Politica economica y empresa familiar

VIII ENCUENTROEMPRESARIALSOBRE POLÍTICA ECONÓMICAY EMPRESA FAMILIAR

EMPRESA FAMILIARINSTITUTO DE LA

Documento de las jornadas

Días 13 y 14 de Junio de 2001

Hotel Ritz, Madrid

Documento 113

Instituto de la Empresa Familiar

VIII ENCUENTRO EMPRESARIAL

SOBRE POLÍTICA ECONÓMICA Y EMPRESA FAMILIAR

JORNADAS

INDICE

JORNADA

VIII Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar

APERTURA Y CONFERENCIAS INAUGURALES (páginas de 9 a 13)

D. José Manuel Lara

Presidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. Emilio Saracho

Presidente de JP Morgan para España y Portugal

MESA REDONDA (páginas de 15 a 45)

Gobierno de la Empresa Familiar

Moderador

D. Mariano Puig

Presidente de Corporación Puig

Participantes

D. Fernando Rodés Vilá

Consejero Delegado de Media Planning

D. José Mª Serra Farré

Consejero–Delegado de Catalana Occidente

Sir Adrian Cadbury

Ex–Presidente de Cadbury–Schweppes

CENA (páginas de 47 a 68)

Invitado de honor

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla Segura

Secretario de Política Económica y Ocupación del Partido Socialista

Obrero Español (PSOE)

Documento 113

Miércoles, 13 de junio de 2001

INDICE

JORNADA

VIII Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar

CONFERENCIA DE CLAUSURA DE LA ASAMBLEA DE SOCIOS (páginas de 71 a 85)

Invitado de honor

Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato y Figaredo

Vicepresidente Segundo del Gobierno y Ministro de Economía

REPRESENTACIÓN TEATRAL (páginas de 87 a 107)

El caso de la familia López

Presentador

D. Antonio Gallardo

Vicepresidente del Consejo de Administración de Almirall–Prodesfarma, S.A.

Moderador

D. Jaume Tomás

Presidente de ACEF

Coloquio

ALMUERZO DE CLAUSURA (páginas de 109 a 128)

Invitado de honor

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas Alonso

Ministro Portavoz del Gobierno

Documento 113

Jueves, 14 de junio de 2001

APERTURA Y CONFERENCIAS INAUGURALES



D. Emilio Saracho


PRESENTACIÓN




Buenos días a todos.

En primer lugar, habréis visto en la prensa que el Secretario General del Partido Socialista

tuvo una lesión. En la cena de esta noche no podrá acompañarnos él personalmente y

nos acompañará Jordi Sevilla, que es el Secretario de Economía del PSOE.

En el almuerzo de mañana estaba prevista la asistencia del Vicepresidente Segundo del

Gobierno. Con motivo del viaje que debe hacer a Goteborg con el Presidente Aznar, no

podrá asistir al almuerzo, pero tenía un enorme interés en encontrarse con los miembros

del Instituto y nos ha confirmado que vendrá a clausurar la Asamblea anual que haremos

mañana. Es decir, mañana tendremos al Vicepresidente Económico a las once con noso-

tros en la conclusión de la Asamblea y en el almuerzo nos acompañará el Ministro

Portavoz del Gobierno, Pío Cabanillas.

Estos cambios son absolutamente ajenos a nosotros y creemos que nos disculparéis el

nuevo orden que modificará, evidentemente, la segunda parte de la sesión de mañana,

la representación teatral, que empezará media hora más tarde para tener tiempo a la

intervención del Vicepresidente Económico.

Una vez matizados estos pequeños cambios, le doy la palabra a mi querido amigo Emilio

Saracho, de JP Morgan, e inmediatamente subirán a la Mesa, Mariano Puig, Fernando

Rodés, Jose María Serra y Sir Adrian Cadbury, para la Mesa Redonda que estaba prevista

y que se puede mantener como estaba programada. Muchas gracias.

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D. Emilio Saracho


Muchas gracias, señoras y señores, buenas tardes. Un año más, el Instituto de la Empresa

Familiar se reúne en su Asamblea para discutir sobre los temas que afectan a este amplí-

simo colectivo de empresas grandes y menos grandes que cubren todo el espectro de

industrias y sectores.

En esta ocasión, JP Morgan tiene el honor y el privilegio de patrocinar este acto, y con

ello, renovar el compromiso de nuestra Institución con el Instituto, con el que viene cola-

borando desde hace años. JP Morgan era una empresa familiar en sus orígenes y su nom-

bre todavía está en nuestra tarjeta de visita.

El nuevo banco, con su fusión de Chase, renueva esos orígenes, puesto que Chase es,

como muchos sabéis, un banco asociado a la familia Rockefeller donde ya tiene una par-

ticipación no significativa, pero de nuevo su origen es también de empresa familiar. En

realidad, casi todas las empresas del planeta tienen origen familiar o personal, y aunque

en su evolución muchas pierden este carácter, no pierden la esencia que les hizo empe-

zar en sus comienzos.

De ello es buena prueba la lista de empresas que aún perduran, muchas de ellas repre-

sentadas en el Instituto, otras empresas no españolas que siguen actuando 100 años des-

pués de su fundación y teniendo y manteniendo el nombre familiar y algunas de las

características que les hicieron nacer.

Las dos palabras, empresa y familia, que están inequívocamente unidas, entre otras

cosas, por la labor que el Instituto ha hecho durante todos estos años, presentan, cuan-

do se analiza, alguna de las contradicciones que a lo largo de la existencia de estas

empresas van a estar presentes en su desarrollo. No nos engañemos cuando hay que

elegir entre empresa y familia. Entre los intereses de ésta y los intereses de aquella no

existe debate. Si se pretende preservar el negocio, la empresa debe prevalecer sobre su

carácter familiar, lo contrario, puede parecer una opción, pero en el ritmo enfebrecido

de la economía global, no existe en realidad una alternativa. La profesionalización, la

retención de talento ajeno, las necesidades, cada vez mayores, de acometer inversio-

nes en nueva planta, en tecnología, en marcas, en acceder a nuevos mercados, con los

consiguientes riesgos para el patrimonio familiar, no admiten, en mi opinión, solucio-

nes intermedias.

Las empresas familiares tienen en su origen los elementos clave que otras muchas empre-

sas, muchos años después, persiguen, algunas veces, con dificultades para obtenerlas.

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Responden, casi siempre, a necesidades muy concretas del mercado que pretenden servir,

evidencian una entrega, casi sin límites, al servicio de sus clientes, combinan su afán de

riesgo y su obsesión por la calidad como norte de sus actuaciones y como base de su buen

nombre. El problema radica en preservar estos atributos a lo largo del tiempo, las transi-

ciones generacionales, las divergencias de criterio sobre los niveles de riesgo y la impa-

ciencia por obtener resultados predecibles en tiempos convulsos, son algunos de los retos

que se han de afrontar para preservar la empresa de propiedad familiar. Las que tienen

éxito, además, se enfrentan con los problemas específicos de concentración patrimonial.

En estas situaciones, como en las empresas no familiares, el liderazgo es clave, como lo

es también, el no retrasarse en afrontar, con prontitud y claridad, los problemas que se

van presentando. No hay dos situaciones iguales, ni por tanto, soluciones mágicas para

asegurar una travesía tranquila, pero la experiencia, positiva o negativa de otras empre-

sas familiares, y las prácticas que recientemente se han venido extendiendo de separa-

ción del Consejo y la línea Ejecutiva o el “Family Office”, los consejeros externos, vienen

a apoyar la teoría de que la problemática de la empresa familiar, no es, en sí misma ni

muy distinta, ni mucho más compleja que la del resto de las empresas, si exceptuamos la

carga emotiva y la proximidad de sus protagonistas y las consiguientes dificultades que

esto lleva para objetivar el proceso de toma de decisiones.

En este contexto de profesionales de confianza, del mundo financiero, del mundo legal,

ajenos a la empresa, y en el que, humildemente, nosotros nos tenemos que encuadrar,

es donde se pueden aportar experiencias y valor para que los verdaderos protagonistas,

es decir, ustedes, lleven a cabo lo que, en última instancia, es el fin de cualquier empre-

sa: superar a sus fundadores, mejorar las cosas, tomar vida propia e independencia de la

estructura accionarial. El reto, el día a día, no se hará cada vez más pequeño, pero la pre-

paración y los medios al alcance de cualquier empresa, independientemente de su tama-

ño, es hoy mayor que nunca.

En algunos temas también los tiempos han cambiado a mejor, la actividad empresarial ha

dejado de tener el estigma y los prejuicios que existieron en otros tiempos no muy leja-

nos. La importancia para el conjunto de la economía y para quienes son responsables del

fenómeno de la empresa familiar es hoy mayor que nunca, y las inquietudes de este

colectivo también han evolucionado y se enfrentan a los retos del crecimiento rentable,

como cualquier otra empresa.

Hoy, la mayoría de las empresas representadas en el Instituto tienen grandes ambiciones

y han perdido el miedo, si alguna vez lo tuvieron. Las generaciones que se incorporan vie-

nen más preparadas para operar en un mundo más complejo, pero también con mayo-

res oportunidades.

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Es interés de todos que sus trayectorias sean un éxito y desde JP Morgan confiamos en

estar a su lado y aportar profesionalidad y capacidad de ejecución, tanto en la diversifi-

cación familiar, como en la financiación de sus proyectos y el acceso de estas compañías

a los mercados de capitales.

Soy, por tanto, muy optimista sobre el futuro y espero poder estar en próximos encuen-

tros de este tipo para comprobarlo con Vds.

Sin más dilación y agradeciendo esta oportunidad, damos paso a la Mesa Redonda que,

como dice José Manuel, es el verdadero plato fuerte de la tarde. Muchas gracias.

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MESA REDONDA

Gobierno de la Empresa Familiar

Moderador

D. Mariano Puig


Participantes

D. Fernando Rodés Vilá


D. José María Serra

Consejero Delegado–Director General de Catalana Occidente

Sir Adrian Cadbury



D. Mariano Puig


Buenas tardes a todos. Es para mí una satisfacción presentarles a los participantes de

este panel, y en primer lugar a Fernando Rodés, que es miembro de segunda genera-

ción de Media Planning Group, miembro del Consejo Ejecutivo de Advice Advertising,

que es el cuarto grupo mundial de publicidad. Fernando es miembro de la segunda

generación de un negocio empezado por su padre, Leopoldo Rodés, de todos conoci-

do, que fue el primer Presidente del Instituto de la Empresa Familiar y que, actualmen-

te, es Presidente de Honor.

José María Serra, Consejero Delegado y Director General de Catalana Occidente, com-

pañía de Seguros, y una de las primeras compañías españolas de este género; miembro

de la segunda generación que, aparte de ser un gran amigo de todos nosotros, fue ter-

cer Presidente del Instituto de la Empresa Familiar.

Para mí es un gran honor presentarles a Sir Adrian Cadbury que, teniendo aquí su curri-

culum, estudió Económicas en Cambrigde y es miembro de una empresa familiar de

cuarta y quinta generación. Empezó en la compañía siendo puramente familiar. Fue

“chairman” de Cadbury que entró en Bolsa y luego se unió con Schweppes. Siguió sien-

do “chairman” de Cadbury y Schweppes durante 24 años. Fue además, Consejero del

Banco de Inglaterra y Consejero de IBM United Kingdom. Hay que destacar el Informe

“Cadbury”: la norma de conducta y buen gobierno en las empresas que tuvo gran

importancia en un momento determinado de la economía mundial y que fue famoso en

todas las partes del mundo, incluido Estados Unidos. El Informe “Cadbury” salió en

España unos años después, adaptado a nuestro país, informe que todos conocemos

como “Olivencia”.

En Corporación Puig hará unos diez años empezamos el proceso de transición de la

segunda a la tercera generación, pasamos el poder ejecutivo a la tercera generación,

quedándonos la segunda en la Corporación Puig y en los órganos de Gobierno. Nosotros

nos hemos autofijado unas edades en las que dejamos cualquier poder en el grupo.

Tenemos una fecha determinada, y antes de esa fecha, nuestro deseo es dejar bien orga-

nizados los órganos de gobierno y la estructura corporativa.

A finales del año pasado tuve el gusto de leer un escrito de Sir Adrian que me entusias-

mó y vi que se adaptaba perfectamente a lo que nosotros buscábamos en este momen-

to. Mañana, en nuestra compañía tenemos la Junta General de Accionistas y pasado el

Consejo. Pensamos que sería muy interesante que Sir Adrian nos hubiera podido acom-

pañar para tener un cambio de impresiones sobre estos órganos de Gobierno, a través

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de un común amigo, Egon Zehnder, y de su organización en España. Tuvimos la oportu-

nidad de ir a Birmingham a invitar a Sir Adrian. Fui muy bien recibido por Sir Adrian en

su casa y aceptó venir a dar una charla a los miembros del Instituto de la Empresa

Familiar, pero él me dijo: “yo más que dar una charla lo que deseo es contestar a las

inquietudes, a los deseos, a las preocupaciones de cada uno de Vds.”. Por lo tanto, creo

que es una oportunidad única tener entre nosotros una personalidad como Sir Adrian

que ha vivido él mismo y, me permito decir que ha sufrido en sus costillas, la problemá-

tica de la empresa familiar.

Sir Adrian, muchas gracias por estar con nosotros hoy, y les pido un fuerte aplauso.

Sir Adrian Cadbury


Muchísimas gracias.

D. Mariano Puig

Ahora doy la palabra a Fernando Rodés. Fernando, cuando quieras.

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D. Fernando Rodés


Muchas gracias. Ante todo expresarles y manifestarles el honor y el privilegio que significa

estar aquí con Vds. esta tarde. Ya saben que nuestro grupo familiar se ha dedicado, desde

hace años, a la publicidad. Hay un momento enormemente importante en el proceso publi-

citario, que es cuando el cliente te cuenta sus objetivos y los problemas que tiene ante una

situación concreta, ante los que la agencia tiene que responder. Los publicitarios lo cono-

cen como el “briefing”, es un momento sagrado, es un ritual y, en definitiva, cuanta más

información se recibe, mejor, más facilidades das a la agencia para hacer su labor.

Bien, les cuento esto porque el “briefing” que he recibido hoy es muy escueto, lo cual, difi-

culta un poquito la labor del publicitario. El Sr. Puig y después Fernando Casado, coinci-

dieron estrictamente en la misma cuestión: “habla de vuestra experiencia como grupo

familiar”. Es verdad que luego Mariano hizo una pequeña precisión y es: “tienes diez minu-

tos”. Con lo cual, voy a tratar de sintetizar en diez minutos quince años de mi vida en un

ejercicio que, simplemente, va a tratar de hacerles comprender cuál ha sido el proceso de

decisión que ha llevado a nuestra familia a ser parte hoy del accionariado del cuarto grupo

mundial de publicidad.

Para ello, simplemente darles una nota de lo que es Media Planning Group. Nuestra com-

pañía es lo que se denomina una Agencia de Medios. Nuestra labor y misión fundamental

es ayudar a las marcas masivas, a los anunciantes importantes a optimizar sus inversiones

publicitarias, dicho de una manera un poco simplista, hacemos todo lo que es la cadena de

comunicación, excepto la creación del mensaje publicitario, que lo hacen las agencias cre-

ativas. Fundamentalmente, Media Planning se ocupa de absorber información, procesarla,

analizarla y devolvérsela al anunciante para que tome decisiones eficientes en su inversión

publicitaria. Algunos problemas que resolvemos son, por ejemplo, conocer bien cuál es el

“target” a quien se dirige, o tratar de saber si la próxima campaña tiene que tener una

dimensión de cinco, diez, quince, o veinte millones de dólares.

Hoy la empresa está formada por aproximadamente 2.100 profesionales repartidos en quin-

ce países, concentrados fundamentalmente en los mercados latinoamericanos, donde somos

líderes; en Francia, España y Portugal, donde también somos líderes; en el Reino Unido, donde

somos la octava empresa británica y en Estados Unidos donde tenemos 500 personas.

Pero esta historia la estoy empezando a contar por el final: todo empezó hace concreta-

mente 22 años, cuando alguien, casualmente mi padre, tuvo una idea. Esa idea era tratar

de desagregar, dentro del proceso publicitario, la labor de la agencia creativa de la agencia

de medios. Como ocurre en otras ocasiones, esa idea no fue el único en tenerla, otras

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personas en Europa la tuvieron, más o menos al mismo tiempo, pero el hecho es que Media

Planning empezó en España como la primera agencia de medios operando en el mercado.

Hay que distinguir tres etapas dentro de lo que ha sido la historia de nuestra compa-

ñía. En la primera, que la podríamos llamar, desde la fundación hasta la internaciona-

lización, transcurrieron aproximadamente 15 años. Media Planning se dedicó a conso-

lidar sus posesiones en el mercado español, frente a agencias fundamentalmente mul-

tinacionales, hasta que, a principios de los 90, llegó a alcanzar el liderazgo del merca-

do español. Entonces, llegó a la compañía un proceso de reflexión y decidimos o tra-

tamos de decidir cuál tenía que ser el siguiente paso y apostamos por internacionali-

zar, o mejor dicho, regionalizar la compañía, yendo a buscar mercados en los países de

habla hispana, al otro lado del Atlántico. Me preguntarán, probablemente Vds., por

qué no Europa. La razón no es de manual, sino es fundamentalmente, porque nos

encontramos más a gusto trabajando en lugares como Méjico, Colombia o Argentina,

que en Alemania o en Suecia. Tratamos de hacer lo mismo en Europa, vimos que los

costes de instalación en mercados que ya eran maduros eran enormemente altos y

decidimos apostar por Latinoamérica.

Bien, esa etapa duró poco. En Latinoamérica consolidamos, al ser un mercado muy inma-

duro, nuestras posiciones rápidamente y a mediados de los 90 tuvimos una compañía

que pasó de ser de 15 a 300 personas, bien consolidada en mercados hispanos.

Descubrimos un hecho, y es que no se puede ser internacional a medias, o bien eres

internacional del todo o mejor te quedas en tus mercados de origen, y ese hecho, obvia-

mente, supuso una nueva cuestión, que fue empezar a buscar y solicitar ayudas de “part-

ners” internacionales. En nuestro sector, para que Vds tengan una idea, hay 10 empre-

sas a nivel mundial, ocho de las cuales son americanas, una es británica y la otra es de

origen español y es Media Planning.

La mayor parte de las empresas a las que nos estamos refiriendo eran empresas que ya

formaban parte de grupos publicitarios a nivel mundial de manera que era muy com-

plicado alcanzar acuerdos de “partners” y con ellos encontramos una empresa que

hoy es el cuarto grupo mundial de publicidad y que se llama Advice Advertising, de ori-

gen francés, que tenía un problema que la hacía especialmente compatible para noso-

tros. Advice Advertising tenía una agencia de medios igual que la nuestra que opera-

ba en mercados en los cuales hasta ahora Media Planning no había entrado, funda-

mentalmente Europa y Estados Unidos.

Curiosamente la presencia de Advice en esos mercados frente a la nuestra en merca-

dos hispanos nos hacía perfectamente compatibles desde el punto de vista geográfico.

Iniciamos conversaciones a instancias de Advice Advertising para fusionar a las empresas.

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Esas conversaciones que luego se transformaron en negociaciones duraron 12 meses,

indudablemente y sobre el papel, la idea tenía todo el sentido de fusionar las dos

empresas y crear una nueva. Había una serie de problemas, me voy a ceñir al que pro-

bablemente más interese en este foro, que fue el problema familiar. Por un lado, Media

Planning era una compañía con un accionariado eminentemente familiar, dos familias,

la familia March y la nuestra controlaba aproximadamente el 80% de la compañía, eso

en el momento de decidir la fusión. Se crearon una serie de resistencias que yo me atre-

vería a calificar simplemente de emocionales, porque indudablemente, todo el mundo

entendía que la operación tenía todo el sentido para accionistas, managements y clien-

tes de la compañía. Lo único que pudimos hacer fue, poco a poco, ir negociando esas

resistencias emocionales, resistencias que por supuesto el que les habla también com-

partía, y tratar de dar el paso adelante.

Ese paso adelante tenía una ligera anestesia, y es que las empresas fundadoras de la com-

pañía española no iban a perder el control accionarial de la resultante, de manera que en

la fusión, el grupo español conservaba el 55%. Eso nos generó una nueva experiencia

que es la internacionalización, experiencia que también acabó pronto, porque ensegui-

da, cuando te internacionalizas, hay otra palabra nueva que aparece en el horizonte que

es globalización. De la internacionalización a la globalización hay un completo cambio de

dimensión, descubres que tu cliente ya no necesita que le coordines funciones en varios

países, sino lo que quiere es que le des una acción y un servicio igual, homogéneo en

todas partes, adaptado a las peculiaridades locales.

Nos ha llevado mucho tiempo tomar la tercera decisión. La tercera decisión y es una ope-

ración que la prensa anunció hace escasamente dos meses, ha sido hacer un “swap” de

acciones. Los accionistas españoles familiares de Media Planning han cambiado su 55% por

el 10% de Advice Advertising convirtiéndose en el primer grupo accionarial de Advice

Advertising y tomando funciones de control.

¿Por qué hemos hecho esta operación? Muy sencillo. Media Planning Group quiere ser una

empresa global, indudablemente. Para ser una empresa global necesitabas tener un grupo

global que te permita ese crecimiento. Advice nos lo ofreció y desde el punto de vista estra-

tégico, ésta es la historia.

Desde el punto de vista familiar, los accionistas originales de Media Planning han cam-

biado una posesión predominante en una empresa de tamaño regional y dentro de un

subsector a una posesión igualmente predominante, aunque no en tanta medida, no en

un subsector, sino en un sector que es el publicitario y con unas miras globales. Para que

tengan Vds. una idea de lo que estamos diciendo, Advice Advertising opera en 85 mer-

cados frente a Media Planning Group que operaba en 15.

La pretensión de llevar a Media Planning Group a esa escala global era teóricamente posi-

ble, pero yo diría que, en la práctica, enormemente complicado. Si nos preguntamos hoy,

después de cuatro meses, si estamos satisfechos con el paso que hemos dado adelante les

tengo que decir que rotundamente satisfechos con los otros accionistas que, fundamental-

mente, son todos Fondos de Inversión y compañías del sector bancario y de seguros.

Esta es la historia de lo que ha sido Media Planning y la operación que hemos hecho recien-

temente. Si hay alguna pregunta, con mucho gusto la contestaré después. Simplemente

añadir que al lado de todo esto hay una familia, que es de la que uno es miembro. Esa fami-

lia, obviamente, se organizaba para llevar adelante esta trayectoria, concretamente, hay un

señor que es mi padre, y tres hermanos, nosotros somos segunda generación y por lo tanto,

todavía no estamos más que empezando a notar los problemas que vienen a partir de la

tercera generación.

Hoy formamos una especie de Comité de Dirección que se reúne con menos regularidad

de la que mi padre querría porque se reúne alrededor de cafés y toma decisiones que exi-

gen un debate previo que, a veces, se torna en discusiones, pero hasta ahora, no hemos

tenido nunca necesidad de firmar acuerdos o protocolos familiares que, sin duda, cuando

ya se pasa a la tercera o cuarta generación, deben ser de gran ayuda.

Respecto a mantener el carácter familiar en empresas como la nuestra, que ha tendido a

internacionalizarse y globalizarse, les puedo decir que el éxito de Media Planning se debe a

varios factores igualmente determinantes, pero uno de ellos es cómo ha funcionado su

equipo directivo, no porque lo haya hecho bien y mal, sino porque, simplemente, se ha

sabido comunicar más ágilmente que sus competidores, y eso, probablemente, tenga algo

que ver con que había un par de miembros de mi familia.

Muchísimas gracias por su atención.

D. Mariano Puig

Muchas gracias. José María Serra, por favor.

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D. José María Serra

Consejero Delegado–Director General de Catalana Occidente

Muchas gracias. Mi intervención se centra en el tema del gobierno de la empresa fami-

liar y como decía mi predecesor, de alguna manera, les puedo aportar algunas reflexio-

nes y también, cómo aplicamos, más o menos, esos principios en nuestra empresa.

Nuestra empresa es Catalana Occidente, que es un grupo asegurador. Primeramente les

haré una breve descripción de lo que es Catalana Occidente, algunas de sus peculiarida-

des y magnitudes para que se sitúen Vds., luego, hablaré algo de los órganos de gobier-

no, de nuestra cultura y más tarde de un tema que creo que puede tener su cierta pecu-

liaridad, que es cómo gestionamos una empresa familiar que cotiza en Bolsa. La inmen-

sa mayoría de empresas familiares no cotizan en Bolsa pero dentro de esta sala hay unos

cuantos que ya tenemos esta experiencia.

Catalana Occidente es una sociedad familiar atípica. ¿Por qué?, porque es una socie-

dad de origen no familiar, es decir, la sociedad inicial es una sociedad fundada en el

año 1864, pero lo que es el Grupo Catalana Occidente es un tema que empezó mi

padre. Mi padre era hijo de un agente de seguros que se arruinó durante la guerra;

con unos amigos compró una compañía que se llamaba Occidente, que estaba que-

brada, levantó Occidente, compraron Catalana y luego a partir de esto, se ha hecho el

Grupo Catalana Occidente.

Es una empresa familiar con unas ciertas peculiaridades en el sentido de que integra a

varios grupos familiares. Las compras de esta serie de compañías no las hizo mi padre

solo, hubo una serie de amigos que le ayudaron a hacer este trabajo, y evidentemente,

por una cuestión de fidelidad, se les ha mantenido como socios en la empresa a lo largo

del tiempo, y por tanto, es un tipo de empresa que, como ven Vds., siempre ha tenido

muchos accionistas. Es una empresa que siempre ha tenido un Consejo de

Administración, que es un tema que a veces se debate sobre su conveniencia y por lo

tanto, tenemos una cultura en que el tema de rendir cuentas a Consejos de

Administración y a accionistas está muy arraigado.

Tenemos realmente un espíritu de empresa familiar y una clarísima vocación de perma-

nencia. ¿Cómo trasladamos esto? Entendemos que, para seguir siendo una empresa de

estas características, tenemos que mantener nuestra independencia y para mantener

nuestra independencia tenemos que tener éxito en nuestra gestión, y ¿cuáles creemos

que son las razones? Si queremos seguir siendo independientes tenemos que procurar

seguir siendo competitivos, tenemos que ser innovadores y una cosa que decimos tam-

bién a menudo es: no nos podemos permitir el lujo de perder dinero; si quieres seguir

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siendo independiente tienes que ganar dinero, porque si pierdes dinero estás muy cerca

de perder esa independencia. Dentro de nuestra empresa, esta vocación de permanen-

cia, que es muy frecuente en las empresas familiares, está enormemente arraigada.

Por el hecho de cotizar en Bolsa tenemos 6.000 accionistas, para lo que es una empresa

familiar a alguien le puede sonar a que esto es un elemento enormemente complejo:

manejar un número importante de accionistas cuando en las empresas familiares nor-

malmente se manejan con lo que son los accionistas de la familia. Nuestra consideración

es la siguiente: manejar 6.000 accionistas es complejo, y lo que decimos nosotros, en rea-

lidad, es que la empresa en sí no es compleja, tiene que manejar toda una serie de mag-

nitudes. Manejamos más de 2.600.000 pólizas, tenemos cerca de 2.000 empleados,

tenemos 15.000 agentes; es decir, manejar 6.000 accionistas no tiene por qué ser un

tema problemático, lo que tienes que saber es cómo manejarlo.

Bueno, ahora les voy a hablar de lo que son órganos de gobierno, los conceptos clásicos

y tradicionales de lo que es dentro de las empresas familiares. Nosotros tenemos lo que

llamamos una Asamblea Familiar que, básicamente, se trata de reunir a los que somos de

primera y segunda generación. Es una asamblea familiar consultiva en la que exponemos

cosas y no se toman muchas decisiones. Luego tenemos un Consejo Familiar que es, bási-

camente, el Consejo de la Sociedad Familiar, y por último lo que, a nivel de empresa fami-

liar se conoce como Consejo Asesor en donde participan varias personas.

¿Cómo enlaza todo esto con lo que es nuestra cultura? Bueno, yo voy a darles aquí algu-

nas ideas de este tipo de cultura que es muy compartida. Por un lado, como han visto,

nosotros somos una empresa y unos directivos que estamos acostumbrados a que nues-

tra gestión sea muy supervisada, es decir, que tenemos que rendir cuentas a mucha gente

y con bastante frecuencia.

Segundo, creemos también en una transparencia en la gestión, eso también es una

manera de llevar nuestro negocio. Hemos sido una empresa que siempre ha sido muy

transparente a todos los niveles y creemos que esto es un aspecto positivo; a veces se dice

que las empresas familiares no son transparentes, nosotros creemos que la transparencia

es fundamental para tener una gestión eficaz y pensamos que es fundamental tener un

comportamiento ético en el funcionamiento de la empresa y esto es un aspecto cultural

muy relevante en las empresas familiares.

Hemos querido tomar las decisiones por consenso, por ejemplo, en nuestro Consejo de

Administración jamás se ha tomado una decisión que no haya sido por consenso. Antes

de que alguien plantee una solución distinta siempre hemos tratado de encontrar fór-

mulas de consenso para que las decisiones sean arropadas por todos.

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Y luego, como he dicho antes también, estamos muy acostumbrados a ser juzgados por

los resultados, me refiero a tener que rendir cuentas a una serie de accionistas. Antes de

cotizar en bolsa, Catalana ya tenía 300 ó 400 accionistas; teníamos que rendir cuentas

cada año y con cierta frecuencia, para saber si las cosas las hacíamos bien o no.

Dentro de lo que es nuestro grupo y nuestra cultura, ¿cómo es la gestión de una empre-

sa familiar que cotiza en Bolsa de nuestras características? La primera cosa que sale cuan-

do uno se pregunta: “hombre, realmente una empresa familiar, de no cotizar en Bolsa a

cotizar, ¿es un cambio tan radical? ¿No comporta esto muchísimas exigencias?”

¿Qué exigencias se nos plantean? Evidentemente, una empresa que cotiza en Bolsa tiene

una presión a ser supervisada muy superior a una empresa familiar en donde las decisio-

nes, igual se toman en la mesa de la cocina. ¿Qué tenemos que tener? Como he dicho

antes, Consejos de Administración, pero incluso, por el hecho de cotizar en Bolsa, tene-

mos una Comisión de Control y de Auditoría e incluso tenemos una Comisión de nom-

bramientos y de retribuciones, que es la que tiene que saber lo que gano yo, lo que gana

el Consejo, la que autoriza la retribución, etc. y en este aspecto, yo creo que hay una

política bastante transparente.

Otra exigencia es un comportamiento ético, ¿qué se entiende por esto?

Evidentemente, la Comisión Nacional de Mercado de Valores exige que las empresas

que cotizamos en Bolsa tengamos establecidas unas reglas de gobierno, tanto para el

consejo como para la dirección de la empresa. Esto se ve por muchas empresas como

una imposición y una exigencia a veces un poco innecesaria. En nuestro caso concre-

to, lo que es este código de buen gobierno en el fondo son unas recomendaciones que

consideran que es positivo que se sigan unas pautas para asegurar la gestión transpa-

rente y eficaz de una empresa que tiene que rendir cuentas ante muchos accionistas,

pero son recomendaciones. Esto no quiere decir que obligatoriamente tengas que

seguir lo que dicen estas recomendaciones, sino que lo que tienes que explicar es por

qué las sigues y por qué no las sigues.

En nuestro caso concreto hay un tema en que se insiste bastante en este tipo de códi-

gos, y es que existan lo que llaman los “consejeros independientes”, es decir, consejeros

que no están vinculados a la gestión pero que ni tan siquiera tienen acciones de la socie-

dad. Nosotros no lo tenemos. Lo que sí tenemos son consejeros externos que no partici-

pan en las acciones de la familia, pero lo que sí que exigimos es que los consejeros ten-

gan una participación en el capital. Es una especie de pequeña reminiscencia que nos

queda del espíritu familiar, y, la verdad es que nosotros, en este punto de lo que es el

consejero independiente, no lo asumimos porque consideramos que nuestra manera de

enfocar las cosas es distinta.

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Otra exigencia es la transparencia informativa, como he dicho. Nosotros siempre hemos

procurado ser bastante transparentes, si cotizas en Bolsa, tienes que hacer informes de

auditoría anuales completísimos, tienes que dar una información trimestral a Bolsa, tie-

nes que comunicar cualquier hecho relevante que pueda afectar a lo que es la evolución

de la sociedad –veo que José María Entrecanales allí se sonríe mucho porque parece que

estas cosas las domina mucho mejor que yo–, pero, en realidad, quiero decir, te exige ser

mucho más transparente. Bueno, eso también es según se quiera ver. Creo que el exigir

a una empresa que funcione con transparencia no es una mala exigencia y tampoco es

un elemento que te dificulte la gestión, sino que te obliga a funcionar de una manera

distinta a la que intuitivamente tendrías que funcionar.

También el hecho de ser juzgados por los resultados: rendir cuentas. Todos tenemos que

realizar, por ejemplo, reuniones con analistas financieros, con inversores, tenemos que

hacer informes con una cierta periodicidad y esto, evidentemente, lleva a que te juzguen

y a veces te juzgan de acuerdo con lo que tú crees y ves que coincides con el juicio que

tienen y, a veces, tomas la decisión pensando que es buenísima para la empresa y luego

resulta que el mercado no te hace ni caso.

Nosotros tenemos un ejemplo clarísimo. Si recordáis hace un año y medio o dos años fue

la explosión de la cotización de las empresas tecnológicas. La cotización de nuestras

acciones empezó a bajar; en cambio, en ese momento, el IBEX y las Tecnológicas iban

subiendo muchísimo. ¿Y qué pasa con nuestra cotización?, que es inversamente propor-

cional a la evolución del IBEX, o sea, en este momento en que las Tecnológicas van fatal,

los analistas te dicen que las empresas que mejor podemos aprovechar la nueva tecno-

logía somos las empresas bien implantadas, consolidadas, con una buena organización,

y ahora resulta que nos están valorando muchísimo mejor que antes. Este tipo de exi-

gencias son juicios de otros, que son subjetivos, que a veces te dan bastante dolor de

estómago porque ves que estás haciendo las cosas de una manera que quieres quedar

bien, y el mercado y los analistas reaccionan de manera distinta. Creo que en cualquier

gestión de cualquier empresa siempre estás un poco sometido a opiniones de terceros.

Para terminar, evidentemente una empresa de esas características tiene que poner mucho

énfasis en la gestión profesionalizada. Nosotros, como empresa en la que tiene nuestra

familia una situación de control, tenemos bastante claro que el ser miembro de la fami-

lia no da derecho a trabajar o ser directivo en la empresa porque pensamos que la empre-

sa tiene que ser, sobre todo, profesionalizada y tiene que tener los mejores profesionales

al frente de la empresa.

Y por último, los accionistas son un elemento más de exigencia. Los accionistas nos piden

una retribución adecuada, que me parece que la piden igualmente si cotizas en Bolsa,

26

seas empresa familiar o no. El accionista siempre querrá tener una retribución adecuada,

te piden una valoración objetiva de sus acciones. Los accionistas quieren que les valores

las acciones realmente por lo que valen, el hecho de cotizar sí que es una ventaja por-

que en teoría tienes una valoración objetiva dada por el mercado de las acciones. Y por

supuesto los accionistas también te exigen liquidez. En nuestro caso concreto, a nivel

familiar, porque realmente la familia está en una sociedad de control, tenemos estable-

cidas nuestras fórmulas para garantizar liquidez a lo que es nivel familiar y el hecho de

cotizar en el mercado de valores, proporciona una ventaja importante para el resto de

accionistas para tener la liquidez suficiente en el momento en que ellos lo precisen y se

sientan más libres de participar como tales en nuestra empresa.

Y prácticamente, nada más. Estas son las reflexiones que quería transmitir y estoy dis-

puesto a contestar cualquier pregunta que tengan a continuación. Muchas gracias.

D. Mariano Puig

Muchas gracias José María, y ahora, le damos la palabra a Sir Adrian Cadbury.

27

Sir Adrian Cadbury


Sr. Presidente, señoras y señores. Debo empezar dándole las gracias a ustedes y al

Instituto por haberme invitado a participar en esta mesa redonda en su conferencia

anual. He disfrutado muchísimo al escuchar dos sesiones muy interesantes. Las empresas

familiares son la forma dominante de organización empresarial en todo el mundo y su

importancia económica y aportación a la sociedad es clarísima.

En un mundo que cambia cada vez más rápidamente y un mundo donde las normas

empresariales y los valores a menudo son vistos como algo incierto, las empresas fami-

liares son una fuente de estabilidad en sus comunidades; sin embargo, sigue existien-

do la necesidad de convencer a los gobiernos de que sus políticas económicas y fisca-

les deberían de hacer más para alentar y llegar a las empresas familiares, puesto que

éstas representan la simiente de cómo van a crecer las empresas del mañana y estoy

pensando, concretamente, en medidas para alentar a las familias a invertir en sus

negocios y permitirles pasar los frutos de esa inversión y de sus esfuerzos a las futuras

generaciones.

Nuestra propia empresa familiar empezó con mi bisabuelo John Cadbury, que abrió una

tienda de ultramarinos en el centro de Birmingham en 1824. Vendía te, café y cacao, que

preparaba y mezclaba él mismo. Luego, en 1831, pasó la tienda a su sobrino y compró

un pequeño edificio cerca de la tienda para centrarse en la elaboración del cacao y su pri-

mer anuncio decía: “John Cadbury desea presentarles los coco–nips preparados por él

mismo. Un producto que es una bebida de lo más nutritiva para el desayuno”. El cacao

para beber iba a ser el núcleo del negocio hasta que en 1905 el chocolate con leche se

convirtió en nuestra marca bandera y he traído conmigo una chocolatina para recordar

de dónde me viene mi pensión.

Bien, pues floreció el negocio bajo la dirección de mi bisabuelo hasta que él cayó enfer-

mo, y ahí fueron peor las cosas. Estos altos y bajos son comunes en la mayoría de las

empresas familiares que dependen de los esfuerzos de los miembros de la familia. En

1861, John pasó una empresa que tenía dificultades con sólo unos cuantos empleados a

sus dos hijos.

A través de duros esfuerzos y también introduciendo una producción innovadora y bue-

nas ideas de “marketing” salvaron la empresa. Estaban llegando al final de sus recursos

y mi abuelo estaba ya pensando dedicarse a plantaciones de té en el Himalaya cuando

las cosas cambiaron para mejor. Algunas veces me pregunto qué habría pasado si hubie-

se ido al Himalaya mi abuelo, pero bueno, eso sería una historia distinta y no estaría yo

28

aquí. Trasladaron su fábrica del centro de Birmingham a un sitio donde prácticamente

no había nada. En 1899, el mayor de los dos hermanos falleció. En ese momento la

empresa ya había crecido de forma considerable y tenía 3.000 empleados. En este

momento, el hermano que le sobrevivió, mi abuelo, formó un Consejo de

Administración para darle continuidad a la empresa y para hacer que la dirección de la

empresa dependiese menos de los miembros de la familia. Considero la formación de

un Consejo de Administración como una fase crucial en el desarrollo de la empresa, por

motivos que explicaré más adelante.

En 1919 Cadbury asumió la empresa Fried, que era otra empresa familiar de chocolate,

aunque esa empresa era más antigua que la empresa Cadbury, porque había sido fun-

dada en 1628. La familia Fried ya no participaba activamente en la gestión de la empre-

sa, las fortunas, la empresa, por lo tanto, no iba tan bien y la familia Fried pidió a la fami-

lia Cadbury que la absorbiese. Se formó una empresa holding y la familia Fried tenía un

30% de participación en la misma, pero desde ese momento en adelante, los miembros

de la familia Cadbury que eran propietarios además de gestores y participaban activa-

mente en la gestión de la empresa eran superados en número por los accionistas de la

familia Fried y de la familia Cadbury que no participaban activamente en la gestión de la

empresa. Los primeros consejeros que no pertenecían a la familia fueron nombrados en

1943, pero cuando yo me uní al Consejo de Administración en 1958, la empresa toda-

vía era de la propiedad de la familia y gestionada por la familia, y todos los consejeros

tenían puestos ejecutivos en la empresa. En 1962 la empresa salió a Bolsa, pero la mayo-

ría de las acciones, estaban en manos de la familia. La última fase de la transición de una

empresa familiar a una que ya no estaba controlada por la familia vino con la fusión entre

Cadbury y Schweppes en un 50–50 en 1969.

Bien, contra este trasfondo hay algunos temas que surgen, que creo son relevantes para

muchas empresas familiares. El primero de estos temas es por qué decidimos convertir-

nos en una empresa que cotizaba en Bolsa y, por lo tanto, quedábamos abiertos a que

personas de fuera de la familia se convirtiesen en accionistas. El problema era que para

1962 la empresa había existido ya durante 131 años y la familia Cadbury había crecido

de forma considerable durante esas cinco generaciones; mi abuelo tenía 10 hijos, ade-

más, estaban todos los miembros de la familia Fried que tenían acciones de la empresa

pero que no desempeñaban ningún papel en su gestión. Una persona de fuera compró

las acciones de la familia, las acciones que la familia quería vender, pero no había un mer-

cado realmente abierto para esas acciones y los vendedores no consideraban que se esta-

ba reconociendo el valor real de sus acciones. Fue solo cuando toda la empresa Cadbury

salió a Bolsa y sus acciones cotizaron libremente en Bolsa, cuando los miembros de la

familia que tenían acciones sintieron que se valoraba verdaderamente el valor de sus

acciones en el mercado abierto.

29

La decisión de convertirse en una empresa que cotizaba en Bolsa, por lo tanto, fue una

consecuencia de la separación creciente de la propiedad de la dirección dentro de la

familia. Al final, la única forma justa de tratar a los miembros accionistas de la familia

era permitirles que sus acciones se vendiesen en el mercado abierto. Una vez tomada

esa decisión, nos dimos cuenta que se iba a reducir la cantidad de acciones que tenía

la familia y dejaríamos de ser una empresa familiar, aunque la familia seguiría tenien-

do alguna influencia en la empresa, con el paso del tiempo, con el crecimiento del

negocio y con la necesidad de ser justos a la mayoría de la familia que eran propieta-

rios pero no directivos. Eso fue lo que nos llevó a convertirnos en una empresa que

cotizaba en Bolsa.

Ya hablé antes de la importancia que le doy al establecimiento de un Consejo de

Administración en una empresa familiar. En nuestro caso, la empresa había sido dirigida

por dos hermanos en asociación hasta el momento en que falleció uno de los hermanos.

En ese momento, estaban gestionando ya un negocio importante, pero la forma en que

se dividían el trabajo entre los dos seguía el patrón que habían establecido cuando empe-

zaron a controlar la empresa, cuando falleció el padre.

La organización de la empresa se centraba más en sus intereses individuales y en sus

capacidades que en la lógica empresarial. El Consejo era un Consejo familiar; mi

abuelo era Presidente y sus dos hijos mayores, y los dos hijos mayores de sus her-

manos eran los principales consejeros y luego había otro miembro de la familia que

era el Secretario del Consejo. Sin embargo, el crear el Consejo tuvo sus consecuen-

cias, porque marcó el alejamiento de la autoridad personal de los individuos a la

autoridad colectiva del Consejo. Las decisiones ahora las tomaba el Consejo, con la

excepción de cuando éste delegaba la autoridad de tomar decisiones a los directivos

o a los consejeros.

Esto a su vez quería decir que las responsabilidades de los consejeros y directivos, tenían

que ser asignadas de manera formal, garantizando que quedase muy claro quién era res-

ponsable de la toma de decisiones. El resultado fue una estructura organizacional que era

más racional y más fácil de entender a todos los niveles dentro de la empresa que la que

teníamos, que era simplemente una continuación del pasado.

La creación del Consejo también dio lugar a la estabilidad y a la continuidad de la empre-

sa. Una organización basada en relaciones familiares informales está a riesgo de desa-

cuerdos inesperados o de fallecimientos en la familia. Un Consejo está mejor preparado

para hacer frente a estos “shocks”, porque la responsabilidad de resolverlos yace en el

equipo del Consejo de Administración y no de los socios o consejeros individuales. El

Consejo también da lugar a una mayor continuidad, porque hace que los jóvenes miembros

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de la familia entren en sus Consejos y se establezcan los valores y creencias de la empre-

sa para guiarles.

Esto también da un nivel de formalidad en los debates y las decisiones de aquellos que

dirigen la empresa y a su vez, significa que los temas difíciles, y normalmente son difíci-

les por sus implicaciones familiares se tratan en vez de dejarlos al margen. Se pueden

colocar en el Orden del Día del Consejo de Administración, y por lo tanto, hay que

enfrentarlos y resolverlos.

Con una organización más informal, los asuntos como las jubilaciones de los miembros de

la familia, la sucesión familiar, o el nombramiento de miembros no familiares al Consejo se

pueden diferir para evitar discusiones o situaciones embarazosas. La creación de un Consejo

de Administración donde todos tienen la misma responsabilidad por las decisiones y accio-

nes del Consejo marcan la transición de una organización, que se basa, principalmente, en

las relaciones familiares, a una donde la estructura se basa en las necesidades del negocio.

Y esto me lleva al siguiente tema que quiero tratar que es la contribución o las aporta-

ciones que directivos no ejecutivos o consejeros no ejecutivos externos pueden aportar.

Su valor está en el hecho de que no tienen ninguno de esos dos vínculos con la empre-

sa o con los otros consejeros. Nombrar a un consejero no ejecutivo quiere decir ser total-

mente abiertos con ellos acerca de la situación financiera de la empresa y sus transac-

ciones. Esto puede requerir desvelar información que se da a veces a los accionistas de

la familia que no participan en la gestión de la empresa. Por todos estos motivos, añadir

consejeros no ejecutivos al Consejo marca un cambio importantísimo en la constitución

de la empresa y tendrá consecuencias en la forma de funcionar del Consejo.

Los consejeros externos requieren que se les informe sobre asuntos que son bien cono-

cidos por los ejecutivos y por los miembros del Consejo. Su efectividad depende, hasta

cierto punto, de la información que necesitan para desempeñar su papel plenamente en

el trabajo del Consejo. Los procesos del Consejo se convertirán en procesos más forma-

les donde las decisiones y políticas llegan al Consejo cuando, quizá, antes estas cuestio-

nes nunca llegaban al Consejo. El valor de los consejeros no ejecutivos yace en su obje-

tividad, su independencia en los juicios y su experiencia.

31

Establecer un Consejo de Administración es la mejor forma de traer ase-sores independientes a la empresa; sin embargo, es un paso muy signifi-cativo para muchas empresas familiares porque conlleva compartir la res-ponsabilidad en la gestión de la empresa para alguien que, ni es ejecuti-vo de la empresa, ni miembro de la familia.

Pueden dar consejos no interesados en asuntos que tienen que ver directamente con la

familia y que pueden ser contenciosos, como por ejemplo, nombramientos familiares,

temas de sucesión o jubilaciones. También están bien preparados para asesorar sobre la

mejor forma de equilibrar los intereses de los Consejeros de la familia con aquellos de los

propietarios de la familia que no participan en la dirección de la empresa en temas como,

por ejemplo, cuánto distribuir en dividendos y cuánto reinvertir en el negocio.

También, los consejeros externos, de alguna forma, garantizan a esos dueños miem-

bros de la familia que las decisiones que se están tomando, se toman teniendo en

cuenta los intereses de toda la familia y no solamente de aquellos miembros que sí

están representados en el Consejo. Estos consejos de los consejeros externos son valio-

sos de por sí, puesto que estas personas tienen experiencia en otros entornos y en otras

situaciones y además, el hecho de que estén allí en este Consejo, quiere decir que las

decisiones con las cuales no todos los miembros de la familia necesariamente estarán

de acuerdo, han sido tomados por un Consejo que no está compuesto exclusivamen-

te de sus familiares.

A mi entender, estos consejeros externos son especialmente valiosos cuando se plan-

tea la formulación de la estrategia. Yo mismo he pasado toda mi vida laboral en una

empresa, pero fue tras los debates acerca de asuntos estratégicos con consejeros exter-

nos, cuando me di cuenta de hasta qué punto mi planteamiento comercial estaba limi-

tado. Estos consejeros externos plantearon dudas o interrogantes que, de alguna

manera me pusieron a prueba. No es que estas personas dijeran que sabían más y

mejor que nadie cuál era el rumbo que debía tomar la empresa, sencillamente, amplia-

ron nuestras miras, nos obligaron a plantear otras posibilidades futuras gracias a estas

preguntas constructivas.

Se trata de lograr una mezcla perfecta. El Consejo debe de aunar tanto un conocimien-

to profundo como una amplitud externa; es decir, ejecutivos y no ejecutivos, gestores y

no gestores, trabajando conjuntamente. Y la tarea de los Presidentes es la de seleccionar

a estos consejeros, a los mejores, de manera tal que la combinación de conocimientos

internos y experiencia externa permita lograr los objetivos.

Un primer paso cuando se plantea unir a consejeros externos para que formen parte de

un Consejo Familiar, sería quizás establecer un Consejo Asesor, por así decirlo. Los miem-

bros de un consejo de este tipo pueden ser muy útiles en el desempeño de sus activida-

des, pero es distinto este trabajo del que sería de un gerente no ejecutivo. Ahí están para

asesorar, no suelen tener que responder ante las decisiones tomadas, y por tanto, pode-

mos decir que carecen de control en cuanto a si se les hace caso o no; de alguna manera,

se distancian del campo de batalla, y a lo mejor es difícil reclutarles y mantenerles interesados.

32

En otras palabras, estas personas, si ven que solamente van a ser asesores, posiblemen-

te no estén tan interesados en formar parte de un Consejo, pero Corporación Puig ha

desarrollado un tipo de Consejo Asesor que es efectivo. Se aprecia claramente que ejer-

ce influencia, toma decisiones estratégicas, está compuesto por cuatro miembros de la

familia y de cuatro miembros independientes muy cuidadosamente seleccionados que no

son miembros de la familia. Esta Junta, este Consejo, goza de autoridad, de una autori-

dad de la que suele carecer este tipo de Consejo Asesor. Es un ejemplo extraordinario de

cómo una empresa familiar ha sabido adaptar su estructura de gobierno para satisfacer

sus necesidades concretas.

Esta segunda parte es absolutamente imprescindible tenerla en cuenta, puesto que los ges-

tores no miembros de la familia no querrán trabajar en una empresa familiar a no ser que

vean que los ejecutivos que son miembros de la familia han llegado a ese cargo en función

de sus méritos. Quieren que se les trate en igualdad de condiciones, y la verdad es que el

problema con los nombramientos familiares es claro. Es más difícil que los miembros de una

familia estén de acuerdo acerca del mérito de sus familiares, de lo que es, que estén de

acuerdo en cuanto a los méritos de directivos y ejecutivos que vienen de fuera de la familia.

En otras palabras, la familia tendrá que comprender elementos de la jerarquía, temas

como la antigüedad, el equilibrio a lograr entre las distintas ramas del tronco de la fami-

lia. Estos son temas que se tendrán en cuenta. Yo creo que se puede describir, en justi-

cia, la política en cuanto a la contratación familiar en la empresa Cadbury en mis tiem-

pos como una empresa de puertas abiertas; por supuesto que éramos una empresa gran-

de cuando yo entré en activo y por tanto, aunque el número de miembros de la familia

es relativamente reducido, la mayoría de los consejeros eran miembros de la familia.

Nuestra política era la siguiente: cualquier miembro de la familia podría unirse a la

empresa, siempre y cuando nosotros supiéramos que trabajarían duro, con ahínco y con

interés y que representarían bien a la familia. Ellos, por su parte, tenían que comprender

claramente que no había garantía alguna de ascenso; se les juzgaría por sus méritos.

Resultado: uno de mis primos, recientemente, se ha jubilado como Directivo de Ventas.

Cuando a él se le contrató, ya se le advirtió que, probablemente, no ascendería más allá

de un mando intermedio, y le pareció bien; de hecho, durante cuarenta años prestó sus

servicios a la empresa en lo que es ventas y fue muy popular con sus clientes a quienes

les encantaba tratar directamente con un miembro de la familia, y además, el hecho de

que él ocupara este cargo y no ascendiera más dejó patente para los demás trabajadores

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El futuro de la empresa familiar dependerá de la capacidad que tienepara seleccionar y promocionar a los miembros idóneos de la familia ytambién de su habilidad a la hora de atraer a gestores y directivos com-petentes no miembros de la familia.

que el hecho de apellidarse Cadbury no era un pasaporte a un cargo ejecutivo.

No es que yo recomiende que éste sea el enfoque; sé que es poco usual y no abogo por

él, sencillamente, describo cómo funcionó en nuestro caso. Lo que sí sé es que todas las

empresas familiares desearán forjar una política nítida en cuanto al reglamento a seguir

a la hora de seleccionar a los candidatos que son miembros de la familia. Me imagino

que también habría un acuerdo en cuanto a las ventajas de los candidatos familiares o

miembros de la familia que supieran prepararse en otra empresa, en una empresa que no

sea la de la familia antes de pasar a la empresa familiar.

La supervivencia de la empresa familiar como tal necesita claramente que la empresa

mantenga una política de contratación eficaz y clara.

Y para concluir, les recuerdo que solamente he comentado uno o dos aspectos de lo que son

los negocios familiares y es en función de la experiencia de mi empresa. Las empresas fami-

liares gozan de una ventaja competitiva en concreto que emana del compromiso que siente

la familia. El tiempo pone a prueba este compromiso, se amplía el círculo familiar, se separa

aún más la dirección de la propiedad. El mejor aval, la mejor garantía de poder mantener la

continuidad en una empresa familiar es establecer una estructura de gobierno de la empre-

sa, de ejercicio de poder sólido. Por tanto, en conferencias de este tipo, nosotros, los que for-

mamos parte de empresas familiares, podemos compartir nuestras experiencias y podemos

comentar qué tipo de ejercicio del poder encaja mejor en sus circunstancias concretas.

Estoy muy interesado en oírles a todos Vds. y, por supuesto, si hubiera preguntas, con

mucho gusto las atenderé.

D. Mariano Puig

Gracias Sir Adrian por esta interesante conferencia y ahora ha llegado el momento de

las preguntas.

Pregunta

En primer lugar, ¿qué cree Vd. acerca de vincular la compensación de los altos ejecutivos

con el precio de la acción cuando se compara la empresa familiar con la no familiar?

En España, los directivos no ejecutivos han sido divididos en dos grupos: los indepen-

dientes, que representan a las accionistas minoritarios, y los directivos o consejeros que

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representan a los demás. Esta división, de alguna forma, recalca el conflicto de interés

entre ambos tipos de accionistas. ¿Qué opinión le merece este conflicto de interés caso

de que exista?

En su experiencia, como Presidente, ¿qué ha hecho, cuando se dan las debilidades del con-

senso, por ejemplo, o del miedo de expresarse?

Sir Adrian Cadbury

En primer lugar, en cuanto el precio, en cuanto a las opciones o el pago por acciones, si la

empresa cotiza en Bolsa existe este sistema objetivo; es decir, es el mercado el que determi-

na el valor. Creo que es conveniente que los directivos y los gestores cobren en acciones. A

mí me parece que eso ayuda mucho, así se garantiza, de alguna forma que piensen en la

empresa como piensan los accionistas, y esto es exactamente lo que quieren los accionistas,

que todo el mundo piense como ellos.

Cuando redactamos nuestro informe, de hecho, este es el informe sobre el ejercicio de poder

o el gobierno de la empresa, no pensamos que debieran de tener acceso a estas opciones;

esto es en parte por cómo funcionan, desde el punto de vista fiscal, en el Reino Unido, por-

que respecto a los beneficios, en cualquier año, sea como sea la empresa no hay exactitud en

cuanto a cómo van a ser. Cuando se trata de la reventa de la acción, la diferencia puede ser

tremenda y nos pareció entonces que algunos miembros del Consejo carecían de interés

financiero en cuanto a los beneficios en un año en concreto. El problema es que la retribu-

ción o la compensación debe depender de la aportación o de la contribución que ha realiza-

do el ejecutivo.

Esto, por supuesto, es válido para una empresa sea familiar o no, y uno de los problemas del

vínculo al precio de la acción es que puede haber variaciones muy distintas; porque quizá, no

se deba a los esfuerzos o a los trabajos realizados por la Dirección. Yo creo que sea empresa

familiar o no, en lo que se refiere a la retribución de los ejecutivos, yo me plantearía más bien

el logro de los objetivos del plan en concreto y no me plantearía vincularlo estrechamente con

el valor de la acción.

En cuanto a la segunda pregunta acerca de la independencia de los consejeros, entiendo que

cuando establecimos el Comité y vimos lo que había nos dimos cuenta de que, de hecho, la

mayoría de los directivos no miembros de la familia, de alguna forma tenían algún vínculo:

banquero, abogado, etc. No es que estas personas no puedan dar un consejo independien-

te, es sencillamente reconocer que no son personas plenamente desinteresadas; de alguna

forma están afectados, y nos planteamos una definición muy sencilla: independencia. La

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gestión independiente libre de vínculos, libre de relación que pudiera afectar esta indepen-

dencia de juicio. No queremos decir con esto que los consejeros no sean miembros valiosos

del Consejo, no.

Se trata de plantear si existe o no un interés completamente desinteresado. Así es como noso-

tros lo definimos. Esto fue cada vez más importante porque cuando se plantearon las audito-

rías pudimos ver que la mayoría de los directivos externos deberían de ser independientes y

esto es lo que hace que sea una recomendación muy importante.

Y luego la tercera pregunta me parece muy interesante porque se plantea de nuevo este asun-

to que han de tener en cuenta todos los Consejos pero quizás más los Consejos familiares y

con el trasfondo familiar aún cuando la empresa ya no sea familiar. Esta pregunta es muy inte-

resante porque usted también lo ha comentado. Ha hablado acerca del consenso, ¿verdad?,

la necesidad de llegar a una decisión unánime. Yo creo que es así. Yo creo que como

Presidente lo que se intenta hacer es recabar todas las opiniones acerca de un asunto en con-

creto y se comentan y discuten en un Consejo.

Cuando nosotros nos enfrentamos a una o dos decisiones espinosas dividimos el proceso en

dos etapas: en una reunión mantuvimos una discusión o conversación pero no intentamos lle-

gar a ninguna conclusión. ¿Por qué? Pues para que todos los consejeros pudieran oír el razo-

namiento de aquellos con quienes no estaban de acuerdo. Si se toma la decisión ahí, a bote

pronto, por así decirlo, la idea no ha podido reposar. A veces es interesante porque pensamos

las cosas, dejamos que reposen y luego llegamos a otra conclusión. Ahora, cuando se celebró

la segunda reunión supimos que teníamos que llegar a alguna conclusión y, evidentemente

siempre intentando consensuarlo, porque así hay un compromiso por parte de todo el

mundo. Tal vez haya algún desacuerdo, pero, en fin, en última instancia, sí, en ese momento

hay que tomar una decisión, hay que enfrentarse a ello. Desde luego, el consenso es ideal,

pero la decisión hay que tomarla y ahí está el Consejo.

Pregunta

Aprovecho su presencia aquí, la agradezco y la aprovecho y, desde luego que tengo muchí-

simas preguntas, pero me voy a limitar a una.

Ha hablado usted y de hecho lo ha comentado en detalle, de las empresas que efectiva-

mente cotizan en Bolsa, eso es interesante, pero Vd. sabe que en la mayoría de las empre-

sas familiares, aún cuando hayan funcionado muy bien en el pasado y la dirección haya sido

la correcta, la empresa no tiene la presencia suficiente para cotizar en Bolsa. Con la globali-

zación los mercados son aún mayores, así que para muchas medianas empresas es muy difí-

36

cil plantear la cotización. Vd comentaba que en su experiencia antes de cotizar en Bolsa, se

organizaron en una Fundación para intentar resolver algunos problemas con familiares que

quizá querían vender sus acciones, una especie como de casa de paso, el “half way house”,

que comentaba Vd. antes. ¿Vd. cree que puede ser así? Cuando las empresas no son muy

grandes para cotizar en Bolsa, ¿Vd. cree que es una buena solución?

Sir Adrian Cadbury

Comprendo perfectamente a lo que va. Es interesante ver algo distinto y es que se dan

esta especie de bolsas intermedias. Es interesante ver el abanico de empresas en Estados

Unidos y en el Reino Unido.

Cuando nosotros redactamos nuestro informe, allá por el 92, la diferencia entre la mayor

que cotizaba en la Bolsa de Londres y la más pequeña en cuanto a la capitalización bur-

sátil, era de 15 millardos por un lado, y 75.000 al otro extremo, es decir, que no era muy

grande, ¿verdad? Claro que se pueden resolver estos asuntos de los miembros de la fami-

lia cada vez más que han invertido el dinero en el negocio pero que no participan acti-

vamente en la dirección ni en la gestión, y que, quizá están interesados en hacer otra

cosa. Se puede acordar dentro de la familia que se van a comprar esas acciones de forma

que los que quieren vender, pueden vendérselas a los que están dentro. Nosotros le

dimos otra vuelta a esta tuerca con la empresa holding, esa sociedad de cartera o de con-

trol. El problema con esta casa de paso es que esta empresa Coco & Investments vendía

sólamente acciones de Cadbury, o sea que desde el punto de vista de la valoración del

mercado, los vendedores tenían la impresión de que había una distancia en lo que a ellos

les parecía el valor real de las acciones.

A mí me parece que esto es algo que se tiene que resolver puertas adentro de la fami-

lia; pero ahora, probablemente, hay más medios. Uno se puede plantear unas soluciones

bastante imaginativas.

Pregunta

Tengo una pregunta para Sir Adrian.

La primera vez que oí hablar del Informe Cadbury fue hace diez años cuando el informe

ni siquiera estaba en su borrador final y en Estados Unidos tuvo un impacto impresionan-

te, aún antes de ser publicado, y sigue teniendo un impacto importante diez años des-

pués porque lo seguimos debatiendo en foros como éste.

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En primer lugar, ¿por qué decidió Vd. hacer ese informe? Esa es la primera pregunta.

¿Esperaba Vd. que el informe iba a tener ese impacto en la comunidad empresarial? Y

¿cuándo cree Vd, o en qué fase de una empresa familiar cree Vd. que las recomendacio-

nes del Informe Cadbury se deben implantar?

Sir Adrian Cadbury

Bien, en primer lugar, ¿Por qué se estableció este Comité que preparó el informe? Yo

presidí el Comité en Gran Bretaña. Bueno, pues se estableció el Comité que preparó el

informe porque habíamos tenido unos fracasos sorprendentes en negocios que parecí-

an rentables y, sin embargo, al hacer su auditoría resultaban insolventes. Bien, esto sus-

citó toda una serie de preguntas: ¿Qué valor tenían esas cuentas, esos informes? ¿Qué

valor tenía una auditoría si no sacaba a la luz estos problemas? Entonces, la Bolsa de

Londres y un organismo en Inglaterra que se llama “Accounting Standard Board”, el

Consejo de Normas Contables, que se encarga de las normas contables del país for-

maron un Comité para orientar a las empresas que cotizaban en Bolsa en Gran

Bretaña. Desde luego, no esperábamos que el Informe tuviese el efecto o el interés que

suscitó. ¿Por qué oyeron hablar de ello? La forma en que llegamos al borrador del

Informe fue porque al principio sacamos un borrador del Informe para que la gente

presentara sus comentarios y sugerencias y con todas esas sugerencias preparamos el

Informe final.

Con esto quiero decir que el Informe, antes de su publicación final en diciembre de 1992,

ya se conocía, ya se debatía, ya había causado un impacto y yo, en ese momento pensé

que ya me podía jubilar tranquilamente y hacer todo tipo de cosas interesantes como

jugar al golf, hacer jardinería, viajar, disfrutar de la vida, en otras palabras. Nunca esperé

que me pidiesen ir a varios países para hablar del tema, ahora ya he viajado a veintisiete

países para hablar del trabajo del Comité. Algunos países los he visitado varias veces,

debo decir que ya he dejado esta gira de visitas y ahora, definitivamente, estoy jubilado,

“jubilado, jubilado”, se lo prometí a mi mujer, además.

Hablando claro, el motivo por el cual suscitó tanto interés el Informe no era porque

hubiese algo dramático en nuestros hallazgos o nada especial sobre el Informe, simple-

mente, se trataba del primer Informe de su tipo donde se establecía de forma coherente

qué es lo que deberían de tener como objetivo los Consejos de Administración. Es decir,

cuál debe ser la relación entre los Consejos y los inversores porque algunas de nuestras

recomendaciones se dirigían a los inversores, aunque el código de mejores prácticas era

exclusivamente para los Consejos de Administración.

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Otra cuestión muy importante es su aplicación a las empresas familiares. Desde el prin-

cipio del informe indicamos que el código estaba primordialmente dirigido a empresas

que cotizan en Bolsa y eso lo decidimos por un motivo muy sencillo, y es que uno se

puede plantear que, puesto que nuestras recomendaciones no eran vinculantes, ¿Por

qué iban a seguirlas las empresas? El motivo por el cual las empresas seguían nuestras

recomendaciones fue porque la Bolsa de Londres dijo que era un requisito para cotizar

en Bolsa el que cada año tenían que preparar un informe. Tenían que presentar un infor-

me sobre hasta qué punto habían seguido el código de buenas prácticas y si no se cum-

plían esas buenas prácticas había que justificar el porqué. Entonces, no era obligatorio

cumplir esas normas, pero sí desvelar información, y nosotros pensamos que era la forma

de proceder, siempre y cuando las empresas den informes financieros precisos y oportu-

nos, y siempre y cuando expliquen cuál es su sistema de gobierno, quién tiene respon-

sabilidad sobre qué, y siempre y cuando también, y esta es una de nuestras recomenda-

ciones, que es la formación de un Comité de auditoría, las empresas cumplan estos

requisitos. De esta forma, los reguladores, los analistas financieros, el público, los medios,

y sobre todo los inversores, podrán tener una influencia sobre esas empresas para que

mejoren sus resultados.

Desde el principio señalamos en el Informe que todas las empresas deberían tener en

cuenta estos principios que hemos establecido. Bueno, nuestras recomendaciones eran

sobre principios u orientaciones que pensamos deberían seguir los Consejos y estas direc-

trices deberían ser útiles para cualquier empresa. Tuvimos mucho cuidado al decir cómo

se implantan estas recomendaciones, tienen que encajar bien con las circunstancias de

la empresa. Todas las empresas son distintas, y en el caso de las empresas que cotizan

deberían tener la aprobación de los accionistas, con lo cual, no eran obligatorias y de esta

forma, creo que son aplicables a todo tipo de empresas.

Pregunta

Buenas tardes. Tengo sólo una pregunta para usted. ¿Cree que, si surge el momento en el

que una empresa quiere ser verdaderamente una empresa familiar y no hay ningún miem-

bro de la familia que encaje bien con el perfil de un consejero, cree que siendo solamente

accionistas uno puede mantener los valores de la familia en la empresa? Y si fuera así, ¿qué

le aconsejaría que hiciese esa familia, esperar a otra generación y poner a alguien mientras

tanto que no sea de la familia? Porque una cosa es ser un ejecutivo y trabajar diariamente

en la empresa y otra cosa es ir sólo a las reuniones del Consejo. He leído de empresas nor-

teamericanas que no tienen ningún miembro de la familia en el negocio y sigue mante-

niendo esos valores familiares en la empresa, y yo, realmente, lo encuentro muy difícil.

¿Qué opina usted?

39

Sir Adrian Cadbury

Muchas gracias. Creo que la pregunta es muy interesante porque, hasta cierto

punto, en una empresa familiar tenemos dos objetivos. Uno es la participación de

la familia y el otro es que el negocio tenga éxito, y algunas veces hay que decidir

cuál tiene prioridad sobre el otro y creo que, a fin de cuentas, inevitablemente, que-

remos que la empresa siga funcionando bien y tenga éxito. Y lo que yo he visto, y

con mucho éxito, en una gran empresa familiar en Estados Unidos fue cuando había

una brecha generacional entre una familia y la otra. El fundador trajo a un directi-

vo profesional de fuera que, además, tenía un puesto muy importante en otra

empresa. Bueno, pues él actuó como un puente hasta que los jóvenes miembros de

la familia estuviesen listos, pero él asumió ese puesto entendiendo perfectamente

que parte de su papel era asegurar que siguiese funcionando bien la empresa, pero

otra parte de su papel era actuar como un mentor de los jóvenes miembros de la

familia e incorporarlos.

Esto me parece un sistema factible. Ahora, la persona tiene que ser de confianza,

tiene que ser una persona que absorba los valores familiares y tiene que ser alguien

que sea aceptado por los jóvenes y el problema en este caso fue que, al final, la

joven generación le dio a ese director general externo muchas dificultades, así que

se jubiló encantado de la vida por las dificultades que tuvo con los jóvenes. Y él

mismo me lo decía.

Y otra cosa interesante: resulta que yo conocía a todos los participantes en esta his-

toria y yo le comenté al fundador: “A la hora de decidir a quién ibas a elegir como

directivo externo, ¿consultaste a tus hijos?”. Y él me dio una palmadita en el hombro

y me dijo: “Si no crees que alguien va a estar de acuerdo con tu decisión, no le pidas

su opinión. Si no van a estar de acuerdo, ni lo preguntes”.

Creo que los valores de la empresa familiar son sumamente importantes y creo que se

puede garantizar que éstos se pasen de una generación a otra. Creo que es muy

importante establecerlos firmemente. Tienen que estar ahí, en nuestra mente. Creo

que hay que hacer un esfuerzo especial para que estén ahí bien arraigados. He apli-

cado en mi empresa lo que se llama “el carácter de la empresa” y en ese documento

traté de establecer lo que yo creo que es distinto a nuestra empresa, lo que repre-

sentaba nuestra empresa. Yo creo que esto se puede hacer; por lo tanto, si la familia

se mantiene unida aunque no haya miembros en la dirección de la empresa, si se man-

tiene unida y mantiene esos valores, eso puede ser una influencia en la empresa la

dirija quien la dirija.

40

Pregunta

Sir Adrian, en primer lugar, muchísimas gracias por su conferencia tan motivadora e inte-

resante y tengo una pregunta que está relacionada con la anterior.

Desde el punto de vista de los consejeros y basándose en su experiencia, desde el punto

de vista de una empresa familiar, ¿cuál debería ser el número de consejeros de la familia

y los que no son de la familia? Y también, habló Vd. de la experiencia y los conocimien-

tos que hay en la empresa. ¿Cree Vd. que es difícil tomar decisiones según el número de

miembros de la familia que hay en el Consejo?

Sir Adrian Cadbury

Bien, encuentro muy interesante esta pregunta. Gracias.

No tengo un punto de vista concreto sobre el equilibrio de miembros de la familia y no

miembros en el Consejo. Creo que lo importante es la calidad del consejero, el número

que haya va a depender del talento que hay entre los miembros de la familia, los miem-

bros a los que podemos utilizar, y nunca hay que colocar a alguien en el Consejo que no

pueda añadir valor al Consejo; así que, para conseguir un equilibrio, yo estaría dispues-

to a que se redujesen los miembros de la familia en comparación con los no miembros

en el consejo, como pasó en nuestro caso, porque para mí, lo importante es la continui-

dad de un negocio de éxito; eso creo que es lo importante.

Yo aprendí las ventajas de tener buenos consejeros ejecutivos externos, no de la familia,

después de la fusión con Schweppes. Schweppes, desde 1906 había cotizado en Bolsa,

con lo cual, tenían un Consejo donde la mayoría de ellos eran ejecutivos de la empresa,

pero también había consejeros que no eran ejecutivos de la empresa, y cuando amalga-

mamos ambos Consejos, mantuvimos a esos consejeros no ejecutivos y aprendí, de esta

forma, lo útil que es tener una persona que tenga un juicio independiente, que plantee

preguntas constructivas. Entonces, lo que tenemos es un debate entre el Consejo a nivel

superior, y los ejecutivos por debajo, hasta que se toma una decisión.

Estoy yendo más allá de su pregunta, lo sé, pero fue la decisión más difícil que tuvimos

que tomar: si desinvertir en uno de nuestros negocios. Nosotros habíamos sido creadores

41

Es importante esta cuestión del equilibrio entre directores ejecutivos o con-sejeros ejecutivos de fuera y de la familia, porque yo he visto en mi propiaempresa cambiar ese equilibrio y en otras empresas británicas también.

de empresas durante toda nuestra vida y la pregunta que los consejeros no ejecutivos nos

hicieron fue: En este mundo más globalizado, sólo teníamos dos negocios, Cadbury y

Schweppes, estos eran los únicos negocios que tenían potencial internacional; ahora,

teníamos otro negocio que era de alimentación, pero sólo en el Reino Unido, y no sabí-

amos la respuesta a esta pregunta, pero nos preguntaron: “¿Vds. podrían desarrollar más

rápidamente sus dos marcas principales, a nivel mundial si vendiesen esos negocios que

sólo están en el Reino Unido y todos esos recursos de dinero y de directivos los casen

detrás para apoyar esas dos marcas internacionales?” Esa fue una decisión muy difícil

para nosotros, tuvimos que hacer todos los números, y luego, al final, nos quedó muy

claro que sí podríamos movernos mucho más rápidamente alrededor del mundo con

estas dos marcas: Cadbury y Schweppes. De forma muy reticente, porque nos llevó más

de un Consejo, más de una reunión del Consejo, con mucha reticencia, decidimos ven-

der nuestro negocio de alimentación, y al final, se hizo un “managament buy out”, una

compra por directivos, y tuvimos dos ofertas de fuera y una oferta de dentro por parte

de los directivos, y para nuestro gran alivio, esa oferta presentada por los directivos fue

la mejor, pero fue una decisión muy difícil, una decisión que surgió por el debate que

planteó o plantearon los consejeros no ejecutivos, los externos, los independientes. Dos

terceras partes eran consejeros ejecutivos y un tercio eran independientes.

Esto es típico en las grandes empresas británicas. Ahora hay un 50–50, el mismo número

de ambos tipos de consejeros, y con esto volvemos a la primera pregunta sobre la necesi-

dad de que haya suficientes consejeros de fuera independientes, por ejemplo, para formar

el Comité de Auditoría. La tendencia es ir más allá de eso y al final, acabaremos con un ter-

cio de consejeros ejecutivos y dos tercios de consejeros no ejecutivos externos. Gracias.

Pregunta

Sir Adrian, ¿cómo puede un Consejo, con consejeros ejecutivos y no ejecutivos, conse-

guir que los últimos hagan el trabajo como si fueran ejecutivos?

Sir Adrian Cadbury

Todos los consejeros tienen las mismas responsabilidades, esto es cierto, desde el punto de

vista jurídico y moral, diría yo, así que ya entramos en la pregunta difícil, y es que, por ejem-

plo, tenemos la evaluación de lo bien que lo han hecho los ejecutivos y cuánto se les va a

pagar por su trabajo. Esta decisión la tiene que tomar el Consejo, un Consejo que tiene eje-

cutivos y se va a decidir sobre su remuneración. Bien, y decimos que tendría que haber un

Comité de remuneración, que iba a estar compuesto solamente por los consejeros ejecuti-

42

vos y yo. Los no ejecutivos eran los que tenían que hacer la evaluación del equipo directivo,

pero bueno, es una paradoja, porque al final, la decisión sobre la evaluación de la remune-

ración la tiene que tomar el Consejo en su totalidad, así que lo único que puedo decir es

que lo que hay es una discusión, un debate en las reuniones del Consejo, pero aquellos que

tienen un interés directo en la decisión, claramente, pueden expresar su opinión, pero no

tienen que quedarse al margen de la decisión; ahora, es un argumento, desde luego válido

para ir a una cosa que es mucho más común en Estados Unidos, y es un Consejo que casi

está totalmente compuesto por no ejecutivos, sólo el Consejero Delegado es ejecutivo.

Eso tiene su lógica, pero hay un problema ahí también, porque las ventajas que estamos

teniendo se basan en una mezcla de gente de fuera y de dentro. Así tenemos un mejor

debate, mejores conversaciones en nuestro Consejo a la hora de formular una estrategia

y mirar hacia delante. Un Consejo mixto tiene estas ventajas; ahora, el problema de qué

pasa con los Consejos norteamericanos que son casi todos de fuera es que esos conse-

jeros de fuera dependen exclusivamente de una sola persona para conocer lo que está

pasando en la empresa. Sí, pueden reunirse con otros directivos, pero a fin de cuentas,

es el Director General, el Consejero Delegado, el que les cuenta lo que está pasando, es

el que les informa sobre el progreso que ha tenido la empresa, y normalmente, en los

Estados Unidos, esa persona también es Presidente del Consejo.

Ahora, yo creo que el rol, el papel del Consejo de Administración, del Presidente del

Consejo de Administración y del Director General, puede que lo desempeñe la misma

persona, pero son dos cosas muy distintas y en Estados Unidos lo hace la misma perso-

na, pero son papeles totalmente distintos. Conseguir lo mejor de un Consejo de

Administración es una tarea en sí misma y requiere cualidades distintas que la de gestio-

nar de forma eficiente una empresa; así que, yo estoy aquí defendiendo el “status quo”

de los Consejos que yo conozco mejor que son los míos.

Pregunta

Usted ha dicho que el Consejo ideal es aquél en el que todos los que estén metidos en él

aporten a la compañía, pero lo que me gustaría saber es cómo puede una empresa familiar,

en la que el 100% es de los familiares, y unos son ejecutivos y otros no son ejecutivos, hacer

que sólo se meta la gente que tenga conocimientos para aportar, y los que no conocen, aun-

que sean accionistas, no pertenezcan al órgano donde se decide, aunque tengas un Consejo

familiar, que ese es un órgano, que aunque puedas decidir, el resto de accionistas que no

son gestores pueden no estar de acuerdo. Creo que la única forma para hacerlo más efi-

ciente, es dejar dentro a todos los miembros de la familia y poner independientes para que

aporten algo. ¿Cómo se soluciona este asunto?

43

Sir Adrian Cadbury

Pues sí, sí que lo es, muy difícil, pero creo que hay que hacerlo. Si lo que uno quiere es

una empresa que siga logrando éxitos, hay que tomar estas decisiones.

En nuestro caso, por ejemplo, en mi familia, como he dicho antes, mi abuelo tuvo diez

hijos, su hermano tuvo ocho, y eran parte de la familia, o sea, que para cuando llegamos

a mi generación hay que elegir, ¿verdad? Y se eligió, se tomaron decisiones, fueron los

miembros del Consejo, exclusivamente familiares los que tuvieron que decidir qué otros

miembros de la familia iban a participar en el Consejo. Esto fue muy difícil para ellos.

Ahora, llegado el año 1943 ya había Directores ejecutivos dentro de la empresa que no

eran independientes, no eran externos, eran ejecutivos en el Consejo que pudieron ayu-

dar a la hora de tomar esa decisión, esa valoración, pero es más directo si hay personas

de fuera. Ahora, a lo que voy es a que cada familia tiene que encontrar su sino, se puede

hacer, a lo mejor, con asesores externos, a lo mejor hay personas de fuera que son dig-

nos de confianza, que no son miembros del Consejo, ni son miembros de la familia, pero

que, en cualquier caso, pueden dar consejo acerca, por ejemplo, de qué miembros de la

familia son los que deberían estar en ese Consejo.

En última instancia siempre hay que demostrarlo con las cualificaciones, con los conoci-

mientos, con el trabajo realizado. Es decir, hay que poder presentar un historial y gracias

al historial de las personas, nos podemos hacer, más o menos, una idea de hasta qué

punto han contribuido. Cada familia tiene que encontrar su forma de resolverlo, pero yo

estoy completamente seguro, estoy convencido, y esto lo he visto, hasta cierto punto con

la empresa que compramos, que la muerte llega para la empresa familiar cuando se nom-

bra a personas que no son competentes; es decir, que para sobrevivir, hay que tomar

decisiones duras y hay que decir a algunas personas, miembros de la familia, que sus hijos

no son las personas idóneas para el negocio.

A nosotros nos resultó más fácil, porque en vez de decidir decirles que no tajante-

mente, decidimos decir que sí se podía entrar pero la promoción y el ascenso depen-

dería de los resultados, de forma tal que era mucho más fácil explicar y defender que

este miembro de la familia no había progresado lo suficiente como para formar parte

del Consejo.

Yo creo que, en última instancia, si queremos que la empresa sobreviva bien, los miem-

bros de la familia deberán de estar ahí, en ese Consejo, pero sólamente si pueden aña-

dir valor de forma tal que la empresa se gestione con éxito.

44

D. Mariano Puig

Muchas gracias. Gracias Fernando, gracias José María, gracias Sir Adrian, y gracias a

todos vosotros por haber estado aquí esta tarde.

45

CENA

Invitado de honor

Excmo. Sr. D. Jordi Sevilla

Secretario de Política Económica y Ocupación del Partido Socialista

Obrero Español (PSOE)

Miércoles,13 de junio de 2001

49



Con nosotros está hoy Jordi Sevilla. Jordi Sevilla perteneció en un cargo ya significativo

como Jefe de Gabinete del Ministro de Economía Pedro Solbes, y anteriormente con el

mismo Solbes en Agricultura durante un par de años. En los primeros años del Instituto,

perteneció a aquel sector de la gente que estaba en la Administración que entendió que

era muy positivo el desarrollo de la empresa familiar y colaboró enérgicamente con el

Instituto en los primeros hitos legislativos que se consiguieron por aquellos años. Ahora

es Portavoz Parlamentario para temas económicos del Grupo Parlamentario Socialista y

Secretario de Política Económica y Ocupación.

En principio debemos agradecerle a Jordi Sevilla su asistencia, como siempre a nuestros

invitados, pero en su caso, también especialmente, porque hoy estaba prevista la asis-

tencia del Secretario General del Partido, que tuvo esta ocurrencia que a veces tiene la

gente de más de cuarenta años de hacer deportes propios de gente de veinte años y le

crearon un problema serio de ligamentos.

Aunque quiso continuar su vida normal, finalmente, los médicos le han exigido la inmo-

vilización prácticamente absoluta. Ha lamentado no poder asistir por prescripción médi-

ca, se ha excusado, se ha comprometido, y desde aquí también comprometemos a Jordi

Sevilla, que a la mayor brevedad posible, tendrá una reunión con los miembros del

Instituto, porque el Instituto quiere tener relaciones con los partidos en el poder o en la

oposición significativos en este país, y nos importa mucho tener vías de comunicación

abiertas con el Partido Socialista.

En cualquier caso, evidentemente, le vamos a pedir a Jordi que nos hable entre cinco y

veinte minutos. El mínimo lo fija él; el máximo lo queremos fijar nosotros para que no se

pase hablando todo el rato y llegue la hora de marcharnos y no podamos hacerle nin-

guna pregunta. Es evidente que la primera que le vamos a hacer se la pongo aquí enci-

ma de la mesa porque está en los diarios todavía, es la tarifa única del impuesto de la

renta y todo ese debate sobre la progresividad o no de la política de ese impuesto del

partido y de las fórmulas de financiación sustitutivas de esa merma de recaudación.

Independientemente de este asunto, hay una serie de temas básicos importantes y sig-

nificativos para la empresa familiar y, por tanto, para el Instituto. En estos momentos,

como sabes perfectamente, en el Senado hay una ponencia trabajando en el Estatuto de

la Empresa Familiar, que es significativo por ir consolidando dentro de una ley marco los

puntos ya legislados. Es muy importante darle cuerpo jurídico y valor legal a los proto-

colos de las empresas familiares, piezas importantes para asegurar la sucesión y la

continuidad de la empresa familiar, sin embargo, hoy son pactos privados sin valor jurí-

dico hasta que no estén recogidos en algún tipo de ley. Es importante para poder facili-

tar instrumentos que permitan a la empresa familiar acelerar el proceso hacia la dimen-

sión necesaria en la futura internacionalización y en la inversión en I+D que hace falta.

Querríamos conocer su opinión aunque afortunadamente hemos oído alguna manifesta-

ción significativa hablando del impuesto de patrimonio en relación a la situación de la

empresa familiar. Me gustaría oír su opinión sobre las fiscalidades de la empresa familiar,

sobre el proyecto de Estatuto y sobre otros temas, como las fundaciones. Hace poco

hubo una sesión en Barcelona con los representantes de las cuatro mayores fundaciones

privadas españolas y tuvo un gran éxito de público y de audiencia. Hay muchas empre-

sas familiares vinculadas a fundaciones parcial o totalmente propias y se está ahí cocien-

do una nueva Ley de Fundaciones y Mecenazgo que no sabemos hasta dónde está que-

dándose corta.

Y otro gran tema, para ir poniendo temas importantes sobre la mesa. Estamos oyendo

permanentemente que la inversión en innovación tecnológica es baja, que estamos como

un 35% por debajo de lo que debería ser, o lo que es, la media europea en innovación,

y evidentemente, somos conscientes de que eso no es un esfuerzo único de la

Administración, es un esfuerzo que debemos hacer los empresarios, el capital privado,

pero un esfuerzo que el apoyo y el marco legislativo debería motivar.

Te rogamos nos dirijas la palabra, Jordi.

50


Secretario de Política Económica y Ocupación del PSOE

Buenas noches, muchas gracias. Lamento a aquellos que venían pensando en encon-

trarse con José Luis Rodríguez Zapatero y se encuentran conmigo, pero en fin, prome-

to que tendrán ocasión de encontrarse con José Luis, porque así me lo ha hecho saber

y así me consta, que él quiere tener un contacto fluido con el Instituto, aunque no sé

muy bien si sabe donde se mete, porque claro, después de que nosotros lanzamos una

propuesta de reforma fiscal y los servicios de estudios de dos bancos publican en sus

boletines una notas muy breves en las que simplemente dicen que es un disparate es

para pensárselo. Un disparate no es lo que estamos proponiendo, eso desata las iras del

vicepresidente Rato, en un doble sentido, por una parte, acusándonos a nosotros de

estar al servicio de la gran Banca, recuperando ahí un lenguaje cuasi falangista, y por

otra parte, desata una pequeña caza de brujas contra el discrepante. No sé qué puede

esperarles mañana cuando se entere que hemos tenido esta reunión y que el invitado

he sido yo. Por una parte, supongo que a partir de ahora, todo lo que yo tenga que

decir sobre política económica estará dictado por el Instituto de la Empresa Familiar, y

bueno, sobre Vds. pues ya sabrán a lo que se atienen, y ya veremos cuáles son las repre-

salias que se le ocurren.

Desgraciadamente, ese es el clima existente, y yo quería, por encima de la broma, dejar-

lo sobre la mesa, porque hablando del tipo único y hablando de lo que ha pasado, no

quería dejar de señalar la preocupación que a mí me genera el que con demasiada fre-

cuencia nos estamos habituando, poco a poco, a un deterioro de la calidad de la demo-

cracia española. Creo que no nos podemos acostumbrar a que el Gobierno, en las sesio-

nes Parlamentarias de control al Gobierno, no se deje controlar. No nos podemos resig-

nar a que venda la empresa Santa Bárbara y no presente en el Parlamento cuáles son las

condiciones de venta, y creo que no nos podemos resignar al hecho de que alguna gente

manifieste que las cosas que plantea el Partido Socialista, disparates del todo no son, les

pueda costar el puesto de trabajo.

En fin, yo no vengo a hablar de eso, vengo a hablar algo más de economía, pero no que-

ría dejar de señalarlo.

Yo quiero hacer una intervención breve, me acojo a los cinco minutos, o a lo más próxi-

mo a los cinco minutos, porque creo que en este tipo de intervenciones o de acto es

mucho más interesante las preguntas que tengan y en la medida en la que yo me las

sepa, daré mi opinión.

Sí que hay dos o tres preocupaciones que creo que son ampliamente compartidas, pero

51

que las vengo manifestando desde hace algún tiempo sobre la situación de la economía

española.

En primer lugar, la inflación. De la inflación quiero decir dos cosas, una, que más que

el dato, me preocupa el rato; es decir, más que el dato en sí, me preocupa la sensación

que transmite el Gobierno de que no va con él; de que él no tiene la culpa de la situa-

ción de inflación, que depende del petróleo, que depende del Banco Central Europeo,

o que depende de los hoteleros, pero que no depende de él, y por lo tanto, cuando

alguien manifiesta ante un problema que no depende de él, lógicamente no se siente

en la responsabilidad de tomar medidas para intentar combatirlo, y creo que es más

preocupante esa irresponsabilidad, en el sentido literal del término, de no responsabi-

lidad que manifiesta el Gobierno, casi más que el dato en sí, siendo éste preocupante.

Estamos, como saben, en cifras de inflación del año 95; es decir, en términos absolutos

hemos perdido 6 años y con una cierta tendencia en estos últimos meses a que la infla-

ción subyacente, esa que no depende, es decir, la inflación sin excusas, como se le empie-

za a llamar a la inflación subyacente, está repuntando.

Esto es preocupante entre otras razones porque creo que esos efectos se empiezan a

notar ya. Cuando uno mira la revisión del cuadro macroeconómico que ha hecho el

Gobierno, y yo me la creo, no la pongo en duda, uno observa una pequeña contradic-

ción, porque entre el dato, la revisión y la argumentación que se da para rebajar las pre-

visiones de crecimiento. El argumento del Gobierno es que la situación de la economía

mundial va a menos, y por lo tanto, también en España esto se tiene que notar. Eso pare-

ce un argumento razonable, pero cuando uno mira la revisión que han hecho, lo único

que mejora es el sector exterior, sorprende que nuestro menor crecimiento venga del sec-

tor exterior cuando el sector exterior incrementa su aportación al crecimiento; y sin

embargo, pasa más desapercibido, pero yo creo que es más importante el hecho de que

se revisa claramente a la baja el consumo privado. Es decir, se reconoce que, de alguna

manera, hay pérdida de poder adquisitivo por parte de las familias, en parte, como con-

secuencia de las desviaciones de inflación y, sobre todo, por la caída en la inversión y algo

tiene que ver el que empiecen a notarse algunas dificultades de competitividad en algu-

nos sectores también como consecuencia de la inflación y del diferencial de inflación.

Por lo tanto, creo que si este año, según el Gobierno, e insisto que yo me lo creo, cre-

ceremos un punto menos que el año pasado, y se crearán sesenta mil empleos menos,

en gran parte es porque tenemos la inflación que tenemos, y cuando uno mira al

Gobierno y dice: “¿Y tú qué vas a hacer para que esto no ocurra?” Y se encuentra con

que se encoge de hombros porque no va con él, me preocupa más casi, como decía,

que el dato en sí.

52

Y el otro elemento que me preocupa es la productividad. Tenemos una evolución muy

baja de la productividad, más allá de la discusión estadística sobre si las revisiones que se

han producido en la EPA, en el INE, afectan más o menos. La evolución de la productivi-

dad de la economía española está por debajo de la media europea, que está, a su vez,

por debajo de la media de lo que era, al menos hasta el último trimestre la economía

americana. Y no me obsesiona tanto el dato en sí, cuanto lo que puede significar si acep-

tamos que una de las explicaciones del buen ritmo de crecimiento de la economía ame-

ricana, de esto que se está dando en llamar, o se ha dado en llamar Nueva Economía,

son unos elevados crecimientos de la productividad.

El hecho de que en España se esté dando un bajo crecimiento de la productividad

desde mi punto de vista significaría que no se están haciendo bien los deberes en todo

lo relacionado con la sociedad del conocimiento, y eso tiene mucho que ver, y ya ha

salido antes en la intervención del Presidente, con la investigación y el desarrollo, tiene

mucho que ver con el llamado ya por los operadores en los mercados financieros,

“riesgo regulador”, que es una manera fina, nueva y elegante de decir, intervencio-

nismo estatal e inseguridad jurídica en sectores importantes vinculados a la telecomu-

nicación. Tiene mucho que ver con tareas que no estamos haciendo en formación del

capital humano, que son los elementos que inciden directamente sobre la productivi-

dad; y por lo tanto, mi preocupación sobre la productividad se basa en la falta de una

política coherente de impulso a la investigación y el desarrollo, la falta de una política

coherente de desarrollo del sector de las telecomunicaciones y la falta de una política

coherente de formación del capital humano y, posiblemente también, del capital físi-

co, fundamentalmente infraestructuras.

No hemos tenido ningún empacho en pactar con el Gobierno o en llegar a acuerdos

con el Gobierno en cosas que nos han parecido importantes; no tenemos ningún empa-

cho tampoco en reconocer cosas que el Gobierno hace bien, y creemos que eso tam-

bién nos tiene que dar una cierta legitimidad a la hora de criticar cosas que creemos

que no se están haciendo bien, y yo sí que tengo la firme convicción de que durante

estos últimos años hemos confundido no sólo causalidad con casualidad, sino, sobre

todo, el hecho de que la economía fuera bien, que hayamos cogido una buena racha

de crecimiento económico, lo hemos confundido con el hecho de que la política eco-

nómica que se ha hecho es buena, y creo que ahí es donde tenemos que empezar a

hilar más fino, empezar a reconocer que hay muchas cosas que, posiblemente, de

manera afortunada, no dependen de los gobiernos, que los ciclos siguen existiendo y

que siempre que la economía va bien no es gracias a un Gobierno, como siempre que

va mal no es por culpa de un Gobierno, y que el hecho de que estos últimos años, fun-

damentalmente desde el año 94, la economía española haya tenido una buena fase de

crecimiento no significa necesariamente que la política económica que se ha hecho, la

53

manera en la que se ha aprovechado ese buen ciclo de la economía española haya sido

bueno.

No acabamos de interiorizar, a todos los niveles, pero también desde la política económi-

ca, la transformación tan profunda que significa el Euro, y que, por lo tanto, la política de

defensa de la competencia, la política de las liberalizaciones, la política de combatir la

inflación tiene un carácter estratégico mucho más importante de lo que lo tenía antes.

Bueno, me he ido más allá de los cinco minutos, pero, en fin, era un poco el “flash” que

quería hacer, y ya no sé si entrar directamente en el tipo único, o espero a que se me pre-

gunte, o me doy ya por preguntado.

Voy a contar un poquito mi propia evolución, mi propia reflexión sobre el tema imposi-

tivo, y por qué llego, con más gente, obviamente, a lo del tipo único. Yo tengo la impre-

sión de que el discurso fiscal del Partido Socialista, incluso en las últimas épocas de

gobierno, pero desde luego, en el período de oposición llega a un cierto callejón sin sali-

da. Me da la impresión de que ahí seguimos prisioneros de una de mis obsesiones que

tengo respecto a lo que es la política en general, pero desde luego, hecha o vista desde

el Partido Socialista. Con demasiada frecuencia confundimos objetivos e instrumentos y

muchas veces, nos dejamos prender en las redes de los instrumentos cuando las cir-

cunstancias cambian, el mundo cambia y, muchas veces, para conseguir aquellos obje-

tivos que, desde la social–democracia siempre se han aspirado, los instrumentos tienen

que modificarse.

Para mí, el modelo concreto de IRPF es un instrumento para conseguir una recaudación

suficiente para que el Estado pueda llevar adelante las tareas que debe de tener asigna-

das en una sociedad como la que tenemos. Es un instrumento que debe garantizar una

cierta equidad de trato y una cierta progresividad pero esos son los objetivos. El instru-

mento del año 78, que luego se reforma en el año 91, que luego se vuelve a reformar

por parte del Partido Popular, yo creo que había llegado, o que llega a una situación en

la cual no da más de sí, y que tenemos una situación en la cual, cada vez más, la supues-

ta progresividad que encierra el IRPF radica fundamentalmente sobre las nóminas. Se

producen graves inequidades con todo lo que significa el fraude, que sigue siendo una

asignatura pendiente y no voy a decir que sea fácil de combatir, pero que a lo largo del

tiempo, van apareciendo distintas maneras, a través de las cuales, incluso, desde un

punto de vista legal, se va eludiendo la parte más dura o la parte más “progresiva” del

54

Yo creo que se ha desaprovechado y que se está desaprovechando unabuena oportunidad y que España está empezando a perder oportunidadesde futuro en esto que se da en llamar “la sociedad del conocimiento”.

IRPF, a través de aquello que Paco Ordóñez decía con tanta gracia, de que “yo ya no

tengo amigos que sean personas físicas, son todos personas jurídicas”.

Bueno, ésta es una realidad ante la cual tenemos, desde la Izquierda, dos posibilidades: mirar

para otro lado, hacer como que eso no existe y seguir creyendo que el IRPF es el instrumen-

to que grava por igual a todas las rentas, como lo fue en su origen en el año 78, o recono-

cer que eso no es así y que en la práctica, en lo que se está convirtiendo es, cada vez más,

en un impuesto que grava a los que cobramos por nómina, lo cual cuadra bastante con las

cifras, escasas hay que decir, que de vez en cuando, facilita el Gobierno sobre lo que signi-

fica la recaudación del IRPF donde aparecen cosas muy chocantes que requieren una reflexión.

Normalmente las rentas declaradas por los empresarios son inferiores a las rentas decla-

radas por los trabajadores. No seré yo el que diga que la vida de los empresarios no es

dura, y que no viven apuros, pero choca un poquito el hecho de que, según las estadísti-

cas del IRPF, los empresarios ganen menos que sus trabajadores o que los profesionales

independientes declaren un poquito más que los empresarios, pero también menos que

los asalariados. Bueno, puede ocurrir, pero llama un poquito la atención que mi dentista

declare que gana menos que yo.

Yo creo que esas son cosas, insisto, que no son de ahora, que vienen de hace mucho tiem-

po, y ante las que hay, como decía, dos posibilidades: mirar para otro lado o intentar coger

el toro por los cuernos. Esto segundo es lo que nosotros hemos pretendido hacer, y hemos

pretendido hacerlo lanzando un debate en torno a la idea del tipo único. El tipo único

tiene para nosotros algunas ventajas, permite reducir claramente la presión fiscal sobre las

rentas del trabajo, sobre aquellos que está gravando fundamentalmente el IRPF; permite,

además lanzar un mensaje que, en términos políticos, creo que es importante hacia las

clases medias, que pueden ser las más beneficiadas por un planteamiento como el del tipo

único, que permite mantener la progresividad suficiente como para que no haya ninguna

duda constitucional al respecto, e incluso ninguna duda para valores tradicionales de la

Izquierda. Permite algunas cosas que gustan menos, y, sin duda, hoy podremos discutir-

las, como equiparar la tributación de las plusvalías a las de las rentas de trabajo. Yo pongo

siempre un ejemplo que a mí me parece incontestable desde un punto de vista ético, no

digo desde un punto de vista económico, que también podríamos discutirlo. Yo no

encuentro ninguna razón por la cual dos españoles que ganen lo mismo, uno trabajando

y el otro vendiendo acciones de Telefónica, pague más impuestos el primero que el segun-

do. No encuentro ninguna razón ética por la cual tengamos un sistema impositivo que

esté penalizando el trabajo y en el extremo incentivando el rentismo.

Creo que eso penaliza a los innovadores y al espíritu empresarial de los jóvenes. No me

creo que esto venga determinado por la globalización ni por la libertad de movimientos

55

de capitales, al menos, hasta el extremo de justificar esta gran separación, entre otras

razones, porque estoy convencido de que quien tenga posibilidad y voluntad de modi-

ficar su domicilio fiscal para irse a un paraíso y, por lo tanto, tributar cero, le dará lo

mismo que sea el 18, el 15 o el 23, porque si la alternativa es cero, siempre será mejor

que la otra.

Nosotros, ante la reforma fiscal del Partido Popular, presentamos un recurso de incons-

titucionalidad pero no porque las rentas de las plusvalías tributaran a tipo único sino por-

que no nos parece justo que las rentas de las plusvalías tributen a tipo único y las rentas

del trabajo tributen en seis tramos. No nos parece justo que las plusvalías tributen al

18% y las rentas del trabajo tributen hasta el 48%. Por lo tanto, nuestra objeción, nues-

tra oposición, nuestro recurso de inconstitucionalidad no iba tanto por la tributación

única que impuso el Partido Popular a la rentas del capital, sino por la desigualdad que

ello genera con las rentas del trabajo, y por lo tanto, en coherencia con ese plantea-

miento, creemos que una fórmula del tipo único puede resolver mejor ese conflicto y nos

permite hacer una cosa que la podemos llamar de muchas maneras, la más técnica es el

Impuesto negativo sobre la renta. Ahora está más en boga hablar de la renta en ciuda-

danía, pero nos permite poner fin a una situación que yo también considero poco justi-

ficada; es decir, en estos momentos, el Gobierno se relaciona con los ciudadanos, fun-

damentalmente en estos temas, teniendo en cuenta su nivel de renta y su situación fami-

liar, pero lo hace de manera asimétrica, es decir, aquellos ciudadanos que tenemos ingre-

sos suficientes como para presentar la declaración de la renta, muchas veces estamos

mejor tratados que aquellos ciudadanos que no tienen ingresos suficientes ni para pre-

sentar la declaración de la renta.

Y pongo un sólo ejemplo: el Gobierno define un mínimo vital para el IRPF como aque-

lla cantidad por debajo de la cual no se puede vivir y lo excluye de la tributación y me

parece bien; pero ese mismo Gobierno que dice que por debajo de esa cantidad no se

puede vivir, está pagando pensiones no contributivas por debajo de esa cantidad, está

pagando subsidios de desempleo por debajo de esa cantidad o está pagando rentas

mínimas de inserción por debajo de esa cantidad.

Creo que esto es un poco contradictorio; si por debajo de esa cantidad no se puede vivir,

supongo que no podrá vivir nadie, y como mínimo, deberíamos de tender a establecer

un vínculo entre lo que significa la cantidad que se excluye como mínimo vital en el IRPF

y todas aquellas prestaciones que el Gobierno concede a los ciudadanos que tienen

menos nivel de renta. Y también esto se facilita en un esquema de tipo único.

Yo no soy fanático de nada, ni tan siquiera del tipo único, y por lo tanto, si el resultado

final del debate que estamos lanzando y que tenga en cuenta todos los elementos que

56

ha de tener en cuenta la Reforma Fiscal exige que sean dos tipos, el resultado final serán

dos tipos.

Es decir, no voy a hacer fanatismo de que sea un tipo único y creo que cualquier Reforma

Fiscal, cualquiera, la del 78, la del 91, la del 97 del Partido Popular, tiene dos restriccio-

nes: la primera, que la rentas más bajas no pueden salir perjudicadas. Parece bastante

razonable el que a ningún Gobierno o a ningún Partido que aspire a ser Gobierno, se le

pueda ocurrir plantear una reforma fiscal en la cual los que ganan menos de dos millo-

nes y medio paguen más. Es bastante razonable que eso sea así, y a lo largo del tiempo

se han inventado soluciones técnicas para ese problema, nos las inventamos nosotros

con una deducción en cuota de 25.000 pesetas por rentas de trabajo, que no tenían nin-

guna explicación más que esa, y se las ha inventado el partido Popular, inventándose

unos gastos deducibles por razones de trabajo y, además, inversamente proporcional a

lo que se gana, que no tiene más explicación que esa, evitar que las rentas más bajas

paguen más después de la reforma de lo que pagaban antes.

Por lo tanto, eso es una restricción que presentaremos cuando la detallemos. Y la segun-

da restricción es que tiene que tener unos costes asumibles. He oído algunas cifras que

hablan de que implantar el tipo único costaría más de dos billones de pesetas; bueno, eso

me parece que no es pensable, no es pensable que, insisto, ningún Gobierno, ningún

Partido que quiera ser Gobierno, se plantee que de la recaudación del Estado van a des-

prenderse 2 billones de pesetas. Por lo tanto, esa será la segunda restricción.

Espero hacer público próximamente el grupo de trabajo que me ha estado ayudando y

al que le vamos a encargar un informe de aplicación sobre el tipo único, y nos hemos

dado de plazo hasta principios del año que viene para presentar una propuesta concre-

ta en la que ya detallaremos el tipo, el mínimo exento, el impacto recaudatorio, etc.

Hay quien ha cuestionado la forma de lanzar un debate sin dar cifras, sin concretarlo; yo

sólamente quiero recordar una cosa, y es que con el Partido Popular, desde que anunció

su reforma fiscal hasta que la hizo pública, pasaron tres años.

Esta es la historia, el debate, el sentido del tipo único, cómo lo vemos y nuestra firme

voluntad de llevar adelante una propuesta de este tipo en la que lógicamente, al final,

tendremos que hacerla posible, lo cual, adelanto ya, creo que va a exigir dos tipos. Lo he

dicho desde el primer día y, seguramente, exigirá soluciones técnicas a este tipo de pro-

blemas, pero que espero que no se aleje la propuesta final que hagamos tanto de la pro-

puesta inicial sin cifras que hemos lanzado, como se alejan los tres tramos que prometió

el Partido Popular, frente a los seis que tenemos al igual que el 40 de marginal máximo

que prometió y el 48 que tenemos.

57

D. Fernando Casado

Director General del Instituto de la Empresa Familiar

Bueno, creo que en el tema del tipo único no podemos profundizar más. Habrá que

conocer esa propuesta final y ver lo que da de sí. Sí me gustaría que comentaras un poco

todo el tema de las Fundaciones. En otros países como Estados Unidos tienen un desa-

rrollo muy importante. El Gobierno español está sacando un nuevo proyecto de Ley, ¿qué

posicionamiento tenéis al respecto?


Te voy a ser sincero: no tengo ideas claras al respecto.

Hay dos o tres cosas que sí que me preocupan respecto a este asunto. Por una parte, sí

que da la sensación que cada vez más, eso que se está dando en llamar el tercer sector

o el sector del no mercado, tiene que jugar y juega un papel cada vez más importante en

las sociedades avanzadas, y posiblemente, en España, todavía queda mucho camino por

recorrer, pero, y en ese sentido creo que hay que estimularlo, me preocupa y lo quiero

decir con claridad; es decir, me preocupa la utilización de las Fundaciones como meca-

nismo de elusión fiscal; me preocupa en la medida en la que, como siempre, me parece

legítimo, desde el punto de vista individual optimizarlo, pero, como colectivo, como

sociedad, como conjunto. Me parece que, en la medida en la que eso se pueda produ-

cir, y creo que en algunos casos se produce, no estamos organizando bien las cosas por-

que no son esas las Fundaciones que a mí me gustaría impulsar, ni me parece que sea el

mejor mensaje que podamos lanzar a la sociedad.

Yo lo he dicho alguna vez y no tengo ningún reparo en repetirlo aquí, nosotros tenemos

un modelo fiscal, en el cual, precisamente por esa penalización excesiva que hay al fac-

tor trabajo, es muy difícil hacerse rico trabajando, pero que si uno ya es rico, puede pagar

muy pocos impuestos. Creo que ese no es un buen modelo social, me parece mucho más

interesante en la medida en la que el sistema impositivo signifique algo a la hora de lan-

zar estímulos en un sentido o en otro; me parece mucho más interesante que sea un sis-

tema fiscal que estimule el trabajo, que estimule la capacidad emprendedora, y que, de

alguna manera, haga que se contribuya más. Estamos en el siglo XXI, estamos en Europa,

somos la izquierda que somos, nadie está hablando de impuestos sobre grandes fortu-

nas ni nada de todo este tipo de cosas, ni se está pensando, tampoco, al menos desde

mi punto de vista, en una finalidad recaudatoria.

En este momento, si yo no estoy confundido, el Impuesto sobre el Patrimonio recauda cin-

58

cuenta y tres mil millones de pesetas, y yo, muchas veces lo digo; es decir, haciendo

salvajadas del izquierdismo más desesperante, llegamos a ciento veinte mil; quiero

decir que no parece que por ahí pueda venir una solución a problemas financieros del

Estado. Me parece más un problema de concepción de la sociedad y de concepción de

las señales que se pueden o no lanzar desde el Gobierno, y desde esa punto de vista

es desde el que sí decía que me preocupa la utilización de las Fundaciones para eludir

algunos impuestos.

Yo marco una distinción muy clara entre lo que es el Patrimonio productivo de lo que es

el Patrimonio no productivo, y por lo tanto, creo que todo lo que tiene que ver con el

Patrimonio productivo tiene que tener, como mínimo, las mismas ventajas que ahora.

Creo que en ese sentido, por lo menos mi idea y mi compromiso es bastante clara.

D. Fernando Casado

Respecto a la financiación autonómica, ¿consideras posible, que en un corto plazo, se

pueda avanzar en esa dirección la corresponsabilidad fiscal y que no se tenga que rene-

gociar cada cinco años?


En sentido estricto la negociación entre el Gobierno y el Partido Socialista sobre la finan-

ciación autonómica empieza el próximo lunes. Pero hasta ahora, hemos tenido dos reu-

niones que han sido, fundamentalmente, para que el Partido Socialista explicara cuál era

su posición y el próximo lunes tengo una reunión con Cristóbal Montoro para que sea

ahora el Gobierno el que haga el planteamiento y empecemos la negociación.

Estoy bastante convencido que esta vez es posible y hay voluntad para llegar a un acuer-

do, creo que eso sería bueno, estamos hablando, no ya solo, de una de las piezas claves

de nuestro sistema y de nuestro modelo de Estado de las Autonomías, no de la finan-

ciación de la Comunidades Autonómas, estamos hablando de la financiación de los ser-

vicios públicos que prestan las Comunidades Autónomas, que es lo mismo, pero no es lo

mismo; y por lo tanto, creo que es algo más, o debe ser algo más que un simple debate

de regate en corto entre partidos políticos que intentan buscar un 0,5% más de votos

en función de no se sabe qué estrategia.

En estos momentos, yo creo que hay bastante consenso en cuanto a buscar algo similar

al modelo estable. Eso no quiere decir que no sea revisable, pero nos gustaría romper la

59

dinámica de los últimos años, cuando cada cinco años, en principio, el modelo se podía

cuestionar de arriba abajo, porque tú solo pactabas un modelo de una duración de cinco

años. Es evidente que aquí pasa como con los Convenios, aunque no esté formalizado

así, en términos de ultra actividad. Hay una inercia que te va arrastrando, pero en teo-

ría, cada cinco años, el modelo de financiación autonómica podría partir de cero y rea-

brirse entero el melón. Eso parece que no es sensato, entre otras cosas, porque creo que

ya hemos experimentado lo suficiente como para tener relativamente acotado las cosas

que se pueden hacer y las que no se pueden hacer, las que conviene hacer y las que no

conviene hacer.

Por lo tanto, creo que estaríamos ante la idea de negociar un modelo de financiación

estable, en el sentido este de que se pueda modificar, se pueda perfeccionar, se

pueda analizar, se pueda corregir, pero que no se reabra cada cinco años. Modelo que

puede incorporar revisiones automáticas de algunas cosas; por ejemplo, una de las

variables importantes para la financiación autonómica es la población, en la medida

en la que estamos hablando de la financiación de la prestación de servicios públicos,

es evidente que uno de los elementos fundamentales para determinar esta financia-

ción es la población.

Bueno, más allá de las discusiones que ha habido estos últimos años respecto al pro-

blema de los censos, especialmente en Andalucía, en este momento, el INE tiene com-

prometido una revisión anual del censo, por lo tanto, creo que un modelo estable de

financiación autonómica, sería compatible con que anualmente la variable censo se

fuera revisando. Es decir, que no estamos hablando de algo inamovible, sobre todo, por-

que este año la financiación tiene una peculiaridad que la hace muy distinta de las veces

anteriores y es que hay una clara voluntad por parte del Gobierno, y nosotros la com-

partimos, de incorporar la financiación sanitaria al modelo general de financiación. Esta

es una operación de mucha envergadura y de mucho riesgo, las dos cosas. Para la mayo-

ría de Comunidades Autónomas, incorporar la Sanidad significa duplicar su presupues-

to, y por lo tanto, un error en el cálculo de la transferencia o un error en el cálculo de

la financiación las puede llevar a la ruina en dos años, y en este sentido, hay mucho inte-

rés en hacer la operación con calma, con tranquilidad, con garantías.

Creo que el Gobierno está trabajando con fórmulas que podrían dar satisfacción a

todo el mundo. El punto en este momento, más allá de algunas discrepancias que hay,

respecto a la forma de gestión o de cesión del IRPF, que nosotros no compartimos el

actual modelo, el punto es si de verdad queremos incrementar la autonomía finan-

ciera y la corresponsabilidad de las Comunidades Autónomas. Tenemos que darles

más margen de decisión propia sobre sus ingresos, y eso significa necesariamente,

darles más capacidad normativa sobre impuestos indirectos. Este es un tema comple-

60

jo que tiene que ver con la normativa comunitaria, que está siendo sometido, por

parte del Gobierno, a consulta en la Unión Europea, pero que si no avanzamos por

ahí, no habremos avanzado en corresponsabilidad fiscal y en autonomía financiera; es

decir, si pasamos a un sistema, en el cual, en lugar de los ingresos de las

Comunidades Autónomas estar indiciados por la evolución del PIB, pasar a estar indi-

ciados por la evolución del IVA y del impuesto de matriculación o del impuesto de

gasolinas, pero sin ninguna capacidad por parte de las Comunidades para actuar

sobre ello, habremos cambiado el índice de referencia pero no habremos mejorado en

autonomía y en corresponsabilidad fiscal.

En este momento, por lo que yo sé, y ha sido público, no estoy desvelando ningún secre-

to, la posición del Gobierno, lo mismo que la nuestra, está en la línea de intentar avan-

zar en capacidad normativa de imposición indirecta, conscientes de que es un tema

complejo, de que es un tema que hay que abordar con cautela, y sobre todo, pendien-

tes de la autorización de Bruselas.

Pregunta

Yo le voy a hacer tres preguntas. Empezando por el IRPF, nos ha comentado con el

tipo único en la equiparación de ganancias de capital con lo que serían las rentas del

trabajo, ¿no cree que en Europa ahora mismo, mayoritariamente en los países de la

Unión Europea, hay una tendencia también histórica, pero que se mantiene incluso

en los países social–demócratas, de primar las ganancias de capital sobre todo a

largo plazo?

En el tema de Patrimonio nos ha distinguido lo que son el patrimonio productivo y no

productivo, nos ha hablado de su propuesta para el patrimonio productivo, pero no se

ha llegado a hablar de si dejaría como está la tributación del no productivo o como creo

que dijo Vd. o el señor Rodríguez Zapatero en la prensa, le harían tributar algo más de

lo que tributa ahora mismo.

Y por último, le preguntaría si modificaría Vd. algún aspecto de lo que es el Impuesto

sobre Sucesiones.


Bueno, respecto al primero, yo ahí creo que se habla mucho, pero que no hay acuer-

do, o no hay consenso, no sé como decirlo. Nosotros montamos un sistema en el cual,

61

pretendíamos diferenciar y primar las ganancias de capital a largo plazo. El Partido

Popular cuando separó las rentas o las ganancias de capital y los puso al 18% nos echó

en cara que con nosotros no tributábamos las de largo plazo y con ellos sí.

Creo que ahí tenemos que diferenciar algunas cosas en las que, como digo, se ha dis-

cutido mucho pero no hay consenso. Estoy fírmemente convencido de que la tributa-

ción no fomenta el ahorro, fírmemente convencido, no es una condición, creo que está

razonablemente documentada, la tributación canaliza el ahorro hacia un instrumento

u otro, pero no incrementa la tasa total de ahorro, y bueno, a las pruebas me remito.

El Partido Popular hizo la reforma fiscal diciendo que quería fomentar el ahorro, y tene-

mos la tasa de ahorro más baja de la década, no parece que haya fomentado el aho-

rro. Luego no comparto la teoría de que gravar el ahorro o las rentas del ahorro es gra-

var dos veces lo mismo. Eso no lo comparto, sé que es una teoría muy extendida, pero

cuando uno grava, no grava el capital acumulado o ahorrado sino las rentas y los bene-

ficios de ese capital y por lo tanto gravas una renta nueva, no vuelves a gravar dos

veces lo mismo.

Yo creo que, efectivamente, en el marco de la Unión Europea, se tiene que acabar impo-

niendo algo que tenga que ver con una cierta armonización, que tenga que ver con com-

partir la información, pero no veo que eso sea incompatible necesariamente con el que

no rompas el principio de gravar de manera distinta a las rentas según cual sea su fuen-

te de origen. Es evidente que si, como antes me comentaba medio en broma, medio en

serio alguien, al final el tipo único que ponemos está en el 50. Hemos hecho un pan con

unas tortas en todos los casos, pero bueno, yo creo que ahí podremos encontrar alguna

fórmula que permita mantener lo que para mí, insisto, no solo desde un punto de vista

económico, sino desde un punto de vista ético, creo que es razonable que tributen lo

mismo. De la misma manera que yo no tengo ningún interés en que se desincentive el

trabajo tampoco tengo ningún interés en que se desincentive el ahorro y la inversión,

como me parece que es obvio.

Yo creo que el patrimonio no productivo en España debe de tributar algo más, lo creo

honestamente. ¿Cómo? ¿Cuándo? No lo sé todavía, lo vamos a ver y formará parte de

la propuesta que, dentro de no menos de un año haremos vinculada al tipo único, pero

honestamente, lo creo. Y posiblemente, con esto, no me estoy haciendo muy popular,

pero yo no quiero engañar a nadie.

Respecto al impuesto de sucesiones habría que diferenciar el productivo del no pro-

ductivo, cosa que a mí sí que me parece esencial, pero yo quiero recordar que los máxi-

mos defensores, históricamente, de un impuesto de sucesiones fuerte, han sido los

liberales. Uno debería de tener unos impuestos de sucesiones muy fuertes en defensa

62

del principio de igualdad de oportunidades de la generación siguiente, como es obvio.

Es verdad que desde entonces, todos hemos inventado y hemos descubierto otro tipo

de mecanismos correctores de esas desigualdades de oportunidades, y por lo tanto, yo

ahí sí que creo que, de la misma manera que he dicho lo que he dicho del impuesto

de patrimonio, de momento a mí no me preocupa el tema del impuesto de sucesiones

con esta metodología actual.

D. Fernando Casado

Vamos a cambiar un poco de tercio porque aunque eres un gran experto en todo el tema

impositivo, como nos has demostrado a lo largo de este rato, también eres miembro de

la Ejecutiva del Partido Socialista y suponemos que de alguna otra cosa también se habla,

y además, creo que incluso te apetecerá un poco cambiar de tema.

Cuéntanos un poquito más sobre la nueva Ejecutiva Socialista.


La pregunta tiene gracia, sin embargo, no tendrá gracia la respuesta. Vamos a ver,

nosotros tenemos una gran ventaja como Partido y es que tenemos un concepto de

funcionamiento más democrático que otros y yo sigo creyendo que las fórmulas

democráticas son mejores para resolver conflictos que las fórmulas dictatoriales, aun-

que, evidentemente, la fórmula de la democracia, hace más visible los conflictos que

las fórmulas que lo reprimen, pero creo que como fórmula de resolver conflictos, es

mejor la democracia, incluso en el seno de los partidos, y por otro lado, tenemos muy

asumido que España es un Estado de las Autonomías, lo cual quiere decir, que de la

misma manera que pensamos y defendemos que las Autonomías tienen que ayudar

a configurar la opinión del Gobierno Central en temas importantes, a mí me parece

inaudito que, en este momento, el Presidente Aznar esté vulnerando una Ley como

es el Reglamento del Senado, llevando tres años sin haber hecho el debate del Estado

de las Autonomías.

Los Presidentes Autonómicos y las Comunidades Autónomas van a ver parte de su

financiación influenciada por cómo vayan el IVA o por cómo vayan los impuestos espe-

ciales. Creo que tendrán que ayudar a configurar cómo se determina el IVA y cómo

se determinan los impuestos especiales, y por lo tanto, habrá que arbitrar en el

Consejo de Política Fiscal y Financiera algún mecanismo para ello.

63

Además de creer eso para el Estado lo creemos para nuestro partido, y por lo tanto, a

la hora de configurar la posición en la negociación de la financiación autonómica o en

el Plan Hidrológico Nacional, no sólo somos un partido, sino que además somos el

Gobierno, tenemos que contar con la opinión de los llamados barones. Bueno, yo no lo

veo eso como un lastre, lo veo como una ventaja y como una riqueza del Partido

Socialista, el problema es y ha sido cuando eso se ha utilizado para ir en contra de; es

decir, en lugar de formar parte de la opinión o de la configuración de la opinión, de la

dirección del partido, se ha utilizado para ir contra la dirección del partido. Bueno, eso

ha coincidido con momentos, en los cuales, la dirección del partido no ha atravesado

por una buena época, y ha sido mucho más visible en situaciones en las que hemos teni-

do problemas de bicefalia o en situaciones en las que hemos tenido incluso una gesto-

ra, porque había una dirección provisional.

La llegada de José Luis Rodríguez Zapatero y del equipo que le apoyamos a la dirección

del partido genera sorpresa entre mucha gente, no solo del partido, pero también del par-

tido, y a la vez, genera mucha ilusión, yo estoy convencido que una parte de la explica-

ción del triunfo de los que entonces éramos “nueva vía” es un cierto hartazgo de los mili-

tantes del partido respecto a lo que significaban los barones entendidos como reinos de

Taifas o entendidos como plataformas para desgastar a una dirección. Tengo esa convic-

ción, estas cosas no se pueden demostrar pero tengo esta convicción, y hemos tenido que

pasar una etapa necesaria, en la cual, aunque éramos la nueva ejecutiva, todavía no éra-

mos la nueva dirección, y hemos tenido que pasar y demostrar si éramos o no capaces de

ser la nueva dirección. Ha habido una etapa de expectativa y ha habido una etapa lógica,

fuera y dentro del partido, de margen de confianza, yo creo que eso ha sido una de las

carácterísticas que más destacadamente hemos notado nosotros. A pesar de que podía

haber gente en el seno del partido que pensara que no íbamos a cuajar se nos ha dado

un margen de confianza. Creo, honestamente, que José Luis lo ha aprovechado muy bien,

y que en este casi año que llevamos en la nueva dirección, nadie cuestiona su liderazgo.

Nadie en el partido lo cuestiona, y creo además, o quiero creer que la actual ejecutiva

empieza a ser vista por el partido como la nueva dirección; lo cual no quiere decir, insis-

to, que no configuremos internamente la toma de posiciones, teniendo en cuenta lo que

opinan “los barones” o que, ante algún problema concreto, no pueda surgir un proble-

ma con un barón o con Pepe Borrell.

Pregunta

Bueno, yo creo que esto que te voy a preguntar está completamente fuera de juego,

pero es una cosa que a mí me preocupa desde hace bastante tiempo, y es que ¿Por qué

64

hemos llegado a las 17 Autonomías? Creo que España no tiene ni dinero, ni capacidad

para tener tantos Ministerios. Comprendo que es una cosa muy complicada y que no

le gusta a mucha gente pero que a mí me preocupa. Cada vez que voy a una

Autonomía, me encuentro con demasiados ministerios. ¿Tenemos dinero para aguan-

tar tanto de esto?


Bueno, yo voy a dar mi opinión. La verdad es que al principio, cuando ha empezado con

lo de ¿Por qué tenemos 17? Yo me decía: “espero que no pida más; o sea, ¿por qué 17

y no 24?”

Bueno, yo honestamente creo que es una de las mejores operaciones políticas que se

ha hecho en este país, clarísimamente. Se puede, y de hecho se ha analizado mucho

desde distintos puntos de vista, pero por una parte, creo que lo que hace 25 años lla-

mábamos nacionalidades históricas, es evidente que tenían una demanda que solo la

democracia podía atender de un cierto nivel de reconocimiento propio y de autogo-

bierno. Si uno compara lo que sería una situación con solo tres o cuatro Comunidades

Autónomas, por decirlo de alguna manera, frente a la situación actual, yo me quedo

con la situación actual, porque además creo que más allá de las razones históricas, de

las razones lingüísticas, de las razones culturales, de las razones de personalidad, el

fenómeno de las Comunidades incorpora algo que hoy parece que en el mundo

moderno se valora: la capacidad o la ventaja que tiene la descentralización, la proxi-

midad al cliente, en este caso al votante, la mayor atención a lo que son los problemas

concretos de los ciudadanos, hasta el punto de que yo creo que nuestra próxima evo-

lución va a ser hacia un fortalecimiento del papel de los Ayuntamientos como

Administración más próxima a los ciudadanos.

Eso no quiere decir que no se hayan generado distorsiones; esta mañana he estado con

un representante de un Grupo muy importante de la distribución y me comentaba, si no

recuerdo mal, que vinculado con el sector de la distribución en toda España hay como

cinco mil normativas. Eso es un disparate, pero es un disparate que se tiene que corre-

gir, pero no es un disparate que invalide las ventajas que significa el Estado Autonómico,

que por otro lado, no es tan costoso. Creo que en democracia, lo que menos cuesta son

los políticos, a pesar de que pueda parecer lo contrario, ni son tantos, y en algunos casos,

quiero creer que para algo valemos; es decir, que en algunos casos, hasta quiero creer

que nos ganamos el sueldo, y por lo tanto, el hecho de que haya elementos mejorables,

elementos que claramente significan una contradicción en lo que es el Estado

Autonómico, no nos debe de llevar a echarlo por la borda.

65

Sí que hay un problema pendiente y es que tenemos un Estado Autonómico a medias.

No entramos en la discusión nominalista sobre si es más o menos federal el Estado

Autonómico que tenemos, pero yo lo que sí que creo es que lo que tenemos es que

redefinir el papel del Estado Central y del Gobierno Central en un Estado de las

Autonomías; es decir, el hecho de que ahora se proceda a transferir la gestión de la

Sanidad a todas las Comunidades Autónomas no significa que el Ministerio de Sanidad

desaparezca, significa que tiene redefinir sus funciones, y evidentemente, sus funcio-

narios, y lo mismo pasa con el de Agricultura. Ese proceso es el que todavía no se ha

dado, y ahí es donde aparecen algunas de esas contradicciones en las que se observa

que hay Ministerios que han perdido casi todas sus competencias, no han sido capaces

de redefinir las nuevas, pero siguen conservando el mismo número de funcionarios.

Bueno, eso es verdad y es criticable, y eso, posiblemente, ni lo supimos hacer nosotros

ni lo está sabiendo hacer el Partido Popular, lo cual, solo indica que es bastante com-

plicado de hacer, pero no por ello se debe de dejar de hacer, ni nos debe de llevar a

cuestionar el modelo. Creo que, visto con perspectiva, la impresión que uno a veces

tiene es que los llamados padres de la Constitución, no es que fuesen tan listos que lo

previeron todo, creo que no eran muy conscientes de la dinámica en la que entramos

y que, afortunadamente, ha sido bastante positiva.


Entramos en los minutos finales. Para hacer honor a la puntualidad, dejaríamos un par

de preguntas más, y acabaríamos ya, por favor.

Pregunta

En el tema de la desgravación sobre inversiones existía hasta un 15% y hoy que España

necesita renovación e inversión para tener tecnología competitiva, no comprendo el por-

qué de la anulación de este incentivo a la inversión. Quisiera conocer la opinión que tiene

sobre este punto.


Vamos a ver, yo creo que no puede estar igualmente gravado un dividendo repartido que

uno que no se reparte, y creo que no puede estar igualmente gravado un beneficio que

se reinvierte que uno que no se reinvierte. Es verdad, que en la medida en la que uno va

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bajando los tipos, va perdiendo algo de sentido la deducción, porque el modelo que tení-

amos es un modelo que pasa un poquito como en el IRPF; es decir, nominalmente se

paga mucho, pero como luego empiezas a llenarte de deducciones, el tipo efectivo es

muy inferior al nominal que en teoría pagas.

Pero yo creo que, dentro de esta idea que he señalado antes, en el IRPF, o en el

Patrimonio de lanzar señales, yo creo que es bueno, sobre todo para la empresa familiar

y para las pequeñas y medianas empresas incentivar la capitalización y la inversión. Pero

yo estoy convencido que una de las grandes asignaturas pendientes que tiene nuestro

Sector Público es un análisis de la eficiencia del gasto, incluído el gasto fiscal. Yo cuento

muchas veces que en los últimos años nos hemos gastado como país más de un billón

de pesetas en fomentar la contratación indefinida. Me parece loable, pero ¿Alguien ha

hecho un análisis de si ese billón de pesetas ha sido efectivo? ¿De si podríamos haber

conseguido lo mismo con la mitad de dinero? ¿O si podíamos haber utilizado otro tipo

de instrumentos para conseguir lo mismo y habernos ahorrado ese billón de pesetas?

Esta es una reflexión que se puede extender a todo el gasto público que, normalmente,

no se hace y que yo digo. Creo que es una de las grandes revoluciones pendientes del

sector público y lo quiero hacer extensivo también a los gastos fiscales. Creo que se debe

incentivar fiscalmente la inversión, y que se debe de incentivar fiscalmente la investiga-

ción y el desarrollo, pero luego, hay que someter a un análisis de si, efectivamente, eso

ha funcionado o no ha funcionado, y si ha servido para aquello para lo que estaba des-

tinado, porque si no, abrimos demasiados pozos sin fondo en los que no acabamos de

saber muy bien si colectivamente nos estamos gastando el dinero de la manera más efi-

caz o más eficiente posible.

Por lo tanto, resumiendo, yo diría que sí a las dos cosas, pero sometido a un análisis pos-

terior de la eficacia de la medida.


Ni por nosotros mismos y menos por el invitado, nos gusta agotar mucho el tiempo y

acabar muy tarde. Yo, desde aquí en nombre de todos quiero agradecer hoy a Jordi

Sevilla su presencia.

Es evidente que no todo lo que ha dicho habrá gustado a todo el mundo, pero sí es de

agradecer que lo haya dicho con claridad y yo creo que lo que primero que pedimos los

ciudadanos es saber qué piensan los políticos, y en este sentido, hemos de agradecer la

transparencia, la claridad y que nos haya expuesto todos los puntos.

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También me gustaría para acabar recordarte el compromiso de transmitir al Secretario

General el interés de tener contacto permanente con él, con su Comité Ejecutivo y con

el partido.

Gracias Jordi por tu asistencia y dedicación de tiempo al Instituto de la Empresa Familiar.

68

CONFERENCIA DE CLAUSURA DE LA ASAMBLEA DE SOCIOS

Invitado de honor

Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato y Figaredo





Buenos días, no me parece necesario presentar al Instituto a nuestro invitado de hoy.

Creo que todos le conocéis perfectamente, y tampoco es de necesidad, en este caso, pre-

sentar al invitado lo que es el Instituto, porque ya nos ha acompañado en multitud de

ocasiones y conoce sobradamente qué es y quiénes somos.

Sí que quiero especialmente agradecerle su presencia hoy aquí. Habíamos hablado en su

momento de la posibilidad de que nos acompañara al almuerzo, pero su agenda com-

plicada con Goteborg y la salida hacia allí se lo ha puesto muy difícil. Ha tenido especial

interés en demostrar que el problema de no poder venir al almuerzo no es un problema

de no acercarse al Instituto, sino que es un problema de agenda. Ha hecho un esfuerzo,

calzando dentro de una agenda complicada, esta media hora que ha podido destinar a

estar con nosotros y en nombre de todo el Instituto se lo agradecemos.

Yo le decía al Vicepresidente hace un momento que mi presentación va a ser muy breve,

porque realmente lo que nos interesa es oírle a él, y le decía que iba a hablar del Estatuto

de la Empresa Familiar, tema que sabemos que puede y debe ser, lógicamente, recibido

con recelos en los sectores económicos de la Administración. Es un tema que creemos

muy importante para la economía en general del país. En el Estatuto no se prevé, ni esta-

mos pidiendo la introducción de ningún punto que tenga coste presupuestario. No esta-

mos pidiendo la introducción de ningún punto que signifique privilegios para ningún tipo

de empresa, y creemos, básicamente, querido Vicepresidente, que en el Estatuto hay tres

motivos que en nuestra opinión lo justifican.

En primer lugar, recoger en una Ley Marco los aspectos sobre el accionista y la empresa

familiar que la Administración actual ha reconocido.

En segundo lugar, creemos que es importante estructurarlo a nivel de una legislación y

de un Estatuto de empresa y no de una legislación aislada de accionista de empresa.

En tercer lugar, la necesidad de desarrollo de los famosos Protocolos de la empresa fami-

liar, que deben poner orden e intentar regular lo que son los peligros de la propia empre-

sa familiar si no se manejan bien. Sería importante que a través del Estatuto adquirieran

rango legal y no fueran únicamente documentos privados con el escaso valor que como

tal pueden llegar a tener en un momento.

También hay otro aspecto importante que es poder encontrar la estructuración de los

mecanismos que admite la legislación española como pueden ser las acciones sin voto.

73

En cualquier caso, lo que sí le pedimos al Vicepresidente y no tenemos duda de que,

como siempre, estará accesible, es poder tener una reunión no pública sino con más

tiempo y más tranquila para exponerle los argumentos.

Lo que sí queremos dejarle claro en este momento es que no se está buscando ningún pri-

vilegio, ni ningún estatus, ni ningún coste presupuestario especial por el propio Estatuto.

También hay otros temas que nos preocupan y que dependen mucho de esta

Vicepresidencia. Creemos y parece que hay vacilaciones al respecto que era muy buena

la iniciativa de una nueva Ley del Impuesto de Sociedades y otros aspectos pero me pare-

ce que tampoco, por el breve tiempo que tenemos hoy, le vamos a pedir entrar en ellos.

Nos interesa más que él nos hable de aquéllos de los que él cree que nos pueda hablar.

En cualquier caso, hemos de agradecerle su presencia, y no le doy la palabra, porque él

siempre la tiene.

74

Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato


Buenos días. Quiero, ante todo, mostrar mi satisfacción por esta oportunidad de dirigir-

me al Instituto de la Empresa Familiar, como ha recordado su Presidente, José Manuel

Lara. He tenido muchas ocasiones de hacerlo en diversas responsabilidades políticas y en

diversos lugares geográficos, es decir, que voy peregrinando con el Instituto de la

Empresa Familiar, de un sitio para otro, lo cual es bueno, porque me permite ir cono-

ciendo distintos lugares del territorio nacional. En primer lugar, quisiera subrayar la

importancia que para la política económica de este Gobierno, ha tenido, no ya el diseño

de políticas dirigidas a las empresas familiares en concreto, sino el diseño de las políticas

microeconómicas como un instrumento esencial de la política económica.

Probablemente, una de las características más definitorias de la política económica que

nosotros pusimos en marcha a partir del año 96, además de otras cuestiones, como es

el tema de la estabilidad presupuestaria y sus importantes consecuencias en la estabili-

dad macroeconómica, fueron un catálogo de medidas dirigidas, sobre todo, al tejido

empresarial de pequeñas y medianas empresas españolas, que como todos Vds. recor-

darán, comenzaron con unos Decretos–Leyes en junio del año 1996, en los que se toma-

ron medidas tan importantes como una nueva tributación de plusvalías, cuyas conse-

cuencias positivas, para la mayor parte de las empresas y de las familias españolas, han

sido muy considerables. Medidas que variaban los conceptos de tributación de las

empresas sometidas a sistemas de módulos y relacionadas con los aumentos de plantilla,

medidas relacionadas también con la internacionalización de la empresa, y medidas rela-

cionadas con la introducción de nuevas tecnologías en las empresas.

Esa preocupación del Gobierno del Partido Popular por lo que era el entramado empre-

sarial, industrial y comercial español, trató de acomodar legislaciones muy equivocadas

en aquel momento, tributarias y fiscales, que impedían, literalmente, no ya el crecimien-

to de las empresas, sino la contratación de nuevos trabajadores en la mayor parte de las

empresas sometidas a estimación objetiva en España. Medidas que permitiesen poner en

pie de igualdad a las empresas españolas en su expansión internacional a través de

homologación de nuestros criterios tributarios. Son hoy medidas que han dado un resul-

tado muy considerable, y que prácticamente han dejado de ser discutidas desde el punto

de vista político. Medidas que vinieron acompañadas de una sustancial reducción de los

impuestos para las pequeñas empresas, sometidas a estimación objetiva. Medidas toda-

vía más ambiciosas en el proceso de internacionalización de la empresa española que tan

buenas consecuencias está teniendo en cuanto a la inversión internacional en España, y

el asentamiento de España como una plataforma de inversión internacional, papel que

no habíamos jugado nunca, como también las modificaciones de cara a la internaciona-

75

lización de la empresa, que fueron introducidas por el segundo Gobierno del Partido

Popular, o mejor dicho, por la segunda legislatura en junio del año 2000.

Por lo tanto, nuestra preocupación por combinar una política económica y macroeconó-

mica de estabilidad, con una política microeconómica muy intensa, ha sido una parte sus-

tancial de nuestra manera de entender la política económica y creo que es una de las

razones por las que la economía española mantiene tasas de crecimiento diferenciales

muy positivas con respecto a la media europea. Se asienta de esta manera, ya en su quin-

to año de recuperación económica y ha sido capaz de crecer en los últimos cuatro años

en torno al 4%, lo cual radica, no solo en las políticas macroeconómicas de estabilidad

tradicionales: control del gasto público, reducción del déficit público, liberalización de

sectores, desaparición de monopolios, sino también, en un muy importante proceso de

incentivo microeconómico, del cual, algunas medidas, tienen que ver con propuestas

planteadas por el Instituto de la Empresa Familiar: las medidas que han afectado a un tra-

tamiento más neutral del Impuesto del Patrimonio para las empresas familiares, o la prác-

tica desaparición del Impuesto de Sucesiones para la transmisión de las empresas fami-

liares. Son un conjunto de medidas que, junto con otras que he mencionado, han afec-

tado de manera muy importante al tejido microeconómico español.

A eso hay que sumar medidas financieras que han permitido una expansión importante

del capital riesgo y del acceso al mercado de capitales de todo tipo de empresas, la pro-

pia modificación de la tributación de plusvalías, que ha permitido a muchas empresas

plantearse su salida al mercado de capitales ya que sus accionistas podían absorber los

costes tributarios de las mismas y también la aparición de nuevas fórmulas de titulización

y de utilización de activos en los mercados financieros. Todo ello ha permitido que en

España se haya ido produciendo una creciente, todavía claramente insuficiente, pero cre-

ciente desintermediación financiera, que también es uno de los instrumentos básicos con

los que podemos ampliar las posibilidades de las pequeñas y medianas empresas y de las

empresas familiares.

En ese sentido, creo que el trabajo que se ha realizado por parte de las empresas espa-

ñolas y de la sociedad española en los últimos cuatro o cinco años es lo que hoy per-

mite que podamos enfrentarnos a situaciones económicas internacionales más o

menos ventajosas con un margen mejor que el que tradicionalmente teníamos.

Me van a permitir Vds. que muy brevemente haga una referencia al entorno euro-

peo internacional. El año 2001, pese a lo que probablemente ha sido una oportu-

nidad, no va a ser el año de Europa en términos de crecimiento económico. La posi-

bilidad de que Europa tomara el relevo de los Estados Unidos en el año 2001 como

motor de crecimiento económico está en estos momentos entrando en dudas como

76

consecuencia de la desaceleración norteamericana a las grandes economías europe-

as, principalmente Alemania.

En ese sentido, es indudable que se han producido hechos muy positivos en la auto-

nomía económica europea y los estamos viendo en la política monetaria, pero también

es cierto que existe un déficit de crecimiento en Europa, en el que en mi opinión radi-

ca una parte de la falta de perspectivas de los mercados financieros respecto a la

moneda europea, y por lo tanto, a una debilidad excesiva del valor del Euro respecto

al Dólar y respecto al Yen. Este hecho gira, no tanto en torno a los fundamentos bási-

cos de la economía europea, que son muy saludables, sino al calendario de reformas

y al programa de reformas que los gobiernos europeos están poniendo sobre la mesa,

y que principalmente, está orientado a reformas tributarias, a lo que se llama el deba-

te de la armonización fiscal.

Los gobiernos europeos, en nuestras reuniones de coordinación perdemos demasiado

tiempo en debatir futuros proyectos de armonización fiscal para incrementar los impues-

tos, cuando quizás tendríamos que dedicarle más tiempo a los programas de reformas

estructurales de los grandes sectores energéticos europeos, y también a planteamientos

de expandir las nuevas tecnologías en Europa.

Sinceramente, también creo que, como apuntaba al principio de mi intervención, la polí-

tica microeconómica juega un papel determinante en el aumento del crecimiento eco-

nómico. Las condiciones financieras, tributarias, laborales y administrativas de las peque-

ñas y medianas empresas en Europa deben ser objeto de mucha más atención por parte

de los gobiernos europeos. Ese es un camino, política y técnicamente muy complejo

como hemos podido comprobar en España. Cuestiones como la libertad de comercio,

como el establecimiento de nuevas actividades económicas tienen complejidades de

desarrollo que no se pueden minusvalorar, pero no es menos cierto que no estamos

avanzando al ritmo que deberíamos hacerlo en la simplificación administrativa y que

todavía en España existe un nivel de compromiso de las Administraciones Públicas muy

limitado, como lo demuestra el pequeño número de ventanillas únicas que se han podi-

do abrir en diversas Comunidades Autónomas y en las Cámaras de Comercio para sim-

plificar los trámites administrativos en la creación de nuevas empresas.

Existe un creciente debate a nivel de responsabilidades autonómicas de incrementar

impuestos como instrumentos de aumento del gasto público. El Gobierno español lo está

77

A nadie se le oculta que en los debates de armonización fiscal, lo que seplantea siempre es subir los impuestos, y ese es un camino equivocado eneste momento en Europa.

haciendo en un marco laboral mucho más eficiente, que nos permita beneficiarnos de

una reducción del desempleo estructural en nuestra economía y que no nos permita que-

darnos satisfechos con el hecho de que la economía española pueda, en esta legislatura,

asentarse en la media de paro europeo, sino que la sociedad española avance hacia cla-

ras disminuciones del paro por debajo del 9%.

En ese sentido, las reformas macroeconómicas siguen siendo esenciales y la estabilidad

de la economía española a través del equilibrio presupuestario es uno de los instrumen-

tos básicos de la política económica. Un proceso creciente de reducción del peso de la

deuda pública en la economía española va a aumentar las posibilidades de financiación

del conjunto de la economía y del sector privado, de familias y empresas; lo cual, se nos

va a unos tipos de interés a medio y largo plazo muy competitivos. Debemos, por lo

tanto, avanzar en una clara estrategia de estabilidad presupuestaria, como la que el

Gobierno pretende consagrar en una norma con rango de Ley. Una vez más quiero apro-

vechar esta ocasión para subrayar que para aquellos que entienden que la estabilidad

presupuestaria es una pérdida de autonomía yo quiero decirles que es así, pero es una

pérdida de autonomía que proviene de nuestra entrada en el Euro y lo que no puede

entenderse es que Administraciones Públicas y responsables políticos que consideraron y

consideran muy positiva la pertenencia de España al Euro y nuestra asunción del pacto

de estabilidad y crecimiento, crean que esa es una restricción que solo se aplica a la

Administración General del Estado. Eso no es así en un país en el que el 35% del gasto

es responsabilidad de las Comunidades Autónomas, y aproximadamente el 10% del

gasto es responsabilidad de las Corporaciones Locales.

Por lo tanto, la estabilidad presupuestaria es una pérdida de autonomía de los gobiernos

nacionales, del Estado nacional, de los gobiernos centrales, autonómicos y municipales

en un contexto europeo, del que, sin embargo, nos estamos beneficiando y que además

supone un compromiso histórico de la sociedad española.

La estabilidad presupuestaria sigue siendo, en nuestra opinión, el marco de referencia

básico de la política económica, porque tiene dos claras consecuencias muy importantes

para los ciudadanos: una, ya la he mencionado, la reducción del peso de la deuda públi-

ca. Vivimos centrados en la referencia de los tipos de intervención de los Bancos

Centrales que son muy importantes, pero para la vida cotidiana de los ciudadanos que

pagan una hipoteca referenciada al Euribor o de las empresas que tienen que salir al mer-

cado de capitales a endeudarse en un plazo largo, los tipos básicos son los tipos de los

mercados financieros, no los tipos que fijan solo los Bancos Centrales.

Y en ese sentido, la evolución de las curvas no está determinada exclusivamente por la

política monetaria sino por la percepción que tienen los mercados de las posibilidades de

78

endeudamiento y de financiación de cada Administración Pública. La capacidad que

vamos a tener de abaratar las curvas de tipos en España, con una caída consistente del

peso de la deuda pública, no es una medida que beneficie al Tesoro exclusivamente sino

que es una medida que beneficia, directa e inmediatamente, a todos aquellos que tie-

nen créditos a tres, a cuatro, a cinco, a diez años, que son la mayor parte de los ciuda-

danos españoles, ya sea como beneficiarios de una hipoteca, ya sean empresas que tie-

nen que solicitar financiación al sistema financiero.

Vivimos en un momento en el que los ciudadanos le piden a los administradores públi-

cos dos cosas al mismo tiempo: que no aumente el gasto público y que aumente la efi-

cacia de las prestaciones públicas, y ese es el desafío de los gobiernos modernos que

tienen que responder a sociedades plurales, que quieren mejores prestaciones públicas

en Educación, en Sanidad, en Infraestructuras y que, al mismo tiempo, quieren com-

promisos claros de las Administraciones Públicas de control del gasto público, y por

tanto, de reducción de impuestos o de diseños impositivos claramente beneficiarios

para los ciudadanos.

El debate de la reducción de impuestos se asienta cada vez más en el conjunto de los

países europeos. Hace muy pocos meses se consideraba que bajar impuestos era un ata-

que directo al estado de bienestar; pues bien, hoy por suerte, se ha sentado en el deba-

te político que bajar impuestos es un beneficio directo para los asalariados, bajar impues-

tos no es una cuestión de voluntad desde luego, pero además de querer hay que poder,

y para poder bajar impuestos, hay que reducir el déficit público. No hay otro camino, no

hay milagros, después podremos diseñar el número de tramos, el número de excepcio-

nes, el tipo de impuestos, o qué actividades vamos a primar. Yo lo he dicho en varias oca-

siones, la última en este mismo salón, pero en esta dirección, creo muy difícil que en

España pueda desaparecer del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas deduccio-

nes sobre vivienda o deducciones sobre planes de pensiones. Es un país libre y cada cual

puede proponer lo que quiera. Dudo mucho que a la sociedad española le convenga y

acepte la desaparición de esas deducciones, pero en cualquier caso, el debate de reduc-

ción de impuestos exige previamente un claro compromiso con la reducción de la deuda

pública y por lo tanto del déficit público.

Una vez que se asienta la sociedad española en un marco de estabilidad presupuestaria,

una vez que desde el punto de vista de los grandes mercados españoles no solo hemos

79

La estabilidad presupuestaria traducida rápidamente a la reducción de ladeuda pública tiene un efecto extraordinariamente positivo en la vidacotidiana de los ciudadanos, pero lo tiene también, desde el punto de vistade la disciplina del sector público.

hecho un proceso de desaparición de monopolios públicos y de un intenso proceso de

privatización de empresas públicas, sino que estamos en calendarios de la total libera-

lización del mercado sustancialmente superiores o más rápidos que la media europea,

la mayor parte de las actividades básicas de red van a permitir que España sea un mer-

cado totalmente libre en esta misma legislatura. Tenemos que continuar planteán-

donos políticas microeconómicas que permitan una segunda o tercera fase de libe-

ralización, si Vds. quieren llamarlo así, de liberalizaciones de segunda y tercera gene-

ración, que permitan que el sector productivo español, y por lo tanto, las empresas

de pequeño y mediano tamaño y las empresas familiares puedan responder a dos

grandes desafíos.

El primero de ellos, el proceso de internacionalización, de globalización de la econo-

mía española. Dentro del conjunto de la economía mundial, y por lo tanto, de las

empresas, cuando hablamos de globalización de una economía, estamos hablando de

la globalización, no de las variables macroeconómicas de la economía, sino de la glo-

balización del mercado del señor que fabrica vasos, o del señor que vende aceite, o

del señor que construye carreteras o apartamentos, o que tiene muebles de oficina, o

muebles para el hogar. Esa es la globalización, y por lo tanto, es la globalización de

nuestras empresas la que tiene que inspirar las políticas de internacionalización de un

Gobierno; de ahí, la importancia de que las políticas de globalización o de prepara-

ción a la globalización de nuestro mercado pasen por nuevos incentivos a la interna-

cionalización de las empresas, como los que aprobamos en junio pasado, con medi-

das que permitan la instalación en España de “holdings” financieros que puedan

tener participaciones internacionales o con condiciones laborales, financieras, admi-

nistrativas y tecnológicas que permitan a nuestras empresas competir en pie de igual-

dad o en mejores condiciones, si fuera necesario, con las empresas del conjunto de los

países de la OCDE.

Y el otro desafío de nuestras empresas, que es, en parte, consecuencia o complemen-

to del anterior, es el desafío tecnológico. La pasada legislatura el Gobierno avanzó en

una nueva definición, no ya de la investigación y desarrollo sino de la innovación. Ese

es un camino en el que solo hemos empezado a diseñar el marco; tenemos incentivos

tributarios y definiciones tributarias perfectamente homologables con el resto de

Europa, pero todavía no están sucediendo las cosas al ritmo que tienen que suceder. El

Gobierno ha planteado aumentar la participación del sector privado, es decir, de las

empresas, en el proceso de investigación, desarrollo e innovación, y es ahí donde, sin

duda, la discusión de los instrumentos que tenemos a nuestro alcance en este momen-

to, su perfeccionamiento y su planteamiento en un ámbito de homologación europea,

son puntos de gran importancia para nuestras empresas, y por lo tanto, para la eco-

nomía y la sociedad española.

80

España tiene delante de sí un decenio muy importante, sin duda, todos los decenios lo

son y cada uno tiene sus objetivos. Los decenios pasados, ahora sabemos, que en gran

parte, cumplieron sus objetivos. El último decenio que era el de nuestra incorporación

nominal a Europa se ha saldado con nuestra entrada en el Euro, en tiempo, en plazo y

en condiciones propias.

Ahora estamos a diez años en los que tenemos que equiparar nuestro nivel de pros-

peridad y de renta a la Unión Europea. Si no fuéramos capaces de hacerlo, nos encon-

traríamos con serias contradicciones de nuestra posición en Europa, de nuestras estra-

tegias económicas y de la situación de la propia y nueva Unión Europea a 20, 21 ó 24

miembros. Todos somos conscientes de las grandes oportunidades que se derivan de

las políticas europeas. En muchos casos tenemos que ser capaces de aprovecharlas en

estos próximos años. Por lo tanto, el proceso de convergencia tiene que ser un pro-

ceso de convergencia real. España tiene que crecer más deprisa que la media euro-

pea, y para eso España tiene que tener una política de oferta más rápida que la media

europea, una política de liberalización, una política de reducción de la expresión

impositiva y una política de modernización del mercado laboral más rápidas que la

media europea.

Creo que estamos cumpliendo todo esos objetivos, y gracias a eso, hemos transfor-

mado un mercado laboral que era claramente el peor mercado laboral de Europa,

que había tenido los peores resultados laborales en treinta años de la vida europea,

en un mercado que hoy puede compararse, en términos de creación de empleo, y

en términos de tasas de desempleo, con el del resto de los países europeos; pero

como antes he dicho, eso no nos parece suficiente, no ya a nosotros, sino a la socie-

dad española.

El cambio microeconómico va a ser una cuestión esencial en ese proceso de convergen-

cia real, un cambio que nos permita adaptar nuestras principales figuras tributarias a un

entorno europeo que está cambiando, no en un proceso mimético de armonización, que

suponga que incrementemos nuestros impuestos para poder armonizarnos con las polí-

ticas tributarias de otros países, que pueden no coincidir con nuestros objetivos, porque

están en otros estadios de desarrollo, o simplemente, porque tienen otras definiciones

sociales y políticas, sino que tenemos que armonizar nuestros impuestos para hacernos

más competitivos.

Se ha abierto el debate sobre el Impuesto de Sociedades, que sin duda es un debate

importante, creo que el marco aprobado en el año 1995, con las modificaciones que

se han ido produciendo después, no solo en el Impuesto de Sociedades, sino del

impuesto que afecta a las pequeñas empresas, con un menor tipo del Impuesto de

81

Sociedades así como las modificaciones del Impuesto del Patrimonio, del Impuesto de

Sucesiones, del nuevo marco de regulación, de la estimación objetiva y también del

nuevo Impuesto de Renta de las Personas Físicas.

La situación española es bastante competitiva, y por lo tanto, los esfuerzos que tene-

mos que hacer se basan en diseñar algunas de nuestras políticas, principalmente las de

internacionalización y las de inversión en I+D+i de la manera más eficiente.

El debate sobre las necesidades de una empresa de carácter familiar nos parece de gran

importancia. Se han producido modificaciones tributarias en los últimos años muy

importantes a las que he hecho mención y a las que se ha referido también el

Presidente del Instituto. Se plantea la necesidad de avanzar, si debemos convertir en

normas con rango de Ley, códigos de conducta o Protocolos. Ese es un debate de gran

importancia, las normas con rango de Ley, como es natural, tienen una gran e impor-

tante característica y es que hay que aplicarlas por obligación. Creo que es un debate

que el empresariado español y la Administración Pública española tienen que pensar-

se en un mundo muy cambiante, muy plural y muy distinto, en el que no siempre la

regulación legal puede prever las diversas posibilidades, y sobre todo, no impedir la

libertad de decisiones de los agentes económicos, no solo en los Protocolos de las

empresas familiares, sino en el mercado de capitales.

Existen dos posiciones que pueden plantearse de manera simplista como antagónicas:

aquellas que pretenden que todo deba hacerse con total libertad desde el punto de vista

de los agentes económicos, y aquellas que pretenden regularlo todo con normas con

rango de Ley.

Probablemente las cosas son un poco más complejas y debemos ir avanzando en un pro-

ceso en el que la libertad de empresa, la libertad de actividad de las empresas, de los

agentes económicos, de los accionistas, de los directivos, de los gerentes, de los suceso-

res de empresas familiares esté garantizada, y por otro lado, hay que introducir medidas

que garanticen principios básicos de la economía de mercado, como la competencia, la

transparencia y los principios positivos para la empresa.

Creo que en este contexto económico europeo y mundial en el que se está desenvol-

viendo la economía española, las empresas españolas están demostrando que pueden

responder tan bien o mejor que otras en un contexto más complejo que el que hace

82

Las aportaciones de una organización tan conocedora de la realidad eco-nómica española como el Instituto de Empresa Familiar son bienvenidasy necesarias.

doce o dieciocho meses. Tradicionalmente nuestra economía ha sido una economía

que respondía con más dinamismo a las fases de crecimiento europeo, pero también

respondía, con mucha más recesión, a las fases de desaceleración o de recesión en

Europa. Por primera vez, estamos siendo capaces de hacer lo primero y no hacer lo

segundo, y eso creo que debe ser el objetivo que nos marquemos en los próximos

meses en los que claramente vamos a vivir en un marco de desaceleración de la eco-

nomía europea, propiciado no por el comportamiento de economías como la españo-

la, sino propiciado por el comportamiento de las grandes economías.

Ese es un marco en el que tampoco nuestra estrategia económica debe variar sustan-

cialmente. Debemos ser conscientes de que cuanto más ampliemos la oferta económica,

más liberalicemos nuestros sectores, más avancemos en las reformas liberalizadoras,

microeconómicas, de segunda y tercera generación, más posibilidades tendremos de cre-

cer. Una política que aumente la financiación de la parte privada de la economía de las

familias y de las empresas, y que siente las bases de políticas tributarias cada vez más

neutrales se obtiene a través del control del gasto público.

Creo que, en ese sentido, nuestra estrategia ha sido adecuada hasta ahora, como lo

demuestran nuestros diferenciales de crecimiento y debemos continuar en esa

misma dirección.

No quiero dejar de mencionar una cuestión que sé que preocupa a todo el mundo que

es el diferencial de precios y la evolución de precios, no ya en España, sino en el conjun-

to de la Unión Europea. Es indudable que en los últimos dieciocho meses, Europa ha sido

capaz de absorber un choque petrolífero de dimensiones muy considerables, equivalen-

te quizás, al choque petrolífero de principios de los 90, sin que eso haya producido el

mismo tipo de conmociones que produjo entonces.

Es indudable que se está trasladando una presión inflacionista a las sociedades europe-

as, que en algunos casos, coincide con caídas muy rápidas del crecimiento interno, y en

otros casos, como el español, con desaceleraciones mucho más moderadas.

El proceso inflacionista es, sin duda, un proceso en el que la política monetaria juega un

papel importante, y todos somos conscientes de que estos tiempos, tanto en Estados

Unidos, como en Europa, son tiempos relativamente complejos para la dirección de las

políticas monetarias. Europa no está en un marco de restricción monetaria. Los tipos de

interés en Europa no son altos, ni por lo tanto están produciendo un marco de restric-

ción de la demanda, sino más bien, en algunos países, como en nuestro caso, estaríamos

en una política monetaria relativamente expansiva.

83

Al mismo tiempo, se están produciendo presiones inflaccionistas a través de las

segundas consecuencias del precio de la energía, y además, estamos en un momento

en el que el precio de la energía no está respondiendo a la desacelaración de la eco-

nomía mundial como había sucedido en otros ciclos. Creo que además hemos de ver

las cosas con una cierta perspectiva desde el punto de vista histórico de la inflación

en Europa, y desde luego en España, no estamos en un momento que podamos con-

siderar de alarma, pero sí es indudable que tenemos que llevar a cabo políticas que

nos permitan asentar nuestro diferencial de inflación con Europa en situaciones por

debajo de un punto.

Desde el punto de vista de la política económica, el principal instrumento que tiene un

gobierno para asentar su política macroeconómica a las condiciones inflaccionistas, si no

tiene política monetaria, es la política presupuestaria, y ese es el camino más directo y

más sano para acomodar una política presupuestaria que no sea procíclica, y que permi-

ta, por lo tanto, que la economía no tenga presiones excesivas por el lado de la deman-

da a través del sector público.

En segundo lugar, un proceso de liberalizaciones que aumente la política de oferta, y que

a medio plazo, permita aumentar el crecimiento potencial de una economía y de esta

manera, reduzca las presiones sobre la oferta.

Y en tercer lugar, utilizar mecanismos cada vez más modernos de negociación colecti-

va que la hagan claramente eficiente en el sentido de garantizar poderes adquisitivos,

pero también, dejar margen para la productividad, y por lo tanto, para el empleo.

Es por ello que el Gobierno interpretó desde recién celebradas las elecciones que era

imprescindible una modernización del mercado laboral español. Planteemos entonces

un proceso de negociación, de conversación, de consenso social que ha permitido una

nueva modificación de la legislación laboral en cuanto a contratos, que ha permitido

acuerdos sobre la evolución de pensiones, y que ahora, debe dar paso a un nuevo

marco de negociación colectiva en España más simple, más adaptado a la flexibilidad

de cada empresa, y que permita además, instrumentos más ambiciosos de salario dife-

rido que garanticen por un lado, que los trabajadores tienen un poder de negociación

que no se puede perder, pero también, que ese poder de negociación no se traslada

en costes laborales unitarios inmediatos en los años en curso.

Creo que ese es el desafío de la negociación que está haciendo en estos momen-

tos el Gobierno y que esperamos que pueda permitir a España continuar avanzan-

do en una economía más dinámica y al mismo tiempo, una economía muy intensa

en la creación de empleo, y por lo tanto, en darles oportunidades vitales a todos

los ciudadanos.

84

En cualquier caso, quiero aprovechar una vez más esta ocasión, para felicitarles por el

funcionamiento de su Instituto y agradecerles la amabilidad de haberme invitado.

Muchas gracias.


Muchas gracias Sr. Vicepresidente por su presencia y por su intervención. Evidentemente,

hemos oído muchas palabras que, como empresarios, no podemos hacer más que estar

de acuerdo. La política de estabilidad, la política de flexibilidad de mercados es una polí-

tica que agradecemos a la actual Administración y que esperamos y deseamos que con-

tinúe profundizándose en ella, y también, esperamos y deseamos que continúe el

Vicepresidente con la sensibilidad que siempre ha mostrado a los problemas de la llama-

da “economía productiva”, y en especial, de la empresa familiar, y anunciamos ya que,

en breve, le pediremos visitarle y hablar un poco más con detalle, darle nuestra opinión

y recoger la suya sobre estos temas.

Muchas gracias, Rodrigo.

85

Estoy convencido que en ese contexto, organizaciones empresariales comoésta, que durante tantos años han sido un instrumento de conocimiento porparte de los gobiernos y de los partidos políticos de la realidad empresarial,que han permitido modificaciones legales y administrativas muy beneficio-sas para el crecimiento económico, seguirán dando la oportunidad a los res-ponsables políticos españoles de conocer la realidad empresarial española.

REPRESENTACIÓN TEATRAL

El caso de la familia López

Presentador

D. Antonio Gallardo


Moderador

D. Jaume Tomás

Presidente de ACEF

Coloquio


D. Jaume Tomás

Presidente de ACEF

Caso práctico: Familia López

Buenos días. Iniciamos este caso práctico.

A finales de la década de lo 40, el matrimonio formado por D. Adolfo López y Dña. María

Sánchez crearon un negocio familiar que con el paso del tiempo, con enorme esfuerzo y

dedicación se convirtió en una próspera empresa que ya en 1970 tenía aproximada-

mente 400 empleados y facturaba una cifra considerable.

En aquellos años, el fundador tenía una gran preocupación: superar con éxito el tránsi-

to generacional de los fundadores a una propiedad de hermanos, pues era consciente de

que era un reto que nunca había afrontado y al que quizá nunca le había prestado la

atención necesaria hasta entonces.

En 1975, Adolfo decide preparar su relevo en el liderazgo empresarial y familiar al con-

siderar la necesidad de que la siguiente generación se involucre en los puestos clave de

la empresa y la impulse hasta cotas superiores.

La familia propietaria estaba compuesta por los fundadores y cinco hijos: María, Adolfo,

Marcelino, Pablo, y la hija menor Patricia. Adolfo deseaba que existiera una distribución

accionarial en función de las responsabilidades que cada uno iba a desempeñar en la

empresa. Al contrario, la madre era partidaria de que el reparto fuera igualitario, pues

consideraba que de no ser así, sería un foco de discrepancias familiares que podría poner

en peligro la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.

En realidad, el sueño de ambos era que la familia continuase como hasta la fecha unida

entorno a la empresa. Finalmente el reparto de acciones fue igualitario.

La formación que han adquirido sus hijos es muy diversa: María no concluyó sus estudios

universitarios pues se casó joven con Luis, hasta la fecha Director General de la empresa

principal. Adolfo, actual Presidente, es ingeniero industrial. El tercero, Marcelino, trabaja

en la empresa familiar con un cargo de responsabilidad media en las inversiones inmo-

biliarias que realiza la empresa. El cuarto, Pablo está soltero y trabaja en un conocido

banco recientemente fusionado con un cargo de cierta responsabilidad, y tras el falleci-

miento de su madre se ha desvinculado de su familia y de la empresa por discrepancias

con Adolfo que no reparte dividendos pues considera que la empresa está en una etapa

clave para su expansión internacional. Por último, la quinta es Patricia, una eminente

89

cardióloga que siempre ha visto con cierto recelo los temas de la empresa familiar pues

considera que se maneja en función de lo que deciden su hermano mayor y su cuñado,

sin contar con el resto de los accionistas.

Otro aspecto relevante es que el único familiar político que trabaja en la empresa es Luis,

el resto o no trabajan o están fuera de la empresa familiar de los López .

El equipo de profesionales que han colaborado con la familia López se puede calificar de

primera fila, y especialmente el Director del área internacional Javier, que a sus 43 años

goza de la confianza de la mayoría de la familia.

A pesar de estar muy profesionalizada, los ejecutivos no familiares vienen reiterando a

Adolfo y a Luis la necesidad de profesionalizar los órganos de gestión pues a veces son

órganos donde se ponen de manifiesto algunas discrepancias familiares.

Actualmente la empresa de esta familia se ha convertido en una empresa con una fuer-

te presencia internacional, es líder en su sector en España y en 24 de los 46 países en los

que está presente.

Sus beneficios anuales son elevados y su crecimiento permite asegurar su afianzamiento

como uno de los líderes sectoriales más importantes del futuro.

90

D. Adolfo (Fallec)

Acciones 20% cada Hijo

Dña. María (Fallec)

Historia:

La empresa familiar “Corbatas y complementos López” es una empresa familiar que

tiene como especialidad las corbatas. La fundó el abuelo hace más de 70 años, que luego

pasó a su hijo primogénito: D. Luis López, y ahora es un imperio, una empresa líder en

corbatas. A la muerte del padre designó a su hijo Luis López como sucesor, aunque los

5 hermanos tienen el mismo número de acciones.

Personajes:

El gestor de la empresa es D. Eladio. Es el profesional de la empresa, el hombre de confianza

de todos ellos, es un hombre que lleva años, pero que nunca dice nada en claro, habla mucho

pero sin concretar, no se moja, intenta que todos estén contentos y que nadie se enfade.

El hijo mayor es Luis. Es el que lleva la empresa desde que murió el padre. Don Luis inten-

ta llevar la empresa de la mejor manera que sabe, pero realmente no sabe, y la empresa

no tiene pérdidas pero no es un éxito tampoco.

El segundo es Luis María. Fue el segundo hijo, es el segundo en todo, hasta en el nom-

bre del mayor, es una sombra de él. Todos le llaman Luisito, no tiene una personalidad

definida, es un calco del hermano mayor. Es muy negativo con su hermano. Sólo quiere

fastidiar a todos, no participa en la empresa ni quiere que nadie participe.

El tercero es José Luis. No se entera de casi nada, está en tierra de nadie. Es irónico y un poco tontito.

La cuarta es Luisa. Está obsesionada con vender la empresa y hará todo lo posible para que se venda.

El pequeño es Francisco. Es el más capacitado pero trabaja en las nuevas tecnologías, ha

diseñado la página web, el logotipo de la empresa, y se encuentra muy desubicado.

Escenografía:

El primero y el tercer acto se desarrollarán en una mesa ovalada de reuniones. El segundo

se creará mediante luces y efectos de sonido, es el más interactivo con el público. Cada

uno de los personajes llevará un número que será el que indique su nacimiento, del 1 al

5. Estos números son los que llevan desde el día que nacieron. En el tercer acto, estos

números serán intercambiados un momento entre los personajes y veremos cómo por el

simple hecho de en lugar de ser el primero en nacer, fuese el tercero, su vida cambiaría.

91

D. Antonio Gallardo


Vamos a iniciar la sesión conociendo al colectivo que vamos a analizar. Su situación es la

siguiente:

Primera generación: 12,5%

Segunda Generación: 60%

Tercera Generación: 17,5%

Cuarta Generación: 10%

Quinta Generación: 1%

De los que estáis aquí, ¿Cuántos trabajáis en la empresa familiar, y cuántos no trabajáis

en una empresa familiar? Por otro lado, ¿cuántos sois activos y cuántos sois no activos?

Los resultados se resumen en: trabajan en la empresa familiar casi el 65% y no trabajan

en la empresa familiar el 35%. Por lo tanto, dos tercios sí son activos y un tercio no es

activo, sino que es accionista.

En conclusión, hemos visto que hay una parte muy importante que son segunda gene-

ración y una parte muy importante que es activo.

Veo una mano levantada ¿Quiere preguntar algo?

Pregunta

¿Piensa que el próximo relevo generacional será hombre o mujer?

Resultados: El 77% son hombres y el 65% de todo el colectivo son activos en la empre-

sa familiar y básicamente el 60% somos de segunda generación.

Por tanto, conocido el colectivo, si os parece, podemos empezar la representación.

92

Representación Teatral

Primer Acto:

El primer acto es una reunión de la Junta en la que se explica que la empresa no

va mal del todo, los problemas que hay entre los hermanos y cómo discuten por

todo. Este primer acto acaba con la decisión de realizar una votación para deci-

dir si absorberán la empresa Corbatas Fernández. En el tercer acto, todos tienen

que dar su voto.

Veremos en pinceladas cómo es cada hermano, bueno, cómo parece que es cada

hermano. En el segundo acto, veremos cómo son en realidad, no son tan planos

como parecen. En este acto los mostramos de manera dura para que en el segun-

do el público se familiarice con ellos.

D. Antonio Gallardo

Me gustaría plantear una pregunta generalista: ¿cuáles son los principales aspectos que

debería resolver esta empresa familiar? ¿Son cuestiones de tipo familiar o son cuestiones

de tipo empresarial?

Resultados:

Empresariales: 33%

Familiares: 66%

Por otro lado, ¿en qué aspecto cree Vd. que se debería incidir para encontrar la armonía

familiar, la comunicación familiar, el liderazgo y el establecimiento de reglas?

Resultados: Liderazgo y Comunicación Familiar.

Se supondría que los que han supuesto que la problemática era más de tipo familiar esta-

rían incluidos en la de comunicación familiar y liderazgo, y los que quizá han pensado

que eran problemas relacionados con la dinámica empresarial estarían en órganos de

gobierno o establecimiento de reglas.

A partir de ahora, si os parece, como nadie sabe lo que cada uno ha votado, podríamos

empezar a discutir cómo conseguimos crear un liderazgo en esta familia, si es que es pro-

blema de liderazgo, porque hay muchos más que no creen que sea problema de lide-

razgo. Unos creen que es de comunicación, otros que es establecimiento de reglas, y

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otros de órganos de gobierno; no llegan ni a la mitad los que piensan que es de lideraz-

go. En definitiva, alguien que haya dicho lo de liderazgo, por favor, ¿Quiere explicarnos

cómo conseguiría crear un liderazgo en esta familia?

Opinión

No sabe uno qué contestar porque es una familia bastante deficiente. El primer problema

es de liderazgo, porque no hay ningún líder, y entiendo que no hay ningún líder capaz. Por

lo tanto, habría que buscar que fuera el líder, porque la única que vale un poco parece ser

Luisa, y no parece que tenga ningún apoyo de los demás. Un líder tiene que ser aceptado

por los demás. Por lo tanto, es una solución bastante difícil, pero es el primer problema.

D. Jaume Tomás

En vuestra experiencia, no en vuestra familia, pero en vuestra experiencia, ¿hay pocas,

bastantes o muchas familias en las que sea difícil encontrar un líder?

D. Antonio Gallardo

Creo que hay muchas, dependiendo naturalmente de la generación en que se encuen-

tren, porque, indudablemente, la familia necesita un líder. Es muy corriente que en la pri-

94

mera generación, lógicamente, el líder es el que crea la familia, en la segunda genera-

ción, repetimos la historia que siempre sabemos, pero claro, a medida que la familia se

complica, la búsqueda de ese liderazgo es más importante y más difícil.

D. Jaume Tomás

¿El problema de estos chicos fue encontrar el líder o fue problema de los anteriores a la

hora de el fomentarlo, desarrollarlo o prepararlo?

D. Antonio Gallardo

Pues el problema es que los cinco son unos inútiles, entonces, claro, cualquiera de los

cinco sería un mal líder.

D. Jaume Tomás

Entonces, y es una pregunta no solamente para Antonio, sino para alguien más que quie-

ra participar en este coloquio. ¿Entendemos que el problema es de incapacidad de los

personajes o es de falta de relación entre ellos por motivos que no son exactamente sus

capacidades?

Opinión

Creo que lo que pasa es que esta familia, como en otras muchas, el padre decidió que

el líder fuera el varón primogénito que suelen ser los que siempre tienen preferencia olvi-

dando dos temas muy importantes: que tenía que ser aceptado por el resto de herma-

nas o de hermanos y que él realmente valiera. El líder debe sentirse en su sitio, porque

el padre lo designó, pero los demás no lo reconocen como tal, y ese es el grave proble-

ma de ésta y de la mayoría de familias.

D. Jaume Tomás

Una primera opinión sería que el problema de liderazgo está en un camino de difícil

solución, y en segundo lugar, lo que resulta es que hay alguien que opina que eso tam-

bién se produce como consecuencia de que la designación del líder se ha hecho por

95

unos procedimientos no suficientemente ortodoxos y además sin pactar, sin convencer,

sin orientar al resto de los componentes de la familia.

Entonces, ¿qué podríamos hacer con esos caballeros?

Opinión

Yo pienso que la imagen de inutilidad total que dan los personajes de esta familia tiene mucho

que ver con el hecho de que no están en el lugar natural donde podrían desarrollar sus capa-

cidades y aparecer como personas menos inútiles de lo que son, o sea que yo creo que este

es un problema importante, que a veces en las empresas familiares se da y que hay una espe-

cie de fuerza del entorno que te lleva o te atrae hacia la empresa, cuando en realidad, quizá

no quieres estar ahí. Este es uno de los problemas que a mí me parece que suceden.

El otro comentario que tengo es también una pregunta que me gustaría que la respondie-

ses tú o simplemente plantearla. En el caso de una familia que tiene una empresa y en la que

quizás no haya ninguna persona capacitada para, estando en su lugar, asumir el papel del

líder empresarial, sí sería suficiente con que hubiera una claridad de criterio como para que

no cualquiera asuma ese papel de líder empresarial, que se confíe en una gestión externa, y

que simplemente aparezca un líder familiar; es decir, una persona capaz de poner orden en

la familia y por orden entiendo, precisamente, el no meterse en el berenjenal de querer diri-

gir una empresa o un departamento de Marketing o lo que sea cuando no es lo tuyo.

Opinión

Yo creo que, efectivamente, en esa familia ninguno o ha sido formado o ha nacido para

ser líder, y entonces para que sobreviva la familia o la empresa tiene que cambiar al

gerente, que es el único que no sirve para nada en esa familia y crear un gerente o un

director o un líder, y probablemente, alrededor de ese líder externo se aglutinará la fami-

lia en un nivel secundario. La familia tiene que despedir al gerente cuando no sirva, pero

obligarse a que sea familiar y cargarse la empresa me parece que es la peor solución.

D. Jaume Tomás

Aquí aparece un punto muy crucial. Hay una confusión entre lo que es el gerente y lo

que es el Presidente, quién manda y quién decide. Podría suponerse que si hubiera un

buen gerente que hubiese tutelado el desarrollo de los chicos, porque son más jóvenes,

96

hubiera podido aparecer, previa formación, un líder suficiente para poder luego gestio-

nar esta empresa; es decir, que aquí podríamos apuntar si el padre preparó suficiente-

mente a un potencial sucesor, o a todos, para ver quién podía dar la talla, y si el señor

gerente, que es un profesional, tuvo la visión de que para la continuidad de la empresa

familiar, puede que no sea necesario que haya un gestor familiar, pero sí que es necesa-

rio que haya unos accionistas que estén preparados para poder desarrollar esta compa-

ñía. Entonces, esto influiría en que las contestaciones que se han dado, que son de tipo

familiar, pudieran tambien ser de tipo empresarial. Es decir, ha habido una mayoría del

42% que ha dicho que son cuestiones de tipo familiar, ya vemos que sí, pero también

aparece un apunte que dice que quizá hay una situación de tipo empresarial que debe-

ríamos plantearnos, porque hubiera podido ayudar a la solución de una problemática o

que con su actitud, ha provocado que esta problemática sea todavía mayor.

Opinión

Yo creo que buscar una persona que entienda la empresa, que lleve la empresa, es posi-

tivo, pero a la vez y paralelamente, hay que buscar un psicólogo que ponga en orden a

toda la familia y comprenda la labor que tiene que realizar en la empresa.

D. Jaume Tomás

Porque tú piensas, como antes he comentado, que un problema importante que tienen

estos chicos es que no están cada uno ubicados según sus capacidades y sus deseos en

el papel que están interpretando.

Opinión

Por supuesto, por eso tiene que haber una persona con una dedicación, por ejemplo un

psicólogo, sin decir en este momento nombres, que ponga en orden la capacidad de

cada uno en la parcela que le puede tocar.

D. Jaume Tomás

Perdona que insista, pero inicialmente se dijo que eran unos incapaces. ¿Tú piensas que

son unos incapaces o no?

97

Opinión

No, no, lo que hay que ver es hasta qué punto son capaces, es decir, sacarles los frutos

que pueden dar.

Opinión

Quiero decir que muchas veces olvidamos que estamos hablando de empresas familia-

res, y que está fenomenal que haya un buen gerente, que la empresa vaya fenomenal,

pero no debemos dejar de lado la familia, y la familia empieza desde que nacen nues-

tros hijos. Lo que no podemos es, con 20 ó 30 años, intentar remediar lo que no hemos

hecho en el resto en sus 20 ó 30 años anteriores. Yo creo que el empresario, en gene-

ral, en el tema de empresas familiares, siempre se centra más en la empresa y olvida la

familia y nunca conseguiremos una buena empresa familiar si no hemos hecho antes

una buena familia.

No sé si ha quedado claro lo que quería decir.

D. Jaume Tomás

Algunos hemos predicado, y ayer lo decía Sir Adrian Cadbury, que para que una empre-

98

sa funcione tiene que ser profesional, y que por tanto, los familiares que gestionen esta

empresa deben estar preparados como profesionales, y si no lo están, lo mejor es poner

profesionales en la empresa, porque la definición de compatibilizar dos instituciones real-

mente opuestas, una que es la familia, basada en el amor, y es natural, y otra que es arti-

ficial, es decir, basada en el dinero, no es fácil, pero sí hay que dar prioridad, y parece

que muchos estamos convencidos, que debe ser la empresa porque si la familia no anda

bien, la empresa, seguramente se resiente, pero si la empresa anda mal, la familia tiene

un problema de mucho cuidado.

Opinión

Quería añadir que si hay una buena comunicación familiar, la familia se sabe dar cuenta

de cuándo es necesario hacer entrar a un externo para que la lleve y saber cuáles son tus

capacidades y cuáles no. Si la familia no funciona, nunca se aclara este tema y al final la

empresa no saldrá adelante.

D. Jaume Tomás

Si la mayoría de las empresas familiares tuviéramos esta claridad de ideas que tú

expones sería fantástico, pero por lo que se demuestra empíricamente no hay tanta

claridad.

Segundo Acto:

El segundo acto es más documental, cada uno de los hermanos hablará al públi-

co, le contará su triste historia y todos hablan de sus penas, de sus ilusiones frus-

tradas y de lo que esperaban de la vida. 5 monólogos divertidos en los que más

de uno de la platea se sentirá identificado.

D. Jaume Tomás

He escuchado a esos caballeros sincerarse y decirnos, más o menos, lo que pien-

san, lo que les hubiera gustado ser y no ser. ¿Con qué miembro de la familia os

identificáis?

Recordemos que antes han ganado Luisa y Luis.

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Resultados: Bien, ahora esto ha cambiado, porque Luisa y Luis que eran lo más vota-

dos, ahora no lo son tanto, y Luis María y Francisco son ahora los que se llevan las

mayores votaciones.

Muy bien, esta es la votación y por tanto, ha habido un cambio cuando cada uno se ha

expresado, se ha abierto y ha dicho exactamente cómo era o cómo él pensaba que era y

cómo se sentía.

Pregunta

Por favor, ¿el orden de nacimiento de los hermanos influye en el papel que desempeñan

en las empresas?

Resultados: Sí, influye mucho. Pues muy bien, ya tenemos dos votaciones, la primera que

resulta que, como somos todos empresarios, el número dos ha dicho que a él lo que le

hubiera gustado hubiera sido ser el gerente, mandar como un cosaco y trabajar porque

las corbatas le encantan, y que hubiese llevado a la empresa al límite. El chico joven decía

que él también, y se ha puesto al lado del número uno. En lugar de que la elección hubie-

ra sido en función de esas capacidades, deseos y voluntades ¿Pensáis vosotros que gene-

ralmente se hace en función de quién es el mayor?

Pregunta

La generación anterior, ¿Debería haber respetado la voluntad y los deseos profesionales

de cada hijo, haber promovido un liderazgo compartido, vendido la empresa para salvar

la familia o haber realizado un Protocolo familiar?

Resultados:

• Haber respetado la voluntad y los deseos: el 54%

• Un Protocolo: el 20%

• Haber promovido un liderazgo compartido: 16%

Yo supongo que al decir la palabra “compartido” me parece entender que es consesua-

do, que todo el mundo hubiera estado de acuerdo para que compartieran quién tenía

que ser el líder y no haber vendido la empresa.

Bien, teniendo en cuenta que esto es lo que se supone que hubiera tenido que hacer la

100

generación anterior, empecemos realmente por preguntarnos si el problema y la situa-

ción actual se hubiera resuelto por respetar la voluntad y los deseos de cada hijo. Es fácil

para las empresas familiares y para los que están en el poder, primero, comunicarse con

sus hijos, y en segundo lugar, no influir en las vocaciones que cada uno tenga. ¿Cuál es

vuestra opinión?

Opinión

Quizás todos quieren ser astronautas, lo cual, no parece que resuelva el problema. Creo

que es una pregunta mal hecha; es decir, a todos nos gusta la astrofísica; el que más inte-

rés tenga en ser líder o tener la empresa no necesariamente es el mejor, es decir que con-

sidero que está bien para saber cuál es la opinión de ellos, pero no me parece que resuel-

va el problema.

D. Jaume Tomás

Bien, la mayoría ha pensado que lo bueno sería haber respetado la vocación de cada

uno, sin embargo, ¿Es fácil hacerlo en una empresa? ¿El ambiente de la familia se trans-

mite en las vocaciones de los hijos? Puede que además, especialmente en este caso, crea

una tercera generación, pero prácticamente segunda, que el padre y la madre, porque

aquí no hemos hablado de la madre, pero también tendría que ponerse encima de la

mesa, tengan la capacidad, la libertad y la mentalidad de permitir que ninguno de los

101

hijos sea el que, al no tener vocación, deje de ser el líder de la empresa, cuando segura-

mente han pasado muchas penurias y han estado en muchas conversaciones, padre y

madre. ¿Queréis comentar si tenemos tiempo de tener comunicación con los hijos para

saber cómo son y qué quieren? Y en segundo lugar, ¿Nosotros, directa o indirectamen-

te, no influimos en sus deseos y sus vocaciones?

Opinión

Buenos, mis hijos todavía son muy pequeños, por lo tanto, no estoy en ese caso, pero

creo que aquí se está hablando de vocación nada más, y creo que la vocación es nece-

saria, pero no es requisito suficiente, y que hay que plantear vocación y capacidad a la

vez, y mientras no haya una buena combinación de los dos aspectos queda algo pen-

diente. Puede haber capacidad y no vocación y vocación y no capacidad. Es necesario

complementar las dos cosas muy bien.

D. Jaume Tomás

Aparte de la capacidad y de la vocación con las que, absolutamente, supongo que

todos estamos de acuerdo ¿es importante la formación? Porque una cosa es vocación,

otra capacidad y otra es capacitación. Los padres que tenemos empresas familiares y

que pensamos que para que una empresa familiar sea como tal, aparte de tener el

dominio o la mayoría del capital, también la representación de los órganos de gobier-

no debe estar en manos de familiares, porque contrariamente no lo sería. ¿Pensáis

vosotros que en las empresas familiares el tema de la capacitación lo tenemos sufi-

cientemente planteado y resuelto para preparar a la gente para que pueda ejercer estas

funciones en el futuro?

Opinión

Yo creo que es fundamental hacerlo. Quería meter una baza más en toda esta histo-

ria. Si esto no fuera una caricatura, yo también habría votado vender la empresa y

cuanto antes mejor, pero como es una caricatura, sigo pensando lo que voté al prin-

cipio, que el problema principal aquí es de la empresa. Hay un problema familiar de

fondo, pero aquí hace falta, como el viejo chiste, mucha organización. Entonces, yo

no sé si hay que hacer Protocolos o hay que hacer órganos de Gobierno, pero el pro-

blema en las empresas familiares, que al final es igual que en las empresas no fami-

liares, es que hay que atajar el problema antes de que aparezca. En esta situación,

102

hacer un Protocolo o hacer que los órganos familiares funcionen, o que el gerente sea

el adecuado va a ser complicado. El problema más importante que veo es el tiempo,

que se les ha pasado el tiempo.

D. Jaume Tomás

¿Y tú qué propondrías?

Opinión

Si esto no fuera una caricatura, venderla, aunque yo creo que ya es tarde hasta para venderla.

D. Jaume Tomás

Entonces, resulta que estamos todos realmente, si no inquietos, menos satisfechos, como

consecuencia de que de las cien empresas familiares que nacen, de la siguiente genera-

ción pasan solamente el 30%, luego se pierde la mitad y nos quedamos con un 15%.

Quizá, a éste tendríamos que ayudarle a ver si la podíamos levantar porque hay algunos

que tienen muchos deseos y que, probablemente, tengan capacidad y voluntad.

¿Vosotros ya tiraríais por la calle del medio, es decir, vender?

Opinión

¿El padre lo pudo hacer peor? Porque puso a todos en contra, y además, parece que va

a decidir si se vende o no la empresa al final. Es decir, que no sé si el padre lo pudo hacer

peor. Esa es la pregunta.

D. Jaume Tomás

Esta es una caricatura, porque realmente como se ha apuntado ya estaríamos al final

de la calle, pero de alguna manera, la caricatura sirve, probablemente, para hacer una

reflexión.

Dicen que no hablaban con el padre, dice el número uno que él no tiene tiempo, porque

como está en la fábrica, que le va a mandar un email. Bueno, nosotros, si reflexionamos,

103

podríamos sentirnos absolutamente libres de culpa de haber dedicado la suficiente aten-

ción a nuestros hijos, tanto para ayudarles, para descubrir su vocación, para ayudarles a

formarse los que quieran ser empresarios y también los que no quieran ser empresarios,

¿tendríamos la comunicación familiar prácticamente resuelta?

Opinión

No puedo hablar en términos generales porque no tiene sentido, pero particularmente, con-

sidero que no existe comunicación. Además, creo que en las empresas familiares hay un pro-

blema que es el siguiente: si uno tiene muy claro lo que quiere hacer lo hace. Normalmente

hay un tiempo en el que vives, investigas y descubres lo que quieres hacer que no tenías

claro. Si hay una familia empresaria fuerte en tu vida, es muy posible que te acabe llevando

hacia ella; entonces, si no eres realmente muy tonto o muy torpe te metes en ella y lo haces

más o menos bien. Me imagino, no es mi caso, que llega un día en el que descubres que no

era lo que uno quería hacer, pero probablemente, tienes una edad, unos condicionantes

familiares, hijos, etc. y ya, quizá, no tienes tiempo, energía o coraje para dejarlo todo y vol-

ver a empezar y continúas. Creo que este es un tema que puede ser bastante generalizado.

En el caso de esta familia en particular que tenemos aquí el problema es empresarial, pero

es que primero es familiar, porque el problema familiar impide que se trate el problema

empresarial de manera adecuada, e insisto, creo que el principal problema es que esta

gente no están en su lugar y seguramente haya un problema de comunicación y no de can-

tidad de comunicación sino de calidad de comunicación, que es lo realmente importante.

Tercer Acto:

La votación se jugará con pensamientos y voz real durante todo este acto, cada

uno votará en conciencia y al final acabarán dándose cuenta de que si dejan de

pensar en ellos y piensan en global, si dejan de ser rencillosos pueden encontrar

una solución, que quizá individualmente no lo conseguirán. Si trabajan de forma

colectiva puede ser posible. Deciden no vender la empresa y trabajar todos jun-

tos y preparan ya el siguiente relevo para la tercera generación.

D. Jaume Tomás

De acuerdo con la representación ¿Con qué miembro de la familia se identifica Vds.

más ahora?

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Primero fueron Luis y Luisa, luego María y Francisco y ahora saldrán todos. Muy bien,

pues ya tenemos esta primera votación. Luis ha salido en dos de las votaciones, la ante-

rior y ésta como primer clasificado.

Segunda pregunta. Para llegar a la situación actual, han tenido que desarrollar un obje-

tivo común: ¿Deseo de perdurar como familia empresarial, respetar y entender la opinión

del otro, o sincerarse? Por favor, contesten.

Opinión

Sincerarse, y luego respetar y entender la opinión del otro; por lo tanto, en el

aspecto humano, no económico, sino como deseo de perdurar como familia

empresarial.

D. Jaume Tomás

Y última pregunta, por favor.

¿Para promover la continuidad futura de esta empresa familiar, empezaríamos por crear

un legado familiar, una estructuración de los órganos de Gobierno, una gestión profe-

sional del accionista, alguna gestión profesional de la empresa?

Resultados:

Gestión profesional de la empresa y estructuración de los órganos de Gobierno. Por lo

tanto, hemos pasado, salvo error u omisión, de tener una problemática esencialmente

familiar y personal a proponer una solución esencialmente empresarial.

Bien, podríamos hablar de la estructuración de los órganos de Gobierno, en qué consis-

ten, en el Consejo de Administración, en el Consejo de Familia, en el Comité de direc-

ción, y podríamos hablar de la gestión profesional de la empresa en cuanto a la forma-

ción de las personas que tengan que intervenir, sus diferentes niveles, ya sea de accio-

nista, ya sea de consejero, o también de la estructura directiva compuesta por profesio-

nales siempre, sean familiares o no familiares, pero siempre y a ser posible un buen pro-

fesional familiar.

Como el tiempo apremia y tenemos dos o tres votaciones más, yo me permitiría dejarlo

aquí, porque realmente, después de los comentarios que hemos llevado a término, me

105

parece que nos han concluido en esta situación, que es la de empezar por un problema

familiar para pasar a una problemática de sincerarse que nos lleva a plantear una solu-

ción de tipo empresarial.

Entonces, la última votación que se propone y es absolutamente interesada por parte del

Instituto consiste en preguntarles: ¿considera que el teatro les ha ayudado a identificar

actitudes que a veces se dan en la empresa familiar?

Resultados:

Por tanto, se considera que les ha ayudado un 58% a identificarlas y un 20% que sería

positivo representar otros aspectos.

¿Las respuestas que Vds. han dado les parecen acertadas, desacertadas, reales, condicio-

nadas por el grupo o le han aportado una visión de valor?

Resultados:

Acertadas: 46%

Me aportan valor: 24%

Estas historias de teatro las empezamos hace un año aproximadamente en Santander y

luego se han ido representando por distintas ciudades y agrupaciones regionales. En

106

esta nueva versión, que hemos dicho que era inédita, que era una premier, que era ade-

más de producción local, y que estaba realizada con relación a un caso que habían estu-

diado personas relacionados con el Instituto, ha tenido suficiente aceptación por parte

de todos Vds.

Aquí terminamos, muchas gracias a todos por su colaboración.

107

ALMUERZO DE CLAUSURA

Invitado de honor






Buenas tardes.

Creo que todos conocéis al Ministro Portavoz. En primer lugar, le explicaremos qué es el

Instituto. Es una institución joven, compuesta por poco más de 100 socios, de una mane-

ra deliberada, no por ser elitistas, como se nos acusaba muchas veces, sino para poder

estar bien cohesionados y tener comunicación permanente.

Los empresarios que constituyen el Instituto representan del orden del 8% del Producto

Interno Bruto, lo cual también, de alguna manera, viene a aclarar que no necesariamen-

te ser empresa familiar es ser pyme, aunque normalmente la mayor parte de las pymes

son familiares, pero no todas son pymes. Evidentemente, sí que son pymes si lo compa-

ramos dentro de la globalización porque todos somos pymes, menos cinco o seis empre-

sas españolas, pero dentro de lo que es nuestro ámbito de mercado natural, no todas las

empresas familiares son pymes.

El Instituto siempre ha pretendido objetivos muy claros de difusión y valoración de la ima-

gen de la empresa familiar, el fomento de la vocación de emprendedor, del empresario y

de la empresa familiar, de formación. Hay un Plan del que estamos sencillamente orgu-

llosos que es el Plan de Cátedras de Empresa Familiar. En este momento ya están fun-

cionando nueve Cátedras oficiales en la Universidad Pública de empresa familiar como

optativas opcionales de segundo ciclo, con seis créditos y ya hay dos más aprobadas en

Sevilla y Oviedo, que se van a incorporar en breve, viéndose que más del 60% de los

licenciados, en una fase de su vida van a trabajar en empresas familiares propias o aje-

nas, muchas veces propias. Las Cátedras contribuyen a su propia formación y a la ima-

gen y permanencia de la empresa familiar.

También tenemos la faceta de ser un grupo de opinión, que defiende un interés común,

bien llamado siempre, “lobby”. Es una palabra peyorativa muchas veces, pero nosotros

no tenemos ninguna vergüenza en decirla, porque creemos que “lobby” es negativo si

es un “lobby” oculto, oscuro y que defiende intereses no confesables. Como grupo de

opinión y de intereses, defendiendo claramente lo que estamos defendiendo y creemos

que es un buen producto, no nos sentimos nada avergonzados de esta palabra.

La verdad es que hemos contado en los últimos gobiernos, el socialista y sobre todo,

en los gobiernos del Partido Popular con una excelente acogida. Han recogido siem-

pre, francamente en positivo, nuestros planteamientos. Hemos sido muy cuidadosos al

hacer planteamientos cara a la defensa de la empresa familiar, pero dentro de lo que

111

es el interés económico global de la economía española. Nunca a costa de nadie, ni con-

tra nadie, sino dentro de lo que creemos que es la filosofía de la propia economía.

Hoy tenemos con nosotros al Ministro Portavoz. Él es, eminentemente, un hombre de

Medios de Comunicación. Su trayectoria profesional, tanto nacional como internacional,

ha sido casi toda ella en el mundo de los Medios, desde cargos privados internacionales

hasta cargos privados nacionales, y ha sido, como sabéis todos, Director General del Ente

Público y desde hace un año, Ministro Portavoz.

Suponemos que hay un tema del que nos va a hablar, porque es un tema que está en los

diarios hoy, y que en él está todo el mundo interesado. Además él conoce muy bien, no

sólo como político, sino como profesional que ha sido del tema. Se trata de los debates

sobre el Plan de Reforma de Televisión Española. Este debate está permanentemente en

los Medios en función de su cargo actual. Es un hombre que ha tenido que conocer a

fondo los temas de la política internacional española, y especialmente, los temas euro-

peos. Creemos que nos puede dar las líneas y las directrices sobre la propia posición

española respecto a estos temas.

En cualquier caso, los temas los tienes que elegir tú. Si tenemos tiempo, después de tu

parlamento, nos gustaría que soportaras el coloquio.

Gracias Ministro.

112



Aplaudan, aplaudan, que se lo merece.

Y aprovechando el formato que él ha iniciado yo también querría presentarles a

José Manuel.

Yo conocí a José Manuel como es, es decir, claro y directo. Un día comimos y empeza-

mos a hablar y resultó enormemente productivo, porque a partir de ese día pudimos

empezar a hablar. Y me explico, no porque hubiéramos llegado a un entendimiento, sino

porque, un catalán y un gallego, empeñados en que el otro no sepa de qué están hablan-

do, es realmente una experiencia que no le recomiendo a ninguno. Él me preguntaba,

yo no le contestaba, yo le preguntaba y él no sabía por qué yo le preguntaba lo que yo

estaba preguntando, con lo cual, a partir de ahí defendimos lo que son nuestras prerro-

gativas autonómicas. Nos hemos entendido muy bien, y quiero trasladar esa idea de la

amistad que comparto además con muchos otros de los que están hoy aquí en estas

mesas, por eso también, traslado a todos, como es natural, mi agradecimiento a que sea

yo quien clausure este encuentro.

No sé si se habrán equivocado ustedes de elección, al fin y al cabo, estamos a falta de

poco para ese tan esperado día 20 de junio, con lo que lo más lógico hubiera sido aga-

sajar a su protagonista que es el Ministro de Hacienda, y por eso les agradezco doble-

mente la oportunidad que me dan de estar aquí con todos Vds. porque me hace sentir

más importante.

Muy bien, Vds. mejor que nadie conocen la importancia de contar con lo que es un

marco de crecimiento estable que además, favorezca dos cosas de gran trascendencia: la

independencia y la internacionalización de nuestras empresas. Vds. con su esfuerzo y con

su dedicación han creado sólidas compañías y todos juntos contribuimos a eso que lla-

mamos la sociedad del bienestar o de la prosperidad, además, lo han hecho difundien-

do a la opinión pública esa particular problemática ligada a la empresa familiar. Desde

España han abierto Vds. camino y lideran en Europa y en muchos lugares del mundo el

proceso de reconocimiento del protagonismo económico del núcleo de empresas que

Vds. están representando.

Antes hablaba José Manuel de la importancia de vuestra actividad y ha apostado por ello

en una muy acertada política de comunicación para dar a conocer su trabajo. Así, gra-

cias a todos, sabemos que el 65% de las empresas españolas son familiares, dan empleo

a más de ocho millones de personas y generan la friolera de una cifra ligeramente

113

superior al 60% del PIB. Vds. han identificado los retos de futuro a los que se enfrentan

las empresas, en general, no solamente en la familiar creo yo, derivados del cambio gene-

racional, derivados de la necesidad de mantener una posición de competencia en el mer-

cado, y también lo han hecho con lo que son los factores de éxito: qué es lo que hay bus-

car para conseguirlo, la flexibilidad y la necesidad de ser innovadores.

Por todo ello, estoy seguro de que comprenderán y compartirán conmigo, desde mi fun-

ción de Portavoz del Gobierno, una profunda convicción: que la comunicación tiene una

importancia clave en la estrategia de toda organización, ya sea una institución, una

empresa o una asociación.

Gracias a esa información detectamos y corregimos los errores para ofrecer productos y

servicios del alta calidad. Gracias a ello optimizamos nuestros recursos, todo lo que nos

permite competir en las mejores condiciones. A través de la información nuestros poten-

ciales clientes conocen de nuestra presencia en el mercado. En eso, yo creo que estamos

todos de acuerdo; ahora bien, la buena planificación comunicativa nos ayuda, pero no

debemos obviar ni olvidar lo que constituye su verdadero sustrato, es decir, la esencia de

ese proceso real de interacción que existe con la sociedad, que es el mensaje, el tan cono-

cido mensaje y tan utilizado en términos retóricos, porque es verdad, contamos lo que

hacemos para que los ciudadanos tengan una acertada visión de nuestro trabajo.

La comunicación está y así debe ser, al servicio de los ciudadanos o de los clientes, ellos

son los verdaderos destinatarios de nuestros mensajes, son los dueños del mensaje o de

la información o de esos productos que tenemos que transmitirles. Por lo tanto, la infor-

mación es mucho más que una simple mercancía, o una simple herramienta tecnológica,

es un bien, y es un bien al servicio de otros, y a quienes nos debemos, a todos los otros,

sobre todo en el caso de las instituciones públicas.

Por eso, ni las empresas ni las instituciones públicas nos podemos dejar, o podemos per-

mitir que los brillos nos deslumbren. Hoy en día, vivimos un momento en que hablar de

comunicación es casi un sinónimo de hablar de tecnología, en que conscientemente o

no, estamos primando acceso y distribución sobre contenidos, sobre mensajes, y por eso

yo quiero insistir en que en esta sociedad de la información en la que estamos hoy día

inmersos, seamos conscientes de que tiene sus potencialidades pero que también tiene

sus limitaciones.

114

Desarrollar una acertada, eficaz y clara política informativa se haconvertido en una prioridad para el buen funcionamiento, interno yexterno de las instituciones que conforman el tejido social en todos lospaíses desarrollados.

Debemos, precisamente desde la empresa, desde la familia, o desde el Estado, estar muy

vigilantes para que no se convierta en un factor de exclusión, en un factor que marque

aquellos que carecen de los medios o de formación.

No puede nunca bastarnos aludir de una forma genérica a una sociedad de la infor-

mación o del conocimiento, o proclamar a los cuatro vientos su advenimiento o su

influencia. Es absolutamente fundamental acometer una reflexión continua de todos,

desde el producto o desde la idea, sobre el tipo de sociedad que estamos construyen-

do, sobre la sociedad que queremos para nosotros y sobre la sociedad que queremos

para el futuro y a la que las nuevas tecnologías han de servir. Lo digo porque la tec-

nología puede convertirse en un arma de doble filo. De la misma manera que une a

los hombres, que nos parece tan esencial en nuestros cometidos, nos puede convertir

también en seres autárquicos o más preocupados por la posesión del dato que por el

análisis reposado.

A veces hemos llegado a primar lo que está lejos por el mero hecho de que en otro

tiempo era inalcanzable. Sobrevaloramos lo lejano, frente al igualmente enriquecedor

entorno próximo, o dicho en términos de este coloquio, nos dejamos cautivar por lo

global y multinacional, frente a la pyme y a la familia. Por eso, Vds. y nosotros, que

conocemos la importancia de informar a la sociedad de ese esfuerzo de modernización,

de profesionalización y de buena gestión de sus empresas, debemos insistir en ello, por-

que tenemos que seguir siendo y Vds tienen que seguir siendo parte fundamental del

futuro que construímos.

Y déjenme que ahora sea yo, como Portavoz, el que ejercite una de mis funciones, que

no es otra que transmitirles la coherencia, el por qué de la labor diaria del ejecutivo del

que soy voz. Si el crecimiento y el bienestar de un país dependen, como hemos dicho,

de la buena salud de sus empresas, ésta es la idea que nos ha guiado, desde que se ins-

tauró la política económica, presidida o que presidía los gobiernos de José María Aznar

desde 1996. Hemos crecido por encima de la media de nuestros socios comunitarios,

hemos acortado distancias en nuestros niveles de renta y riqueza y hemos creado en este

tiempo más de dos millones y medio de puestos de trabajo. No hagamos de esto un

mérito de Gobierno, hagamos de ésto una oportunidad y un mérito de todos los espa-

ñoles y estemos orgullosos de ello y de las oportunidades que representan.

La inversión tecnológica, la puesta en marcha de procesos más modernos, la preocupa-

ción que hemos demostrado siempre por la competitividad de las empresas y por la cali-

dad ha hecho que entre todos demos un salto cualitativo en nuestro país, que podemos

considerar hoy, y no importa el rango ni su posición, una potencia económica mundial.

Somos algo que ya no éramos, un país inversor, hemos dejado de ser receptor neto de

115

capitales a invertir en exterior. Somos el sexto país en inversión directa en el mundo, y

con un papel absolutamente clave en el desarrollo económico de muchos y particular-

mente en el desarrollo económico de América Latina.

¿Cómo se ha dado este salto? Pues, por una apuesta decidida, sobre un escenario eco-

nómico nuevo, un escenario fundamentado en una idea, en un marco regulatorio esta-

ble, una idea de estabilidad, y al mismo tiempo, liberalizador, en el que, lo que se busca,

es el pleno desarrollo de la iniciativa privada. Se han abierto mercados y sectores, hasta

ahora afectados por la falta de competencia, se han puesto en marcha reformas estruc-

turales que quizás no le den esos beneficios a corto plazo, pero no les quepa duda, que

si hay algo de lo que estamos convencidos en estos momentos en el Gobierno es que

existe hoy ya un cambio estructural de comportamientos en la economía española. Todo

eso, más el saneamiento de las cuentas públicas y la austeridad en el gasto, nos sitúan

ante una nueva realidad, que fuera de lo que es la retórica partidista, debe constituir un

orgullo para todos. Vivimos la etapa de mayor crecimiento sano, estable y creador de

empleo de la reciente historia económica de España.

Estamos convencidos de que éste es el camino a seguir, y vamos a seguir avanzado por

él, y en la actual legislatura, se lo adelantaba Rodrigo Rato esta mañana, tres son los

grandes ejes de reformas en marcha y los conocen Vds. bien.

En primer lugar, la reforma de nuestro marco de relaciones laborales como complemen-

to a la reforma que ya está instaurada y aprobada el pasado mes de marzo. Actualmente,

como saben los agentes sociales, se está analizando la posibilidad de flexibilizar los con-

venios colectivos para adaptar esta herramienta a la situación económica de cada

momento.

En segundo lugar, junto a esa reforma total del sistema laboral buscamos un nuevo

marco para el desarrollo empresarial. Saben Vds. que trabajamos en un proyecto de Ley

de Nueva Empresa.

Y en tercer lugar, quizás ha sido lo más importante por nuestra parte, la idea de reforma

fiscal y presupuestaria que afecta a distintos impuestos. Crear riqueza y hacer empresa,

no solamente no debe ser penalizado sino que debe contar con nuestro apoyo y así es.

Con ello pretendemos que la investigación y la innovación formen parte de la realidad

empresarial, no sólo de las grandes, sino de las medianas y de las pequeñas empresas;

que se pierda el miedo al exterior sin perder la propia identidad, y que se apueste por la

búsqueda de nuevos mercados, por la inversión en nuevas tecnologías. En definitiva, que

seamos, y ustedes lo son, empresas eficientes y competitivas en un mercado cada vez

más interconectado.

116

Y estamos hablando de un proyecto de futuro para España, que no se detiene en esta

legislatura. No es un proyecto de un discurso de investidura y que termina con el siguien-

te o que termina con el programa electoral de las próximas elecciones. No tiene un

momento político concreto, sino que su proyección va muchísimo más allá, porque pre-

tende consolidar un futuro de bienestar y de pleno empleo en la sociedad española y eso

no se hace ni en uno o dos años, ni en uno o dos días. Por eso, comprendan que hemos

acogido con cierta preocupación las propuestas lanzadas por otras formaciones políticas,

sobre todo por los que han hecho gala de oportunismo, de improvisación, de falta de

concreción, únicamente buscando la consecución de un titular al día siguiente, pero des-

provistos de esa solidez que nosotros buscamos en los proyectos a largo plazo.

La demagogia no es buena consejera en materia de política económica. ¿Cómo pueden,

por ejemplo, entender ustedes las anunciadas subidas en las tarifas de Impuestos sobre

el Patrimonio? ¿O la introducción de esa tasa medio ambiental? No sé si acabaremos gra-

vando el turismo o la intermediación financiera en los bancos, como han hecho en

Baleares y en Extremadura. Lo que me importa transmitirles es que la propuestas, sean

cuales sean y vengan de quien vengan, tienen que ser coherentes con un escenario de

estabilidad macroeconómica, y eso, el principal partido de la oposición ya ha manifesta-

do que no está dispuesto a aceptarlo.

¿Sobre qué bases se afronta una reforma impositiva cuando no se garantiza la elimi-

nación del déficit? Miren, no quiero entrar más en cuestiones de este tipo, solo quiero

decirles, con sinceridad, que uno de los grandes logros de la economía española es pre-

cisamente ese pelear contra el déficit, llegar a esa idea del superávit, a esa idea de que

nuestras preocupaciones giren en torno a cómo invertimos lo que nos sobra, en lugar

de dónde buscamos lo que nos falta. El déficit es deuda, son intereses, es una carga

para las generaciones futuras y acabar con él es la mejor y casi diría que la única garan-

tía para abordar cualquier tipo de reforma fiscal, y lo digo como Portavoz, siendo el

único Gobierno que, de hecho, y lo saben Vds. muy bien, puede hablar con conoci-

miento de causa, por haber bajado los impuestos, y además lo digo ante un auditorio

que ha hecho un notable esfuerzo por perfeccionar la fiscalidad de las empresas fami-

liares y su transmisión.

Por último, permítanme terminar volviendo a hablarles de mi trabajo. Como Ministro

Portavoz he asumido el impulso de la Política comunicativa del Gobierno en esta legis-

latura, tanto en su vertiente de coordinación de las tareas informativas en el ámbito

nacional, como en el de creación de una imagen de España como país sólido y esta-

ble de cara al exterior. En la primera faceta no quiero aburrirles con números, pero la

labor diaria del Gobierno, que se plasma en comunicados y en otros contenidos infor-

mativos que difundimos a través de papel o de Internet es verdaderamente ingente.

117

La estructura de apoyo con la que yo cuento, sencillamente, sigue permanente en la

actualidad. Son más de 60 personas, en total 400 profesionales, pero 60 especialmen-

te dedicadas al seguimiento nacional, la mayoría periodistas, que mantienen una aten-

ción constante con los Medios durante las 24 horas del día. Donde yo quería poner hoy

un especial énfasis, y es algo ya apuntado por José Manuel, es en la actividad que rea-

lizamos en el ámbito exterior. Si estamos hablando de esa España hacia fuera, y si esta-

mos hablando de buscar un nuevo lugar, el que nos corresponde en el entorno inter-

nacional, evidentemente, tanto la empresa, la información y la comunicación tienen que

plantearse ese reto y esos cometidos.

Tengo a mi cargo y en funcionamiento 17 Consejerías de información por todo el mundo,

orientadas, fundamentalmente, a la creación de imagen de España, y que se ve además

muy potenciada por las visitas y viajes de Estado, tanto cuando un mandatario extranje-

ro se desplaza a nuestro país, como cuando nosotros vamos y realizamos actividades en

el extranjero. Mi Ministerio tiene que dar credibilidad y fuerza a la imagen de España en

el mundo, porque esa es la única forma que tenemos para aunar lazos y desarrollar una

cooperación internacional, que no es sólo política, sino que les favorece a todos Vds. y

que abre camino a las empresas españolas, aquellas que se atreven y que deciden dar un

salto al exterior, y al mismo tiempo, reafirmar, como es natural a España como un inver-

sor de primera magnitud.

Aquí en esta mesa hay muchos que nos han acompañado en distintos viajes, los más

recientes a Rusia o a Eslovenia. Saben perfectamente que si hay algo que es el eje de esos

viajes son ustedes, y queremos que siga siendo así, porque nosotros somos muy cons-

cientes de que el cambio cualitativo en el tratamiento en el país al que nos pudiéramos

dirigir, que se deriva del hecho de un apoyo directo por parte, no ya del Presidente del

Gobierno, sino yo creo que del Gobierno en cualquiera de los casos, sencillamente, no sé

si soluciona, pero allana caminos que antes parecía imposible recorrer.

Dejénme decir que eso no va a significar que solo vamos a mirar a Europa, recuerden

varios datos de esa Presidencia, porque son transcendentales. Durante esa Presidencia

se celebrará la cumbre Unión Europea–América Latina; durante esa Presidencia se cele-

brarán cumbres con Japón, con Rusia y con Estados Unidos, entre otros. Por lo tanto, lo

que eso significa es que asumimos la Presidencia de una Unión Europea hacia el exte-

rior y lo hacemos como españoles, y lo hacemos como europeos; es decir, que Vds. esta-

rán tan representados dentro de las fronteras europeas como lo seguirán estando más

allá de ellas.

118

Nuestro principal reto es la preparación de la Presidencia española antela Unión Europea que asumiremos en el primer semestre del año 2002.

Esperamos que sea además un éxito para todos, y que nuestra aportación sirva para cla-

rificar un escenario europeo marcado fundamentalmente por dos grandes asuntos: Uno,

la puesta en funcionamiento del Euro, es decir, la integración económica y monetaria

plena de los europeos, y la segunda, la tan cacareada ampliación. Son dos cuestiones que

van a tener efectos absolutamente sustanciales sobre nuestra vida cotidiana, y como no,

sobre la estrategia empresarial de todos ustedes.

Un ejemplo muy reciente y claro de todo lo que les estoy diciendo ha sido la polémica

que hemos vivido planteada por España ante el peligro que podría suponer la ampliación

para el futuro de las ayudas regionales. Nuestro país ha mostrado su apoyo a la amplia-

ción siendo impulsora de la misma, porque nosotros estuvimos en esa situación y sabe-

mos lo que eso significa. Nuestro país que es solidario y pide solidaridad, primero para

sus regiones, segundo para los nuevos entrantes y tercero para los actuales socios, lo

único que ha hecho es alertar sobre el cambio de consideración que implica la entrada

de nuevos socios y sus efectos sobre los fondos estructurales y de cohesión. Es decir,

poner encima de la mesa un problema que durante meses va a discutirse y que, desde

nuestro punto de vista, no sería leal plantear en el último momento.

No hemos querido adelantar nada, ni adelantar las perspectivas financieras, ni que se dis-

cutieran los montantes ahora, ni siquiera hemos determinado cuáles podrían ser hipoté-

ticas soluciones al problema. Lo hemos hecho siempre desde la idea de solidaridad con

la ampliación y desde la idea de que los primeros ilusionados y satisfechos por no tener

que recibir esos fondos y porque algún día, cuanto antes mejor, seamos contribuyentes

netos de Europa, somos los mismos españoles y desde luego lo es este Gobierno.

Pues bien, la tarea explicativa y el trabajo que hemos realizado por toda la diplomacia

española ha tenido el efecto de que se reconociera por los quince. Se aprobó la declara-

ción que buscábamos, pero esto no debe plantearse en términos ni de ganadores ni de

vencedores sino como la identificación de algo que hay que discutir desde la participa-

ción y desde el consenso de todos los miembros de la Unión.

A nadie se le oculta que dicha ampliación va a exigir un esfuerzo adicional de producti-

vidad y de competitividad por parte de nuestras empresas. Sin embargo, y ustedes son

muy conscientes, va a abrir las puertas a nuevos mercados y a oportunidades crecientes

de internacionalización. Hemos adoptado medidas de apoyo a las empresas en su salida

al exterior, y en definitiva, hemos hecho algo que creo que tendremos que seguir hacien-

do durante tiempo, pero que es muy importante que también, desde sus propias voces,

se oiga en Europa. Es el llamamiento que hemos hecho a las autoridades de Bruselas,

para que sean tan ambiciosas como hemos sido nosotros a la hora de liberalizar y crear

competencia en nuestro propio mercado; es decir, que se promueva desde donde tiene

119

que promoverse, que son las instituciones europeas, una efectiva liberalización de las

economías.

Existe una asimetría en la situación de los diversos mercados y de los diversos sectores en

el seno de la Unión Europea que puede y está distorsionando el mercado interior y es

necesario avanzar en la eliminación de todos los obstáculos para fomentar las libertades,

pero que son las claves de la economía europea: la libre circulación de mercancías, per-

sonas, servicios y capitales. Eso es una prioridad de la construcción europea, eso es lo que

buscamos para que nuestras empresas puedan competir en igualdad de condiciones en

el exterior.

Estas han sido unas breves reflexiones. No tengo el más mínimo problema en hablar de

las cuestiones que apuntaba José Manuel, incluida Televisión Española, lo dejo a sus pre-

guntas, pero déjenme terminar, agradeciéndoles la invitación, porque eso me permite a

mí trasladarles una convicción, intentar que vean que aquello que hacemos es porque

estamos convencidos de ello y también transmitirles que les seguiremos necesitando a

todos ustedes. Ustedes tienen que seguir perseverando en la defensa de sus intereses,

como creadores de empresa, porque el dinamismo, la flexibilidad y el futuro moderno de

nuestra sociedad depende en gran medida de que actúen de esa forma.

Muchas gracias.

D. Fernando Casado

Director General del Instituto de la Empresa Familiar

Me gustaría conocer su opinión, y desde una doble óptica: desde la optimización de recur-

sos y desde la elaboración de productos de calidad, en este caso de información de calidad

a la que antes ha hecho mención. Querría conocer cuál es su opinión sobre el tan comen-

tado Plan de Viabilidad de Radio Televisión Española, y si ese Plan de Viabilidad cree que va

a afectar, efectivamente, a reestructuraciones importantes de personal en el ente público.


Vamos a ver, yo sigo pensando ahora lo mismo que pensaba hace dos años y que inten-

taré explicarles de una manera descriptiva.

Hay cuatro preguntas que tenemos que hacernos cuando hablamos de Televisión

Española. La primera les parecerá una obviedad, pero tiene su transcendencia:

120

¿Queremos o no queremos una televisión pública? Porque si no la queremos, vamos a

dejarnos de historias. Personalmente, siempre he creído en una televisión pública, por-

que me parece un elemento absolutamente fundamental, de cohesión social y territo-

rial para nuestro país. No tengo la más mínima duda de que nos hace falta una televi-

sión pública.

La segunda pregunta sería entonces; ¿bueno, de qué tamaño? o ¿cómo de fuerte?

Probablemente, esos dos adjetivos que he marcado al principio ya de por sí implican que

tiene que ser una televisión fuerte. Lo que sí prefiero decir, casi así en su contrario, es

que yo no quiero una televisión, por ejemplo, tipo americana, no creo que eso sea una

solución a nada. Pero claro, si digo fuerte, automáticamente entramos en uno de los pro-

blemas clave que es el problema de la financiación. Bueno, si Vd, quiere una televisión

fuerte y además la quiere pública, ¿de dónde sale el dinero? Yo siempre he sido favora-

ble a una financiación mixta, presupuestaria y de publicidad, con dos características: En

el aspecto presupuestario, o en la aportación presupuestaria del Estado, que fuera clara-

mente determinada, estable y a medio plazo, o dicho de otra forma, que sepamos cuál

es la cantidad con la que cuenta una televisión cada año, que lo sepamos por la propia

naturaleza del negocio, para varios años, y que lo sepamos cuanto antes, porque si no,

al final la discusión se queda inmersa en las discusiones de los Presupuestos Generales

del Estado y llegamos a esa tragedia que significa para un Director General que días

antes de su ejercicio siguiente no sabe de cuánto dinero va a disponer.

Lo importante no es tanto la cantidad, sino las consecuencias de esa cantidad en el

momento en que el primer Ejecutivo de esa empresa sepa lo que se puede gastar y esto

redunda en dos beneficios: primero, casi diría que instintivamente uno tiene tendencia a

centrarse más en la calidad de la programación y menos en las audiencias, y segundo,

evidentemente, tiene un impacto sobre la posición relativa de esa empresa en el merca-

do publicitario.

Y Vds. me dirán, bueno, pues entonces que se le dé todo el dinero por parte del Estado

y que no haya publicidad. No estoy a favor de eso, por una razón muy sencilla, porque

creo que la publicidad es un termómetro fundamental que une la gestión de un grupo

público de esas carácterísiticas con la realidad de la sociedad a la que debe representar.

Es algo que evita que se llegara a una especie de despotismo ilustrado por parte de los

gerentes de ese grupo, que decidirían qué es lo que debemos ver sobre la base de sus

propios esquemas culturales o profesionales.

Pero no creo que la publicidad deba ser el componente fundamental de la financiación

de ese grupo. Creo que el aporte presupuestario del Estado debe ser prioritario, y creo que

la publicidad, sencillamente, debe tener ese objetivo al que antes he hecho referencia.

121

Vd. me pregunta sobre el Plan de Viabilidad. Hay algo que, precisamente, por la caren-

cia de esa financiación estable a medio plazo ha venido pasando que es que se centraba

uno más en la consecuencia del problema que en el problema mismo. ¿Cuántas veces

hemos oído hablar de la deuda de Televisión Española?

Por lo tanto, lo importante es definir eso desde el punto de vista casi diría epistemológi-

co, definir qué es servicio público, desde el punto de vista económico, definir qué es lo

que vamos a hacer y cuánto dinero tenemos para ello.

Quizás sea, y perdónenme por ello, un romántico de Radio Televisión Española, porque

cualquiera que haya trabajado en los medios le debemos casi todo a los profesionales

que han surgido de allí. Creo que la solución está en curso, creo que es bueno por

todos y para todos que trabajemos en buscar esa solución, y espero que llegue lo antes

posible, pero si se dilata o se pudiera dilatar algo en el tiempo, no vayamos a la otra

postura maximalista de creer sencillamente que no nos hace falta porque nos equivo-

caríamos y mucho.

Utilizando el símil cinematográfico, las opiniones expresadas en esta comida pue-

den no tener absolutamente nada que ver con los comentarios expresados por

algunos otros.

D. Fernando Casado

Bueno, vamos a seguir con lo de la televisión, que intuímos que ha sido de las cosas que

más ha tratado en los últimos años, y quizá sería interesante saber un poco de las otras

televisiones autonómicas. Hoy mismo hemos oído que el Estado debiera apretar sus

cuentas y hacer bien sus números, pero también es importante que lo hagan las

Autonomías y las Corporaciones Locales. Hoy nos daban las cifras de lo que pesaba, uno

y otro, y que para que las cuentas al final cuadren no solamente es necesario que lo haga

bien el Estado sino también las Autonomías y las Corporaciones.

Los que no somos grandes conocedores de la parte televisiva suponemos que tendrá que

haber un equilibrio. Estoy hablando de televisiones con una influencia pública. Las priva-

das, por descontado, que sus accionistas y alguno en su mesa les pedirán que sean sol-

122

Ustedes, grandes empresarios, saben mejor que yo que en cualquier librode Empresariales hay muchas maneras de solucionar la deuda en sí. Elproblema es cortar aquello que la genera, y si esa financiación no estápredeterminada es estable y a medio plazo.

ventes y con cuentas positivas. En el caso de las Autonómicas también tendrán que tener

unas cuentas equilibradas, y ¿hasta dónde va a seguir este modelo?


Hay en gran medida un análisis que hay que reconocer de partida. La estructura mediá-

tica que tenemos hoy día en España no es una estructura. No viene generada por una

lógica empresarial del sector audiovisual, sino que está muy ligada a todo lo que es la

construcción propia del estado de las Autonomías, que nosotros nos hemos dado demo-

cráticamente. Eso tiene sus ventajas, pero también plantea sus inconvenientes, somos un

mercado importante desde el punto de vista publicitario, pero no somos tan grandes.

Somos un mercado en el que tampoco hay tanta audiencia como para justificar mucho

de lo que hoy día ya está desarrollado en nuestro país; o dicho de otra forma, no creo

que, de haber dejado de funcionar exclusivamente las fuerzas de mercado, se hubiera

desarrollado un sistema como el que actualmente tenemos.

No entendía nadie lo que les estábamos contando, es decir, un mercado con dos televi-

siones públicas, tres televisiones privadas, una de ellas de pago, dos plataformas digita-

les, seis televisiones autonómicas, las otras televisiones autonómicas que existen, porque

ese es un tema que, a veces, se olvida, que son los centros territoriales de Radio Televisión

Española en las distintas Autonomías. Es decir, la proliferación de televisiones locales, las

nuevas licencias digitales, aproximadamente treinta o cuarenta canales, vía satélite, más

lo que exista de cable no es fácil de explicar, pero insisto, no seamos hipercríticos, por-

que tiene unas ventajas y unos orígenes que hay que respetar que son los orígenes que

hemos querido los españoles.

Lo que sí es evidente es que hay que plantear ese debate de reconstrucción y no solo por

ese aparente lío que acabo de describir, y no sólo tampoco por el hecho de que algunos

tengan que ganar más, porque curiosamente, por ejemplo, las televisiones privadas,

manifiestan muy legítimamente sus pareceres en lo que se refiere a la posible, hipotéti-

ca o defendida doble financiación de las televisiones públicas, pero todas ellas, no es que

no estén en números rojos sino que tienen beneficios por encima de los veinte mil millo-

nes. ¿Cuánto tienen que ganar Vds. para que Televisión Española deje de ser anticom-

petitiva? Al final hay una racionalización del sector que es importante que acometamos

todos juntos. Hay que hacerlo desde esa perspectiva económico–financiera. Hay que

hacerlo desde la perspectiva también de la adecuación de licencias, estamos hablando de

distintos medios de distribución de señales, y todos ellos en un mercado reducido, o lo

que es lo mismo, las barreras de entrada son altísimas y el planteamiento desde el punto

de vista de la competencia, es complejo.

123

Y tercero, otro apartado que también debe abrirse a debate es, y liga un poco con lo que

yo decía en mi breve exposición, los contenidos mismos. Quizá no haya producto para

todos, porque sencillamente, en gran medida, muchas de esas empresas, trabajan o para

bancos o para Hollywood, y eso no creo que genere, necesariamente, un beneficio para

España y para su industria. El debate es muy necesario, es un debate sobre Televisión

Española. Tiene Vd. razón, es un debate difícil, pero que vendría bastante condicionado

por el debate que se hiciera sobre Televisión Española, el de las televisiones autonómicas,

y es un debate, en lo tecnológico, sobre los nuevos medios. Queremos o no queremos

dar un salto ya a las nuevas formas de transmisión, y superar la transmisión analógica,

insisto, y el que a mí, personalmente más me importa. Es un debate de contenidos, un

debate de producción española, un debate de fomento cultural de lo español, y un deba-

te que, ante las cifras que se mueven en los otros, puede quedar apartado al último lugar,

y que quizás, a mi manera de ver, pudiera y debiera ser el primero.

D. Fernando Casado

Sr. Ministro, me interesaría hablar un poco de la viabilidad de la Unión Europea.

La semana pasada tuvimos un “disgusto” porque Irlanda, país que se ha aprovechado de

los fondos estructurales y de cohesión como nosotros, incluso más, dijo no a la amplia-

ción de la Unión Europea. Vemos constantemente que en cualquier cumbre de la Unión

Europea cada país va a defender su propio terreno, no hay una cohesión real. Por otro

lado, esta mañana nos ha dicho el Vicepresidente Segundo del Gobierno algo que, por

desgracia, ya sabíamos, que Europa no va a tomar, el relevo de Estados Unidos y el pro-

blema del por qué no lo va a tomar reside en la cabeza de todos los aquí presentes. No

somos flexibles, somos lentos, y lo demostramos en la construcción de la Unión Europea

y lo demostramos en nuestro marco laboral y en multitud de ámbitos; entonces, desde

su punto de vista, y puesto que España va a tener la Presidencia de la Unión Europea el

primer semestre del próximo año ¿Hay alguna esperanza para que esa Unión Europea

algún día sea una realidad o por el contrario acabar simplemente en territorios de libre

comercio y libre circulación de capitales y mercancías?


La Unión Europea es hoy ya algo que ni siquiera se esperaban el 99% de los europeos.

Hace probablemente diez años, si echamos la vista atrás, porque tenemos una tendencia

a olvidar muy rápido. Probablemente todos los que estamos en esta sala, hemos pro-

nunciado alguna vez tres frases.

124

Una, España nunca entrará en el Euro. Dos, el Euro nunca se va a implantar. Tres, no sé

si son diez años, dejénme hacer los cálculos, un poquito más, las economías del Este,

sencillamente, no cuentan, porque nunca se va a llegar a plantear.

Es decir, que no nos olvidemos de lo que ha pasado y es el origen de todo ello, que son

los propios Estados–Nación, es decir, no sobrevaloremos el altruismo europeísta de los

Estados–Nación, pero tampoco infravaloremos la importancia que tiene, que todo lo que

se construya parta precisamente del respeto de esas identidades. Al fin y al cabo muchos

aludían al término Estado–Nación y solo fijarse en algunas cuestiones sectoriales es ir

contra Europa. El germen de esta Europa que tantos deseamos fue, al fin y al cabo, un

pacto sobre el carbón y el acero de dos países.

A través de esas puestas en común progresivas se ha construido algo mucho más gran-

de. La prueba es que haya, entre otras cosas, 27 países deseando entrar a formar parte

del mismo Club.

Segundo, muchas veces, igual que pasa en política que se ven las cuestiones en el plazo

de una legislatura, también tenemos una prisa excesiva por ver la consolidación de los

ideales, y es verdad que Europa es algo que tardará en construirse, pero, que por lo

menos, la tendencia es positiva. Creo, sinceramente, que episodios como el de Irlanda

son fundamentalmente anecdóticos, incluso yo creo que han sido anecdóticos en el plan-

teamiento. Fíjese que los irlandeses, por ejemplo, en todas las encuestas del euro–baró-

metro son los más europeístas de todos los europeos. No han ido a votar el 15% que

decía que no quería la Europa. Bueno, no creo que eso llegue a ser un impedimento a la

ampliación, todos estamos muy empeñados en ello. Es bueno, en cierta medida, que se

haya producido, porque es un aldabonazo en nuestras propias conciencias.

Los grandes ejes de esa ampliación, las grandes ideas de consolidación económica las

hemos dicho y planteado todos y hay que tener ese respeto por los Estados–Nación. Es

importante un ejecutivo comunitario fuerte, en este caso, la Comisión. Es importante ser

sensible a la representación y a lo que significan cada uno de los países miembros. Es

importante tener esa unión monetaria y es importante tener ese Euro. Es también impor-

tante profundizar en lo que es la cohesión social de Europa; ahora, que todo eso lleve

automáticamente a la gran constitución europea o a la gran Europa, no lo sé, todos espe-

ramos que eso sea así, pero que tampoco creamos que porque no se produzca de forma

inmediata, sencillamente, no vamos todos en la buena dirección.

Yo trabajé en la Comisión hace ya 15 años, durante tres años, y le puedo asegurar que

lo que hay hoy, nadie allí podía imaginarse jamás que se hubiera llegado siquiera a plan-

tear. No es un optimismo de cara a la galería el que pido, sino creo que hay motivos para

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la confianza, pero desde el respeto a lo que son las posiciones de cada uno, porque yo

creo que es peor que lo construyéramos pasando por encima de aquellos que han hecho

posible lo que hoy día disfrutamos.

D. Fernando Casado

Hay un tema que preocupa a los empresarios familiares y a los empresarios en general:

el dictamen del Tribunal Constitucional en que legaliza o establece que cada una de las

Autonomías debe tener competencia sobre el Tribunal de la Competencia. Esto puede

ocasionar cierta incertidumbre en cuanto a que las decisiones sobre los mercados refe-

rentes o sobre los temas de competencia, no tengan criterio desde el punto de vista

empresarial. El hecho de que cada Autonomía pueda tener su propio Tribunal de la

Competencia, hace que haya una incertidumbre muy grande ante este problema. ¿Cómo

se ve esto desde el Consejo de Ministros, que evidentemente a todos nuestros empresa-

rios les preocupa?

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas

Bueno, le diré cómo lo veo yo, más que el Consejo de Ministros.

Aquí hay dos datos incuestionables, uno es la propia decisión del Tribunal Constitucional

que hay que respetar y que hay que aplicar, punto número uno.

Punto número dos: en definitiva, todo depende mucho del punto de conexión; es decir,

de cómo determinemos exactamente cuál es el ámbito de aplicación o el ámbito funcio-

nal de esos Tribunales que el Tribunal Constitucional hace posibles, no necesarios, pero

hace posibles.

La estructura de derecho de la competencia tiene casi en todos los países de la Unión

Europea dos grandes eslabones: Uno, el establecido por el propio Tratado; es decir, a nivel

europeo, y que habla de lo que habla; es decir, de la necesidad de una política de com-

petencias para evitar tres cosas que son: las prácticas concertadas y decisiones de aso-

ciaciones por un lado, el abuso de las posiciones dominantes y los procesos de concen-

tración, que todos ellos, afectan al mercado común, es decir, a las libertades dentro del

Mercado Común. Por ello, la normativa comunitaria se aplica, no solamente en cuestio-

nes transfronterizas, sino en partes relevantes del Mercado Común. Un Estado puede ser

una parte relevante del Mercado Común.

126

Bueno, eso se incorpora constitucionalmente, porque así es, a la legislación propia de

cada país, y nosotros además, tenemos nuestra propia legislación de competencia, que

se aplica sobre la base de los mismos principios: por el Tribunal y por el servicio de defen-

sa a la competencia.

El tercer nivel es una novedad, por llamarlo de alguna forma, eso no se produce en otros

lugares, y produce una curiosa contradicción, hablando, como estamos hablando todos,

de mercados progresivamente interconectados, de empresas que van más allá de lo que

eran sus normales ámbitos de influencia. Casi parece que la tendencia económica es a

que no se produjeran supuestos, como aquellos a los que tendría que dirigirse, o sobre

los que tendrían que tratar este tipo de Tercer Tribunal. A esto me refería con la idea del

punto de conexión.

Segundo: evidentemente, se plantean una serie de problemas admnistrativos importan-

tes, por la transparencia y el respeto de procedimiento que significa, y la coordinación

entre esos tres niveles, y asimismo, puede generar problemas competenciales entre esas

tres jusrisdicciones que iban a convivir en un momento dado.

Desde el sentido común todo es solventable y partiendo de la base de que el Tribunal

Constitucional ha dicho lo que ha dicho. La política de competencia está para lo que

está, que es sencillamente que la gente tenga el mejor producto al mejor precio.

Hay un aspecto de las políticas de competencia, que es un aspecto voluntarista, que son

las autorizaciones sobre la base de fomento de desarrollo y sobre la base de, sencilla-

mente, mejora de las condiciones, e igual que en Europa, sería bueno que ninguna estruc-

tura pudiera entender la normativa de competencia, precisamente, para la generación de

aquel mercado en el cual tiene jurisdicción determinado Tribunal. Es decir, tenemos que

pensar en grande, estamos en un mercado global, en relaciones globales de empresas, y

seamos muy conscientes cuando hagamos el diseño de que, si hablamos de Europa, esta-

mos y hablamos de Europa, si hablamos de liberalización y necesidad de superar, habla-

mos de todo lo que son los grandes cuellos de botella. En eso estamos hablando, no

vayamos a crear nosotros mismos otros cuellos de botella entre los más pequeños.

Pero bueno, ya veremos cómo se avanza en ese sentido.


Ministro, estaríamos más rato, seguro, y hablando de más temas, pero ya es hora de ter-

minar e intentamos ser bastante respetuosos con nuestro tiempo y con el vuestro.

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En cualquier caso, muchas gracias por tu presencia. Muchas gracias por tus palabras, y a

todos los miembros del Instituto, muchas gracias por su asistencia a este Encuentro, por-

que en el fondo, el encuentro del Instituto son sus miembros y nuestros invitados.

Excmo. Sr. D. Pío Cabanillas

Muchísimas gracias a todos. Ha sido un placer.

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EL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIARes el representante exclusivo en España del

Politica economica y empresa familiar

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