LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

POR: ROBERTO CANO GÓMEZ

El libro esta basado en un estudio de 150 acciones estratégicas a lo largo de 100 años, del cual se han sacado dos conclusiones la existencia del océano rojo, y la del océano azul.

El océano rojo consiste en la competencia entre mercados ya existentes y explotados a través de la diferenciación o la baja de costos.

El océano azul lleva a las empresas a un nuevo espacio de mercado, en el cual se deja a un lado la competencia y se crea nueva demanda, y se alinean todas las actividades de la organización para conseguir bajar los costos y aumentar el valor de los productos.

CRITERIOS ESTRATEGICOSTres criterios definen una buena estrategia de océano azul:

-Foco-Divergencia -Un mensaje contundente para comunicarle al mercado

¿QUE NOS DICEN LOS

AUTORES EN ESTE LIBRO?

Es un muy buen ejemplo de océano azul.Su análisis es interesante puesto que ha triunfado en un sector en decadencia, que es el del entretenimiento.Fue montado en 1984, y ha triunfado gracias a que ofrece un espectáculo totalmente diferente.Ha conseguido mucho éxito gracias a que no ha intentado competir con el resto de circos, sino que ha creado un circo enfocado a otro tipo de publico, dejando así la competencia a un lado.Este circo va dirigido a adultos dispuestos a gastarse una cantidad más elevada de dinero, con el fin de ver un muy buen espectáculo.

EL NUEVO ESPACIO DE MERCADOLos autores se imaginan el universo del mercado compuesto por el océano rojo y el azul.El océano rojo representa todas las industrias ya existentes. Las industrias que componen este océano ya son conocidas por todos, las cuales se basan en competir con las demás industrias para ganar más parte del mercado. Además en este mercado, las expectativas de crecimiento y rentabilidad son muy reducidas, ya que el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en commodities.El océano azul constituye una oportunidad de mercado aún no explotado, con grandes posibilidades de triunfar y obtener ganancias. O bien pueden crearse estos océanos, a raíz de industrias tradicionales, siempre expandiendo los limites de dichas industrias (Cirque du Soleil)En los océanos azules la competencia se deja a un lado, puesto que las reglas aún no han sido establecidas.Hay que ir más alla de la competencia, buscando crear océanos azules

CREACION CONTINUA DE OCÉANOS AZULES

Puede parecer un termino nuevo, pero no lo es, si echamos un vistazo 100 años atrás, o simplemente 30 años, ya vemos que había industrias totalmente desconocidas (telefonía móvil…)Esto habla sobre nuevas maneras de hacer negocio en la historia industrial, ya que las industrias nunca están paradas, están en constante evolución.A pesar de esto, todas la estrategias están orientadas a competir por un territorio determinado, en océanos rojos.Sin embargo, la historia cambiante de las industrias, muestra un mercado no constante, en el cual se crean continuos océanos azules.Centrarnos en los océanos rojos, es dejar a un lado la fuerza que tiene la diferenciación en el mundo de los negocios (crear nuevos espacios de mercado, aún vigentes)

Innovación de valor: clave estratégica de los océanos

azulesValor sin innovación --> Mejorar algo, pero no siendo suficiente para destacar en el mercadoInnovación sin valor --> Va más allá de lo que los clientes están dispuesto a pagar y aceptar.Innovación de valor --> Es alinear innovación, con utilidad, precio y costos. En los océanos rojos, un mayor valor nos llevar a un mayor costo, y viceversa, un menor costo, conlleva un mayor valor. En cambio, en los océanos azules se busca diferenciarse a bajo costo.

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HERRAMIENTAS ANALÍTICAS Y MARCOS DE

TRABAJOMINIMIZACIÓN DEL RIESGO

LIENZO ESTRATÉGICOEs marco diagnóstico como de acción que permite la construcción de un océano

azul convincente.Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte.El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores claves.

Al unir los diferentes puntos se forma la denominadacurva de valor, que nos describe gráficamente la performance de una determinada compañía en cada uno de los factores de competencia de dicha industria.

EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONESEste marco permite construir una nueva curva de valor

considerando los elementos de valor del comprador.A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios:- ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe- ¿Qué factores deben ser reducidos a estándaresmenores a los aceptados por la industria?- ¿Qué factores deben ser incrementados por encimade los niveles considerados por la industria?- ¿Qué factores, nunca antes considerados por laIndustria, deben ser creados?

LA CUADRÍCULA «ELIMINAR - REDUCIR, AUMENTAR,

CREAR»Complementa al marco de las cuatro acciones, los autores proponen completar esta cuadrícula cuyo uso va a ser establecer acciones orientadas a la creación de una nueva curva de valor.Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du Soleil:

LEYENDO LA CURVA DE VALOR

La curva de valor nos ayuda a ver la viabilidad del negocio. Cuando la curva de valor de una compañía responde a los 3 criterios de una buena estrategia de océano azul, significa que vamos por buen camino.- Carece de foco: estructura de

costos altos y modelo de negocio complejo.- Falta de divergencia: dificultad para

destacar en el mercado.- Carencia de una mensaje contundente: innovación carente de potencial comercial y pocas posibilidades de despegue.

DIFERENTES CASOS EN UNA CURVA DE VALOR

- Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, esto nos habla de una compañía atrapada en medio de un océano rojo, su estrategia es competir.- Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los factores que constituyen el lienzo estratégico, esto nos está señalando un alto nivel de inversión y en consecuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de rentabilidad reflejan la medida de esta inversión. - Una curva con forma zigzagueante, nos debería hacer cuestionar la coherencia de la estrategia, o la existencia de contradicciones.

Hay que considerar los términos que una compañía denomina factores de competencia, ya que la formulación de conceptos en términos no comprensibles para el comprador estaría indicando una orientación más hacia adentro que hacia el mercado.

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL

OCÉANO AZUL

Los mismos se dividen en 4 principios de formulación y 2 principios de ejecución. Cada uno de estos principios atenúa algún factor de riesgo.

RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADOEste primer principio consiste en identificar una oportunidad comercial convincente.

Los autores sugieren seis enfoques básicos que permitirán a las empresas alcanzar ideas comerciales viables. Estos se basan en mirar los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva.Asimismo estos enfoques desafían una serie de supuestos que subyacen a la definición estratégica de muchas empresa tales como:- Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia en

ser los mejores.- Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias, trabajando para destacar dentro del grupo de pertenencia.- Focalizar en el mismo grupo de compradores.- Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera similar al del

resto de la industria.- Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria en la que está.- Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular la

estrategia.

ENFOQUES BÁSICOS ORIENTADOS A REDEFINIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO

- Explorar las industrias alternativas como son los productos y servicios que dichas funciones son diferentes pero  cumplen un mismo propósito.- Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector estos grupos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.- Explorar la cadena de compradores  que son los que pagan por el producto o servicio.- Ofertas complementarias de productos y servicios la clave de esto está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio,- El atractivo funcional o emocional para los compradores  esto se dice por que hay industrias que compiten con base al precio y función  mientras hay otras industrias que compiten con base en los sentimientos  y- La dimensión del tiempo por que algunas compañías se adaptan lentamente a medida que se desenvuelven los acontecimientos.

FOCALIZAR EN EL CUADRO TOTAL, NO EN LOS NÚMEROS

Los autores proponen construir un lienzo estratégico, que nos va a permitir liberar el potencial creativo de las personas, teniendo así posibilidades de encontrar oportunidades de negocio de tipo océano azul. Para los autores, dibujar el lienzo estratégico nos permite establecer la posición estratégica actual de la compañía en el mercado y también delinear la estrategia futura. El diseño del lienzo estratégico nos muestra:- El perfil estratégico de una industria representando los factores

actuales y a futuro, que afectan la competencia en la industria.- El perfil estratégico de los competidores actuales y potenciales,

identificando en que factores invierten estratégicamente- El perfil estratégico de la compañía representando en que factores de

competencia invierte en la actualidad y en cuales debe invertir en el futuro.

El lienzo debe mostrar el grado de focalización, divergencia y contundencia del mensaje a enviar al mercado.Dibujar el lienzo estratégico no es una tarea sencilla, por eso los autores proponen una metodología de cuatro pasos orientada a visualizar la estrategia.- Paso 1. El despertar visual, donde podríamos expandir nuestra estrategia.- Paso 2. La exploración visual, esta habla sobre que debo cambiar de mi

estrategia- Paso 3. La feria visual de la estrategia, como debería ser mi estrategia para

que no afecte a mis competidores.- Paso 4. La comunicación visual, seria realizar nuevos proyectos  para llegar

hacer una nueva estrategia, con el fin de alinear el proceso de planeación estratégica con la perspectiva global y aplicar las ideas.

BUSCAR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

Este tercer principio constituye un elemento clave en la innovación de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asociado a la creación de un nuevo mercado.Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácticas estratégicas convencionales: la focalización sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finamente a fin de acomodar la oferta a las diferencias entre compradores.Para maximizar la dimensión de sus océanos azules las compañías deben focalizar sobre sus no clientes, y en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clientes.Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías: - Primera. Son personas que compraran la oferta, pero que no se sienten clientes.- Segunda. Podrían comprar la oferta, pero por alguna razón se niegan a hacerlo.- Tercera. Nunca han pensado en sus ofertas de mercado como una opción.

ESTABLECER CORRECTAMEN

TE LA SECUENCIA

ESTRATÉGICAEl correcto desarrollo de la secuencia estratégica permite reducir significativamente el riesgo inherente a la adopción de un determinado modelo de negocios. Para los autores, la misma debe ser construida considerando la utilidad, precio, costo y adopción del producto.

SUPERAR LOS OBSTÁCULOS

ORGANIZACIONALES CLAVESCuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de la estrategia del

océano azul.- El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad de hacer conscientes a los empleados sobre la necesidad de este cambio estratégico.- El segundo obstáculo está relacionado con la escasez de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las organizaciones analizadas por los autores) que cuanto mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad de recursos necesarios para implementarlo.- El tercer obstáculo se relaciona con la motivación. ¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el status quo actual?- El cuarto obstáculo está relacionado con los aspectos políticos de una organización, por lo que sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados aliados en este proceso de cambio.

CONSTRUIR LA EJECUCIÓN DENTRO DE LA ESTRATEGIA

Cuando los miembros de una organización se encuentran alineados con la estrategia y la sostienen, una organización se convertirá en ejecutora consistente de la misma. Para lograr confianza, compromiso y cooperación por parte de las personas, las organizaciones deben considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el principio.Un principio clave es establecer un proceso justo de formulación de la estrategia.El mismo debe responder a los principios de involucramiento de las personas, explicación del porqué de las decisiones estratégicas, y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de juego.La justicia del proceso terminará impactando sobre las actitudes, los comportamientos y ejecución de la estrategia.

. AUTORES DEL LIBRO .

W. CHAN KIM RENÉE MAUBORGNE