Joaquín Aguilar_Certificación de sistemas de gestión lean (1)

8/13/2019 Joaqun Aguilar_Certificacin de sistemas de gestin lean (1)

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AENOR 2012

Certificacin de sistemas degestin lean


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ndice

1. Certificacin Lean

2. Principios del Lean3. Referencial4. Ejemplo de aplicacin

5. Bibliografa Lean


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Esquema de certificacin del nivel de implantacinde metodologas de produccin ajustada de una

organizacin contra un referencial.No solo aplicable a organizaciones productivas sino, en

general, a cualquier organizacin

Aplicable a toda una organizacin o a parte de ellaNo indica si se cumple un referencial sino el nivel de

implantacin respecto a ese referencial

Desarrollado por AENOR y Renault Consulting

ert cac n ean: a ea

bsica


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Las metodologas lean han sido probadas en mltiplesorganizaciones con muy buenos resultados, no solo de

productividad, sino econmicos. El entorno de certificaciones de ciertos referenciales no

cubren todo el espectro, fundamentalmente por tratarse de

sistemas Pasa/No Pasa. La certificacin lean es una medicinpor variables. Da el nivel lean de una organizacin.

Relaciona ntimamente la mejora con los resultados

econmicos Es una carta de presentacin para todas las partes

interesadas relacionadas con la organizacin, desde susclientes, sus proveedores, sus empleados, los accionistas(actuales y futuros) y la sociedad en general

Certificacin Lean: Las razones


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Certificacin Lean: El proceso


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Principios del Lean

Lean: esbelto, ajustadoTrmino acuado por Womack y Jones en 1992:

lean manufacturing vs produccin en masaFabricar lo necesario en el momento preciso y en

la cantidad justaObjetivo a largo plazo frente al cortoLiberar cash flow o capacidad (para crecer)

Luchar contra el desperdicioPermite reducir los plazos de entrega, los costes y

mejorar la calidad


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Principios del Lean: Desperdicios

(MUDA)Sobreproduccin (producir ms de lo

necesario)Movimientos innecesariosTransportes innecesarios

Tiempos de espera (sin valor aadido)Piezas defectuosas

Exceso de prestacionesInventarios


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Principios del Lean: La gestin visual

Objeto: hacer evidente el desperdicioPrimer paso para poder reducirloHerramientasAndon. Para la lneaGENSI GEMBUTSU. Ir y ver donde suceden

las cosas


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Principios del Lean: Reducir los

inventariosNo producir en exceso. Adaptarse a la

demandaReduccin de tiempos de cambio (SMED)Tack Time. Producir al ritmo que marque la

demanda (que es variable)HOSHIN. Equilibrado de lneaPolivalencia. Adaptacin del recurso humano a

la demandaFlujo tirado, continuo y flujo de una pieza

(KANBAN)Flujo de valor


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Principios del Lean: Reducir los

desperfectosPOKAYOKESistema que hace imposible que se fabrique

una pieza malaJIKODA o Autonomation

Mquina capaz de detectar automticamentecuando se produce una pieza defectuosa


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Referencial


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Referencial

1. Estrategia2. Costes

3. Personas

4. Calidad

5. Nuevos productos. !lu"os

#. $edios

%. Producci&n

'. Relaciones E(ternas


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Estrategia: debemos saber dnde queremosir. Es un viaje a largo plazo.

Costes: indicadores fundamentales parasaber si seguimos el camino correcto.

Personas: sin la tripulacin no es posiblehacer el viaje. Calidad: es la vela mayor, que da

estabilidad Nuevos productos: es el foque. Su uso es

intermitente.

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Referencial: Analoga nutica


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Flujos: es la fuerza primitiva que mueve elbarco, que debe estar diseado para ser

capaz de aprovecharlos Medios: mstil, aparejo, lo que soporta las

velas, la estructura del barco Produccin: la quilla del barco, que daestabilidad

Relaciones externas: viento, lluvia,movimiento del mar.

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Referencial: Analoga nutica


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Cada uno de los puntos de referencial se hasubdividido en una serie de subepgrafes

que son valorados por el equipo auditor. Tras la evaluacin del sistema se obtiene

una puntuacin del referencial lean

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Referencial: Sistemtica utilizada


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El referencial incluye varios indicadores quepermitirn servir de base para

comparaciones en el tiempo y entre plantas OEE: Overall Equipment Effectiveness

FTT: First Time Through OTD: On-time delivery

ppm en cliente WIP-to-SWIP: Relacin entre el stock encurso real y el terico

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Referencial. Indicadores


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AENOR deja por escrito el informe deevaluacin con los grficos de las

puntuaciones medias obtenidas en cadauno de los epgrafes del referencial.

La evaluacin puede ser repetida en eltiempo para observar la evolucin tras eldesarrollo de los planes de mejora.

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Referencial. Sistemtica utilizada


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Certificacin Lean

Ejemplo de Aplicacin


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Existe un Plan estratgico claro, elaborado enequipo, basado en datos (feed-back real) yempleado en el despliegue, pero no alcanza susobjetivos plenamente.

Los Objetivos estn desplegados con respecto alPlan Estratgico.Se seleccionan indicadores y el seguimiento escorrecto en la mayor parte de los casos.Existe un Cuadro de Mando Integral (CMI) quecontempla las 4 perspectivas clsicas.

Los resultados son comunicados a los trabajadores

y son accesibles.

El Comit de Direccin tiene una metodologadefinida para realizar sus cometidos. Laplanificacin de reuniones est estandarizada

El equipo directivo visita el taller de forma

planificada

El Plan Estratgico necesita una revisin que loposicione en el nuevo escenario comercial eindustrial

La gestin visual de los Indicadores del CMI anivel de Comit de Direccin no es la adecuada

No existe una metodologa estructurada de gestinde la mejora continua a nivel del Comit deDireccin

No existen registros de las visitas al taller de losdirectivos: Hallazgos y acciones derivadas

Se han liberado recursos en los ltimos aos paraconseguir un crecimiento y mayor capacidad deproduccin, pero para ello se ha tenido queprescindir de trabajadores en algunas zonasgeogrficas. Esto puede provocar la desconfianza

en los trabajadores e impedir su ayuda en futurasacciones de mejora

+ PUNTOS FUERTES

7.- Ejemplo de aplicacin del modeloEstrategia y sistemas de gestin

3,3 +

- PUNTOS DBILES


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Se dispone de una Estructura de Costes y elControl de su Evolucin bsica

No existe una clara Liberacin de Recursos (CashFlow) para potenciar el Crecimiento

No existe una clara poltica encaminada al ControlEconmico de los inventarios y a su reduccin

No existe un Plan mejora de la productividad

basado en la construccin de unos estndares y lamejora permanente de stos

No existe un control de la superficie de fbricautilizada y un Plan de reduccin de sta.

Los tiempos de ciclo de los procesos son medidospero no est adecuados a la demanda (Takt-time)

No hay un Plan de reduccin de los costes decalidad

No hay un plan de desarrollo de proveedores

No hay control presupuestario por familias con

flujos de valor diferenciadosNo hay planificacin ni control de acciones lean dereduccin de costes me ora de lead time

7.- Ejemplo de aplicacin del modeloGestin de los costes

2,2 -

+ PUNTOS FUERTES - PUNTOS DBILES


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Existe un Plan de Comunicacin internacional.

El Product Manager / delegaciones y una futurapgina web trabajan en la Captacin y Anlisis dela Voz del Cliente en nuevos productos ymodificaciones en relacin con los jefes deProyecto en I+D

Existe una gestin de las oportunidades, clientes ypedidos de clientes a travs de CRM, aunque nograba directamente el pedido.

No existe un Plan de Marketing, aunque se estconfeccionando uno en base a la nueva Estrategiade la compaa.

No existe una contrastacin de la previsin de lademanda con la produccin real. No se lleva acabo una gestin con clientes para el alisamientode la demanda.

No se integra en la Planificacin de la produccinlos productos de alta rotacin (A). La integracindel CRM y del ERP es a travs de un interface

No existe una orientacin cliente hacia la

optimizacin de la diversidad

La orientacin comercial hacia la venta deproductos de mayor rentabilidad es dbil

No se est enviado la encuesta de satisfaccin alos clientes, aunque se est trabajando en la lneade poner una pgina web para captar lainformacin de los clientes finales

7.- Ejemplo de aplicacin del modeloGestin de las relaciones exteriores

2,2 -

+ PUNTOS FUERTES - PUNTOS DBILES


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Situacin Actual. La puntuacin

Tras la evaluacin a la planta dispondr deuna puntuacin de madurez de gestin, otra

de madurez de gestin en base lean que lepermitir una comparacin con otrasempresas, otras plantas.

La madurez de gestin es un paso previo ala madurez lean

Tambin se da un valor de tendencia. Essubjetivo y valora el riesgo de descender enla puntuacin de una categora

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Situacin Actual. Madurez gestin y lean

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Situacin Actual. Grfico por categoras


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Situacin Actual. Redondez

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Es la di)erencia entre la *a+or puntuaci&n + la *enor.Cuanto *enor sea este valor, *-s euili/rada estar- lae*presa


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Situacin Actual. Resumen

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C i E l i t l


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Comparaciones. Evolucin temporal y

entre plantas

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Situacin Actual. Situacin futura


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Bibliografa

La mquina que cambi el mundo. Womack y Jones

Lean Thinking. Womack y Jones Soluciones Lean. Womack y jones

Toyota Production Systems. Ohno Toyota Production Systema. Monden Cost Management in the new manufacturing age. Monden

Lean Management. Volver a empezar. Llus Cuatrecasas

Claves de Lean Management. Llus Cuatrecasas Practical Lean Accounting. Maskell Learning to see. Rother y Shook

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Muchas Gracias

www.aenor.esJoaqun Aguilar Pastor [email protected]

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