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Las tecnologías de la información y comunicación han alcanzado ungrado tal de difusión en todos los ámbitos de la sociedad que estánhaciendo que las empresas se conviertan, en mayor o menor medida, en

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 339 • 2001 / III

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La adopción del edi:expectativas de futuro

y papel de internet.Aplicación a la distribución

comercial en españa

usuarias de las mismas. Resulta evidenteque la generalización de estas tecnolo-gías provocará un cambio muy importan-te en su forma de operar, tanto a nivelinterno como externo.

Cualquier actividad empresarial compor-ta la creación, manipulación y transmi-sión de información, aspecto que implicaque las empresas sean generadoras deflujos de información que circulan en suinterior, que van de éste hacia fuera yviceversa. Estos flujos de información(internos-externos) no son dos mundos

separados, sino dos caras de una mismarealidad (Martín Martín, 1990). Si bien lainmensa mayoría de las empresas tieneninformatizado el flujo de información ensu interior, no suele ocurrir esto con suflujo externo, es decir, aquel que mantie-nen con los agentes externos con los quese relacionan (proveedores, distribuido-res e incluso la propia administraciónpública) con los cuales se intercambiadocumentos tales como pedidos, factu-ras, catálogos de productos, etc. pormedio de correo, teléfono, telex o fax, enlos que siempre es necesario un docu-

mento escrito que acredite que esa ope-ración se ha producido.

El desarrollo de los sistemas de informa-ción interorganizacionales (SIE) posibili-ta a las empresas responder mejor aldinámico entorno comercial, al compar-tir una información actualizada, deforma rápida y sin la necesidad de undocumento físico que dé fe de la opera-ción. Básicamente, de lo que se trata conlos SIE es de traspasar los límites de unaorganización para compartir, recíproca-mente, las bases informativas de varias

JUAN SÁNCHEZ FERNÁNDEZDepartamento de Comercialización e Investigación de Mercados.

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Granada.

organizaciones, con la finalidad de quesus operaciones se puedan realizar deuna forma más eficiente y se consigabeneficio para todos los participantes.Los factores que han contribuido a unrápido crecimiento de los SIE son (Cashy Konsynski, 1985):

✓ Necesidad de un intercambio de infor-mación más veloz y fiable en respuesta alos cambios rápidos en el mercado, pro-ductos y servicios.

✓ Evolución en estándares y protocolos.

✓ Mayor capacidad y calidad técnica delos SI tecnológicos.

✓ Necesidad de diferenciar los productosy/o compañías.

✓ Búsqueda de economías de escala,especialización y racionalización.

✓ Posibilidades de neutralización de lacompetencia.

✓ Capacidad de reducción de incerti-dumbre en la cadena de valor.

Los SIE conducirán a una nueva situa-ción, caracterizada por redes globales for-madas por organizaciones flexibles capa-ces de responder rápidamente a loscambios del mercado, es decir, enmarca-das dentro de un contexto relacional enel que predomina el diseño de relacionesa largo plazo con los socios comerciales,para fortalecer valores compartidos porambas partes a través de una cooperaciónvertical y/o horizontal con los mismos.

La consecuencia de esto es la integraciónde la cadena de valor, para lo que el flujode información que discurre a través deella es fundamental. La información debeser transmitida rápidamente entre socioscomerciales, de forma que éstos seancapaces de ajustar inmediatamente susactividades sobre la base de los cambiosen las necesidades o las exigencias de losprogramas de producción o de entrega.En este sentido, se considera que la infor-mación es el «pegamento que mantieneunido al canal». Las nuevas asociacionesverticales necesitan las modernas tecnolo-gías de comunicación e información paraconseguir muchas de las ventajas de los

sistemas verticalmente integrados, perosin una propiedad común.

Por tanto, el desarrollo de los SIE abrenuevos caminos de colaboración y coor-dinación entre las empresas, dando lugara estructuras hasta hace pocos añosimpensables, ante las cuales las empresastendrán que reaccionar. Efectivamente,las nuevas tecnologías crean muchasoportunidades para reestructurar las rela-ciones entre las empresas, así como dotarde una mayor eficiencia a todo el sistemapor medio de la coordinación, lo cualpuede ser especialmente evidente en elcaso de los bienes de consumo final.

En este trabajo elegimos como unidad deestudio un SIE de carácter cooperativo, elintercambio electrónico de datos (EDI),que lo definimos como un sistema denaturaleza electrónica que posibilita elflujo de información comercial diversaentre aplicaciones informáticas situadasen ordenadores distintos, sean o no de lamisma empresa, en un formato estandari-zado capaz de ser procesado sin inter-vención manual, consiguiendo una mejo-ra en la calidad y velocidad de lascomunicaciones, así como una simplifica-ción en el tratamiento y procesamientode dicha información.

El sector elegido para estudiar la adop-ción del EDI fue la distribución comer-cial. El sector de la distribución con un

papel en la economía tan notable (14%en empleo y PIB) constituye un campode estudio lo suficientemente interesantecomo para justificar una investigación.Más concretamente, la elección del sectorde distribución como campo de estudiotuvo las siguientes justificaciones:

■ La escasez de estudios de esta natura-leza en el canal de distribución. Por tanto,este estudio puede contribuir a aumentarel conocimiento dentro del campo de lossistemas interorganizacionales.

■ El sector es uno de los principalesusuarios del EDI.

■ Teniendo en cuenta que se lleva utili-zando en España durante una década,podemos encontrar empresas que seencuentran en diferentes etapas de suimplantación y se puede comparar comoevoluciona su percepción con el tiempo.

■ Limitar el estudio a un único sector,evitará confusiones y ambigüedades.

Las TIC y el canalde distribución

La falta de informatización externacomentada con anterioridad suele seralgo muy normal todavía en la mayoríade las empresas españolas, aspecto quesuele originar un proceso como el que sedescribe en la figura 1. Con esta forma defuncionar, en la mayoría de los casos losmismos datos son introducidos en los sis-temas de información manualmente unay otra vez. Esta repetición crea una seriede problemas, entre los que se incluyen(Emmelhainz, 1993; Hill y Ferguson,1989).

Baja fiabilidad. Cada vez que se intro-ducen los datos hay una oportunidadpara cometer un error. Se estima que,incluso al nivel de mecanógrafo experto,el porcentaje de error ronda el 2%. Enalgunas industrias, un único pedidopuede contener cientos de artículos, porlo que las oportunidades de error seincrementan significativamente.

J . SÁNCHEZ FERNÁNDEZ


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Incrementos de tiempo. Cada puntode entrada de datos en el procesosupone no sólo una oportunidad deerrores, sino también la suma de tiempoque no representa valor añadido: incre-mento de costes. La cantidad de tiempoque el pedido gasta por medio del siste-ma postal o en espera de ser procesado,el tiempo empleado en la introducciónde datos y el envío de copias a otrosdepartamentos son ejemplos de tiempogastado.

Altos costes laborales. La entrada dedatos requiere trabajo manual, haciendoeste proceso muy intensivo en costeslaborales y, por lo tanto, caro.

Pérdida de datos. Debido a que laentrada de datos es manual y lenta,muchas empresas intentan disminuir elnúmero de datos que capturan. Cuandose recibe una orden de compra, porejemplo, sólo la información absoluta-mente necesaria para procesar la ordense introduce, incluso aunque muchasveces el pedido contenga informaciónadicional que podría ser útil mantener.

Alta incertidumbre. Debido a losretrasos del correo y procesamiento, unemisor de información no está realmen-te seguro de cuándo y cómo llega ésta.Predecir exactamente cuándo un pedi-do será recibido y procesado es difícil.Además, no es extraño que un compra-dor no sepa si se ha perdido un pedidohasta que no recibe los productos yconcuerdan con la realidad. La incerti-dumbre se produce en tres áreas; Elemisor no conoce cuándo el receptorrecibirá la transacción y la procesará;tampoco conoce si el receptor ha reci-bido la transacción o si está de acuerdocon el contenido de la misma y, en tér-minos de pago, es difícil saber cuándoun cheque será compensado por elbanco.

Inventario. Los niveles tienden a sermás altos que los necesarios debido alos retrasos e incertidumbres en el pro-cesamiento de documentos. Un sistemacomo el just in time sería imposible conla forma tradicional de transmitir lainformación.

Velocidad de procesamiento. Los tiem-pos de respuesta a los clientes se venafectados negativamente por el sistemabasado en el papel.

Estos inconvenientes se solucionan engran medida gracias al uso del EDI yaque supondría operar tal y como quedareflejado en la figura 2.

Esto supone una serie de mejoras entrelas que cabe destacar las siguientes(Emmelhainz, 1993; pág. 11) (1):

Se ahorra tiempo y se eliminan errores.El uso del EDI elimina muchos de losproblemas inherentes al flujo tradicio-nal:

• Los retrasos temporales asociados conel correo (u otras formas de transmisiónfísica) son eliminados.

• Desde el momento en que un mismodato no es continuamente retecleado, laprobabilidad de error se reduce significa-tivamente. Asumiendo que los datos son

LA ADOPCIÓN DEL EDI : EXPECTATIVAS DE FUTURO Y PAPEL DE INTERNET. . .


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FIGURA 1ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO COMERCIAL TRADICIONAL

■ Prepara una petición■ Obtiene autorización

1 Comprador ■ Introduce la solicitud en su sistema■ Imprime la orden de compra■ Manda la orden de compra al proveedor

■ Recibe la orden de compra■ Introduce la orden de compra en su sistema

2 Proveedor ■ Imprime y envía el producto al comprador■ Crea una factura que crea una cuenta pendiente de cobrar■ Manda la factura al comprador

■ Recibe el producto■ Recibe una factura■ Introduce los productos recibidos en su inventario

3 Comprador ■ Introduce la factura en su contabilidad■ Prepara un cheque■ Manda el cheque al proveedor

■ Recibe el cheque4 Proveedor

■ Contabiliza el cheque

FUENTE: Sartoris y Hill (1989) y elaboración propia.

Cliente Proveedor

introducidos correctamente en el primerpaso, no hay oportunidades posterioresde cometer errores, ya que son transmiti-dos electrónicamente, y no de formamanual, a otras aplicaciones.

• Los costes laborales se minimizan gra-cias a que los datos no son introducidosmanualmente en cada etapa del proceso.Tareas tales como entrada de datos, alma-cenamiento y conciliación se reducen sig-nificativamente.

• Debido a que los retrasos temporalesse reducen, hay más certeza en el flujo deinformación. Por tanto, la incertidumbrese elimina en algunos casos y se reduceen otros.

Añade funcionalidad. Un reconocimien-to funcional es una notificación de que elmensaje EDI fue recibido. Es equivalentea un correo certificado. Cada vez que serecibe un mensaje EDI, el software logenera automáticamente y lo envía, deforma que el emisor sabe con certeza queel receptor lo ha recibido como éste pre-tendía.

Razones como las argumentadas reco-miendan el uso del EDI. Una filosofía detrabajo como la conseguida por mediodel EDI va a llegar a ser pronto un requi-sito para ser competitivo, ya que repre-senta una vía para mejorar la respuesta alos consumidores, para reducir costes,para mejorar las operaciones internas, ypara favorecer las relaciones con losmiembros del canal de distribución.

Por tanto, los sistemas interorganizacio-nales basados en las nuevas tecnologíasde la información y comunicación (TIC),tales como el EDI, pueden ser uno delos factores de más impacto en los siste-mas de distribución, ya que afectará nosólo a la forma de competir de las indus-trias, sino también a las relaciones entrelos miembros del canal por requerir decierta inversión específica, tanto desdeel punto de vista estrictamente financie-ro, por la compra del material necesario(fundamentalmente software), como porel capital humano y la formación nece-saria para su uso, que supone asumir elinicio de una relación comercial establey duradera, a diferencia de las relaciones

tradicionales (Jiménez y Polo, 1996;O’Callaghan, et al., 1992). La tabla 1refleja de forma resumida la forma en laque las TIC pueden afectar a los dife-rentes flujos del canal de distribución.

Hay que destacar que el uso del EDIestá más extendido en el mundo de losnegocios de lo que podría parecer enun principio. Se estima que se utilizapara llevar a cabo más del 80% de lastransacciones en la industria del auto-móvil en todo el mundo. También apro-ximadamente el 50% de la industria dealimentación en EE.UU. emplea el EDIpara hacer negocios. Aunque existendudas razonables de que el uso delpapel pueda ser completamente elimi-nado de la operatoria comercial, lo quesí está claro es que puede ser reducidode una manera significativa, de forma

tal que se pueda mejorar en eficiencia yreducir costes (Crowley, 1996).

En el caso de España, el EDI en la distri-bución comercial es un servicio relativa-mente nuevo. En mayo de 1990 se inicióuna experiencia piloto, lo que condujo asu implantación oficial en el año siguien-te. Desde entonces, se ha venido apre-ciando un crecimiento anual significativoen el número de usuarios (gráfico 1),situándose en el cuarto trimestre de 1.999alrededor de los 1.500 usuarios. Es dedestacar el salto cuantitativo experimen-tado a partir de año 1.996, si bien todavíaqueda mucho camino por recorrer. Ade-más, el camino será arduo, ya que unavez que las grandes empresas de distri-bución y fabricación han adoptado casitodas el sistema, quedan las más peque-ñas, que son las más reacias.



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FIGURA 2ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO COMERCIAL CON EDI

■ Prepara una petición1 Comprador ■ Obtiene autorización

■ Introduce la solicitud en su sistema

■ Envía el producto al comprador2 Proveedor

■ Crea una factura con una cuenta pendiente de cobrar

■ Recibe el producto■ Introduce los productos recibidos en su inventario

3 Comprador ■ Prepara un cheque■ Manda el cheque al proveedor

■ Recibe el cheque4 Proveedor

■ Contabiliza el cheque

FUENTE: Sartoris y Hill (1989) y elaboración propia.

Cliente Proveedor

A pesar de ser un sistema novedoso en elcaso de la distribución comercial, consi-deramos que una década de uso resultasuficiente para obtener conclusiones inte-resantes.

Metodologíay resultados

Una vez analizada de forma general laimportancia que el uso de los sistemasinteorganizacionales, en particular el EDI,pueden tener en las relaciones comercia-les entre las empresas, los objetivos quenos planteamos en nuestra investigaciónson los siguientes:

✓ Conocer cuáles han sido los principa-les motivadores de la adopción del EDIpor parte de las empresas en el sector dela distribución comercial.

✓ Extraer conclusiones relativas al papelque las empresas usuarias le darán al EDIen los próximos años en sus relacionescomerciales.

✓ Saber el papel que las empresas atri-buyen a Internet como medio de transmi-sión de documentación estandarizada.

Además de determinar si existen diferen-cias significativas en las valoracionessobre estos aspectos en función de cier-tas características de las empresas: posi-ción en el canal (fabricante/distribuidor),tamaño de la empresa, experiencia en eluso del EDI, sector de actividad, forma deadopción (libre/coaccionada).

Con tal finalidad, realizamos un estudioempírico para el cuál nos servimos deuna base de datos obtenida de la páginaweb de AECOC (2) en la que figuran losusuarios del EDI en el ámbito de la dis-tribución comercial. Dicha base estabaactualizada a enero de 1998 y de lamisma obtuvimos tres grandes gruposde usuarios de EDI: fabricantes (589),distribuidores (328) y prestadores logís-ticos (83).

La forma de contactar con las empresasfue vía telefónica (3). Con ello queríamosasegurar que la persona que iba a recibir

el cuestionario fuese conocedora del fun-cionamiento del EDI, a la vez que preten-díamos crear un cierto compromiso decolaboración gracias a esta comunicaciónpersonal. De las 917 empresas usuarias del

EDI (entre fabricantes y distribuidores)pudimos contactar con 600, de las quefinalmente obtuvimos 233 cuestionarioscorrectamente cumplimentados. La mues-tra finalmente conseguida es lo suficiente-



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Posesión física • Los sistemas JIT reducen los flujos de posesión física a lo largo del canal.• Menor nivel de inventario a nivel detallista.• Los sistemas Cross-docking minimizan el almacenamiento de los detallistas.• Algunos detallistas asumen el envío.

Propiedad • El flujo de propiedad del detallista decrece. Para pedidos hechosa medida, el detallista no asume la propiedad del producto.

• Los mayoristas y los fabricantes también disminuyen el flujode propiedad gracias al POS compartidos con el minorista.

Promoción • Generación instantánea a nivel minorista.• Promociones más personalizadas gracias al acceso a las bases de datos

de los clientes.

Negociación • La automatización «con la ausencia de papeleo que implica» permitea los departamentos de compras emplear más tiempo en la negociación.

• Los detallistas y los fabricantes usan el POS para justificar preciosy condiciones, estrechando los vínculos.

Financiación • Menores necesidades de financiación debido a la menor posesión físicay propiedad de los productos.

Riesgo • POS posibilita mejores previsiones, reduciendo el riesgo de inventario.• Mayores aplazamientos gracias a las tecnologías de respuesta rápida,

reduciéndose los inventarios especulativos.Pedidos • Los pedidos automáticos suponen la práctica eliminación

de la intervención humana.

Pago • Los sistemas electrónicos de pago automatizan el proceso.• Incremento en el uso de la transferencia electrónica de fondos (EFT).

FUENTE: Stern, et al. (1996).

TABLA 1INFLUENCIA DE LAS TIC EN LOS FLUJOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Flujo Cambios debidos al uso de la información en el canal

GRÁFICO 1EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE USUARIOS DEL SERVICIO EDI AECOM EN ESPAÑA

1.4001.3001.2001.1001.000

900800700600500400300200100

01º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º

19911992

1993

1994

1995

19961997

19981999

FUENTE: Aecoc.

mente grande como para obtener resulta-dos fiables en un estudio de las caracterís-ticas del que nos propusimos realizar. Laficha técnica del estudio (admitiendo quese cumplen los requisitos de un muestreoaleatorio simple) aparece en la tabla 2.

Proceso de adopción del EDIen la empresa

En primer lugar, analizamos una serie deaspectos clave en el proceso de adopcióndel EDI en la empresa. La tabla 3 recogeproposiciones (4) relativas a este procesoque reflejan unos resultados interesantes.

Cabe destacar que los encuestados mani-fiestan que los costes de asesoría externanecesarios para la adopción del EDI hansido bastante elevados (3,82). De igualmodo existe cierta queja relativa a lo quetienen que pagar por pertenecer a unaasociación relacionada con el uso de EDI(3,34). No ocurre lo mismo en cuanto alas percepciones en los desembolsos enmaterial informático necesario para el usodel EDI (2,42). Esto último es debido aque, probablemente, la mayoría de lasempresas tiene gran parte de la infraes-tructura necesaria (hardware) para el usodel EDI cuando deciden adoptarlo.

Por otro lado, los factores que más hanimpulsado a las empresas a utilizar el EDIhan sido el número de usuarios ya exis-tentes en el sector (3,43), la presión dealgún socio comercial (3,29) y los benefi-cios obtenidos por empresas competido-ras que ya empleaban el EDI (3,23).

Al ser una tecnología novedosa, queimplica cambios importantes en la orga-nización y funcionamiento de la empresa,el apoyo de la dirección debería ser fun-damental para su uso. Precisamente poresto, es uno de los aspectos más común-mente citado en la literatura como funda-mental para la introducción y posterioruso del EDI. En nuestro caso, en contrade lo que cabría esperar, se le da escasaimportancia a este apoyo de la dirección(2,41 y 2,91 respectivamente).

Por tanto, en términos generales pode-mos decir que la introducción del EDI enlas empresas está motivada más por fac-tores ambientales que por creencias inter-nas (Mackay, 1993).

Además, las empresas consideran que elEDI no se ha integrado perfectamente conlos sistemas de información de la empre-sa (2,17). Sin embargo, también manifies-tan que el uso del EDI no ha supuestouna variación importante en las tareas dealgunos puestos de trabajo (2,16). Esto,que puede resultar paradójico, tiene lasiguiente explicación: el hecho de que nose hayan producido cambios dignos demención en las tareas de determinadospuestos de trabajo tras la introducción delEDI en la empresa es, precisamente, una

de las causas principales de la falta deintegración del EDI con los sistemas deinformación de la empresa.

Futuro del EDI

No existe un grado elevado de optimismoe implicación por parte de las empresasen cuanto al futuro del EDI. Todas lasproposiciones utilizadas para analizar laimplicación muestran valores medios pordebajo del punto intermedio (tabla 4).



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Nivel de confianza 95%

Error admitido para la estimación de proporciones Previsto 1,68%Final 3,96%

Población 917

Tamaño de la muestra Previsto 600Final 233

Trabajo de Campo 1-4-99 a 9-7-99

Tipo de entrevista Fax

TABLA 2FICHA TÉCNICA PARA MUESTREO ALEATORIO SIMPLE

1. El EDI se ha integrado perfectamente con los sistemasde información de mi empresa. 230 2,17 1,13

2. La adopción del EDI ha supuesto para mi empresa un cambiomuy importante en las tareas de muchos puestos de trabajo. 225 2,16 1,03

3. Los desembolsos en la adquisición del material informáticopara el EDI fueron muy importantes. 226 2,42 1,26

4. Los gastos en asesores externos fueron muy importantescuando comenzamos a utilizar EDI. 226 3,82 1,29

5. Los costes de pertenecer a una asociación relacionadacon el EDI son elevados. 228 3,34 1,21

6. El uso del EDI hace que existan personas exclusivamente encargadas de trabajar con él. 229 2,85 1,22

7. El interés y el apoyo de la dirección en la decisión de introducirel EDI en la empresa fueron muy importantes. 229 2,41 1,03

8. El interés y el apoyo de la dirección en el proceso de utilizacióndel EDI en la empresa son muy importantes. 229 2,91 1,08

9. El número de usuarios ya existentes en el sector ha alentadoel uso del EDI en la empresa. 228 3,43 1,20

10. Los beneficios conseguidos por las empresas competidorasha fomentado la utilización del EDI en la empresa. 225 3,23 1,42

11. La influencia de una asociación a la que pertenecetiene un papel fundamental en el uso del EDI. 226 2,61 1,08

12. La presión de algunos socios comerciales es fundamental en el uso del EDI en la empresa. 229 3,29 1,18

TABLA 3ASPECTOS CLAVE EN LA ADOPCIÓN DEL EDI EN LA EMPRESA

PorcentajeAspectos Válidos Media D. tip.

número

Es de destacar el bajo valor alcanzado porlas proposiciones 6 y 4. Las empresas no semuestran nada dispuestas a romper relacio-nes con los socios comerciales por el merohecho de que éstos no estén dispuestos autilizar el EDI en sus relaciones comercia-les. Del mismo modo, tampoco parecenmuy dispuestas a subvencionar parte de loscostes que a un socio comercial le supon-dría la infraestructura necesaria para la uti-lización del EDI en sus relaciones comer-ciales. No obstante, sí muestran ciertapredisposición a colaborar en la difusiónde información relativa a los beneficios deutilizar el EDI en las relaciones comerciales.

Papel de Internet

Ha habido muchas reflexiones relativas ala amenaza que Internet podría suponerpara el EDI, si bien, más que una amena-za, hay que considerarlo como una opor-tunidad. Ante el auge tan espectacular enel uso del Internet, tanto al nivel de usua-rio individual como al de empresa, comoherramienta de consulta de bases de datos,sistema de correo electrónico, etc., la pre-gunta que surge es: ¿se puede utilizarInternet para enviar y recibir mensajes for-mateados según estándares EDI?. Técnica-mente es posible, ya que los mensajes EDIa transmitir no varían con el sistema decomunicación utilizado. No obstante, esconveniente hacer una serie de precisionesque aparecen reflejadas en la tabla 5.

Internet presenta dos puntos de contacto yde interrelación con el EDI; por una parte,es una red de comunicación y por otra, susdiversas aplicaciones pueden ser herra-mientas comerciales muy eficaces para laempresa. No obstante, aunque descansanambos sobre la idea de mejorar la comuni-cación, sus supuestos de partida no sonidénticos: el EDI es de aplicación en nego-cios donde el tiempo y la fiabilidad cuen-tan más que el coste y la generalización.

Sin embargo, animadas por los costes (5)de uso reducidos, algunas empresas estánempezando a utilizar la red Internet paratransmitir los mensajes EDI, sobre todopara aquellos que no son estrictamenteurgentes o confidenciales. Pero Internetes atractivo no sólo porque es gratuito ypuede manejar EDI, sino porque sitúaincluso a las empresas más pequeñas en

igualdad de condiciones para utilizar elEDI con todos sus clientes o proveedores.En estos modelos, los mensajes son trans-portados entre los socios EDI utilizando,generalmente, sistema de correo electró-nico (aprovechando las extensiones MINE

(6) específicas para EDI que se han defi-nido) o sistemas basados en el mismoprotocolo «http» utilizado en Internet.

En definitiva, el EDI no desaparecerá conel auge de Internet, sino que deberá



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1. Tenderé a concentrarme en aquellos socios comercialesque utilicen el EDI. (Futuro 1) 230 2,32 1,09

2. Ofreceré mejores condiciones a los socios comercialesque me brinden la posibilidad de realizar transacciones vía EDI. 230 2,32 1,07(Futuro 2)

3. Recomendaré expresamente a todos mis socios comercialesque utilicen el EDI. (Futuro 3) 230 2,90 1,20

4. Iré rompiendo paulatinamente relaciones con aquellos socioscomerciales que no utilicen el EDI. (Futuro 4) 230 1,64 0,85

5. Colaboraré activamente con la difusión de información relativaa los beneficios de utilizar el EDI en las relaciones comerciales. 230 2,96 1,09(Futuro 5)

6. Estaré dispuesto a subvencionar a aquella parte de mis socioscomerciales que tengan más dificultades para la adopcióndel EDI. (Futuro 6) 229 1,71 0,84

7. El EDI abre la posibilidad de conseguir mejores contratoscon nuevos socios. (Futuro 7) 229 2,52 1,00

8. El EDI sólo se empleará con empresas con las que ya se tengauna tradición satisfactoria de relaciones. (Futuro 8) 230 2,44 0,98

9. En el futuro, el EDI será un criterio importante de selecciónde socios comerciales. (Futuro 9) 228 2,38 1,09

TABLA 4OPINIONES SOBRE EL FUTURO DEL EDI

Certificación de envío Nadie certifica que una factura El gestor certifica que la facturay recepción de mensajes ha sido recibida por el destinatario ha sido recibida por el destinatario

Nivel de seguridad No garantiza seguridad Está sometida a auditoríasde seguridad

Responsabilidad Nadie se responsabiliza, ya que El gestor del centro servidor,de envíos erróneos hay múltiples redes interconectadas aún en el caso de interconexión

entre sí y sin acuerdos explícitos de centros, al haber acuerdosde interconexión

Tiempo necesario Según el número de redes Desde origen al centro servidorpor las que tenga que pasar y desde éste al destino en segundos.el mensaje. Puede tardar desde La comunicación completasegundos a horas depende del tiempo entre la

conexión al centro servidordel emisor y la del receptor

Control del tráfico No es posible controlarlo El centro permite definir cadade mensajes perfil de usuario «emisor - receptor

- tipo de documento»

FUENTE: AECOC EDI, 10/11/95.

TABLA 5POSIBILIDADES DEL EDI EN INTERNET

Internet Centro servidor

PorcentajeAspectos Válidas Media D. tip.

número

adaptarse para ser utilizado dentro de losprogramas de comunicación diseñadospara Internet. En este sentido, los benefi-cios que le proporcionará Internet lospodemos resumir en los siguientes(Gutiérrez, 1996):

✓ La adopción de normas comunes,sabiendo que la interoperatividad de sis-temas ya está probada.

✓ La adopción y el desarrollo de la capa-cidad de disponer de un servicio dedirectorio distribuido, para que cualquierempresa pueda comunicarse fácilmentede forma electrónica con cualquier otraorganización en el mundo.

✓ El compromiso explícito de las organi-zaciones participantes para encauzar eltráfico, trabajar para resolver direcciones,y conseguir los estándares requeridoscolaborando entre ellas.

✓ La cobertura de la red (a cualquierhora y en cualquier sitio) que da servicioa la mayoría de los proveedores. Estopermite al cliente escoger el nivel de ser-vicio concreto que necesite.

✓ La implementación de los procedi-mientos son estándar y todos los socioscomerciales tienen igual acceso a ‘la red’.

✓ Gran parte del software es de dominiopúblico pero esto no limita las aplicacio-nes puesto que las plataformas de des-arrollo son múltiples.

En este contexto, creímos convenientevalorar el papel que los usuarios del EDIle dan actualmente a Internet. La tabla 6pone de manifiesto que el 26% de losencuestados confiesa que ya utiliza Inter-net para intercambiar documentos elec-trónicos. De la misma forma se ve uncierto interés y predisposición en su usopor parte de las que no lo utilizan deforma corriente, ya que aproximadamen-te un 10% manifiesta que ya lo tiene enprueba, mientras que un 42% espera pro-bar en los próximos 12 meses.

De las empresas que no utilizan Internetpara intercambiar documentos electróni-cos, los principales argumentos esgrimi-dos para ello son la falta de seguridadque en la red tienen todavía y la falta detiempo (tabla 7).

Una vez realizado este análisis de carác-ter general, se procedió a una análisiscomparativo en función de determinadascaracterísticas de las empresas integrantesde la muestra.

Diferencias entrefabricantes y distribuidores

En primer lugar, intentamos detectar lapresencia de diferencias significativas enlas percepciones de dos miembros delcanal de distribución con papeles biendiferentes: fabricantes y distribuidores.

Dentro de las percepciones relativas a laadopción del EDI en la empresa (tabla 8),es de destacar, de entre las que muestrandiferencias significativas, varias de ellas.En primer lugar, los fabricantes se quejanmás de los desembolsos necesarios en laadquisición de material informático, aligual que consideran que la presión deun socio comercial ha sido un factor bas-tante importante en la decisión de adop-tar el EDI. Por el contrario, los distribui-dores más que destacar la presión de unsocio comercial, lo que resaltan es lainfluencia de algún tipo de asociación ala que pertenecen (7).



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Sí corriente 61 61 26,18 26,18Sí prueba 23 84 9,87 36,05No interesa 46 130 19,74 55,79Espero probar 98 228 42,06 97,85N/C 5 233 2,14 100,00

TABLA 6USO DE INTERNET PARA INTERCAMBIAR DOCUMENTOS EDI

Propuestas Total Acum. % % Acum.

Conocimiento 7 7 3,00 3,00Seguridad 43 50 18,45 21,45Recursos 5 55 2,14 23,60Tiempo 29 84 12,44 36,05Otras 30 114 12,87 48,92N/C 119 233 51,07 100,00

TABLA 7MOTIVOS DE NO USAR INTERNET

Motivo Total Acum. % % Acum.

2. La adopción del EDI ha supuesto para mi empresaun cambio muy importante en las tareasde muchos puestos de trabajo. 0.0139 2.60 101 2.26 128

3. Los desembolsos en la adquisición del materialinformático para el EDI fueron muy importantes. 0.0018 2.66 101 3.1 128

4. Los gastos en asesores externos fueron muy importantescuando comenzamos a utilizar EDI. 0.0077 1.95 102 2.35 128

11. La influencia de una asociación a la que pertenecetiene un papel fundamental en el uso del EDI. 0.0000 3.95 101 2.64 124

12. La presión de algunos socios comerciales es fundamental en el uso del EDI en la empresa. 0.0000 3.31 101 4.23 125

TABLA 8PERCEPCIONES RESPECTO A LA ADOPCIÓN DEL EDI EN LA EMPRESA

Percepciones P Dist. Nº D. Fab. Nº F.

Por otro lado, en la batería de proposi-ciones relativas al futuro del EDI, es deresaltar (a pesar de los bajos nivelesalcanzados en puntuación) el hecho deque los distribuidores se muestren algomás dispuestos a recompensar en ciertomodo a aquellos fabricantes que utilicenel EDI en sus transacciones comerciales.Un comentario similar podemos hacerrespecto a que el EDI sea un criterioimportante en el futuro para seleccionar asocios comerciales, que también es mejorvalorado por parte de los distribuidores(tabla 9).

Diferencias entre empresasde alimentación y empresasde otros sectores

Ante la gran cantidad de empresas de ali-mentación existentes en la muestra final-mente utilizada, sentimos la necesidad deindagar para buscar diferencias entre estesegmento mayoritario y el resto de los sec-tores considerados en el análisis, si bienéramos conscientes de que el grupo «otrossectores» es demasiado heterogéneo, yaque agrupa empresas de sectores muydiferentes entre sí y con distinta predispo-sición al uso de las nuevas Tecnologías dela Información y la Comunicación.

En general podemos decir que la adop-ción del EDI ha sido valorada más positi-vamente por parte de las empresas delsector de alimentación que por parte delresto de los sectores. Las empresas desectores distintos al de alimentación con-sideran mayor su esfuerzo en la adquisi-ción de equipo informático, de la mismaforma que estiman que la presión dealgún socio comercial ha sido bastanteimportante en la decisión de adoptar elEDI en la empresa (tabla 10).

En este caso, no encontramos ningunadiferencia significativa en las proposicionesrelativas al futuro del EDI en la empresa.

Diferencias en funcióndel tamaño de las empresas

Resultaba también de gran interés saber siexistían diferencias en las percepcionesrelativas al uso del EDI en función deltamaño de la empresa. Si bien teníamos

en el cuestionario varias variables quenos podían servir como indicador deltamaño de una empresa, optamos final-mente por las ventas. Distinguimos dosgrupos de empresas: por un lado las quefacturan menos de 2500 millones depesetas al año, a las que denominamospequeñas y, por otro lado, las que factu-ran más de 2500 millones, a las que lla-mamos grandes.

Dentro de las proposiciones relativas a laadopción del EDI, encontramos diferen-cias en menos proposiciones que encasos anteriores. Resulta paradójico quelas empresas grandes se quejen más quelas pequeñas en lo referente a los gastos

en material informático necesarios para laadopción del EDI, cuando es de suponerque de entrada podrían tener un poten-cial en instalaciones que diera comoresultado justamente lo contrario, esdecir, que los desembolsos hubiesentenido que ser mínimos (8). Por otrolado, lo que resulta evidente es que lasempresas pequeñas tengan que acudir enmayor medida a expertos externos a lahora de implantar el EDI en la empresa,tal y como se refleja en la tabla 11.

En esta ocasión, tampoco encontramosdiferencias entre las percepciones relati-vas al futuro del EDI por parte de lasempresas grandes y pequeñas.



145

2. Ofreceré mejores condiciones a los socioscomerciales que me brinden la posibilidadde realizar transacciones vía EDI. 0.0119 2.51 102 2.16 128

4. Iré rompiendo paulatinamente relacionescon aquellos socios comerciales que no utilicenel EDI. 0.0069 1.81 102 1.50 128

9. En el futuro, el EDI será un criterio importantede selección de socios comerciales. 0.0386 2.55 101 2.25 127

TABLA 9PROPUESTAS SOBRE EL FUTURO DEL EDI

P Dist. Nº D. Fab. Nº F.


11. La influencia de una asociación a la que pertenecetiene un papel fundamental en el uso del EDI. 0.0047 3.43 143 2.87 82

12. La presión de algunos socios comercialeses fundamental en el uso del EDI en la empresa. 0.0019 3.61 142 4.16 84


P Alim. Nº A. Resto Nº R.


4. Los gastos en asesores externos fueron muyimportantes cuando comenzamos a utilizar EDI. 0.0304 2.39 106 1.93 110


Percepciones P Peq. Nº P. Gr. Nº G.

Diferencias respectoa la experienciaen el uso del EDI

El verdadero potencial del EDI no seobtiene hasta que ha pasado un ciertotiempo, tras el cual la empresa ha enten-dido la filosofía y cambios necesarios aefectuar para un óptimo funcionamientodel sistema.

Por tal motivo, consideramos adecuadohacer una distinción basándonos en laexperiencia en el uso del EDI. Con estepropósito distinguimos dos grupos deempresas en función de si habían adopta-do el EDI antes o después de 1994. Con-sideramos que una experiencia de más decuatro años permite a la empresa enten-der de forma bastante precisa las posibili-dades que brinda el sistema.

Dentro de los aspectos relacionados conla adopción, las empresas con más expe-riencia consideran que el uso del EDI hasupuesto un mayor cambio dentro demuchos puestos de trabajo en la empre-sa, que implican la existencia de más per-sonas encargadas exclusivamente de tra-bajar con él. Esto es coherente con lo quehemos comentado al principio de esteapartado. A medida que la empresa vaentendiendo la filosofía de funcionamien-to del EDI, va adaptando su organizaciónal sistema (tabla 12).

Las empresas más expertas también con-sideran que el número de usuarios exis-tentes en el sector alienta más el uso delEDI en las relaciones comerciales.

Por otra parte, al igual que ocurría en losdos apartados anteriores, no existen dife-rencias estadísticamente significativasentre las proposiciones consideradas rela-tivas a las percepciones de futuro en elEDI.

Diferencias en función dela adopción libreo coaccionada

Por último, consideramos un criterio dediferenciación que, en principio, creía-mos que iba a dar lugar a la existencia degrandes diferencias en las percepcionesde los encuestados relativas a la adop-

ción, uso y expectativas de futuro del EDIen la empresa: si la empresa a la hora deadoptar el EDI se había visto o no ame-nazada por algún socio comercial. Más deun 26% de empresas que se sintieron

obligadas, bajo amenaza, a adoptar elEDI en su organización (tabla 13).

Dentro de las percepciones relativas a laadopción del EDI (tabla 14), las empresas



146

2. La adopción del EDI ha supuesto para mi empresaun cambio muy importante en las tareas de muchospuestos de trabajo. 0.0006 2.70 78 2.21 131

6. El uso del EDI hace que existan personasexclusivamente encargadas de trabajar con él. 0.0015 2.74 78 2.17 130

9. El número de usuarios ya existentes en el sectorha alentado el uso del EDI en la empresa. 0.0442 3.05 77 2.69 132


Percepciones P Exp. Nº E. Inex. Nº I.

Informó 38 38 16,30 16,30Recomendó 80 118 34,33 50,64Rogó 27 145 11,58 62,23Recompensó 11 156 4,72 66,95Amenazó 61 217 26,18 93,13N/C 16 233 6,86 100,00

TABLA 13CATALOGACIÓN DEL SOCIO COMERCIAL EN SU DECISIÓN DE ADOPTAR EL EDI

Propuestas Total Acum. % % Acum.

1. El EDI se ha integrado perfectamente con lossistemas de información de mi empresa. 0.0077 2.91 61 3.39 153

2. La adopción del EDI ha supuesto para mi empresaun cambio muy importante en las tareas de muchospuestos de trabajo. 0.0130 2.11 61 2.50 153


6. El uso del EDI hace que existan personasexclusivamente encargadas de trabajar con él. 0.0239 2.11 60 2.55 152

7. El interés y el apoyo de la dirección en la decisiónde introducir el EDI en la empresa fueronmuy importantes. 0.0000 2.85 61 3.61 153

8. El interés y el apoyo de la dirección en el procesode utilización del EDI en la empresason muy importantes. 0.0000 2.77 61 3.52 153

9. El número de usuarios ya existentes en el sectorha alentado el uso del EDI en la empresa. 0.0019 2.45 61 3.03 153

12. La presión de algunos socios comercialeses fundamental en el uso del EDI en la empresa. 0.0135 4.23 59 3.76 152


Percepciones P Coac. Nº C. Lb. N. L.

coaccionadas manifiestan que el EDI nose ha integrado bien con los sistemas deinformación de la empresa, que no hasupuesto que existan personas encarga-das en exclusividad del uso del EDI, ade-más de que tampoco están de acuerdocon que los directivos de la firma hayantenido un papel importante en la adop-ción y uso del sistema en la empresa. Deigual forma se quejan de los desembolsosnecesarios en material informático.

Todos estos síntomas son una clara mani-festación de la desgana y falta de convic-ción que ha acompañado la adopción delEDI en estas empresas. Tal falta de inte-rés de igual forma supone un serio obs-táculo para un mejor aprovechamiento delas posibilidades del sistema. Es normalque estas empresas sólo utilicen el EDIcon los socios comerciales que se lo exi-gen y en las operaciones que a estos últi-mos les interesa. Por tanto, optan por unaimplementación mínima, capaz de satisfa-cer las exigencias de esos socios comer-ciales, pero claramente ineficiente, yaque esta forma de operar supone la coe-xistencia de formas de administracióndiferentes: por un lado la manera tradi-cional con documentos en papel, y porotro, el sistema EDI. En definitiva, es nor-mal que el uso del EDI sea más una fuen-te de ineficiencias, que la posibilidad deser más competitivos.

Como era de esperar, al igual que en elcaso del proceso de adopción, las per-cepciones relativas al futuro del EDI seconvierten en un manantial de discrepan-cias (tabla 15), lo que en definitiva vienea constatar el rechazo al sistema por partede las empresas coaccionadas.

Reflexiones adicionalesrespecto al futurodel EDI

Interesados por el futuro del EDI en elámbito de la distribución comercial y conla finalidad de tener una visión agregada,decidimos realizar un análisis cluster quenos proporcionará grupos de empresashomogéneas en cuanto a sus percepcio-nes respecto a dicho futuro.

En este caso utilizamos, dentro del análi-sis cluster, la variante del k-medias. Estemétodo precisa saber con antelación elnúmero de grupos que queremos obteneren el análisis. Para determinar esto, nospodemos apoyar en varios criterios. Unoconsiste en fijar el número de grupos apartir de una distancia de corte que con-sideremos adecuada después de realizarun análisis jerárquico. Otro método con-siste en aplicar el criterio de la eficienciaestadística. Por ambos criterios llegamosa la conclusión de que un número degrupos razonable era 3.

La tabla 16 muestra las medias para lasdiferentes variables consideradas, así

como la existencia de diferencias signifi-cativas para todas ellas en los tres gruposfinalmente obtenidos.

Como observamos en el gráfico 2, existentres grupos claramente diferenciados. Elgrupo 1 («moderados»), formado por 107empresas, muestra una posición interme-dia en todas las proposiciones conside-ras, si bien al igual que los otros dos gru-pos, expresa un cierto rechazo a lasproposiciones 6 y 4 relativas a la predis-posición a subvencionar a socios comer-ciales para que utilicen el EDI y a la ruptura de relaciones comerciales con lossocios que no estén dispuestos a emplear



147

1. Tenderé a concentrarme en aquellos socioscomerciales que utilicen el EDI. 0.0264 2.06 61 2.42 154

2. Ofreceré mejores condiciones a los socioscomerciales que me brinden la posibilidadde realizar transacciones vía EDI. 0.0082 1.98 61 2.40 154

3. Recomendaré expresamente a todos mis socioscomerciales que utilicen el EDI. 0.0000 2.36 61 3.05 154

4. Iré rompiendo paulatinamente relacionescon aquellos socios comercialesque no utilicen el EDI. 0.0117 1.40 61 1.72 154

5. Colaboraré activamente con la difusiónde información relativa a los beneficios de utilizarel EDI en las relaciones comerciales. 0.0000 2.45 61 3.11 154

6. Estaré dispuesto a subvencionar a aquella partede mis socios comerciales que tengan másdificultades para la adopción del EDI. 0.0021 1.44 61 1.83 154

9. En el futuro, el EDI será un criterio importantede selección de socios comerciales. 0.0063 2.05 60 2.49 153

TABLA 15PERCEPCIONES SOBRE EL FUTURO DEL EDI

Percepciones P Coac. Nº C. Lb. N. L.

FUTURO1 110,8631 2 160,6611 224 77,2848 0,0000FUTURO2 135,2332 2 126,2911 224 119,9302 0,0000FUTURO3 156,0276 2 171,8401 224 101,6940 0,0000FUTURO4 78,0009 2 88,3780 224 98,8492 0,0000FUTURO5 131,4039 2 145,2392 224 101,3310 0,0000FUTURO6 53,5218 2 107,9936 224 55,5074 0,0000FUTURO7 80,9078 2 149,6561 224 60,5500 0,0000FUTURO8 12,9213 2 207,3429 224 6,9797 0,0011FUTURO9 105,5028 2 165,9156 224 71,2188 0,0000

TABLA 16ANÁLISIS DE LA VARIANZA PARA LOS TRES GRUPOS OBTENIDOS

Entre g.l. Intra g.l. F p

el EDI en las relaciones comerciales res-pectivamente.

El grupo 2 («optimistas») está formado por50 empresas, que son las más proclives alempleo del EDI, mostrando las puntua-ciones más altas en todas las variablesconsideradas. El grupo 3 («pesimistas»)sería el antagónico al 2, y está formadopor 70 empresas que manifiestan losvalores más bajos en todas las proposi-ciones analizadas. Las principales caracte-rísticas de estos grupos aparecen recogi-das en la tabla 17.

Creímos de interés indagar con la finali-dad de saber si alguna de las variablesque aparecen en la tabla 17 era capaz decaracterizar a los grupos obtenidos. Contal propósito, procedimos a realizar testde diferencia de proporciones de dos endos grupos para cada uno de los nivelesde intervención de las variables conside-radas (tabla 18).

Las principales diferencias encontradas seresumen a continuación:

Grupo 1 frente a grupo 2. En el grupo2 hay más empresas de ámbito de actua-ción provincial, con más años de expe-riencia en el uso del EDI, y sobre todomenos empresas que han adoptado elEDI por coacción.

Grupo 1 frente al grupo 3. Estos gru-pos son bastante parecidos entre sí ysólo se diferencian en que en el grupo 3hay más empresas coaccionadas que enel grupo 1.

Grupo 2 frente al grupo 3. Estos gru-pos son los que según el cluster difie-ren más entre sí. En cuanto a sus carac-terísticas, la diferencia estriba en queen el grupo 2 hay más fabricantes ymenos empresas coaccionadas que enel grupo 3.

Como se puede apreciar en la tabla 18existen variables que no son de utilidadpara expresar diferencias entre los gru-pos obtenidos, concretamente, el tama-ño de la empresa y el sector de activi-dad.

ConclusionesDespués de la investigación desarrollada,tanto en el plano teórico como en elempírico, queremos destacar las siguien-tes conclusiones:

Los cambios cada vez más rápidos enel entorno y la necesidad que tienen las

empresas de adaptarse lo antes posible adichos cambios, hace que una adecuadagestión de la información se convierta enun recurso estratégico. El avance en lastelecomunicaciones y la informática nosbrinda el camino para compartir informa-ción de forma rápida y segura. Es, portanto, tarea de los responsables empresa-riales aprovechar tal oportunidad contodos aquellos agentes externos con los



148

GRÁFICO 2GRÁFICO DE MEDIAS PARA CADA GRUPO

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5FUTURO 1 FUTURO 2 FUTURO 3 FUTURO 4 FUTURO 5 FUTURO 6 FUTURO 7 FUTURO 8 FUTURO 9

Variables

ClusterNo 1ClusterNo 2ClusterNo 3

Tipo Fabricantes 44% 58% 34%Distribuidores 56% 42% 66%

Total 100% 100% 100%

Tamaño <2500 49% 50% 51%>2500 51% 50% 49%Total 100% 100% 100%

Experiencia <1994 32% 49% 38%>1994 68% 51% 62%Total 100% 100% 100%

Ambito de actuación Provincial 10% 24% 13%Regional 21% 12% 12%Nacional 31% 27% 27%

Internacional 37% 37% 48%Total 100% 100% 100%

Sector Alimentación 62% 64% 64%No alimentación 38% 36% 36%

Total 100% 100% 100%

Coacción Coaccionadas 25% 11% 45%No coaccionadas 75% 89% 55%

Total 100% 100% 100%

TABLA 17CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS OBTENIDOS

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3107 50 70

1 |

que se relaciona: proveedores, distribui-dores, administraciones públicas e inclu-so con los propios competidores.

La aplicación de las TIC en el canal dedistribución permite la utilización de nue-vas formas de operar tales como el JIT,ECR y QR. En definitiva, nuevas formasde cooperar que suponen una alternativa,en la mayoría de los casos eficiente, a laintegración vertical.

El análisis de la forma de operar víaEDI nos ha permitido comprobar cómose pueden eliminar muchas de las activi-dades que no añaden valor en las rela-ciones comerciales entre las empresas(motivadas, en su mayoría, por un flujode información lento e inadecuado).

Hemos destacado el papel que Inter-net puede tener en el uso del EDI. Inter-net, más que ser una amenaza para elEDI, supone una oportunidad, un nuevovehículo de transmisión más accesible,sencillo y barato, pero eso sí, por ahoraalgo más lento e inseguro.

En lo referente a las conclusionesde carácter empírico relativas al empleodel EDI, las más destacadas son lassiguientes:

✓ La adopción del EDI en las empresasdel sector de la distribución comercial haestado motivada por influencias de carác-ter externo (número de usuarios existen-tes en el sector y presión de algún sociocomercial), aspecto que implica que nose haya conseguido una integración inter-na adecuada del sistema, necesaria parala consecución de muchos de los benefi-cios que se le atribuyen. La causa de estoúltimo es debida fundamentalmente a lafalta de interés y apoyo que la alta direc-ción suele prestar al EDI en la mayoría delas empresas.

✓ Las empresas no se muestran muyoptimistas en lo referente al futuro delEDI en las relaciones comerciales, ya queen términos generales manifiestan que novan a obligar a sus socios comerciales ausar el sistema, ni tampoco será un crite-rio de selección de nuevos socios. Apesar de esto, sí que manifiestan una cier-ta predisposición a colaborar en la difu-sión de información relativa a los benefi-

cios de usar el EDI. Este aspecto sepuede considerar positivo, ya que la difu-sión persuasiva suele dar mejores resulta-dos que la coercitiva (obligar a los sociosa utilizar el sistema baja amenaza de rom-per relaciones).

✓ Exista una cierta predisposición aaprovechar las posibilidades que brindaInternet para hacer EDI. Por tanto, hayque considerar la red de redes más comouna oportunidad real que como una ame-naza. No obstante, sigue habiendomuchas empresas que desconfían de laseguridad de la red.

✓ Mientras los distribuidores se vengeneralmente persuadidos a su uso porpare de alguna organización externa a laque pertenecen, los fabricantes se suelenver más coaccionados. Esto origina quelos distribuidores se muestren más procli-ves a su uso en las relaciones comerciales.

✓ Las empresas del sector de alimenta-ción, consideran que el proceso de adop-ción ha sido más fácil que lo manifestadopor empresas de «otros sectores». No obs-tante, esto no hace que las percepcionesrespecto al futuro del EDI sean diferentes.

✓ Las empresas de mayor tamaño tienenintegrado mejor el sistemas que laspequeñas, aspecto que supone haberempleado más recursos tanto materialescomo humanos. Sin embargo, esto nohace cambiar significativamente las per-cepciones respecto al futuro.

✓ Las empresas que se han visto coaccio-nadas para adoptar el EDI manifiestan unaopinión muy negativa en relación al pro-ceso de adopción, lo que las hace espe-cialmente pesimistas en relación al papelque el uso del EDI tendrá en la empresa.

✓ A pesar de los intentos de obtener unperfil distintivo de las empresas más pro-clives al uso del EDI en sus relacionescomerciales, esto no se ha conseguido.En cualquier caso, variables tales comotamaño de la empresas y sector de activi-dad no parecen influir en estas opiniones.

En definitiva, hemos detectado unas opi-niones y expectativas mucho más recelosasque los manifestadas en otros estudios rela-tivos a países en los que tienen una mayortradición en el uso de la tecnología. Fun-damentalmente por una falta de integra-ción del sistema, aspecto que creemos seirá solucionando con el paso del tiempo.

Notas(1) Sartoris y Hill (1989) estiman que todoesto implica aproximadamente un ahorro del42% en el trabajo de procesamiento.(2) Asociación Española de CodificaciónComercial (http://www.aecoc.es)(3) Los prestatarios logísticos los dejamosfuera de la investigación fundamentalmentepor el escaso número existente en la base.(4) Medidas todas en una escala de 1(totaldesacuerdo) a 5 (total acuerdo).



149

(*) En sombreado, las diferencias significativas a un nivel de 5%.

TABLA 18TEST DE DIFERENCIA DE PROPORCIONES (*)

Tipo Tamaño Ámbito de actuación

Grp. Fab. Dist. <2500 >2500 Prov. Reg. Nac. Intr.

1 2 0.1040 0.1040 0.9072 0.9072 0.1747 0.6102 1.00001 3 0.1860 0.1860 0.7950 0.7950 0.5366 0.1247 0.5687 0.14802 3 0.9142 0.9142 0.1213 1.0000 1.0000 0.23310.0102 0.0102

0.0214

Grp. <1994 >1994 Alim. No Alim. Coacc. No Coacc.

1 2 0.8096 0.80961 3 0.4123 0.4123 0.7881 0.78812 3 0.2320 0.2320 1.0000 1.0000

Exp. Sector Coacción

0.0420 0.0420 0.0448 0.04480.0062 0.00620.0001 0.0001

2 |

3 |

4 |

5 |

(5) Al contrario que las tradicionales VAN, lascuotas en Internet son planas, por lo que nodependen de la cantidad de información inter-cambiada, sino que el precio se establece portiempo. (6) Mulipurpose Internet Mail Extensions(7) Centrales de compra fundamentalmente. (8) Conversaciones mantenidas con responsa-bles de algunas empresas grandes con posterio-ridad al período de recepción del cuestionarionos sirvieron para dar una explicación a estaconclusión aparentemente paradójica. Lasempresas grandes están más preocupadas por laintegración del EDI en su organización, aspectoque puede acarrear unos gastos que oscilanentre los 1 y los 5 millones de pesetas por docu-mento EDI. Además, las empresas interesadasen la integración tienen que hacer inversionesadicionales en programas informáticos paracompensar la falta de integración de sus socioscomerciales, que en algunos casos pueden lle-gar a superar los 30 millones de pesetas.

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