Melanie Nogué Fructuoso OAE I

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CAPÍTULO TRES

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO

1. El gerente ¿Omnipotente o simbólico?

Visión omnipotente:

La calidad de la organización

viene determinada por la calidad

del gerente.

Los gerentes son responsables

directos del éxito o el fracaso.

Visión simbólica:

La capacidad de los gerentes está

influenciada por factores externos.

Como por ejemplo: economía,

clientes, política, etc.

Lo que hacen los gerentes es

simbolizar el control y la influencia

mediante sus acciones.

Realmente, lo que de verdad influencia a los criterios de un gerente son la cultura

organizacional y el entorno de la organización.

2. Cultura organizacional.

Son los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la

forma en que actúan los miembros de la organización. Es CÓMO SE HACEN LAS

COSAS AQUÍ.

Implica tres cosas la definición de cultura:

a) Percepción: no es algo que se pueda tocar o ver.

b) Descriptiva: cómo perciben los miembros la cultura.

c) Compartida: todos tienden a describir de igual forma la cultura.

No obstante, las investigaciones dicen que hay siete dimensiones:

a) Atención al detalle.

b) Orientación a resultados.

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c) Orientación a la gente.

d) Orientación a los equipos.

e) Agresividad.

f) Estabilidad.

g) Innovación y toma de riesgos.

2.1. Culturas fuertes.

Son aquellas en que los valores fundamentales son muy compartidos y tienen mayor

influencia sobre los empleados que las culturas débiles.

Cuantos más empleados acepten los valores, mayor será la cultura. Cuanto más fuerte

es la cultura, mayor influencia en la planeación, organización, control y dirección de los

gerentes.

Es importante tener una cultura fuerte puesto que los empleados son más leales, y

también está relacionado con un alto desempeño organizacional (por lo tanto,

actuación rápida).

2.2. De dónde proviene la cultura.

La fuente original de la cultura son los fundadores de la organización. Cuando ya está

establecida, se hacen procesos de selección para escoger a los mejores empleados

que más se involucren en la cultura organizacional o los que mejor se desarrollen.

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Después los gerentes establecen normas que se filtran hasta los niveles bajos de la

organización. Por último, con la socialización lo que se pretende es que los empleados

se adapten a la cultura.

3. Cómo aprenden los empleados la cultura.

a) Con historias. Narraciones sobre eventos o personas importantes, violación de

reglas y reacciones ante errores pasados.

b) Rituales. Premios por logros que se hacen cada cierto tiempo. Es decir,

secuencias repetitivas que hacen fortalecer la organización.

c) Símbolos materiales. Transmiten a los empleados quién es importante y el tipo

de comportamiento apropiado y lo que se espera de ellos. (arriesgado,

conservador, participativo, etc)

d) Lenguaje. Con el tiempo se crean términos únicos para describir cosas de la

organización. Ejemplos: Microsoft, Cranium, etc.

4. Cómo afecta la cultura a los gerentes.

La cultura organizacional limita lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son

valores que no están escritos en ningún sitio, es decir, que se sienten, que se saben.

5. Temas actuales de la cultura organizacional.

a) Creación de una cultura ética: es más tolerante a los riesgos y se enfoca

tanto en medios como en resultados. Los gerentes tienden a innovar, no

se les apoya cuando compiten y se pone atención a cómo se logran los

objetivos así como las metas que alcanzaron.

b) Creación de una cultura de innovación:

a. Desafíos y participación.

b. Libertad.

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c. Confianza y sinceridad. Los empleados se apoyan y respectan.

d. Tiempo de ideas. Tiempo para pensar.

e. Alegría/sentido del humor.

f. Solución de conflictos. Se solucionan para el bien de la

organización o para intereses personales.

g. Debates. Libertad de expresión.

h. Toma de riesgos.

c) Creación de una cultura sensible al cliente:

a. Tipo de empleado: amigables, atentos, entusiastas, etc.

b. Tipo de entorno de trabajo: sin normas y procedimientos rígidos.

c. Facultades de decisión: confiar en el criterio de los empleados.

d. Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes.

d) Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad en el centro de

trabajo quiere decir que existen unos valores que promueven un sentido

del propósito. Estas organizaciones aceptan a la gente que tiene una

mente y un espíritu y desean relacionarse con otros seres humanos y

ser parte de la comunidad. Existen cinco características:

a. Fuerte sentido del propósito: una organización espiritual

construye su cultura alrededor de un propósito.

b. Enfoque en el desarrollo individual: buscan crear culturas en las

cuales los empleados puedan crecer y aprender continuamente.

c. Confianza y sinceridad.

d. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: que los

empleados puedan tomas decisiones aunque a veces tengan que

ir en contra de las políticas de la organización.

e. Tolerancia frente a la expresión de los empleados: no reprimen

las emociones de los empleados, pueden expresarse sin miedo

alguno.

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Beneficios de la espiritualidad:

i. Mejora la productividad de la empresa.

ii. Reduce la rotación de personal.

iii. Mejora el desempeño organizacional.

iv. Mayor creatividad.

v. Mayor satisfacción de los empleados.

vi. Mayor desempeño en el equipo.

vii. Mayor compromiso.

6. El entorno

Las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de

los gerentes..

6.1. Ambiente externo.

Factores y fuerzas que afectan el desempeño de la organización.

a) Entorno específico: fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y

acciones de los gerentes.

a. Clientes. Depende de lo que desean. Papel fundamental en una

organización.

b. Proveedores. Un gerente siempre buscará los suministros más baratos.

Si éstos se retrasan o hay problemas con ellos hará que el gerente

modifique algunas decisiones.

c. Competidores. Es absurdo no fijarse en la competencia.

d. Grupos de presión. Ambientalistas, tipo como los PETA, aquellos que

están en contra de McDonald’s.

b) Entorno general: amplias condiciones que afectan a la organización. Se deben

considerar siempre.

a. Condiciones económicas.

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b. Político-legales.

c. Socioculturales.

d. Demográficas.

e. Tecnológicas.

f. Globales.

6.2. Cómo afecta el entorno a los gerentes.

A través de la incertidumbre ambiental A través de las relaciones con partes

interesadas.

Grado de cambio: dinámico o

estable.

Grado de complejidad ambiental:

simple o complejo.

Son todos los elementos del

entorno de una organización.

A los gerentes les interesa la

administración con estas partes

porque al hacerlo conduce a

resultados deseables. Además es

lo correcto.

PROCESO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS

PARTES INTERESADAS:

1. Identificar las partes interesadas.

2. Determinar sus intereses e inquietudes.

3. Decidir el grado de crítica de éstas.

4. Determinar cómo

administrarlas.