La estrategias financieras en la industria del vino

Los Vinos y las estrategias Financieras

Introducción

El presente caso es un excelente instrumento para introducirnos a las

herramientas del análisis industrial y competitivo, y al concepto de

análisis de la cadena de valor. En el se pretende evaluar las

características económicas dominantes del sector, analizar la

importancia de las cinco fuerzas competitivas, evaluar las fuerzas

impulsoras del cambio e identificar los factores fundamentales de éxito

del sector.

1


Evidencias

En el año 2000, Estados Unidos era el cuarto mayor productor de vino

del mundo, pero representaba sólo 4.2 por ciento de las exportaciones

totales mundiales, con base en el volumen. El limitado volumen de las

exportaciones estadounidenses de vino era resultado, sobre todo, del

importante crecimiento del mercado local que surgió entre las décadas

de los años 70 y 90, y que se debió al éxito de los viñedos y bodegas de

los valles de Napa y Sonoma. Para fines de la década de los años 90, la

mayoría de los 1 600 productores estadounidenses de vino se

conformaban con concentrar sus esfuerzos de mercadotecnia en el

mercado doméstico, pero al entrar en el siglo XXI, la mayor parte de las

principales empresas vinícolas estaban tratando de desarrollar

oportunidades de exportación en la medida que la competencia se

intensificaba tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional.

Durante la mayor parte del siglo XX, el mercado de exportación estuvo

dominado por las empresas vinícolas, pero el entorno competitivo pasó

por importantes cambios durante la década de los años 90, cuando un

buen número de productores del Nuevo Mundo (Estados Unidos,

Australia, Argentina y Chile) representaron un porcentaje mayor de las

exportaciones globales. El estancamiento en los patrones de consumo

en los mercados domésticos presionó a algunos de los productores del

Nuevo Mundo hacia los nuevos mercados, a fin de emplear el exceso de

capacidad y mantener las tasas históricas de crecimiento. En la mayor

parte de los países existían importantes barreras a las importaciones, en

particular en aquellos que poseían una tradición vinícola, pero a pesar

de eso, muchos productores lograron un gran éxito en la exportación a

través de asociaciones en participación y el desarrollo de relaciones con

agentes, intermediarios, importadores y distribuidores en los mercados

internacionales. El mercado estadounidense había parecido un puerto

2


seguro para los productores nacionales durante la primera parte de la

década de los años 90, pero con la enérgica competencia de Australia y

Chile, el mercado se volvía cada vez más competitivo. Las empresas

vinícolas estadounidenses se encontraban bajo una creciente presión

para proteger su mercado interno y, al mismo tiempo, buscar

oportunidades de exportación. A pocas de las empresas vinícolas de

Estados Unidos les había ido bien en los mercados de exportación, y

varias de las firmas de tamaño pequeño y mediano habían desarrollado

estrategias eficaces de exportación. Sin

embargo, la mayoría de ellas exportaba una parte

muy pequeña de su producción, si es que llegaban a

hacerlo.

El caso proporciona una descripción del sector

vinícola global e incluye perfiles de E & J Gallo,

Robert Mondavi Corporation, Beringer Wine Estates

y Wente Bros. Asimismo, incluye estadísticas del

sector acerca del atractivo para el vino de los

principales mercados del país, el volumen de

producción de los principales países vinícolas, las

características de consumo por mercado

consumidor, la balanza comercial en vino y el

desempeño histórico de los principales productores

de vino de Estados Unidos. También analiza la

importancia de los agentes, intermediarios,

importadores y distribuidores en la cadena de valor

del sector, así como su función para obtener acceso

a los mercados internacionales.

3


Preguntas de tarea

1. ¿Cuáles son las características predominantes de

negocios y económicas del sector vinícola global?

¿A qué se parece el sector?

2. ¿De qué manera se da la competencia en el

sector vinícola global? ¿Qué fuerzas competitivas

parecen tener el mayor efecto sobre el atractivo

del sector? Justifique sus conclusiones.

3. ¿Cómo está cambiando el sector vinícola global?

¿Cuáles son los principales impulsores del cambio

y de qué manera dichas fuerzas impulsoras

podrían cambiar el sector?

4


4. ¿Qué factores estratégicos determinan el éxito de

las empresas que compiten en el sector vinícola

global?

5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales que

supone la producción y distribución de vino?

¿Cómo es la cadena de valor del sector?

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los mercados

internacionales los productores mundiales de

vino? ¿Qué condiciones del sector apoyan la

competencia fuera del mercado doméstico de un

productor? ¿Qué retos presenta la competencia

en el extranjero?

7. ¿De qué manera podrían aumentar sus ventas

fuera de su país los productores estadounidenses

de vino? ¿Qué mercados fuera de Estados Unidos

parecen ser los más atractivos? ¿Qué opciones

estratégicas parecen más apropiadas para las

fortalezas competitivas de Gallo? ¿Y de Mondavi?

¿De Beringer? ¿Y de Wente?

Resolución del caso de Estudio: La

competencia global en el sector del vino

5


1. ¿Cuáles son las características

predominantes de negocios y económicas

del sector vinícola global? ¿A qué se parece

el sector?

Tamaño de mercado y tasa de crecimiento:

El sector vinícola global se encuentra en la etapa

de madurez, y el mercado global descendió de

7,100 millones de galones (27,600 millones de

litros) en 1996 a 6,800 millones de galones

(26,400 millones de litros) en 1998. Además, el

consumo per capita en los países productores se

ha estancado.

Alcance de la rivalidad: El sector se está

volviendo cada vez más global, y el porcentaje de

importaciones creció de 17 por ciento del

consumo global en 1991-1995, a 25 por ciento en

1998.

Segmentación: El sector industrial se segmenta

por: a) variedad: tipo de uva que se utiliza en la

producción del vino; b) denominación: la región

en la que se produjo el vino; c) país de origen:

Viejo Mundo contra Nuevo Mundo; d) punto de

precio.

Regulación gubernamental: La industria

estaba altamente regulada en cada uno de los

países. En la mayoría de éstos, los gobiernos

controlaban las importaciones mediante el uso de

aranceles aduaneros y requerimientos de

contenido local. Asimismo, los gobiernos

observaban el vino como fuente de impuestos y

6


colaboraban con los productores para promover

las exportaciones. Los gobiernos también

regulaban las normas de producción (las

agencias incluían la Denominación de Origen en

Chile, Denominación Original Controlada y

Denominación Original Controlada Garantizada

en Argentina, Vins d’Appellation d’Origine

Contrôlée en Francia, y Denominazione di Origine

en Italia).

Número y tamaño de los competidores: En

Estados Unidos, había 1,600 productores de vino.

Sin embargo, en el año 1998, los ocho más

importantes representaron 77.4 por ciento de las

ventas de vino de mesa en el país.

Características de los consumidores: En

promedio, era ligeramente más probable que los

consumidores de vino en el mercado

estadounidense fueran mujeres. Además, el

consumidor de vino típico es un graduado

universitario, con ingresos anuales superiores a

los sesenta mil dólares, y de mediana edad.

Aproximadamente, 15.7 millones de adultos en

Estados Unidos consumieron 88 por ciento del

volumen total de vino en el país.

Consolidación del sector: En la forma en que

ha madurado el sector, los competidores

internacionales dependían de las fusiones y

adquisiciones para entrar al mercado

estadounidense. Como consecuencia, el sector

estuvo poblado por competidores mayores y más

7


fuertes en el año 2000 que en los años

anteriores.

2. ¿De qué manera se da la competencia en el

sector vinícola global? ¿Qué fuerzas

competitivas parecen tener el mayor efecto

sobre el atractivo del sector? Justifique sus

conclusiones.

El modelo de competencia de las cinco fuerzas, al

aplicarse al sector del vino, puede mostrarse

como sigue:

Rivalidad entre empresas vinícolas en

competencia: una fuerza competitiva

importante

La rivalidad entre los productores de vino puede

caracterizarse como fuerte, feroz o intensa, tanto

en lo doméstico como en lo internacional. Con

aproximadamente 1,600 productores en Estados

Unidos y una gran cantidad de importaciones, el

mercado estadounidense es muy competitivo.

Además, el predominio de unos pocos

productores en Estados Unidos intensifica aún

más la competencia entre los vendedores. En el

ámbito internacional, la competencia entre un

número desconocido (pero grande) de

productores parece ser importante en los

principales mercados, en los que la costumbre de

tomar vino es mayoritaria, pero más débil en

aquellos países en los que el consumo es

8


relativamente escaso. Los estudiantes deberán

reconocer que es probable que la competencia

sea más baja en mercados de alto crecimiento

que en aquellos en los que el consumo de vino es

“maduro” y la demanda crece cada vez de

manera más lenta. El caso no proporciona datos

de precios, pero parece ser que la sensibilidad en

el segmento en el que éstos son más elevados es

baja, de modo que dirigirse a esos segmentos

con una estrategia de diferenciación puede

proporcionar buenas utilidades. Con costos tan

bajos para cambiar de marca de vino, parece que

es muy sencillo “robarles” los clientes a los

rivales, con un plan de mercadotecnia enfocado y

un producto de calidad. En el caso de empresas

más pequeñas, las barreras de salida parecen ser

bajas, debido a las reducidas erogaciones de

capital y al potencial de ser adquirido por otra

empresa mayor. En el caso de empresas más

grandes, la venta a los competidores parece ser

alcanzada con facilidad, de modo que las

barreras de salida son bajas asimismo para los

productores más importantes.

En términos generales, la rivalidad entre los

vendedores es de importante a feroz, tanto en lo

doméstico como en lo internacional, pero existen

buenas oportunidades de crecimiento en algunos

países, debido a la creciente popularidad que

tiene el consumo del vino.

9


Fuerza competitiva de productos sustitutos:

una fuerza competitiva de débil a

Moderada.

Los sustitutos pueden dividirse en dos

segmentos: 1) otras bebidas alcohólicas; 2) otras

bebidas que se asocian con las comidas. Debido

a que el vino se comercializa como una bebida de

“estilo de vida elevado”, con un vínculo estrecho

con la alta cocina, la fuerza competitiva de los

sustitutos es baja para su grupo competitivo

fundamental de clientes. Con frecuencia, quienes

gustan de la buena mesa prefieren hacerlo con

vino, y consideran las demás bebidas como

malos reemplazos. Sin embargo, otros grupos de

consumidores pueden percibir a la cerveza y los

licores como buenos sustitutos para el vino. Es

más probable que los consumidores más jóvenes

beban cerveza o licores que vino, ya sea en

comidas o cenas, o bien en reuniones sociales.

En lo general, la competencia de los sustitutos

es débil desde la perspectiva de que el vino es

una bebida que posee asociaciones con un

estilo de vida elevado y la alta cocina, que

para la cerveza y los licores podría ser muy

difícil emular. No obstante, fuera del área

demográfica básica, cualquier bebida puede

ser un serio competidor para el vino, y los

costos y precios de cambiar de bebida no

representan ninguna barrera.

10


Amenaza de los nuevos participantes

potenciales: una fuerza competitiva de

moderada a importante

El ingreso al sector vinícola tiene algunas

barreras además del conocimiento del proceso de

producción de vino y el acceso a los canales de

distribución. Los requerimientos de capital para

entrar al sector son relativamente elevados, es

decir, de más de un millón de dólares, pero no es

difícil que los aporten inversionistas privados,

celebridades o las empresas internacionales que

desean incursionar a nuevos países. Se requieren

inversiones adicionales si una empresa decide

celebrar acuerdos de largo plazo con los

vinicultores, o bien si desea adquirir sus propios

viñedos, pero al igual que la inversión inicial,

muchos inversionistas o empresas vinícolas

existentes pueden reunir el capital necesario

para llevar a cabo tales compromisos.

Los estudiantes deben reconocer que la principal

amenaza competitiva al ingreso potencial

proviene de aquellas empresas que buscan

mercados para el crecimiento y que deciden

icursionar en nuevos países en los que en ese

momento no tienen presencia. Esta amenaza es

mucho más fuerte que la de empresas vinícolas

completamente nuevas que deciden ingresar al

mercado del vino como empresas que inician

operaciones. Asimismo, el nuevo ingreso puede

ocurrir cuando una empresa existente adquiere

11


otra en un país en el que no comercializa sus

productos en ese momento, y luego emplea las

adquisiciones como base para construir una

presencia mucho más fuerte en el mercado: hoy

día, este tipo de ingresos ocurre con alguna

frecuencia en el sector vinícola global.

Presiones competitivas que vienen del

poder de negociación de los

proveedores:

una fuerza competitiva moderada

Los productores de empaques y los vinicultores

son los dos principales tipos de proveedores del

sector. Los primeros tienen poco poder en sus

negociaciones con las empresas vinícolas, ya que

sus productos están disponibles de inmediato

desde varias fuentes. Sin embargo, es posible

que los vinicultores tengan más fuerza en sus

negociaciones con las empresas. En algunos

países, los vinicultores tienen mayor fuerza

competitiva, ya que la oferta de uvas con la

calidad suficiente es limitada. Aun en países

como Estados Unidos, Francia e Italia, en los que

existe una gran cantidad disponible de uvas en

las regiones vitícolas, es posible que los

vinicultores que poseen una reputación que los

distingue puedan exigir contratos de largo plazo

o precios superiores al promedio. Además, los

factores del entorno, como la precipitación

pluvial y la temperatura, pueden crear escasez

12


de uvas, que a su vez puede acrecentar el poder

de negociación de los vinicultores que hayan

logrado cosechas exitosas.

Presiones competitivas que surgen del

poder de negociación de los

compradores:

una fuerza competitiva importante

Los compradores tienen una importancia

considerable en Estados Unidos, debido a que la

legislación exige un sistema de distribución de

tres niveles. Los costos de cambiar de marca de

vino, o de pasarse a un sustituto son menores en

el extremo de baja calidad del mercado y, por

tanto, los distribuidores tienen un considerable

poder en sus negociaciones con tales

productores. Asimismo, los distribuidores tienen

un considerable poder en sus negociaciones con

casi la totalidad de los 1,600 productores de vino

de Estados Unidos, a excepción de los que gozan

de la mayor demanda, ya que sólo es posible

almacenar un número limitado de marcas. Los

vinos con marcas de gran demanda no se ven

afectados por el poder de los distribuidores, ya

que los consumidores esperan véase tales

productos en los anaqueles de las tiendas

detallistas o en los menús de los mejores

restaurantes.

13


Conclusiones e implicaciones del análisis de

las cinco fuerzas competitivas

El grado de competencia que enfrentan las

empresas vinícolas estadounidenses de menor

tamaño en el mercado global es bastante

importante, debido a la gran cantidad de

competidores (extranjeros y locales), a la

amenaza que supone el ingreso de participantes

extranjeros en el mercado doméstico, al poder de

los vinicultores y compradores (tanto

distribuidores como usuarios finales). Sin

embargo, si una empresa pequeña es capaz de

producir un vino de sabor agradable con un

precio atractivo, tiene buenas probabilidades de

éxito.

Las presiones competitivas que enfrentan las

grandes empresas vinícolas estadounidenses en

el mercado global son menos prohibitivas, debido

a su capacidad de establecer una relación eficaz

de distribución, desarrollar una imagen

reconocida de marca y/o participar en una fusión

que abarque todo el país, a fin de hacer que sus

productos lleguen a los mercados correctos. Un

productor de bajo costo, como Gallo, también

puede lograr el éxito con base en sus poderosas

habilidades de mercadotecnia y su capacidad

general de competir por el precio.

3. ¿Cómo está cambiando el sector vinícola

global? ¿Cuáles son los principales

impulsores del cambio y de qué manera

14


dichas fuerzas impulsoras podrían

transformar el sector?

Es posible señalar las siguientes causas

fundamentales de cambio en el sector vinícola

global:

Creciente globalización:

La disminución en los niveles de consumo en

algunos países productores del Viejo Mundo está

fomentando la expansión internacional para

mantener las tasas históricas de crecimiento y

garantizar las economías de escala en la

producción. Además, los productores del Nuevo

Mundo consideran las exportaciones como la

mejor oportunidad de desarrollar sus ingresos a

mayor velocidad que las tasas de crecimiento en

los mercados locales.

Fusiones y consolidación:

El sector se está consolidando en cierta medida,

en tanto los productores que buscan

oportunidades de expandirse en el ámbito

internacional deciden adquirir empresas vinícolas

locales en el mercado-objetivo, y utilizarlas como

base para desarrollar una fuerte presencia en el

mercado local (al tiempo que cumplen con las

regulaciones locales correspondientes al

contenido). Asimismo, las asociaciones en

participación se están convirtiendo en algo cada

vez más común, en la medida que los

15


productores de vino intentan penetrar en nuevos

mercados.

Fusiones entre distribuidores:

En la medida que los distribuidores de vino y los

detallistas en Estados Unidos continúen

fusionándose, entonces los importadores,

distribuidores, agentes y cadenas de detallistas

es posible esperar que continúen ganando poder

de negociación en sus tratos con las empresas

vinícolas.

4. ¿Qué factores estratégicos determinan el

éxito de las empresas que compiten en el

sector vinícola global?

Nivel suficiente de diferenciación: La

diferenciación con base en el atractivo del sabor

y la “calidad del producto” es fundamental para

resistir las primas en los precios y garantizar una

distribución adecuada. Además, las empresas

vinícolas pequeñas deberán vender sus

productos a precios más elevados, a fin de

garantizar un nivel adecuado de utilidades sobre

volúmenes pequeños de ventas de unidades.

Economías de escala: Los productores de vinos

baratos deben alcanzar economías de escala

para lograr las eficiencias necesarias para vender

a precios bajos. Además, incluso empresas como

16


Mondavi, que se especializan en vinos de alta

calidad y precios elevados, se beneficiarán de los

efectos de las economías de escala en la

producción, distribución y publicidad.

Acceso a la distribución: El acceso a los

canales de distribución es una necesidad para

cualquier empresa vinícola que exporte,

independientemente de que se dirija a los

supermercados o a sofisticadas tiendas

especializadas. Los estudiantes estarán de

acuerdo que, sin una buena distribución, una

empresa vinícola no podrá permanecer en el

negocio, por no hablar de crecer.

Experiencia en la producción de vino: La

fabricación de vino requiere habilidades y

conocimientos únicos parta fabricar vinos

aceptables en casi todos los niveles de precio en

el sector. La selección de las uvas, los tiempos de

secado, prensado, fermentación y añejamiento

son actividades que tienen considerable impacto

en la calidad general del vino. Las deficiencias en

cualquiera de estas áreas pueden hacer que el

vino sea imposible de venderse, o bien influir en

el precio que se puede pedir por determinada

cosecha.

5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales

que supone la producción y distribución de

17


vino? ¿Cómo es la cadena de valor del

sector?

La cadena de valor del sector consiste de los

vinicultores, las empresas vinícolas, agentes,

distribuidores, detallistas y el consumidor final.

Los vinicultores poseen una influencia

significativa sobre el valor de un vino producido,

debido a que la calidad de la uva determina en

último término qué tan bueno habrá de ser el

vino. Los factores que los vinicultores pueden

controlar y que contribuyen a la calidad general

del vino incluyen factores del entorno, como la

temperatura, luz del sol, las características del

suelo, el crecimiento de hongos y las plagas.

Algunos productores, como Gallo, han decidido

integrarse en sentido vertical hacia la producción

de las uvas, a fin de garantizar abastecimientos

consistentes de uvas de la calidad adecuada.

Asimismo, las empresas vinícolas tienen un

importante efecto sobre la cadena de valor del

sector, debido a que el proceso de producción

requiere de habilidades especializadas para

agregar valor a las uvas. Los vinateros influyen

en el sabor, la calidad y el atractivo que tiene

beber el vino, a través de sus conocimientos de

selección y el procesado de las uvas, la

fermentación, la mezcla y el añejamiento. La

“calidad” del proceso de producción del vino (y

del atractivo de gusto que es resultado del

18


mismo) determina si una botella de vino se

venderá en cinco dólares, o en ochenta.

Los agentes pueden ser una parte muy

importante de la cadena de valor, en especial en

las empresas vinícolas más pequeñas, o bien en

los nuevos exportadores. Los agentes han

establecido relaciones con los intermediarios en

los países a los que exportan, que son

especialistas en el ramo y que pueden actuar

como departamento de exportación de una

empresa vinícola. El agente trabaja por una

comisión, pero la empresa vinícola reduce los

costos internos que se relacionan con el apoyo a

la exportación. El inconveniente de emplear

agentes es que la empresa vinícola no desarrolla

relaciones con los intermediarios en los países a

los que exporta. Los distribuidores residentes en

el país poseen relaciones establecidas con

muchos establecimientos de venta al detalle,

para abastecer el producto y satisfacer la

demanda de los consumidores.

Existen varios canales de venta al detalle en los

mercados domésticos y de exportación. Tal vez

los consumidores compren el vino en las grandes

cadenas de supermercados y tiendas de bebidas,

tiendas y puntos de venta especializados, o bien

en los restaurantes, hoteles y bares. Los

diferentes distribuidores y agentes podrán

especializarse en abastecer a ciertos canales, y el

19


posicionamiento de una marca podrá depender

de los detallistas que comercializan la marca.

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los

mercados internacionales los productores

mundiales de vino? ¿Qué condiciones del

sector apoyan la competencia fuera del

mercado doméstico de un productor? ¿Qué

retos presenta la competencia en el

extranjero?

Los estudiantes que estén familiarizados con el

material del capítulo 6 observarán que la razón

primaria por la que la mayoría de las empresas

vinícolas han decidido expandirse hacia el

exterior es obtener acceso a nuevos clientes.

Estos exportadores se han visto obligados a

luchar con las diferencias de mercado en los

distintos países, las fluctuaciones en los tipos de

cambio y las diversas variables, regulaciones y

restricciones gubernamentales, pero los retos

que supone la competencia internacional se ven

compensados con creces por el aumento en las

ventas y utilidades que logran muchos

exportadores. El grupo podrá sugerir, de manera

correcta según nuestro punto de vista, que los

productores en Italia, Francia, España, Australia y

Chile son los que han experimentado el mayor

éxito en el ámbito internacional.

Los éxitos que la mayoría de las empresas han

logrado al exportar vino a nuevos mercados han

20


sido consecuencia de la celebración de acuerdos

con agentes, intermediarios, distribuidores o

importadores, o bien de formar asociaciones en

participación con empresas vinícolas locales. Los

agentes asumen la propiedad de los vinos, y los

revenden a los canales establecidos, en tanto

que los intermediarios operan de forma muy

similar, pero sin asumir la propiedad del

producto. Asimismo, los distribuidores e

importadores son responsables de vender los

productos de la empresa en ubicaciones

geográficas específicas y en canales como las

tiendas especializadas o los grandes

supermercados. Las empresas vinícolas

exportadoras pueden emplear agentes,

intermediarios, importadores y distribuidores

para establecer ventas en los mercados de

exportación, pero no tienen control sobre las

actividades de comercialización, y por lo tanto es

muy limitado su control de los volúmenes de

venta en los nuevos mercados en el extranjero.

Algunas empresas han entrado en asociaciones

en participación con productores locales, a fin de

obtener conocimientos de las preferencias de los

mercados locales y evadir las restricciones a los

vinos importados. El desarrollo de las

asociaciones en participación requiere mayor

esfuerzo que los acuerdos con agentes u otros

importadores, pero brinda al productor mayor

control en el desarrollo de la participación en el

mercado regional sin embargo, es probable que

21


los estudiantes sugieran que las asociaciones en

participación suponen sus propios riesgos,

incluyendo el conflicto entre los intereses de los

asociados y las diferencias culturales y de

lenguaje.

E & J Gallo ha exportado a 86 países, en tanto

que Mondavi a 77. En el año 2000, Fosters

Brewing Group compró Beringer, a fin de lograr

un acceso inmediato al mercado de vinos de

Estados Unidos. Wente Bros empleó una

combinación de asociaciones en participación y

relaciones con importadores para lograr acceso a

aproximadamente 160 países. Todos los

productores estadounidenses, al igual que los del

Viejo Mundo, y los de Chile y Australia, han

empleado las ventajas que les supone su

ubicación para fomentar las exportaciones.

En general, los estudiantes deberán reconocer

que la expansión internacional es una necesidad

para las principales empresas vinícolas del

mundo. La importante competencia y la madurez

de la demanda en el ámbito nacional requieren

que las grandes empresas vinícolas se expandan

a los mercados extranjeros en crecimiento, en los

que existen importantes oportunidades de

desarrollo. Las empresas vinícolas más

pequeñas, y dedicadas a los nichos de mercado,

podrán encontrar suficiente demanda en el

mercado interno para satisfacer sus

22


requerimientos de empleo de capacidad, pero

hasta los productores más pequeños pueden

desear expandirse en forma internacional si su

capacidad esta subutilizada. Sin embargo, los

estudiantes deberán reconocer que la expansión

internacional es una propuesta costosa, que

requiere un importante esfuerzo para desarrollar

relaciones con los importadores, o bien capital y

gastos adicionales de operación para ingresar de

manera directa al mercado, por medio de

asociaciones en participación o adquisiciones.

7. ¿De qué manera podrían aumentar sus

ventas fuera de su país los productores

estadounidenses de vino? ¿Qué mercados

fuera de Estados Unidos parecen ser los

más atractivos? ¿Qué opciones estratégicas

parecen más apropiadas para las fortalezas

competitivas de Gallo? ¿De Mondavi? ¿De

Beringer? ¿Y de Wente?

Los productores estadounidenses de vino, como

Gallo, Mondavi, Beringer o Wente deberán

considerar una expansión internacional adicional,

pero deben elegir con cuidado los mercados. Los

estudiantes sugerirán que será más difícil

alcanzar el éxito en mercados del Viejo Mundo,

como Italia y Francia. Estos países tienen

tradiciones de producción con siglos de

antigüedad y preferencias por marcas,

denominaciones y variedades igualmente bien

establecidas. Es más probable que los

23


productores del Nuevo Mundo alcancen el éxito

en otros mercados del Nuevo Mundo. Las marcas

que ofrecen los productores estadounidenses (en

especial las de los valles de Napa y Sonoma)

tienen mejores probabilidades de ser bien

recibidas en los países del mundo que no tienen

una tradición vinícola. El análisis de las

ilustraciones 1, 3, 4, 10 y 11 deberá revelar

cuáles son los mercados más atractivos para los

productores de Estados Unidos.

Las ilustraciones 1 y 4 indican que el Reino

Unido, Japón, Rusia, Holanda, Canadá, Suiza,

Dinamarca, Portugal y Suecia son los principales

importadores de vino, ya que no lo producen en

grandes cantidades. Es posible que los

estudiantes deseen excluir a Rusia, a pesar del

tamaño de su mercado, debido a la inestabilidad

de la moneda. Alemania es el mayor importador

de vino del mundo, pero asimismo es un

importante productor. No obstante, Alemania se

encuentra entre los principales importadores, y

es un mercado atractivo para los productores

estadounidenses, al que deberían tratar de

ingresar. La ilustración 2 apoya la inclusión de

Alemania en una lista de mercados

internacionales atractivos para las exportaciones

estadounidenses, en virtud de su cuarto lugar en

participación en el consumo (detrás de Francia,

Italia y Estados Unidos). La ilustración 2 también

24


sugiere que Argentina y Portugal son

importadores netos si se compara la columna de

participación porcentual de la producción contra

la de participación porcentual del consumo.

Un análisis de la ilustración 3, que examina el

crecimiento anual del consumo per capita de vino

(véase la ilustración 1 de esta nota) proporciona

el apoyo inicial para ingresar al mercado

argentino y también identifica a Croacia como un

mercado de dimensiones apreciables, ya que el

consumo per capita creció a una tasa anual de

12.6 por ciento entre 1996 y 1998. En el caso de

Portugal, el consumo per capita disminuyó a un

ritmo anual de 7.1 por ciento entre 1996 y 1998,

pero el tamaño del mercado lo hace un candidato

atractivo para ingresar. El consumo per capita de

Uruguay creció a una atractiva tasa compuesta

anual de 8.4 por ciento entre 1996 y 1998, pero

el tamaño global del mercado lo hace un

mercado de atractivo apenas moderado para los

nuevos participantes.

Un análisis más profundo de la ilustración 4

apoya las exportaciones al Reino Unido, Japón,

Rusia, Holanda, Canadá, Dinamarca, Portugal y

Argentina. Las tasas de crecimiento compuesto

anual de las importaciones de vino entre 1996 y

1998 hacen que estos mercados sean altamente

atractivos para los exportadores y sugiere que el

ingreso a los mercados de grandes países

productores, como España y Chile, ofrecería

25


pocas oportunidades a los exportadores. Aunque

Argentina fue identificada como un mercado

potencialmente atractivo para los exportadores,

los datos de la ilustración 4 y de la ilustración 2

de esta nota sugieren que el tamaño de mercado

disponible para los exportadores es virtualmente

inexistente. Un análisis de la ilustración 11 que

es similar a lo que aparece en la ilustración 3,

sugiere asimismo que Asia es un mercado

atractivo para la exportación de vino, con base

en el tamaño del mercado y su ritmo de

crecimiento. La ilustración 10 apoya asimismo el

ingreso a países asiáticos como Singapur, Corea

del Sur, China y Tailandia.

Las recomendaciones de los estudiantes para

penetrar aún más en los mercados

internacionales supondrán una mayor cantidad

de asociaciones en participación, posibles

adquisiciones y el desarrollo de relaciones con los

importadores, ya que estos métodos de ingreso

se analizan en el caso. La ilustración 12 indica

que Gallo es, por mucho, el exportador de vino

de mayor éxito entre los productores

estadounidenses. Sin duda, la empresa cuenta

con redes de distribución bien desarrolladas que

incluyen agentes, intermediarios, importadores y

distribuidores que deben explotarse aún más

para entrar a nuevos países.

26


Mondavi y Beringer han tenido mucho menos

éxito que Gallo en el desarrollo de sus

exportaciones, pero cuentan con recursos y

capacidades competitivas que deberían permitir

a ambas empresas aumentar sus exportaciones.

La adquisición de Beringer, por parte de Fosters

Brewing Group, deberá ayudar a la marca a

obtener acceso a los canales de distribución en

Australia. Sin embargo, Fosters compró a

Beringer sobre todo para obtener acceso a la

distribución en Estados Unidos de sus vinos

Midara Blass Limited. Asimismo, es dudoso que

Beringer logre un éxito considerable en Australia,

debido a lo limitado del mercado para las

importaciones. Tal vez Mondavi encuentre

relativamente sencillo establecer una red

internacional de agentes, intermediarios,

importadores y distribuidores, debido a su

imagen distintiva y a su reputación global de

calidad.

Un porcentaje cada vez mayor de vinos de Wente

Bros se vende fuera de Estados Unidos en

comparación con las ventas nacionales en 1997,

pero la ilustración 12 indica que Wente es un

exportador menor, en comparación con Gallo. Las

asociaciones en participación de Wente han

funcionado bien hasta la fecha, pero es posible

que la empresa requiera de capacidad adicional

para desarrollarse de manera significativa más

allá de su tamaño presente. Quizá la empresa

necesite fusionarse con un productor

27


estadounidense de mayor tamaño que desee

explotar la red de distribución establecida por la

empresa.

Ilustración 1: Crecimiento anual en el consumo

per capita de vino en algunos

países seleccionados

País Población Consumo en litros,

CAGR*

1998

1996-1998

Luxemburgo 388,000 70.36

5.8%

Francia 58, 109,160 61.09

1.0%

Italia 58, 261,971 54.92

–4.0%

Eslovenia 2, 051,522 48.74

–5.7%

Croacia 4, 547,000 47.66

12.6%

Portugal 10, 562,388 47.34

–7.1%

Suiza 7, 084,984 40.93

–0.5%

Argentina 34, 292,742 39.52

0.7%

28


España 39, 404,348 38.07

1.9%

Uruguay 3, 222,716 35.13

8.4%

Estados Unidos 267, 636,000 7.88

0.4%

*CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio

Ilustración 2: Tamaño y tasa de crecimiento

anual de las importaciones de vino

en los principales países

importadores

País Importaciones en

millares

CAGR* de galones, 1998

1996-1998

Alemania 318.6

1.9%

29


Reino Unido 233.9

9.0%

Francia 148.0

2.8%

Estados Unidos 111.1

7.4%

Japón 84.8

72.8%

Rusia 76.9

11.4%

Holanda 76.3

15.5%

Canadá 53.6

9.4%

Suiza 49.8

0.9%

Dinamarca 46.1

7.0%

Portugal 39.0

70.0%

Suecia 29.6

–1.0%

Italia 28.3

150.8%

España 23.6

–11.6%

Australia 7.5

42.4%

Argentina 1.3

8.7%

30


Chile 0.1

0.0%

Resto del mundo 268.3

–2.1%

Total 1,596.8

7.4%

*CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio.

Ilustración 3: Valor y tasa de crecimiento

anual de las exportaciones de vino

de Estados Unidos, por región

Región Valor de las

exportaciones CAGR*

en miles de dólares, 1997

1993-1997

Unión Europea $205,629

29.8%

Canadá $79,124

13.7%

Asia $89,503

29.8%

Otros países de Europa $20,677

42.0%

31


México $3,550

–10.2%

Latinoamérica $8,142

12.1%

Caribe $13,314

6.3%

Europa del Este y Federación Rusa $1,768

–2.9%

África $1,028

4.7%

Medio Oriente $687

21.1%

Las demás áreas $1,705

6.0%

Total $425,127

23.6%

*CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio.

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La estrategias financieras en la industria del vino

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