La Empresa Familiar Articulo Revista

Auge21.Revista de Difusin Cientfica Ao III / No. I/ Enero 2008 ISSN:1870-8773

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Auge21.Revista de Difusin Cientfica Ao III / No. I/ Enero 2008 ISSN:1870-8773

a Revista Auge 21, ha sido concebida para servir como

una herramienta de difusin y generacin de conocimientos e

informacin relativos a los diversos campos del conocimiento y

devenir comunitario, cuyo fin primordial es el de contribuir en la

creacin y fortalecimiento de los niveles de conciencia y

compromiso social e institucional, en la bsqueda del Desarrollo

Sostenible.

Auge 21, ha sido pensada y diseada para poner al alcance, (en

forma gratuita), de la sociedad en general, las comunidades

universitarias y los dems sectores, un medio para publicar y dar

conocer la diversidad de opiniones y contribuciones, que otros

medios limitan, manipulan o prohben. En suma, Auge 21

permite la publicacin de investigaciones artculos de opinin,

con la nica reserva del respeto en la expresin, resaltando que

las informaciones datos publicados, son responsabilidad

exclusiva de los autores.

Ral Snchez Padilla

Presidente Comit Editorial

L

ISSN: 1870-8773 Comit Editorial:

Ral Snchez Padilla Dr. Ingeniera Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniera Aplicada Presidente Comit Editorial Judith Ceja Hernndez Ing. Industrial. Gerente de Gestin 3R's de Mxico Vicepresidenta Comit Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofa Universidad de Freiburg i Br. Francisco Javier Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniera Industrial Universitat Politcnica de Catalunya FUNIBER Director Sede Mxico Fundacin Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educacin Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andaluca Antonio Olgun Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Mara Elia Esther Hoz Zavala Dra. en Recuersos Acuaticos e Investigacin Ambiental Academia Tamaulipeca de Investigacin Cientfica y Tecnolgica, Mxico Oscar Alberto Galindo Ros Mtro. en Ingeniera Mecnica Elctrica Secretario de la Asociacin Mexicana de Energa Elica Amalia Vah Serrano Dra. en Geografa e Historia Universidad Internacional de Andaluca Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Brriz Valle Dr. Psicologa Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadania Ambiental Global Jaime Alfonso Snchez Garza Dr. Ciencias Administrativas Instituto Politcnico Nacional Manuel Arellano Castaeda Lic. en Informtica Gerente Tecnologas de Informacin y Comunicacin 3r's de Mxico Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educacin Coordinadora de Gestin Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Alfonso Miguel Doctor Cabrera Dr. Geofra e Historia Universidad de Huelva, Espaa Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicologa en Constelaciones Familiares Direcccin de Orientacin Educativa Manuel Herrerias Rul Dr. en Derecho Herrerias y Asociados

LA EMPRESA FAMILIAR Y EL CONFLICTO INTERGENERACIONAL

Por: Alberto Navarro Alvarado * Juan Francisco Ramrez Topete ** Jaime Alfonso Snchez Garza ***

Gustavo Vaca Madrigal ****

Abstract

Las empresas familiares son una gran proporcin de la iniciativa privada de los pases en desarrollo, como lo es Mxico. Las explicaciones causales de su desempeo son variadas, por lo que se presenta una exgesis dinmica y de constante cambio, la cual tiene que ver con el conflicto intergeneracional. Este queda relegado solamente a las primeras dos generaciones y a cuestiones de poder gerencial. Se realiza un estudio con base en una muestra de pequeas y medianas empresas en el estado de Jalisco y Michoacn y Mxico; los resultados, exhiben relaciones positivas respecto al nivel generacional en que se encuentra la empresa y la participacin de miembros de la familia en los puestos medios y altos.

Keywords: Empresa familiar, conflicto intergeneracional, choque institucional, influencia familiar, sistemas.

1. INTRODUCCIN

La empresa familiar (EF) a menudo se

encuentra estrechamente vinculada con ciertas

cualidades distintivas propias de la pequea

empresa. Entre dichas cualidades se tiene que

se hallan localizadas en sectores altamente

competidos, pero con bajas barreras de

entrada, pago de bajos salarios y, claro est,

que son de propiedad familiar (Edwards y

Ram, 2006).

En Mxico, la cualidad especial de la

iniciativa privada es su carcter familiar

(Belausteguigoitia, 2004). Un gran porcentaje

de empresas nacionales son familiares y, como

en buena parte de los pases en desarrollo,

tienen una alta participacin en la economa

(Bhattacharyya, 2001; Silva, Majluf y Paredes,

2006).

La distincin medular de estas unidades

empresariales es que pertenecen a una o varias

familias (Irigoyen, 2005; Instituto de la

Empresa Familiar, 2006), las cuales quedan

estructuradas en su funcin directiva de la

misma forma que una familia. La cultura de la

empresa es, entonces, la cultura de la familia,

pues los valores de esta son transferidos a

aquella (Davis, 1968).

Es as, que el empresario familiar posee la

nocin y el deseo inherente de transferir su

empresa a la generacin siguiente

(Belausteguigoitia, 2004; Irigoyen, 2005); sin

embargo, aparece un dilema gerencial relativo

al xito o fracaso de la empresa en medio del

proceso. La decisin de en manos de quin

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continuar la empresa es un asunto difcil que

va ms all de las implicaciones monetarias,

por lo que es crucial para su supervivencia

(Devany, 2006).

Se cree que el proceso de transferencia es ms

importante entre la primera y segunda

generacin. Obviamente, no existe un

momento definitivo o clave en el que esto

ocurra, ni mucho menos un intervalo

especfico de tiempo, este puede llevar aos e,

incluso, dcadas (Davis, 1968;

Belauteguigoitia, 2004).

No obstante es, precisamente, en esta

transicin donde eclosiona o al menos

comienza a gestarse el conflicto; concepto

generalmente desconocido para las empresas

familiares de primera generacin y casi

irrelevante para la tercera en adelante, pues la

gran parte de las empresas familiares que

sobreviven a este nivel tienen una menor

participacin de las familias en la medida que

crecen (Mirel, 2006).

Bsicamente, se establece la existencia de dos

problemas, que bien pueden verse como uno

slo. Sin embargo, para fines de estudio sern

presentados como dos, vinculados con cada

una las etapas iniciales en las que se encuentra

la empresa familiar. En la propuesta se

establece que la mayor parte de los problemas

a los que se enfrentan las empresas familiares

tienen que ver con lo que se tratar como

conflicto intergeneracional inicial.

El presente documento se organiza

exponiendo la literatura relevante en la seccin

siguiente y sus apartados. Despus, se trata lo

relativo a la propiedad de las investigaciones

realizadas para su estructuracin operativa, as

como su pertinencia. Seccin seguida por el

desarrollo instrumental y el anlisis emprico

para, en la seccin cuarta, se refiera a los

resultados de la prueba y, finalmente, se

presentan las conclusiones.

1.2. Revisin de literatura 1.2.1. El contexto

La organizacin familiar, se ha

considerado como la ms eficiente forma de

estructuracin para la generacin y desarrollo

empresarial en los pases a travs de los aos,

por ello es considerada como la organizacin

comercial ms antigua de la historia humana

(Lea, 1993; Bhattacharyya, 2001).

La evolucin de las grandes empresas ha

tenido un gnesis en el centro familiar, cmulo

de principios y valores que han estado en

armona con la actividad econmica

tradicional (Davis, 1968).

Empero estas interpretaciones favorables lo

son slo bajo ciertas condiciones que se lo

permiten. Es decir, el entorno y las

circunstancias en las que existe y subsiste


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la empresa familiar tiene que ver mucho con

una estructura organizacional empresarial

propia de los pases en desarrollo

(Bhattacharyya, 2001; Silva et al, 2006). En

Amrica Latina y Mxico, el ambiente

institucional y poltico hacen posible el

desarrollo de la empresa familiar (Irigoyen,

1999; Irigoyen, 2005).

Edwards y Ram (2006) asocian el concepto de

empresa familiar a pequeas empresas con

bajos salarios y consideran que su existencia

es un acto de supervivencia en el mundo

moderno, el cual queda explicado en las

condiciones del mercado laboral en el que

existe, lo que le permite encontrar nichos de

mercado oportunos.

Para Mirel (2006), tal acto de supervivencia

debe quedar atrs en la concepcin de la

empresa familiar moderna, y entender, ms

bien, una cualidad de mejora, aunque esto

implique una reduccin del nivel de influencia

en las decisiones de la empresa por parte de la

familia.

1.2.2. El concepto

El Instituto de la Empresa Familiar (2006)

define a este tipo de entes econmicos como

aquellas unidades empresariales que se

encuentra en manos de una o varias familias.

Definicin que concuerda bastante con la

establecida por Bhattacharyya (2001); incluso

teniendo en cuenta que admite, al mismo

tiempo, que es una concepcin difcil de

atender.

Leach (1993) enuncia que basta con que una

empresa est influenciada por un vnculo o

una familia para poder pertenecer a esta

naturaleza. Mientras, Belausteguigoitia (2004)

separa tajantemente la relacin entre el tamao

y el concepto de empresa familiar,

estableciendo, ms bien, una relacin bipolar

entre grandes corporativos y empresas

pequeas, al grado de expresar su relacin con

el sistema de negocios informales.

Para fines prcticos, se quedar, pues, en

medio de la concepcin general, citando la

definicin que consideramos ms completa de

todas:

Una empresa familiar es una firma que pertenece,

totalmente o en su mayor parte, a una persona o a

varios miembros de la misma familia (Lea, 1993;

23,1).

Queda claro, entonces, que la condicin

necesaria para conferirle la connotacin de

familiar a una empresa es que se vea influida

por una familia (es decir, que tenga la mayora

de las acciones y pertenezca a la junta

directiva), varias de estas o tan slo algunos

miembros de la o las misma(s).

1.2.3. La estructura


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Una empresa familiar tpica empieza con el

padre, con un poco de capital, generalmente

conseguido entre amigos, familiares y sus

ahorros, y construida slo con su experiencia

y algo de suerte para luego darle a su hijo

una educacin formal, quien heredar el

negocio (Davis, 1968; Grabinsky, 1994). Este

esquema parece repetirse una y otra vez a lo

largo de la conformacin de las empresas

familiares de manera infalible.

Pero, en lo sucesivo esta estructura cambia,

pues por lo general comienza a decaer despus

de la primer generacin (Grabinsky, 1994).

Para la segunda generacin, el padre-dueo no

puede transferir el poder a uno solo de sus

descendientes, pues las condiciones de la

empresa son distintas que cuando fue creada

(Leach, 1993; Lansberg, 2000).

No se puede hablar, entonces, de una

estructura unvoca de la empresa familiar,

cuando su cualidad esencial es la adaptabilidad

a las condiciones cambiantes del mercado en

que opera (Leach, 1993; Edwards y Ram,

2006).

Grabinsky (1994), establece que la estructura

primitiva de la empresa familiar es,

precisamente, la de la familia, pero que es la

base de la futura estructura para una empresa

familiar formalizada.

La constitucin de la estructura de la empresa

familiar es determinante para el logro de

acuerdo en los negocios (Brems, Madrigal y

Molina-Navarro, 2006); esta sufre una serie de

reestructuraciones constantes no en proporcin

del tiempo transcurrido de existencia, pero s

en funcin del nivel de generacin en el que se

encuentre.

Claro que tales reestructuraciones debern

ocurrir en la medida en que las empresas

crecen, pues los requerimientos de mercado se

hacen ms exigentes y la estructura familiar se

vuelve ms vulnerable (Davis, 1968;

Grabinsky, 1994). Deber ligarse, adems, a

aspectos de orden organizacional,

particularmente a tres de de sus elementos

sustanciales, a saber, el fundador, la empresa y

la familia (Leach, 1993). No se puede afirmar

que una empresa familiar deber alinearse para

su supervivencia en mercados modernos, sino

que deber reestructurar su forma de direccin

para lograr el xito.

1.2.4. La cultura

Davis (1968) realiz su estudio con base en las

observaciones de empresas mexicanas. Para l

existan tres patrones conductuales operativos

para las generaciones sucesivas. El primero de

ellos vinculado a aspectos psicolgicos, donde

el padre es emprendedor, pero su hijo no lo es

tanto, lo que produce una ruptura ideolgica


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de transicin. Un segundo patrn es el

opuesto, bajo un criterio de personalidad, la

diferencia de edades y educacin crean la

diferencia, pues el padre es conservador y no

desea cambiar su empresa en ningn sentido.

Finalmente, el tercer paradigma, sigue la

diversificacin del poder y la competencia que

se genera entre los candidatos al mismo

(herederos).

Leach (1993), por su parte, cree que la ventaja

competitiva de las empresas familiares radica,

precisamente, en las cualidades distintivas de

la empresa como compromiso, conocimiento,

flexibilidad, estabilidad, agilidad en la toma de

decisiones, confiabilidad y una nocin del

largo plazo. Mientras que, Grabinsky (1994),

cree que la cultura se fija por las relaciones

interpersonales de la familia, tanto nuclear

como poltica, por lo que el nepotismo emerge

como condicin necesaria de la cultura

empresarial de familia.

Para Bork, Jaffe, Lane, Dashew y Heisler

(1997), la cultura puede tener efectos positivos

o negativos, enunciando que depende ms de

la manera cmo se manejen los recursos

Belausteguigoitia (2004), clasifica la cultura

de la empresa familiar en cuatro grupos:

Tangibles, como todos aquellas cualidades

vernculas de la tradicin; perspectivas

sociales compartidas, son las reglas de la

ideologa y manera de actuar; valores, que se

reflejan en la organizacin de la misma

manera que en la familiar; y los supuestos

bsicos del grupo, que son la base de los

valores y se conforman en el modus vivendi de

las familias.

No obstante, para Edwards et al (2006), son

los recursos humanos, la informalidad de sus

transacciones contractuales y la simplicidad

estructural lo que la distingue en su manera de

operar, llmese cultura.

Se entiende, de esta forma, que en la cultura

de la EF lo que importa son los valores, lo que

da ventaja es la familia y su cultura se

conforma de esta extraa mixtura con el

entorno de mercado, relaciones empresariales

y una estructuracin con base en nexos

altruistas familiares. Sin embargo, esto

tambin cambia en la medida en que las

empresas evolucionan, convirtindose en un

arma de doble filo. La cultura de la empresa

familiar vara, as, en funcin de su estructura

organizacional y es, en estas transiciones

estructurales, donde surge el conflicto.

1.2.5. El conflicto

A medida que la empresa crece la propensin

al conflicto aumenta, pues la necesidad de ser

competitivo y permanecer en el mercado exige

adaptaciones en la estructura bsica de la

primera generacin (Grabinsky, 1994).


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Algunas veces, el conflicto es slo una manera

diferente de percibir las cosas por parte de los

miembros, es decir, diferentes perspectivas

que bien pueden ser correctas (Gesrick, Davis,

McCollom y Lansberg, 1997; Bork et al,

1997).

El conflicto puede significar, por otro lado,

cambio y beneficio (Bork et al, 1997). Sin

embargo, si las adaptaciones que realiza la EF

se efectan slo en otros aspectos relativos a la

maximizacin de beneficios tales como

empleo de personal no familiar, delegacin de

autoridades a personal no familiar o

adaptaciones tecnolgicas se genera un

conflicto (Davis, 1968).

Esto se refuerza en la perspectiva de Schulze,

Lubatkin, Dino y Buchholtz (2001), donde el

conflicto aparece a travs de los costos de

agencia. La falta de confiabilidad en la

determinacin del sucesor orilla a las empresas

a optar por medios de direccin externos a la

familia y stos se sienten relegados en su

estado de derecho legtimo a la direccin.

La sucesin y la forma que tome esta sea

individual o compartida en la generacin de

las empresas es, entonces, una fuente potencial

de peligro en la existencia de la empresa y

generadora de conflicto (Davis, 1968; Gersick

et al, 1997; Lansberg, 2000; Irigoyen, 2005).

De esta forma son las relaciones que se

establecen entre los miembros las que pueden

generar el conflicto. Leach (1993), distingue

los siguientes tipos:

Esposa-esposo Dueo-socios Dueo-no familiares Dueo-familia poltica1 Padre-hija Padre-hijo Hermano-hermano

Las distinciones son importantes aqu, pues

queda claro que las relaciones hombre-mujer,

como el caso del primer y el quinto tipo, son

ms manejables y que las establecidas con

miembros no directos de la familia suelen

llegar a arreglos normativos (segundo, tercer y

cuarto tipos). Las ltimas dos son las ms

conflictivas pues tienen que ver con la

transicin, la sucesin y el rol familiar (Leach,

1993).

Es por ello que el conflicto es inherente a la

naturaleza familiar de la empresa, de tal forma

que en la medida en que la interaccin familiar

aumente, lo hace tambin el riesgo del

conflicto (Bork et al, 1997; Brems et al,

2006), pues el conflicto aparece,

principalmente, cuando se empieza a mezclar

1 Est claro aqu que las relaciones con la familia poltica no dejan de ser muy diferentes a las que se establecen con la familia nuclear y entran ms en el cuadro de ajenos, como lo reporta Grabinsky (1994).


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la participacin de la segunda generacin.

(Irigoyen, 1999; Edwards et al, 2006).

Belauteguigoitia (2004), clasifica el conflicto

en funcionales, los cuales son positivos y se

subdividen, a su vez, en por metas y por

procedimientos; y en disfuncionales, que son

destructivos y tienen un carcter emotivo y

subjetivo. Siguiendo este esquema, el

conflicto surge de la confusin entre las

funciones institucionales y las relaciones

interpersonales (Irigoyen, 1999).

Tales confusiones generan efectos al largo

plazo, como si se fuesen acumulando y, en la

mayora de los casos, agrandndose (Leach,

1993; Bork et al, 1997; Belausteguigoitia,

2004).

1.3. Hiptesis

Se tiene as, que el conflicto surge de la

estructura y la cultura caractersticos de la

empresa familiar.

Las relaciones interpersonales juegan un papel

vital en la generacin del conflicto si se

realizan de una manera tal que los papeles y

funciones institucionales de ambas esferas, es

decir, empresa y familia, se confunden y

terminan en conflicto.

La mayor interaccin entre los individuos se

da, justamente, cuando intervienen ms de

ellos de una esfera a otra, o sea, cuando ms

miembros de la familia participan en la

empresa.

Lo anterior ocurre, por lo general, en la

transicin hacia la segunda generacin. De

aqu se genera la primera hiptesis:

Hiptesis 1: La probabilidad del conflicto

aumenta de manera directamente

proporcional a la participacin de miembros

familiares en la empresa (H1-A); otros

factores entran en juego para agudizar el

problema, normalmente de carcter subjetivo

(H1-B).

La parte H1-A, se basa en una empresa

familiar tradicional, compuesta por un hombre

emprendedor2, el cual inicia el negocio con

poca casi nula intervencin de otras

personas. La mayora de las veces se debe a

que los hijos son pequeos, al igual que la

empresa, por lo que es suficiente el trabajo de

un solo hombre, as que la intervencin

familiar espera hasta que estos crecen.

Hic et nuc, entra en juego la exgesis de la

parte segunda (H1-B), puesto que se considera

que existen elementos adicionales que

fomentan el conflicto, como son la edad del

dueo, los puestos que los hijos desempean,

su preparacin, el nmero de ellos que

interviene y el tipo de familia al que

pertenecen.

2 Esto se explica con ms detalle de manera posterior.


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La edad del dueo es importante, pues si bien

los hijos pueden tener edad para entrar a la

compaa, la presencia del padre o la madre,

en su caso puede controlar el conflicto hasta

cierto punto. Los puestos, por su parte, y la

preparacin pueden limitar su participacin y

afectar el desempeo y, finalmente, el tipo de

familia tambin influye en el nivel de

participacin, pues si esta es grande la

propensin es, lgicamente, mayor.

En lo referente a lo hijos, de manera ms

particular, es muy importante considerar el

nivel directivo en el que se encuentran o, en su

caso, operativo, por ello se establece la

segunda hiptesis:

Hiptesis 2: El nivel de conflicto es menor en

el nivel operativo que en el nivel directivo, sin

embargo esto no es excluyente del mismo.

La influencia de los hijos en el nivel ejecutivo

de la empresa, aunado a situaciones de poder y

conflicto entre hermanos puede agudizar los

efectos referentes al desempeo empresarial.

Con base en esto se puede afirmar que la

presencia del conflicto se remite normalmente

a la segunda generacin. Plantendose, as, la

tercera hiptesis:

Hiptesis 3: el conflicto en la empresa

familiar figura en la segunda generacin y

tiene efectos positivos y negativos sobre el

desempeo (H3-A); la supervivencia de la

empresa depende incluso de la relacin

conflictiva y de la manera en que esta ocurra

(H3-B).

No obstante, muchas familias sobreviven a

una tercera generacin y el conflicto sigue

presente. Algunos factores de conflicto son

acumulados y manifestados hasta etapas

posteriores en el desarrollo de la empresa. Es

as que se plantea una cuarta hiptesis:

Hiptesis 4: El conflicto es explicado en gran

medida por la generacin que dirige la

empresa, pero otra parte obedece a su

naturaleza, la cual queda explicada en funcin

del nivel de participacin de miembros no

familiares.

Los trabajos de Silva et al (2006) y de Holan

et al (2006), arrojan evidencia con estudios de

caso para estas dos ltimas hiptesis, pero sus

resultados son opuestos en algunos de los

casos, por lo que siguen siendo ambiguos. Sin

embargo, la exposicin de Mirel (2006), se

inclina ms a efectos negativos debidos a la

intervencin de las familias en la direccin

con respecto al tamao de la empresa.

Entonces se debe creer que puede haber

impactos para ambos lados de la balanza y

que, aunque el desempeo se vea impactado

de manera negativa, la visin al largo plazo

puede ser benfica.

2. DISCUSIN


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2.1. Operatividad de la Empresa Familiar 2.1.1. La visin sistmica La visin de la empresa familiar tiene varias

perspectivas. No obstante, desde el comienzo

de los estudios hacia esta, se nota una visin

sistmica de la empresa familiar. Una

distincin categrica entre dos sistemas

sociales altamente complejos, el sistema-

familia y el sistema-empresa (Figura 1). Por

ello lo hemos identificado como la piedra

angular para las perspectivas subsecuentes

La interrelacin de ambos sistemas termina en

la constitucin de la cultura y estructura

familiar, tomando de sta ltima la base para

su funcionamiento. La formalizacin de esta

perspectiva bi-sistmica es representada por

Taiguri y Davis (citados por Gersik et al,

1997) y retomada ampliamente por Leach

(1994), Bork et al (1997) y Ginebra (2001).

Figura 1. Visin sistmica. Sistemas esencialmente incompatibles (Fuente: adaptado de Leach (1993), p. 52)

Este enfoque destaca la manera de ver un

mismo objeto de estudio desde dos

perspectivas formales. La una se refiere a la

interaccin de la organizacin con su medio y,

la otra, donde la empresa figura como un

sistema integrado por varias partes que

interactan entre s de diversas maneras.

Ambas formas de visualizacin se resumen en

los paradigmas sistmicos: el mtodo de

construccin por composicin y el de

construccin sistmica por descomposicin

funcional (Belausteguigoitia, 2004).

Gersick et al (1997) presentan un cuadro

mucho ms interesante, preliminar a su

argumento principal, el modelo de los tres

crculos (Figura 2). El primero de ellos

corresponde a la familia (1), otro a la

propiedad (2) y el tercero a la empresa (3).

Este modelo muestra un conjunto de

subsistemas, los cuales sealan todas las

posibles situaciones en las que se vern los

implicados.

Conflicto y Friccin

Sistema Sistema Familiar Empresarial

As que aquellos que tengan ms de un nexo

con la familia estarn en las reas de los

crculos superpuestos (4, 5, 6, 7). Base laboral Emocional Aprovecha el cambio Minimiza el cambio Extroversin Conducta consiente

Introversin La relacin y dinmica entre ambos sistemas

es la base de todas las explicaciones de la

empresa familiar.

Conducta subconsciente


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Figura 2. El modelo de los tres crculos (Fuente: construccin propia, con base en lo expuesto en Gersick et al, 1997, p. 6).

2.1.2. El modelo evolutivo

Gersick et al (1997), generan el modelo

evolutivo. Partiendo de su modelo de los tres

crculos los autores crean el modelo evolutivo

tridimensional (Figura 3).

En el esquema expuesto, el tiempo implica

cambios en la organizacin de la familia y de

la propiedad. El cambio entre las tres esferas

genera cambios sistmicos en toda la entidad

de la empresa familiar.

Cada parte cambia a su propio ritmo de

acuerdo a su secuencia, por ello se explica en

funcin de tres ejes.

Figura 3. El modelo evolutivo tridimensional (Fuente: construccin propia, con base en Gersick et al, 1997) 2

3

El eje evolutivo de la propiedad genera

cambios en la medida que vara su

estructuracin. El eje familiar capta el

desarrollo estructural e interpersonal de la

familia a travs de situaciones propias de sta,

como el matrimonio, descendencia y las

relaciones sociales. El tercer eje es el del

negocio, que cubre los cambios de la entidad

en sus productos, capitalizacin, desarrollo de

gerentes no familiares e internacionalizacin.

1 7

5 4 6

Se tiene que admitir que la perspectiva gira en

torno de esta explicacin. La empresa familiar

es decir, es un ente institucional bipartito

dinmico y en constante evolucin.

2.1.3. La dinmica del equilibrio

La dinmica del equilibrio parece devenir de

la visin sistmica de la empresa, integrando

algunos conceptos del desarrollo de las

organizaciones.

La familia destaca, de esta forma, como una

institucin que sostiene una dialctica con otra

institucin, la empresa. Las relaciones del

individuo cobran sentido desde la perspectiva

de Weber (1983) y se combina con las

concepciones de interaccin y comunicacin

que imprimen Marc y Picard (1992), donde la

institucin es referida como un sistema per se.

Fam

ilia

jove

n de

neg

ocio

s Eje empresa

Ingr

eso

en e

l neg

ocio

Madurez

Ces

in

del p

oder

Trab

ajo

cont

inuo

Expansin/ formalizacin

Arranque

Propietario controlador Eje familia

Sociedad de hermanos

Eje propiedad Consorcio de primos


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El equilibrio es determinado en funcin de las

dos instituciones esenciales: la familia y la

empresa. Belausteguigoitia (2004) crea un

modelo muy ilustrativo con un barco que se

divide en proa y popa para cada una de ellas y

el centro de comando es fijado por el dueo de

la empresa (Figura 4), de tal suerte que si no

se establece el balance correcto el barco se

hunde.

Figura 4. Modelo de equilibrio empresa-familia (Fuente: construccin propia, con base en Belausteguigoitia, 2004, p. 8)

De manera distinta, Brems et al (2006), creen

que el equilibrio depende de la manera en que

se incorporen las nuevas generaciones y dems

miembros a la institucin-empresa, es decir,

integrando ambas partes y no distribuyndolas.

La empresa familiar no es una separacin de

las instituciones que la componen; tampoco es

una integracin de las mismas, sino todo lo

contrario. Ms adelante se explicar esta

relacin.

2.1.4. La perspectiva de los recursos

La perspectiva de los recursos aparece dentro

de las teoras de la gestin empresarial.

Campean los trabajos de Wernerfelt (1984),

Barney (1991), Grant (1991) y Peteraf (1996).

Para el caso de la empresa familiar, se destaca

la importancia del recurso humano y las

cualidades particulares de la misma, como

generadores de ventaja competitiva (Leach,

1993; Grabinsky, 1994; Edwards et al, 2006).

Aunque algunos otros autores se ven ms

inclinados hacia la visin estructural de Porter

(1991). Como el caso de Silva et al (2006),

quienes destacan la integracin de la unidad

empresarial familiar a diversos sistemas

sociales con los que interactan y que es ah

donde radica su operatividad, pues, a

diferencia de Edwards et al (2006), establecen

un vnculo ms importante con la gerencia

empresarial, la cual afecta significativamente

su desempeo.

P E F

Sin embargo, no se debe creer que esta sea una

buena explicacin para el caso de la empresa

familiar, pues muchas de las ventajas o

cualidades sealadas pueden convertirse en

restricciones para el desempeo. Leonard-

Barton (1992) hace una referencia bastante

extensa respecto al tema.

Leach (1993) establece que el know-how

particular de la empresa como una ventaja, al

igual que la uniformidad en la cultura

organizacional, la agilidad en la toma de

decisiones y la flexibilidad del trabajo, el

tiempo y el dinero. No obstante, el

conocimiento puede volverse obsoleto y,


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aunado a la cultura estable, las cosas no

pueden cambiar, pues figura una actitud

conservadora de parte del padre-dueo sobre

el tema, lo que la convierte en una rigidez

esencial (Leonard-Barton, 1992).

Por otro lado, la agilidad en la toma de

decisiones no implica confiabilidad en las

mismas, lo que puede resultar ms costoso

incluso que aquello que expone la perspectiva

de agencia (Schulze et al, 2001).

Silva et al (2006), enuncian que la buena

coordinacin figura dentro de los lazos

familiares, lo que reduce costos de transaccin

(de Holan y Sanz, 2006). Esto no es

necesariamente cierto, pues confiar demasiado

en los miembros de la familia puede terminar

en subempleo de las habilidades de los

miembros o contratacin de personal no

capacitado, incluso nepotismo (Edwards et al,

2006).

En los trabajos referentes a destacar la

pertinencia de los recursos de las EF, de una

manera demasiado benevolente, no se

encuentran ms que conclusiones relativas

sobre la funcionalidad de los preceptos

expuestos. En la perspectiva de que los

recursos juegan un papel importante, pero la

funcionalidad de los mismos dentro de una

visin sistmica es la que le confiere, en todo

caso, dicha importancia.

2.2. Propuesta 2.1.1. La fusin institucional

La EF es una fusin institucional y una

separacin operativa, ambos al mismo tiempo.

La complejidad que rodea este fenmeno

implica una alta interpretacin sistmica, pero

tambin institucional.

El encuentro entre dos instituciones como son

la familia y la empresa trae un cambio de

transicin que a menudo resulta en conflicto,

como plena manifestacin de este fenmeno.

Se Cree que esto se debe a que la familia tiene

un ciclo propio de vida, muy distinto al que

tiene una empresa y esta transposicin

funcional hace que se genera un conflicto.

La empresa familiar cambia en dos grandes

aspectos, culturales-histricos y econmicos,

mientras la familia lo hace slo de manera

econmica y estructural.

Por esta razn se da la creencia que el

conflicto slo puede aparecer entre la primera

y segunda generacin, pues es donde aparece

una diversificacin del poder (Lansberg,

2000), pero tambin se consolida la fusin

institucional empresa-familia.

2.1.2. El conflicto intergeneracional


Pgina 21

Figura 5. La vida de la empresa familiar en la lnea del tiempo y sus variantes (Fuente: construccin propia).

La primera generacin es sustancial en la

empresa familiar. Gran parte de estas

comienzan con la idea de un solo hombre, y

auque en algunos casos no, la EF siempre

puede volver sobre el esquema de un solo

hombre (Gersick et al, 1997).

Este regreso al esquema de un solo hombre es,

irnicamente, la prdida del carcter familiar

de la empresa, pues esta se convierte en un

ente independiente de su creador.

La mayora de las empresas de iniciativa

privada son creadas por un hombre y, algunas

veces, por dos hermanos o amigos (Grabinsky,

1994; Gersick et al, 1997). El capital es el

primer obstculo a vencer, pero generalmente

se consigue con ahorros propios, prstamos

solicitados a amigos y, lo ms importante, a la

familia. En Amrica Latina, pocas veces se

hace una sociedad formal, de hecho, casi

siempre las EF dan sus primeros pasos en el

sector informal (Roubaud, 1995). Conflicto intergeneracional

Prdida del carcter familiar

Ginebra (2001) establece las generaciones

como sigue:

Des

empe

o

1 Generacin Padre slo + Hijos

2 Generacin Hermanos + Primos

3 Generacin Primos

4 Generacin Primos segundos

1 Generacin 2 Generacin

3 Generacin

Tiempo

Tabla 1. Las generaciones y su conformacin familiar (construccin propia, con base en Ginebra (2001), p. 20)

2.1.2.1. LA PRIMERA Y SEGUNDA GENERACIONES

Conformada por el sueo de un hombre,

normalmente, la primera generacin establece

los patrones estructurales y culturales de la

empresa familiar, de lo que depender su

operatividad y su consecuente desempeo.

Durante las primeras etapas de vida de la

empresa el dueo-fundador desempea un

papel crucial. Su actitud, empeo, trabajo y,

sobre todo, capital, dan fuerza al arranque de

la empresa, en lo que Grabinsky (1994) llama

la etapa heroica.

En esta etapa de la empresa las relaciones

interfamiliares son determinantes para el pleno

funcionamiento de la EF (Gersick et al, 1997;

Belauteguigoitia, 2004).

El cambio intergeneracional puede romper los

estrechos vnculos familiares que se


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desarrollan en esta etapa inicial. Por lo que se

considera que la empresa familiar deber

cambiar su estructura a medida que pasa de

una generacin a otra, pues de esto depende

que contine existiendo.

En este sentido, el cambio gerencial, o mejor

dicho, la composicin de los directivos deber

ser compartido con personal no familiar, pues

slo un caso extraordinario podra

proporcionarle a la empresa el personal ms

apropiado para su desarrollo en el seno de la

familia. Grabinsky (1994) considera que la

empresa nunca debe perder su carcter de

familiar, pero Mirel (2006) enuncia que la

mejor manera de hacerla crecer y desarrollarse

en dejndola por s misma, ya fuera de la

intervencin total de la familia.

No obstante, el cambio no slo es de

generacin, sino de formacin (Irigoyen,

1999). La actitud conservadora de las

empresas familiares puede deberse a la

propensin al riesgo del dueo jefe de

familia de primera generacin. La relacin

que se establece en estas condiciones es de

padre con el patrimonio, por esta razn existe

una aversin al riesgo.

Es por ello que generar un cambio dentro de

una empresa familiar es muy complicado,

cambiar la cultura empresarial es pretender

cambiar la cultura familiar y es esto,

precisamente, lo que ocurre en el cambio a la

segunda generacin.

El conflicto intergeneracional, en una palabra,

aparece cuando se cambia la configuracin de

la empresa entre un nivel personal a uno

compartido, esto es entre la primera y segunda

generacin. La reestructuracin de poder que

se da entre ellas ocurre, as, en los niveles

gerenciales.

Correspondientemente, en la medida en que la

empresa sobrevive las generaciones, va

perdiendo su carcter familiar y con ello la

probabilidad del desarrollo de conflictos.

3. MTODO

3.1 Datos

Los datos que se utilizaron para la estimacin

del modelo pertenecen al Instituto para el

Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en

la Pequea y Mediana Empresa (IDITpyme),

del Centro Universitario de Ciencias

Econmico Administrativas (CUCEA), de la

Universidad de Guadalajara.

La muestra fue tomada de la base de datos

generada por el instituto, en lo relativo a 217

empresas pequeas y medianas de los estados

de Jalisco y Michocacn, con base en un

cuestionario que cubre ocho aspectos

generales, a saber, cultura empresarial,

administracin, comercializacin, finanzas,

produccin, recursos humanos y organizacin,


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desarrollo tecnolgico y capacidad de

exportacin. De estas slo se trabajaron 168

elementos.

La informacin se encuentra ordenada en

matrices de valores categricos con base en

cinco niveles, por lo que la codificacin tuvo

que ser modificada para los fines de modelo

presentado en algunos casos.

3.2 Variables

El conflicto de la empresa familiar fue

cuantificado con base en la variable que mide

la estructura administrativa, la cual fue

convertida a dicotmica, tomando los valores

1 y 2 como iguales a 1 y cero en cualquier otro

caso. Esto debido a que en los primeros

niveles de orden categrico (1 y 2), las

funciones, autoridad y responsabilidad no se

encuentran definidos, lo que sugiere la

presencia de conflictos entre los directivos.

La estructuracin gerencial de la empresa fue

tomada como una variable Proxy para estimar

la existencia de participacin por parte de la

familia sobre el manejo de la empresa. Sin

embargo, la escala de la base de datos

corresponda ms a un orden cualitativo, por lo

que se cambiaron los valores (vase: Anexo

1).

Correspondientemente, tambin se estim el

grado de tal participacin, con base en la toma

de decisiones.

Para el caso del nivel generacional de la

empresa se tomaron los valores relativos a la

propiedad. La ms ajena a la familia, como lo

seala Mirel (2006), es la empresa de tercera

generacin o mayor, que se distingue,

precisamente, por la ausencia de intervencin

familiar. As que se cre una variable ficticia

para este caso, donde la estructuracin de

propiedad qued comprendida dentro de las

dos primeras categoras como familiar de

primera y segunda generacin, por lo que

tom el valor de 1, y de cero para el nivel

tercero en adelante.

Finalmente, la eficiencia de la administracin

del capital fue incluida para medir su

comportamiento en presencia de conflicto,

esto con la intencin de conocer la polaridad

de este sobre el desempeo.

3.3 Estimacin

Se utiliz el modelo de variables binarias del

lado derecho, Logit de mxima verosimilitud.

La relacin de las variables se presenta como

sigue:

Pr(conflicto = 1) = f (GEN12AUX, PARTGERF, GINFLUENCIAF,

EFICON) +

De las que se esperan relaciones positivas para

GEN12AUX, PARTGERF y


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GINFLUENCIAF, mientras que se espera una

relacin inversa para EFICON.

Los resultados se presentan en la tabla

resumen del Anexo 2.

Los resultados expuestos fueron calculados

con el software EViews, bajo la estimacin

ML Binary Logic.

4. RESULTADOS

Dada la naturaleza del modelo logit, no se

dispone del indicador R cuadrado para mostrar

la capacidad explicativa del modelo. Sin

embargo, es suficiente para mostrar las

sensibilidades de este.

Las relaciones de los resultados indican que

existen efectos directos sobre la participacin

de miembros de la familia dentro de la

administracin empresarial, e igual ocurre con

el nivel de su intervencin y la situacin de

encontrarse entre la primera y segunda

generacin. Por otro lado se tiene un efecto

inverso respecto al nivel de eficiencia en

presencia del conflicto.

A un nivel de significancia del 10% todos los

parmetros resultan estadsticamente

diferentes de cero.

La parte A de la hiptesis primera (H1-A), se

acepta, bajo el criterio de que, dada la

presencia de conflicto, la presencia de

miembros de la familia en el nivel

administrativo, existe una mayor posibilidad

de conflicto y la relacin es positiva. La

seccin segunda (H1-B), por otro lado, no

puede ser estimada directamente, pero es

respaldada bajo la cada en la eficiencia de la

empresa, la cual muestra una relacin inversa

respecto al conflicto.

Lo anterior puede obviarse, pero no es

necesariamente verdadero, ya que como lo

seala Bork et al (1997), el conflicto puede

presentar efectos positivos. No obstante, dicha

baja en la eficiencia muestra que, para el caso,

slo existen efectos negativos, por lo que la

comprobacin de H3-B ser slo parcialmente

cierta, al igual que H3-A, slo que esta ltima

alcanza un mejor nivel de comprobacin, pues

la relacin conflictiva de primer y segunda

generacin muestra una relacin directa con la

presencia de conflicto.

La hiptesis segunda se comprueba

ampliamente, pues el conflicto aparece,

generalmente, en los niveles gerenciales;

mientras la relacin en niveles operativos

parece slo operar en la etapa inicial de la

empresa cuando se necesita la presencia de

mano de obra familiar, pero las condiciones

de poder del padre-dueo permiten suprimir el

conflicto.

Finalmente, la hiptesis cuarta queda

comprobada al combinar los resultados de las


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variables generacionales iniciales y la

participacin de los miembros, que muestran

relaciones directas con el conflicto.

5. CONCLUSIONES

Los signos obtenidos en el modelo resultaron

los esperados y la comprobacin de las

hiptesis propuestas result altamente

satisfactoria. Sin embargo, la carencia de

medidores de desempeo cuantitativos no

categricos en la base de datos dificult la

comprobacin de la tercera hiptesis.

Existen, no obstante, ciertas limitaciones que

el modelo no puede superar. El caso ms

sobresaliente es la falta de claridad en los

resultados que ofrece la estimacin por el

modelo Logit. Esto puede ser superado

obteniendo estimaciones independientes para

cado caso y calculando el promedio que

proporcionara las probabilidades de cada una

de las variables, lo que ofrecera resultados

bastante aceptables.

El nivel de significatividad que se asume es el

10%, pero para un nivel ms exigente del 5%,

la variable empleada para estimar el efecto del

nivel generacional puede resultar ligeramente

no significativa. Esto puede deberse al tamao

de la muestra, que es relativamente pequeo

para una estimacin de mxima verosimilitud.

Finalmente, slo se agregara que la empresa

familiar atraviesa por tres etapas esenciales.

La primera es la conformacin en carcter de

negocio, con un individuo institucionalizado,

que constituye una empresa bajo los esquemas

institucionales que conoce, la familia. Ocurre

as, una segunda fase, donde el poder se

diversifica y la individualidad desaparece,

pero la institucin no, por ello la transposicin

del carcter familiar genera el conflicto, pues

son dos instituciones que evolucionan y se

comportan diferentes, aunque coincidan en ese

nico momento de la eclosin empresarial

familiar. Por ltimo se entra en la ltima etapa,

la individualizacin de la institucin, donde

tiene que dejar atrs toda la dependencia

institucional con la familia y consolidarse

como un ser independiente, como una empresa

capaz de desarrollarse y evolucionar ms all

de la transitoriedad y el recuerdo de su

creador.

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Resea de los autores:

* Alberto Navarro Alvarado, es Ingeniero Industrial, estudio posteriormente la Maestra en Negocios y

Estudios Econmicos en la Universidad de Guadalajara, actualmente se desempea como consultor

externo independiente.

** Juan Francisco Ramrez Topete, es Licenciado en Economa de la Universidad Autnoma de

Sinaloa, adems estudio la Maestra en Negocios y Estudios Econmicos en la Universidad de

Guadalajara, actualmente se desempea como consultor externo independiente.

*** Jaime Alfonso Snchez Garza, es Ingeniero Industrial y Maestro en Administracin egresado de la

Universidad de Guadalajara, adems es Licenciado en Administracin de Empresas, estudios realizados

en la Universidad del Valle de Atemajac y es Doctor en Ciencias Administrativas egresado de la Escuela

Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, actualmente se desempea

como Profesor e Investigador Titular C en el Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenieras de la

Universidad de Guadalajara. [email protected]

**** Gustavo Vaca Madrigal, es Ingeniero Civil, obteniendo el ttulo de Maestro en Sistemas

Industriales, en la Universidad de Guadalajara, actualmente se desempea como Jefe del Departamento

de Ingeniera Civil, de la Divisin de Ingenieras del Centro Universitario de Ciencias Exactas e

Ingenieras, de la Universidad de Guadalajara. [email protected]


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Anexos:

Anexo 1

Resumen de las connotaciones de variables y modificaciones realizadas a la base de datos

original.

Variable original Nombre en el modelo Variable proxy Modificaciones Estructura (asume valores de 1 a 5, orden ascendente, 1 como menor estructurado, 5, altamente estructurado de manera formal)

CONFLICTO (toma valores de 1 o cero, es considerada la variable dependiente del modelo expuesto)

Estima el conflicto como valor latente, bajo el criterio de mxima verosimilitud. 1 indica la presencia del conflicto, 0 indica la no existencia del mismo.

Transformada de categrica a dicotmica. Valores de 1 a 2 toman el valor de 1, considerando la existencia fehaciente. Valores de 3 a 5 se le asignaron valores de cero.

Gerencia (asume valores cualitativos en cinco niveles, no sigue orden de importancia)

PARTGERF (asume valores categricos ascendentes cuantitativos entre 1 y 5. Independiente)

Indica la existencia de participacin en la gerencia de miembros familiares. 1 indica poca presencia, 5 alta presencia.

Para el modelo se identificaron las variables como: 1=3; 2=5; 3=4; 4=2 y 5=1.

Toma de decisiones (asume valores cualitativos ascendentes de 1 a 5, en funcin de la administracin de decisiones)

GINFLUENCIAF (toma los valores entre 1 y 5 cuantitativos en orden ascendente. Independiente)

Mide el nivel de influencia de los miembros familiares en la toma de decisiones. 1 indica poca intervencin, 5 alta intervencin.

Los valores se invirtieron para darle sentido al nivel de influencia.

Propiedad (asume valores cualitativos sobre el tipo de propiedad de personal a pblica)

GEN12AUX (toma valores de 1 o 0. Variable independiente)

Marca una distincin dicotmica entre la primera y segunda generacin respecto a cualquier otra situacin.

Los valores fueron transformados a una variable binaria: 1 y 2, pertenecen a estructuras de primera y segunda generacin y toman el valor de 1. Mientras se toma 0 para cualquier otro caso.

Manejo del capital (variable financiera categrica que sobre el uso del capital, toma valores discretos entre 1 y 5)

EFICON (toma valores entre 1 y 5, cuantitativos. 1 ineficiente, 5 eficiente)

Permite estimar el uso eficiente del capital como medida de eficiencia en presencia del conflicto.

No hubo modificaciones.


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Anexo 2

Estimacin Logit (mxima verosimilitud) del modelo propuesto.

Variable Coeficiente Error estndar Estadstico Z

Intercepto -2.142425 1.065629 1.718778

GEN12AUX 0.700346 0.184122 2.208893

PARTGERF 0.348900 0.163871 2.300602

GINFLUENCIAF 0.423592 1.065629 -2.690382

EFICON -0.440875 0.407486 -2.010478

La muestra total fue de 168 observaciones, con un logaritmo de verosimilitud de -90.89517. Se toma un nivel de significancia de entre el 5% y 10% (95 y 90% de confianza), a quienes corresponden sendos valores crticos de Z de 1.96 y 1.64.


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