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Área Temática: Teoría de la Organización.

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL NIVEL DE

CAPACITACION DE LOS EJECUTIVOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

DEL SECTOR INDUSTRIAL, EN EL MUNICIPIO DE MORELIA, FACTOR

PARA UNA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES.

M.A. Gerardo M. Castañeda López

gerardocasta@yahoo.com.mx

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

Resumen:

El panorama en el municipio de Morelia respecto de la actividad industrial, al igual que en

muchas partes del país, exceptuando las localidades de Monterrey, Guadalajara, Querétaro,

y algunos municipios del estado de México, es una industria resultado del esfuerzo

individual, con el sacrificio de las prestaciones laborales, calidad y competitividad de las

empresas a nivel interno y también externo. Son pocas las industrias en la localidad, y aún

más aquellas que se relacionan con empresarios de la localidad, abundan establecimientos

de organizaciones nacionales e internacionales, aprovechando la escasa infraestructura al

respecto. El descubrimiento de variables no consideradas y la aparición de la crisis

financiera que tiene aún un efecto mundial, disminuye las expectativas de permanencia de

las empresas y las mas a niveles de subsistencia. Identificar cuales causas son básicas y

cuáles coyunturales es de capital importancia para el florecimiento de actividad industrial

en el municipio, en el estado y por consecuencia en el país.

Palabras clave:

Empresas familiares, capacitación, modelos administrativos, toma de decisiones.

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Abstract:

The panorama in the municipality of Morelia with respect to the industrial activity, like in

many parts of the country, excepting the localities of Monterrey, Guadalajara, Querétaro,

and some municipalities of the state of Mexico, is an industry result of the individual effort,

with the sacrifice of the labor benefits, quality and competitiveness of the companies at

internal and also external level. The industries in the locality are few, and still more those

that are related to industralists of the locality, abound establishments with national and

international organizations, taking advantage of the little infrastructure on the matter. The

discovery of variables nonconsidered and the appearance of the financial crisis that still has

a world-wide effect, diminish the expectations of permanence of the companies and but at

levels of subsistence. To identify as causes they are basic and which conjunctural ones are

of capital importance for the blossoming of industrial activity in the municipality, the state

and by consequence in the country.

Keywords:

family business, qualification, administrative models, decision making.

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IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL NIVEL DE

CAPACITACION DE LOS EJECUTIVOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

DEL SECTOR INDUSTRIAL, EN EL MUNICIPIO DE MORELIA, FACTOR

PARA UNA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES.

M.A. Gerardo M. Castañeda López.

Para tener un punto de partida, se debe definir que es una empresa familiar, no existe una

definición única, se identifican en donde el control de la propiedad y su gestión de empresa

lo tiene la familia. (Ginebra, 1997)

También la International Finance Corporation, perteneciente al Grupo del Banco Mundial,

define a la empresa familiar como “a family business refers to a company where the voting

majority is in the hands of the controlling family; including the founder(s) who intend to

pass the business on to their descendants”. (IFC Corporate Governance, 1998)

(Husenman, 1998), establece que en la empresa familiar se produce una tendencia al

control centralizado, un conflicto de roles en el ejercicio de los cargos, una dirección

emocional y una fuerte resistencia al cambio. Por lo que su tamaño no define la

característica de ya empresa familiar, ya que en la evolución del negocio, inicia como un

negocio de familia y permanece en la mayoría de los casos, en este estado, durante su

existencia.

Más en este punto, puntualizaremos que la administración del negocio, en función de su

tamaño si define quien se hace cargo de tomar las decisiones de gestión. En este caso es el

dueño de la empresa en quien recae esta responsabilidad.

En México, el criterio para definir el tamaño de empresa está dado por el número de

trabajadores que el negocio tiene. (DOF, 2006) En la Ley para el desarrollo de la

competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, en donde las empresas micro se

considerarán hasta 10 trabajadores, pequeña 50 y la mediana con 250.

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De acuerdo a este criterio los Censos Económicos 2009 (INEGI , 2010) las empresas en sus

diferentes tamaños para el estado de Michoacán se muestran en la siguiente gráfica:

También deberá tomarse en cuenta el sector de actividad económica a que corresponda:

El número de empresas en el sector manufacturas, en el municipio de Morelia representa el

14.18% del estado de Michoacán. Estas proporciones definirán el número de empresas del

sector que deberán encuestarse.

Industrias manufactureras

16%

Comercio49%

Servicios privados no financieros

34%

Resto de sectores

1%

Sectores:Michoacán

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En el objetivo estratégico número cinco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 – 2011 (H.

Ayuntamiento de Morelia , 2008), “Facilitar la inversión productiva, sobre todo la que

genere mejores condiciones de empleo e ingreso para los morelianos”. El segundo de los

ejes rectores definido como “En busca de mejores oportunidades de ingreso para los

morelianos”, establece una preocupación de la administración del municipio de impulsar el

desarrollo de una economía socialmente responsable, abriendo la puerta al establecimiento

de inversiones que generen producción y empleo, proyectando a nivel internacional a

través de generar las condiciones para la atracción de inversiones nacionales e

internacionales.

De tal forma es importante determinar las causas por las que los directivos de las empresas

familiares toman decisiones inefectivas, afectando al mal desempeño y continuidad de las

mismas.

Para lograr este cometido debemos considerar los siguientes aspectos:

1. Los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, que nos

permitan establecer el estilo de dirección que se pone en práctica en la empresa.

2. La incorporación de procesos de planeación como elemento fundamental que

enriquece la gestión del negocio.

3. Las áreas en las que se toman las decisiones en la organización, para conocer la

existencia de una relación entre el tipo de decisión y la efectividad de la misma.

Entonces, en primer término, en lo concerniente a los modelos administrativos, se

clasificará a éstos de acuerdo a como lo hace el Ing. Mora Venegas (Gross, 2010) :

1. Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial.

Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia

se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a

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aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados

deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a

hacer sus labores.

2. Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los

sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al

Modelo autocrático. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer

todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se

genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de

mantención y el desempeño es de cooperación pasiva.

3. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un

clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de

realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es

la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a

resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.

4. Modelo colegial: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito

común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios

intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las

labores.

Es también fundamental saber si la organización cuenta con planes claros y conocidos, ya

que en el proceso administrativo se establece que la planeación, es una de sus etapas

(Koontz, Heinz, & Cannice, 2008) y la definición de los objetivos que se pretenden lograr

son básicos.

En lo particular, las áreas funcionales de la empresa (Chiavenato, 2000) son las áreas de

actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones,

están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus

objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas.

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La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino

del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y

la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que

son las siguientes:

1. Finanzas. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital

que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los

medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de

que puedan funcionar debidamente.

2. Producción. El área de la empresa que tiene a su cargo la actividad fundamental de

la empresa, identifica los equipos, insumos, procesos y niveles de inventarios que

garanticen la satisfacción de las necesidades identificadas en el área de ventas y

mercadotecnia.

3. Recursos Humanos. conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas

características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de

programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

4. Ventas. Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio,

promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios

que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

En lo correspondiente a los modelos administrativos o de comportamiento organizacional,

Mora Venegas (Gross, 2010) define cuales son las características para cada uno de ellos.

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Para el modelo Autocrático:

1. Poder. (Maristany, 2008). Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

Es la base del líder: Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia

en los demás.

2. Control. Henry Fayol dice que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios

establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder

rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

3. Respeto. Es un valor que permite que el empleado pueda reconocer, aceptar,

apreciar y valorar sus responsabilidades definidas en su puesto, así como las

actividades específicamente definidas por su superior.

Para el modelo de Custodia:

1. Prestaciones. Son los beneficios o premios que se obtienen cuando se cumplen más

allá de lo establecido en condiciones normales. Es el reconocimiento a la

productividad, al logro de las metas.

2. Lealtad. Es el cumplimiento de aquello que exige el puesto, en la empresa en que se

trabaja. La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica

cumplir con un compromiso aún frente a circunstancias cambiantes o adversas.

3. Seguridad. La certeza de que su fuente de ingresos, su empleo, se mantendrán y está

claro cuáles son las condiciones que se deben cumplir para que esto suceda.

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En el modelo de Apoyo:

1. Liderazgo. El proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que

trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. (Crosby, 1990), Lograr que las

cosas realmente sucedan considerando los aspectos de calidad, finanzas y relaciones

laborales.

2. Dinámicas de grupo. Son el conjunto de procedimientos y medios utiliza el

ejecutivo o responsable de la administración de la empresa con el fin de que se

genere una sinergia y se alcancen los objetivos comunes.

Y finalmente para el modelo Colegiado:

1. Trabajo en equipo. Es la mutua colaboración de personas a fin de alcanzar la

consecución de un resultado determinado.

El segundo aspecto a considerar, será la incorporación de los procesos de planeación,

tomando en cuenta los elementos básicos tales como:

1. Objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para

alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido

un tiempo específico.

2. Planes. Son los documentos en donde plasman su justificación diagnóstico,

objetivos, estrategias, políticas, programas y proyectos de acuerdo al caso.

En este sentido la dimensión de los objetivos es fundamental, por lo tanto los

clasificaremos en:

1. Generales. Fines para alcanzar que identifican las actividades de toda la empresa.

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2. Específicos. Fines que se obtienen con acciones específicas de una división área o

departamento.

Con la finalidad de ubicar los planes en relación al tiempo, identificaremos:

1. Planes a corto plazo. Para ejecutarse en un plazo máximo a un año.

2. Planes a largo plazo. Planes que integran a los planes operativos (a corto plazo), con los planes estratégicos.

Finalmente, como tercer elemento mencionado al principio de este documento, y que es

fundamental en la efectividad de la toma de decisiones en las empresas, en el aspecto

financiero, se tomarán en consideración elementos de juicio sobre el grado o nivel de la

información financiera, (CINIF, 2010) indicados en la NIF A-3, en su párrafo 23:

1. Solvencia. La estructura de capital contable de la entidad en términos de la mezcla

de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para satisfacer sus

compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversión.

2. Liquidez. La suficiencia de los recursos de la entidad para satisfacer sus

compromisos de efectivo en el corto plazo.

3. Rentabilidad sobre ventas. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la

entidad, en relación a sus ingresos.

4. Rendimiento sobre los activos. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la

entidad, en relación a sus propios activos.

5. Rendimiento sobre el capital. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la

entidad, en relación a su capital contable o patrimonio contable.

Las decisiones en materia de producción, se verán influidas por diversos factores (Baca Urbina, 2001):

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1. Equipos. Corresponde a toda la maquinaria de producción, computo, oficina, etc.,

necesarios para cumplir con su actividad fundamental.

2. Insumos. Los materiales involucrados en el proceso productivo.

3. Accesorios y/o suministros. Todos aquellos materiales adicionales que le ayudarán a

cumplir su actividad fundamental.

4. Procesos. La identificación de la secuencia de actividades para elaborar los

productos.

En el concepto correspondiente a los recursos humanos (Werther, Davis, & Mejía Gomez,

2000), identifica en lo que llaman Dotación de personal, los siguientes elementos, que nos

permitirán conocer la dimensión del manejo del personal de la empresa.

1. Selección. Escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar

los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y

el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

2. Inducción. Es el proceso que proporciona a los candidatos seleccionados o

empleados nuevos, la información básica de los antecedentes de la compañía, la

normatividad, los principales funcionarios, su ubicación en la estructura

organizacional y las funciones que deben desempeñarse.

3. Capacitación. Es el proceso para dotar a los empleados nuevos y ya existentes en la

empresa de los conocimientos y/o habilidades necesarios y suficientes para realizar

eficientemente las tareas que les encomienda la empresa, teniendo presente su

formación y desarrollo integral.

4. Evaluación del desempeño. Es el proceso por medio del cual de forma integral,

sistemática y continua, se valora las actitudes, rendimientos y comportamientos

cumple con sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad.

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5. Plan de carrera. Entendiendo por tal, el proceso por el cual se realizará la

promoción, rotación, formación y gestión del personal de la empresa consiguiendo

con ello mejores niveles de desempeño, enriqueciendo y mejorando la consecución

de objetivos dentro de la organización.

6. Separación. La decisión del individuo o de la empresa, de terminar la relación

laboral, por separación o renuncia.

En materia de ventas/mercadotecnia, partiremos de las bases, (Etzel, Stanton, Bruce, &

Rosas Sánchez, 1996), entendiendo por marketing como un sistema total de actividades que

planea satisfactores de necesidades, sus precios, su promoción y distribución al mercado

meta, para alcanzar los objetivos de la organización, por lo que se debe abordar éste punto

en relación a los conceptos aquí tratados.

1. Mercado – meta. Es el segmento de mercado al que una empresa dirige su programa

de marketing, esto es, para la cual el vendedor diseña una mezcla de mercadotecnia.

2. Producto. La identificación de las características que debe tener el producto, que

satisfagan las necesidades planteadas por el cliente.

3. Precio. La definición de valor de transferencia que tendrá en el mercado el

producto, que le permita competir con sus similares y que además proporcione los

beneficios suficientes para mantenerlo.

4. Promoción. Las acciones orientadas a dar a conocer al cliente potencial las

características que tiene el producto, así como el establecimiento de los canales de

comercialización que se utilizarán para hacerlo llegar al cliente.

En todos los casos, se determinará el grado de conocimientos y habilidades que se ponen en juego para tomar una correcta decisión, basándola en:

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Capacitación. Como un elemento fundamental, que nos permita conocer el grado de

preparación es la que se tiene, relacionada con su formación profesional o con la

asistencia a cursos específicos.

Experiencia. Tendrá que ver con el tiempo y la puesta en práctica de los

conocimientos adquiridos de manera formal o informal, validándolos con los

resultados obtenidos.

Conclusiones:

Estos son los conceptos que se consideran suficientes para conocer el nivel de

capacitación de los ejecutivos de las empresas familiares y que determinan la

efectividad en la toma de decisiones.

Se tomarán en cuenta éstos elementos y en base a ellos, elaborar el instrumento de medición correspondiente. Se realizará la prueba piloto, se aplicará el instrumento a las empresas que la muestra defina y se recopilarán los datos correspondientes.

El conocimiento de las relaciones entre estos conceptos, permitirán dirigir las

políticas de formación de los empresarios en las diferentes instancias públicas con

que se cuenta. La oferta educativa se verá afectada por estos descubrimientos y los

prestadores de este tipo de servicios, contarán con información que oriente sus

acciones.

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