La internacionalización de las pymes TIC

LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS PYMES TIC

MEJORA DE LA EFICIENCIA Y COOPERACIÓN INTERSECTORIAL

Autor: Adolfo Fernández Sánchez

Tutor: Fernando Picón García

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La internacionalización de las pymes TIC

Adolfo Fernández Sánchez

Resumen

El objetivo principal del estudio es analizar la estrategia de internacionalización seguida por las pymes del sector TIC. En el informe se conjugan la revisión bibliográfica de las teorías de internacionalización y la información obtenida en el trabajo de campo, basado en entrevistas personales realizadas a los responsables de la comercialización internacional de empresas, asociaciones e instituciones de Galicia y el norte de Portugal.

En primer lugar, se muestra la situación actual del macrosector TIC y se

analiza la competitividad de la industria a nivel internacional. A continuación, se presentan los modelos teóricos y los modos de entrada en nuevos mercados, haciendo especial hincapié en las principales áreas de mejora en materia de eficiencia, colaboración intersectorial y globalización del mercado.

En la parte final, figuran las conclusiones principales obtenidas en el estudio,

y se elabora una ampliación en la que se proponen una serie de medidas y recomendaciones para la mejora de la estrategia de internacionalización actual.

El trabajo de campo se ha desarrollado en la comunidad autónoma gallega y

Portugal única y exclusivamente por motivos logísticos y de conveniencia, siendo las conclusiones y los resultados obtenidos extrapolables al mercado nacional.

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Índice

Resumen ............................................................................................................... 1

Índice ..................................................................................................................... 2

Índice de abreviaturas ........................................................................................... 4

Índice de gráficos y tablas ..................................................................................... 6

Introducción ........................................................................................................... 7

Caracterización del sector ..................................................................................... 7

2.1 Introducción: delimitación del sector ......................................................... 7

2.2 El sector TIC en España ...................................................................... 8

2.2.1 Demografía empresarial .................................................................. 8

2.2.2 Balanza comercial ......................................................................... 10

2.2.3 Empleo .......................................................................................... 10

La estrategia de internacionalización del sector TIC ............................................ 11

3.1 Definición y delimitación conceptual ................................................... 11

3.2 La teoría del Diamante de Porter y la formación de los clúster ........... 12

3.2.1 Estrategia, estructura y rivalidad empresarial ................................ 12

3.2.2 Condiciones de la demanda .......................................................... 13

3.2.3 Industrias relacionadas y de apoyo................................................ 13

3.2.4 Condiciones de los factores ........................................................... 17

3.3 Principales teorías sobre la internacionalización empresarial ............. 19

3.3.1 El modelo de Uppsala.................................................................... 19

3.3.2 El modelo Born Global ................................................................... 20

3.3.3 El enfoque de red .......................................................................... 23

3.3.4 La internacionalización de las pymes ............................................ 24

3.4 Modos de entrada en nuevos mercados ............................................ 25

3.4.1 Factores determinantes en la elección del modo de entrada ......... 25

3.4.2 Modos de exportación ................................................................... 28

3.4.3 Licencias de software .................................................................... 32

3.4.4 Joint venture/alianzas estratégicas ................................................ 33

3.4.5 Modos jerárquicos ......................................................................... 34

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3.5 Casos de internacionalización empresarial ........................................ 35

3.5.1 Marine Instruments ........................................................................ 36

3.5.2 Igalia .............................................................................................. 37

3.5.3 Cilenis Language Technology ........................................................ 38

Conclusiones y ampliación .................................................................................. 39

4.1 Perfil de la pyme TIC internacional ..................................................... 39

4.2 Recomendaciones y mejora de la estrategia ...................................... 40

4.3 Conclusiones ..................................................................................... 43

Bibliografía .......................................................................................................... 44

Anexo A: Misión comercial países nórdicos (año 2010) ....................................... 46

Anexo B: Primera misión comercial a Brasil (año 2010) ...................................... 47

Anexo C: Segunda misión comercial a Brasil (Año 2011) .................................... 48

Anexo D: Tabla resumen de la estrategia internacional de pymes analizadas ..... 49

Asociaciones, organismos y empresas colaboradoras......................................... 50

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Índice de abreviaturas

ACTI Asociación Chilena de Empresas de Tecnología

de la Información

AMETIC Asociación Multisectorial de Empresas de la

Electrónica, Tecnologías de la Información y de la Comunicación, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales

AGASOL Asociación de Empresas Galegas de Software

Libre AMITI Asociación Mexicana de la Industria de

Tecnologías de Información CMS Content Managment System CRM Costumer Relationship Management CCAA Comunidades Autónomas EBT Empresas de Base Tecnológica EGANET Empresas Galegas Adicadas a Internet e as

Novas Tecnoloxías EIU Economist Intelligence Unit ERP Enterprise Resource Planning ICT Information and Communication Technology ICC International Chamber of Commerce ICEX Insitituto de Comercio Exterior INE Instituto Nacional de Estadística IGAPE Instituto Galego de Promoción Empresarial NACCE Núcleo de Apoyo a la Competitividad y Creación

de Empresas TIC NEIs Nuevas Empresas Internacionales

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OCDE Organisation for Economic Co-operation and Development

ONTSI Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones

y de la SI OSIMGA Observatorio da Sociedade da Información e a

Modernización de Galicia PARAP Programa de Reforma de la Administración

Pública PIB Producto Interior Bruto PYMES Pequeñas y Medianas Empresas SAAS Software as a Service SMEs Small and Medium Enterprises TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación TI Tecnologías de la Información

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Índice de gráficos y tablas

Gráfico 1: Distribución de las empresa del sector TIC por CCAA. Año 2011 ......... 9

Gráfico 2: Situación relativa de Galicia respecto a la media nacional .................... 9

Gráfico 3: Personal ocupado en el sector TIC en España .................................... 10

Tabla 1: Definición de la estrategia de internacionalización empresarial ............. 11

Tabla 2: Organismos, instituciones y proyectos de internacionalización .............. 16

Tabla 3: Instituciones y sociedades de capital riesgo y financiación de EBT ....... 17

Gráfico 4: Diamante de Porter del macrosector TIC gallego ................................ 18

Gráfico 5: Fases de internacionalización del modelo Uppsala ............................. 19

Tabla 4: Críticas al modelo Uppsala .................................................................... 20

Tabla 5:Características de las empresas Born Global ......................................... 21

Tabla 6: Factores que influyen en la internacionalización de servicios ................ 22

Gráfico 6: Evolución del tamaño del sector TIC en México .................................. 27

Tabla 7: Ventajas e inconvenientes de la exportación directa .............................. 29

Tabla 8: Ventajas e inconvenientes de la exportación piggyback ........................ 30

Tabla 9: Ventajas e inconvenientes de las joint venture....................................... 33

Tabla 10: Ventajas e inconvenientes de la venta mediante representantes de

venta en el país de origen ................................................................................... 34

Tabla 11: Ventajas e inconvenientes de la sucursal de ventas extranjera ........... 35

Tabla 12: Marine Instruments S.A ....................................................................... 36

Tabla 13: Igalia .................................................................................................... 37

Tabla 14: Cilenis Language Technology .............................................................. 38

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Introducción

La coyuntura económica actual ha obligado a las empresas españolas a buscar alternativas a sus modelos de negocio tradicionales. La fuerte contracción de la demanda nacional ha sido el desencadenante de la decisión de internacionalización de un gran número de pymes pertenecientes a diversos sectores. En este último año, el comercio exterior ha actuado como motor de la economía española.

La balanza comercial refleja el buen comportamiento de las exportaciones en

nuestro país. En el año 2012 se ha reducido el déficit comercial un 33,6%, se ha producido un aumento del 3,8% de las exportaciones con respecto a 2011 y una caída de las importaciones del 2,8%. La tasa de cobertura se sitúa en el 87,9%, la mayor desde 1988.

La realización del presente estudio viene justificada por dos motivos: En primer lugar, el gran peso que ha adquirido el comercio exterior en la

economía española, ofreciendo una alternativa a los problemas del mercado nacional y comunitario.

Y en segundo lugar, el papel transversal que caracteriza al sector TIC. El TIC,

es un sector con altas tasas de innovación, progreso tecnológico y productividad, por lo que tiene un considerable impacto en la actividad económica, e incide en gran medida en la eficiencia de las demás industrias.

En el informe se analiza la estrategia de internacionalización del sector TIC en

España, tomando como referencia el clúster gallego, y extrapolando los resultados al mercado nacional. Además, se ofrecen una serie de recomendaciones con el fin de mejorar la competitividad, tanto de las empresas tecnológicas como de otros sectores tradicionales, en los mercados extranjeros.

Caracterización del sector

2.1 Introducción: delimitación del sector

Como punto de partida y con la finalidad de contextualizar el estudio, se muestra una definición del sector TIC y se delimita el alcance de las actividades que lo componen.

El denominado sector TIC está formado por las industrias manufactureras o de

servicios cuya actividad principal está vinculada con el desarrollo, producción, comercialización, y uso intensivo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. (OCDE, 1998)

Partiendo de la definición, se enumeran, a continuación, las principales áreas

subsectoriales englobadas en el sector TIC según la clasificación propuesta por el OSIMGA:

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Electrónica de consumo: empresas cuya actividad se centra en la fabricación y comercialización de receptores de TV, equipos de audio y video, soportes y dispositivos de almacenamiento, imagen digital y libros electrónicos.

Componentes electrónicos: entidades que desarrollan su actividad en

los campos de semiconductores, componentes pasivos, circuitos impresos, antenas, subcontratación electrónica y cables.

Electrónica Profesional: fabricantes de equipos y sistemas de electrónica

de defensa, electrónica industrial, radiodifusión, electromedicina e instrumentación y equipos didácticos, así como integradores e instaladores de los mismos.

Pilas y baterías

Tecnologías de la Información: desarrolladores software, productos,

servicios y consultoría TI, Cloud Computing, desarrollo de apps, redes sociales, etc.

Tecnologías de Impresión Digital: fabricantes de equipos ofimáticos y de

prestación de servicios documentales.

Operadores/Proveedores de Servicios de Telecomunicación: empresas dedicadas al desarrollo de infraestructuras, gestión, mantenimiento, prestadores de servicio e infraestructuras, etc.

Proveedores de servicios de Internet

Industrias de Telecomunicación: productores de equipos y sistemas de

telecomunicación, integradores e instaladores de los mismos.

Contenidos digitales: desarrolladores de contenido digital entre los que se encuentran los subsectores audiovisual (televisión, cine, radio y música) y las publicaciones digitales.

En el estudio, se analizará el sector como un todo, rehuyendo de análisis más

exhaustivos sobre las áreas que lo componen. No obstante, en el epígrafe 3.3, se ponen de relieve las diferencias que surgen en la estrategia de internacionalización de las empresas según el subárea a la que pertenecen y su producto/servicio principal.

2.2 El sector TIC en España

2.2.1 Demografía empresarial

El sector TIC, se caracteriza por la reducida dimensión de sus empresas. Las

bajas barreras de entrada han configurado un tejido empresarial compuesto por autónomos, pymes y micropymes, que desarrollan su actividad fundamentalmente en servicios de desarrollo e instalación de tecnologías de la información (software e Internet).

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En 2011, según el ONTSI, el volumen de negocio del sector TIC español superó los 64.000 millones de euros, cifra que ha descendido un 2,3% con respecto al año anterior.

Realizando un análisis por comunidades se observa que en la Comunidad de Madrid están instaladas algo más del 30% de las empresas del sector. Cataluña cuenta con casi un 25% de empresas. Les siguen Andalucía y Valencia, con un volumen que no llega al 10%. Galicia, objeto de nuestro trabajo de campo, se sitúa en la sexta posición, por detrás del País Vasco. En el gráfico 1, se muestran las principales áreas de concentración de empresas de la industria. Gráfico 1: Distribución de las empresas del sector TIC por Comunidades Autónomas. Año 2011

Fuente: Elaboración ONTSI a partir de datos del INE

El siguiente gráfico hace una comparación entre la estructura del sector TIC gallego y el español:

Gráfico 2: Situación relativa de Galicia respecto a la media nacional

Fuente: INE y AEMETIC. Año 2012

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El gráfico muestra que la situación entre Galicia y el total nacional es pareja en mayoría de los puntos abordados, y corrobora las similitudes existentes en el sector en las seis primeras comunidades citadas anteriormente. Este hecho permite extrapolar los resultados del estudio al total nacional, y seguir las líneas y recomendaciones marcadas a las empresas TIC de todas las regiones.

2.2.2 Balanza comercial

La situación de la balanza comercial en el sector dista de los datos globales expuestos en la introducción. A pesar de que los datos de la balanza comercial española son positivos, el sector TIC presenta un claro déficit comercial.

España se encuentra en una situación de déficit crónica. Las importaciones

superaron los 15.000 millones de euros en 2011 y 2012, y las exportaciones los 4.000. Por lo tanto, existe un amplio margen de mejora en la implementación de nuevas

estrategias de internacionalización empresarial, que fomenten la competitividad del sector TIC en los mercados extranjeros y apoyen a industrias tradicionales en la expansión de sus líneas de negocio.

2.2.3 Empleo

Como ya se ha señalado anteriormente, el TIC es un sector con bajas barreras de entrada, por lo que el autoempleo y el emprendimiento es una clara alternativa laboral para los profesionales formados en este campo. No obstante, cada empresa genera un reducido número de puestos de trabajo.

El número de empleados en 2011 ha alcanzado alrededor de las 355.000

personas, distribuidas en las distintas ramas del sector. No obstante, la industria no evoluciona de la misma manera. El descenso más pronunciado en los últimos años de la oferta de empleo lo protagonizaron los servicios informáticos y la fabricación, mientras que los de comercio y otras actividades de telecomunicaciones son los que menos han disminuido.

Gráfico 3: Personal ocupado en el sector TIC en España

Fuente: ONTSI

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La estrategia de internacionalización del sector TIC

3.1 Definición y delimitación conceptual

Debido a las múltiples acepciones que existen sobre internacionalización empresarial, se ha creado ad-hoc a este estudio, una definición que recoge los conceptos más importantes de la bibliografía sobre la temática.

Definiremos la internacionalización empresarial como una estrategia corporativa

de crecimiento mediante diversificación geográfica internacional, a través de un proceso dinámico, que afecta a las diferentes actividades de la cadena de valor, originando una implicación creciente de los recursos y capacidades con el entorno internacional.

La heterogeneidad del sector imposibilita el estudio de la estrategia de

internacionalización desde una única perspectiva. En los siguientes epígrafes, se presentan los aspectos más relevantes de las

teorías y modelos de internacionalización, que caracterizan a las pymes TIC.

Tabla 1: Definición de la estrategia de internacionalización empresarial.

Fuente: Elaboración propia. Basado en La estrategia de internacionalización de la empresa. Un estudio de casos de multinacionales vascas. Universidad del País Vasco

(2006)

En primer lugar, se estudia la teoría del diamante de Michael Porter, propuesta en

su obra La ventaja competitiva de las naciones (1990), para caracterizar la industria desde la perspectiva de la competitividad internacional.

A continuación, en el epígrafe 3.3, se presentan tres teorías sobre

internacionalización empresarial y se explica cómo las pymes TIC se adaptan a cada una de ellas según su rama de actividad.

Concepto Autor/es

Estrategia corporativa Pla y León (2004); Rialp y Rialp (2005)

Estrategia de crecimiento Villareal et al (2004); Rialp y Rialp (2005)

Diversificación geográfica internacionalGuisado (2002); Villareal et al (2004);

Rialp y Rialp (2005)

Proceso dinámico Hurtado (2000); Alonso (2005)

Afectación a las diferentes actividades

de la cadena de valorVillareal et al (2004); Villareal (2005)

Implicación creciente de los recursos y

capacidades

Johanson y Vahlne (1977); Rialp y Rialp

(2005); Alonso (2005)

Entorno internacionalPla y León (2004); López Duarte (1996);

López Rodríguez (2004); Alonso (2005)

Definición: Estrategia de internacionalización empresarial

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En el 3.4, se muestran los modos de entrada en nuevos mercados utilizados por

las empresas del sector. Para finalizar, en el apartado 3.5, y a modo de resumen, se presentan los casos

de internacionalización de tres de las pymes gallegas analizadas.

3.2 La teoría del Diamante de Porter y la formación de los clúster

Según Michael Porter (1998), los clúster son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en una determinada industria. Los clúster incluyen a los proveedores de inputs especializados, clientes y otras compañías de productos complementarios.

La teoría descansa sobre las bases de la cooperación y colaboración entre las

empresas participantes, en lugar de optar por una férrea rivalidad, que terminaría minando la rentabilidad de la industria.

El Diamante de Porter es una herramienta analítica utilizada para estudiar los

factores de la competitividad y visualizar las oportunidades de desarrollo de un clúster. A continuación, se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del modelo

al clúster TIC gallego. Nótese que cuando nos referimos al clúster TIC, debemos entender el concepto como el conjunto de empresas que conforman la industria TIC en Galicia, y no como la asociación de compañías constituida en 2008, a la que se hará referencia en la tabla 2.

Este modelo es totalmente aplicable a otras comunidades autónomas, y

representa un excelente modo de conocer los aspectos más relevantes de la situación actual del sector TIC en cada una de ellas.

3.2.1 Estrategia, estructura y rivalidad empresarial

Las pymes del sector se caracterizan por contar con una gama de servicios y productos muy similares, lo que a priori, podría favorecer a la competencia interna, provocando mejoras e innovaciones. No obstante, dicha competencia está basada en precio y causa reducciones en los márgenes de beneficios.

La cultura de colaboración está poco desarrollada, y las empresas ven a las

demás sociedades como competidoras, y no cómo posibles industrias complementarias.

Un gran número de empresas comercializa servicios puros, lo que supone un gran

hándicap para las pymes a la hora de internacionalizarse. (Véase cuadro 6)

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3.2.2 Condiciones de la demanda La industria se encuentra poco internacionalizada. Centra sus esfuerzos en

satisfacer las necesidades de empresas locales, que demandan productos básicos y a medida, lo que no supone ganancias de competitividad y experiencia suficientes para afrontar una expansión hacia mercados extranjeros.

La internacionalización es la piedra angular que sostiene la teoría del clúster, ya

que dicho modelo sólo es viable si se expande fuera de las fronteras nacionales. Por lo tanto, es un requisito sine qua non que las pymes TIC inicien una

preparación interna previa a la expansión hacia nuevos mercados abandonando la dependencia con la Administración, que se había convertido en su principal cliente, e inicien un proceso de internacionalización que supere los problemas de demanda nacional actuales.

3.2.3 Industrias relacionadas y de apoyo

Las TIC son transversales a todos los sectores. Este hecho favorece la colaboración entre las diversas industrias y las sociedades de Tecnología de la Información. No obstante, algunos sectores estratégicos adquieren los productos y servicios de otras áreas más avanzadas y sofisticadas, ya que no es necesaria la cercanía geográfica para la optimización de la relación intersectorial entre TIC e industrias tradicionales.

A pesar de ello, el desarrollo de networks personales entre los directivos de las

industrias, conllevan la posibilidad de desarrollar productos y servicios personalizados, adaptados a las exigencias explícitas demandadas por el cliente.

Además de la creación de redes profesionales, el sector debe aprovechar las

instituciones y programas existentes para abrir su mercado. En la tabla 2 se han seleccionado algunas de las instituciones con mayor repercusión en el ámbito de la internacionalización empresarial, tanto en el sector de la tecnología como a nivel general, tomando como referencia Galicia.

Uno de los grandes retos de la industria, es la construcción de un flujo de

información eficiente entre la universidad y la empresa, de forma que se transforme el potencial innovador de la entidad científica en productos más sofisticados con los que se pueda competir en los mercados globales.

A continuación, se muestran dos de las áreas en las que las TIC presentan mayor

potencial de colaboración intersectorial y que pueden generar incrementos en la eficiencia, tanto a nivel nacional como internacional.

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3.2.3.1 Marketing y comunicación

Hoy en día, tanto pymes como grandes corporaciones están implementando políticas de marketing y comunicación para acercarse a los clientes, que cada vez son más escasos y exigentes.

En este campo destacan las estrategias de marketing digital, que mejoran

considerablemente las relaciones con los clientes y permiten monitorizar nuestro posicionamiento en el mercado.

A continuación se presentan las TIC con mayor repercusión en las estrategias de

marketing y comunicación empresarial:

Marketing relacional El marketing relacional es el proceso social de establecer y mantener

relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una

de las partes, incluyendo distribuidores, fabricantes y prescriptores y

fidelizando de este modo al consumidor.

CRM (Costumer Relationship Management)

Tradicionalmente las campañas de marketing se centraban exclusivamente en el producto; sin embargo, en la actualidad, con la aplicación del CRM, el cliente se ha convertido en el eje de la estrategia de ventas y promoción de las empresas. El CRM es un sistema integrado de componentes back-office (aplicaciones de soporte de la gestión de pedidos, de almacén, de la contabilidad, etc.) y front-office (automatización de la fuerza de ventas, servicio al cliente y call centers). Las tecnologías de CRM se agrupan en tres áreas: contact management (gestión de contactos y recopilación de datos), business intelligence (tratamiento de los datos recogidos convirtiéndolos en información útil para la empresa) y el marketing en sí, esto es, programas de comercialización y conversión de información.

Boletín electrónico

También se conoce con el nombre de newsletter. Es una forma perfecta para mantener contacto directo con los clientes y mantenerlos informados de las últimas novedades de la empresa. Los boletines llegan al usuario por el interés específico que ha mostrado al darse de alta en el mismo y deben pretender mantener el vínculo con él para transmitirle un sentimiento de pertenencia en la empresa.

Web 2.0 La Web 2.0 permite que sean los propios clientes los propietarios de la información y que sean ellos los que deciden el contenido que les interesa y el que no, rehuyendo de los formatos iniciales, más estáticos en los que el usuario era meramente un lector de contenido.

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3.2.3.2 Logística y distribución

La gestión de la cadena de abastecimiento y el uso de TI reportan a las empresas las ventajas competitivas necesarias para competir en mercados cada vez más globalizados.

La tecnología ha ganado gran relevancia en el ámbito de la distribución y la

logística. A continuación, se presentan las aplicaciones tecnológicas más relevantes en este campo:

E-Procurement

El E-Procurement es la aplicación referente en el comercio electrónico entre empresas, B2B (Business to Business), ya que permite a las sociedades integrar su cadena de distribución en la Red. Utiliza Internet como medio de comunicación entre cliente-proveedor y constituye un flujo de información en tiempo real. Además, permite realizar transacciones desde cualquier lugar, sólo con el simple requisito de contar con acceso a Internet, sin necesidad de estar en las instalaciones de fabricante o proveedor.

E-Commerce Es la compra-venta de productos y servicios a través de Internet Dentro del comercio electrónico se pueden diferenciar tres tipos según las partes que intervengan en la transacción:

B2B (Business to Business) o comercio entre empresas.

B2C (Business to Consumer) Las partes que se encuentran son las

empresas y los consumidores, es decir, los clientes finales de los servicios o productos.

C2C (Consumer to Consumer) Tipo de comercio que se realiza entre

los consumidores finales para lo cual aprovechan las características de algunos sitios de anuncios clasificados con programas de subastas electrónicas para poner a la venta cualquier tipo de producto o servicio.

Trazabilidad o tracking

Es el conjunto de procesos que permiten conocer en tiempo real la ubicación, trayectoria e histórico de una mercancía a lo largo de toda la cadena de distribución. Esta herramienta permite controlar stocks y optimizar los procesos productivos, creando un vínculo fabricante-distribuidor o bien distribuidor-consumidor.

En los epígrafes anteriores se han mostrado aplicaciones de las TIC en el campo del marketing y la comunicación, y en el ámbito de la distribución y la logística, por considerarse dos áreas clave en la estrategia internacional de cualquier compañía. Por lo tanto, se ha puesto de relieve el carácter transversal del sector TIC y su potencial de cooperación intersectorial con el resto de industrias de nuestro país.

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Tabla 2: Organismos, instituciones y proyectos de internacionalización

Fuente: Elaboración propia

Organismo/

instituciónObjetivos Websites

ICEX

Fomentar las exportaciones de las

empresas españolas, apoyar su

internacionalización como vía para

mejorar su competitividad, y atraer y

promover inversiones exteriores en

España.

w w w .icex.es

IGAPE

Fomentar la creación de nuevas

empresas, promover la mejora de la

productividad y competitividad de las

sociedades ya asentadas en

la Comunidad Autónoma, atraer

inversiones y facilitar la

internacionalización del tejido

productivo.

w w w .igape.es

w w w .exportgalicia.com

Clúster TIC

Dinamizar los esfuerzos en aumento de

la competitividad, innovación, salidas a

nuevos mercados y cooperación entre

empresas, administración e instituciones.

w w w .clusteticgalicia.com

EGANET

Mejora de la competitividad empresarial y

adaptación de la ciudadanía a las nuevas

tecnologías,potenciación de sinergias

tanto intrasectoriales como

intersectoriales.

w w w .eganet.org

AGASOL

Promocionar el Softw are libre.

Interlocutor de la Administración Pública

Gallega para la migración al softw are

libre y fomentar la colaboración entre los

socios para generar nuevas

oportunidades de negocio

w w w .agasol.org

LaconNetwork

"No es una asociación, no es un club, no

es elitista pero si aspiracional" Comidas y

eventos organizados de manera informal

pero estables, donde emprendedores y

personas relacionados con el sector TIC

tratan temas relacionados con la industria

w w w .laconnetw ork.com

Proyecto Nacce

Mejora de la competitividad de las

empresas TIC de Galicia y Portugal

mediante acuerdos de colaboración.

Ayuda a la internacionalización y a la

creación de empresas. Procesos

formativos online

w w w .nacce.es

APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN

SECTOR TIC

EVENTOS Y PROYECTOS

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3.2.4 Condiciones de los factores España cuenta con un elevado número de titulados en TIC, que aportan su

capacidad innovadora al sector, lo que supone una gran ventaja competitiva con respecto a otros países europeos. No obstante, presenta cierta carencia en conocimientos de gestión, administración y emprendimiento, provocando un freno para la evolución del sector a nivel empresarial.

Además, existe un problema de financiación de nuevos proyectos derivado de la

contracción crediticia, y de la poca relevancia que posee el capital riesgo en nuestro país.

A pesar de ello, es necesario destacar el papel que desempeñan algunas

instituciones y empresas como promotoras financieras de pymes y EBT. En la tabla 3, se presentan las más relevantes en el mercado gallego.

El gráfico 4 representa el Diamante de Porter y resume los conceptos

desarrollados anteriormente: estrategia, estructura y rivalidad empresarial; condiciones de la demanda, condiciones de los factores y el papel de las industrias relacionadas y de apoyo.

Tabla 3: Instituciones y sociedades de capital riesgo y financiación de EBT.


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Gráfico 4: Diamante de Porter del macrosector TIC gallego *

Fuente: Elaboración propia a partir del Plan Estratégico Clúster TIC Galicia 2011-2013

*Aplicación válida en otros cluster TIC de comunidades autónomas de características similares. (Comunidad Autónoma de Madrid, Catalunya, Comunidad Valenciana, Andalucía y País Vasco)

Estrategia, estructura y rivalidad empresarial

Intensa competencia interna basada en precio

Sector muy atomizado y diversificado

Reducido nivel de cooperación

Excesiva orientación a los servicios

Existencia de empresas de referencia

Condiciones de demanda

Mercado sólo local

Baja introducción de las TIC en las

empresas

Clientes con alta aversión al riesgo

Mínima internacionalización

Mercado interno de productos básicos

Industrias relacionadas y de apoyo

Existencia de clústers fuertes e industrias

internacionalizadas

Entidades y asociaciones de apoyo a la

internacionalización

Escaso desarrollo del procurement

internacional

Deficiente estructuración del sistema de

innovación

Condiciones de los factores

Capacitación técnica a coste reducido

Buena dotación educativa y tecnológica

Infraestructura de comunicación mejorable

Déficit de formación en management

Reducidos recursos de capital

GOBIERNO

AZAR

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3.3 Principales teorías sobre la internacionalización empresarial

3.3.1 El modelo de Uppsala El modelo de internacionalización de Uppsala o modelo gradualista de Johanson y

Wiedershein-Paul (1975); Johanson y Vahlne (1977), sugiere que las empresas siguen un proceso de internacionalización lento y gradual, que consiste en el abastecimiento del mercado doméstico, en primer término, y tras varios años de experiencia, y con conocimientos adquiridos en el mercado nacional, comienzan a operar en los mercados extranjeros. Esta teoría defiende que la empresa comienza su internacionalización en mercados próximos psicológicamente. Es decir, mercados conocidos por los gerentes y directivos.

Basándonos en la clasificación del sector, propuesta en el epígrafe 2.1, los

subsectores que se adaptan a este modelo son: electrónica de consumo, componentes electrónicos, electrónica profesional, tecnologías de impresión digital, pilas y baterías e industrias de telecomunicación. Todos ellos, caracterizados por fabricar y/o comercializar, bienes de naturaleza tangible.

De hecho, una de las críticas realizadas al modelo gradualista hace referencia a su inaplicabilidad a los servicios. (Véase tabla 4)

En el gráfico 4 se representan las cuatro fases de internacionalización propuestas

por el modelo de Uppsala. En la actualidad las empresas han optado por implementar fases del denominado

leapfrog (salto de rana), entrando en mercados distantes psicológicamente en las fases iniciales. De hecho, el proceso de internacionalización semeja haberse acelerado por norma general.

Gráfico 5: Fases de internacionalización del modelo Uppsala.

Fuente: Estrategias de marketing internacional. Svend Hollensen & Jesús Arteaga Ortiz (2010)

Distancia

psicológica

Fase 1: Exportaciones esporádicas

pasivas

Fase 2: Exportación

activa

Fase 3: Filiales extranjeras de

ventas

Fase 4: Filiales extranjeras de

fabricación

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Los resultados del trabajo de campo, evidencian que sólo un reducido número de empresas se adapta al modelo de Uppsala. La mayoría de las pymes del sector son empresas de servicios, y los principios del modelo impiden su explicación.

Tabla 4: Críticas al modelo Uppsala.

Fuente: Adaptación al sector TIC a partir de Estrategias de marketing internacional. Svend Hollensen & Jesús Arteaga Ortiz (2010)

En este contexto, emerge con fuerza el enfoque de las empresas Born Global, también llamadas Nuevas Empresas Internacionales (NEIs) o, según el término anglosajón, New International Ventures.

3.3.2 El modelo Born Global

En los últimos años, se ha producido un incremento notable del número de empresas que no siguen el patrón de fases tradicional en su proceso de internacionalización, sino que se dirigen desde su creación a mercados internacionales, o incluso a todo el mercado global.

Las empresas Born Global, se caracterizan por ser pymes que basan el desarrollo

de sus productos en tecnologías punteras, o que llevan a cabo innovaciones en sus procesos. Las NEIs habitúan estar dirigidas por empresarios visionarios, que contemplan el mercado como un todo. En la tabla 5 se enumeran los rasgos más característicos de este tipo de empresas.

Según Oviatt y McDougall (1994), una Born Global es una empresa que desde su

concepción sigue una visión de ser internacional y de internacionalizarse rápidamente, sin ningún período de internacionalización o actividad nacional anterior.

Críticas al modelo de Uppsala

El modelo es excesivamente determinista y rígido. Las empresas no

pueden avanzar en el proceso de internacionalización sin haber

desarrollado todas las fases anteriores.

No es aplicable a las empresas de servicios (un alto % de las

empresas del macrosector TIC)

No es válido para empresas con elevado grado de

internacionalización, lo que imposibilita la adaptación a empresas del

sector TIC, por ejemplo, empresas de reciente creación o subsectores

vinculados a las redes sociales, cloud computing, consultoría TIC...

Fácil acceso al conocimiento, lo que reduce la distancia

psicológica propuesta por el modelo.

Incremento de la experiencia internacional, que provoca el

denominado leapfrog, consistente en omitir alguna de las fases

propuestas en el modelo inicial

21



De acuerdo con la división del epígrafe 2.1, los subsectores que mejor ejemplifican la teoría Born Global son las tecnologías de la información (software, desarrollo de productos, servicios y consultoría TI, Cloud Computing, etc.), operadores/proveedores de servicios de telecomunicación y de Internet, y las empresas de contenidos digitales.

Tabla 5: Características de las empresas Born Global

Fuente: Adaptación de Estrategias de marketing internacional. Svend Hollensen & Jesús Arteaga Ortiz (2010)

Modelo Born Global

Nuevas Empresas Internacionales (NEIs)

Visión internacional y rápida internacionalización

Utilización de procesos innovadores y tecnología avanzada

Dirigidas por directivos visionarios y emprendedores

Internacionalización

Directivos con experiencia internacional y networks creadas en los

países de destino

Empresas con recursos limitados que participan mediante

asociaciones o alianzas (por ejemplo: Eganet, Agasol, Clúster TIC)

Factores que dan lugar al enfoque Born Global

Creciente papel de los nichos de mercado

Adelantos en los procesos/tecnología de producción

Facilidad de las pymes para adaptarse a las demandas internacionales

Creación de asociaciones con distribuidores, partners/colaboradores en

el país de destino

Fácil y rápido acceso al conocimientos y la información, gracias a las

nuevas tecnologías que conllvan ganancias en la experiencia y

reducción de la incertidumbre causada por la internacionalización.

22



En contraposición con la la teoría gradualista, la característica común de las NEIs analizadas, es que su modelo de negocio se basa en la prestación de servicios. Por lo tanto, el enfoque Born Global, ha superado una de las críticas principales que se habían realizado al modelo Uppsala: la incapacidad para explicar la internacionalización de los servicios. En la tabla 6 se presenta un breve resumen sobre los aspectos principales que caracterizan la internacionalización de servicios.

Tabla 6: Factores que influyen en la internacionalización de servicios


FACTOR EXPLICACIÓN

Tecnologías de la información

El desarrollo de las tecnologías de la información, crean un

vínculo directo entre clientes y proveedores, salvando las

distancias geográficas y fomentando la internacionalización

tanto de la propia industria TIC como de los sectores que

empleen estas herramientas para la comercialización de sus

productos.

Cuestiones culturales

Los servicios implican un mayor grado de interacción

humana lo que hace aumentar la probabilidad de

incompatibilidades culturales. La entrada en países con un

menor nivel de desarrollo implica la comercialización de

productos/servicios básicos, sin grandes innovaciones.

Localización geográficas

Las características del sector TIC hacen que la distancia

geográfica no resulte un inconveniente para la

comercialización de sus productos/servicios. No obstante, la

presencia física (vía partner/colaborador, distribuidor o

expansión integrada) en el mercado de destino crea gran

confianza en los clientes.

Estandarización vs adaptación

Las empresas deben decidir entre dirigirse al mercado con

un producto estandarizado o adaptado. La estandarización

puede convertirse en un pilar fundamental para crear un

entorno de confianza en el cliente. No obstante, la licitación

vigente en cada mercado o los aspectos culturales pueden

generar un gran grado de adaptación, de manera que la

empresa tenga que reprocesar el producto/servicio. Gran

inconveniente para las pymes TIC debido a los altos costes

que conlleva.

23



3.3.3 El enfoque de red

El enfoque de red sostiene la existencia de vínculos entre agentes económicos independientes, mediante relaciones flexibles que tienen carácter técnico, económico y en ocasiones, personales.

La teoría de red explica uno de los roles que cumplen las pymes TIC españolas

en los mercados internacionales: la subcontratación. En los últimos años, el mercado tecnológico español se ha convertido en una

fuente de recursos humanos de alto potencial, a la que grandes corporaciones y multinacionales han acudido a la hora de iniciar sus proyectos.

El atractivo del mercado viene justificado por tres factores:

Alto nivel de formación del personal de las empresas españolas.

Reducido coste de la mano de obra del sector, en comparación con otros países europeos.

Elevado grado de especialización en áreas e industrias específicas; por

ejemplo: el desarrollo de servicios y productos para el sector cinematográfico o automovilístico.

A continuación se definen dos modelos referentes a los acuerdos de

subcontratación internacional: 1º. En el primer modelo la pyme española desarrolla un producto/servicio

estándar, sin dirigirse a un cliente concreto. La empresa extranjera se interesa por el proyecto y subcontrata la ejecución a la empresa nacional. Cuando se trata de un autónomo o un grupo reducido de personas, la corporación foránea suele optar por la inserción del personal en su plantilla, sobretodo en proyectos de larga duración.

2º. En el segundo modelo, la empresa multinacional, subcontrata la realización

de una actividad de su cadena de valor, en la que la pyme está especializada. En este caso, suele tratarse de productos con altas dosis de personalización.

La subcontratación puede generar problemas a las pymes cuyas cifras de negocio

dependen exclusivamente de un reducido número de clientes, o que carecen de capacidad para desarrollar un producto/servicio final que comercializar por sí mismas.

De no ser así, la subcontratación es un modelo interesante para la

internacionalización de las pequeñas empresas, ya que suple las limitaciones en el ámbito de la gestión y el marketing internacional. Además, da a conocer sus productos en nuevos mercados de la mano de grandes corporaciones, que cuentan con un elevado prestigio y reconocimiento de marca.

No obstante, en ocasiones, las compañías omiten la información sobre las

subcontrataciones realizadas y, por lo tanto, el desarrollo de proyectos en nuestro país, no genera ningún beneficio a las empresas locales en cuanto a marketing y promoción internacional.

24



3.3.4 La internacionalización de las pymes

La internacionalización de las pymes ya ha sido explicada de manera implícita en cada una de las teorías expuestas, no obstante, en este apartado, se resumirán los rasgos comunes a todas las empresas derivadas de su tamaño.

Las pymes del sector cuentan con recursos limitados para afrontar actividades

de carácter internacional de manera jerárquica; es decir, basándose en sus propias capacidades. En ocasiones, optan por externalizar los servicios y actividades de internacionalización, y utilizan distribuidores, agentes comerciales u otras empresas para penetrar en los mercados extranjeros.

Habitualmente, tienen un organigrama funcional, por lo que los gerentes están

implicados directamente en las decisiones operativas de la empresa. El proceso de desarrollo de la estrategia internacional se ciñe al enfoque emergente; es decir, la estrategia no es deliberada, sino que surge de la experiencia práctica de los niveles más bajos de la organización. (Mintzberg, 1991)

Una de las ventajas de las pymes con respecto a las grandes corporaciones es la

flexibilidad que poseen. Cuentan con una menor burocracia interna, que les permite agilizar la toma de decisiones, y adaptarse a las condiciones y demanda de los nuevos mercados con gran rapidez.

Los factores personales de los directivos cumplen un papel importante a la

hora de adoptar la diversificación geográfica de la empresa. Según los resultados de una investigación realizada por Manolova y Bush (2002), los directivos de pymes recurren a su experiencia, habilidades y competencias internacionales, reduciendo de este modo, la incertidumbre que caracteriza los procesos de internacionalización empresarial.

Extrapolando los resultados de este estudio al sector TIC español, subyacen dos ventajas potenciales en el medio plazo, debido al perfil emigrante de nuestro país:

Los emigrantes españoles, podrían actuar como partners o agentes comerciales propios en el país de destino, lo cual solventaría los problemas de control derivados de la no utilización de modelos orgánicos. Los agentes, deberían tener experiencia en el mercado local y conocimientos idiomáticos; ya que, en caso contrario, la propuesta podría no alcanzar los objetivos deseados.

En segundo lugar, los emigrantes que retornen tras haber adquirido una experiencia internacional podrán crear o participar en proyectos empresariales que se dirijan al mercado internacional desde sus inicios. (Teoría Born Global epígrafe 3.3.2).

25



3.4 Modos de entrada en nuevos mercados

Los modos de entrada son los acuerdos necesarios para comercializar los productos y servicios en nuevos mercados internacionales. .

En primer lugar, se analizan cuáles son los factores que influyen en la decisión de internacionalización, y en la elección del modo de entrada adecuado.

A continuación, se mostrarán los principales modelos empleados por las pymes

TIC españolas.

3.4.1 Factores determinantes en la elección del modo de entrada Según su naturaleza, clasificaremos los factores que determinan la elección del

modo de entrada en nuevos mercados, en los siguientes grupos:

Factores internos.

Factores externos.

Características del modo de entrada.

Relevancia del know-how

3.4.1.1 Factores internos

a) Tamaño de la empresa Un alto porcentaje de las pymes TIC, entran en los mercados recurriendo a

modelos de exportación, debido a los recursos limitados de los que disponen. A medida que las empresas alcanzan un mayor tamaño, comienzan a decantarse por modelos jerárquicos, en los cuales pueden ejercer un mayor control.

b) Experiencia internacional

A pesar de que la mayoría de las empresas son entidades de reciente creación, se constata que la experiencia personal internacional de los responsables de comercialización, y gerentes de las pymes estudiadas, ha repercutido positivamente en la creación de flujos comerciales hacia países y áreas en las que habían residido anteriormente. Este hecho viene justificado por la existencia de una cartera de clientes previa, y el conocimiento del mercado de destino.

En ocasiones, la internacionalización empresarial va ligada a decisiones de

cambio de residencia por motivos personales de los administradores y comerciales. Las pymes aprovechan la circunstancia para crear una nueva sucursal en el país de destino, lo que le permite crecer de manera orgánica y mantener un control total de sus negocios internacionales.

26



c) Producto/servicio La intangibilidad característica de los servicios, condiciona en gran medida el

modo de penetración en nuevos mercados. Por ejemplo, los servicios de software, conocidos como servicios duros

(Blomstermo et al, 2006) debido a la desagregación entre consumo y producción, facilitan la estandarización del servicio gracias a estar vinculados a un bien tangible, como puede ser un CD, y conllevan la utilización por parte de las empresas de modos de exportación para entrar en nuevos mercados.

Sin embargo, los servicios que se diferencian por el servicio postventa, la atención

al cliente y en los cuales la marca y la reputación juegan un papel relevante, exigen una mayor presencia física en el país de destino.

3.4.1.2 Factores externos

a) Distancia cultural entre el país de origen y el de destino Entendemos que un país es semejante socioculturalmente cuando posee un

idioma común o similar, y niveles de desarrollo y educación comparables. Las diferencias socioculturales crean una gran incertidumbre interna para la empresa.

Las empresas optan por modos de entrada que impliquen compromisos de

recursos reducidos cuando la distancia cultural percibida es grande, e inversión directa y modos de entrada con mayor implicación de recursos, cuando no existe una gran distancia cultural entre países.

Las pymes españolas, y en concreto las gallegas, perciben poca distancia cultural

con los países latinoamericanos, que se han convertido en el target market para muchas empresas del sector TIC. Destacan Brasil, México y Panamá.

b) Riesgo del país e incertidumbre de la demanda

A priori, existe la creencia de que la venta de productos y servicios en el extranjero suponen un mayor riesgo de cobro. Sin embargo, las ventas internacionales, se suelen firmar bajo condiciones de cobro más favorables que las nacionales, reduciendo de este modo, el riesgo y la incertidumbre.

Destaca la función de la carta de crédito o crédito documentario, como

instrumento de pago independiente del contrato de compra-venta internacional, que ha sido creado para ofrecer una mayor seguridad en cuanto al riesgo de cobro. Este instrumento tiene sustento legal en las Reglas y Usos Uniformes Relativos a los Créditos Documentarios de la ICC (International Chamber of Commerce).

Otro de los factores determinantes en la elección de los modos de entrada es el

tipo de cambio. Los países con tipos de cambio muy volátiles, y con gran inestabilidad política son poco atractivos para las pymes TIC, que en caso de entrar, optan por la exportación o la internacionalización mediante distribuidores.

27



c) Tamaño y crecimiento del mercado

Cuanto mayor sea el tamaño del país objetivo, la tasa de crecimiento y el tamaño del mercado, mayores son los compromisos que acomete la empresa en su decisión de entrar en nuevos países. Como ya se ha mencionado anteriormente, en la actualidad se está produciendo un flujo comercial importante hacia América Latina. A continuación, se presenta el caso de México, por tratarse de un mercado que reúne los tres elementos recomendados para emprender el proceso de internacionalización: :

Tamaño del país: México es el decimocuarto país más extenso del mundo,

con una superficie cercana a los 2 millones de km2. Su población ronda los 117 millones de personas, según datos del Banco Mundial (2012). Su PIB se sitúa alrededor de los a 1,197 billones de dólares estadounidenses con un crecimiento interanual del 3,9%.

Tamaño del mercado: la industria TIC representó el 3,9% del PIB mexicano en el año 2012, y se prevé que supere el 6% en 2013. (Véase gráfico 6)

Crecimiento del mercado: el sector creció a tasas superiores al 10% entre

2000 y 2009, según informó la OCDE. Actualmente, es uno de los países con mayor crecimiento sectorial a nivel mundial.

Gráfico 6: Evolución del tamaño del sector TIC en México

Fuente: AMITI

d) Barreras comerciales Los aranceles y las cuotas restrictivas a la importación son los dos tipos de

barreras comerciales tradicionales. A la hora de realizar una clasificación arancelaria dentro de las TIC, debemos

diferenciar entre software y hardware. En algunos países, incluso realizan una subdivisión dentro del software, diferenciando entre el soporte magnético que lo contiene, y la licencia de uso del mismo.

28



Además de existir el libre comercio entre los países de la UE, se han firmado

algunos convenios internacionales que se dirigen hacia una apertura comercial e incentivan las exportaciones de las empresas TIC españolas.

Entre estos convenios destaca el Acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la

Unión Europea, que tiene tres objetivos principales: diálogo político, cooperación y el establecimiento de una zona de libre comercio.

e) Competencia Las pymes evitan mercados en los que existe una elevada competencia, pues

temen que la rentabilidad se vea mermada debido al elevado número de empresas que actúan en el sector.

No obstante, en mercados con crecimiento elevado, puede ser interesante entrar

a pesar del número de competidores, ya que la dimensión del mercado, permite ganancias en la cuota para todas las empresas.

3.4.1.3 Relevancia del know-how

La mayor parte de las sociedades analizadas basan su modelo de negocio en el know-how y en las habilidades de sus empleados. Este hecho, genera un freno a la internacionalización para muchas de ellas, debido a la dificultad de exportar servicios y conocimiento.

La relevancia del conocimiento y las habilidades técnicas de ciertas empresas,

dan lugar a la subcontratación internacional, concepto que ha sido desarrollado en el epígrafe 3.3.3.

3.4.2 Modos de exportación

En los modos de exportación, la fabricación se realiza en el mercado nacional o en un tercer país y se transfiere al mercado de destino.

Cuando se crean los canales de exportación, las empresas deciden qué funciones

externalizan y cuáles llevan a cabo ellas mismas. A continuación, se muestran los tres modelos principales de canales de exportación utilizados por las pymes TIC.

3.4.2.1 Exportaciones indirectas

El fabricante recurre a organizaciones de exportación independientes localizadas

en su propio país o en otro, distinto del país de destino.

Encajan en este tipo de exportación, las empresas cuyo producto principal son bienes tangibles o comercializan servicios mixtos. Es el caso de la industria de telecomunicaciones, los proveedores/operadores de servicios de telecomunicación, tecnologías de impresión digital componentes electrónicos o electrónica de consumo.

29



La tabla 7 muestra las ventajas e inconvenientes de la exportación indirecta.

Tabla 7: Ventajas e inconvenientes de la exportación indirecta


Dentro de la exportación indirecta se encuentra la denominada exportación

Piggyback, o exportación canguro, que consiste en la utilización por parte de una empresa (la suministradora) de la red de ventas de otra compañía (la canalizadora) a cambio del pago de una comisión.

El Piggyback es utilizado por las pymes TIC sin experiencia exportadora para

entrar en nuevos mercados de la mano de empresas más grandes del sector. Los productos de ambas empresas habitúan ser complementarios.

En ocasiones, grandes multinacionales han comercializado productos fabricados

por pymes españolas con su propia marca. De este modo, las corporaciones conseguían un gran éxito en el mercado, gracias a disponer de un bien de alta calidad, producido por la pyme, y con gran aceptación, debido al reconocimiento de marca y la reputación de la compañía.

En la tabla 8 se muestran las ventajas e inconvenientes del modelo Piggyback, para la empresa canalizadora y para la suministradora.

Ventajas Inconvenientes

Control reducido por parte de la

empresa fabricante

Pérdida de reputación por la venta en

mercados inadecuados

Mal servicio postventa y promoción

inadecuada

La empresa fabricante no adquiere

experiencia en los mercados

extranjeros.

Poco riesgo asumido por la empresa

fabricante

Es el método menos caro

30



Tabla 8: Ventajas e inconvenientes de la exportación Piggyback

Fuente: Elaboración propia a partir de Estrategias de marketing internacional. Svend Hollensen & Jesús Arteaga Ortiz (2010)


Alternativa cuando la empresa tiene

un exceso de capacidad para sus

actividades exportadoras

La empresa puede conseguir

rápidamente el producto porque ya

está fabricado

Reducido coste pues la empresa no

necesita invertir en I+D, instalaciones

productivas o pruebas de mercado

para el producto

La empresa puede ampliar su gama

de productos sin tener que

desarrollar y fabricar productos

adicionales

Si el contrato Piggyback funciona

bien la canalizadora puede adquirir a

la suministradora, convertirla en

socio o formar una joint venture


Comodidad y coste reducido. La

empresa no tiene que crear sus

sistemas de distribución.

No lleva a cabo el control del

marketing

Mediante la observación exhaustiva

de los procesos de la canalizadora

podría iniciar en el futuro sus propias

exportaciones

Pérdida de ventas en áreas en las

que no opera la canalizadora

Empresa suministradora

Empresa canalizadora

La calidad del producto no depende

de la empresa, sino de la

suministradora

Incertidumbre sobre la continuidad de

la producción en caso de que la

empresa canalizadora desarrolle

nuevos mercados en el extranjero

31



3.4.2.2 Exportación directa

En la exportación directa, el fabricante vende directamente a un importador, agente o distribuidor, situado en el país de destino. Es utilizada por pymes que cuentan con flujos constantes hacia determinados países o que han desarrollado una red de contactos en el país de destino.

La exportación directa puede realizarse mediante dos tipos de intermediarios:

distribuidores y agentes.

Los distribuidores comercializan el producto del fabricante. Tienen libertad para escoger los clientes y en ocasiones los precios. Es un método utilizado por pymes que cuentan con un volumen de negocio importante en el país de destino; pero, que todavía no poseen suficientes recursos para afrontar una mayor implicación internacional. Este tipo de exportación es utilizada para penetrar en mercados con los que existe una gran distancia psicológica. Es el caso de países asiáticos y árabes, con culturas diferentes a la occidental.

Los agentes son comerciales autónomos contratados por la empresa

exportadora, que se encuentran afincados en el target market y que cobran una comisión por sus ventas. En la mayoría de los casos no trabajan en dedicación exclusiva para una única empresa, sino que lo hacen para diversas exportadoras de diferentes sectores y países.

La exportación directa también se puede utilizar en servicios de mantenimiento,

consultoría y asesoría. Las empresas tienen su sede en territorio nacional, y cuando contratan sus servicios, exportan los recursos y sistemas, acompañados del personal encargado de prestar el servicio, al país de destino.

Se trata de pymes altamente especializadas, que ofrecen servicios con un gran

valor añadido, lo que justifica el sobreprecio que acostumbra a pagar el cliente por contratar una compañía extranjera que no cuenta con sucursal en el extranjero.

3.4.2.3 Exportación cooperativa y grupos de exportación

Los grupos de exportación son utilizados por pymes de reciente creación y por empresas, que por su dimensión, no pueden acometer procesos de internacionalización individualmente.

A continuación, se destacan dos tipos de actividades que se han llevado a cabo

en el sector TIC en nuestro país en el ámbito de la exportación cooperativa: las misiones y los consorcios de exportación.

Misiones de internacionalización

Las misiones son expediciones de corta duración realizadas por asociaciones, instituciones privadas o afines a la Administración, en mercados internacionales, con el objetivo de diversificar los negocios de sus asociados y afiliados, o adquirir conocimientos de empresas y entidades homólogas en el país de destino. El ICEX y las Cámaras de Comercio son algunas de las instituciones organizadoras de este tipo de acciones de internacionalización.

32



En el sector TIC gallego, destacan tres misiones, dos técnicas y una comercial, organizadas por Eganet, Agasol y el Clúster TIC Galicia. (Ver anexos).

Consorcios de exportación

Los consorcios de exportación son grupos de empresas con productos complementarios, que aúnan capacidades y recursos, generando sinergias y propiciando un ahorro en costes en la comercialización internacional.

3.4.3 Licencias de software

Una licencia de software es un contrato entre el licenciante (autor/titular de los derechos de explotación/distribuidor) y el licenciatario del programa informático (usuario-consumidor), para utilizar el software cumpliendo una serie de términos y condiciones establecidas dentro de sus cláusulas.

En la venta internacional de software se diferencian dos modelos generales:

Exportación de software mediante un soporte físico o digital (CD, DVD, entre otros), en el cual existe intervención directa de las aduanas, tanto nacionales como en el país de destino, produciéndose un pago de aranceles de exportación e importación, si corresponde.

Exportación de software como servicio, conocido como SAAS

(Software as a Service), generalmente realizado vía online. Este tipo de exportación no tiene intervención de las aduanas de manera directa.

En el desarrollo de software no existe uniformidad en los productos. Sin embargo,

se pueden identificar cuatro unidades de negocio que guardan ciertas características comunes con respecto a los esquemas de comercialización:

Paquete: se orienta hacia el consumo masivo. Este tipo de software

puede estar empaquetado y ser vendido por medio de un soporte físico, o puede ser descargado de Internet. El ejemplo más claro son los sistemas operativos y los programas informáticos.

Software de consultoría: es una variante del paquete. Requiere personalización y en muchos casos la consecuente instalación. Este tipo de esquema de negocio exige contar con un equipo de ingenieros y programadores en el país de destino o la firma de acuerdos con un partner local que desarrolle la instalación y/o servicio postventa correspondiente. En esta categoría se pueden ubicar los CRM y CMS, entre otros.

Software basado en web: los desarrolladores pueden controlar el servicio

remotamente, sin necesidad de la implantación en destino. En esta categoría encontramos una de las líneas de negocio en auge en la actualidad, el desarrollo y comercialización de aplicaciones móviles.

33



Software embebido o empotrado: El software va dentro de una pieza de hardware. Este modelo posee un gran potencial de colaboración entre las empresas de hardware y software españolas.

3.4.4 Joint venture/alianzas estratégicas

Las pymes TIC todavía se encuentran en fases tempranas de su proceso de internacionalización. No es común la existencia de asociaciones con otras empresas en el país de destino para formar nuevas sociedades (joint venture) que actúen en el mercado extranjero.

Sin embargo, en los planes estratégicos de alguna de las empresas

entrevistadas, se vislumbra la creación de sociedades conjuntas para lograr una ventaja competitiva derivada del mayor conocimiento del mercado, y el desarrollo y difusión de la tecnología.

Este tipo de alianzas son utilizadas en mercados proteccionistas, como Brasil, en

el que resulta difícil entrar sin acuerdos previos con socios locales. Cuando se crean alianzas estratégicas en el sector TIC, las empresas habitúan

colaborar en actividades de marketing, distribución, ventas y/o servicios. Lo que se conoce como colaboración downstream.

Tabla 9: Ventajas e inconvenientes de las Joint Venture

Fuente: Adaptación de Estrategia de marketing internacional. Svend Hollensen & Jesús Arteaga Ortiz (2010)


Acceso a la producción y contactos en

los mercados locales

Conflictos derivados de la

incompatibilidad de los objetivos de los

socios

El socio internacional aporta recursos

financieros, tecnología y producto, y el

socio local los conocimientos de gestión

en su país.

Contribuciones desproporcionadas de los

socios

Riesgos de mercado y políticos

reducidos

Pérdida de control de actividades en el

extranjero

Se superan las restricciones de los

gobiernos localesPérdida de flexibilidad y confidencialidad

Puede evitar ciertas barreras

comerciales y arancelarias

Duplicidad de estructuras directivas y

aumento de la burocracia interna

Más barato que las adquisiciones

Relaciones más cercanas con la

Administración

Joint Venture

Problemas de fijación de precios en las

transferencias internas

34



3.4.5 Modos jerárquicos

Entendemos que una empresa emplea un modelo jerárquico u orgánico, cuando posee y controla el modo de entrada en el extranjero de manera total.

A pesar de que no es el modo de entrada más utilizado por las pymes TIC, el

repunte del comercio exterior debe llevarlas a implementar un mayor control de sus negocios internacionales y hacer uso de alguno de los modelos de entrada jerárquicos.

3.4.5.1 Representantes de ventas residentes en el país de origen

El representante de ventas residente en el mercado nacional se desplaza a los mercados extranjeros de manera eventual para desempeñar sus funciones de vendedor.

Tabla 10: Ventajas e inconvenientes de la venta mediante representantes de venta en el país de origen


3.4.5.2 Representantes de ventas/sucursal de ventas extranjera

Este modelo implica el establecimiento permanente de instalaciones de la

empresa en el país de destino. Los impuestos sobre beneficios se abonan en el país del fabricante.

Al tratarse de pymes y autónomos, las decisiones personales y empresariales se

solapan en muchas ocasiones. En la mayoría de los casos analizados, la implantación de una sucursal de ventas en el extranjero viene precedida por decisiones personales del lugar de residencia.


Elevados gastos de dietas y

pernoctaciones

Gastos de viajes a mercados muy

alejados geográficamente

Desconocimiento de mercados alejados

cultural e idiomáticamente

Saturación de trabajo por parte del

representante de ventas

Gastos elevados al disponer de un

representante para cada target market

Representante de ventas en el país de origen

Control directo de la empresa en

comparación con la exportación

mediante intermediarios

Contacto personal con importantes

clientes cercanos al mercado nacional

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En la siguiente tabla se enumeran las principales ventajas e inconvenientes que

subyacen de las sucursales de ventas extranjeras.

Tabla 11: Ventajas e inconvenientes de la sucursal de ventas extranjera


3.5 Casos de internacionalización empresarial

En este apartado se muestran las estrategias de internacionalización de tres de las empresas entrevistadas. Con ello se pretende mostrar un ejemplo de cada una de las teorías expuestas en el informe.

En cada caso, se ha elaborado una ficha en la que se recogen los aspectos

principales de su estrategia, y se presenta un breve resumen sobre las características particulares de la empresa y los mercados en los que opera.


Trato personal con el cliente en

destinoProblemas fiscales

Control total de las operaciones en el

país de destinoRiesgo del mercado,político y económico

Supera los inconveniente de la

exportación mediante intermediarios

Sucursal de ventas extranjera

Decisión irreversible y costosa en caso

de realizar importantes desembolsos

iniciales (no habitual en el sector TIC, al

no contar con grandes infraestructuras)Elimina los riesgos de las joint venture

o alianzas estratégicas

36



3.5.1 Marine Instruments

Tabla 12: Marine Instruments S.A


Marine Instruments se adapta al modelo Uppsala. Su entrada en los mercados internacionales ha sido gradual. En primer término se ha dirigido al mercado nacional; y debido a las ganancias de experiencia a nivel local, y a la fuerte contracción de la demanda, ha decidido emprender el proceso de internacionalización.

Marine Instruments ha decidido utilizar la exportación piggyback, y la exportación

directa mediante agentes comerciales en destino. Sus clientes internacionales más importantes se encuentran en países del sudeste asiático, lo que conlleva adaptaciones en sus productos para satisfacer las demandas específicas de dicha región.

Marine Instruments S.A

Domicilio Nigrán (Pontevedra)

Website www.marineinstruments.es

Producto/servicio

Desarrollo de nuevas tecnologías y fabricación de sistemas

electrónicos específicos, con una gran especialización en

sistemas de localización y comunicación para el sector

pesquero. Primer fabricante de boyas satelitarias para el

sector del atún a nivel mundial.

Teoría Modelo de Uppsala

Modo de entradaExportación Piggyback y exportación directa mediante

agentes comerciales en destino

Mercados

internacionlesPaíses del sudeste asiático

37



3.5.2 Igalia

Tabla 13: Igalia


Igalia es una empresa especializada en consultoría de Webkit, una plataforma que funciona como motor para buscadores web, como Google Chrome y Safari.

Está formada por 38 trabajadores en diferentes países (España, Finlandia, EEUU

y Reino Unido) que crean un entorno multicultural y con gran experiencia a nivel internacional.

Su alto nivel de especialización ha hecho que entre los años 2005 y 2011, haya

firmado más de 170 contratos con Nokia y, que se haya convertido en 2011, en la tercera empresa más colaboradora en Webkit a nivel mundial.

La promoción internacional la realiza a través de la asistencia a conferencias

tecnológicas y a eventos en el ámbito internacional, como el CES, en Las Vegas, y el Mobile World Congress, en Barcelona.

Igalia

Domicilio A Coruña y Pontevedra

Website www.igalia.com

Producto/servicio

Consultora independiente de Webkit (plataforma para

aplicaciones que funciona como base para buscadores

como Google Chrome y Safari, entre otros) Gran

especialización. Desarrollo de tecnologías relacionadas con

la accesibilidad

Teoría Modelo Born Global y Enfoque de red

Modo de entrada Exportación de servicios, consultoría (subcontrataciones)

Mercados

internacionlesMundial

38



3.5.3 Cilenis Language Technology

Tabla 14: Cilenis Language Technology


Cilenis es una spin-off que surge de la línea de investigación ProLNat@GE, de la

Universidad de Santiago de Santiago de Compostela, fundada en el año 2011. En 2012, Marc Vidal, con su proyecto IDODI Labs (véase tabla 3) se convierte en socio de Cilenis Language Technology.

La empresa cuenta con tres líneas de negocio bien diferenciadas:

Desarrollo de software: creación de plataformas y aplicaciones para móviles, como su conjugador verbal para Android: Cilenis Conjugador. Esta línea se adapta al modelo Born Global. Cabe destacar que los países con mayor número de descargas de la aplicación son Brasil* y EEUU, debido a las tres versiones con las que cuenta: en Español, Portugués y Gallego.

Creación de recursos: Opentrad y Simple Scientific Web, son productos

diseñados para insertar en otras plataformas web u otros productos virtuales. Se producen exportaciones a empresas de software europeas.

Desarrollo de plataformas web en el ámbito de la ingeniería lingüística.

Cilenis

Domicilio Santiago de Compostela

Website www.cilenis.com

Producto/servicio

Soluciones y productos de procesamiento de lenguaje e

ingeniería lingüística: Cilenis conjugador (app), Opentrad

(sistema de traducción automática), Simple Scientific Web

(creador de páginas web diseñada para universidades)

Teoría Modelo Born Global

Modo de entrada Licencias (SAAS)

Mercados

internacionlesMundial / Estados Unidos y Brasil*

39



Conclusiones y ampliación

4.1 Perfil de la pyme TIC internacional

Como se ha podido constatar a lo largo del texto, el TIC, es un sector muy heterogéneo, que cuenta con un gran número de actividades que poseen trazos característicos, y que dificultan el estudio de la internacionalización empresarial desde una única perspectiva.

A pesar de ello, en este epígrafe se presentan cinco características que, desde mi

punto de vista, definen el perfil internacional de la pyme TIC española: Born Global (véase epígrafe 3.3.2)

Las pymes del sector se dirigen al mercado internacional desde su creación, sin ningún período de actividad nacional anterior. Sus gerentes y fundadores, poseen una experiencia internacional previa, lo que les reporta conocimientos de los mercados internacionales, además de una red de contactos, que facilita la entrada en los países objetivo.

Estrategia emergente

Carecen de una estrategia de internacionalización deliberada y estructurada. La decisión de internacionalización surge de oportunidades esporádicas, que se presentan en los mercados extranjeros, y en pocas ocasiones, es fruto de una preparación interna de la empresa hacia a la expansión de su negocio.

Empresas de servicios Un gran número de pymes se dedican a la prestación de servicios. Entre sus actividades destacan el desarrollo de programas especializados, la consultoría técnica y las soluciones de software. La comercialización de servicios condiciona en gran medida su proceso de internacionalización, y agrava los problemas relacionados con la intangibilidad, la inseparabilidad de producción y consumo, y la variabilidad. (Véase tabla 6)

Elevado grado de especialización No existe un sector común en el que las pymes TIC estén especializadas. Sin embargo, cada una de ellas, se enfoca hacia un segmento específico, dotándola de un alto nivel de diferenciación. Definir correctamente su core business, le permite focalizar sus recursos y competencias en un área concreta, y desarrollar productos y servicios que le confieren un gran atractivo en los mercados internacionales.

En el epígrafe 3.5 se han presentado tres pymes especializadas en campos muy diversos, como son el sector de las boyas satelitarias, en el caso de Marine Instruments; la consultoría de Webkit, en el caso de Igalia y el desarrollo de aplicaciones lingüísticas por parte de Cilenis Language Technology.

40



Sudamérica es el mercado objetivo América Latina se ha convertido en el mercado objetivo de las empresas españolas de prácticamente todos los sectores. Sus elevadas tasas de crecimiento y el escaso grado de desarrollo de las nuevas tecnologías y las telecomunicaciones, ofrecen a las pymes TIC interesantes oportunidades de negocio.

En el anexo D se muestra un resumen de los aspectos fundamentales de las estrategias de las empresas analizadas, que complementan los casos presentados en el epígrafe 3.5. La información corrobora como las estrategias de internacionalización se adaptan a las cinco características propuestas en este epígrafe.

4.2 Recomendaciones y mejora de la estrategia

Para finalizar, se proponen una serie de medidas cuyos objetivos son la mejora de la estrategia de internacionalización de las pymes TIC españolas, y la creación de ventajas competitivas en los mercados extranjeros del resto de industrias, derivadas de la cooperación intersectorial.

1. Vinculación Universidad-Empresa

Se debe crear un flujo de información y colaboración permanente entre los departamentos de investigación universitarios y la empresa. De este modo, las empresas de reducida dimensión, podrían externalizar sus departamentos de I+D+i, y contar con productos de alto valor añadido para comercializar en los mercados internacionales.

2. Análisis interno de su core business Las pymes deben definir su negocio principal, para poder dedicar sus recursos y competencias a áreas en las que cuenten con una ventaja competitiva. Es recomendable seguir una estrategia segmentada, en lugar de dirigirse a todo el mercado.

3. Internacionalización cooperativa Las empresas con productos complementarios deben colaborar en las acciones de internacionalización. Un claro ejemplo son las pymes fabricantes de hardware y software, que pueden vender sus productos conjuntamente. De este modo, se pueden configurar cadenas logísticas comunes, que produzcan un ahorro en costes.

4. Implantación en destino Como ya se ha explicado anteriormente, la prestación de servicios presenta una serie de características que dificultan la penetración en los mercados extranjeros. Una solución es la implantación en destino. De este modo, las empresas podrían colaborar con sus clientes para diseñar productos y servicios a medida adaptados a sus necesidades.

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Actualmente existen ayudas y subvenciones públicas para fomentar la implantación en destino. El Igape cuenta con una línea de financiación, el Plan Primex, que subvenciona la implantación en destino de empresas gallegas, y que busca fomentar la prospección y primera implantación comercial en el mercado extranjero, además de la creación de plataformas logísticas.

5. Estrategias deliberadas

Las empresas deben cambiar su actitud reactiva y oportunista hacia la internacionalización, crear planes de acción y estrategias deliberadas. A pesar de tratarse de pymes, que no cuentan con departamentos de marketing ni investigación de mercados, pueden emplear datos secundarios, como los estudios elaborados por el ICEX, que aporten a la empresa un conocimiento previo de los mercados objetivo.

6. Adaptación

No todos los mercados son iguales. Las empresas no pueden entrar a competir en todos los países con el mismo producto o servicio. Existen diferentes demandas a las que deben adaptarse. Además, deben prestar especial atención a la licitación existente en cada región y adoptar el modo de entrada más idóneo a cada país.

7. Industrias tractoras Otra alternativa es la internacionalización mediante industrias tractoras. El tejido empresarial español cuenta con grandes empresas internacionales, tanto en el sector de las telecomunicaciones, como en otros sectores tradicionales. Desarrollar productos y servicios para estas corporaciones, supone una vía para la internacionalización de pequeñas empresas. Un ejemplo de este modelo es el desarrollo de programas de software de gestión empresarial, como CRM o ERP, para empresas con presencia en el mercado exterior.

8. Nuevos mercados, nuevas oportunidades A pesar de que el margen de mejora en países como Brasil o México todavía es amplio, las empresas deben comenzar a realizar una búsqueda activa de nuevos mercados potenciales. El continente africano comienza a posicionarse como una opción clara para la exportación española. En 2012, España exportó a África 15.000 millones de euros, y sólo las ventas a Marruecos, Argelia, Nigeria y Sudáfrica se incrementaron un 28,7% con respecto al 2011. Las nuevas tecnologías de la información y la banca son sectores que están avanzando en el continente y ello supone grandes oportunidades para el sector TIC de nuestro país. Gracias a su posición geoestratégica y las oportunidades de negocio con las que cuenta, Marruecos se convierte en un excelente mercado para entrar a competir en el continente africano.

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El sector TIC está llamado a ser uno de los pilares básicos de la economía marroquí. El gobierno ha diseñado el Plan Marruecos Digital 2013, con el que pretende alcanzar los 34 millones de abonados de telefonía móvil y 2 millones de Internet, adquiriendo una cifra de negocios de más de 3.500 millones de euros.

A continuación se destacan tres sectores en los que las pymes TIC españolas tienen oportunidades de negocio:

E-administración El Gobierno marroquí está trabajando en el Programa de Reforma de la Administración Pública (PARAP). El objetivo del programa es mejorar la eficacia del Estado en la gestión de sus recursos presupuestarios y humanos, consolidar la gestión, mejorar los servicios públicos y simplificar los procedimientos gracias a la administración electrónica.

Programa Maroc Numeric 2013 El Estado pretende posicionarse entre los países emergentes más dinámicos en las nuevas tecnologías y generar alrededor de 26.000 empleos. El plan se sostiene en cuatro pilares:

Acceso de los ciudadanos a Internet de banda ancha. Acercar la administración a las necesidades del usuario de Internet. Informatización de las pymes para mejorar su competitividad. Desarrollo de una red local de tecnologías de la información.

E-learning

Equipar los establecimientos públicos y un tercio de las residencias con nuevas tecnologías de la información.

Equipar a todos los alumnos ingenieros con nuevas tecnologías, mediante subvenciones estatales.

Acercar las regiones aisladas a las redes, dotando con ordenadores conectados a Internet a alrededor de 400 centros de acceso comunitario.

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Por último, se enumeran las razones que convierten a Marruecos en la mejor opción para entrar en el mercado africano:

Proximidad geográfica.

Progresiva apertura exterior del país, como pone de manifiesto la entrada en

vigor, el 31 de marzo de 2012 del Acuerdo de Asociación firmado con la UE.

España es su segundo proveedor, después de Francia, con una participación de alrededor del 11% del total de sus importaciones en 2012.

Creación de zonas industriales para la implantación de nuevas empresas.

Destaca la Zona Franca de Tánger, en la que se ubicarán empresas europeas de diferentes sectores, como la automoción. Además, en Kenitra se está creando la Atlantic Free Zone.

Aumento de la demanda de vivienda y de alojamiento, consecuencia del

incremento de la población. Plan de desarrollo urbanísitico y creación de nuevas ciudades.

Creación del Plan Azur, para el desarrollo del sector turístico, con la creación

de resorts y grandes villas turísticas.

4.3 Conclusiones

La rápida evolución de las nuevas tecnologías y el auge de las redes sociales convierten a la industria TIC en uno de los motores de la economía mundial. Como hemos podido contrastar a lo largo del estudio, una buena gestión internacional del sector TIC, no sólo provoca mejoras sustanciales internas en la industria, sino que conlleva incrementos de eficiencia y competitividad en el resto de sectores en los que interviene.

Las pymes españolas cuentan con las fortalezas necesarias para afrontar el

proceso de internacionalización, y alcanzar el tan ansiado despegue en los mercados extranjeros. De este modo, podrían superar la fuerte dependencia del mercado nacional y de la Administración pública, quien se había convertido en uno de sus mayores clientes en los últimos años.

La colaboración intersectorial, fomentar la relación universidad-empresa, reforzar

los conocimientos en el área del management y planificar de manera activa la estrategia de internacionalización, son algunas de las premisas para ganar competitividad en el mercado internacional y contribuir con ello a la mejora de la economía nacional y comunitaria.

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http://hdrnet.org/349/1/porter.studie.pdf

http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-97.pdf

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ANEXO A: Misión comercial países nórdicos (año 2010)

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ANEXO B: Primera misión comercial a Brasil (año 2010)

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ANEXO C: Segunda misión comercial a Brasil (Año 2011)

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ANEXO D: Tabla resumen de la estrategia internacional de las pymes analizadas

Empresa DomicilioProducto/servicio

(core business)Teoría Modo de entrada Mercados internacionales

Human SoftMoaña

(Pontevedra)

Consultoría tecnológica y soluciones

verticales de softw are. Especializados

en el sector automovilístico (servicio post-

venta y comercialización)

Modelo Uppsala y

Enfoque de Red

Licencias (Softw are de consultoría)

// Búsqueda de un socio para

constituir una Joint Venture en Brasil

Brasil, México e Italia

ConfirmsignOleiros

(A Coruña)

Sistema de monitorización y generación

de prueba electrónica en Cloud. Modelo Born Global Licencia de softw are México, Panamá, Colombia, Costa Rica

Fabio Souto

(Freelance)Vigo

Programa de análisis de escenarios para

calcular los beneficios potenciales de los

estrenos cinematográficos

Modelo Born Global

Licencias de softw are y

subcontratación por parte de una

empresa estadounidense

EEUU

A Navalla Suíza

Milladoiro

(A Coruña) -

Stirling (Escocia)

Desarrollo w eb a medida. Sector de la

moda y softw are para colegios (e-

administración)

Modelo Born Global

Licencias (SAAS) y sucursal de

ventas en el extranjero: Stirling

(Escocia)

Canadá y Escocia

Agalip S.LSantiago de

Compostela

Consultoría e investigación de mercados,

contenidos a medidaEnfoque de red

Subocontratación por empresas

multinacionales-

Teimas

Desenvolvemento

S.L

Santiago de

Compostela

Desarrollo de softw are especializado en

empresas y transportistas de residuosModelo Born Global Licencias (SAAS) Brasil, México y Venezuela

Menús.es

Gastroradio.comA Coruña

Plataforma especializada en la búsqueda

de menús y cupones descuento de

restaurantes, hoteles y balnearios

geolocalizados. //Primera radio

gastronómica del mundo

Modelo Born Global

Prestación de servicio (opera desde

España y desde otras partes del

mundo; por ejemplo: Hong Kong)

México, Colombia y Chile

OntouchSantiago de

Compostela

Aplicaciones y plataformas dedicadas a

la investigación de mercados: audiencias

y segmentación. Desarrollo de

aplicaciones móviles.

Modelo Born Global Exportación piggyback Sudamérica

IntermaxMelide

(A Coruña)

Servicios avanzados de telefonía,

videovigilancia, televisión y radio,

transmisión de datos y acceso a Internet.

Modelo Boirn Global Agentes comerciales, distribuidores. Sudamérica

QuobisPorriño

(A Coruña)

Equipamiento para operadores de la

telecomunicacionesModelo Born Global

Distribuidores, agentes comerciales y

distribuidores.

Portugal, Chile, Colombia, Brasil y

Túnez

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

50

Asociaciones, organismos y empresas colaboradoras

La internacionalización de las pymes TIC

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