IPA Mejores Prácticas de Gestión de Proyectos

Mejores Prácticas de Gestión de

Proyecto

Control de Proyectos

CONFIDENCIALThe IPA Institute - a División de IPA, Inc. Módulo 12 - 2

Controles de Proyecto

Definir los Controles de Proyecto

Identificar las Mejores Prácticas de control de

proyecto relacionadas a resultados de proyecto

mejorados

RESULTADOS DE APRENDIZAJE

CONFIDENCIALMódulo 12 - 4The IPA Institute - a División de IPA, Inc.

La Filosofía del Control de Proyecto y la Ingeniería de Costo

Ingeniería de Costo: Análisis de costo, programa y recursos, planeamiento, estimación, previsión, control, y prácticas de gestión de cambio

La palabra “ingeniería” refleja la relación de las habilidades de costo y programa con conocimiento técnico específico

Los ingenieros de costo del propietario trabajan en conjunto con los ingenieros de diseño para optimizar el alcance del proyecto y mejorar su valor de negocio

Control de Proyecto: Las prácticas de “control” de ingeniería de costo, incluyendo acompañamiento, monitoreo y evaluación del proyecto, pretenden minimizar desvíos del plan en la medida en que el proyecto avanza en la fase de ejecución


Sistema de Control Total de Proyectos

Control de

Programa

Sistema de

Control Total de

Proyectos

Control de

Alcance

Control de

Costos

Control de

Calidad


Diagrama del Proceso de Control de ProyectosProceso Integrado para el Control Total de Proyectos*

Desarrollo del alcance &

estrategia de ejecución

• Planificación & desarrollo del programa

• Estimación de costos y presupuesto

• Planificación de recursos

• Planificación de adquisiciones

• Contabilidad de costos del proyecto

• Medida del avance y desempeño

Evaluación del desempeño del

proyecto

Análisis de riesgos

y plan de

mitigación

* Proceso adaptado del Total Cost Management Framework, AACE International, 2006

EDT** & Estrategia de

ejecución

Riesgos identificados & plan de mitigación

Programa, costos,

recursos,

& contratos base

Plan base

Plan base

Medida del desempeño

Varianzas

Cambios & pronósticos

• Gestión de cambios

• Pronósticos

Implementación del Plan de Control de Proyectos

** Estructura de División del Trabajo (WBS por sus siglas en inglés)


Introducción a Front-End Loading

(FEL)

Medir la Efectividad con precisión

Temática del Curso

Efectividad del Equipo

Estrategias de Contratación

Seguridad en la Construcción

Ejecución y Control de

Proyectos

Prácticas de Incremento de Valor

(VIPs)

Gestión de Riesgos del Proyecto

Definir lo que está en juego para el

Negocio

Componentes de FEL

• Entorno Actual

• Mejores Prácticas de


• Índice de Control de

Proyectos


Una Visión Sobre Dónde Hemos Estado

• En los cinco años transcurridos entre el inicio de 2004 y el final de 2008 se registró el mayor gasto de capital de la historia en las industrias de proceso

• Habiéndonos acostumbrado a las “vacas gordas”, ahora piden que nos ajustemos a las “vacas flacas”

• La excelencia de capital sufrió un daño sustancial en el ‘boom


El Daño Causado en el ‘Boom’

• La hiperinflación en proyectos de capital representa una enorme pérdida de productividad porque la escalada de precios en proyectos excedió en mucho a la inflación general

• Proyectos ejecutados en ambientes “hiper-calentados” con insuficiente mano-de-obra sufrieron impactos mayores

• Generalmente, cuanto mayor el proyecto mayor el daño

• Un problema clave es un control pobre

– Habilidades inadecuadas de estimación de costo del propietario

– Controles de campo débiles

– Débil administración de la construcción


El Progreso Alcanzado Durante el ‘Boom’Hemos Sido Capaces de Construir Algunas Competencias...

• Graves déficits de competencias en ingeniería interna y gestión de proyectos fueron un gran golpe para muchas industrias

• Proyectos fuera de control demostraron las debilidades de gestión de forma obvia

• Las virtudes de contar con estimadores, planificadores, y personal de control internos fueron claras

• La necesidad de estas competencias se volvió aceptable nuevamente



(FEL)


Temática del Curso





Proyectos


(VIPs)



Negocio

Componentes de FEL

• Entorno Actual

• Mejores Prácticas

de Control de

Proyectos

• Índice de Control de

Proyectos


Hallazgos de la Investigación Sobre Controles de Proyecto

• IPA ha identificado un conjunto de prácticas de control de proyectos (del dueño) que muestran la relación con mejores resultados en los proyectos

• Las prácticas no representan un proceso o sistema completo de control

Las prácticas agregan valor y reflejan el compromiso real del dueño con el control del

proyecto


Mejores Prácticas en Control de ProyectosOrganizadas por Fase del Proyecto

Front-End

LoadingEjecución Conclusión

Construir cronograma integrado y cargado con recursos

Negociar fuertes derechos de auditoría

Validar estimado del dueño

Mantener la independencia del estimador

Estimar para controlar

Utilizar medición de progreso físico

Reportar frecuentemente el status por disciplina

Desarrollar y mantener el histórico de costo/cronograma en la base de datos del dueño



Front-End


Construir un cronograma integrado y cargado con recursos


Validación del estimado del dueño


Estimar para control





Un Programa Integrado y Cargado con RecursosEs Crítico para el Control del Proyecto

• Un programa integrado y cargado con recursos presenta todas las fases del proyecto integradas en un único programa master que contempla:

• Proporciona una estructura para la planificación del proyecto

• Identifica actividades críticas, relaciones y condicionantes que impulsan la duración del programa del proyecto

• Funciona como una herramienta de comunicación

• Es necesario para integrar la estimación de costo con el abordaje de ejecución

• Coloca los elementos de planificación de ejecución del proyecto en un único modelo

• Se vuelve la “ventana” del dueño en el proyecto

> Definición

> Ingeniería de Detalle

> Adquisición/Suplementos

> Construcción

> Desligadura/Parada

> Comisión y Partida



Front-End











Negociar Fuertes Derechos de Auditoría en Todos los Contratos

• Derechos de auditoría para

– Reporte de costo

– Actualizaciones electrónicas de programa

– Progreso físico

• Privilegios y procedimientos de auditoría bien documentados en las propuestas

• Una vez establecidos, los derechos de auditoría deben ser ejercidos inmediatamente y por completo o se pierden de manera efectiva



Front-End











Validación del Estimado

• Verificación cuantitativa de la estimación de costos

• Un enfoque común es comparar relaciones (ratios, coeficientes) de distintas categorías de costos con bases de datos disponibles

• Las fuentes comunes de información son las siguientes:

– Comparación con costos reales de proyectos pasados

– Comparación con estimados pasados o estimados de verificación


Ejemplos de Métricas para Validaciónde Estimaciones

Recurso / Recurso

Costo / Recurso

Recurso / Costo

•Mano de obra especializada / cantidad de material• Horas de campo / Cantidad de piezas de equipo•Horas de ingeniería / Diseños del diseño •Horas de oficina / Horas de campo

• Costos mano de obra / Número de horas• Costo del material / Cantidad de material• Costo total del proyecto / Capacidad de la unidad

• Horas de campo/ Costo total del proyecto• Horas de campo / Millones de dólares de equipo

•Porcentaje de costo•Costo total del proyecto/ Costo del equipo• Costo de mano de obra de construcción / Costo del material a granel• Costo administrativo/ Costo operacional

Costo/Costo

Algunos Ejemplos de CoeficientesTipos de Coeficientes



Front-End











Mantenga la Independencia del Estimador

• Asegúrese de que los estimadores no tengan compromiso alguno con el proyecto

• Los gerentes pueden tender a favorecer un proyecto o tener un costo predeterminado en mente

• Hemos visto casos de subestimación debido a la presión del equipo del proyecto

• También hemos visto casos de sobreestimación porque se tiene un ambiente punitivo aún para mínimos sobrecostos



Front-End











Estimar para Controlar

• Muchos estimados se preparan solamente para determinar “la cifra”

• Las estimaciones de costo se deberían estructurar para apoyar el control del proyecto

• El estimado debe mostrar todas las categorías de costos separadas en detalle como base para control

• Incluso en contratos a precio fijo (suma global), una estimación diseñada para control proporciona la mejor base para evaluar las propuestas de contratistas


Beneficios de una WBS Común

• Cada estimación de costo y programa debe ser diseñada utilizándose una estructura analítica de proyecto (WBS – Work Breakdown Structure) y una estructura de cuentas comunes

– Facilita el análisis de flujo de caja y el análisis del valor agregado

– Ayuda a garantizar consistencia entre la estimación de costo y el cronograma del proyecto

– Facilita la carga de recursos en el cronograma del proyecto

– Proporciona controles de proyecto consistentes



Front-End











Utilizar el Progreso Físico

• El progreso físico es el método de medir los resultados del avance del trabajo

• Muchos gerentes de proyecto utilizan métodos informales

• Sin embargo, un método objetivo es más confiable y proporciona un mejor control

– En vez de rastrear costos como medida de progreso, las cantidades o eventos físicos son identificados y las unidades reales concluidas son comparadas con el plan

– Permite que los equipos de proyecto determinen dónde existen ‘gaps’ entre la cantidad de dinero gastada y la completación real de alcance


El Progreso Físico Reduce Atrasos en el Programa

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

Sin Medición deProgreso

Sí, a alto nivel Sí, Todas las Cuentas

Pre

vis

ibilid

ad

del C

ron

og

ram

a d

e E

jecu

ció

n

Pr < 0.05

+1 DP.

-1 DP

Media



Front-End











Informe el Progreso con Frecuencia

• Informes frecuentes y detallados del estado y progreso del proyecto es una indicación de buen control

• El contratista puede preparar el informe pero el dueño debe establecer los requisitos

• En consecuencia el dueño debe evaluar y reaccionar de manera efectiva ante el contenido de los informes de control


Informes Más Frecuentes Mejoran la Efectividad del Programa

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

Sin Informes Informes Mensuales Informes Quincenales

Índ

ice d

e E

fecti

vid

ad

del C

ron

og

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e

Eje

cu

ció

n

Pr < 0.0001

+1 DP.

-1 DP

Media


Mejores Prácticas en Control de ProyectoOrganizadas por Fase del Proyecto

Front-End


Construir un programa integrado y cargado con recursos


Validación de la estimación del propietario



Utilizar el progreso físico

Reportar status frecuentemente por disciplina

Desarrollar y mantener el histórico de costo/programa en la base de datos del propietario


¿Por Qué Mantener una Base de Datos Histórica sobre el Costo?

• El propietario debe mantener una base de datos histórica confiable de costos de proyectos

• Esa base de datos es utilizada por el especialista de costos para validar futuras estimaciones

• El acto de pedir propuestas detalladas de costos y datos de cierre detallados envía un mensaje al contratista

• Los propietarios que siguen esas prácticas obtienen propuestas más competitivas de manera sistemática


0.8

0.9

1.0

1.1

1.2

Propietario Enfocado en Datos Propietario NO Enfocado en Datos

+1 DP

Media

-1 DP

La Administración de la Base de Datos Histórica Está Relacionada a una Mejor Efectividad de Costo

Efe

cti

vid

ad

de

Co

sto

Me

dia

Pr < .005



(FEL)


Temática del Curso





Proyectos


(VIPs)



Negocio

Componentes de FEL

• Entorno Actual

• Mejores Prácticas de


• Índice de Control

de Proyectos (PCI)


Índice

PCI

El PCI Mide Cuatro Mejores Prácticas de Control de Proyecto

¿Un especialista de

costo interno validó

cuantitativamente la

estimación (garantizando

que la estimación es

confiable y competitiva)?

Estimar para

Controlar

Control Durante la

Ejecución

¿El acompañamiento de la evolución física

está siendo realizado y a qué nivel de

detalle?

¿Cuál es la frecuencia y nivel de detalle de

los informes de status del proyecto?

¿Fue designada una persona interna para

control del proyecto durante la ejecución?

El PCI, medido en una escala única,

se relaciona fuertemente con los resultados del proyecto


0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

Defi

cie

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Po

bre

Reg

ula

rB

uen

o

Escala PCI de IPA

Promedio de la Industria para Grandes Proyectos

Industria

Lider

Industria

Rezagada

Promedio de la Industria para Pequeños Proyectos

Observamos una correlación

positiva entre el PCI y el Índice

FEL

Promedio de la Industria para Grandes Proyectos (Indice

FEL Óptimo)

Promedio de la Industria para Pequeños Proyectos (Indice FEL

Óptimo)


0.90

0.95

1.00

1.05

1.10

1.15

1.20

1.25

1.30

6 5 4 3 2 1 0

Índ

ice d

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fecti

vid

ad

del C

ron

og

ram

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e

Eje

cu

ció

n

Índice de Control del Proyecto (PCI)

El PCI se Correlaciona con Programas de Ejecución Más Rápidos

DeficientePobreRegularBueno

Pr < 0.0001


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

El Control de Proyectos es una Buena Inversión

1.3%• El costo de la función de control

de proyectos varía entre 0.5 y 3

por ciento del proyecto total

• La mejora de costos debido a las

buenas prácticas puede variar de

6 a 20 por ciento

• La TIR también se beneficia por

la incrementada efectividad de

cronogramas

Control de proyectos como % del proyecto total


• ¿En qué grado practica las siete prácticas discutidas?

• ¿Cuáles son los elementos que representan un mayor desafío?

• ¿Por qué esos elementos son difíciles de implementar?

Discusión¿Dónde Está su Proceso de Control de Proyectos?


Gracias!

Carlos Tapia

IPA InstituteIndependent Project Analysis, Inc.

+1 (703) 726-5345

[email protected]

www.IPAInstitute.com

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Proyecto


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