 17, deberemos tener disponibles 4(400) = 1600 patas y 1(400) = 400

subensambles de refuerzo. Las 1600 patas y los 400 subensambles de refuerzo se

escriben como requerimientos brutos de la semana 17 para estos dos componentes. Las

patas tienen un plazo de entrega de 1 semana, por lo que mostramos una emisión de una

orden planeada de 1600 patas al principio de la semana 16. Note que estas 1600 patas

también aparecen como una entrega de orden planeada de 1600, al principio de la




17

semana 17. Los requerimientos netos también son de 1600, ya que no hay unidades en

inventario y no hay ninguna entrega programada.

El plazo de entrega para el subensamble de refuerzo es de 2 semanas, por lo que, para

tener disponibles 400 subensambles de refuerzos al principio de la semana 17, debemos

emitir una orden de 400 subensambles de refuerzo al principio de la semana 15. Esta

emisión de orden planeada aparecerá entonces como una entrega de orden planeada de400 unidades al principio de la semana 17.

Yendo un paso más hacia atrás, cada subensamble de refuerzo está formado por 4

refuerzos, por lo que necesitaremos 4(400) = 1600 refuerzos al principio de la semana

15. El plazo de entrega de los refuerzos es de 1 semana, por lo que necesitaremos emitir

una orden de 1600 refuerzos al principio de la semana 14. Esa emisión de orden

planeada aparece como entrega de orden planeada de 1600 unidades en la semana 15.

Recuerde que en el árbol de la estructura de producto el asiento no tiene debajo ningún

componente, por lo que no genera necesidad de otros elementos. Viendo el ensamble

del respaldo, el componente final del nivel 1, vemos que tiene un plazo de entrega de 3

semanas y que debe emitirse una orden de 400 ensambles de respaldo al principio de la

semana 16, para asegurarnos de que estén disponibles 400 unidades al principio de la

semana 19. Cada ensamble de respaldo está formado por 2 soportes de respaldo

exteriores, 1 soporte de respaldo superior y 5 soportes de respaldo medios, lo que nos da

requerimientos brutos de la semana 16 de 2(400) = 800 soportes de respaldo exteriores,

1(400) = 400 soportes de respaldo superiores y 5(400) = 2000 soportes de respaldo

medios. Estos requerimientos brutos llevan a emisiones de órdenes planeadas de 800,

400 y 2000 unidades, respectivamente, la semana 15, y aparecen como entregas de

órdenes planeadas de la semana 16.

El proceso de generar requerimientos netos para componentes a partir del programa

maestro de producción correspondiente a un producto final se conoce como explosiónde la lista de materiales. Note también que el uso de plazos de entrega para programar

hacia atrás emisiones de órdenes planeadas permite que el sistema de planeación de

requerimientos de materiales genere un programa de producción para todos los

elementos incluidos en la lista de materiales.

Cuando el saldo proyectado de un elemento no es igual a 0, como hemos supuesto en

nuestro ejemplo, los requerimientos brutos de cada uno de ellos todavía se calculan

como múltiplos de las emisiones de órdenes planeadas correspondientes a su elemento

padre, pero los requerimientos netos serán inferiores a los requerimientos brutos por la

cantidad del saldo proyectado al final del periodo anterior, tomando en consideración

cualquier entrega programada. En ese caso, las entregas de orden planeadas serán lasmismas a los requerimientos netos del elemento.

Cuando se necesiten existencias de seguridad para algunos o quizás para todos los

elementos, las entregas de las órdenes planeadas deben ser ajustadas en función de las

cantidades requeridas por existencias de seguridad. Esto es, el tamaño de la orden

planeada debe ser justo lo suficientemente grande para dejar un saldo proyectado igual a

la existencia de seguridad requerida, una vez satisfechos los requerimientos brutos.

En la tabla siguiente mostramos una parte de una explosión de la lista de materiales para

la silla de cocina, cuando existe un saldo proyectado de 50 unidades en la semana 18

para el ensamble de la base y un tamaño fijo de lote de 450 unidades.




18

La tabla de arriba muestra también que el saldo proyectado es de 100 refuerzos en la

semana 14 y que existe un requisito de una existencia de seguridad de 500 refuerzos. En

este ejemplo revisado mostramos las hojas de trabajo de planeación de requerimientos

de materiales sólo para los ensambles de la base y sus descendientes.

Vemos primero la hoja de trabajo de planeación de requerimientos de materiales para el

ensamble de la base. El saldo proyectado de 50 unidades, al principio de la semana 18,

significa que tendremos en inventario 50 ensambles de base al principio de la semana19. Por lo que solamente se necesitan 350 unidades para satisfacer los requerimientos

brutos de 400 ensambles de base de la semana 19; por lo tanto, los requerimientos netos

de la semana 19 son de 350, pero con un tamaño fijo de lote de 450 unidades, debemos

planear la emisión de una orden de 450 unidades al principio de la semana 17 y su

entrega al principio de la 19, por lo que el saldo proyectado del ensamble de la base al

final de la semana 19 será de 100.

Igual que en la tabla de las hojas de trabajo de planeación de requerimiento de

materiales, las emisiones de las órdenes planeadas en un nivel de la lista de material

genera los requerimientos brutos (utilizando el multiplicador apropiado) para el

siguiente nivel hacia abajo. Por lo tanto, tendremos requerimientos brutos de 1800 patas




19

y de 450 subensambles de refuerzo en la semana 17. Las emisiones de órdenes

planeadas de 450 para el subensamble de refuerzo en la semana 15, a su vez, generarán

requerimientos brutos de 1800 refuerzos en la semana 15.

Veamos ahora más de cerca el registro del inventario de planeación de requerimientos

de materiales de los refuerzos para ver cómo la existencia de seguridad afecta esta

situación. Los requerimientos brutos de 1800 refuerzos podrían satisfacerse utilizando elsaldo inicial proyectado de 100 refuerzos, más un lote de 1700 refuerzos, pero este

tamaño de lote haría que el nivel del inventario quede reducido a cero y, en

consecuencia, se violaría el requisito de una existencia de seguridad de 500. Por lo

tanto, debe programarse un tamaño de lote de 2200 unidades; en la semana 14 aparecen

emisiones de órdenes planeadas por 2200 unidades. Una vez recibido este lote al

principio de la semana 15, se pueden satisfacer los requerimientos brutos con una

existencia de seguridad de 500 unidades.

En esta sección hemos demostrado cómo el sistema de planeación de requerimientos de

materiales queda vinculado con los planes de producción para todas las partidas en una

lista de materiales para obtener un producto final. El valor de un sistema de planeaciónde requerimientos de materiales ahora deberá haber quedado de manifiesto. Asegura que

los materiales están disponibles cuando son necesarios para la producción, pero no

antes, por lo que se minimiza la inversión en inventarios y se suaviza el flujo de los

materiales.

PUESTA EN PRÁCTICA DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DEMATERIALES

Durante la puesta en práctica de un sistema de planeación de requerimientos de

materiales deben almacenarse y procesarse grandes cantidades de datos y registros.

Como resultado, la mayor parte de los sistemas de planeación de requerimientos de

materiales requieren de un sistema de información razonablemente complejo por

computadora. En la figura del sistema de planeación de requerimientos de materiales

podemos ver que se debe obtener información del programa maestro de producción, del

archivo de la lista de materiales y de los registros del inventario. El sistema prepara una

diversidad de informes para la producción y para las compras, y actualiza los registros

del inventario de planeación de requerimientos de materiales. En otras palabras, una

implementación exitosa de un sistema de planeación de requerimientos de materiales

dependerá de llevar registros precisos.

La falta de exactitud en los registros del programa maestro de producción, en la lista de

materiales, o en los inventarios, llevará a errores en los resultados de un sistema de

planeación de requerimientos de materiales. Las faltas de precisión en estas entradas alsistema pueden causar un desorden en la planeación de requerimientos de materiales,

debido a la naturaleza dependiente de los requerimientos de los componentes, que

pueden amplificar cualquier error en todo el sistema, Estos errores pueden dar como

resultado omisiones al pedir materiales cuando se necesiten, o la cantidad que se

necesite, puede causar paros en la producción, debido a carencias en las materias

primas, piezas o subensambles, y puede llevar a muchos otros problemas de

programación.

Por lo tanto, son esenciales datos precisos y una actualización oportuna de los registros

para un funcionamiento apropiado del sistema de planeación de requerimientos de

materiales. Se debe actualizar la lista de materiales cuando ingeniería hace alguna




20

modificación en el diseño del producto. Cuando se efectúan cambios en el programa

maestro de producción, debido a errores de pronóstico o a cambios en las órdenes de los

clientes, estas actualizaciones deben introducirse en el sistema de planeación de

requerimientos de materiales. Finalmente, a menudo se necesitan cambios en los

registros del inventario, debido a daño a las piezas, la necesidad de utilizar algunas de

ellas en pruebas de control de calidad, etc. Es innecesario insistir que cualquiermodificación en el programa maestro de producción, en la lista de materiales, o en los

registros de los inventarios, deberá incorporarse en el sistema de planeación de

requerimientos de materiales tan pronto como sea posible.

Actualización de los registros de planeación de requerimientos demateriales

Hasta ahora nos hemos preocupado sólo en utilizar la planeación de requerimientos de

materiales para desarrollar requerimientos netos, periodo por periodo, de componentes,

en respuesta al programa maestro de producción de algún producto terminado. Sin

embargo, las condiciones cambian con rapidez y el sistema de planeación de

requerimientos de materiales debe ser capaz de responder a modificaciones en pronósticos, plazos de entrega, diseño del producto, etc. Debemos ser capaces de

actualizar oportunamente los registros de planeación de requerimientos de materiales

para que se adapte a estos cambios. Esencialmente, hay dos puntos a considerar: la

frecuencia con que deben actualizarse los registros y qué registros actualizar.

Se utilizan dos procedimientos para la actualización de los registros de planeación de

requerimientos de materiales: regeneración y cambio neto. En el procedimiento deregeneración, los registros correspondientes a todos los productos se actualizan

periódicamente. Por ejemplo, pudiéramos elegir actualizar completamente todas las

semanas los registros del sistema de planeación de requerimientos de materiales,

incluyendo información actual. Entonces, extenderíamos el programa maestro de producción 1 semana hacia el futuro, actualizaríamos la lista de materiales y los

registros del inventario, para incorporar cualquier cambio y posteriormente volveríamos

a calcular totalmente los requerimientos netos.

En el procedimiento de cambios netos, el sistema de planeación de requerimientos de

materiales vuelve a calcular los requerimientos netos, siempre que los cambios lo hagan

necesario; sin embargo, sólo se actualizan los registros afectados por información nueva

o revisada. Ambos procedimientos se utilizan para actualizar los registros y ambos son

efectivos; en la práctica, el procedimiento de regeneración se utiliza más a menudo. Las

diferencias principales entre procedimientos implican la frecuencia de actualización y su

costo. Dado que se actualizan más registros a la vez, el procedimiento de regeneraciónes el más costoso, aunque, por otra parte, el procedimiento por cambios netos requiere

un procesamiento más frecuente.

Planeación de requerimientos de capacidad

La planeación de requerimientos de materiales genera un programa de producción,

sincronizado en el tiempo, para todos los elementos incluidos en la lista de materiales,

pero sin tomar en consideración limitaciones en la capacidad de producción. Las

emisiones de órdenes planeadas pudieran incluir más producción en un centro de trabajo

que lo que pudiera estar disponible en mano de obra o recursos de máquina. En estos

casos, quizás deba modificarse el programa maestro de producción, quizás tenga que

programarse una producción más temprana del elemento o deba programarse tiempo




21

extraordinario. Sin embargo, en el caso de que el sistema de planeación de

requerimientos de materiales requiera de la subutilización de un centro de trabajo crítico

durante un periodo, quizás sea necesario modificar el programa para incrementar el uso

de dicho centro.

La planeación de requerimientos de capacidad (CPR, por sus siglas en inglés) es el

proceso de determinar los recursos sincronizados en el tiempo, tanto de la mano de obracomo de máquinas, necesarios para cumplir con el programa maestro de producción. La

integración de los requerimientos de capacidad con la planeación de requerimientos de

materiales nos lleva a lo que a menudo se conoce como un sistema de planeación de

requerimientos de materiales de ciclo cerrado. El proceso de planeación de

requerimientos de materiales se ha ampliado con objeto de incluir los planes necesarios

para apoyar a la producción y proporcionar recursos. Además, en algunas empresas, la

planeación de requerimientos de materiales tiene la capacidad de ofrecer análisis "qué

pasaría si" de operaciones en todo el ámbito de la empresa. Esta visión global de la

empresa acerca de la planeación de requerimientos de materiales se conoce como

planeación de recursos de manufactura (Planeación de requerimientos demateriales II).

NOTAS Y COMENTARIOS

1. Los sistemas de inventario se pueden diseñar para determinar lo que se puede

producir con una capacidad dada o bien, para determinar qué es lo que se debe

producir para cumplir con un programa maestro de producción preestablecido. Un

sistema de planeación de requerimientos de materiales está diseñado en función de

este último requisito.

2. El primer sistema continuo de planeación de requerimientos de cambios netos de

material se diseñó e instaló en 1961 por J. I. Case Tractor Company, bajo la

dirección de Joseph Orlicky. El sistema de cómputo utilizado fue una IBM 305RAMAC, con 15 millones de caracteres de capacidad de archivo en disco. El

desarrollo del software de computadora para este sistema tomó 10 meses de un

equipo de programadores y el esfuerzo de programación requirió aproximadamente

6 años-persona.

JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) es una filosofía de administración de las

operaciones que se enfoca a la eliminación del desperdicio. El procedimiento JIT

persigue un inventario cero, un tiempo no productivo de empleados cero, cero defectos,

etc. Aquí damos un breve panorama de algunas de las metas objetivo de JIT, haciendo

énfasis en su impacto sobre los inventarios.

Los inventarios se pueden considerar como un desperdicio costoso, ya que representan

recursos ociosos y generan un costo de posesión. De manera ideal, en un sistema de

manufactura no se necesitarían inventarios. Cada una de las piezas debería estar

disponible en el momento y en el sitio preciso; esto es, "justo a tiempo" para su uso.

Esto significaría costo de posesión de inventarios cero y lotes pequeños de producción.

Recuerde, sin embargo, que el tamaño óptimo del lote de producción representa un

término medio entre el costo de puesta en marcha y el costo de posesión de los

inventarios. Costos más elevados de puesta en marcha llevan a lote de tamaño más

grande y a inventarios más elevados, por lo que los sistemas JIT intentan reducir los

tiempos y el costo de puesta en marcha, de manera que el tamaño de los lotes de




22

producción puedan ser menores y las corridas de producción más frecuentes. Una meta

de JIT es una producción continua, a la velocidad justa en que el producto, es decir la

pieza, se esté utilizando (es decir, vendiendo o utilizando más adelante en la

producción).

En un sistema JIT, una pieza defectuosa puede detener la producción. Dado que no hay

inventario disponible, los trabajadores no pueden descartar una pieza defectuosa yutilizar otra, por lo que los sistemas justo a tiempo automáticamente enfocan la atención

de los trabajadores a la minimización de defectos y, cuando se encuentre uno, a

corregirlo de inmediato. Cada uno de los trabajadores debe estar extremadamente atento

a la calidad del producto que se está produciendo y a la forma de corregir defectos.

Una de las consecuencias de un sistema JIT es un proceso de manufactura integrado.

Con inventarios nulos o pequeños, que den un colchón entre estaciones sucesivas de tra-

bajo, el proceso de producción debe integrarse. Un procedimiento común para

conseguirla es el sistema de producción con base en jalar. Con éste, en una estación de

trabajo no se fabrican elementos corriente arriba hasta que sean necesarios en la

estación de trabajo corriente abajo que los utiliza. No se hace ninguna manufacturasimplemente con la finalidad de mantener ocupados a los trabajadores. En un sistema

con base en empujar, una estación de trabajo produciría piezas de acuerdo con su propio

programa y cuando hubiera terminado los "empujaría" hacia la siguiente estación,

acumulando inventarios en el sistema.

La puesta en práctica del sistema JIT ha llevado a ciclos de tiempo más cortos y a re-

ducciones en costos del inventario, costos de mano de obra, de requerimiento de espacio

y de materiales. La consecución de estas mejorías requiere de un sistema de producción

muy integrado y de la participación entusiasta tanto de trabajadores manuales como de

empleados de oficina. Los procedimientos JIT también se están aplicando con éxito en

la industria de servicio. El Método Cuantitativo en Acción: Los trabajadores médicos para la comunidad de Ecuador utiliza JIT y describe cómo los principios JIT han

mejorado el sistema de aportación de cuidados médicos en Ecuador.

RESUMEN

Iniciamos este capítulo con un análisis de las diferencias existentes en la administración

de sistemas de inventarios de demanda independiente y dependiente. Los sistemas de

demanda dependiente son comunes en la manufactura de bienes; la clave es que en

cuanto se conoce la demanda de un producto final, también se conoce la demanda de

cada uno de sus componentes. Observamos que los modelos de inventario del capítulo

13 resultaban inapropiados para la administración de inventarios de fabricación. La

planeación de requerimientos de materiales es el procedimiento que se utiliza en muchasempresas para la administración de inventarios de fabricación.

El objetivo de la planeación de requerimientos de materiales es tener disponibles los

componentes correctos en el momento adecuado para minimizar los costos de posesión

de los inventarios y asegurar un flujo continuo de materiales. Las tres entradas clave al

sistema de planeación de requerimientos de materiales son el programa maestro de

producción (MPS), la lista de materiales (BOM) y los registros del inventario. El MPS

muestra el programa de producción para productos finales, la lista de materiales muestra

la estructura del producto final, y los registros de inventarios contienen información

sobre cuántas unidades de cada una de las piezas existe en inventario al principio del

periodo de planeación. El sistema de planeación de requerimientos de materiales toma




23

en consideración los plazos de entrega de cada una de las piezas, los tamaños de los

lotes, los componentes y desarrolla un programa de producción sincronizado en el

tiempo para cada uno de los elementos de la lista de materiales. Notamos que, en la

práctica, se utilizan dos procedimientos para actualizar la planeación de requerimientos

de materiales: el método de regeneración y el de cambio neto.

Las emisiones de órdenes planeadas, que es un resultado del sistema de planeación derequerimientos de materiales, pueden utilizarse para calcular la capacidad de la mano de

obra y de máquina requerida para ponerlo en práctica. En este sentido, la planeación de

requerimientos de materiales facilita la planeación de requerimientos de capacidad. Si

no hay suficiente capacidad disponible para poner en práctica la planeación de

requerimientos de materiales, la administración debe encontrar formas ya sea de ampliar

la capacidad o de modificar el programa.

Con un creciente énfasis en la reducción de costos y de conseguir productividad, es de

esperarse un uso continuo de modelos cuantitativos para decisiones óptimas de

inventarios, así como el desarrollo de nuevos métodos de administración de los

inventarios. Un desarrollo que ha evolucionado a partir del procedimiento japonés de laadministración de materiales y su control es justo a tiempo, que se basa en la meta de

producir o de entregar piezas y materiales sólo cuándo y dónde se requieran. El

procedimiento J1T da como resultado una menor inversión en inventarios, reduce el

desperdicio, consigue una calidad más elevada y, en general, mejora la productividad.

Aunque un análisis completo de JIT queda fuera del alcance de esta asignatura.

GLOSARIO

Inventarios de fabricación Están formados por las materias primas, partes y

subensambles que conforman un producto o un bien terminado.

Planeación de requerimientos de material (MRP, por sus siglas en inglés) Técnicautilizada para traducir un conjunto de requerimientos, periodo por periodo, de productos

terminados (elementos finales), en un conjunto de requerimientos, periodo por periodo,

de materias primas, partes o subensambles que conforman los productos terminados.

Demanda dependiente Demanda de un componente que depende de la demanda del

producto en el cual se utiliza.

Horizonte de planeación Número de periodos en el futuro para el cual se desarrollan

planes.

Programa maestro de producción (MPS por sus siglas en inglés) Programa que

muestra cuántas unidades se van a producir del producto terminado por cada uno de los

periodos en el horizonte de planeación.

Lista de materiales (BOM, por sus siglas en inglés) Una lista estructurada de partes

que muestra la relación jerárquica entre un elemento final y sus diversos componentes;

la lista de materiales muestra cómo el producto terminado está elaborado a partir de

cada uno de sus componentes.

Árbol de la estructura del producto Una representación gráfica de la lista de

materiales.

Registro de inventario Registro que contiene información sobre la disponibilidad de

cada elemento de la lista de materiales.

Requerimientos netos La cantidad que debe ser pedida o producida en un periodo; los




24

requerimientos netos toman en consideración el saldo proyectado y cualquier recepción

programada.

Requerimientos brutos El número total de unidades de un elemento necesarios en un

periodo, a exclusión de cualquier saldo proyectado o recepción programada.

Saldo proyectado Cantidad de inventario disponible al final de un periodo, que podráser utilizado para satisfacer requerimientos brutos de periodos futuros.

Recepción programada Elementos pedidos u ordenados anteriormente al horizonte

actual de planeación. Las recepciones programadas se suponen disponibles al principio

del pedido en el cual llegan.

Emisión de pedido planeado Pedido colocado durante el horizonte actual de

planeación. Las emisiones de pedidos planeados se suponen colocadas al principio del

pedido.

Recepción de pedido planeado Elemento que se espera recibir en algún periodo en el

futuro como resultado de emisiones de pedidos planeados. Las recepciones de pedidos

planeados se suponen llegan al principio del periodo.

Tamaño de lote Número de unidades en un pedido. Si el elemento se va a

manufacturar, se trata del tamaño del lote de producción; si el elemento se va a adquirir,

es la cantidad de pedido.

Regla del tamaño de pedido fijo Una regla que dice que el tamaño del pedido debe ser

el mismo cada vez que se coloca un pedido.

Regla de lote por lote Una regla para calcular el tamaño de los lotes. El tamaño del lote

variará de pedido a pedido; se selecciona justo lo suficientemente grande para satisfacer

los requerimientos netos, tomando en consideración el tiempo de entrega, y cualquier

existencia de seguridad requerida.Explosión de lista de materiales Proceso de traducir los requerimientos de elementos

finales en requerimientos de sus componentes.

Procedimientos de regeneración Procedimiento para actualizar el plan de

requerimientos de materiales a intervalos de tiempo fijos. Todos los registros se

actualizan simultáneamente.

Procedimiento de cambio neto Un procedimiento para actualizar el plan de

requerimientos de materiales siempre que los cambios lo hagan necesario. Solamente se

actualizan aquellos registros afectados por los cambios.

Planeación de requerimientos de capacidad Proceso de determinación de recursos por mano de obra necesaria y máquinas necesarias a tiempo para cumplir con el

programa maestro de producción.

Planeación de recursos de manufactura (MRP II) Una vista más amplia de MRP que

abarca operaciones a nivel de toda la empresa.

Justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) Un método de administración de

operaciones que se enfoca en minimizar el desperdicio. Sus objetivos incluyen cero

inventario y cero defectos.

Inventarios Demanda Dependiente MRP

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