La gestión de personas en el 2020
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La gestión de personas en 2020* El futuro del mercado laboral *connectedthinking
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La gestión de personasen 2020*El futuro del mercado laboral
*connectedthinking
Índice
Introducción y resumen ejecutivo 01
¿Está usted listo para el mundodel mañana? 05
2020: Tres mundos que conviven 07
La empresa, reina y señora:bienvenidos al mundo azul 09
El viaje al azul 09
La vida en el mundo azul: los temas básicos 10
El trabajo en el mundo azul: los desafíosen torno a los recursos humanos 12
El modelo comercial de RRHH del mundo azul 13
Empresas preocupadas:bienvenidos al mundo verde 15
El viaje al verde 15
La vida en el mundo verde: los temas básicos 16
El trabajo en el mundo verde: los desafíosen torno a los recursos humanos 18
El modelo comercial de RRHH del mundo verde 19
Lo pequeño es bonito:bienvenidos al mundo naranja 21
El viaje al naranja 21
La vida en el mundo naranja: los temas básicos 22
El trabajo en el mundo naranja: desafíosen torno a los recursos humanos 24El modelo comercial de RRHHdel mundo naranja 25
Anexo 27
Definiciones: escenarios, generación del milenio 27
Metodología 28
Fuerzas globales 29
Resultados del estudio de recién graduadosde PwC 30
Contactos 32
El Viaje hacia 2020A principios de 2007 se creaba un equipo dePricewaterhouseCoopers cuya misión era indagaren el futuro de la gestión de las personas. Estainiciativa surgió al constatar una mayor presenciade temas relacionados con las personas en el día adía de las empresas: la dificultad de dar con lapersona adecuada para un puesto de trabajoconcreto, el envejecimiento de la mano de obra enel mundo occidental, el incremento de la movilidadlaboral en todo el mundo y distintos temasculturales y organizativos derivados de losconsiderables cambios experimentados en la últimadécada.
Nos proponíamos ahondar en la evolución de esostemas, ver cómo deberían adaptarse las empresaspara seguir recogiendo éxitos. Hasta ahora,numerosos estudios han intentado dibujar el entornode trabajo del futuro, pero lo que se planteaba PwCera estudiar los temas relacionados con los
trabajadores que tendrán un impacto en lasempresas y, en consecuencia, las implicaciones quetodo ello tendrá en la función de RRHH tal y como laconocemos hoy. Algunos analistas ya han apuntadoque los departamentos de Finanzas y Marketing vana dejar de existir en su forma actual y se haempezado a oír lo mismo de RRHH.
Con la colaboración del James Martin, del Institute forScience and Civilisation de la Saïd Business School,Oxford, diseñamos unos escenariosA1 para poderplantearnos el futuro de la gestión de personas. Nuestroequipo identificó tres posibles “mundos”, es decir, tresfuturos posibles, para crear un contexto en el queencuadrar las operaciones de las empresas del futuro.Por otro lado, encuestamos a casi 3.000 representantesde la llamada generación del milenio,A1 es decir, jóvenesrecién salidos de la universidad, de Estados Unidos,China y el Reino Unido, en representación de lageneración que se está integrando, en la actualidad, almundo laboral. El objetivo era conocer sus perspectivasy expectativas sobre el futuro del trabajo.
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Introducción y resumen ejecutivo 01
A1: Anexo 1, véase la página 27.
2.739En julio de 2007, 2.739
graduados universitarios deChina, Estados Unidos y el Reino
Unido nos desvelaron susexpectativas de trabajo. Todosellos iban a empezar a trabajar
en PwC, pero aún no se habíanincorporado a sus puestos. Las
principales conclusionesextraídas del sondeo se
desgranan en las siguientespáginas, y si en algunos casos
parece que se confirma latendencia detectada sobre elfuturo en materia laboral, en
otros se desafía a la corriente depensamiento tradicional.
PwC es la empresa que másprofesionales contrata en el
sector de recién graduados en elReino Unido, y una de las
principales a nivel mundial.A3
Cuando iniciamos nuestro estudio, partíamos dealgunas ideas preconcebidas sobre el futuro. Muchostrabajos realizados anteriormente se habían centradoen el análisis del futuro de la sociedad, el medioambiente, la empresa e, incluso, el entorno de trabajo.Nuestro reto era centrarnos explícitamente en elcontexto empresarial y en el impacto en lostrabajadores y su trabajo.
Si bien no podemos afirmar que se hayan identificadotodos los temas posibles, sí se han puesto sobre lamesa los siguientes temas:
1. Los modelos empresariales cambiaránde un modo radical
El ritmo de cambio durante los próximos diez años serámás fuerte que hasta ahora. La tecnología, laglobalización, la demografía y otros factores influirán enlas culturas y estructuras empresariales. Nuestrosescenarios dibujan tres modelos empresariales futuros:
• Grandes empresas convertidas en miniestados,que adoptan un papel predominante en lasociedad.
• Una gran especialización que impulsa redes decolaboración.
• Una agenda medioambiental que lleva a aplicarcambios importantes en la estrategia empresarial.
2. La gestión de recursos humanos seconvertirá en uno de los retos másimportantes para las empresas
Las empresas de hoy se enfrentan a la escasez depersonas con habilidades concretas, al trato con lostrabajadores en períodos de cambio y a la creación deplantillas efectivas. En 2020, el cambio radical en losmodelos empresariales se traducirá en que lasempresas se enfrentarán a temas como:
• La desaparición de los límites entre la vida laboraly la personal porque las empresas asumirán unamayor responsabilidad en el bienestar social desus empleados.
• Rigurosas técnicas de control de personal paravigilar y hacer un seguimiento de la productividady el rendimiento.
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A3: Anexo 3, véase la página 30 para un mayor detalle de los resultados obtenidos.
• Aumento de la importancia del capital socialy de las relaciones como motores del éxitoempresarial.
3. RRHH se someterá a cambios muyimportantes
RRHH es percibido por muchos como undepartamento pasivo, orientado a la prestación deservicios, pero teniendo en cuenta el contextoempresarial y laboral del futuro, creemos que RRHHtiene ante sí tres caminos posibles:
• Puede convertirse en el centro de la organización,adoptando nuevas atribuciones relacionadas conel personal, incorporando muchos otros aspectosde la empresa y ejerciendo una gran influencia.Para ello, deberá hacer gala de una visiónproactiva y un enfoque en la estrategia de negocio.
• Puede convertirse en el motor de la agenda sobreresponsabilidad social corporativa dentro de laorganización.
• Puede convertirse en un mero gestor transaccional,externalizado casi por completo. En este escenario,habrá funciones de RRHH que se desarrollarándesde fuera de la empresa y un RRHH interno quese limitará a las contrataciones de personal.
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“RRHH tiene queestar preparadopara ser proactivoy mantener oincrementar suinfluencia en elfuturo”
Keith Murdoch,responsable deCompensación,British American Tobacco
Característicasde la gestiónde personas
en 2020
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Contratacióny Sucesión
Carreras largas y planificaciónprofesional.Planes de sucesión para los queobtengan los mejores resultados.
Enfoque holístico de la compañíapara la planificación de recursoshumanos.
Carrera a corto plazo.Muchos contratos de RRHH secentran en cubrir vacantes porplazos determinados.
Gestión deprofesionalescon talento
Cobra importancia el rendimientoa todos los niveles.Los mejores tienen coachespersonales.
Amplia definición de talento.Hincapié en las competencias.
Pocas personas clave, sólo en el“núcleo” central, pero los contactoscon agentes externos son básicos.
Compromisode losempleados
Compromiso con el rendimiento ylas métricas de rendimiento.Fuerte promoción de los atributosy comportamientos de la culturacorporativa.
Compromiso con el equilibrio entrevida laboral y profesional yresponsabilidad social.
Compromiso a corto plazo con losproyectos.
Retribución yrendimiento
Fuerte relación con el rendimiento.Pago por resultados.Muy estructurado según lasegmentación por puestos.
Importancia de la compensacióntotal durante toda la carreraprofesional.
Pago por contrato y proyectoconcreto.Participación personal en proyectoscomo incentivo para contratistas.
Aprendizaje ydesarrollo
Empieza en la escuela.Se hace hincapié en lashabilidades para el puesto detrabajo.Las métricas son importantes.
Enfoque holístico del aprendizaje,proporcionado sobre todointernamente. Son habituales lasmisiones y los períodos sabáticosremunerados para causas nobles.
Mínima provisión interna.La formación se lleva a cabo através de los gremios.
Tabla 1
Mundo azul Mundo verde Mundo naranja
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05¿Está usted listo para el mundo de mañana?
¿Cómo será el mundo en 2020? ¿Azul, verde, naranjau otra cosa que no tendrá nada que ver? Creemosque es muy posible que los tres modelos descritos eneste informe existan en el futuro, en algún momento,en algún lugar y en cierta medida. Ya hoy vemos quealgunas multinacionales se dirigen hacia el mundoazul. El sector energético, por su parte, ha dadomuestras del mundo verde en algunos casos yestamos convencidos de que, conforme la RSC y lasostenibilidad vayan cobrando importancia, muchosotros sectores (y puntos geográficos) adoptarán lascaracterísticas del mundo verde (por ejemplo, lamanufactura y los minoristas). Sin duda, laspreferencias de los consumidores tendrán un fuerteimpacto en la agenda verde.
En cierta medida, el mundo naranja representa laopción más radical. ¿Se verán las grandes empresasflanqueadas por un mercado intermedio emprendedor,innovador, siempre en movimiento? ¿Se convertiránen algo normal las vidas compartimentadas ante lasexpectativas laborales de la generación delmilenio?¿Las organizaciones más grandes introduciránmercados internos y redes formales en sustitución delas viejas jerarquías para crear estructuras en que laagilidad, la rapidez y la flexibilidad sean la clave deléxito?
Es evidente que el mundo laboral se va a complicaraún más. Por ello nuestro mensaje es el siguiente:
estudie con calma los modelos de su empresa y lasestrategias actuales de gestión de personas; ¿cómose plantea la retribución, la movilidad internacional, elcompromiso de los empleados, el desarrollo y laformación? Piense en cómo puede eso cambiar en elfuturo y si la estrategia que tiene en marchaactualmente será válida el día de mañana, si serásostenible, suficiente y relevante para los mundos quese plantean como posibles.
La encuesta realizada representa sólo a una parte dela generación del milenio, pero nos ha sorprendidoenormemente el deseo de estabilidad y regularidad deeste grupo, teniendo en cuenta el mundo cambiante enque vivimos. Buena parte de los encuestados afirmóque esperaba trabajar en un horario fijo, en el despachoo sobre el terreno, y que sólo trabajarían para entre dosy cinco empresas durante su vida laboral.
“RRHH seguiráalineándose con laempresa, con unamayorresponsabilidadpara lograrobjetivoscorporativosconcretos. Estoredundará en queRRHHexperimentará unamayor necesidadde medir suaportación a lacuenta deresultados”
06
Figura 5
Pero tampoco hay que pasar por alto a las mujereschinas que esperan tener mucha más flexibilidad y almenos diez empresas en su currículum: quizá seantrabajadoras del mundo naranja.
Nuestro último mensaje es para la función de RRHH.Estamos convencidos de que la función de RRHHtiene serias posibilidades de hacerse con la agendade la gestión de las personas dentro de las empresas,llevar el timón de la estrategia y contar con lasherramientas y la información para ser uno de losdepartamentos más influyentes y poderosos delmundo empresarial. Ahora bien —sí, hay un “pero”—,si RRHH se confía y deja de hacer presión por elliderazgo, puede suceder que sus funciones sesubcontraten casi por completo, o que seanabsorbidas por los mandos intermedios o pordepartamentos como Finanzas o Marketing. La suertede RRHH pende de un hilo. El desafío al que seenfrenta RRHH es descubrir cómo hacerse relevantepara el mundo futuro.
¿Cómo puede planear la empresael futuro de la gestión de personas?
“[…] Tenemos queprepararnos para la
nueva generaciónque llega al
mercado. Unageneración más
móvil, con distintasexpectativas de cara
a su empleador ydeberemos
adaptarnos parareflejarlo”
Michael Poulten, Director de Personal
Compensación y Beneficios. Tesco Stores
Hemos identificado una serie de factores globales queejercerán una influencia significativa.A2 Destacanespecialmente el individualismo/colectivismo y laintegración/fragmentación empresarial. A partir de ahí,hemos identificado tres mundos y modelos empresarialesfuturos (véase el gráfico 1, en la página siguiente).
Hemos intentado captar los acontecimientos y lastendencias que pueden configurar la vida del mañana,y los retos que podrán prevalecer en el entorno de lagestión de las personas. Ahora bien, las previsionestemporales y las descripciones de esos “mundos” nodeben tomarse al pie de la letra como visionescompletas de esos futuros alternativos. Simplemente,se han diseñado para presentar algunas ideas eilustrar los puntos más importantes en torno a losretos de la gestión de personas. De hecho, creemosque es posible que estos tres mundos convivan dealgún modo, quizá, siendo diferentes dependiendo dela zona geográfica o del sector.
Conforme vaya leyendo este documento, puedeplantearse cómo deberá posicionarse su empresa enesos escenarios y qué implicaciones tendrá eso en suestrategia de gestión de personas.
Creemos quees posible quelos tres mundosconvivan dealgún modo,quizá, siendodiferentesdependiendode la zonageográfica odel sector
2020: Tres mundos que conviven
A2: Anexo 2, véase la página 28.
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Fragmentación
Colectivismo
Integración
Individualismo
Lo pequeño es bonito: el mundo naranja
Las empresas empiezan a escindirse y a trabajar como redes de colaboración con entidades más pequeñas:
predomina la especialización en la economía mundial
Empresas preocupadas:el mundo verde
La responsabilidad socialdomina la agenda corporativa; cuestiones como los cambios
demográficos, el clima y la sostenibilidad se convierten en motores clave de los negocios
La empresa, reina y señora:el mundo azul
Reina el capitalismo de lasgrandes compañías, porque las
empresas son cada vez másgrandes, y las preferencias
individuales truncan las ideasrelacionadas con la
responsabilidad socialcorporativa
2020: tres mundos
Figura 1
08
La empresa, reina y señora: el mundo azul
Cuando las grandes corporaciones tengan una grancapacidad de influencia, a veces hegemónica
Resumen:
Las empresas globales se apropian del escenario principal, dominan laspreferencias de los consumidores, la carrera corporativa marca ladiferencia entre los que tienen y los que no
2011
La economía indiaexperimenta unaincreíble expansiónal tiempo que sesomete a unanueva oleada deadquisicionesinternacionales y sepone al frente devarios sectoresindustriales a nivelmundial
2012
El motor debúsqueda másgrande del mundo yla empresa detecnología másimportante sefusionan
2013
La fuga de cerebrosde la Europa delEste empieza arevertir.Los profesionalesvuelven a casa acrear sus propiasempresas o asituarse al frente delas existentes,aprovechando laexperienciaadquirida en elextranjero
2014
Diez años deconsolidación defusiones yadquisiciones enlos diferentessectores
2020
El calentamientoglobal cambia elclima de Europa: sederrite la nieve delos Alpes y EE UUse convierte en eldestino favoritopara el esquí
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Un 90%
de los jóvenes encuestados enChina cree que no hablará sulengua materna en el trabajo
La importancia de la dimensión
La magnitud de las empresas en 2020 será tal que unbuen número tendrá una facturación anual superior alPIB de muchos países, sobre todo de los países en víasde desarrollo. Haciéndose eco del modelo de negociopromovido por compañías como General Motors amediados del siglo pasado, muchas empresas ofrecenincontables servicios a sus empleados para garantizarque no se vayan a la competencia. Los centros deservicios gestionados internamente son sofisticados ymuy eficientes: usan procesos perfeccionados por lasempresas subcontratadas de los noventa. Los datossobre el personal se convierten en una partefundamental de la vida diaria para controlar elrendimiento y la productividad de los trabajadores.
Las empresas crean diferencias: los quetienen y los que no
El poder de las grandes corporaciones se traduce enun aumento de la brecha entre quienes trabajan paramultinacionales y los que trabajan en empresas máspequeñas. Los empleados de las megacorporacionestienen todo lo que necesitan. Los que trabajan paraempresas más pequeñas, en cambio, siguen estandoa merced de los mercados de la vivienda y de losderechos básicos, y donde la Administración no llega,tienen que complementar los estudios, la coberturasanitaria, entre otros.
Bienvenidos a la era de la tecnología
La tecnología lo invadirá todo. Ciudades enteras deEEUU, Japón y el Reino Unido operan con redesinalámbricas de alta velocidad que están por todoslos sitios. Transacciones comerciales, ocio ycomunicaciones son accesibles para todos gracias adispositivos del tamaño de una tarjeta de crédito. Tener laposibilidad de señalar exactamente lo que quieres y quete digan dónde lo puedes encontrar, estés donde estés,es algo que se da por sentado,por lo que las empresas pueden mejorar y personalizar surelación con los consumidores, empleados y accionistas.
“Ahora buscamosa nuestros
empleados encualquier parte del
mundo. Lacompetencia por
los mejores escreciente”
Hanspeter Horsch,director asociado deRecursos Humanos,
Samsung SemiconductorEurope GmbH
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Las empresas dirigen los estilos de vida
Sofisticadas estrategias de cuantificación ysegmentación permiten que las empresas dirijandeterminados bienes y servicios a clientes yempleados concretos. Por ejemplo, la “políticaecológica” se considera más un estilo de vida, que unmovimiento político fuerte. Las corporacionesproporcionan productos y servicios ecológicos aquienes lo solicitan.
Gestionar personas en un mundo azul
• Las empresas se han convertido en el principalproveedor de servicios a los empleados. Lagestión de personal abarca numerosos aspectosque antes pertenecían a la esfera privada de losempleados: vivienda, sanidad, educación de losniños...
• Esta estrategia ha redundado en un incremento enla tasa de retención de personal. Las políticas depersonal aspiran a retener a los mejores, aunqueesos profesionales destacados siguen siendodifíciles de conseguir y de retener; muchos altosdirectivos recurren a coaches que les buscan lasmejores ofertas.
• La cadena de integración de empresas ha tenidoun impacto considerable en los temas culturales.Los equipos de liderazgo ahora se centran en laevolución de la cultura corporativa, con rigurososprocesos de contratación para garantizar que losnuevos empleados se adecuan al perfilcorporativo. El personal debe participar de maneraobligatoria en programas de desarrollo y deformación en torno a la cultura corporativa.
• Los elevados costes de personal hacen necesarioun estricto control de resultados y su análisisposterior. El compromiso, el rendimiento y laproductividad de cada uno de los empleados secuantifica de modo sistemático. La dirección tieneacceso diariamente a los datos del personal. Estopermite detectar rápidamente las señales dealarma ante comportamientos no corporativos opor debajo del estandard de rendimiento.
• La tecnología invade los negocios y las actividadesde ocio. La línea entre el trabajo que se hace desdedentro y desde fuera de la empresa suele quedardifuminada por la tecnología, y las empresas son lasque proporcionan las plataformas. Esto, tambiénpermite a las empresas tener una mejor visión de laspreferencias de sus trabajadores.
Un 75%
de losencuestadoscree que laflexibilidad en eltrabajo noexistirá y quetrabajará enhorario deoficina
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¿Quién está al frentede la estrategia dePersonas?• El director general de personas (DGP) es una
figura influyente, con mucho poder. A veces sucargo lleva el nombre de “Responsable dePersonas y Desarrollo” y forma parte delComité de Dirección.
• Los datos se usan para dirigir el rendimientoempresarial a través de complejas estrategiasde segmentación de personal que tienen encuenta miles de indicadores. Se logra así unagran precisión a la hora de contratar a nuevopersonal para una tarea determinada y tambiénse sigue una estricta medición y se hace unaexcelente evaluación del rendimiento laboral.
• La ciencia del capital humano se hadesarrollado hasta tal punto que la conexiónentre el personal y el rendimiento puededemostrarse de modo explícito por el DGP.
• A medida que las organizaciones aumentan detamaño, sus sistemas de gestión de riesgostambién se amplían.
• La agenda de riesgos de Personas se tomamuy en serio en el Comité de Dirección, por locual el DGP y los gestores de RRHH tienen unagran influencia.
• Los responsables de gestión de personasnecesitan, cada vez más, habilidades enmateria de riesgos, marketing, análisis,finanzas, para cuantificar el impacto del capitalhumano en su organización y atraer y retener alos mejores profesionales.
Retosorganizativos
• La garantía de calidad en todo el mundo exigecoherencia a lo largo de la cadena desuministro de la organización.
• El gran tamaño y escala de estasorganizaciones hace que estén expuestas aun mayor riesgo ante amenazas externas(terrorismo tecnológico, grandes crisis) y quesea difícil efectuar los cambios con rapidez.
• Las compañías intentan reforzar los valorescorporativos, si bien estos pueden no coincidircon los valores culturales y, en consecuencia,aparecen ciertos desafíos.
• Las organizaciones deben desarrollar modelosy sistemas diseñados y ejecutados por losprofesionales de RRHH, que permitan a losindividuos y a sus agentes negociar el valordel capital humano según las estrategias deinversión personales de los empleados.
Perfilde empleados
• Las personas reciben una nota y un perfil a laedad de 16 años, y se les asigna una categoríalaboral según su capacidad y sus preferenciaspersonales.
• El talento ya tiene un precio muy alto y lasempresas se pelean por los mejores. En lamayoría de los casos, las personas secomprometen con una organización a la edadde 18 años.
• La formación universitaria es gestionada por lacompañía según el itinerario profesionalorganizativo previsto para la persona encuestión.
• En el máximo nivel, los empleados tienen uncontrol mucho mayor de sus carreras; los altosejecutivos suelen tener coaches que lesrepresentan para acceder a los mejores cargosy las mejores oportunidades.
• Los empleados de puestos más bajos en elescalafón también adoptan un papel activo ensu carrera; son conscientes del valor que tienesu capital humano y se muestran exigentes.
• Para aquellos ajenos a la esfera corporativa,las opciones de empleo son limitadas dentrode las pequeñas empresas que no puedenofrecer el mismo nivel de desarrollo ni losmismos beneficios financieros.
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Modelo de gestión de personas para el mundo azulEn el mundo azul, donde la gran empresa es reina y señora, el modelo de rendimiento y de personas se acerca alo que aspiran hoy en día muchas de las compañías líderes: relacionar las acciones de RRHH con mejoras en elrendimiento de las empresas y, mediante datos de capital humano más sofisticados, evaluar la actividadcorporativa. En este escenario, la gestión de las personas y del rendimiento se convierte en una disciplina denegocio complicada y se sitúa, al menos, al nivel de Finanzas en la jerarquía corporativa.
Centros de excelenciaespecializados
Gestoresde RRHH
Servicioscompartidosde RRHH
Compensación
Política
Contratación
Gestión profesionalescon talentoIdentificación (incluyendo contratación)
Gestión de carrera profesional
Aprendizaje y desarrollo
Movilidad internacional
Datos e informessobre los empleadosSistemas de información de gestión de personal
Datos, análisis y comparativas
Informes externos
Servicios compartidosde personasGestión de retribuciones:ingresos actuales, diferidos y después de la jubilación
Vivienda, sanidad, escuelas y otros beneficios
Historial de empleo
Compensacióny rendimientoGestión del rendimiento (relacionar objetivos con métricas)
Planes y estrategias de compensación
Agentes de cambio
Consultoría de desarrollo organizativo
Aprendizaje y desarrollo
Recursos humanos: el modelo actual Personal y rendimiento: el modelo de 2020
Figura 2
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Fragmento de un artículode periódico, año 2016
Las métricas sobre personas,básicas para las estrategias defijación del precio de los analistas
Visión futura
El gigante farmacéuticoitaliano Como vivió ayerotra escalada del preciode sus acciones a laespera de buenasnoticias en los resultadostrimestrales que se haránpúblicos la próximasemana. La empresa,valorada actualmente enunos 20.000 millones dedólares, se habeneficiado del éxito desu nueva línea deestatinas en Europa yAmérica, pero tambiénen China, el mercadofarmacéutico queexperimenta uncrecimiento más rápidoen estos momentos anivel mundial.
El informe trimestralserá, sin duda, estudiadoa fondo por lascompañías del sector,pero las compañías ajenasa la industriafarmacéutica tampoco lopasarán por alto. Y esque, muchos achacan elrápido crecimiento deComo, así como sudominio de determinadaspartes del sector, a lamanera en que suconsejero delegado,Mario Fabrizzi, gestionael capital humano de laorganización, un temaque la empresa analizacon detalle en susinformes. El año pasado,las ganancias por
empleado crecieronun 7%, mientras que loscostes por empleadodisminuyeron un 5%, unamejora clara delrendimiento del capitalhumano.
Fabrizzi apuntaba alrespecto: “Hay quecuantificar las cosas quetienen valor. Cuantificarel rendimiento denuestro personal permiteaplicar mejoras rápidasen cualquier parte pocorentable de nuestronegocio, planificar demodo efectivo lasucesión y devolvervalor real a nuestrosaccionistas”.
NOTICIAS FINANCIERAS -INTERNACIONAL 3 de abril de 2016
BREVES
Empresas preocupadas: el mundo verde
Cuando consumidores y empleadosprovocan los cambios
Resumen:
Las empresas desarrollan una fuerte conciencia social y un sentimientode responsabilidad medioambiental. Los consumidores exigencredenciales éticas y medioambientales. La sociedad y las empresas venque sus prioridades van a la par
2010
Reino Unido poneen marcha unmercado dederechos deemisión de CO2 enLondres
2012
Estados Unidosfirma el Protocolode Kioto II y seconvierte en uno delos principalesdefensores de lasacciones parareducir elcalentamientoglobal
2013
La India seconvierte en unactor importante dela agenda deresponsabilidadsocial corporativa,con especialhincapié en lapreservación de lacultura y elpatrimonio indio
2018
Los vehículoshíbridos o eléctricossuperan en númeroa los de gasolina
2020
Un grupo decientíficos confirmala disminución delcalentamientoglobal
Un 94%
de los encuestados cree quetrabajará con más frecuencia quesus padres en el extranjero
Los consumidores dirigen elcomportamiento corporativo
El grupo de presión medioambiental está tanpresente que las compañías tienen que reaccionarrápidamente ante las preocupaciones de losconsumidores sobre cualquier aspecto de sunegocio que pudiera ser tachado de poco ético. Lascomunicaciones claras sobre los productos yservicios son fundamentales.
Control de la cadena de suministro
Las empresas tienen un fuerte control sobre lacadena de suministro para garantizar el respeto delos valores éticos corporativos y ser capaces de daruna rápida solución a los problemas que surjan.Esto hace que muchas organizaciones decidanimplicarse en mayor grado con los componentes
importantes de la cadena de suministro a través dela integración vertical. Existen unas obligacionescontractuales rígidas para cubrir cualquiereventualidad.
¿Es usted ecológico?
El proceso de auditoría y los informes trimestrales de lacompañía se caracterizan por la importancia de lacuantificación del impacto ecológico, pues se detallanlos índices de emisión de CO2 y la actividad en elmercado de CO2, además de las otras valoracionestradicionales de las empresas. Esto indica la importanciaque los accionistas e inversores conceden a estostemas, que se reflejan en el precio de la acción.
Importantes multas a las empresas
En el mundo empresarial, el comportamiento éticoes lo primordial: es necesario y hay que mantenerlo.Las marcas pueden subir o bajar en el escalafón enfunción de sus credenciales ecológicas, y laAdministración impone multas a las empresas conmal comportamiento en un mundo altamenteregulado. La responsabilidad corporativa no es algoaltruista que es preferible tener: es un imperativo denegocio.
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“Estamosdesarrollado
una marca deempleador querefleje nuestra
identidad como taly que fomente
nuestrocompromiso a
largo plazo connuestros
empleados”
Hughes Fourault, responsableglobal de Compensación,
Beneficios y MovilidadInternacional, Société
Générale
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Gestionar personas en un mundo verde
• Los jóvenes recién salidos de la universidadbuscan empresas con fuertes credencialessociales y medioambientales; en respuesta a ello,los departamentos de RRHH tienen un papelimportante en el desarrollo del programa deresponsabilidad social corporativa (RSC).
• Se espera que los empleados se adecuen a losvalores y objetivos corporativos en materiaecológica. Se suelen dar vales de CO2intercambiables por impresiones de documentosen papel, viajes de empresa y otras actividades.
• El departamento de RRHH cambia sudenominación a “Personas y Sociedad” y elmáximo responsable es un alto directivo de ladirección de la compañía.
• Los viajes de negocios para tratar con los clientesy colegas se sustituyen por las solucionestecnológicas, que reducen la necesidad del tratocara a cara. El transporte aéreo sólo se permite encircunstancias excepcionales y resulta caro. Eltrabajo en equipo desde varias ubicaciones es un
gran reto para las multinacionales, y la función deRRHH dedica considerables esfuerzos a generarredes sociales virtuales dentro de la empresa y conlos clientes.
• La mayoría de las compañías proporcionan alpersonal transporte corporativo colectivo para irdel trabajo a casa con el objetivo de minimizar eluso del vehículo propio. Muchas empresas sedeciden a reubicar sus centros de operacionesdonde se encuentran las personas y fuera delcentro de las ciudades.
Un 90%
de losencuestados enEEUU intentarátrabajar enempresas conunaresponsabilidadcorporativa conla que se sientaidentificado
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¿Quién está al frentede la estrategia dePersonas?• El consejero delegado dirige la
estrategia de personas de la empresa,considerando que la plantilla, sucomportamiento y su papel en lasociedad tienen un vínculo directo conel éxito o el fracaso de la organización.
• El consejero delegado trabaja codo concodo con el director de Personas ySociedad, que cuenta con un equipocompuesto por especialistas en RRHH,marketing, responsabilidad socialcorporativa y gestores de datos, paraponer en práctica el programa deresponsabilidad social.
• La legislación en materia laboral guía elcomportamiento responsable de lasempresas y hace que el director dePersonas y Sociedad aporte solucionesinnovadoras en épocas de crisis: porejemplo, enviar a sus empleados enmisión a otras empresas donde puedandesarrollar sus habilidades y realicenuna contribución a la sociedad, yrecuperarlos posteriormente cuandomejoren las condiciones económicas.El responsable de Personas y Sociedades, por tanto, una persona con unabuena red de contactos.
Retosorganizativos
• El aseguramiento de la calidad y elcontrol para minimizar el riesgo sonalgo primordial.
• La mayor amenaza para las empresasen este escenario es la posibilidad deun comportamiento que no seasocialmente responsable, bien porparte de la misma organización o deuna de las partes de su cadena desuministros.
• Las organizaciones trabajan en unmundo muy regulado, en el que lalegislación laboral dificulta el despidode trabajadores por fluctuacionescoyunturales del mercado. Se hace loposible por controlar todo, para que secumplan los ideales éticos quedefienden. Pero cumplir lo estipuladono basta: las organizaciones estánsometidas a una fuerte presión parasubir el listón y establecer políticas yprácticas que vayan más allá de loestrictamente legal. El peligro en unmundo tan regulado es que lasempresas, obcecadas por elcumplimiento, desatiendan laflexibilidad y la posible exploración denuevas oportunidades.
Perfilde empleados
• Se cree que los empleados se decidenpor las empresas que más se adecuan asus creencias y valores. La realidad esque sigue habiendo competencia en elgrupo de profesionales más brillantes yaunque la RSC es importante, lospaquetes de incentivos generalessiguen teniendo mucho peso. Ahorabien, esos incentivos no sólo tienen quever con compensaciones económicas:por ejemplo, incluyen misiones pagadaspara trabajar en proyectos sociales ycausas nobles, una tendenciapopularizada a partir de 2010.
• Las empresas adoptan un enfoque másholístico para que su personal sedesarrolle (en lo laboral y en loprofesional) y para cuantificar el impactoque tienen en el planeta; de estamanera, los empleados se muestranmás comprometidos y es más probableque mantengan el mismo puesto detrabajo durante toda su vida laboral.
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19Modelo de gestión de personas para el mundo verdeEn el mundo verde, donde las compañías se implican, la responsabilidad social corporativa (RSC) es positiva.La agenda de RSC se fusiona con la de la gestión de personas. Como el movimiento por la vida sostenible esimportante para la sociedad, RRHH se ve forzado a tener en cuenta la sostenibilidad como parte de la gestiónde personal y de gestión de talento. En este escenario, las compañías deben comprometerse con la sociedad,dejando una huella más amplia. Comunidades, clientes y proveedores se convierten en partes interesadas, igualque los empleados y los accionistas.
Recursos humanos: el modelo actual Personas y sociedad: el modelo de 2020
Desarrollo de redes
Compromiso con la comunidad
Comunicación
Centros de excelenciaespecializados
Gestoresde RRHH
Servicioscompartidosde RRHH
Compensación
Política
Contratación
Compromiso de laspersonasPlanificación de la plantilla y gestión de carrera profesional
Educación
Comunicación
Compromiso conla sociedad
Servicios compartidosde personasRetribución y beneficios
Datos de empleo
Sostenibilidad
Programas
Cumplimiento
Riesgos
Agentes de cambio
Consultoría de desarrollo organizativo
Aprendizaje y desarrollo
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G- BANK
G-BANK G-BANK reconoce sus obligaciones legalesatendiendo a la Ley 2015 sobre el cambio climático, a laLey 2016 sobre el cambio de ecosistema, y a la legislaciónaplicable en materia de sostenibilidad. Asimismo, hemostenido un papel activo en el International Business Panel onClimate Change desde su creación en el 2010.
El Grupo ha puesto en práctica lasdirectrices para empresas responsables ysostenibles de Europa y, asimismo, haimplementado amplios programas enmateria de sostenibilidad, energía ycambio climático, así como de comprasresponsables. Requieren a todos susproveedores la certificación de equilibriode CO2 y la certificación ecológica.
Durante el ejercicio de 2020, G-Bank hahecho cambios en sus proveedoresenergéticos de 25 países, por lo queahora el 95% del consumo de energíaglobal procede de fuentes renovables.Las videollamadas y reuniones virtualeshan permitido reducir los viajes denegocios en más de un 75% en losúltimos cinco años.
En el último trimestre del año, secompletó la auditoría de sostenibilidad ylos auditores emitieron un dictamenincondicional. Esto ha permitido a G-
Bank mantener su estatus como empresaAA+ dentro del índice de sostenibilidadde S&P.
A continuación les presentamos los datosmedioambientales básicos.
G-BankInforme de empresa sostenible
Estadísticas medioambient. básicas 2020 2019
Uso energético – propiedadesConsumo energético total – Gw 1.015 1.200Consumo energético/EJC – Kw 0,10 0,13Renovables como % del consumo 95% 91%energético total
Emisiones de CO2 - propiedadesCO2 - kilotoneladas 21,0 21,8CO2 - toneladas/EJC 0,21 0,23
Viajes de negociosTotal viajes CO2 – kilotoneladas 1,0 1,9Viajes CO2 por EJC – 0,01 0,02toneladas/EJC
Fragmento de un informede explotación
En el 2020, es obligatorio por leyque las empresas hagan pública suactividad en lo referente al medioambiente. Es un elementodiferenciador para contratar yretener a los mejores profesionales.
Visión futura
Lo pequeño es bonito: el mundo naranja
Cuando lo grande no es lo mejor para las empresas,las personas y el medio ambiente
Resumen:
Las empresas globales se fragmentan, prevalece el localismo, latecnología capacita un modelo de negocio basado en la alta tecnología yen un bajo impacto. Las redes prosperan y las grandes compañías caen
2009
Facebook logra1.000 millones demiembros en todoel mundo
2010
Los problemas paraencontrardeterminadashabilidades hacenque suban lossueldos en China,con lo que el poderpasa a la persona ydeja de estar en lacolectividad
2012
Récord deescisiones ydivisionescorporativas
2014
El 71% de loseuropeos compraen los mercados ylos campesinoslocales, y lapopularidad de lossupermercadosdisminuye amarchas forzadas
2020
Un gremio de juegode California baterécords de pagosa sus mejoresproveedores
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0,6%
Sólo un 0,6% de los encuestadosbritánicos cree que trabajaráprincipalmente desde casa
Una economía libre
Las barreras comerciales caen, creando un verdaderolibre mercado, y países como China ven que si no seadaptan serán incapaces de competir rápidamente.
Las redes son clave
El sueño de una aldea global única se ha sustituidopor una red global de comunidades mucho máspequeñas y diferenciadas. El crecimiento exponencialde la eficiencia de Internet para servicios comercialesy de compraventa ha desbancado por completo lavieja creencia del ahorro de las economías de escala.Las empresas son mucho más pequeñas y lasfunciones son más fluidas.
Cadenas de suministro complejasLas cadenas de suministro se construyen a partir deasociaciones complejas orgánicas de proveedoresespecializados, que varían mucho según la región yel mercado. La solución ya no es subcontratar, sinofragmentar. Los grupos de empresas estánsometidos a una menor presión legislativa y setrabaja de modo más efectivo. A menudo seresponde temporalmente a funciones concretasdesde empresas muy básicas, y cada transacción senegocia (se compra y se vende) al momento en unade las numerosas plataformas de negociaciónelectrónicas, en las que se puede actuar a nivellocal y a nivel internacional.
La generación del milenio dirige el usode las tecnologías
La generación del milenio, que se siente cómoda conla tecnología, hace un amplio uso de la misma en elámbito de los servicios, la Administración y el trabajo,haciendo hincapié en la oferta y el antimonopolio yfomentando la innovación.
“La diversidad esun enorme reto,
pero también unagran oportunidad.Tener derecho a ladiversidad será unimportante factor
de éxito paranosotros”
Peter Johann,director global de Gestión
de RR HH de BASF
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El mercado laboral entra en la erade los gremios
En un mercado laboral complicado, las personasdesarrollan carreras “portfolio”, trabajando a cortoplazo, con contratos de obra o servicio. Se unen engremios por profesión, que gestionan lasoportunidades de carrera, proporcionan formación yofrecen oportunidades de desarrollo.
Gestionar personas en un mundo naranja
• Las organizaciones reconocen que sus empleadosy los contactos son la base del éxito empresarial.Las compañías intentan fomentar y mantener lasredes de contactos. Eso se logra medianteincentivos para las personas que logren losobjetivos de contactos y colaboraciones.
• Conforme los gremios cobran importancia, asumenmuchas de las responsabilidades que antescorrespondían a las empresas, incluyendo lalocalización de talento, los seguros médicos y laspensiones, los planes de desarrollo y formación.
• Los empleados suelen pertenecer a gremios yacceden a las oportunidades de empleo a travésde portales profesionales de las redes gremiales:se puede comprar, vender y comerciar con eltrabajo. Los contratos de trabajo son flexibles paraadaptarse al movimiento de personal y al elevadoíndice de rotación.
• Los trabajadores están separados por categoríasy reciben una compensación según susconocimientos especializados; esto hace que losempleados quieran participar en el éxito de laempresa con planes de adquisición de acciones ybonificaciones relacionadas con la entrega deproyectos.
• Selección de Personal se ha convertido, sobretodo, en un departamento de planificación deplantillas y contratación, que tiene que lidiar conun gran número de contratos y tablas de preciosque dependen de la red de empresascolaboradoras.
Un 11,5 %
de las mujereschinasencuestadascree quetrabajará paramás de diezempleadoresdurante sucarrera
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¿Quién está al frentede la estrategia depersonas?• La estrategia de personas se ha
sustituido por una estrategia deplanificación de plantillas y contratación,ya que mantener una cadena desuministro óptima es clave para estemundo en red.
• El director de planificación ycontratación trata con redes deconocimiento y gremios para obtener loque necesita al mejor precio.
Retosorganizativos
• Las organizaciones dependen en gradosumo de sus redes externas paralograr lo que necesitan, y es imperativocontar con una combinación deacuerdos contractuales sólidos y unbuen grado de confianza empresarial.
• Si falla una parte de la red, ladimensión menor de las empresassignifica que son más flexibles y quese adaptan mejor al cambio. Pero, porotro lado, a la empresa le faltaninfraestructuras y recursos paraafrontar los posibles problemas quepuedan surgir, lo cual supone un reto.
• Se hace un fuerte hincapié en latecnología para apoyar la cadena desuministros y desarrollar el aspe socialy las colaboraciones.
Perfilde empleados
• La responsabilidad para el desarrollo dehabilidades pasa de la colectividad a lapersona.
• Es más probable que los trabajadoresse identifiquen más con lo que sabenhacer o con su red profesional, que conuna empresa concreta.
• Los empleados confían en lograr unaalta puntuación en sus trabajosrealizados, como en los perfiles devotos de eBay, para poder cerrar unmejor trato en el siguiente contrato.
• La especialización se paga muy bien ylos trabajadores intentan desarrollar lashabilidades más buscadas para lograrlos paquetes de remuneración másatractivos.
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25Modelo de gestión de personas para el mundo naranjaNuestro tercer mundo es, en muchos sentidos, el más radical. En este mundo, las economías están compuestasbásicamente por un intenso mercado, lleno de pequeñas compañías, contratistas y trabajadores “de portfolio”.La gestión de personas en este mundo intenta garantizar que estas pequeñas empresas cuenten con elpersonal que necesitan para desarrollarse de manera competitiva. Esto hace que RRHH logre una posicióndominante, pues la cadena de suministros de trabajadores es un componente crítico de la empresa y se ocupade ello de forma estratégica la función de RRHH. Pero la otra cara de la moneda es que también puede sucederque los RRHH internos se conviertan en un departamento de compras, y los aspectos de desarrollo de personalmás importantes se lleven a cabo externamente en los gremios.
Modelo actual Modelo operativo en el 2020
Operaciones subcontratadas
Servicios subcontratados
Finanzas
RR HH
MarketingOperaciones clave del negocio
Estrategia
Cadena de suministros y recursos (incluyendo personal)
Relaciones con clientes y Marketing
Operaciones dela empresa
Actividadessubcontratadas
Plantilla flexible
Centro corporativo
Servicioscompartidos
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Vista de una web denetworking del año 2020
En el mundo naranja, Workbook, unportal de contactos profesionales,se usa como principal medio paraencontrar trabajo, para publicar laexperiencia profesional y paraunirse a redes de contactos
Visión futura
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A1 Definición
Escenarios
Estamos trabajando con el James Martin Institutefor Science and Civilisation (Saïd Business School,Oxford) para determinar los factores que afectanactualmente a la empresa y los que creemos quetendrán mayor incidencia en el futuro. Los situamosen una matriz y desarrollamos una serie deescenarios: futuros plausibles en torno a cada unode ellos. El resultado son los tres mundos descritosen este informe. Shell ya usó escenarios para hacerprevisiones durante la crisis del petróleo de OrienteMedio en 1973. El proceso puede ayudar a lasorganizaciones a pensar de modo diferente sobre elfuturo y a plantearse las sorpresas inevitables.
La generación del milenio
En la Wikipedia se habla de millenials o generación Y:La generación Y es la sucesora de la generación X. Serefiere a personas nacidas a partir de 1981 [...] Tambiénse usan otros términos, como Generación Why (por laanalogía fonética y tratando de expresar un caráctercrítico común a la mayoría de la generación), Millenials,Internet Generation (especialmente para referirse a laúltima franja de edad) y otros términos similaresrelacionados con tecnologías muy relacionadas conesta generación: Google Generation, iGeneration, etc.
No está claro cuál es la franja de edad de lageneración Y y de la generación del milenio. Esdiscutible también si son términos propios de NorteAmérica y el mundo anglófono o de todo el mundo.En este documento hablaremos de generación delmilenio para referirnos a los que entraron en lapoblación activa a partir del 1 de julio de 2000.
27Anexo
Iniciamos nuestro estudio examinando las fuerzas queactualmente afectan a las empresas globales yprobablemente tendrán un impacto significativo en elfuturo. Claramente, hay numerosos factores sociales,medioambientales, religiosos y demográficos quetendrán una significativa influencia, peroconsideramos que algunos de esos temas ya han sidotratados ampliamente en otros estudios. Decidimoscentrarnos en una serie de factores conflictivos con unfuerte impacto en el tema que teníamos entre manos:la gestión de personas. En un principio, analizamosocho factores (véase el gráfico de la página siguiente)
Escenarios
El ejercicio de planificación de escenarios reveló queel individualismo, el colectivismo, la integracióncorporativa y la fragmentación empresarial son losfactores más significativos que afectarían a lasempresas globales en la materia de estudio. Losalineamos en dos ejes y en torno a ellosdesarrollamos nuestros escenarios, a los quellamamos mundos. Empezamos planteándonos laexistencia de cuatro mundos: amarillo, rojo, azul yverde, situándose los dos primeros estaban en laparte alta del cuadrante. Por medio del análisis,describimos que en esos mundos fragmentados lasdiferencias entre individualismo y colectivismo erandifíciles de definir. Ambos mundos dependían deredes para sobrevivir, eran pequeños, ágiles yadaptables. La motivación era el único factor querealmente les diferenciaba: el mundo rojo era másegoísta que el amarillo, donde se respiraba unaltruismo colectivo. Por ello, decidimos combinarambos mundos para crear un mundo naranja querepresentara el modelo de negocio fragmentado.
28 A2 2020: nuestra metodología
Fragmentación empresarial:Separación potencial de las partes de las grandes empresas y aumento de redes de colaboración
Fuerzas globales
Integración corporativa:Grandes empresas que lo dirigen todo
La tecnología me controla: La tecnología llega a casi todos losámbitos de la vida de una persona
Globalización inversa:Políticas proteccionistas que levantan de nuevo las barreras a la libre circulación de personas y mercancías
Globalización:Tendencia al libre mercado y desaparición de barreras comerciales
Yo controlo la tecnología: Anhelo del toque humano queminimice el impacto de la tecnología en los consumidores
Individualismo:Hincapié en los deseos individuales;respuesta a la infinita oferta disponiblepara los consumidores
Colectivismo:El bien común prevalece por encima de las preferencias personales, es decir, la responsabi-lidad colectiva ante el medio ambiente pasa por delante de los intereses individuales
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Figura 6
En julio de 2007,2.739 recién titulados
de China, ReinoUnido y EEUU fueron
encuestados paraconocer susexpectativas
laborales. Todosellos iban a empezar
a trabajar en PwC,pero aún no se
habían incorporado.
30 A3 Resultados del estudio realizado entre los reciéngraduados de PwC
Total China EE. UU. Reino Unido
¿Crees que trabajarás más en elextranjero que tus padres?
Sí 93,9% 97,2% 92,1% 92,9%
No 6,1% 2,8% 7,9% 7,1%
¿Crees que no utilizarás tu lengua maternaen el trabajo?
Sí 52,7% 89,4% 32% 35,3%
No 47,2% 10,4% 68% 64,7%
¿Intentarás trabajar en empresas con lasque te identifiques en lo referente a losvalores de responsabilidad corporativa?
Sí 86,9% 87,2% 90,2% 71,2%
No 13% 12,6% 9,6% 28,8%
¿Crees que trabajarás…? En varios sitios 74% 75,7% 71,8% 79%
Sobre tododesde casa
4,6 7,4% 3,8% 0,6%
Sobre todo enuna oficina
21,2% 16,7% 24,3% 20,4%
No sabe/no contesta
0,1% 0,1% 0% 0%
31
Total China EEUU Reino Unido
¿Crees que tu horario laboralserá...?
Principalmente unhorario flexible
13,9% 17,6% 12,9% 7,4%
Principalmentehorario de oficina
11% 7,1% 14,0% 10,0%
Horario de oficina 75% 75,1% 73,1% 82,5%
No sabe/no contesta
0,1% 0,2% 0,1% 0%
¿Para cuántas empresas crees quevas a trabajar a lo largo de tucarrera?
1 8% 9% 8% 7,4%
2-5 78,4% 74,4% 80,4% 79,6%
6-9 7,9% 6,3% 8,5% 9,7%
10+ 5,5% 10,3% 3,2% 2,6%
No sabe/no contesta
0,1% 0,0% 0,1% 0,6%
Ges
tio
nand
o la
s p
erso
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l fut
uro
Ane
xo
Contactos en EspañaLos socios responsables de las soluciones deRecursos Humanos son:
Consultoría de Recursos Humanos,Compensación y Beneficios, Selección,Movilidad Internacional
Joan Daura91 568 55 [email protected] González91 568 44 [email protected] Gutiérrez91 568 56 [email protected] Soler93 253 27 [email protected]
Asesoramiento Jurídico Laboral y PrevisiónSocial
Marta Alamán91 568 45 [email protected] López Otaola91 568 57 [email protected]ía Vidal 93 253 27 [email protected]
32Contactos
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La presente publicación se ha elaboradoúnicamente con fines orientativos; nopretende sustituir al asesoramientoprofesional. No deben tomarse decisionesa partir de la información contenida enesta publicación sin el debidoasesoramiento profesional. No se puedegarantizar (ni de modo implícito niexplícito) que la información contenida enel presente informe sea completa ni exactay, con arreglo a la legislación vigente.PricewaterhouseCoopers LLP, susmiembros, sus empleados y sus agentesno se hacen responsables de lasconsecuencias derivadas de que el lectoro una tercera persona actúe, o seabstenga de hacer algo, a consecuenciade la información contenida en el presenteinforme, y tampoco se aceptanresponsabilidades derivadas de decisionestomadas en base al presente informe.
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