LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN PRODUCTORES DE MORA. AMORQUIN

Quinchía

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I. CONTEXTO DE LA EXPERIENCIA.El Municipio de Quinchía está ubicado al Nororiente del Departamento de Risaralda. Tiene una superficie de 1141 Km2, 14.100 hectáreas. La cabecera Municipal se encuentra a una altura de 1.825 m.s.n.m. Al año 2005, de acuerdo al censo, la población total alcanzaba a 31.996 habitantes de los cuales 16.533 (51,6 %) corresponden a hombres y 15.463 a mujeres (48, 4%). Quinchía es un municipio con población marcadamente rural (76 %).

La pobreza, medida en función de las necesidades básicas insatisfechas (NBI) es de 28, 9 % (4.270 personas) en el área rural, mientras en el área urbana alcanza al 18, 4%, es decir, 2.384 personas (Oportunidades Rurales,2009).

De acuerdo a lo señalado en el Plan de Desarrollo Municipal (2004) el sector que otorga mayor empleo corresponde a las actividades agrícolas y especialmente al café. En segundo lugar se ubican las actividades mineras, principalmente extracción de oro y, en tercer lugar, las actividades comerciales. Durante los últimos 5 años, las actividades mineras asociadas a la extracción de oro han adquirido gran relevancia y también la minería de carbón. Aún así la producción de café continúa siendo la actividad preponderante de la economía municipal. También son importantes los cultivos de plátano, yuca y caña panelera, y su actividad agroindustrial asociada. (Cuadro N°1).

Cuadro N° 1.

Quinchía. Empleo según actividades económicas

Actividad Económica Total Hombres MujeresIndustria manufacturera y producción de alimentos 677 508 169

Comercio 829 497 332Sector agropecuario (café) 4.594 3.446 1.148Sector agropecuario (otros) 4.062 3.250 812Transporte carga y pasajeros 160 158 2Servicios reparaciones 50 40 10Actividad docente 296 88 208Empleados públicos 65 40 10Construcción 120 120 0Minería 1.526 1.290 236Empresas de servicios públicos y de salud 110 50 60Otros 93 43 50

Fuente: Plan de Desarrollo Municipio de Quinchía. 2004- 2007.

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Durante los últimos años, el municipio se ha posicionado como uno de los que tienen mayor producción de mora. Quinchía tiene una tradición en la producción de mora de más de 3 décadas. También durante estos últimos años, se ha introducido el cultivo de espárragos y han adquirido importancia las plantaciones de eucaliptus asociadas a las actividad de la empresa Cartón de Colombia.

Una característica relevante de la agricultura quinchiana, es la predominancia absoluta del minifundio. Según datos contenidos en el Plan de Desarrollo del Municipio de Quinchia, de un total de 7.031 predios rurales el 60, 3 % tiene menos de 1 hectárea, el 16, 3 % cuenta con menos de 2 hectáreas y el 7,3 % tiene menos de 3 hectáreas, que significa que sobre el 70 % de los predios se ubica por debajo de las 3 hectáreas.

Las tendencias del entorno.A partir de la crisis de los precios del café entre 1998 y 2002, se inicia un proceso de diversificación productiva, impulsado por la Federación Nacional y Departamental de Cafeteros, que lleva al desarrollo actual de los cultivos de plátano, lulo y mora. (Oportunidades Rurales.2009)

Paralelamente al desarrollo de estos cultivos, se ha contado con un conjunto de medidas de apoyo técnicas y financieras, e incluso políticas, que han apoyado la gestión de los productores locales, lo que ha contribuido muy favorablemente al desarrollo y éxito de las nuevas experiencias de cultivos. Hay que considerar también que el término de la época de violencia, constituye un nuevo escenario que posibilita el proceso.

En materia de política pública, un primer aspecto a relevar se refiere a las acciones de capacitación y asistencia técnica que han instalado en los productores las capacidades técnicas y de gestión que han sido necesarias para llevar a cabo la diversificación, en sus fases de producción primaria y comercial. En este sentido, la acción de instituciones como el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) la UMATA, el propio Comité de Cafeteros de Belén de Umbría, el Municipio y la Gobernación, constituyen el sustrato que hace posible la instalación de estas capacidades.

A nivel de producción primaria, las acciones de investigación y experimentación tecnológica, por ejemplo, parcelas demostrativas y ensayos de nuevas variedades, han contribuido en la misma dirección. Estas acciones se realizan a través de CORPOICA, UNISARC y el CIA, entre otros.

De igual forma, la promoción de la asociatividad, como mecanismo destinado a mejorar la competitividad de los productores locales, ha incidido de manera relevante a viabilizar el esfuerzo de reconversión. El Ministerio de Agricultura, a través de los Programas Oportunidades Rurales y Alianzas Productivas ha otorgado un fuerte respaldo a estas iniciativas. Asimismo, Oportunidades Rurales, ha posibilitado el desarrollo de capacidades productivas y financieras de las Asociaciones, lo que ha sido complementado con la acción de la Alcaldía cuyos aportes, a través de comodatos, han contribuido a instalar o mejorar las capacidades productivas y avanzar en la cadena de valor de los productos de las Asociaciones.

A nivel de la política social, orientada a la solución de los problemas de la población desplazada, se ha apoyado a las mujeres cabezas de hogar y la población rural juvenil en su inserción laboral. Se ha buscado vincular las soluciones a estas problemáticas con el apoyo al desarrollo de las Asociaciones y sus microempresas.

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En algunos casos, la vinculación con empresas, ha contribuido también de manera significativa. Sin embargo, lo que ha hecho posible los avances del proceso de reconversión y ha viabilizado la acción de la institucionalidad, ha sido la respuesta de los antiguos productores de café, cuya actitud o disposición para asumir los cambios, pueden ser destacados como “ejemplos” que validan la sentencia que señala que “en toda crisis hay, siempre, una oportunidad”.

Para los productores, se trata de su ingreso a un mundo nuevo, en el que las barreras de ingreso, les plantean desafíos en tres áreas principales de trabajo:

• Cambios en sus procesos productivos traducidos en cambios de variedades y nuevos paquetes tecnológicos, tendientes a la implementación de los nuevos cultivos y a la obtención de productos de mayor calidad, de acuerdo a las exigencias de mercado.

• Búsqueda de nuevos mercados y formas de comercialización. Principalmente, superar la etapa de comercialización individual y el reemplazo de antiguos intermediarios.

• Desarrollo organizacional, que hoy se erige como el desafío principal, ya que se trata de asumir formas y relaciones de trabajo distintas a lo que había sido toda su historia anterior.

En este proceso de cambios y aprendizajes, han surgido y/o reafirmado liderazgos en las áreas mencionadas. Estos nuevos líderes y se han transformado en los “talentos locales” de las experiencias.

II. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA1 Desarrollo organizacional.La Asociación de Moreros de Quinchía (AMORQUIN), nace por la necesidad de buscar alternativas económicas. Por años, la mora se trabajó individualmente, dependiendo de los intermediarios para la comercialización, lo que se traducía en “injusticias”, según señalan los socios, dados los precios recibidos. El primer antecedente de asociatividad se ubica el año 2004, en que se reúne un grupo de personas “para hablar de asociarnos”, liderados por un productor. Estas actividades se realizaron por casi dos años, hasta que el año 2006, se realiza un proceso que culmina con la formación de la Asociación y la obtención de su personalidad jurídica.

Así en marzo del 2006, se realiza una convocatoria a los productores para acceder al Programa Alianzas Productivas. Para estos efectos es relevante la relación con COODESARROLLO y MADR. En abril se realiza una capacitación con 21 productores en temas de “asociatividad”, a través de SENA. Son estos mismos productores quienes proponen la fundación, realizando la Asamblea de constitución en junio y obteniendo la personería jurídica un mes después.

Ese mismo año, y durante el mes de agosto la Asociación es beneficiada por el Programa Alianzas Productivas y en el mes de Noviembre se gestiona y adquiere el Centro de Acopio, actual sede, a través de un comodato con la Alcaldía, concedido por el Alcalde. Durante el año 2007, se inicia la relación con Oportunidades Rurales y se presenta un proyecto en etapa de perfil, que considera aspectos como Capacitación en Buenas Prácticas Agrícolas, diseño de marca, y un estudio de mercado, entre otros temas.1 Esta descripción recoge los resultados de los trabajos grupales de reconstrucción colectiva de la experiencia.

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El año 2008, es un año de crecimiento organizacional, en tanto se inicia el funcionamiento del Fondo Rotatorio, que para los socios significa “establecer la cultura del ahorro”. Paralelamente, se mejora el funcionamiento de la oficina administrativa, con la compra de equipos de oficina y la contratación de personal administrativo (secretaria y contador). Estas actividades son respaldadas por la aprobación de la fase Plan de Negocios del proyecto de Oportunidades Rurales.

El año 2009 es un año de consolidación de AMORQUIN. Uno de los hechos destacados es la creación del comité” Vamos Bien”, que es considerado por los socios como un “fortalecimiento del cuerpo directivo” y se inicia la ejecución del “plan empresarial”, de negocios, apoyado por Oportunidades Rurales. A través de la implementación de esta fase, la Asociación definió su plan estratégico, pudo participar en ferias y eventos de intercambio de experiencias e implementar una parcela demostrativa.

Proceso productivo.El primer paso asociativo y que inicia el desarrollo productivo de la asociación, se realiza el 2006, con la implementación de una nueva variedad sin espinas, para reemplazar la variedad espinosa. En este esfuerzo, fueron importantes los apoyos entregados por el Comité de Cafeteros de Risaralda, el Programa Alianzas Productivas del Ministerio de Agricultura (M.A.D.R.), SENA y Codesarrollo.

Durante el año 2007, se busca la implementación de un nuevo paquete tecnológico basado en control biológico de plagas y enfermedades. Esta actividad se realiza con el apoyo de un agrónomo. El intento fracasó aparentemente por condiciones climáticas adversas que impidieron la acción de los organismos de control biológico y durante el año 2008, hubo una caída de la producción. Es relevante destacar que los socios no han realizado la sistematización de esta experiencia.

A partir del año 2009, se ha retomado una tendencia de crecimiento permanente de la producción la que se mantiene hasta la fecha. Durante el 2009, en la elaboración del Plan Estratégico se incluye la definición de un Plan Ambiental. La propuesta apunta a implementar un mecanismo de producción limpia que considera temas como inocuidad, manejo ecológico del suelo, manejo ecológico del control de plagas y enfermedades y manejo adecuado de subproductos de la finca.

Actualmente la producción se vende como fruta fresca. A partir del año 2009, se está trabajando en la fase experimental para la producción de jalea de mora, con un Ingeniero en alimentos.

Desarrollo comercial.El año 2007, constituye el primer momento en que AMORQUIN realiza la comercialización de la fruta de sus socios. Esta venta se concreta a través del inicio de la relación comercial con Postobon S. A. de fruta fresca para pulpa, que se ha constituido en el principal aliado comercial de la Asociación desde el 2007 hasta la fecha, tanto a través de Unión Valle como de Postobón Tulua.

También se vende a compradores mayoristas (Gonzalo y Cadena de Almacén) que representan posibilidades de captar mayores precios. La vinculación actual de la asociación con cadenas de comercialización se muestra en el esquema siguiente.

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Esquema N° 1Circuitos de comercialización de AMORQUIN

AMORQUIN

POSTOBON PULPA JUGOS

GONZALO

PULPA

MAYORISTA

OTRO

DULCES

TIENDA

UNION VALLE

POSTOBONTULUA

CADENA ALMACEN

CONSUMIDORFINAL

CONSUMIDORFINAL

CONSUMIDORFINAL

CONSUMIDORFINAL

Fuente: Taller de Sistematización. Grupo de Trabajo “Mercado y Comercialización”. Octubre 2010.

A partir de este esquema las conclusiones para los socios son bien claras:

• Es un análisis que no se había realizado y que permite claridad respecto de cómo “estamos funcionando y como mirar hacia adelante”

• Postobon S. A., constituye el principal aliado comercial, ya que a través de esta vinculación se vende el 80 % de la producción.

• Hay una margen de producción (20%) que permite explorar un mercado con productos de mayor valor agregado, como la jalea.

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III. Principales LogrosLa experiencia muestra que, desde la perspectiva de los objetivos de la diversificación de los antiguos productores de café, AMORQUIN constituye una experiencia exitosa, cuyos logros se ubican en los siguientes ámbitos:

• En primer lugar, efectivamente se ha producido una diversificación de un grupo de productores de café, que hoy tienen como alternativa productiva, y en algunos casos, como rubro principal, el cultivo de la mora, desarrollado en una cadena de valor que ha permitido acceder a mercados que con anterioridad a la experiencia eran de muy difícil ingreso. En este sentido, la experiencia ha permitido no sólo diversificar, sino también mejorar la competitividad de los productores a través de su inserción en mercados de mayor valor agregado.

• El esfuerzo tecnológico desplegado, ha permitido utilizar y poner en valor recursos disponibles (suelos y condiciones agroclimáticas) generando una capacidad productiva que otorga, no sólo a los socios de AMORQUIN, sino que a los productores de Quinchía, una oportunidad de negocios y desarrollo, que no existía antes de la experiencia.

Desde la perspectiva de los socios, a través del desarrollo tecnológico se ha producido una intensificación de capital e incrementado el valor patrimonial de las fincas.

• Hay un incremento de las capacidades y competencias locales en distintos ámbitos. Por una parte, se ha “especializado” un antiguo “saber -hacer” técnico – productivo: el cultivo de la mora, introduciendo una variedad nueva y mejorando las prácticas de manejo. En Quinchía esto tiene especial un valor por la extensión del cultivo.

• A ello se agrega la preocupación permanente de los socios por la sustentabilidad de la propuesta tecnológica, introduciendo prácticas ecológicas o con criterios conservacionistas, competencias o “saber – hacer” específicos no existentes y que en el contexto de fragilidad ambiental de Quinchía, tienen una relevancia mayor.

• Se ha construido otro “saber – hacer” en el trabajo asociativo, ampliando las capacidades y competencias de los socios, en materia de lo que genéricamente se conoce como desarrollo organizacional. A este nivel, es interesante, la combinación de elementos que se pueden considerar como “relaciones de redes básicas”, con relaciones de “redes secundarias” , para la solución de diversos aspectos de la gestión de la asociación y su diferentes ámbitos. También se observa un desarrollo de competencias que no existía con anterioridad a la experiencia.

• Hay un gran aprendizaje referido a aspectos de trabajo asociativo, liderazgos, trabajo en equipos, resolución de conflictos, negociación, que constituyen un capital base para el desarrollo de la asociación, su actual negocio y futuros negocios que aspiren a emprender.

• Lo anterior ha sido acompañado de un proceso de desarrollo personal, un aprendizaje individual y grupal de los socios en el ámbito de las “competencias actitudinales”, referidas a actitudes o prácticas de trabajo, basadas en valores como responsabilidad, compromiso, formas de relación entre los socios que, a su vez, se sustentan en la confianza mutua y cooperación.

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• Como producto de la experiencia, se ha venido generando una gran capacidad de innovación, que se expresa en mejoras continuas o permanentes en los procesos productivos, productos, relaciones de mercados, trabajo asociativo, entre los más relevantes, y que constituyen, sino el principal capital, uno de los activos importantes para enfrentar las condiciones actuales de funcionamiento de las economías, especialmente los permanentes cambios en las estructuras del comercio agrícola.

• Finalmente, cabe relevar el empoderamiento y la autovaloración que hacen los socios de su experiencia: las expresiones aluden tanto a valorar su actual condición de microempresarios en términos individuales, como por el papel de “nuestro trabajo, para el beneficio de la población de Quinchia, a través de los empleos, directos e indirectos e ingresos que hemos logrado generar…”.

IV. LECCIONES DE LA EXPERIENCIA• La importancia del trabajo asociativo para desarrollar emprendimientos y mejorar la competitividad

de los pequeños productores.

• La importancia o necesidad de contar con un mecanismo (fondo rotatorio) que permita acceder a financiamiento a los pequeños productores para sus inversiones, controlado por los propios productores.

• Necesidad de tener mecanismos de seguimiento adecuados para la modificación de prácticas productivas tradicionales

• Gestión de fondo rotatorio, sobre la base de un préstamo, garantizado y con mecanismos de control basados en los mismos socios, ha permitido a incrementar la superficie sembrada, y mejorar el manejo tecnológico del cultivo de la mora.

• Contar con un mecanismo de asistencia técnica en la propia asociación que ha permitido estandarizar el manejo técnico del cultivo y alcanzar un estándar de calidad adecuado a las exigencias del poder comprador.

• -Se ha implementado sistemas de manejo sustentables de suelo y del cultivo acordes a la alta fragilidad ambiental del municipio.

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Bibliografía y fuentesUnidos Abriendo Puertas. La asociatividad, una salida comercial para las microempresas rurales. FIDA - Oportunidades Rurales. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.2009.

Plan de Desarrollo Municipio de Quinchía 2004 - 2007. “UNA ALCALDIA CON COMPROMISO SOCIAL”. Documento Alcaldía Municipal de Quinchía. Marzo, 2004.

Plan Básico de Ordenamiento Territorial. Proyecto de Acuerdo. Documento Alcaldía Municipal de Quinchía, Septiembre de 1999.

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