LIDERAZGO Y CAMBIO ESTRATÉGICO - Paradojas y desafíos en la gestión del

capital humanoJorge Xavier

Gerente - Capital Humano y Desarrollo Organizacional

Banco Central del Uruguay

2

Gestión de organizaciones en el siglo XXI• El modelo jerárquico tradicional adolece de “defectos de

construcción” que dificultan el aprendizaje organizacional• Progreso tecnológico cada vez más acelerado• Creciente importancia del capital humano, el conocimiento y la

innovación• Desafío de la educación permanente• Crecientes dilemas éticos y de responsabilidad social• Necesidad de crear sentido de propiedad y responsabilidad

(accountability)

“La práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga”Hamel & Breen

3

Gestión de organizaciones en el siglo XXI

Desarrollo de nuevos paradigmas• Fenómenos de renovación y auto-organización: desequilibrios (“Efecto

mariposa”)• No hay “realidades objetivas” (“Gato de Schrödinger”)• Incorporación de principios de la Física y las Matemáticas:

• “Campos”: manejo de la visión, los valores y la cultura• “Espacio”: generación, comunicación y transformación de información• “Relaciones”: participación en el cambio y sentido de pertenencia

Nuevas formas de organización para enfrentar la complejidad• Organización orientada al aprendizaje• Organización apreciativa• Organizaciones en red y virtuales

66

Gestión para el cambio estratégico

El gerente como agente de cambio• No pensar como mecánicos, sino como jardineros• El conductismo no funciona• La expectativa da forma a la realidad. Los preconceptos tienen

un efecto significativo sobre lo que las personas perciben• Fomentar la diversidad y organizar la libertad de movimiento• Poner en marcha y mantener el cambio

Cambio Estratégico en Tiempo Real y a Gran Escala

• Cambio = Descontento x Visión x Acciones > Resistencia

77

Gestión para el cambio estratégico

Desafíos centrales de la acción gerencial

• Desafío de la eficiencia: hacer bien las cosas• Desafío del cambio: hacer lo correcto (eficacia)• Desafío del liderazgo: el “liderazgo transformacional”

• Líderes carismáticos• Estimular a los seguidores, desafiándolos a desviarse de los cánones

establecidos• Cuestionar sus propias creencias y las de la organización• Conciencia de las necesidades de la gente• Capacidad para administrar talentos, prestar servicio, compartir

información y manejar simultáneamente la cultura y el cambio

8

Liderazgo y cambio

¿Existe un modelo ideal de líder?

• Importancia del entorno para el desarrollo de la carrera profesional

• Liderazgo positivo y auténtico:• Ejemplos (modelos)• Oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo• Apoyos durante la trayectoria profesional

9

¿Existe un modelo ideal de organización?

• Es aquella que a partir de la gestión humana, inspira y logra excelentes resultados (condiciones necesarias, pero no suficientes)• Conducta directiva (factor tarea)• Conducta de apoyo (factor relación)• Conducta de colaboradores (factor madurez)

Liderazgo y cambio

10

Liderazgo y cambio

¿Cómo ser un líder del conocimiento?

• Capacidad para ver a sus colaboradores, como personas completas (cuerpo, corazón, mente, espíritu)

• Crear un lugar donde las personas “quieran permanecer” y puedan dar su mejor desempeño constantemente• Inspirar confianza• Clarificar el propósito• Alinear los sistemas y los procesos de trabajo• Liberar el talento y la contribución de los colaboradores

11

Liderazgo y cambio

El “liderazgo auténtico”

• Auto-conocimiento (consciente de sus fortalezas y limitaciones)• Transparencia y apertura, basado en un interés genuino por los demás • Ética, demostrada a través de las acciones• Balance para decidir (visión amplia y tolerancia hacia puntos de vista

diferentes)

“Lo único peor que un líder que no le interese su gente, es uno que simula que sí. Es muy fácil identificar a alguien falso”

Jimmy Johnson

12

Liderazgo y cambio

¿Cómo construir un “sello de liderazgo”?

Sello: reputación de una organización de desarrollar líderes con un conjunto de talentos orientados a la satisfacción de expectativas de los “stakeholders

”• Establecer la estrategia y nutrir el talento• Asegurar que los gerentes internalicen las expectativas de sus

mandantes• Evaluar a los líderes en función de esas expectativas externas• Invertir en el desarrollo de un liderazgo amplio que perfeccione las

habilidades• Realizar seguimiento a largo plazo del éxito en la construcción del sello

de liderazgo

13

Niveles de liderazgo (Steve Jobs)5 EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO

Construye grandeza con una combinación sugerente de determinación profesional y de humildad personal

4 LIDER EFICIENTECataliza el compromiso para el logro de una visión de futuro. Inspira el uso de estándares exigentes

3 GESTOR DESTACADOOrganiza eficientemente a los equipos humanos y los recursos materiales

2 CONSTRUYE Y CONTRIBUYE CON SUS EQUIPOSAporta a la consecución de los objetivos del grupo. Trabaja de manera eficiente en grupo

1 INDIVIDUO CON CAPACIDADES DESTACADASHace contribuciones significativas por su talento, conocimiento, competencias y hábitos

14

“Trust in yourself.Don’t lose faith.

Connect the dots.Follow your own intuition”

Steve Jobs

15

Prescripciones, enigmas y paradojas

La acción de la “mano visible de la gerencia” se enfrenta a ciertos “términos bipolares” que plantean paradojas de difícil solución.

La resolución de estos enigmas, refleja la importancia del liderazgo y el cambio organizacional en organizaciones fuertemente centradas en el conocimiento (como nuestros Bancos Centrales).

16

PARADOJAS

1. Especialización y significado2. Eficiencia y cambio3. Coordinación y conflicto4. Propósito y destino5. Ciencia y arte6. Racionalidad y fragilidad humana7. Universal y circunstancial8. Dignidad y deber9. Técnica y política10.Responsabilidad y compromiso

17

El conocimiento no puede transformar a todos los jefes en verdaderos LÍDERES, pero puede ayudar a decidir que tipo de líder uno desea ser

Steve Jobs

17