Investigación e Innovación Tecnológica (Taller de Emprendimiento)

8/11/2019 Investigación e Innovación Tecnológica (Taller de Emprendimiento)

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Taller deEmprendimiento



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CARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALES CIBERTECCIBERTECCIBERTECCIBERTEC



E M PR E SA R I A DO 3

CIBERTECCIBERTECCIBERTECCIBERTEC CARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALES

Í NDICE

Presentación

Red de Contenidos

Unidad de aprendizaje 1

5

6

SEMANA 1 : El emprendimiento como capacidad de desarrollo

personal y profesional

7

SEMANA 2 : Habilidades de los emprendedores: Liderazgo 17

SEMANA 3 : Habilidades de los emprendedores: Trabajo en

equipo

32


SEMANA 4 : La idea de negocio 39


SEMANA 5 : El mercado I 55

SEMANA 6 : El mercado II 69


SEMANA 8 : Las operaciones I 79

SEMANA 9 : Las operaciones II 87


SEMANA 10 : La organización 95

SEMANA 11 : Recursos humanos 105


SEMANA 12 - 13 : Aspectos jurídicos legales 111


SEMANA 14 : Evaluación económica 119

SEMANA 15 : Evaluación financiera 131

Bibliografía



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PRESENTACIÓN

Empresariado pertenece a la línea formativa y se dicta en las carreras de laEscuela de Gestión y Negocios. El taller integra un conjunto de disciplinas de laAdministración como Marketing, Contabilidad, Recursos humanos y Finanzaspara la puesta en marcha de nuevo negocio a través de la elaboración de unPlan de Negocios.

El manual para el taller ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades deaprendizaje, las que se desarrollarán durante semanas determinadas. En cadauna de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tematratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debedesarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará preguntas pordesarrollar que serán partes del Plan de negocio que realizará cada equipo dealumnos.

El curso es eminentemente práctico: consiste en un taller de plan de negocios.

En primer lugar, se inicia con el reconocimiento de las características propias delemprendedor y trata de desarrollar vivencialmente algunas habilidadesnecesarias. Continúa con una secuencia detallada del Plan de negocios,comenzando por que los alumnos determinen su idea de negocio, luego, unanálisis del mercado, fijación de estrategias de competencias, determinación dela operación del producto, determinación de los recursos humanos, así como laformalización legal del negocio para convertirse en empresa y, finalmente, laevaluación económica - financiera para determinar su viabilidad.



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RED DE CONTENIDOS

EMPRESARIADO

Elemprendimientocomo capacidad

de desarrollopersonal yrofesional

La idea deNegocio

LasOperacionesEl Mercado

LaOrganización

y RecursosHumanos

AspectosJurídicosLegales

Evaluacióneconómicafinanciera





EL EMPRENDIMIENTO COMO CAPACIDAD DEDESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, los alumnos, trabajando individual y grupalmente, reconoceránlos fundamentos del emprendimiento, del espíritu emprendedor y del desarrollo demodelos de creatividad e innovación que provocan impacto en las organizaciones.

TEMARIO

1. EL EMPRENDIMIENTO

1.1. Iniciativa y emprendimiento1.2. Características del emprendedor1.3. Ejemplos de emprendedores1.4. Emprendimiento como actitud de vida1.5. Creatividad e innovación en la empresa

ACTIVIDADES PROPUESTAS

• Los alumnos leen y discuten los casos de éxito de emprendedores.• Reconocen en si mismo qué características tienen los emprendedores que

coinciden con las suyas.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

SEMANA

1



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1. EL EMPRENDIMIENTO

Actualmente, el emprendedor y sus proyectos empresariales son un temarecurrente que ha tomado gran relevancia en los diversos medios. Incluso, elPerú ha sido nombrado como el país más emprendedor del mundo en los años

2004 y 2006, por un estudio publicado por la Global Entrepreneurship Monitor(GEM); entonces, es un tema bastante serio e importante, y apoyado por laeconomía libre de mercado en la cual nos desenvolvemos y que está en actualcrecimiento. Ello impulsa a enfocar los esfuerzo en lo que da éxito en losnegocios, que son los recursos internos de la persona.

1.1 Iniciativa y Emprendimiento

Comenzaremos con la siguiente pregunta, ¿qué es un emprendedor?

Los estudios realizados durante varios años se consolidan en ladefinición señalada por Kilby (1971), quien refiere que el emprendedor es un

individuo que toma decisiones racionales, que asume riesgos y provee degestión a su empresa. Lo que busca el emprendedor es una sola cosa, unsolo objetivo: hacer realidad sus sueños.

Entonces la iniciativa y emprendimiento es la capacidad de llevaradelante desafíos que satisfagan necesidades en forma eficiente; es enfrentarflexiblemente situaciones nuevas, presentando recursos, ideas y métodosinnovadores, y concretándolos en acciones tendientes. La iniciativa se refierea poder desempeñarse en medios cambiantes, ya sea adaptándose y/oproponiendo cambios necesarios para elaborar productos o servicios deacuerdo con los requerimientos del mercado.

Buscar soluciones diversas, innovando, es tarea de todos los días.Empezar nuevas actividades, hacer las cosas por uno mismo, asumirresponsabilidades, organizar recursos, vencer obstáculos, perseverar sontodos esfuerzos que requieren de nuestra mejor disposición. De lo contrario,se imponen las limitaciones y hacen que los mejores propósitos no logrenproducir resultados.

Cuando uno se enfrenta a la necesidad de buscar trabajo o comenzaruna actividad productiva por cuenta propia, sabe que inicia un proceso queestará cargado de dificultades. Ciertamente, ayuda a disminuir la angustia,verlo como un desafío que se irá abordando paso a paso sobre la base de

una planificación personal, previendo las dificultades y diseñando planes deacción para solucionarlas.

Preguntas como qué puedo hacer, qué tan competente soy parahacerlo, dónde obtengo información, con qué recursos cuento paraemprender una determinada acción, cuánto me conozco a mí mismo, cuántafrustración soy capaz de tolerar, cuánto sacrificio personal estoy dispuesto arealizar, sólo encuentran buenas respuestas cuando se ha forjado un espírituemprendedor. Un buen nivel de iniciativa otorga la capacidad de ponersemetas, de hacer tareas desde una autodisciplina, de alinear recursoscolaborativos, de organizar acciones en sintonía con la meta que uno se hapropuesto y tener la persistencia requerida para sortear dificultades, una y

otra vez, hasta obtener resultados deseables.





1.2 Características del Emprendedor

Un individuo empieza a jugar el juego de los negocios cuando asumeriesgos. Esta persona tiene que decidir si ingresa a este tipo de juego y sitiene el firme deseo de ganarlo. Por otro lado, también debe asumir laposibilidad de perder y sus respectivas consecuencias. Esa tolerancia ante lapreocupación de perder lo invertido (dinero, tiempo y esfuerzo), es lo que leadjudica a esta persona la principal característica del emprendedor.

Entonces, ¿cuánto riesgo debe asumir un emprendedor? Eso depende decada persona, de su disposición para asumir riesgos visualizando comoposibilidad el ganar o perder. Cada individuo según sus características defineesa particularidad.

El que provee gestión tiene que introducirse e involucrarse en el negocioque va a realizar y poseer características directivas para tomar decisiones al

respecto.Es decir que, ¿alguien que no sabe de gestión, ni de administración no

puede ser emprendedor? Aún sin contar con esa formación se puede seremprendedor porque no es necesario tener conocimientos especializadossino básicos; por eso es recomendable que, mientras se procesa la idea delnuevo proyecto a llevar a cabo, el emprendedor se capacite mediante algunosestudios básicos en administración o gestión de negocios. Esto le brindará loscimientos necesarios para organizar y crecer con menores dificultades y enmenor tiempo, sin tener que recurrir al ensayo y error para desarrollarse.

Otro aspecto fundamental en el emprendedor son sus habilidades

personales. El emprendedor debe tener iniciativa y ser innovador. Todoproyecto se inicia con el primer paso que, al estar dirigido por una ideainnovadora y creativa en cuanto al tipo y forma del negocio, enrumbaráexitosamente la puesta en marcha.

El emprendedor focaliza su energía y ambición hacia algo. Su deseo desuperación lo impulsa a trascender los obstáculos de modo autónomo eindependiente. Establece sus propios planes y es responsable delcumplimiento de los mismos. Sus planes y objetivos los va consiguiendopoco a poco, ordenadamente y sin premura, siendo él su propio jefe.

Al ser un cazador de oportunidades, huele y palpa oportunidades; ve

aquellas que otros no logran ver de modo optimista. Para ello, debe tenerconfianza en sí mismo, valorarse y ser tenaz en todo este proceso.

Los obstáculos pueden llegar a ser el pan de cada día, pero a unemprendedor eso no lo amilana; se enfoca en las alternativas a desarrollar eintenta todo lo que está a su alcance.



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Proceso de emprender un negocio vs. las habilidades necesarias

Proceso Habilidades1.- Idea de Negocio Tener iniciativa, Innovador, tener creatividad,

tener ambición y deseo de independencia2.- Plan de Negocio Cazador de Oportunidades, creativo, habilidades

profesionales: administrativas (básicas) y dedirecciónEnergía, independencia y responsabilidad

3.- Comenzar a hacerlo ASUMIR RIESGOS, necesidad de logro,autonomía, autoconfianza y tenacidad

Fuente: Revista Perfil (2007)

1.3 Ejemplos de Emprendedores 1

¿Cómo empezaron ellos? ¿Son personas como nosotros? Estos sonalgunos ejemplos de emprendedores que lograron convertir sus sueños ennegocios reales y rentables.

1.3.1 EDITORIAL “LOS LIBROS MÁS PEQUEÑOS DEL MUNDO”

Imagínese un libro del tamaño del dedo meñique. Piense en ElQuijote, en dos tomos del diminuto tamaño de 5 x 6cm, aún más, tengala certeza que existen libros --claro, no de adorno-- del tamaño de la uñade su dedo meñique con poemas para el ser amado (100% legibles).Ahora, recuerde este nombre: Alberto Briceño Polo, creador desde hace

37 años, de los libros más pequeños en el mundo, aunque de ilustrecontenido.

Aquella aventura que se inició a los ochos años por el mundo de lalectura no se ha interrumpido ni un solo instante, ni siquiera cuandollegó a Lima para estudiar Ingeniería Industrial en la UNI. Mientrasestudiaba, recopilaba frases que le quedaban impregnadas en lamemoria. Así junto cien frases en pequeños papelitos, los cuales uniómediante una grapa y lo mostró ante sus conocidos. Era un éxito en elPerú de 1970.

Dejó la carrera de Ingeniería Industrial, pues tenía una familiapor quien cuidar, además lo admite: las ingenierías no eran para él. Paraese entonces, contaba con un mimeógrafo, el cual facilitaba la impresiónde los libros miniatura. Su única producción se limitaba a “Palabras queguían”, una colección de frases celebres ampliadas de aquella primitivaserie de hojas engrapadas. En aquellos años, su esposa empezó acolaborar en toda la producción de los libritos: cortar, pegar, empastar.Alberto los vendía en las universidades y donde buenamente pudieraser admirado su producto.

En San Juan de Lurigancho, el distrito más poblado del país, el

ambiente es agradable en el Jirón Los Pelitres. Allí está localizado ellocal principal de la editora “Los libros más pequeños del mundo, unedificio de cuatro pisos, desde donde se exporta las diminutas



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colecciones de libros hacia 24 países del mundo. Inglés, español,portugués son los idiomas en los cuales uno puede leer perfectamentecolecciones como: Pensamiento de Fidel Castro, Perú Turístico, LaBiblia y hasta un Diccionario de Marketing. Claro, las obras literarias ylos pensamientos celebres tienen un lugar especial entre las 300publicaciones de la editorial.

La hija de Alberto Briceño, quien se encarga de laadministración, mira con buenos ojos el mercado asiático, dice que parael 2010 debe llegar al mercado japonés. Ahora Europa es el mercadoque buscan abarcar con total énfasis. Para ello, Alberto Briceño y suesposa estuvieron presentes en la Feria del Libro de Liber, España.Asimismo para el 2008 está confirmada su presencia en Frankfurt,Alemania. De a pocos los libros están conquistando el mundo por suoriginalidad e impecable presentación, aunque no por ello se descuide elcontenido. Todos los libros son editados con sumo cuidado y laselección del contenido es la etapa donde más se batalla.

Claves

Alberto Briceño lo recuerda muy bien. Era 1980 y decidió que suslibros estaban listos para dar el gran salto fuera de nuestras fronteras,así que eligió Ecuador como primer destino. Llevó consigo 400 libros deltamaño de un dedo. Su estadía la había pronosticado en alrededor deun mes. De pronto cuando estuvo en Guayaquil, sus libros literalmentedesaparecieron en cuestión de cuatro horas. No lo podía creer. Si enPerú vendía alrededor de tres por día, vender 400 en unas horas eraalgo inimaginable. Al ver esto se dijo a si mismo:”que si durante ese mesque había pronosticado estar en Ecuador no me iba bien, me dedicaba a

otra cosa. Felizmente que todo salió bien, luego fui a Chile y el éxitocontinuo”.

Si Briceño tendría que darle un consejo al emprendedor peruanosería: Exportar, salir al extranjero y presentar nuestro producto unomismo, sin intermediarios”

Ahora Briceño sostiene la primera edición de “Palabras queguían”, el libro que ha recorrido gran parte del mundo, un conjunto depensamientos que ha ido variando al paso de las lecturas, que haevolucionado en su presentación, contagiando la curiosidad de unalectura en el menor tiempo posible.

Si aún sigue pensando que un libro del tamaño de una uña es unmero adorno, compruébelo por usted mismo. Leer está al alcance de lasmanos o, mejor dicho, la lectura cabe en unas manos.

1.3.2 INDECO

La filosofía empresarial de INDECO, basada en la excelencia delservicio al cliente, sigue siendo para esta empresa el mejor impulsohacia la ruta del crecimiento sostenido.

Cobre, Oro rojo, capaz de disipar la oscuridad, cuando lleva en

sus entrañas un golpe de energía que se convierte en luz eléctrica en unhogar. Éste es el negocio de Indeco, que fabrica el 56% de los cables de



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cobre para la infraestructura eléctrica y de telecomunicaciones, ademásde la construcción civil en los sectores minero y petrolero que demandaPerú.

No obstante, los 53 años de vida no han sido sencillos para estaempresa limeña que fue fundada por los ingenieros Jorge CánepaCampodónico y Alejandro Tabini Fernández Dávila. Hoy, la tecnología leha facilitado la producción, pero le complicó el mercado, especialmentepor la aparición del contrabando de cables.

De hecho, la internación ilegal de cables tiene contra las cuerdasa Ceper (Conductores Eléctricos Peruanos), la mayor competidora deIndeco. Una de las razones que le permitieron a Indeco correr unasuerte distinta y transformarse en una de las pymes de mayorcrecimiento, según el ranking de AméricaEconomía, fue su posibilidadde encontrar un socio. En 1994, el Grupo Madeco, la mayor firmachilena en la manufactura de productos del cobre, adquirió el 93% de las

acciones, lo que permitió capitalizarse en los momentos máscomplicados.

Hoy Indeco tiene una apuesta por la calidad, clave para quedarse con lacrema del negocio. "En este negocio, calidad y precio son atributosfundamentales", dice Mile Cacic, gerente general de Luz del Sur, una delas dos empresas más grandes de distribución eléctrica en el Perú ycliente de Indeco. "Para dar un servicio de calidad, son necesariosinsumos de calidad. Sin esto, se degenera el servicio". Para asegurar lacalidad, Juan Enrique Rivera de la Barra, gerente general de Indeco, hapuesto como objetivo central lograr la excelencia. Para ello ha apostadoa todos los certificados productivos que se le cruzaban por el frente,

como el ISO 9002 en 1998 e ISO 9001 en el 2000.

Hoy los analistas observan con buenos ojos que la empresacuente con dos plantas, una de cables y la otra de sulfatos. En ellas, suuso de capacidad instalada se sitúa en alrededor del 85% en promedio ymantiene un continuo plan de reinversión que busca la mejora de suslíneas de producción. Así, se han invertido entre los años 2002 y 2005alrededor de US$ 1 600 millones. Definitivamente, una empresa a tomaren cuenta.

1.3.3 YOL FASHION

Víctor Contreras dejó el Ejército y hoy tiene 23 tiendas de ropapara jovencitas en Gamarra.

No hay mal que por bien no venga, es el dicho que mejor seaplica a la vida de Víctor Contreras. En 1989, cuando era técnico detercera en el Ejército y piloteaba helicópteros, ganó una beca paraespecializarse en Rusia. Pero el día que la resolución salió en "ElPeruano", firmada por el presidente y el comandante general, se enteróde que otro había sido beneficiado en su lugar. No soportó la injusticia ypidió ser dado de baja.

Hoy, 18 años después, Contreras es un empresario textil, dueñode una fábrica con 1.000 trabajadores y de una marca de ropa para



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mujeres jóvenes: Yol Fashion. Pero Contreras no entró en el negocio delas confecciones por casualidad, pues desde que pertenecía al Ejércitohabía demostrado habilidad como vendedor. "Iba al Mercado Central,compraba ropa al por mayor y luego la ofrecía a mis compañeros detrabajo", recuerda.

Sin tener un taller ni máquinas, Contreras comenzó en laconfección de camisetas para mujer. Tomaba los servicios de otrostalleres. Su primera inversión fue de S/.1.000 con los que encargó hacer100 polos. Luego un sobrino, a quién entrenó en las ventas, fue elencargado de colocar la mercadería a crédito y consignación en PolvosAzules, Polvos Rosados, Magdalena y Jesús María. Sus clientes erantanto dueños de puestos como ambulantes en los alrededores.

Para finales de 1993 su producción de temporada era de 2.000polos y la marca Yol, nombre de su segunda hija que le pareció el másatractivo comercialmente, se consolidaba. "Ese mismo año noté que mi

ganancia podía ser mayor si confeccionaba en un taller propio", dice. Sutrabajo fue apreciado por la distribuidora Agunsa, que en 1994 le dio uncrédito de US$5.000 para comprar sus primeras seis máquinas de coserindustriales. Con ellas Creaciones Yol incorporó minifaldas y pantalonesa su línea de productos y alcanzó las 10.000 prendas mensuales.

Pero una red de clientes grande también tenía su ladoproblemático. "Había gente que no pagaba y eso me perjudicabamucho". Contreras no se dio por vencido ante esta situación. Por elcontrario, considera que esta etapa lo preparó mejor para lo quevendría. En 1998 amplió su planta a 70 máquinas y en el 2000, ante lapersistencia de los problemas con la venta mayorista, abrió su primera

tienda en el emporio de Gamarra para vender directamente al público.Terminó ese año con cinco tiendas --hoy tiene 23-- y empezó aconfeccionar jeans.

En el campo de batalla, Contreras aplicó todas sus habilidades yformación de estratega. El resultado de esta disciplinada conducción esCorporación Yol, con dos fábricas de 150 máquinas cada una, 44 puntosde venta en el Perú y una producción de 10.000 prendas diarias.

1.4 Emprendimiento como actitud de vida

Como hemos visto líneas arriba, el riesgo es una característicafundamental del acto de emprender. Para ellos, el emprendedor es un"tomador de riesgos" que pondera los beneficios y asume los peligros queson inherentes a su consecución (Baty, 1990). Por su parte, Halloran (1992)señala que los emprendedores son individuos dispuestos a tomar el riesgo ya asumir sus propias ganancias y pérdidas.

De la misma manera, Gray y Cyr (1994) establecen que emprendedores sinónimo de empresario. Pero, sobre todo, es "alguien que organiza,controla y asume riesgos en un negocio ante su deseo de enfrentar desafíos,la oportunidad de alcanzar logros y el impulso de cumplir necesidades

personales, emocionales y psicológicas". Por otro lado, Hiam y Olander(1996) definen al emprendedor como un individuo que "inicia, administra y



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asume los riesgos y recompensas de un nuevo negocio", mientras queLonge-necker, Moore y Petty (1994) lo definen como una persona con "aptitudpara innovar y disposición para asumir el riesgo".

Stacey (1980) agrega otro elemento interesante en el perfil delemprendedor, relacionado con la aceptación del riesgo: la capacidad paraaprender de los errores o fracasos. Señala que el emprendedor es unapersona capaz de levantarse de sus caídas, con una nueva perspectiva delas cosas y un aprendizaje que le permitirá mejorar su desempeño (conperseverancia para el logro de sus metas y objetivos).

1.5 Creatividad e innovación en la empresa

La palabra creatividad se deriva del latín creare, que significa "crearalgo nuevo", es decir, hacer algo que no había, ya sea un invento o una obrade arte. Incluso, este término puede aplicarse a la introducción de un cambio

en algo ya existente, una modificación que le añada particularidades que notenía o que mejore sus características de funcionamiento o eficiencia.

Entonces, la creatividad puede ser definida como un proceso mentalque consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente, únicoy original. Es, pues, un estilo de actuar y de pensar que tiene nuestro cerebropara procesar la información y manifestarse mediante la producción desituaciones, ideas u objetivos innovadores que puedan, de alguna manera,trascender o transformar la realidad presente del individuo (López y Recio,1998; Liberal, 1998).

Así pues, se podría entender la creatividad de acuerdo con la

siguiente secuencia: ver un problema, tener una idea, hacer algo con ella,analizar los resultados y aplicar posibles mejoras. Es decir, realizar cosasdiferentes en distintas situaciones con la mente abierta al potencial delentorno, tratando de no perder de vista u olvidar lo evidente.

Por lo tanto, la creatividad no tiene una definición única, ya quepuede ser interpretada de acuerdo con el contexto en que se aplique; sinembargo, para entender mejor el concepto, he aquí algunas definicionesasociadas

Creación. El hecho de dar existencia a algo absolutamente nuevoy diferente.

Genio. Del latín genios (de generare = engendrar). Capacidad degenerar nuevas ideas o formas de ver las cosas.

Ingenio. Asociación inusual de ideas, presentada generalmenteen el lenguaje hablado, que produce sorpresa por su naturalezadiferente. Apreciación de una situación compleja, en forma nuevao no tradicional.

Intuición. Indica la capacidad de "mirar adentro" de las cosas paraencontrar su significado o interpretación.

Invención. Palabra latina que se usa al encontrar o descubrir algo.La palabra griega correspondiente es heurística.

Innovación. La aportación de algo nuevo. La innovación sedistingue de la creatividad en que la primera implica cosas osituaciones diversas, pero no necesariamente mejores. Segúnalgunos autores, la diferencia entre creatividad e innovación es



EMPRESARIADO 15


que la primera es abstracta, meramente conceptual, y se quedaen el terreno de las ideas, en tanto que la segunda es concreta ypráctica (aplicada).

Otra forma de diferenciar estos términos es significar la creatividadcomo el acto de creación de algo nuevo y diferente, y a la innovación comola mejora de algo que ya existía.

Al observar el párrafo anterior y asociarlo con el acto de emprender,se encuentra claramente que el emprendedor tiene que usar la creatividadpara dar origen al producto o servicio en el que basará el desarrollo de suempresa, así como para hacerla crecer y perdurar.

Sucede, frecuentemente, que algunas personas piensan que no soncreativas, ya que asocian el término con obras de arte o descubrimientostecnológicos. Sin embargo, no consideran que los seres humanos "crean"todos los días en pequeñas cosas; por ejemplo, al preparar un reporte en el

trabajo, buscar una nueva forma de presentar un proyecto o, simplemente, alelegir y adaptar algún método que permita hacer más eficientes los procesoslaborales cotidianos.

Desde esta perspectiva, se puede afirmar que todas las personastienen la facultad de crear ideas u objetos nuevos y socialmente valiosos,cada vez que transforman ideas e imágenes mentales en hechos concretos.Así pues, la creatividad es "...parte de la actividad mental que ocurre cuandohay una interacción entre los pensamientos de los seres humanos y sucontexto sociocultural". De esta forma práctica, la creatividad es la habilidadpara adaptar a cualquier situación lo que se tenga disponible (recursos), conel fin de alcanzar objetivos. Desde el punto de vista empresarial, una

compañía es creativa cuando sus empleados realizan algo nuevo ypotencialmente práctico sin necesidad de que se les muestre o enseñe deforma directa.



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Para recordar

El emprendedor tiene las siguientes características básicas: asume riesgos,confianza en si mismo y ve oportunidades donde otros no.

La creatividad es el acto de creación de algo nuevo y diferente, y la innovación esconsiderada como la mejora radical de algo que ya existía.

Bibliografía

GEM (Global Entrepreneurship Monitor a través del Instituto Argentino de AltosEstudios Empresariales (IAE), Argentina, 2007

Kilby, P. (1971) «Hunting the Heffalump» el espíritu empresarial y el DesarrolloEconómico, New. York, prensa libre, cap. 1, p. 1-40.

Baty, Gordon (1990), El espíritu empresarial de los años noventa, Ed. Prentice Hall,EE.UU.,

Halloran, James (1992), La guía del empresario para iniciar un negocio exitoso, 2 ªEdición, Ed. McGraw-Hill, EE.UU., pp. 3-34.

Gray, D. y D. Cyr (1994), Como evaluar su potencial Emprendedor, Ed. Vergara,España, pp. 15-118.

Hiam Alexander y Karen Olander (1991), Guía del emprendedor, Ed.Prentice may, México, pp. 23-45, 338.

Justine Longenecker, Carlos Moore y William Petty (1934), Gestión Pequeñas yMedianas Empresas, 9 ª Edición, EE.UU., pp. 2-28.

Stacey Nicholas (1980), La sociología del empresario , Ed. McMaster University,Canadá.

Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientespáginas.

(1) http://www.emprendedoresperu.com/ Portal EmprendedoresPeruPatrocinado por el Instituto Emprendedores & Desarrollo

http://www.preparado.cl/descargas/iniciativa_y_emprendimiento/Fundación Chile - Programa Competencias Laborales



EMPRESARIADO 17


HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES ILOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE


TEMARIO

2. HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES

2.1 Líder vs. Liderazgo2.2 Características de un líder2.3 Tipos de líderes2.4 Ejemplos de líderes


• Los alumnos realizan dinámicas vivénciales de Liderazgo.• Los alumnos leen y discuten las biografías de Líderes destacados.• Los alumnos ven videos sobre las biografías de grandes líderes de negocios.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

SEMANA

2



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2. HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES

Una de las principales habilidades que debe tener un emprendedor en la puestaen marcha de su idea de negocio es el ejercicio del Liderazgo con su equipo detrabajo.

2.1 Líder Vs. Liderazgo

Líder es la persona, liderazgo es la acción. Eres un líder, si ejerces elliderazgo.

2.1.1 LíderLíder es alguien que puede influir en otros y que posee

autoridad gerencial.

2.1.2 Liderazgo

Probablemente, hoy no haya un tema tan importante para eléxito en los negocios, así como el liderazgo. Es un concepto que sigueevolucionando a medida que cambian las necesidades de lasorganizaciones. Entre las ideas y la literatura referentes a él,sobresalen tres aspectos: personas, influencia y metas. El liderazgo seda entre personas, utiliza la influencia y sirve para alcanzar metas.

La influencia significa que la relación entre los individuos no espasiva. Se define aquí como la capacidad de influir en la gente paracumplir metas. Esta definición incluye la idea de que los líderes tratancon otras personas en la consecuencia de las metas.

El liderazgo es reciproco, pues se realiza entre personas. Esuna actividad con personas, muy distinta del trabajo administrativo demanejar documentos o de la solución de problemas. Es dinámico eincluye el uso del poder.

2.2 Características de un Líder

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:

2.2.1 Físicas

Energía Fuerza física

2.2.2 Personalidad

Seguridad en sí mismo Honestidad e integridad Entusiasmo Deseo de dirigir Independencia

2.2.3 Relacionadas con el trabajo

Impulso de logro, deseo de destacar Escrupulosidad en la consecución de las metas Perseverancia contra obstáculos, tenacidad



EMPRESARIADO 19


2.2.4 Inteligencia y habilidad

Inteligencia, capacidad cognitiva Conocimiento Juicio, determinación

2.2.5 Antecedentes sociales

Educación Movilidad

2.2.6 Sociales

Sociabilidad, habilidades interpersonales Colaboración Capacidad de lograr la cooperación

Tacto, diplomacia2.3 Tipos de Líderes

Estilos de liderazgo

Los líderes utilizan varios estilos de liderazgo diferentes, que puedenser descritos de diversas maneras. Ciertos estilos de liderazgo pueden sermás adecuados en determinadas situaciones, y la mayoría de los lídereselige sus estilos entre una variedad de enfoques según la cuestión de que setrate. Daniel Goleman ha descrito los siguientes seis estilos de liderazgo:

Los líderes coercitivos exigen una obediencia inmediata. Los líderes autoritarios impulsan a la gente hacia una visión. Los líderes afiliadores crean vínculos emocionales. Los líderes democráticos construyen un consenso. Los líderes que marcan el paso fijan altos estándares y esperan

excelencia. Los líderes de apoyo desarrollan a la gente.

Un empresario puede utilizar diferentes estilos en diferentes momentosa medida que trata de obtener lo mejor de su empresa y sus empleados. Elliderazgo coercitivo incluso puede ser necesario y bienvenido, por ejemplo enuna emergencia, aunque no sería apropiado en la mayoría de los ambientes.

Para la mayoría de las empresas es muy recomendable el liderazgoque reconoce y valora los méritos del individuo. Hace varios decenios muchosdirectivos eran autócratas que se limitaban a dar órdenes y mostraban pocapreocupación por sus subordinados.

Con el paso de los años, este estilo de liderazgo ha ido cediendo sulugar a una variedad más benévola y efectiva, que enfatiza el respeto paratodos los miembros de la organización y muestra su aprecio tanto por sutrabajo como por su potencial.

Los directivos progresistas, con frecuencia, buscan algún nivel departicipación de los empleados en las decisiones que afectan al personal y alos procesos de trabajo. En muchos casos, los directivos llevan este enfoquede liderazgo a un nivel llamado empowerment. El directivo que utiliza el



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empowerment no se limita a solicitar a los empleados opiniones e ideas, sinoque les confiere autoridad para que actúen por cuenta propia y tomen decisio-nes sobre los procesos en que participan. Algunas empresas llevan laparticipación de los empleados un paso más allá cuando crean equipos detrabajo autodigridos. A cada equipo de trabajo se le asigna una tarea u opera-ción determinada; sus miembros manejan la tarea u operación sin unasupervisión directa y asumen la responsabilidad de los resultados. Cuandoestos equipos de trabajo funcionan en forma adecuada, el número desupervisores disminuye de manera notable.

De acuerdo con estudios recientes, las prácticas directivas queincluyen un alto nivel de participación de los empleados contribuyen a laproductividad y utilidades.

Liderazgo Situacional

Existen muchos teorías de Liderazgo, pero una de las más aplicadases el Liderazgo situacional, en la que el Líder toma en cuenta el desarrollo del

subordinado en dos aspectos: la tarea y la relación interpersonal; con ello seutiliza, el cuadrante que mostramos.

Estilo efectivode liderazgo

Conducta de Tarea Alta

Conducta de

Relación

Baja

Alta

Delegar:

Traslada laresponsabilidad de latoma de decisiones y

su ejecución.

Participar:

Comparte ideas yayuda en la toma dedecisiones.

Persuadir:

Explica decisionesy aclara dudas.

Dirigir:

Da instruccionesy supervisa.

E1

E2

E4

E3 Estilo efectivode liderazgo

Conducta de Tarea Alta

Conducta de

Relación

Baja

Alta

Delegar:

Traslada laresponsabilidad de latoma de decisiones y

su ejecución.

Participar:

Comparte ideas yayuda en la toma dedecisiones.

Persuadir:

Explica decisionesy aclara dudas.

Dirigir:

Da instruccionesy supervisa.

E1

E2

E4

E3

Donde, si el subordinado no sabe mucho de la tarea y no necesita unarelación interpersonal estrecha, entonces la conducta del Líder con este

subordinado deberá ser “dirigirlo”; en cambio, si el subordinado es un expertoen la tarea y no necesita de una relación interpersonal estrecha, entonces, laconducta del Líder con este subordinado deberá ser de “delegación”.

Es importante destacar que esta teoría del Liderazgo situacional tienecomo principio que todas las personas son diferentes, y que sería injusto queel líder trate con un mismo estilo a todos.



EMPRESARIADO 21


2.4 Ejemplos de Líderes

2.4.1 Nelson Rolihlahla Mandela 1

Dirigente del ANC y preso de conciencia

Como miembro del Consejo de Representantes Estudiantiles, suparticipación en acciones de protesta le acarreó la expulsión de lasaulas en el tercer año de carrera, con lo que tuvo que terminar sudiplomatura por correspondencia desde Johannesburgo. Posteriormenteinició estudios de Derecho en la Universidad de Witwatersrand. Fue enJohannesburgo, ciudad en la que se había establecido para evitar unmatrimonio concertado por su protector, donde trabó contacto con elactivismo puramente político, uniéndose, en 1942, al Congreso NacionalAfricano (ANC), organización abanderada del nacionalismo negro quehabía sido fundada el 8 de enero de 1912. Mandela inició un estrecho

vínculo con Walter Sisulu, quien le presentó a un bufete de abogados,facilitándole una salida profesional.

En los años de la Segunda Guerra Mundial, Mandela, Sisulu, OliverTambo y otros jóvenes militantes, bajo el liderazgo de Anton Lembede,trabajaron por la transformación del ANC, que hasta entonces habíaexpresado sus reivindicaciones dentro de los cauces parlamentarios, enun movimiento de masas con un programa de exigencias más firmes alGobierno racista sudafricano. A tal fin, en septiembre de 1944 pusieronen marcha la Liga de la Juventud del ANC (ANCYL), de la que Mandelafue elegido secretario tres años después.

En 1949, un año después de la victoria electoral del Partido Nacional(NP) y del inicio formal por la minoría blanca del sistema de segregaciónracial o apartheid , el Comité Ejecutivo Nacional (NEC) del ANC, conJames Moroka de presidente y Sisulu de secretario general, aceptó unPrograma de Acción, conforme a las tesis de la ANCYL, que fueelaborado y supervisado en su aplicación por un subcomité de seismiembros entre los que figuraba Mandela.

El programa, que contemplaba el llamamiento a la huelga, ladesobediencia civil, la no cooperación y otros instrumentos de lucha noviolenta, más un plantel de demandas políticas y sociales sobre laigualdad jurídica de los ciudadanos de color, un parlamentorepresentativo según el principio de un hombre, un voto , unaredistribución más democrática de la tierra y la remoción deimpedimentos a la educación de los jóvenes negros, se integró en ladoctrina de partido, más allá de constituir una estrategia coyuntural.Cada vez más prestigiado entre sus compañeros, en 1950 Mandela fuepromocionado a miembro del NEC.

Como presidente de la ANCYL desde 1951, en junio de 1952 el ANC leencomendó la divulgación por todo el país de la denominada Campañadel Desafío a las Leyes Injustas , un movimiento de masas no violentopor el que en el mes de julio fue procesado bajo la acusación de violar la

Ley de Supresión del Comunismo. En septiembre la sentencia de nuevemeses de prisión que recibió quedó en suspenso durante dos años, peroa cambio se le prohibió participar en actos públicos y ejercer cargos



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políticos hasta 1958, quedando confinado en Johannesburgo porespacio de seis meses.

En diciembre de 1952, Tambo y Mandela, el cual acababa de serelegido vicepresidente del partido y por tanto adjunto a su nuevomáximo dirigente, Albert Lutuli, así como presidente de la sección delANC en Transvaal, consiguieron abrir en aquella ciudad un despacho deabogados, el primero del país regentado con licencia por negros, laborque fue constantemente hostigada por las autoridades hasta el cierre delbufete en 1956.

En los años siguientes, Mandela siguió participando en las campañascontra las leyes discriminatorias de la mayoría negra y prestandoasistencia legal a activistas con problemas con la justicia. Detenido yencarcelado en varias ocasiones, a finales de marzo de 1960 lesobrevino un nuevo arresto inmediatamente después de producirse lamatanza de Sharpeville (21 de marzo) y en vísperas de las

declaraciones (8 de abril) por el Gobierno del primer ministro HendrikVerwoed del estado de emergencia nacional y de la ilegalidad tanto delANC como del Congreso Panafricano (PAC) de Robert Sobukwe. Másradical, el PAC había surgido en diciembre 1959 como una escisión delpartido de Mandela para oponerse a la inclusión de activistas no de razanegra, como indios y blancos autóctonos, en la lucha anti apartheid.

En 1961 su caso fue revisado y Mandela quedó exonerado de laacusación de participar en actividades terroristas, pero en junio de 1962fue detenido otra vez y recibió una sentencia condenatoria de cincoaños de cárcel por los delitos de incitación a la huelga y de abandonoilegal del país, en referencia a unas estancias en Etiopía y Argelia para

recibir entrenamiento militar.

Lo cierto es que, en diciembre de 1961, Mandela, convencido de lainutilidad de la lucha pacífica contra el apartheid, había organizado, enla clandestinidad, y tomado la jefatura del brazo armado del ANC,Umkhonto we Sizwe (Escudo de la Nación ). Este viraje fueinmediatamente posterior a la proclamación por el NP de la Repúblicade Sudáfrica (31 de mayo de 1961) y la subsiguiente retirada de laCommonwealth, rompiendo los lazos con la corona británica mantenidosdesde la independencia de facto en 1910 como Unión de Sudáfrica.

En octubre de 1963 Mandela continuaba encarcelado cuando se le

extendió su causa a los cargos de sabotaje y terrorismo. El 12 de juniode 1964, junto con otros siete altos dirigentes del ANC, fue condenado acadena perpetua (el fiscal solicitó para él la pena capital) e internado enla prisión de máxima seguridad de Robben Island, situada en unapequeña isla en el mar a 11 Km. de Ciudad del Cabo. Desde su celda, elpreso 466/64 se convirtió en el símbolo de la resistencia negra y de laconciencia secuestrada de la nación, ganando una masiva solidaridadinternacional y abundando en el descrédito de un gobierno que noacertaba a presentarle como un extremista peligroso o como un racistanegro.

Su segunda esposa desde junio de 1958, Nkosikazi NomzamoMadikizela-Mandela, más conocida como Winnie Mandela, que prontose iba a revelar como una dirigente del ANC radical y autocrática a



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medida que la Policía se ensañaba con ella, fue a su vez puesta bajoconfinamiento en 1977 en compañía de sus dos hijas y de sus nietos, nopudiendo visitarle en prisión más que en contadas ocasiones.

En abril de 1984 Mandela fue transferido a la prisión de Pollsmoor, enCiudad del Cabo y, en diciembre de 1988, a la prisión Victor Verster,cerca de Paarl, donde, en atención a su dolencia de tuberculosis, se leaisló en un bungalow con piscina, jardines y un cocinero particular.Desde finales de los años setenta venía rechazando los ofrecimientosde los gobiernos de Balthazar Vorster y Pieter Botha para una remisiónde su pena a cambio de aceptar la independencia, no reconocidainternacionalmente, de cuatro -Bophuthatswana, Ciskei, Transkei yVenda- de los bantustanes o homelands (los territorios de gobiernonegro teóricamente autónomos que suponían el 13% de la superficie delpaís y que constituían una forma especialmente insidiosa desegregación racial) y de hacer público su rechazo a la violencia.No obstante, a partir de 1986 sus contactos secretos con el régimen,

agriamente rechazados por algunos dirigentes del ANC por su carácterunilateral, permitieron intuir un próximo desenlace negociado. En unencuentro sin precedentes, el 5 de julio de 1989 Mandela fue invitado atomar té con Botha en su residencia presidencial.

De la liberación a la jefatura del Estado

La llegada al poder de Frederik de Klerk a la Presidencia del país enagosto de 1989 inauguró una era de reformas que liquidó el apartheid.El 13 de diciembre Mandela celebró con él el primero de tres encuentrospreliminares para tratar su liberación, la cual tuvo lugar el 11 de febrero

de 1990. Tras casi 28 años en prisión y varias ofertas de libertadcondicionada, Mandela había conseguido la vindicación política para sucausa, pero también una victoria personal.

En sus primeras declaraciones, tanto a la prensa como a lamuchedumbre que le acogió en el estadio de Soweto, el castigado barrionegro de Johannesburgo, el líder nacionalista prodigó los mensajes demoderación y de cooperación en la empresa iniciada por de Klerk, loque, empero, no suscitó la unanimidad en el campo negro nacionalista;así, los extremistas de izquierda del PAC siguieron apostando por la víarevolucionaria y el derrocamiento del poder blanco por la fuerza.

Mandela aceptó la renuncia a la lucha armada del ANC, que había sidolegalizado el 2 de febrero, por los Acuerdos de Pretoria del 6 de agostode 1990. En los meses siguientes, realizó una serie de viajes por todo elmundo para advertir contra un prematuro levantamiento de lassanciones a Sudáfrica, en tanto el Gobierno blanco no adoptarareformas decisivas y las fuerzas de seguridad siguieran cometiendoabusos. En julio de 1991 fue elegido presidente ejecutivo del ANC,reunido en Durban en su primera conferencia anual en Sudáfrica desde1959, sustituyendo a Tambo, quien, enfermo y hospitalizado en Suecia,venía ocupando el puesto desde la muerte en 1967 de Lutuli,galardonado en 1960 con el Premio Nobel de la Paz. Para la SecretaríaGeneral fue escogido el sindicalista Cyril Ramaphosa en sustitución deAlfred Nzo.



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El desmantelamiento jurídico, político e institucional del apartheid fue unproceso que estuvo trufado de tensiones y expuesto a muy peligrososembates, en particular los sangrientos enfrentamientos armados entrexhosas -mayoritariamente identificados con el ANC- y zulúes -representados por el Partido Inkatha de la Libertad (IFP) del primerministro del bantustán de Kwazulu en Natal, Mangosuthu Buthelezi-,pero también las provocaciones terroristas de la extrema derechablanca.Los respectivos compromisos adquiridos por Mandela y de Klerksalvaron la delicada transición, pese a los recelos y a las acusacionesmutuas. El líder negro denunció en numerosas ocasiones que lasfuerzas de seguridad seguían perpetrando tropelías como en losmejores tiempos del apartheid, y censuró la intención del NP de otorgara la minoría blanca algún tipo de veto en un futuro Gobierno de mayoríanegra.

Mandela tuvo también que aplicarse en la ordenación de sus propiasfilas, donde las posiciones radicales seguían teniendo vigencia. En estatesitura, se enmarcó el anuncio de separación, el 13 de abril de 1992, desu esposa Winnie, a la sazón presidenta de la Liga de Mujeres del ANCy miembro del NEC desde la conferencia del año anterior, debido a quelas "tensiones aparecidas en los últimos meses por diversascuestiones", habían hecho la ruptura "inevitable". Condenada el añoanterior a seis años de prisión por el rapto, en diciembre de 1988, decuatro jóvenes y el asesinato de uno ellos a manos de susguardaespaldas (reclutados del Club de Fútbol United Mandela) en supropia vivienda -un asunto escandaloso que dañó irremisiblemente unatrayectoria política ya controvertida-, Winnie apeló y, en junio de 1993,

consiguió la suspensión de la pena a cambio de una multa.

Luego de consensuar Mandela y de Klerk, los mecanismos einstituciones del período de transición más una Constitución provisionalen la Convención por la Democracia en Sudáfrica (CODESA, I y II) y,tras el colapso de la anterior, en el más plural Foro de NegociacionesMultipartitas, que emprendió sus deliberaciones en abril de 1993, lashistóricas elecciones a una Asamblea Nacional multirracial de 400miembros pudieron celebrarse del 26 al 28 de abril de 1994. Sinsorpresas, el ANC obtuvo una victoria arrolladora con el 62,6% de losvotos y 252 escaños, mientras que el NP se hizo con el 20,4% y 82escaños.

El primer día de la consulta, entró en vigor la Constitución provisional,que supuso la abolición de los diez bantustanes que poseían el estatusautónomo o independiente y, por ende, la incorporación de susterritorios a la división provincial. También lo hizo la nueva banderanacional, con un diseño multicolor que simbolizaba la pluralidad racialdel país.

El 6 de mayo de 1994, conforme a lo pactado, Mandela formó unGobierno de unión nacional con el NP, el IFP y el Partido Comunista deSudáfrica (SACP), una organización hermanada con el ANC hasta elpunto de tener asiento en el NEC varios de sus líderes. El día 9, laAsamblea le eligió presidente de la República y, al día siguiente, en



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presencia de numerosos líderes mundiales y en un ambiente festivo ycolorista, tomó posesión del puesto con un mandato de cinco años.

La construcción de una nueva Sudáfrica

Sobre Mandela recayeron todas las esperanzas de un puebloque, si bien había conseguido plenitud de derechos políticos, aúntopaba con numerosas barreras para su promoción social, educativa yprofesional, pero que, fundamentalmente, sobre todo esos millones dehabitantes de los guetos y los barrios de miseria, ansiaba salir de suextremada postración económica.

El presidente definió unas reglas de juego que equilibraban el dominioindiscutible del ANC con la cooperación y la concesión de parcelas depoder y de responsabilidad a los otros partidos y las nuevas minorías,que no necesariamente eran aliados naturales, incluso, ni siquierafácticos. Con sensatez y realismo, Mandela confió al NP sectores clave

casi en exclusiva, como la economía, la cual se mantuvo en los criterioscapitalistas de mercado, o en un régimen de cogestión, como la defensay la seguridad interior.

El sistema, innegablemente, funcionó en los cinco años siguientes:aseguró el total respaldo internacional; implicó a las élites blancas, luegode calmar sus últimas aprensiones, en la normalización del país;desarmó dialécticamente, con más rapidez de lo esperado, a la extremaderecha racista, que se automarginó completamente del escenariopolítico; y apaciguó, a ojos vista, las tensiones violentas en la provinciade Natal, luego de ir aceptando el IFP su posición en el nuevo ordenpolítico.

En la hora de su partida se hizo un balance agridulce del compromisocon la emancipación socioeconómica de la mayoría negra, pues si bienésta había mejorado un tanto su situación con la extensión de losservicios sociales en los populosos barrios marginales y el surgimientode una incipiente clase media, los blancos, que constituyen menos del14% de la población, seguían detentando en la práctica, la totalidad delsistema financiero y de los negocios. Además, su Gobierno se vioincapaz de contener la explosión de una violencia mayormente delictiva,fenómeno que azota a todas las sociedades recién salidas del prosceniode la guerra y que en el caso de Sudáfrica se entremezcla con nuevas einquietantes formas de radicalismo.

El 30 de junio de 1996 el NP, conforme al anuncio hecho por de Klerk el9 de mayo y coincidiendo con la aprobación de la nueva Constitución(que fue ratificada por Mandela el 10 de diciembre), abandonó elGobierno de unión nacional alegando que el período de transición habíaconcluido sin novedad, lo que dejó al segundo de Mandela, ThaboMbeki, como único vicepresidente. El hecho, más que generarincertidumbre, vino a certificar hasta que punto la minoría blanca sesentía tranquila por la evolución política, prefiriendo que el ANC -conquien las relaciones tampoco habían sido excesivamente cordiales, sino,antes bien, bastante resignadas- asumiera todas las cargas de gobierno.

Mandela, en aras de la unidad nacional, convocó por ley en julio de1995 una Comisión de la Verdad y la Reconciliación (TRC) para elucidar



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las masivas violaciones de los Derechos Humanos cometidas durante elapartheid. La TRC, presidida por el obispo y premio Nobel de la PazDesmond Tutu, publicó, el 29 de octubre de 1998, el resultado de susinvestigaciones en un documento de 3.500 páginas, cuyas conclusioneseran contundentes: el Estado racista blanco fue responsable de lamayoría de las atrocidades, pero el movimiento de liberación negrotambién cometió violaciones de los Derechos Humanos, por todo lo cualsolicitaba el procesamiento de Pieter Botha, Buthelezi y WinnieMandela.

El informe provocó un terremoto en el ANC, donde un sector, tildado dedogmático y de excluyente, encabezado por Mbeki (él mismo saliómalparado en los testimonios escuchados por la TRC) se negó adisculparse de cualquier aspecto de la lucha anti apartheid. Mandela,que recibió de Tutu el documento, se limitó a expresar su apoyoincondicional al trabajo hecho por la TRC, pero se abstuvo de entrar enpolémicas.

Un referente internacional de primer orden

Con Mandela, Sudáfrica removió sus últimos estigmasinternacionales. En las semanas inmediatamente posteriores a suasunción presidencial, se produjeron los retornos a la Commonwealth (1de junio) y a la Asamblea General de Naciones Unidas (23 de junio), asícomo los ingresos en la Organización para la Unidad Africana (23 demayo) y el Movimiento de países No Alineados (31 de mayo). Durbanfue la sede de la XII Cumbre trianual del MNA, el 2 y el 3 de septiembrede 1998, en la que Mandela fue elegido presidente de turno de laorganización para lo que le quedaba de mandato y donde declaró que

su país tenía intención de mantener buenas relaciones con todos losestados, incluidos los que figuran en la lista negra de Estados Unidos

El presidente sudafricano viajó a las principales capitalesmundiales, participó en numerosas citas multilaterales y tuvoinvitaciones especiales a cumbres de organismos de los que su país noes miembro, como el Consejo Europeo de Cardiff del 15 de junio de1998, donde, sin embargo, no se logró firmar el acuerdo comercial queSudáfrica venía negociando con la Unión Europea, y la XIV Cumbrepresidencial del Mercado Común del Sur (MERCOSUR), en Ushuaia,Argentina.

Durante y con posterioridad a su mandato, Mandela ha ejercido unasuprema autoridad moral en los conflictos bélicos que asolan elcontinente negro, apareciendo como árbitro y mediador. En mayo de1997, intentó, sin éxito, reconciliar al dictador zaireño Mobutu Sese Sekoy al líder guerrillero Laurent Kabila, quien terminó haciéndose con elpoder en Kinshasa.

En la guerra que, a mucha mayor escala, estalló en agosto de 1998 enla nueva República Democrática del Congo, caracterizada por laprofusión de contendientes internos y la intervención militar de otrostantos estados de la región, Mandela multiplicó sus esfuerzospacificadores, adoptando en el seno de la Comunidad de Desarrollo deÁfrica del Sur (SADC, de la que fue presidente de turno hastaseptiembre de 1998) una posición sumamente cauta, aunque con claras



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simpatías por el Gobierno de Kabila, y llegó a enfrentarse con elpresidente zimbabwo, Robert Mugabe, por su decisión de enviar tropasen ayuda de Kabila, roces que soterraban una rivalidad cierta por elliderazgo regional.

Precisamente, esta tendencia de buscar en la nueva Sudáfricamultirracial un patrón y guía para todo tipo de desavenencias y crisisnacionales en los estados de la zona, ha parecido prefigurar unescenario de presencia militar activa, ante la que, sin embargo, Mandelase mostró bastante reticente por entender que las intervencionesmilitares de interposición o humanitarias podían añadir más leña alfuego y escalar el conflicto. La única excepción, y no por ello menosclamorosa y polémica dado su carácter expeditivo y de injerencia, fue elenvío el 22 de septiembre de 1998, de un millar de soldados, junto contropas de Botswana, al estado de Lesotho, pequeño reino independienteincrustado en Sudáfrica, entre las provincias del Cabo Oriental,Kwazulu-Natal y el Estado Libre, para poner orden en un contexto de

crisis política postelectoral y de motines militares.Su éxito mediador más importante ha sido en Burundi, donde en octubrede 1999 tomó el relevo del fallecido Julius Nyerere, ex presidente deTanzania y otro destacado exponente de la lucha contra la supremacíablanca de la región, en los esfuerzos para un poder compartido entre lasdistintas tendencias de la minoría tutsi y la mayoría hutu. Así, el 28 deagosto de 2000, presidió en Arusha, Tanzania, la firma de unprometedor acuerdo de paz, del que, no obstante, se excluyeron losinsurgentes hutus y varios partidos extremistas tutsis.

Mandela cumplió 80 años en un momento de plenitud personal y política

el 18 de julio de 1998, día que escogió para contraer matrimonio enJohannesburgo con Graça Machel, de 52 años, viuda del antiguopresidente mozambiqueño Samora Machel, a la que conoció en Maputoen 1990 y que era su compañera sentimental al menos desde 1996. Desu primera esposa, Evelyn Mase, una prima de su camarada Sisulu quepertenecía a los Testigos de Jehová, Mandela se separó en 1955 trasnueve años de matrimonio y haberle dado cuatro hijos (uno de ellosmurió siendo un bebé y otro vástago pereció en un accidente de tráficoen 1969 cuando el padre estaba encarcelado), y la pareja terminódivorciándose en 1957. Como ya se citó, Mandela tuvo otras dos hijascon Winnie, de la que, tras tres años de separación, obtuvo el divorcio el19 de marzo de 1996.

El 7 de julio de 1996 Mandela declaró a la BBC que no se presentaría ala reelección dentro de tres años y que propondría a Mbeki para elpuesto. El 18 de diciembre de 1997, durante la 50ª ConferenciaNacional del partido celebrada en Mafikeng, presentó su renuncia oficialcomo presidente del ANC y fue sustituido por Mbeki. A partir deentonces fue alejándose del ejercicio práctico del poder y se concentróen su papel simbólico de padre de la nación y de estadista prestigioso,cuya presencia es solicitada en múltiples foros internacionales.

En la primavera de 1999, realizó una vibrante gira nacional dedespedida, en la que aleccionó a su pueblo en un sentido moral, aunquetampoco se privó de hacer diagnósticos negativos sobre una "sociedadenferma", incapaz de librarse de la violencia y los sectarismos, y el 16



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de junio, entregó el testigo a Mbeki, rotundo vencedor en las eleccionespresidenciales del día 2.

El jovial anciano de las camisas estampadas es un dirigenteuniversalmente respetado y admirado. Probablemente la mayor figurapolítica mundial viva, ha llegado a llamársele el "estadista perfecto". Ensu país, entre la mayoría negra es un personaje idolatrado, pero no sonpocos los que comparten este sentimiento entre la población blanca,que terminó por rendirse ante su carisma, su talla humana y suresponsabilidad política.

Mandela está en posesión de más de un centenar de títulosuniversitarios honoríficos y galardones de todo el mundo. Además delPremio Nobel de la Paz concedido en 1993, que aceptó en nombre detodos los sudafricanos que se sacrificaron para traer la paz a su país,posee los premios J. Nehru al Entendimiento Internacional (India, 1980),Simón Bolívar a la Lucha por la Libertad (Venezuela, 1983), del Tercer

Mundo (Reino Unido, 1985), de la ONU en el campo de los DerechosHumanos (1988), Lenin de la Paz (URSS, 1990), Sajarov a la Libertadde Conciencia por el Parlamento Europeo (1988), de la UNESCO en elcampo de la Paz (1991) y Príncipe de Asturias de CooperaciónInternacional (España, 1992), así como la orden de Oro Olímpica delCOI (1993) y la medalla de Oro del Congreso de Estados Unidos (1998),por citar sólo los principales honores. Ha escrito los librosautobiográficos (títulos traducidos al español) La lucha es mi vida (1988)y El largo camino hacia la libertad (1995). Es miembro del ConsejoInteracción

2.4.2 María Elena Moyano2

Oponerse al terror y la violencia en un clima político que no sólolo permite sino que lo apoya es tarea titánica, pero la búsqueda de lapaz es un bien común por el que muchas veces merece la pena perderla vida. Eso es lo que, con su vida, enseñó María Elena Moyano delPerú.

María Elena se enfrentó contra la cara de la violencia del grupo SenderoLuminoso grupo terrorista peruano de ideología maoísta, creado en1970. Entre sus aportes más destacados es el organizar los grupos demujeres feministas que trasforman la democratización desde las bases

del Perú.

María Elena Moyano Delgado, nació el 29 de noviembre de 1958, en elDistrito de Barranco, Lima. Sus padres son Eugenia Delgado Cabrera yHermógenes Moyano Lescano, tuvo siete hermanos.

La actividad política de María Elena se inició a la par de su ingreso a launiversidad con un grupo de jóvenes de convicción cristiana ycomprometida con la comunidad.

Más tarde, formó parte de la Escuela Popular donde el marxismo queaprendía en sus clases universitarias se trasforma en práctica al sermaestra del primer circulo infantil comunitario.



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Esa experiencia, la llevó a entender los problemas de la mujer, tomóconciencia del papel de la mujer en la sociedad. El hecho de que lamujer, a pesar de trabajar fuera de la casa, tiene que asumir las tareasdel hogar.

Comprendió lo machista que era su compañero y empezó una luchaconstante para que él, también, asumiera algunas tareas del hogar.Formó el Club de Madres, organizado para limpiar las calles, al igualque otros grupos de mujeres.Posteriormente un grupo de ellas le propusieron formar la federación demujeres en el grupo para que les pagaran las labores de limpieza convíveres.

En 1984, a la edad de 24 años, María Elena fue elegida presidenta de laFepomuves (Federación Popular de Mujeres de Villa El Salvador), unade las organizaciones de mujeres más significativas del Perú yposiblemente de América Latina. Con una visión política de largo plazo,

plural y democrática, María Elena impulsó la ampliación de la coberturade la Fepomuves hacia todas las organizaciones de mujeres queexistían en ese momento en Villa El Salvador.

En ese momento la Fepomuves agrupa a cerca de diez mil mujeres deldistrito de Villa El Salvador, incluyendo diferentes organizaciones talescomo los comedores populares, el programa del Vaso de Leche, losclubes de madres, los comités de salud, los comités de producción, deeducación inicial, etc.

Su convicción política la llevó a ser candidata a teniente Alcalde de VillaEl Salvador en 1989 y fue electa.

En 1990, María Elena dejó la presidencia de la Fepomuves para darpaso a la nueva generación de líderes que se han perfilado en el últimoperíodo en que la confrontación política demandaba de los dirigentespopulares no sólo un fuerte compromiso con las organizaciones debase, sino también, y básicamente, un distanciamiento y condena clarade los métodos de terror que imponía Sendero Luminoso como unaforma de controlar, por la fuerza y el terror, lo que no pueden lograr conargumentos políticos.

Con las organizaciones de mujeres Sendero Luminoso tuvo un granconflicto: el carácter popular de las organizaciones feministas, como lasde Villa El Salvador; el carácter democrático de las mismas, marcaronuna clara distancia con el uso de la violencia y el terror por enfrentar lasadversas circunstancias que trae la crisis económica del país.

Por esas razones, Sendero inició una campaña de asesinatos, de terror,de intentos por separar las dirigencias de las bases a partir deacusaciones de traición a la causa popular. Así, las mujeres líderes sonacusadas por Sendero de reformistas, de colaborar con el gobierno, deinmediatistas por sus intentos y logros en mejorar las condiciones devida de sus familias y de sus comunidades.

Sendero no acepta que la mujer asuma un rol activo en susorganizaciones, que trate de influenciar el destino del país, que busque



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difundir y educar a las mujeres en sus derechos como ciudadanas ycomo género subordinado.

Por ello, María Elena fue merecedora del Premio "Príncipe de Asturias",distinción que recibiera conjuntamente con Michel Azcueta.

María Elena fue asesinada en Lima, Perú, por un comando deaniquilamiento del grupo terrorista Sendero Luminoso el 15 de febrerode 1992, a la edad de 33 años. Nos heredó su lucha por la igualdad delas mujeres y el derecho a vivir sin violencia.

2.4.3 Bill Gates 2

(William Henry Gates III) Empresario estadounidense (Seattle,Washington, 1955 - ). Bill Gates nació en una familia acomodada que leproporcionó una educación en centros de elite como la Escuela deLakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard (1973-77). Siempre en

colaboración con su amigo Paul Allen, se introdujo en el mundo de lainformática formando un pequeño equipo dedicado a la realización deprogramas que vendían a empresas o Administraciones públicas.

En 1975, se trasladaron a Alburquerque (Nuevo México) paratrabajar suministrando a la compañía MITS programas susceptibles deser utilizados con el primer microordenador, el Altair. En 1976 fundaronen Alburquerque su propia empresa de producción de softwareinformático, Microsoft Corporation, con Bill Gates como presidente ydirector general; su negocio consistía en elaborar programas adaptadosa las necesidades de los nuevos microordenadores y ofrecérselos a lasempresas fabricantes más baratos que si los hubieran desarrollado ellasmismas.

En 1979 Microsoft comenzó a crecer (16 empleados), momento enque Bill Gates decidió trasladar su sede a Seattle. La expansiónposterior fue espectacular: en 1980 llegó a un acuerdo con IBM parasuministrarle un sistema operativo adaptado a sus nuevos ordenadorespersonales, el MS-DOS, que desde 1981 iría instalado en todos losordenadores de la marca; la posterior imitación del sistema IBM-PC porlos ordenadores «compatibles» de las demás marcas generalizó el usodel DOS de Microsoft como soporte de todos los programas deaplicación concretos.

Volcado en un proceso de innovación tecnológica acelerada, en1983 Gates volvió a revolucionar la informática personal con laintroducción del «ratón» y de un nuevo interfaz gráfico llamado asustituir al DOS (el Windows); en aquel mismo año fue cuando Allendejó Microsoft, aquejado de una grave enfermedad.

Cuando, en 1986, Microsoft salió a la Bolsa, las acciones secotizaron tan alto que Bill Gates se convirtió en el hombre más rico deEstados Unidos. Desde entonces, el negocio no ha cesado de crecer(de los 1.200 empleados que tenía en 1986 hasta más de 20.000 en1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado del software

mundial (reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); yhan seguido llegando innovaciones como las nuevas versiones Windows



EMPRESARIADO 31


3.0 (muy bien recibida por los usuarios), Windows 95 (en cuya campañade promoción a escala mundial asumió el propio Gates el papel deprofeta de la sociedad cibernética como personificación de Microsoft),Windows 98 y las sucesivas versiones de este sistema operativo.

Desde 1993, embarcó a la compañía en la promoción de los soportesmultimedia, especialmente en el ámbito educativo. El talento de Gatesse ha reflejado en múltiples programas informáticos, cuyo uso se hadifundido por todo el mundo, como lenguajes básicos de losordenadores personales; pero también en el éxito de una empresaflexible y competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con unaatención especial a la selección y motivación del personal.



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Para recordar

Un emprendedor debe ser un líder pues tiene que llevar a su equipo de socios o/yde trabajadores a realizar la meta soñada.

Un emprendedor tiene que ser un líder pues se le presentará obstáculos, que nodeberá evadir sino enfrentándolo, viendo no el problema sino la oportunidad.

Bibliografía

Rios Ramos, F. G. “Ser emprendedor: Desarrollar Habilidades para el Éxito”.Revista Perfil. Centro de Desarrollo Personal y Profesional, 2007; Vol. 2 Nov – Dic ,pp 9 -10.

Alcaraz, Rafael. El emprendedor de éxito. Mexico. Mc Graw Hill, Tercera edición,2006.

Bhide, A.; Sahlman, W.A.; Stancill, J.M.; Block, Z.; Macmillan, I.C.; Rock, A.;Nevens, T.M.; Summe, G.L.; Uttal, B. La Iniciativa emprendedora. HarvardBusiness Review, Ediciones Deusto S.A., 1999.

Daft, R.L. Administración. México: Intenational Thomson Editores, S.A., 6ª edición,2005.


(1) http://www.cidob.org/es/documentacion/biografias_lideres_politicos/africa

CENTRO DE INVESTIGACION DE RELACIONES INTERNACIONALES YDESARROLLO

(2) http://www.biografiasyvidas.com/ Aquí hallará biografías de diversos personajes de la historia.



EMPRESARIADO 33


HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES II



TEMARIO

3. TRABAJO EN EQUIPO

3.1 Diferencia entre equipo y trabajo en grupo3.2 Características de equipos efectivos3.3 Etapas de Formación de Equipos3.4 Formación de Equipo


• Los alumnos realizan dinámicas vivénciales de Trabajo en equipo• Los alumnos ven videos acerca de lo que se puede conseguir trabajando en

equipo.•

Conformarán equipos para el desarrollo del Proyecto de curso

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

SEMANA

3



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3. TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo para un emprendedor es una forma de llegar fácilmente aimplementar su negocio y llegar a las metas propuestas.

3.1 Diferencias entre equipo y trabajo en Grupo

Por naturaleza, el hombre es un ser social y por ello necesita de otrosindividuos para crecer y desarrollarse. Dentro de los diversos grupos deinteracción humana, como la familia, los compañeros de oficina, loscompañeros de la escuela o los amigos, surgen y se forman los equipos detrabajo al organizar alguna actividad específica para alcanzar una meta, comolo afirman Thiagarajan y Parker (2000).

En los equipos, se ponen en juego las personalidades de losinvolucrados, así como sus habilidades y cualidades. Éstas se otorgan al

equipo para lograr una meta común (Stewart y otros, 2003). De esta formapráctica se puede observar el significado del trabajo conjunto, aunquedefinirlo es un poco más complejo.

Con frecuencia, se escucha la expresión "trabajo en equipo" durante larealización de tareas que exigen la colaboración grupal, el desarrollo deproyectos o al emprender ideas con varias personas que se conocen entre sí,pero ¿realmente esto es trabajar en equipo?En su definición, Smith (2001) aclara que un equipo es un número reducidode individuos con capacidades complementarias, comprometidas con unpropósito, un objetivo de trabajo y un plan comunes, además de quecomparten las responsabilidades. Entonces, se puede decir que un equipo esuna unidad compuesta por un número indeterminado de personas, quienes seorganizan para la realización de una tarea concreta. Están relacionadas entresí y, por esta condición, interactúan para alcanzar los objetivos que se hanpropuesto. Reconocen, también, que se necesitan mutuamente para dicho finy se ven como una unidad.

Así pues, podemos definir el trabajo en equipo como un grupo de personasque tiene una perspectiva organizada y clara sobre sus metas, que trabaja demanera interdependiente donde todos los miembros participan de formaactiva y coordinada, que aportan sus cualidades y buscan el mejordesempeño posible para el bien del proyecto y el cumplimiento de sus metas

comunes.El trabajo en equipo ha ganado importancia dentro de las empresas,

donde poco a poco se ha vuelto una necesidad debido a las exigencias decalidad, eficacia y competitividad que la sociedad espera del sectorempresarial. El mundo moderno demanda el mayor aprovechamiento y ahorrode recursos, así como calidad de trabajo, eficiencia e innovación. Todas éstasson cualidades que muy difícilmente un solo individuo puede generaradecuadamente, ya que alcanzar y mantener el éxito en las organizacionescontemporáneas requiere talentos que son prácticamente imposibles deencontrar en un sujeto aislado. Las nuevas estructuras de las organizacionesprecisan una mayor interacción entre las personas, lo que sólo puede lograrse

con una actitud cooperativa (Johnson y Jonhson, 1996). De hecho, todos



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hacen trabajo en equipo, aunque muchas veces no lo noten. Esto esfundamental en la vida, desde el núcleo familiar hasta la empresa.Algunos autores señalan que, para que un equipo de trabajo se desempeñeadecuadamente, es necesario cumplir con algunas condiciones, con las 5 C:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada delproyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajoadelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debeactuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abiertaentre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintasactuaciones individuales.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de suscompañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito delequipo al propio lucimiento personal.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si

mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.3.2 Características de equipos efectivos

Un equipo efectivo es algo más que un simple grupo de individuos cuyacoordinación de esfuerzos es buena. Mas para constituir un grupo de altodesempeño o altamente efectivo, se requieren algunas características que lespermitan alcanzar resultados de excelencia. Buchholz (1993) propone sieteatributos para que un equipo sea considerado de alto desempeño, o de graneficiencia (efectivo), como:

Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los

miembros Responsabilidad compartida que permita que todos los individuos se

sientan involucrados en el mismo grado y, de esa manera, secomprometan de manera voluntaria

Una comunidad de propósito; es decir, que los integrantes conozcancuál es su razón para pertenecer a ese equipo y, también, cuál es sufunción dentro de él

La buena comunicación que permite un ambiente de confianza yaceptación

La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, paraalcanzar los propósitos y no perder de vista su capacidad para mejorarcon el tiempo. Esto es esencial para concebir el cambio como una

oportunidad de crecimiento Concentración en las tareas que se acuerdan en las reuniones

periódicas de planeación, seguimiento y evaluación Respuesta rápida y proactiva: es decir, capacidad para identificar y

aprovechar las oportunidades

Por otra parte, actualmente, una de las principales características de unequipo eficiente es que tiene sinergia. Este término indica que el todo esmayor que la suma de sus partes (Covey, 1998). Las aportaciones de cadamiembro, así como las juntas de trabajo orientadas hacia una mismadirección, darán mejores resultados que los esfuerzos individuales y aislados.Para que exista un equipo efectivo, siempre se debe contar con un elementoclave: la motivación. Ésta es el motor del equipo, el cual la pone en marchacon sus acciones y, generalmente, surge del interés individual por alcanzar



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las metas. Por esto es importante compartir metas en el equipo; es decir, quelos objetivos individuales estén alineados con los del conjunto, a fin de que, alalcanzar las metas comunes, se logren las de cada integrante. Por lo tanto,todos los integrantes de un equipo se verán como parte de un esfuerzocompartido.

3.3 Etapas de formación de equipos

Para tener una estructura o formación efectiva de un equipo, éstedeberá pasar por una serie de etapas de crecimiento y desarrollo (Bolaños,2005; Stewart y otros, 2003). Éstas son las siguientes:

Etapa 1: Formación (individualista).Cuando se conforma el grupo, cada integrante tiene una actitud de

incertidumbre hacia los demás, por lo cual se crea una atmósfera deinseguridad. Cada participante trata de mostrar sus habilidades y fortalezas.

Se establece un ambiente de competencia e individualidad. Los sentimientosencontrados son excitación, optimismo, orgullo por ser miembro, apego,miedo y otros. Ésta es, básicamente, la etapa de presentación de losintegrantes.

Etapa 2: Poder (identificación).En esta etapa, los integrantes del equipo empiezan a establecer las

metas y a catalogar las competencias de cada uno. Se comienzan a definirlas funciones y comienza la acción.

Etapa 3: Regulación (integración).Cuando los miembros se conocen e identifican, se inicia el verdadero

trabajo en equipo; poco a poco comienzan a ayudarse entre sí, lo cual daprincipio al establecimiento de reglas.

Etapa 4. Actuación (resultados).Es la fase del crecimiento en la que los integrantes se entienden y

están cómodos con el trabajo conjunto; tienen una misma dirección: conseguirlas metas establecidas. Todos tienen las mismas expectativas y cada unoacepta las virtudes y debilidades de los demás, por lo que se complementanen su quehacer.

3.3.1 Cómo formar equipos exitosos.Hay ciertas características o ingredientes que se necesitan

para tener un equipo exitoso. He aquí algunas:

Claridad en las metas . Cuando cada integrante entiende supropósito y sus metas se obtienen mejores resultados.

Un plan de mejoras. Esto sirve para determinar lo que se puedehacer en caso de un estancamiento; también es útil para elevar eldesempeño con el paso del tiempo.

Funciones bien definidas. Cuando se usan eficientemente lostalentos de los participantes y éstos entienden con claridad susdeberes, los resultados son mejores.

Comunicación clara. Es elemental que exista una comunicación

efectiva para solucionar problemas y discusiones. Comportamientos que beneficien al equipo . Se debe estimularel empleo de habilidades y prácticas que beneficien al trabajo.



EMPRESARIADO 37


Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Latoma de decisiones debe realizarse bajo un plan.

Participación equilibrada. Cada integrante debe contribuir alproyecto, compartir su compromiso y no ser excluido de lasactividades.

Reglas fundamentales. Se establecen, principalmente, para queninguno de los elementos tenga un comportamiento que afecte elprogreso del proyecto.

Conciencia del proceso conjunto. Se debe conocer cómotrabaja el equipo. Debe prestarse atención a las actividades que serealizan.

Uso del método científico. Es una manera de resolver losconflictos o choque de ideas. De este modo, se toma la mejordecisión bajo un método más factible.

3.4 Formación de Equipos

Incluya los nombres de los compañeros que integrarán su equipo trabajo parael Plan de Negocios:

N APELLIDOS Y NOMBRES TELEFONOS CORREOS1

2

3

4

5

6

7

8



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Para recordar

Los emprendedores deben formar equipos de alto rendimiento para poder hacer eltrabajo de manera más eficiente y de calidad.

Los emprendedores debe basar su trabajo con su personal con las 5 C: Confianza,Coordinación, Complementariedad, Comunicación y Compromiso.

Bibliografía

Thiagarajan, Sivasailam; Parker (2000), Glenn Equipos de trabajo: Actividades y juegos de integración, Pearson Educación, México

Stewart, M (2003). La tutoría en el marco social. Ponencia presentada en lasconferencies Tutoría en Francia, Grecia, Reino Unido, y España

Steve Smith. 2001, Forme el Equipo Ediciones Granica

Covey, S. (1998). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: EditPaidos.

Ricardo Bolaños (2005), Trabajo en Equipo, Pequeñas y medianas empresas

Buchholz, Steve (1993) Cómo crear un equipo de alto rendimiento en su empresa,Buenos Aires

Johnson, D., Johnson, R. (1989), Aprendizaje Corporativo, Edina.



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LA IDEA DE NEGOCIO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, los alumnos, trabajando individual y grupalmente,desarrollarán y expondrán una propuesta de plan de Negocios que impliqueorientación al liderazgo e innovación.

TEMARIO

4. LA IDEA DE NEGOCIO

4.1. Método de selección de ideas de negocio4.2. Evaluación de la idea mediante análisis FODA

4.3. Taller de análisis de ideas de negocio


• Los alumnos definen una idea de negocio en equipos.• Los alumnos definen brevemente su producto, el proceso de producción y la

oferta y la demanda.• Los alumnos evalúan su idea de negocio

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

2

SEMANA

4



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4. LA IDEA DE NEGOCIO

La idea de negocio es la parte mas importante y fundamental para el éxito futurodel negocio. El emprendedor debe estar totalmente seguro que esta idea será unéxito, y que sólo el hecho de verla realizada lo motive a seguir a pesar de los

obstáculos que encuentre.La idea de negocio debe estar muy bien definida. Para ello, el emprendedordeberá hacer lo posible de visualizar con mayor detalle todo lo que involucre estaidea con el objetivo de que sea fácil analizarla y luego implementarla.

4.1 Método de selección de ideas de negocios

No todas las ideas de negocios son iguales ni se originan en las mismasfuentes. Al reconocer la naturaleza y origen de las nuevas ideas, elemprendedor puede ampliar la gama de nuevas ideas de que dispone para suconsideración.

4.1.1 Tipos de ideas para el inicio de nuevos negocios

Según Longenecker (2007), hay tres tipos básicos de ideas enque se suele basar el inicio de nuevos negocios: ideas para ingresaren nuevos mercados, ideas basadas en nuevas tecnologías e ideaspara ofrecer nuevos beneficios.

Ideas tipo A, ideas que se ocupan de brindar a los clientes unproducto o servicio que no existe en un mercado particular, pero queexiste en alguna otra parte, por ejemplo, el éxito de las AFP, idea quese trajo desde Chile.

Ideas tipo B , que se relacionan con tecnología nueva o relativamentenueva, como, por ejemplo, You Tube.

Ideas tipo C , que se basan en ofrecer a los clientes los beneficios deformas nuevas y mejores de realizar viejas funciones, probablementesean las que más se convierte en el inicio de nuevos negocios. Dehecho, la mayoría de los nuevos negocios, especialmente en el sectorservicios, se basa en estrategias de "yo también", se distinguen de losdemás por medio de características, como prestar un servicio superioro vender a precios más bajos; por ejemplo de las lavanderías

tradicionales donde se dejaba la ropa y luego de varios días lo habíaque recogerlas, a las lavanderías al instante en los supermercados,donde, mientras estas haciendo las compras, tu prenda ya esta lista.

4.1.2 Fuentes de ideas para el inicio de nuevos negocios

Pero ¿dónde están las ideas de negocio que tengan una buenaoportunidad de inversión?, ¿de dónde surgen?Hay diversas fuentes a las que puede acudir para inspirarse. Y si unafuente no lo lleva a la idea de sus sueños, siga buscando. Lainspiración puede llegarle de muchos sitios diferentes.



EMPRESARIADO 41


Según estudios realizados por la National Federation of IndependentBusiness (federación nacional de negocios independientes), encontróque los siguientes son fuente de ideas de negocio:

Experiencia Personal. La fuente principal de ideas para iniciarnuevos negocios es la experiencia personal, ya sea en el trabajo oen el hogar. Los conocimientos que una persona obtiene en suempleo actual u obtuvo en uno anterior, a menudo, le permiten verposibilidades de modificar un producto existente, mejorar unservicio o repetir un concepto de negocios en un lugar diferente.

Pasatiempos En ocasiones los pasatiempos van más allá de seractividades que se realizan en el tiempo libre para convertirse ennegocios. Por ejemplo, una persona a la que le encanta esquiarpodría comenzar un negocio de renta de equipo para este deportecomo una forma de obtener ingresos de una actividad que disfruta.

Descubrimiento Accidental Otra fuente de ideas para el inicio denuevos negocios es el descubrimiento accidental. Esto requiere lahabilidad para hacer descubrimientos deseables de maneraaccidental. Cualquiera puede tropezar con una idea útil en el cursode la vida diaria.

Búsqueda Deliberada Las posibilidades para iniciar un nuevonegocio, también, pueden surgir de la búsqueda deliberada denuevas ideas por parte del emprendedor. De hecho, esta clase deexploración puede ser especialmente útil porque estimula la mentepara estar preparada, lo cual motiva a los emprendedores enpotencia a ser más receptivos a las nuevas ideas provenientes de

cualquier fuente. Una búsqueda deliberada a menudo significabuscar oportunidades basadas en los cambios, pero tambiénpuede tomar otros caminos.

El cambio, es una de las fuentes más importantes de ideas paralos emprendedores. Mientras las grandes corporaciones prefierenque las cosas no cambien, es muy probable que losemprendedores vean en el cambio una oportunidad, y que seantan creativos y flexibles como para ajustarse a él. Peter Drucker, elgurú de los negocios, considera que los emprendedores debentomar en cuenta siete fuentes de oportunidades al prepararse parainiciar o fomentar el crecimiento de sus empresas. Cuatro de estas

fuentes están relacionado a la industria (Lo inesperado, loincongruente, necesidades de proceso y cambio estructural) y 3fuentes están relacionados a factores humanos y económicos(demografía, cambios en la percepción y nuevos conocimientos).

4.2 Evaluación de la idea mediante análisis FODA

El análisis FODA no es más que identificar las fortalezas y debilidadesde la idea de negocio, así como sus oportunidades y amenazas.

Las debilidades y fortalezas son internas al proyecto, es decir, lospuntos de la idea de negocio que no dependen del entorno en el que se va aubicar la empresa (formación y experiencia de los promotores del proyecto,



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capacidad de financiación, ventajas comparativas del producto, cualidadespersonales de los promotores, etc.).

Las oportunidades y las amenazas son determinadas por el mercado oentorno en el que la empresa deberá desenvolverse (clientes, competencia,proveedores, factores demográficos, culturales, económicos, etc).

Para realizar un buen análisis FODA, deberán tener en cuenta elsiguiente análisis previo:

4.2.1 Acerca del producto

Se deberá definir exactamente de qué trata el producto, ya sea unbien o un servicio, distinguiendo, qué necesidad satisface.

Las necesidades fundamentales, según Maslow (1943) de losindividuos tienen cinco categorías:

•

Necesidades fisiológicas, son aquellas relacionadas con lasupervivencia de las personas, como comer, beber, etc.• Necesidades de seguridad, comprende aquel conjunto de

necesidades relacionadas con la protección física de laspersonas, como puede ser la salud, seguridad en carretera,etc. Un aspecto de la búsqueda de seguridad y estabilidad esla preferencia por las cosas familiares más que por lasdesconocidas. Otro es la preferencia por un trabajo congarantías y protección o el deseo de ahorrar o de cubrirriesgos con algún seguro.

• Necesidades de pertenencia o sociales, son aquellasnecesidades que tiene el individuo de sentirse aceptado por

su entorno más cercano: familia, amistades, compañeros detrabajo, etc.

• Necesidad de autoestima, es llegar a tener confianza enuno mismo y las necesidades relacionadas con la propiareputación, el reconocimiento por parte de los demás…(status social). Existen dos categorías:

o Deseo de fortaleza, logro, adecuación, confianzafrente al mundo, independencia y libertad.

o Deseo de fama o prestigio, dominio, reconocimiento,atención y apreciación.

• Necesidad de autorrealización, conjunto de valores y metasque cada individuo se establece (deseo de superación).

4.2.2 Acerca del proceso productivo

Tecnología, materiales y alternativas de integración:

Se trata de definir, de manera sintética, lo que el producto significa encuanto a tecnología y al proceso de fabricación que requiere.

Se especificarán las tecnologías del producto y de su fabricación(que será preciso adquirir y dominar); cómo está constituido el

producto, en cuanto a materiales y estructura constructiva; cuáles sonlos procesos productivos habituales, señalando las singularidades quetengan en la realidad práctica y cuáles son las alternativas de



EMPRESARIADO 43


integración de los procesos productivos más usuales en el conjunto dela oferta.

El producto podrá tener una problemática específica dehomologaciones con sus correspondientes normativas, protocolos deensayo y procedimiento para acceder a la homologación, que puederequerir largos plazos de tiempo desde el inicio de la fabricación, hastael comienzo de las ventas efectivas.

Cuando se trata de servicios, puede tener la siguiente clasificación:

• Destinado a los cuerpos de las personas: Ejemplos de estasempresas serían gimnasios, transporte de personas,peluquerías, restaurantes, salones de belleza, etc.

• Destinado a bienes o posesiones físicas: Transporte demercancías, mantenimiento, tintorería, lavandería, vigilancia,etc.

• Destinados a la mente de la persona: Educación, radio, TV,teatro, museos, servicios de información, etc.

• Destinados a posesiones intangibles: Bancos, bolsa, seguros,consultoría, asesoría, etc.

4.2.3 La demanda

El entorno.

El macroentorno: La empresa, sus proveedores, intermediarios,clientes, competencia y grupos de interés operan en un amplio entornode fuerzas y megatendencias que dibujan oportunidades y amenazas.

Se trata de un conjunto de factores que no están bajo el control delemprendedor y que tienen una clara influencia sobre la evolución desu futura empresa.

• Entorno demográfico: El emprendedor debe identificar los factoresrelacionados con este campo, que pueden tener, en su caso, unainfluencia significativa en el desarrollo y evolución de la empresaproyectada: ritmos de crecimiento de la población objetivo (mundial,española, local, etc., según el tipo de empresa), tasas de natalidad ymatrimonio, esperanza de vida, distribución por edades y sexo, tasasde matrimonio, estructuras étnicas, religiosas y culturales, etc. Enbuena lógica, el emprendedor no solamente debe describir aquellosfactores que existen al momento de poner en marcha su proyectoempresarial, sino las tendencias evolutivas de los mismos a medio ylargo plazo.• Entorno económico: La coyuntura económica y las perspectivas deevolución de las distintas variables macroeconómicas tienen unamarcada influencia en la probabilidad de éxito de una empresa denueva creación. Difícilmente se podrá aconsejar la puesta en marchade un proyecto empresarial (salvando algunas excepciones) cuandolas previsiones económicas son desfavorables o nos hallamosinmersos en una fase recesiva del ciclo económico. Por el contrario,una coyuntura favorable ofrece multitud de oportunidades y mayores

probabilidades de éxito. Entre los factores del entorno económico,cuya potencial influencia el emprendedor debe considerar, podemosdestacar los siguientes: crecimiento económico, inflación, tipos de



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interés, índices de consumo, proceso de integración económica ymonetaria, nivel de desempleo, datos económicos del sector deactividad de pertenencia, etc.• Medio ambiente natural: El proceso de degradación del medioambiente junto con la creciente sensibilidad social e institucional haciasu conservación, constituye un aspecto cada vez más importante,también en el ámbito empresarial. El emprendedor debe considerar, siasí lo requiere su idea de negocio, tanto el posible impacto de suactividad sobre el medio ambiente, como la legislación al respecto ylas oportunidades que pueden derivarse de este ámbito.• Entorno tecnológico: La rapidez con la que se suceden los avancestecnológicos obliga al emprendedor a considerar sus posibles efectossobre la idea de negocio proyectada. Si bien la generalidad deempresas está sujeta a la influencia de los cambios tecnológicos,existen algunos sectores en los que estos suponen reajustesconstantes para evitar las pérdidas de eficiencia y competitividadderivadas de desfases tecnológicos.• Entorno político-legal: El escenario político y el marco legal puedenresultar decisivos en el funcionamiento de determinados sectores de

actividad, más proclives a ser objeto de una regulación específica y acambios en la misma. La entrada en vigor de determinada legislación ola decisión política de privatizar un servicio público puede constituiruna amenaza o una oportunidad para determinadas empresas. Así porejemplo, las restricciones al consumo del tabaco y a la publicidad delmismo representan una amenaza para los fabricantes de esteproducto.• Entorno cultural: Las pautas de comportamiento de una sociedadvienen definidas, en buena parte, por las tendencias socioculturales.Cambios en las creencias, en los sistemas de valores y en los hábitos

y normas sociales de conducta pueden conformar amenazas uoportunidades para la evolución de las empresas.

Variables de segmentación:

En la actualidad, debido a los cambios de hábito en la forma devivir, por tanto de consumir y de comprar, es muy importantesegmentar el mercado en atención a los estilos de vida.

El estilo de vida de una persona viene definido por su patrón deconducta respecto de la forma de vivir y entender el mundo que lerodea y como expresión de sus actividades, intereses, opiniones, etc.Refleja a la persona como un todo que interactúa con su entorno. Elestilo de vida refleja algo más que la clase social de la persona o supersonalidad. Si conociéramos la clase social de un individuo,podríamos inferir algunas premisas acerca de su probablecomportamiento, pero nos equivocaríamos al examinar a la personacomo individuo; en cambio, si conociéramos su personalidad,podríamos colegir distintas características psicológicas, peroinsuficientes para determinar sus actividades, intereses y opiniones. Elestilo de vida trata de reflejar un perfil sobre la forma de ser y actuar dela persona en su entorno, comprensivo de todos los aspectosmencionados.

Otra variable que puede ser interesante para establecer lasegmentación del mercado es el comportamiento: En la segmentación



EMPRESARIADO 45


sobre la base del comportamiento, se divide a los compradores engrupos según su conocimiento, actitud, uso o respuesta a un producto.

Ésta se puede dividir en:

• Momento de uso: Los compradores se pueden diferenciar deacuerdo con el momento de desarrollo de la necesidad, compra o usodel producto. Este tipo de segmentación permite a las empresasexpandir la utilización de sus productos. En lugar de buscar ocasionesde compra para un producto específico, las empresas pueden buscarocasiones que marcan los principales momentos de la vida, con objetode promocionar alguno de sus productos o servicios.

• Beneficios: Una poderosa herramienta de segmentación es laclasificación de los compradores sobre la base de los diferentesbeneficios que esperan obtener de los productos. La segmentación porbeneficios requiere identificar las principales ventajas que busca el

consumidor en cada producto, valorar la importancia relativa de cadabeneficio asociado a su consumo o utilización, cuantificar los clientesque buscan idénticos beneficios y reconocer las principales marcasque los proporcionan.

• Categoría de usuarios: Muchos mercados se puedensegmentar entre no usuarios, ex usuarios, usuarios potenciales,usuarios por primera vez y usuarios regulares de un producto. Lasempresas que buscan una alta participación en el mercado seinteresan especialmente por convertir a los usuarios potenciales enusuarios actuales, mientras que las empresas pequeñas tratan deatraer a los usuarios de marcas competidoras hacia la propia.

• Nivel de uso: Los mercados se pueden también segmentarsobre la base del nivel de uso -escaso, medio o elevado- de losproductos (segmentación por volumen). Los "dependientes" son, confrecuencia, un pequeño porcentaje del mercado, pero consumen unalto porcentaje del producto.

• Nivel de lealtad: Los mercados se pueden segmentar según lalealtad mostrada en el comportamiento de los consumidores, quepueden ser fieles a marcas, a almacenes o a otras entidades. Lasempresas deben estudiar las características, tanto de sus clientes másleales como aquellos que muestran una débil fidelidad y así, identificarlas marcas más que constituyen la competencia más directa.

• Nivel de inclinación a la compra: Según el grado de inclinacióna la compra de un producto podemos clasificar a las personas endistintos niveles o categorías: Conocimiento de la existencia delproducto, información recibida y asimilada sobre el mismo, interés enla compra, deseo de compra y decisión firme de compra (nivel en elque efectivamente se procede a la adquisición del producto).

• Actitud: Se puede clasificar al público, en atención a la postura ogrado de entusiasmo hacia el producto, en cinco categorías:

entusiasta, positiva, indiferente, negativa y hostil. En la medida en quelas actitudes se correlacionan con factores demográficos, las



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empresas pueden incrementar su eficacia en la localización de losclientes potenciales.

4.2.4 Oferta

La competencia

El conocimiento de la competencia es fundamental para unnuevo negocio, en la medida en que permite:

• determinar en qué aspectos el nuevo negocio puede sercompetitivamente superior a la competencia;

• identificar segmentos de mercado no atendidos por la misma;• detectar aquellos aspectos en los que, por el grado de

especialización, experiencia, estructura de costes, etc., lacompetencia es difícilmente superable.

Así, se podrán diseñar las características del producto-servicio quese ofrecerá al mercado de manera que éste sea lo suficientementecompetitivo. Para conocer a la competencia, hay que realizar unminucioso estudio que nos permita contestar a las siguientespreguntas:

A. ¿Quiénes forman la competencia del nuevo negocio?La competencia se conoce normalmente cuando se hace

patente en el mercado. Las fuentes de información de supresencia son:

• El equipo de ventas;

• Sus campañas de publicidad;• Proveedores comunes.

B. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?Se trata de conocer qué aspectos de la misma y de qué

forma son valorados por el mercado.

C. ¿Cuál es su posicionamiento en el mercado?Este vendrá reflejado por su cuota de mercado, la cantidad

de ventas con respecto a la venta total del mercado. Se trata deconocer todos aquellos datos sobre la misma que permitan valorarsu capacidad de reacción en el mercado ante las actuaciones de laempresa, tales como su tamaño, si fabrica o comercializa, suimplantación, si tiene sucursales y almacenes, su capacidadfinanciera, etc.

D. ¿Cuáles son sus políticas y estrategias?Se trata de conocer todo aquello que pueda hacer prever sus

actuaciones, tales como ¿Qué busca en el mercado?, ¿Cuáles sonsus planes de expansión?, ¿Qué posicionamiento persigue? y¿Qué decisiones en cuanto calidad/ precio?



EMPRESARIADO 47


Análisis estructural del sector o la competencia:

Según Michael Porter (1985), la estructura del sector estadefinida por:

• Rivalidad entre los competidores: describir si el mercado estaen crecimiento o no, el numero de competidores, activos fijosnecesarios (caros y especializados), exceso de capacidad deproducción, rentabilidad media del sector, diferenciación del producto,barreras y costos de salida, restricciones sociales o gubernamentalesy otras

• Competidores Potenciales: describir si existen o no barreras deentrada, como tener que competir con economías de escala, lafacilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución,necesidades de capital importante, acceso a la tecnología,

reglamentos o leyes limitativas, patentes de productos y tecnologías,y otros

• Productos sustitutos: Identificar los productos de otrascategorías que satisfacen las mismas necesidades

• Poder de los proveedores: Número de proveedores, alto costode cambio de proveedor, posibilidad de integración aguas abajo,importancia del sector para los proveedores, y otros

• Poder de los clientes: Número de clientes, posibilidad deintegración hacia arriba, rentabilidad de los clientes, costo de cambio

de proveedor para el cliente, peso de nuestro suministro sobre ventasdel cliente

4.3 Taller de Análisis de Ideas de Negocio

Según los grupos conformados, deberán definir los siguientes puntos:

1. Proponga la idea de negocio

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2. Defina su idea de negocioDescripción del producto

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Descripción del proceso productivo

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Descripción de la demandaa. Identificación de los factores del entorno

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b. Definición de la segmentación

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Descripción de la ofertaa. Descripción de la competencia

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b. Descripción del sector o industria

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3. Realizar la matriz FODA

Análisis Externo Análisis InternoOPORTUNIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS DEBILIDADES



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Para recordar

Recuerda que lo más importante para un emprendedor es tener claro y deformaespecífica la idea de negocio.

Identificar y fortalecer la idea de negocio es necesario al realizar la descripción della oferta y demanda del mercado donde competirá el producto.

Bibliografía Longenecker, Justin G.; Moore, Carlos W.; Petty , J. William; Palich, Leslie E.

Administración de pequeñas empresas. Mexico Thomson. Primera edición, 2007.

Porter, Michael. (1985) Estrategia competitiva , Compañía Editorial Continental,México.

Maslow, AH (1943). Teoría de la motivación. Psychological Review, 50. 370-396.

Drucker, Peter (1985), Innovación y espíritu emprendedor: Práctica y Principios



EMPRESARIADO 55


EL MERCADO ILOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándefinir lo que se desea lograr con el producto o servicio en términos de ventas,distribución y posicionamiento del Mercado.

TEMARIO

5. EL MERCADO I

5.1. Definición de producto5.2. Análisis del mercado

5.3. Análisis de la competencia5.4. Plan de Marketing I


• Los alumnos definen la estrategia que seguirá el Producto.• Los alumnos definirán comercialmente el producto.• Los alumnos realizarán una investigación de Mercado.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3

SEMANA

5



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5. EL MERCADO I

Es importante definir los objetivos de futuro negocio que supone delimitar,concisa y claramente, los principales campos competitivos dentro de los cualesoperará en el Mercado:

• Sector de actividad: Hace referencia a la gama de industrias que,agrupadas por la actividad que despliegan, van a suponer el entorno en quese desarrollará la empresa.

• Producto: Las empresas deben decidir qué productos lanzarán al mercadoy mediante la aplicación de qué tecnologías serán fabricados.

• Competidores: Se debe acotar el conjunto de empresas dedicadas a lafabricación de productos similares con quienes la empresa competirá encalidad, servicios o precios.

• Definición del público objetivo: Se refiere a las características propias delos consumidores del producto, esto es, el tipo de mercado al que se dirigirála empresa.

• Definición de la integración vertical: Presupone el grado en el cual lacorporación abastece internamente sus necesidades.

• Definición del área geográfica: Hace referencia a la delimitación territorialque define el área de influencia de la empresa, es decir, a la zona o regiónen la que operará esta (ciudad, comarca, región, país, etc.).

Al definir estos elementos, estamos definiendo una visión que debe inspirarlos movimientos del negocio a lo largo de un período de, al menos, diez años.

Definición de Estrategias generales o ventajas competitivas

El emprendedor deberá seleccionar qué estrategia utilizará para competir enel Mercado.

Liderazgo en costos: Basar la estrategia o ventaja competitiva de la empresaen el liderazgo en costos en un sector industrial concreto supone que esta tengalas siguientes características o, al menos, una gran parte de ellas:

• Requiere la construcción agresiva de instalaciones de gran capacidad deproducción y eficiencia.

• El bajo costo con relación a los competidores es el objetivo que inspira todala estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no deben serdescuidadas.

• El bajo costo proporciona defensas contra los PROVEEDORESPODEROSOS dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos deprecio de las compras.

• Los bajos costos, por lo general, colocan a la empresa en una posiciónfavorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a losPOSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS.

• Alcanzar una posición general de bajos costos suele requerir una elevadaparticipación en el mercado u otras ventajas, como un más fácil acceso a lasmaterias primas.

• La implantación de una estrategia de Liderazgo en costos suele requerir unainversión fuerte de capital inicial en equipos de primer nivel, preciosagresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado.



EMPRESARIADO 57


Estrategia de diferenciación: Es una estrategia que, si bien resultaincompatible con una alta cuota de mercado, permite la obtención derendimientos mayores al promedio del sector. Proporciona un aislamientocontra la rivalidad entre los competidores, debido a la lealtad de los clienteshacia la marca y, asimismo, aumenta los beneficios, evitando la necesidad dediseñar estrategias de bajo costo. Ofrece unos altos márgenes y cierta posiciónde fuerza para tratar con los proveedores y mitigar el poder del comprador, yaque carecen de alternativas comparables.

Al conseguir la lealtad de los clientes el negocio se sitúa en una buenaposición contra la potencial amenaza de productos sustitutos.

La diferenciación de la empresa puede basarse en:

• Diferenciación de la competencia: Esta diferenciación no es sólo deproducto/precio, sino mucho más amplia. Está basada en el canal o mediode comunicación utilizado o en el servicio ofrecido. Cuanto más nos

diferenciamos de nuestra competencia, mayor valor añadido tienennuestros productos.• Especialización: Micro-segmentos (Nichos). La mejor manera de conseguir

valor añadido es mediante la micro-segmentación, esto es, la ubicación delnegocio en segmentos muy específicos y en los que el grado decompetencia es más reducido. Esta estrategia es muy útil para las PYMES.

• Personalización o series cortas: Los sistemas productivos actuales ya notienden a la estandarización, hoy se tiende a series cortas.

• Nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías se pueden aplicar a casi todoslos sectores.

• Imagen de marca: Se trata de una estrategia de diferenciación que si bienes de notable importancia, debe ser completada con otros atributos:

especialización, buena comunicación.• Comodidad y proximidad al cliente: El trato al cliente y el enfoque basado

en la calidad al servicio del mismo, tiene en la actualidad un papelfundamental. Es mucho más fácil y económico para el negocio mantenerun cliente que conseguir uno nuevo.

• Calidad: Es condición necesaria, pero no suficiente para dar valor añadido.Podemos distinguir tres tipos de calidad:

° Calidad técnica: Viene referida a las características delproducto. Sin embargo, no genera valor añadido dado que suadecuado funcionamiento, según sus propias prestaciones

técnicas, es una condición mínima, aunque necesaria, decalidad.° Calidad de servicio: Es lo que llamaríamos producto

ampliado. Supone la incorporación al producto de una seriede servicios adicionales (financiación, plazos de suministroetc.). Un funcionamiento anómalo del servicio asociado a laventa del producto produce tanto perjuicio como el incorrectofuncionamiento del propio producto.

° Calidad relacional: Es la calidad que se desprende del trato yla relación del cliente con la empresa.

• La calidad se vincula cada vez más a la satisfacción del cliente.• Innovación: La innovación no es nueva tecnología, consiste en aplicar al

nuestro una idea contrastada recogida de otro sector. La innovación está



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vinculada a la creatividad y a la constante búsqueda de mejoras a todoslos niveles.

• Continuo producto/servicio: Las empresas fundamentan su éxito nosolamente en el producto que ofrecen, sino en los servicios asociados almismo que prestan.

• Tangibilización: Significa transformar lo intangible en tangible. Esto seconsigue estudiando el producto. Todo elemento intangible, en el fondo,está fundamentado en pequeños elementos tangibles.

Estrategia de enfoque: La estrategia de Alta segmentación o Nicho implicael enfoque de la empresa sobre un grupo de compradores con necesidadesespecíficas con el objetivo de lograr ampliamente sus objetivos en su sectorde pertenencia.La estrategia está basada en la premisa de que la empresa puede operar conmayor eficacia que sus competidores en su estrecho objetivo estratégico, porconsiguiente, la empresa que consigue una alta segmentación está encondiciones de obtener mayores beneficios que el promedio de sus

competidores.Por otra parte, la incorporación de este enfoque a la estrategia empresarialpuede estar justificada por la selección de objetivos menos vulnerables a losproductos sustitutivos que, eventualmente, puedan aparecer en el mercado.

5.1 Definición del producto

5.1.1 Clasificación de los productos y sus implicaciones en la estrategia demarketing.

Bienes según su duración o tangibilidad:

Bienes de consumo no duradero: Son aquellos que, siendotangibles, suelen consumirse rápidamente. Debido a esto, se comprancon frecuencia. La estrategia apropiada es hacerlos disponibles enmuchos lugares, aplicar un pequeño margen y anunciarlosintensamente con objeto de inducir a su prueba y a la preferencia porellos.

Bienes de consumo duradero: Estos bienes son tangibles ygeneralmente pueden usarse muchas veces. Este tipo de bienesnecesita de un mayor margen y precisa una mayor garantía por partedel vendedor.

Bienes según el hábito de compra:

Bienes de conveniencia: Los bienes de conveniencia son aquéllosque el consumidor adquiere frecuentemente de forma inmediata y conun mínimo esfuerzo a la hora de efectuar comparaciones y decidirse.

Bienes de compra: Estos bienes son aquéllos adquiridos por elconsumidor tras un proceso de selección, basándose en laconveniencia, calidad, precio y estilo. Como ejemplo, pueden citarselos muebles, la ropa, los autos de segunda mano o los

electrodomésticos de identidad.



EMPRESARIADO 59


Bienes de especialidad: Son aquellos productos que tienencaracterísticas únicas o identificaciones de marca y para los cuales ungrupo significativo de compradores está dispuesto a realizar unesfuerzo especial de compra. Como ejemplos se pueden citarautomóviles, artículos de alta fidelidad, máquinas fotográficas y trajes.

Bienes no buscados: Son aquellos cuya existencia no es conocidapor el consumidor o que, conociéndola no desea comprar. Nuevosproductos, tales como detectores de humo o procesadores dealimentos, son bienes no buscados hasta que el consumidor entra encontacto con ellos a través de la publicidad. Los clásicos ejemplos debienes no buscados son los seguros de vida y las enciclopedias.

5.1.2 La clasificación de los bienes incorporables puede ser:

Materiales y conjuntos incorporables: Se refiere a los bienesadquiridos por el fabricante para producir otros nuevos. Se pueden

clasificar en dos grupos: materias primas, y materiales parcial ytotalmente manufacturados.

Bienes de capital: Son mercancías destinadas a la fabricación deotros bienes. Pueden considerarse dos grupos: instalaciones yequipos accesorios.

Suministros y servicios: Son productos que no entran en absoluto aformar parte del producto terminado, pero que resultan imprescindiblesen el proceso de producción.

5.1.3 Estrategia de marca

Para desarrollar una estrategia de Marketing sobre productosindividuales, el emprendedor tiene que adoptar decisiones en materiade marca. La marca es un aspecto fundamental en la estrategia deproducto.

Una denominación de marca poderosa tiene clientes fieles cuandoun número suficiente de consumidores demanda esa marca y rehúsalas sustitutivas, incluso a menor precio.

A la hora de elegir nombre para sus productos, los fabricantes se

enfrentan a varias opciones. Pueden distinguirse cuatro estrategiaspara la designación de marcas:

• Nombres de marca individuales: esta política es seguida porProcter & Gamble, que produce Ariel, Pampers, Duracell, etc.

• Una misma denominación de marca para todos los productos: estapolítica es seguida por Nestlé, Gloria, etc.

• Denominación de marca por líneas de productos: esta política esseguida por Tiendas por departamento como Ripley y Saga

Falabella, que vende ropa masculina con marcas propias.



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• Marca designada a través del nombre de la empresa junto con elnombre de cada producto individual: esta política es seguida porKellogg´s (los Crispies de Kellogg´s).

5.2 Análisis del Mercado

5.2.1 Investigación de mercado

Las decisiones que se tomen en marketing y en otras áreas de laempresa deben buscar la satisfacción del cliente. Para esto, es necesarioconocer las necesidades del mismo y cómo pueden satisfacerse. Lainvestigación de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en laobtención de esta información.

5.2.2 Tamaño del mercado

La Investigación de mercado es buscar, de manera objetiva y conbase en fuentes de información confiables, cuántos clientes posibles puedetener la empresa, dónde están y quiénes son. Para esto se requiereobtener algunos detalles de los futuros clientes: edad, sexo, estado civil,ingreso mensual, etcétera. Es decir, se debe establecer el segmento demercado donde operará la empresa.

5.2.3 Estudio de mercado

Es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relacióncon el mercado específico al cual la empresa ofrece sus productos.

5.2.3.1 Objetivo del estudio de mercado

Es necesario conocer en forma directa al cliente,especialmente en los aspectos relacionados con el producto oservicio (opinión sobre el producto, precio que está dispuesto apagar, etc.), para lo cual se recomienda hacer un estudio demercado a través de una encuesta o entrevista.

Para lograr lo anterior, debe definirse el producto o servicioque se planea ofrecer, de acuerdo con el punto de vista delconsumidor potencial.

Una vez realizada la definición del producto o servicio esnecesario que el negocio determine la información que deseaobtener a través del estudio de mercado, la cual le permitirátomar decisiones con respecto al precio, presentación ydistribución del producto. Asimismo, se puede investigar lafrecuencia de consumo del producto o servicio.

5.2.3.2 Encuesta tipo

La encuesta de mercado debe ser cuidadosamente planeada.Es muy importante que los datos que se quieren conocer

respecto al mercado potencial del negocio sean traducidos apreguntas claras, concretas, que no impliquen cálculos



EMPRESARIADO 61


complicados, sean breves y realmente arrojen la información quese busca.

5.2.3.3 Aplicación de encuesta

No basta con diseñar el instrumento (encuesta) adecuado,sino que también resulta necesario aplicarlo en la forma correctapara asegurar que la información que se obtendrá sea válidapara los fines perseguidos. Por esto se necesita determinarcómo, dónde y cuándo se va a aplicar, además de quién loaplicará.

Es recomendable evaluar si la encuesta está bien diseñada.Esto puede lograrse probándola mediante su aplicación a dos otres personas, ya que así podrán detectarse preguntas malredactadas o confusas, y al interpretar las respuestas se podráevaluar; si la información que se puede obtener es relevante.

5.2.3.4 Conclusiones del estudio realizado

La conclusión del estudio de mercado es la interpretación de losdatos obtenidos, proyectada a condiciones potenciales dedesarrollo de la empresa para obtener una imagen lo más claraposible de las ventas que la empresa logrará, el sistema decomercialización adecuado y la mezcla de marketing ideal pararealizar el plan.

5.3 Análisis de la Competencia

La participación de la competencia en el mercado donde se pretendeincursionar tiene una gran influencia en las decisiones que tomará elemprendedor para determinar sus actividades de marketing, ya que es posibleelegir varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto.

Así, el marketing se enfocaría en alguna de las siguientes actividades:

Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado; Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o

presentaciones; Desarrollar nuevos productos; Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a través de

campañas periódicas de promoción y publicidad.

Para conocer esta participación, es recomendable que la emprendedoridentifique a sus principales competidores:

El área geográfica que cubren La principal ventaja que les ha permitido ganar mercado

Ya que con esta información podrán determinarse con mayor facilidad lasestrategias de posicionamiento que deberá seguir la empresa para entrar ydesarrollarse en el mercado.



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5.4 Plan de Marketing I

1. Definición de la estrategia de negocio

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Te puedes Ayudar del FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

2. Realizará Una investigación de Mercados por encuestas oentrevistas.

Describa los resultados cuantitativos y cualitativos de la Investigación.NECESIDADES DEL CLIENTE:

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3. Definición de Características y estrategias de producto.

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4. Listado de competidores

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Principal ventaja competitiva: _______________________________________

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COMPETIDOR 3:_________________________________________________

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Para recordar

Definir la estrategia de Negocio es fundamental para dirigir todas las accionesposteriores del Plan de Negocio.

El Plan de Marketing comienza con la definición del Productos y su estrategia paracompetir en el mercado.

Conocer a la competencia y saber cuales son sus ventajas competitivas, ayudará agenerar estrategias en la introducción de los productos.

Bibliografía

Friend, Gram y Zehle, Stefan. Cómo diseñar un plan de negocio, The Economist,Colección Finanzas y Negocios. Editora El comercio S.A., 2008.

Hague, Pau y Jackon, Peter (1993). Cómo hacer investigación de mercados,

Bilbao: Editorial Deusto, 1993.

Kotler, Philip (1993). Dirección de la Mercadotécnica. Análisis, Planeación,Implementación y Control. 7ª ed. México: Editorial Prentice Hall, 1994.

Aaker, David A y Day George S. (1989): Investigación de Mercados: México:McGraw-Hill, 3ª ed, 1995.



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EMPRESARIADO 69


EL MERCADO II


Al término de la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándefinir lo que se desea lograr con el producto o servicio en términos de ventas,distribución y posicionamiento del Mercado.

TEMARIO

6. EL MERCADO II

6.1. Distribución y Puntos de Venta6.2. Determinación del Precio de Venta6.3. Promoción del Producto o Servicio6.4. Sistema de Ventas.6.5. Plan de Marketing II


• Los alumnos determinarán la estrategia de distribución.• Los alumnos fijarán los precios de sus productos.

• Los alumnos determinarán la estrategia de Promoción.• Los alumnos diseñarán su sistema de ventas.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3

SEMANA

6



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6. EL MERCADO II

6.1 Distribución y puntos de venta

Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar unproducto que las satisfaga, es necesario determinar cómo hacer llegar losproductos al mercado. Para ello, se deben escoger rutas mediante las cualesse transporte el producto desde el centro de producción hasta el consumidor,de la manera más eficiente posible.

Básicamente, existen cuatro canales de distribución:

— Productor ----------------------------------------------------► Consumidor industrial — Productor-------► Agente---------------------------------► Consumidor industrial — Productor --------------------------► Distribuidor-------► Consumidor industrial — Productor-------► Agente -----► Distribuidor--------► Consumidor industrial

Canales de distribución para bienes de consumo:

— Productor ------------------------------------------------------► Consumidor final — Productor ------► Mayorista-------------------------------► Consumidor final — Productor ------► Mayorista----► Minorista-----------► Consumidor final — Productor ---------------------------► Minorista-----------► Consumidor final

Cada paso del proceso de distribución hace posible incrementar ladistribución a un mayor número de clientes potenciales; sin embargo, cadapaso también provoca una pérdida de control y contacto directo con elmercado. Por ello, cuando se elija un canal de distribución deberán tomarseen cuenta aspectos tales como:

Costo de distribución del producto; Control que pueda tenerse sobre políticas de precio, promoción al

consumidor final y calidad del producto con base en los deseos delcliente;

Conveniencia para el consumidor del punto final de venta (porcercanía, preferencia de compra en cierto tipo de tiendas, etcétera);

Capacidad del negocio para distribuir el producto.

6.2 Determinación del precio de venta

El comprador entrega algo de valor económico al vendedor a cambio de losbienes y servicios que se le ofrecen. La cantidad de dinero que se paga porlos bienes o servicios constituye su precio.

La fijación del precio es sumamente importante, pues el precio influye en lapercepción que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Nodebe olvidarse a qué tipo de mercado está enfocando el producto. Debesaberse si lo que buscará el consumidor será calidad, sin importar mucho elprecio, o si el precio será una de las variables de decisión más importantes.En muchas ocasiones, una mala fijación del precio es la responsable de laescasa demanda de un producto.



EMPRESARIADO 71


Existen diversos criterios para la fijación de precios:

Fijación de precios mediante márgenes: El método más sencillo para lafijación de precios consiste en añadir un margen al costo del producto.

Precio de venta = Costo unitario + Rentabilidad o Margen

Fijación de precios basada en el valor percibido: Cada vez más negociosbasan sus precios en el valor percibido del producto. El aspecto clave paraesta fijación de precios lo constituyen las percepciones de valor de losclientes, no los costos del vendedor.

Éste utiliza variables independientes del precio en su marketing mix paracrear una imagen de valor en las mentes de los compradores. El precio, enconsecuencia, se fija con arreglo a la percepción que el cliente tiene del valordel producto.

Se trata de un método que ofrece un buen resultado desde la óptica delposicionamiento del producto. Una empresa desarrolla un concepto deproducto para un determinado mercado objetivo con una calidad planificada yun precio. Posteriormente, la dirección estima el volumen que espera vendera este precio.

La clave para la fijación de precios según el valor percibido consiste endeterminar con precisión la percepción del mercado del valor de la oferta.Lógicamente, para ello es necesaria una adecuada investigación de mercado.

Fijación de precios basada en la competencia: Consiste en que lasempresas fundamentan sus precios en los fijados por los competidores,

independientemente de sus propios costos o de la evolución de la demanda;es decir, según esta estrategia, el negocio fija un precio análogo al de susprincipales competidores.

Fijación de precios psicológicos: Los vendedores deben considerar losprecios psicológicos junto a los razonamientos económicos. Muchosconsumidores consideran el precio como un indicador de calidad. El precioimagen es especialmente efectivo en productos ego-sensitivos tales comoperfumes y autos exclusivos. Una botella de perfume que cuesta 500 nuevossoles podría contener solamente 100 nuevos soles de esencia, pero quienhace el regalo está dispuesto a pagar 500 nuevos soles para transmitir alreceptor su alta estima.

6.3 Promoción del producto o servicio

Promover es esencialmente un acto de información, persuasión ycomunicación, que incluye varios aspectos de gran importancia, como: lapublicidad, la promoción de ventas, las marcas, e indirectamente las etiquetasy el empaque. A través de un adecuado programa de promoción, se puededar a conocer un producto o servicio, incrementar su consumo, etcétera.

6.3.1 Publicidad

Hacer publicidad es una serie de actividades necesarias parahacer llegar un mensaje al mercado meta. Su objetivo principal escrear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto,



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con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr estafinalidad, el emprendedor debe hacer énfasis en:

Animar a los posibles compradores a buscar el producto oservicio que se les ofrece

Ganar la preferencia del cliente

Cuando el empresario da a conocer información acerca de losproductos o servicios que ofrece, utiliza algunos medios, como son:

Periódicos, cubren con su circulación un territorio geográficoseleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, variaspoblaciones vecinas o un número de regiones adyacentes). Además,los anuncios en este medio llegan a personas de, prácticamente,todos los estratos económicos.

Radio, es accesible a todo lo largo y ancho de los países (la mayor

parte de los hogares poseen radios y la mayoría de los vehículos detransporte también). Por tanto, la radio ofrece la oportunidad de unaexposición masiva de los mensajes publicitarios. Este medio tambiénpuede estar dirigido a un mercado particular, en un poblado o ciudadespecífica a través de la selección adecuada del mensaje y de laestación.

Volantes, son generalmente distribuidos por los dueños o empleadosde la empresa, de puerta en puerta, en distritos seleccionados, enpuntos de reunión del segmento de mercado seleccionado, etc.; suimpacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenidoy la presentación.

6.3.2 Promoción de ventas

Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado metaes el sistema de promoción de ventas. Esta abarca actividades quepermiten presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa.la promoción de ventas debe llevarse a cabo para que el clienteubique al producto o servicio de la empresa en el mercado.

Muestras gratuitas: Las muestras gratuitas son cantidadesdeterminadas de producto que se distribuyen para la adquisicióngratuita de los mismos por parte de los consumidores y, así, facilitar

que estos prueben el producto. La muestra puede entregarse adomicilio, enviarse por correo, distribuirse a los puntos de venta,proporcionarse unida a otro producto u ofrecerse a través depublicidad. Constituyen la forma más cara de introducir un nuevoproducto.

Vales de descuento: Son cupones que proporcionan a su portador undescuento en la compra de un producto específico. Pueden enviarsepor correo, envasados con otros productos o unidos a ellos, oinsertados en alguna publicación (revistas, periódicos, etc.). Su tasade utilización dependerá del medio utilizado en su distribución(periódicos, buzón, en el punto de venta, etc.).



EMPRESARIADO 73


Precios de paquete: Los precios de paquete (también denominadosdescuentos) son aquellos que permiten un ahorro al consumidor aladquirir, a precio reducido, varios productos en un mismo lote, esdecir, dentro de un paquete o bajo una misma etiqueta.

Regalos: Los regalos son mercancías de bajo valor que se ofrecengratuitamente o a un precio significativamente inferior al habitual, enalgunos casos puede ser Merchandising.

Sorteos, juegos y concursos: Se trata de instrumentos de eficaciacontrastada en la captación de clientes, a través de los cuales seofrece a los consumidores del producto la posibilidad de participar enlos mismos y, con ello, tener opción a obtener determinados premios.

Premios: Los premios consisten en la entrega de sumas de dinero odevoluciones realizadas de otra forma proporcionales a la actividaddesarrollada. Los vales canjeables también representan premios,

puesto que los clientes que los reciben pueden adquirir determinadasmercancías de los proveedores a través del canje de esos cupones,bien en determinados establecimientos o bien a través de compra porcatálogo.

Pruebas: Las pruebas consisten en ofrecer la posibilidad de probar elproducto, sin compromiso alguno, a aquellos potenciales clientes quemuestran cierta predisposición a la compra del mismo. Constituyen unmedio eficaz para lograr una primera toma de contacto del cliente conel producto.

Garantías sobre los productos: Las garantías son una herramienta

promocional importante, especialmente para los consumidoressensibles a la calidad. Para iniciar una campaña de promoción basadaen una garantía, es necesario que la empresa realice algunasconsideraciones previas. Para ello, existen ciertas preguntas que nodeben quedar sin respuesta: ¿Es la calidad del producto losuficientemente alta? ¿Debería mejorarse? ¿Podrían los competidoresofrecer la misma garantía? ¿Qué duración debe tener la misma? ¿Quéaspectos del producto debería cubrir? Indudablemente, la empresadebe realizar un cuidadoso análisis coste-beneficio para determinar laidoneidad de su implantación.

Demostraciones en los puntos de venta: Las demostraciones en los

puntos de venta tienen una gran utilidad como herramienta depromoción de determinados productos que por sus característicaspermiten mostrar su funcionamiento como reclamo que incite a lacompra a los consumidores.

6.3.3 Marcas

La venta de un producto se facilita cuando el cliente conoce elproducto y lo solicita por su nombre. Esto es posible gracias a lasmarcas. Una marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño, ocombinación de todos estos elementos, que identifica los bienes y/oservicios que ofrece una empresa y señala una clara diferencia con losde su competencia.



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Otros elementos que generalmente contribuyen a diferenciar alproducto o servicio de la empresa de los ofrecidos por otrasorganizaciones son el logotipo (figura o símbolo específico y original) yel eslogan (frase o grupo de palabras, también originales, querepresentan la imagen de la empresa o su producto).

6.3.4 Etiqueta

Son las formas impresas que lleva el producto para dar información alcliente acerca de su uso o preparación. Las etiquetas no sólo sonexigidas por ley, sino que pueden jugar un papel importante en laimagen que el consumidor se haga del producto; por tanto, esnecesario diseñarlas con mucho cuidado y detenimiento.

6.3.5 Empaque

El empaque debe ayudar a vender el producto, en especial el que es

adquirido directamente por el consumidor final. No basta que elempaque muestre el nombre del fabricante y la marca. El recipientetambién debe servir como medio publicitario, lo que hace aumentar elvalor del producto ante el cliente; además, se debe buscar que seareciclable y, si es posible, biodegradable.

6.4 Sistema de Ventas

Las ventas constituyen una de las funciones básicas de la empresa. El mejorsistema contable, la mejor publicidad y los mejores métodos de producción nopodrán ayudar en nada, si las ventas no ocurren; nada pasa en la empresahasta que alguien vende.

Las ventas pueden traducirse en el resultado final de un adecuado, sistemade producción, acompañado por el diseño y desarrollo de un plan integradode marketing. Muchas veces, las ventas sirven como indicadores de lamanera en que están funcionando otras áreas de la empresa, de ahí suimportancia.

Existen diversos sistemas de ventas que abarcan desde las personales hastaaquellas que implican sistemas complejos de distribución. Las ventaspersonales son especialmente importantes para el emprendedor, ya que lamayor parte de estas actividades en el negocio se realizan en esa forma. Elpersonal de ventas, generalmente, abarca desde los dependientes hasta losvendedores creativos que resuelven problemas o satisfacen necesidades delos clientes.

Con el propósito de diseñar una mezcla de marketing adecuada al mercadometa del negocio, es necesario tener bien identificadas sus características y,en caso de que se presenten diversos mercados de interés, es recomendableproceder a segmentarlo.

Segmentar consiste en dividir el mercado en secciones más pequeñas concaracterísticas homogéneas entre sí y heterogéneas en cuanto a otros gruposdel mercado. Los criterios son muy diversos, pueden obedecer a

características demográficas, como sexo, edad, nivel de ingresos, regionesgeográficas, etc. Los segmentos a los cuales planee orientarse la empresa



EMPRESARIADO 75


dictarán aspectos importantes para el área de ventas, como punto de ventas,esfuerzo publicitario que le acompaña, cantidad a distribuir, etcétera.

Otro aspecto que repercute en el área de ventas es la organización. Al igualque en el resto del negocio, es de suma importancia que se definan en formaclara y precisa las funciones del personal de ventas, así como sus objetivos.

Para lograr lo anterior, puede utilizarse un organigrama como unaherramienta útil a través de la cual se reflejen dependencias y funciones entreel personal del área. En el caso de ventas, el organigrama puede estarestructurado en función del área geográfica, línea de productos o por clientes,entre otros criterios.

6.5 Plan de Marketing II

1. Definición de la distribución y/o punto de venta

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2. Fijación del precio

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3. Determinación de la promoción

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4. Diseño del sistema de ventas

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Para recordar

Determinar el Precio del bien o servicio que producirá el negocio es sumamenteImportante, pues tendrá alta sensibilidad con las ventas que realicemos.

La estrategia que utilizaremos para promocionar nuestro producto hará que seconozca y que lo posiciones en el mercado Meta.

El sistema de ventas deberá generar un crecimiento sostenible del negocio.

Bibliografía

Kinnear-Taylor (1991): Investigación de mercados. Mcgraw-Hill, Bogotá.

Lambin, Jean-Jaques Marketing estratégico. 3ª edición. Madrid: McGraw-Hill, 1995

Huges, David Mercadotecnia, planeación estratégica. USA, Iberoamericana, 1986

Miller, Paul Marketing estratégico, Barcelona, Gestión 2000, 1995

Munuera, J. – Rodríguez, A Marketing estratégico, teoría y casos, Madrid,Pirámide, 1998



EMPRESARIADO 79


LAS OPERACIONES ILOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándefinir los procesos de producción de bienes u operación de servicio, incluyendo lanecesidad de recursos, insumos y tecnología para ello.

TEMARIO

8. LAS OPERACIONES I8.1. Especificaciones técnicas del producto8.2. Gestión de insumos y manejo de inventarios8.3. Proceso de operación8.4. Plan de operaciones I


• Los alumnos determinarán las especificaciones técnicas de su producto.• Los alumnos diseñarán los procesos de operación.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

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SEMANA

8



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8. LAS OPERACIONES I

8.1 Especificaciones técnicas del producto

El diseño de un producto o servicio debe cumplir con varias características,entre otras:

Simplicidad y practicidad (facilidad de uso) Confiabilidad (que no falle) Calidad (bien hecho, durable, etcétera)

Asimismo, en el diseño debe especificarse en qué consiste el producto oservicio, a través de una descripción detallada del mismo, incluyendodimensiones, colores, materiales y otras características que lo definen.

8.2 Gestión de insumos y manejo de inventarios

8.2.1 Necesidades de materia prima

La materia prima se refiere a los elementos, partes o sustanciasde las que está compuesto el producto del negocio o a los insumosnecesarios para prestar un servicio. Es conveniente que cuando seespecifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemplecuánto se requerirá por un volumen dado de producción o en relacióncon cierto periodo.

8.2.2 Manejo de inventarios

El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran enla empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o productoterminado.

El objetivo del control de inventarios es, por un lado, mantener unacantidad óptima de materiales para que haya disponibilidad encualquier momento y que, de esta forma, el proceso productivo no sevea afectado por escasez de materia prima, y por otro, que no seperjudique económicamente a la empresa por exceso de éste, ya quea una sobreexistencia mayor de la necesaria corresponde una mayor

cantidad de capital improductivo.Para lograr este objetivo, es necesario establecer una cantidadmínima de inventario antes de volver a comprar. La informaciónrequerida para calcular la cantidad mínima de stock es la siguiente:

Consumo estimado de material en un periodo determinado. El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra:

o Tiempo para pedir cotizacioneso Tiempo para seleccionar proveedoro Tiempo de entrega

Margen de seguridad



EMPRESARIADO 81


Ejemplo: Se consumen 100 unidades al mes de unmaterial, el proveedor tarda dos semanas en entregar despuésde efectuada la orden de compra, el tiempo estimado detardanza es de dos días.Si se considera que el mes tiene 4 semanas (se laboran cincodías por semana) se deduce lo siguiente:

100 unidades/4 = 25 unidades por semana (consumo porsemana, o 25/5 = 5 unidades por día).2 semanas x 25 unidades = 50 unidades (2 semanas es eltiempo que el proveedor tarda en surtir el material).2 días de margen = 10 unidades (5 unidades/día por 2 días detardanza estimada en la entrega).

Entonces:

50 unidades, punto mínimo en almacén.

10 unidades de margen de seguridad.60 unidades en inventario, mínimo aceptable antes dereordenar.

8.3 Proceso de operación

8.3.1 Descripción del proceso de producción o prestación del servicio

Independientemente de si se va a producir, maquilar o compraren un principio, es necesario conocer el proceso de producción y/o

prestación de servicios del negocio.

El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan acabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En él seconjuntan la maquinaria, la materia prima y el recurso humanonecesarios para realizar el proceso. El proceso de producción debequedar establecido en forma clara, de modo que permita a lostrabajadores obtener el producto deseado con un uso eficiente de losrecursos necesarios. Debe considerarse, también, que este procesotendrá que evitar cualquier daño probable al medio o a la sociedad engeneral.

El proceso de producción se establece siguiendo el procedimiento quea continuación se describe:

Determinar todas las actividades requeridas para producir unbien o prestar un servicio

Organizar las actividades de manera secuencial Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada

actividad

8.3.2 Diagrama de operación y diagrama de flujo del proceso

El diagrama de operación es una secuencia de operacionesexpresada en forma gráfica. Es una forma de detallar y analizar el



82


proceso de producción, mediante el uso de esta herramienta, cuyasimbología básica más común es la siguiente:

Operación

Cualquier actividad que dé comoresultado un cambio físico oquímico en un producto o algúncomponente del mismo. Incluyetambién el ensamble ydesensamble de productos

Inspección

Cualquier comparación overificación de característicascontra los estándares de calidado cantidad establecidas

Transporte

Cualquier movimiento que no sea

parte integral de una operación oinspección

Retraso

Cualquier periodo en el que uncomponente del producto estéesperando para algunaoperación, inspección otransporte

Almacenamiento

Mantener un producto o materia

prima en el almacén hasta que serequiera para su uso o venta

El diagrama de Flujo tienen los siguientes símbolos básicos:



EMPRESARIADO 83


Actividad

Subproceso Actividad que será detallada en otro diagrama de flujo.

Suceso Representa el inicio o final de un proceso.

A Representa la conexión entre diagramas.

Representa las líneas de flujo.

Decisión

Sí

No

A

Formulario Documentos que se utilizan en el proceso.

Representa las actividades de un proceso.

Representa la Toma de decisión dentro de un Proceso.

Actividad

Subproceso Actividad que será detallada en otro diagrama de flujo.

Suceso Representa el inicio o final de un proceso.

A Representa la conexión entre diagramas.

Representa las líneas de flujo.

Decisión

Sí

NoDecisión

Sí

No

A

Formulario Documentos que se utilizan en el proceso.

Representa las actividades de un proceso.

Representa la Toma de decisión dentro de un Proceso.

Es necesario diseñar y conocer el proceso productivo o de prestaciónde servicios de la empresa para determinar actividades, tiempos,responsables y costos. De esta información, se podrá derivar lacapacidad productiva de la empresa.

8.3.3 Programa de producción

El programa de producción es la planificación de las operaciones quedeberán realizarse para asegurar el cumplimiento de los objetivos

propuestos para el área. El programa de producción se divide en dospartes:

Actividades pre-operativas . Son todas aquellas actividadesque deben realizarse para iniciar las operaciones productivas.

Actividades operativas. Son todas las actividades que esnecesario desarrollar para tener listo el producto o prestar elservicio de la empresa.

Algunos ejemplos de actividades pre-operativas son:

Compra o renta de equipo, herramientas, instalaciones,etcétera;

Acondicionamiento de áreas de trabajo; Contratación y adiestramiento de personal operativo; Selección de proveedores; Adquisición de materias primas; Etapa de pruebas con el producto o servicio.

El programa de producción de la empresa, generalmente, se expresaa través de un diagrama que relacione las diversas actividades que sedeben realizar con relación al tiempo y los responsables para llevarlasa cabo.



84


8.4 Plan de operaciones I

1. Defina las especificaciones técnicas del producto.

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

2. Defina los Insumos que necesita y su manejo de Inventarios.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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EMPRESARIADO 85


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Diseñe el proceso de operación.



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Para recordar

Es parte de la Operación definir las materias primas necesarias; y definir cómo sehará con el manejo de estas.

Es muy importante definir al detalle el proceso de la operación utilizando eldiagrama adecuado o combinación de ambos.

Si el producto es un bien, se utilizará el diagrama de operación para el proceso deproducción, y para todo los demás el diagrama de flujo.

Si el producto es un servicio, se utilizará únicamente el diagrama de flujo.

Bibliografía

Lee J. Krajewski, Administración de Operaciones – Estrategia y análisis, Quintaedición, editorial Pearson Educación

Jay Heizer y Barry Render, Dirección de la Producción, Prentice Hall. Sexta

edicion. Impresión año 2001.

Dominguez Machuca y otros, Dirección de Operaciones. Aspectos Estratégicos.1995 Ed Mc Graw - Hill.



EMPRESARIADO 87


LAS OPERACIONES IILOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándefinir los procesos de producción de bienes u operación de servicio, incluyendo lanecesidad de recursos, insumos y tecnología para ello.

TEMARIO

9. LAS OPERACIONES II

9.1. Tecnología aplicada+9.2. Capacidad de operación9.3. Proveedores9.4. Determinación de la mano de obra requerida9.5. Plan de operaciones II


• Los alumnos definen la tecnología que se utilizará.• Los alumnos calculan la capacidad de operación y la mano de obra requerida.• Los alumnos identifican los principales proveedores.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

4

SEMANA

9



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9. LAS OPERACIONES II

9.1 Tecnología Aplicada

9.1.1 Características de la tecnología

Es importante determinar la tecnología disponible para elaborar elproducto. Es necesario especificarla porque a través de ello esposible:

Asegurar que se usará un nivel de tecnología apropiado al tipode proyecto y a la región donde se piensa desarrollar;

Tener en mente todas las alternativas de tecnología, paraconsiderarlas en la selección;

Cuando se elige la tecnología, es necesario tomar en cuentaaspectos tales como:

o Facilidad para adquirir la tecnología;o Condiciones especiales para hacer uso de ella (pago de

patentes, acuerdos, etcétera);o Aspectos técnicos especiales de la tecnología, al

aplicarla al proceso de producción (capacitación,equipo, instalaciones, etcétera);

o Posibilidades de copiado (si la tecnología es original, lomás conveniente es buscar las formas de registro yprotección legal).

9.2 Capacidad de operación

9.2.1 Capacidad instaladaLa capacidad instalada se refiere al nivel máximo de

producción que puede llegar a tener una empresa con base en losrecursos con los que cuenta, refiriéndose principalmente a maquinaria,equipo e instalaciones físicas.

La determinación de la capacidad instalada de la empresa permitirádeterminar tiempos de respuesta (entrega) al mercado y conocer lasposibilidades de expansión o requerimientos de inversión a largoplazo.

La capacidad instalada debe ser acorde con el mercado (mercadopotencial y planes de ventas), así como con los recursos limitantes dela empresa (mano de obra, disponibilidad de materia prima, etcétera).Básicamente, es necesario determinar dos factores:

Capacidad instalada total (potencial); Nivel de producción adecuado (requerido).

Es necesario tomar en cuenta el mantenimiento preventivo querequerirán instalaciones, equipo y herramientas utilizadas en elproceso.



90


para la producción o prestación del servicio significa definir característicasque la persona debe poseer para desempeñar su trabajo.

9.5 Plan de operaciones II

1. Definir la tecnología que utilizará _______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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2. Con la tecnología, Instalaciones y equipos determinar la capacidad

de operación

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EMPRESARIADO 91


3. Identificar los principales proveedores

Proveedor 1: ____________________________________________________

Productos: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Características: __________________________________________________

_______________________________________________________________

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Proveedor 2: ____________________________________________________

Productos: ______________________________________________________

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_______________________________________________________________

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Proveedor 3: ____________________________________________________

Productos: ______________________________________________________

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4. Determinación de la mano de obra requerida



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EMPRESARIADO 95


LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrán definir eltipo y forma de organización de la nueva empresa, además de determinar los aspectosrelevantes del personal.

TEMARIO

10. LA ORGANIZACIÓN

10.1. Estructura organizacional y puestos

10.2. La organización del negocio


• Los alumnos puntualizan la visión de negocios a través de definir los objetivos yactividades a largo plazo.

• Los alumnos definen la estructura organizacional necesaria para el negocio y losprincipales puestos.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

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SEMANA

10



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10. LA ORGANIZACIÓN

Los principios fundamentales de la función de organizar son la división deltrabajo (Especialización a través de la estructura organizacional), los mecanismos

de coordinación (Integración a través de los procesos) y la alineación con laestrategia (Identificar bien los objetivos y las actividades necesarias para llegar aestos objetivos).

10.1 Estructura organizacional y puestos

La estructura se define como la suma total de las formas en las queuna Organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolasentre sí posteriormente. A la estructura, podemos dividir en 2 partes,según el nivel de profundidad de su estudio:

• Macro estructura: Organigrama• Micro estructura: Puesto de trabajo

10.1.1 Objetivos del negocio a largo plazo : Visión

La organización es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entreel personal de la empresa para alcanzar eficientemente los objetivospropuestos.

La visión del negocio nos responde la pregunta: ¿qué queremos?(Objetivos), y al responder la pregunta ¿CÓMO llegamos a lo quequeremos? (Actividades); es decir, al responder estas dos preguntasestamos definiendo nuestra estrategia de manera completa.

Es esta alineación la clave de éxito para una implementación deexcelencia, es por ello que el modelo Organizativo que debemos diseñardebe estar en base a las actividades con las cuales llegamos a cumplirnuestra visión del negocio.

Alineación con la estrategia

PLANEACIÓN

DEFINIR METAS,

ESTABLECER ESTRATEGIAS

Y DESARROLLAR

SUBPLANES PARA

COORDINARACTIVIDADES.

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PUESTOS DE TRABAJO

PROCESOS

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PUESTOS DE TRABAJO

PROCESOS

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES



EMPRESARIADO 97


10.1.2 Tipos de estructuras organizacionales

La estructura funcional, es la manera básica y general para agruparlas actividades a realizar según la especialización de las funciones.Esta forma representa las funciones típicas y generales de cualquierorganización en una clara y objetiva división del trabajo. Las funcionesgenerales en cualquier organización son compras, ventas, produccióno fabricación, servicios generales, finanzas, contabilidad, recursoshumanos, marketing, informática o sistemas, entre otras. Laorganización puede estar en el sector industrial, el de comercio oservicios. Veamos una gráfica modelo:

Gerente GeneralGerente General

Tecnología dela Información

Tecnología dela Información

RecursosHumanosRecursosHumanos

LogísticaLogística ProducciónProducción ComercialComercial FinanzasFinanzas

ComprasCompras

AlmacenesAlmacenes

Materia PrimaMateria Prima

ProductosTerminadosProductosTerminados

Diseño ProductoDiseño Producto

OperacionesOperaciones

Control de CalidadControl de Calidad

MarketingMarketing

VentasVentas

Servicio alcliente

Servicio alcliente

PresupuestosPresupuestos

TesoreríaTesorería

ContabilidadGeneral

ContabilidadGeneral

Contabilidad deCostos

Contabilidad deCostos

Investigación demercados

Investigación demercados

ESTRUCTURAFUNCIONAL

Estructuras por grupos o asociación: Las estructuras combinadas,representan varios criterios de agrupación de las aptitudes, áreas oactividades de una organización.



98


Estructura DivisionalEmpresa de TI

GERENTECORPORATIVOGERENTECORPORATIVO

DIVISIÓNELECTRONICA

DIVISIÓNELECTRONICA

DIVISIÓN DEAUTOMATIZACION

DIVISIÓN DEAUTOMATIZACION

DIVISIÓNREALIDADVIRTUAL

DIVISIÓNREALIDADVIRTUAL

MANUFACTURAMANUFACTURA

ADMINISTRACIONFINANZAS


MARKETINGMARKETING

DESARROLLOPROYCTOS

DESARROLLOPROYCTOS




MARKETINGMARKETING

I & DI & D




MARKETINGMARKETING

PLANEACIONCONTROL

CORPORATIVO

PLANEACIONCONTROL

CORPORATIVO

Estructura Matricial. La organización matricial se llama también derejilla; combina básicamente, dos criterios de agrupación para ordenarlas áreas. Cuando se necesita de actividades que combinen laespecialización unida a la precisión técnica y una gran capacidad derespuesta a exigencias del mercado, nos encontramos frente a unaestructura matricial que representa, a la vez, la diferenciación deambas características y la integración de éstas bajo una mismaestructura.

Estructura MatricialEmpresa de Consultoría

Gerente GeneralGerente General

Evaluaciónde ProyectosEvaluación

de Proyectos MarketingMarketing

DiseñoOrganizacional

DiseñoOrganizacional

Sistemas deInformación

Sistemas deInformación

GerenteProyecto 1

GerenteProyecto 2

GerenteProyecto 3

Fuente: elaboración propia

Estructura Híbrida. Esta forma se origina a partir de combinacionesde criterios de agrupación, según requerimientos de operación, y las

necesidades de gestión corporativa. Ante esta situación se generanlas llamadas formas híbridas como se muestra en la figura siguiente.



EMPRESARIADO 99


Estructura híbrida(Geográfica-funcional)

Gerencia GeneralGerencia General

SistemasInformaciónSistemas

InformaciónAméricaDel Sur

AméricaDel Sur

RecursosHumanosRecursosHumanos

AméricaCentral

AméricaCentral

FinanzasFinanzas

IngenieríaIngeniería

ProducciónProducción

MarketingMarketing

IngenieríaIngeniería

ProducciónProducción

MarketingMarketing

Fuente: Elaboración propia

10.1.3 Definición de la estructura organizacional del negocio

El primer paso para establecer un sistema de organización en laempresa es revisar que los objetivos de la empresa y, principalmente,las actividades. De acuerdo ala ellas, se definirán sus áreasfuncionales concuerden y se complementen. Una vez realizado esto,es necesario definir los siguientes aspectos:

Funciones de la empresa: ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Con qué se hace? ¿Dónde se hace? ¿En cuánto tiempo se hace?

Descripción de puestos: Agrupar las funciones por similitud Crear los puestos por actividades respecto del

tiempo (cargas de trabajo) Diseñar el organigrama de la empresa

Definición del "perfil" del puesto, en función de lo quese requiere en cuanto a:

Características físicas Habilidades mentales Preparación académica Habilidades técnicas (uso de máquinas y

herramientas) Experiencia laboral

Mientras más específico sea el perfil, más seguro será cubrir lasnecesidades del puesto, aunque será más difícil conseguir a lapersona. Es también necesario tener presente que contar con el perfildetallado por puesto no garantizará que la persona sea la más



100


adecuada; quizá sea más sencillo que al cumplir con dichascaracterísticas se pueda poner mayor atención a aspectos tanimportantes como la actitud, lo cual a veces es mucho más importanteque sus conocimientos o habilidades.

10.2 La Organización del negocio

1. Defina los objetivos del negocio a 3 o 5 años y defina queactividades son necesarias de realizar (utilice las estrategiasdefinidas anteriormente)

Objetivo 1:_______________________________________________________

Actividades:

1.1. ____________________________________________________________

1.2. ____________________________________________________________

1.3. ____________________________________________________________

1.4. ____________________________________________________________

1.5. ____________________________________________________________

Objetivo 2:_______________________________________________________

Actividades:

2.1. ____________________________________________________________

2.2. ____________________________________________________________

2.3. ____________________________________________________________

2.4. ____________________________________________________________

2.5. ____________________________________________________________

Objetivo 3:_______________________________________________________

Actividades:



EMPRESARIADO 101


3.1. ____________________________________________________________

3.2. ____________________________________________________________

3.3. ____________________________________________________________

3.4. ____________________________________________________________

3.5. ____________________________________________________________

2. Con las actividades definidas en el punto 1, determine cuál

sería la estructura organizacional, y qué puestos principalesexistiría.

Puesto 1: ______________________________________________________

Funciones principales: ____________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 2: ______________________________________________________



102



_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 3: ______________________________________________________


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 4: ______________________________________________________


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 5: ______________________________________________________


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________



EMPRESARIADO 103


Para recordar

Es necesario tener una visión del negocio a futuro, de tal manera que la estrategiaeste bien definida (Objetivos y Actividades).

Una estructura organizacional bien definida ayuda a la consecución de los objetivosempresariales.

Definir las funciones de los puestos facilitaran el trabajo y coordinación de las

acciones de los integrantes para llegar a los objetivos empresariales.

Bibliografía

Daft, R.L. Administración. México: Intenational Thomson Editores, S.A., 6ª edición,2005.

Robbins, S, y Coulter, M., Administración. México, Prentice Hall, 6ª Edición, 2000.Kreitner y Kinicki, Comportamiento de las Organizaciones, Mc Graw Hill 3ª Edición

B. Hodge, W. Anthony y L. Gales, Teoría de la Organización – Un EnfoqueEstratégico, Prentice Hall 5ª Edición

Rios Ramos, Franklin G. Material de Trabajo del Cursos de Diseño organizacionaly Procesos. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Perú, 2007.



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EMPRESARIADO 105


LOS RECURSOS HUMANOS


Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrán definir eltipo y forma de organización de la nueva empresa, además de determinar los aspectosrelevantes del personal.

TEMARIO

11. LOS RECURSSOS HUMANOS

11.1. Captación de Personal11.2. Desarrollo Personal11.3. Determinación de sueldos y salarios11.4. Recursos Humanos para el Negocio


• Los alumnos definen las formas de captación del personal.•

Los alumnos determinan los sueldos del personal que trabajará en el negocio.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

5

SEMANA

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11. LOS RECURSOS HUMANOS

11.1 Captación de personal

11.1.1 Reclutamiento

Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento quegarantice la captación del personal requerido, de acuerdo con losperfiles establecidos para los diversos puestos. Existen muchos y muydiversos medios para reclutar personal, cada uno de ellos tiene susrespectivas ventajas y desventajas. Asimismo, todos tienen,lógicamente, un impacto sobre el presupuesto que se deberá asignarpara el área de Recursos Humanos, por lo que deberá determinarse elproceso y el costo que se está dispuesto a pagar por llevarlo a cabo.

11.1.2 Selección

El sistema de selección de personal es un asunto muy delicado, quedebe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo que es muyimportante que el emprendedor tenga muy claras las herramientas ytécnicas que utilizará, así como el costo que el sistema implicará. Sedeben determinar varios aspectos relacionados con este proceso,como:

Solicitud de empleo: ¿Cuál se usará y por qué? ¿Es necesariodiseñar una especial para la empresa?

Entrevista: ¿Quién la llevará a cabo? ¿Cómo se realizará? ¿Quéinformación se quiere obtener?

Exámenes: Se cuenta con diferentes tipos de exámenes; entre losmás utilizados se encuentran:

o Psicométricos. ¿Cuáles se usarán? ¿Quién los aplicará einterpretará?

o Físicos. ¿Qué médico los aplicará? ¿Cuáles se pedirán?o De conocimientos. ¿Quién los diseñará? ¿Qué información se

quiere obtener?

Investigación de candidatos: ¿En qué consistirá la investigación(teléfono, visitas, etc.)? ¿Quién la realizará?

11.1.3 Contratación

Éste es un proceso simple, si se toman en cuenta los detalles legalesque implica, o muy complejo y preocupante, cuando éstos se pasanpor alto. Por tanto, antes de entablar una relación laboral con alguienes muy importante conocer todos los compromisos legales que estoconlleva. Se recomienda investigar y prever todas las acciones quedebe tomar en cada una de las siguientes áreas:

Formas de contratación y cláusulas especiales del contrato(confidencialidad, patentes, etc.), duración de los contratos,derechos y obligaciones que contraen tanto el trabajador como elempleador, etcétera;

Relaciones sindicales; Requisitos y prestaciones de ley.



EMPRESARIADO 107


11.1.4 Inducción

El proceso de inducción es el primer encuentro entre el trabajador y laempresa cuando éste es contratado; es la presentación con la misión,valores y carácter de la compañía y con el puesto que va adesempeñar. En ellas se ofrece al trabajador una panorámica de loque se espera de él, así como de lo que éste puede esperar de laempresa. Por otro lado, en la inducción se dan a conocer tanto laspolíticas como los códigos escritos y no escritos que la empresaposee.La inducción es un elemento de gran importancia, por lo que esnecesario determinar:

Personas que se encargarán de realizarla Material de apoyo que se utilizará en el proceso Momento en que se llevará a cabo

11.2 Desarrollo personal

El desarrollo del personal involucra dos elementos sumamenteparecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversasformas de diseño y ejecución Estos son:

11.2.1 Adiestramiento.

Es el entrenamiento básico requerido para que la persona desempeñelas funciones para las que ha sido contratada.

11.2.2 Capacitación.

Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona a la persona parafacilitarle un mayor desarrollo individual y profesional que facilite,consecuentemente, el desarrollo de la compañía.

Para establecer un programa efectivo y eficiente de entrenamiento delpersonal, se deberán considerar y tratar de dar respuesta a una seriede preguntas específicas, a saber:

¿Qué puestos requieren entrenamiento especial? ¿Qué áreas debe contemplar el entrenamiento que se

programe para el personal? ¿Cómo se llevará a cabo el entrenamiento del personal? ¿Se

proporcionará internamente o a través de institucionesespecializadas?

¿Qué costos implica el programa de entrenamiento? (deentrenamiento y del tiempo muerto por participante en esteproceso).

¿Cómo se determinarán y priorizarán las necesidades futurasde capacitación del personal?

Una vez que hayan sido definidos los puntos anteriores, es posibledefinir un programa de desarrollo del personal.



108


11.3 Determinación de sueldos y salarios

Se realizará una investigación de los salarios que tiene el mercado paralos puestos que tiene la organización. El emprendedor definirá si deseapagar arriba o abajo del mercado. Generalmente al pagar sobre lossueldos del mercado, genera mayor fidelidad del trabajador.

11.4 Recursos Humanos para el negocio

1. Defina cuáles serán los métodos de captación de personal parasu negocio de los puestos definidos.

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2. Defina qué clase de desarrollo personal necesitarán el personalpara su negocio.

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Para recordar

Investigar si en el mercado existe las personas con el perfil requerido, ello nosayudará a definir como reclutarlas y como será su desarrollo dentro de laOrganización.

La fijación de sueldo es un punto importante para mantener seguro y motivado alpersonal.

Bibliografía


www.mintra.gob.pe

Aquí hallará todas las formas legales de contratación de personal y lo necesario a

realizar para la contratación.



EMPRESARIADO 111


ASPECTOS JURIDICOS LEGALES


Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándefinir los requerimientos legales, jurídicos, laborales y trámites diversos para la puestaen marcha de la idea de negocio.

TEMARIO

12. ASPECTOS JURIDICOS LEGALES

12.1. Forma jurídica

12.2. Obligaciones fiscales12.3. Obligaciones laborales12.4. Constitución, permisos, licencias y tramites diversos12.5. Determinación de los requerimientos legales jurídicos


• Los alumnos definen e identifican los requerimientos jurídicos legales para lapuesta en marcha del Negocio.

• Los alumnos aprenden las ventajas de la formalidad en los negocios.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

6

SEMANA

12 - 13



112


12. ASPECTOS JURIDICOS LEGALES (PARTE I)

12.1 Forma jurídica

12.1.1 Sociedad Anónima S.A.

Es una persona jurídica de derecho privado, de naturaleza comercial omercantil, cualquiera sea su objeto social.

Está representado por acciones y se integra a los aportes de cada unode los socios, quienes no responden personalmente de las deudassociales. El aporte puede ser en efectivo y/o en bienes (muebles,enseres, maquinarias y equipos).

El objeto social es la actividad de comercio, manufactura, servicio,extracción y otros.

Los órganos de gobierno:

Junta General de Accionistas: es el órgano superior dela sociedad. Está integrado por el total de socios.

Directorio: es el órgano colegiado, elegido por la JuntaGeneral de Accionistas. En ningún caso el número dedirectores es menor de tres (3).

Gerente: es nombrado por el Directorio. Es elrepresentante legal y administrador de la empresa.

Sub-Gerente: reemplaza al Gerente en caso deausencia.

Las Modalidades de la sociedad anónima:

• Sociedad Anónima Cerrada: Aquellas sociedades anónimasque no tienen más de 20 accionistas y sus acciones no estáninscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Ladenominación debe incluir la indicación "Sociedad AnónimaCerrada" o las siglas S.A.C.Debe tener Requisitos, derecho de adquisición preferente,transmisión de acciones por sucesión, derecho de separación,exclusión de accionistas, directorio facultativo, juntas nopresénciales.

• Sociedad Anónima Abierta: es aquella que cumple con uno omás requisitos: que las acciones estén inscritas en el RegistroPúblico del Mercado de Valores, tener más de 750 accionistas,que se constituya como tal, etc. La denominación debe incluir laindicación "Sociedad Anónima Abierta" o las siglas S.A.A.Debe tener Requisitos, inscripción, control de CONASEV,convocatoria por los accionistas, aumento de capital sin derechopreferente, derecho de separación y de información.

12.1.2 Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L.: En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital está

dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que nopueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.



EMPRESARIADO 113


Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmentepor las obligaciones sociales.

La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, tiene unadenominación, pudiendo utilizar, además, un nombre abreviado, al queen todo caso, se le debe añadir la indicación "Sociedad Comercial deResponsabilidad Limitada" o su abreviatura "S.R.L."

El capital está integrado por las aportaciones de los socios, dividido enparticipaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles. Estasparticipaciones no podrán ser incorporadas en títulos valores nidenominarse acciones.

Al constituirse la sociedad el capital debe estar pagado en no menosdel 25% de cada participación y depositado en una entidad bancaria anombre de la sociedad.

Los órganos de gobierno son:

Junta General de Socios: representa a todos los socios dela empresa.

Gerencia: es el órgano encargado de la dirección yadministración de la sociedad y es el representante legal dela empresa.

12.1.3 Empresa individual de responsabilidad limitada E.I.R.L.

Es una persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad

unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye parael desarrollo exclusivo de actividades económicas de pequeñaempresa.

La responsabilidad de la empresa está limitada al patrimonio y el titularde la misma no responde personalmente por las obligacionescontraídas por ésta.

La empresa adoptará una denominación o razón social que le permitaindividualizarla, seguida de la indicación Empresa Individual deResponsabilidad Limitada o la sigla E.I.R.L.

Está constituido, inicialmente, por los bienes que aporta quien laconstituye y es determinado por el titular. Estos pueden ser:

Bienes dinerarios (efectivo); Bienes no dinerarios (muebles, enseres, máquinas, equipos,

etc.); Bienes mixtos (efectivos y no dinerarios).

Los órganos de gobierno son:

Titular: órgano máximo de la empresa que tiene a su cargo

la disposición de los bienes y actividades. Gerencia: Órgano que tiene a su cargo la administración y larepresentación de la empresa es designado por el Titular.



114


El Titular, puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso asumirá lasfacultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos, debiendodenominársele Titular Gerente.

12.1.4 La Sociedad Colectiva.

Es aquella compañía que tiene dos o más propietarios, que se llamansocios. Por lo tanto, el patrimonio de la compañía está repartido entrelos socios. Al igual que en la empresa individual, existe unaresponsabilidad ilimitada por parte de los socios.

No obstante, se puede limitar la responsabilidad de algún socio, peropor lo menos uno de ellos debe tener responsabilidad ilimitada. A estapersona se le llama "socio general".

Debe tener:

Referencia Histórica; Constitución; Régimen Administrativo; Régimen Económico;

12.2 Obligaciones fiscalesTodo el tributario deberá consultar a la SUNAT, ver regimenes por

actividad, pagos de impuestos como impuesto general a las ventas eimpuesto a la renta.

12.3 Obligaciones laborales.Todas las obligaciones laborales deberá consultar el Ministerio de

Trabajo y proyección social, para identificar obligaciones laborales comoplanillas y temas especiales según actividad y sector.

12.4 Constitución, permisos, licencias y tramites diversosLos tramites de permisos y licencias deberá consultar la

municipalidad en la cual se encontrará las instalaciones del nuevonegocio.

12.5 Determinación de los requerimientos legales y jurídicos

1. Defina la forma de jurídica que tendrá su futura empresa.

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________



EMPRESARIADO 115


2. Identifique qué requerimientos tributarios tendrá elnuevo negocio según su actividad y sector.

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_______________________________________________________________

3. Identifique las obligaciones laborales que tendrá elnuevo negocio según su actividad y sector.

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116


4. Identifique los permisos y licencias que tendrá el nuevonegocio según su actividad y sector.

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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EMPRESARIADO 117


Para recordar

Para la formalización del nuevo negocio y pueda comenzar su actividad esnecesario definir la forma jurídica con la cual actuará.

Bibliografía


www.sunat.gob.pe

Aquí hallará los tipos de regimenes tributarios según actividad y sector.

http://www.produce.gob.pe

En esta página, hallará las formas jurídicas y los procesos de formalización de

empresa.

http://www.mintra.gob.pe

En esta página, hallará las obligaciones laborales para la formalización de

empresa.



118




EMPRESARIADO 119


EVALUACIÓN ECONÓMICA LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándeterminar si su idea de negocios es económica y financieramente rentable.

TEMARIO

14. EVALUACION ECONÓMICA

14.1. Análisis de costos y punto de equilibrio14.2. Proyección de estados de resultados14.3. Los costos y resultados proyectados del negocio


• Los alumnos Identifican los costos del negocios.• Los alumnos proyectan las ganancias generadas por el negocio.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

6

SEMANA

13



120


14. EVALUACION ECONOMICA

14.1 Análisis de costos y punto de equilibrio

Definición de costo

Es la suma de los gastos invertidos por la empresa para obtenerlos recursos utilizados en la producción y distribución del producto oservicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de producción son directos e indirectos.

De manera general, para la elaboración de las curvas de costos enel corto plazo, se involucran a los costos fijos, costos variables, costosmarginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos

es una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicióneconómica satisfactoria.

• Costo fijo, se define como el grupo de gastos que la empresadesembolsa, aunque no produzca ningún bien. (Alquiler, sueldode los vigilantes, etc.)

• Costo variable, son aquellos costos que varían con él númerode unidades producidas. Los componentes más importantes deestos son la mano de obra y materia prima.

•

Costos marginales o increméntales, es la adición al costo totalque se atribuye a una unidad mas de fabricación.

Curvas de costos en el corto plazo.

Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientementelargo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles deproducción, a partir de su capacidad de instalada, pero no losuficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en estamisma capacidad.

Ejemplo: La capacidad máxima de producción de una empresa es de

5000 unidades. Podría producir 1000, 2000,...., 5000, pero si quiereaumentar su producción a mas de 5000, entonces tendría que aumentarsu capacidad en las instalaciones. El efecto de esta definición nos permitedecir que algunos costos están sujetos a un cambio, pero el tamaño de laplanta permanece igual.

Formulas sobre costos

• Costo Variable medio = Costo Variable Total / q• Costo Fijo medio = Costo Fijo Total / q• Costo Total medio = Costo Total /q• Costo Total medio = Costo Fijo medio + Costo Variable medio• CT / q = CFT /q + CVT / q• Costo Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1



EMPRESARIADO 121


Análisis del punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el estudio de la utilidad de una empresa. Sefacilita por el procedimiento gráfico conocido con el nombre de gráficadel punto de equilibrio económico, que sirve como base para indicarcuántas unidades deben de venderse si una compañía opera sinperdidas ni ganancias.

Los ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes de ventas, puedenestimarse y graficarse.

Por ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

Q CV CF CT IT IT - CT5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,00010,000 100,000 100,000 200,000 200,000 015,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000

20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,00030,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000

Como el objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar elpunto en el que el costo iguala a los beneficios, diremos entonces quepodemos concluir que el punto de unidades vendidas donde no se ganani se pierde es con Q= 10,000 unidades producidas o S/. 200,00 deingresos totales.

Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante elprocedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones delcosto fijo, variable y ganancias.

El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se tratade un solo producto, pero, generalmente, supone condiciones decertidumbre, lo cual limita su aplicación.

Los supuestos que tenemos es que todos los costos y volúmenes sonconocidos, las relaciones costo - volumen son lineales, y toda laproducción puede ser vendida, pero tiene algunas ventajas:

• Es simple y fácil de visualizar,• Se enfoca sobre la rentabilidad,• Usa una presentación tanto gráfica como algebraica,

Fórmulas para el cálculo del punto de equilibrio

Vamos a derivar una expresión para el punto de equilibrio partiendo delsiguiente supuesto:

Ventas = Costo Total



122


Por debajo de ese nivel de actividad, la empresa tendría pérdidas.

Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendría beneficios

Del gráfico podemos concluir entonces que:

Precio * Cantidad = Cto. Variable + Cto. Fijo

Precio * Cantidad = (Cto. Variable Unitario)*Cantidad + Cto. Fijo

Precio * Cantidad - (Cto. Variable Unitario)*Cantidad = Cto. Fijo

Cantidad * (Precio - Cto. Variable Unitario) = Cto. Fijo

Pero si afirmamos que punto de equilibrio es la cantidad a la cual laigualdad se cumple, entonces:

Punto de equilibrio * (Precio - Cto. Variable Unitario) = Cto. Fijo

Punto de equilibrio = Costo fijo .Precio - Cto. Var. Unitario

Si además definimos al Margen de Contribución como el monto queresulta de restar el Costo variable Unitario al Precio de Venta, entoncespodemos escribir:

Punto de Equilibrio = Costo fijo .Margen de Contribución



EMPRESARIADO 123


14.2 Proyección de Estados de Resultados

Para proyectar las ganancias del negocio es necesario seguireste proceso.

1 Recolección de información: Recolectar, de unespecialista, todos los componentes que participen directa oindirectamente en la fabricación (o comercialización) delproducto.

2 Cotización de ítems: Pedir cotizaciones de empresasproveedoras de todos los productos requeridos y optar por lamás conveniente.

3 Tipificar ítems: Para cada uno de los componentes, indicarsi es un Costo fijo o Costo variable, así como sub-

tipificarlo; es decir, verificar si será un Costo deadministración, costo de ventas, costo financiero, materiaprima, mano de obra o gasto de fabricación.

4 Cuantificar inversión por ítem: Calcular el monto en dinerorequerido por cada ítem de acuerdo con él número deunidades presupuestadas.

5 Resumir costos: Resumir en un cuadro la suma de montospor cada ítem.

6 Proyectar EE.GG.PP.: Proyectar el Estado de Ganancias y

Pérdidas, en el supuesto de que se venderá todas lasunidades producidas.

CASO DE APLICACIÓN. Luego de perder su empleo en una Fábrica deAlimentos, Miguel se encuentra pasando momento difíciles. Es así quese encuentra indagando la posibilidad que podría tener al abrir unapequeña cevichería en lo que era la cochera de su domicilio utilizando,para ello, algunos implementos que ya tenía en casa.

Para iniciar su nuevo negocio, hizo un pequeño focus group entre susamigos mas cercanos y llegó a la conclusión de que debía iniciarseofreciendo una sola combinación de productos, ello, para que le sea

más fácil hacer un seguimiento y conseguir mejores rendimientos. Porello crea su Combo Chela-Ceviche, el cual consta de la venta de unafuente de ceviche combinada con una cerveza Cristal®.

Llevar a cabo el focus group le resulto más o menos simple. Esto,debido a su muy dinámica y abierta personalidad. Sin embargo, haceruna proyección de estado de ganancias y pérdidas le llevaría muchomás esfuerzo, por lo que le solicita que lo ayude a calcular cuál sería supunto de equilibrio, punto de cierre, utilidad neta y utilidad por combovendido. Además, él ha auscultado, mediante una encuesta, su probablemercado y cree que podría colocar un promedio de 450 combosmensuales y quiere saber, para este estado de ventas, cuál podría sersu probable utilidad si se sabe que incurrirá en los siguientes gastosmensualmente:



124


COSTOS VARIABLES

Materiales por cada porción de ceviche preparado: 250 gr. de corvina. El Kg. de corvina se compra a S/. 18.00 10 limones. El Limón lo compra en sacos de 10 Kg, que

cuesta S/. 12.50 c/kg, y en un Kg. vienen 16 limones enpromedio.

¼ de rocoto. El rocoto lo compra por unidad. Cada uno lecuesta S/. 0.50

100 gr. de cebolla, la que compra por saco de 50 Kg. a S/.54.00

2 hojas de lechuga. El atado de 5 lechugas lo compra a S/.1.80 y cada una rinde 10 hojas.

1 choclo, el que compra por docenas a S/. 4.90 100 gr. camote, el que compra en sacos de 50 Kg. a S/.

38.50

1 Cerveza Cristal®, la que compra en cajas de 12 unidades aS/. 36.00 Mano de obra: Al cocinero le paga al destajo: S/. 1.20 por porción

preparada. Gastos de fabricación: Por cada porción se consume un equivalente de S/. 0.25 en

agua. Gastos de ventas: Para promocionar la venta ofrece 100 gr. de canchita tostada

por cada porción vendida, la que compra en paquetes de 1Kg. y paga S/. 2.20.

Freír la cancha requiere 20 gr. de aceite, el que compra enbidones de 10 litros a S/. 35.00 El proceso de freír 100 gr. requiere 5 minutos de cocina

eléctrica, la que consume 12 watts. El watts de electricidad lecuesta S/. 0.02

COSTOS FIJOS

Gastos de Administración: Requiere comprar una cocina y sus implemento, cuyo costo

es de S/. 1,200.00, la que se depreciará en 60 meses. Se paga S/. 175.00 de alquiler mensual. El se asigna S/. 800.00 de sueldo mensual. Los gastos administrativos equivalen a S/. 200.00 (servicios

generales y públicos) mensuales. La licencia anual de funcionamiento le cuesta S/. 350.00

Gastos de Ventas: Los gastos en publicidad equivalen a S/. 100.00 mensuales.

VALOR VENTA

Cada Chela-Ceviche se venderá en S/. 20.00

Determine el punto de equilibrio y proyecte los estados de resultadosdel negocio.



EMPRESARIADO 125


14.3 Los costos y resultados proyectados del negocio

1. Identifique los costos de operación y sus respectivascotizaciones con los proveedores (Sin IGV)

PRESENTACIÓN COMERCIAL DEL PRODUCTO

NºMaterias primas, servicios

adicionales, etc.Tipo de

empaqueNº Unidades x

empaqueUnidades en

empaqueCosto por

empaque S/.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

2. Determine cuánto será necesario de cada insumo o serviciomensualmente para una producción presupuestada.


adicionales, etc.Unidades

necesarias

1

2

3

4

5



126


6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

3. Tipifique los costos según su clase y origen

Tipificación


adicionales, etc. Tipo Sub-Tipo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15



EMPRESARIADO 127


4. Totalice los costos según los tipos de costo.

CENTRO DE COSTOS FIJO VARIABLE TOTAL

Materia prima

Mano de obraGastos de fabricación

Costo de producción

Gastos administrativos

Gastos de ventas

Gastos financieros

Costo Total

Costo unitario de producción

Costo unitario total

5. Halle el Punto de Equilibrio con los datos anteriores.



128


6. Elabore el Estado de resultados proyectado

VENTAS(-) Costo de ventas

UTILIDAD BRUTA(-) Gastos de administración(-) Gastos de ventas

UTILIDAD OPERATIVA(-) Gastos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMP. Y UTIL.(-) Impuesto a la renta

UTILIDAD ANTES DE UTIL.(-) Reparto de Utilidades

UTILIDAD NETA



EMPRESARIADO 129


Para recordar

El punto de equilibrio me determinará la valla que, periodo a periodo, tiene elemprendedor que sobrepasar para generar ganancias.

La proyección de los resultados es un proceso delicado, pues tiene que determinarbien las ventas que podrán realizar el negocio en un inicio.

Bibliografía

Rios Ramos, Franklin G. Material de Trabajo del Cursos de Diseño organizacional yProcesos. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Perú, 2007.

Rios Ramos, F. G. y Huaman Pulgar Vidal, L. Metodología para Implementación dela Estrategia: Diseño Organizacional. Perú: Editorial de la Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), 2008.

Friend, Gram y Zehle, Stefan. Cómo diseñar un plan de negocio, The Economist,

Colección Finanzas y Negocios. Editora El comercio S.A., 2008.



130




EMPRESARIADO 131


EVALUACIÓN FINANCIERA LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrándeterminar si su idea de negocios es económica y financieramente rentable.

TEMARIO

15. EVALUACION ECONÓMICA

15.1. Determinación de las inversiones iniciales15.2. Plan de financiación

15.3. Ratios de rentabilidad15.4. Determinación de la viabilidad del Negocio


• Los alumnos definen la inversión inicial para el negocio.• Los alumnos definen su plan de financiamiento para el negocio.• Los alumnos evalúan la viabilidad del negocio.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

7

SEMANA

15



132


15. EVALUACION FINANCIERA

15.1 Determinación de las inversiones iniciales

Para determinar la inversión inicial es necesario que definas qué

necesitas para comenzar. No confundir con costos de operación, queestos últimos serán continuos durante toda la operación y estaránevaluados en la Evaluación económica.

Entonces para determinar la inversión inicial deberás tener en cuenta:

• Equipos y tecnología necesaria• Requerimientos de material y muebles de Oficina y planta.• Un periodo de gastos de Operación (6 meses).• Y cualquier otro recurso que necesites para la puesta en

marcha como gasto único y puntual.

15.2 Plan de financiación

Tal vez, al determinar la inversión inicial de su negocio, tenga un pocode tristeza, pero no necesariamente se tiene que tener en efectivo todaesa inversión, pues puede solicitar un prestamos, ya se a una entidadbancaria, un inversionistas, etc.

Por ello es importante que no necesariamente puede ser un créditotípico, sino que existen otros instrumentos de financiación, como elleasing, letras y pagares.

Lo importante es tener claro el cronograma de pago de ese préstamo eincluirlo en la evaluación económica para que determine si podrá asumirdicha obligación.

Los costos financieros que se generan le otorgarán y generarán ahorrotributario, que no es más que optimizar el pago de Impuestos.

15.3 Ratios de rentabilidad

Para evaluar un proyecto de negocio son importantes dos parámetros

de evaluación durante un periodo de tiempo de los flujos económicos.

15.3.1 TIR

La tasa interna de retorno equivale a la tasa de interésproducida por un proyecto de inversión con pagos (valores negativos)e ingresos (valores positivos) que ocurren en períodos regulares.

15.3.2 VAN

El valor neto actual de una inversión es el valor que tienen unaserie de pagos futuros (valores negativos) e ingresos (valores

positivos).



EMPRESARIADO 133


CASO DE APLICACIÓN - Usted ha sido contratado como asesor en una empresa quese dedica a realizar inversiones en proyectos espaciales. La empresa desea obtenerun rendimiento sobre su inversión (Tasa de descuento) equivalente al 10%. Acontinuación se muestran las opciones de inversión existentes actualmente, para queusted recomiende en cual(es) de ella se deberían de invertir.

Tasa de descuento 10.00%

FLUJO FLUJO DESCONTADO

Mes Fecha ProyectoAlfa

ProyectoOmega

ProyectoGamma

ProyectoAlfa

ProyectoOmega

ProyectoGamma

0 01/10/2004 ( 3,500.00) ( 3,000.00) ( 3,250.00)1 01/10/2005 900.00 800.00 700.002 01/10/2006 925.00 800.00 770.003 01/10/2007 950.00 800.00 847.00

4 01/10/2008 975.00 800.00 932.005 01/10/2009 1,000.00 800.00 1,025.006 01/10/2010 1,025.00 800.00 1,127.00

VANORDEN DE LA OPCION

TIRORDEN DE LA OPCION

Se pide determinar cuál de los tres modelos es el más conveniente, si se conoce quela tasa de descuento o costo de oportunidad de inversiones espaciales es de 10%anual y se aplican los siguientes métodos: Flujo de caja descontado y Valor Presente Neto (VAN). Tasa Interna de Retorno (TIR). Si sólo pudiera invertir en dos de los proyectos ¿en cual de ellos invertiría?

15.4 Determinación de la viabilidad del negocio

1. Determinación de las inversiones iniciales.

N INVERSIÓN MONTO1

23

4

5

6

7



134


8

9

10

TOTAL

2. Plan de financiación.

N ENTIDAD MONTO CUOTA MENSUAL1

2

3

4

5

6

7

3. Ratios de rentabilidad.

InversiónCOK

COK(mes)

TIR

TEA

VNA(1)Flujo:Mes Monto Mes Monto Mes Monto Mes Monto Mes Monto

0

1 13 25 37 492 14 26 38 503 15 27 39 514 16 28 40 525 17 29 41 536 18 30 42 547 19 31 43 558 20 32 44 569 21 33 45 5710 22 34 46 5811 23 35 47 5912 24 36 48 60



EMPRESARIADO 135

Para recordar

Es importante definir que un negocio será viable si el nivel de rentabilidad es mayora nuestro costo oportunidad, es decir si un banco nos da 10% anual por nuestrosahorros, el negocio deberá darnos una rentabilidad mucho mayor pues sinopreferimos poner nuestro dinero en el banco como ahorro.

Si bien el financiamiento nos quita rentabilidad, las entidades prestatarias asumenun riesgo con el negocio.

Recuerda que el negocio tiene que producir mayor rentabilidad que el costo

financiero por el financiamiento realizado.

Bibliografía

Senmache Sarmiento, J. M. Martín. Material de Trabajo del Curso de Informáticapara los Negocios. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Perú, 2008.

Santos Jiménez, Néstor. Evaluación de Alternativas de Inversión, material deenseñanza, Publicado en el campus virtual de la Facultad de Ingeniería Industrial

de la UNMSM

Sapag Chain Nassir, Sapag Chain Reinaldo, Preparación y Evaluación deProyectos

Investigación e Innovación Tecnológica (Taller de Emprendimiento)

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