Habiendo tenido acceso adirectores empresariales de todo elmundo, y tras haber estudiado elfuncionamiento de más dequinientas organizaciones, Golemanrevela las aptitudes que definen alos profesionales más competentes.Su conclusión es que, desde lospuestos de trabajo más modestoshasta los altos cargos directivos, elfactor determinante no es ni elcociente intelectual, ni los diplomasuniversitarios, ni la pericia técnica:es la inteligencia emocional.

Daniel Goleman

La práctica de laInteligenciaEmocional

ePUB v1.0Piolín.39 12.08.12

Título original: WORKING WITHEMOTIONAL INTELLIGENCEDaniel Goleman, 1998Traducción: Fernando Mora y DavidGonzález Raga

Editor original: Piolín.39 (v1.0)ePub base v2.0

A todos aquellos que me hanenseñado lo que significa lainteligencia emocional en el

trabajo:mis padres, Fay e Irving Goleman

mi tío, Alvin M. Weinbergmi profesor, David C. McClelland

La tan esperadacontinuación del best-

seller "Inteligenciaemocional"

Por fin la tan esperada continuaciónd e l best-seller mundial Inteligenciaemocional. Hoy, en un libro que habráde revolucionar el mundo empresarial yprofesional, Daniel Goleman redefine elcriterio del éxito en el trabajo, así comolas prioridades esenciales de las

empresas.Habiendo tenido acceso a directores

empresariales de todo el mundo, y trashaber estudiado el funcionamiento demás de quinientas organizaciones,Goleman revela las aptitudes quedefinen a los profesionales máscompetentes. Su conclusión es que,desde los puestos de trabajo másmodestos hasta los altos cargosdirectivos, el factor determinante no esni el cociente intelectual, ni losdiplomas universitarios, ni la periciatécnica: es la inteligencia emocional.

Autoconciencia, autoestima,autocontrol, empatía, dedicación,

integridad, habilidad para comunicar,pericia para iniciar y aceptar cambios:Goleman demuestra que éstas son lascompetencias más relevantes en elámbito laboral. Los profesionales másbrillantes destacan no sólo por suslogros personales, sino por su capacidadpara trabajar en equipo, para maximizarla producción del grupo. Por contra, losprofesionales incapaces de afrontar loscambios o conflictos resultan tóxicospara la organización entera.

Afortunadamente, y como lo pruebanlos últimos estudios en conducta humanay neurociencia, todos tenemos elpotencial de mejorar nuestra inteligencia

emocional en cualquier momento denuestra carrera. Precisamente, Golemanaporta las pautas específicas ycientíficamente probadas paraconseguirlo.

Con toda seguridad, La práctica dela Inteligencia emocional es un libroque habrá de cambiar la estructura delas organizaciones empresariales, asícomo la actitud de sus dirigentes durantelas próximas décadas. Un libro delectura imprescindible.

Daniel Goleman, psicólogo yredactor científico del New York Times,ha sido profesor en Harvard y editor delPsychology Today. Su investigación

revolucionaria sobre la inteligenciaemocional le ha dado fama universal.

AGRADECIMIENTOSLas ideas que han dado origen a este

libro tienen orígenes muy diversos. Unade sus principales raíces se asienta enlas conversaciones que he sostenido conmi esposa. Tara Bennett—Goleman, trasmuchas reuniones frustrantes con elequipo directivo del que formamosparte. Muchas veces yo me daba cuentade que, por una y otra razón, las cosasno funcionaban, mientras que Tara, porsu parte, era capaz de captar lascorrientes emocionales subterráneas quemovían estos encuentros e identificaraquéllas que dividían la atención y la

energía del grupo y nos impedían llevaradelante nuestro trabajo.

Fue así como Tara y yo comenzamosa trabajar juntos en lo que terminóconvirtiéndose en el libro Inteligenciaemocional. Ella me ha acompañado encada uno de los pasos de este viajeintelectual y ahora está escribiendo unlibro en el que refleja su pensamiento ysu trabajo al respecto.

Otra de las raíces fundamentales deeste libro se asienta en la obra de midifunto amigo y antiguo profesor en laUniversidad de Harvard, David C.McClelland. Su visionario abordaje dela naturaleza de la competencia y su

búsqueda de la verdad han representadopara mí una auténtica inspiración, hastatal punto que gran parte de la evidenciapresentada en este libro se remonta a suinvestigación. Me entristece muchosaber que David ha muerto antes de queeste libro viera la luz.

Son muchos los apoyos que herecibido de los amigos de la delegaciónde Hay/McBer (la empresa que Davidfundó con David Berlew, hoy en día miasesor) sita en Boston, entre los quecabe destacar a su presidente JamesBurrus, su vicepresidenta y directorageneral Mary Fontaine, su asesoraprincipal Ruth Jacobs y los

investigadores Jason Goldner y WeiChen.

La ayuda de Richard Boyatzis,director asociado en el programa deformación para ejecutivos de laWeatherhead School of Management dela Case Western Reserve University,expresidente de Hay/McBer, colega deDavid McClelland y buen amigo desdenuestros días de Harvard, ha sidociertamente extraordinaria. Sus librosThe Competent Manager e Innovation inEducation son ya clásicos en el tema delas competencias emocionales y elmejor modo de cultivarlas. Richard hacompartido generosamente conmigo los

datos e intuiciones que ha idorecogiendo tras muchos años deinvestigación acerca de la competenciay estoy sumamente agradecido por podercompartir con él esta nueva aventura entorno a la naturaleza de los «serviciosde inteligencia emocional».

Lyle Spencer, director deinvestigación y tecnología deHay/McBer, ha sido una fuente de datosy conocimiento sobre las competenciasde los trabajadores "estrella" y suimportancia en la eficacia de todaorganización. Su libro Competence atWork sigue siendo una referenciaobligada para los profesionales de este

campo.Marilyn Gowing, directora del

Personnel Resources and DevelopmentCenter de la U.S. Office of PersonnelManagement, ha sido especialmente útilal compartir conmigo su revolucionariainvestigación sobre el papel quedesempeña la inteligencia emocional enel rendimiento de los individuos y de lasorganizaciones.

Estoy especialmente en deuda conmis colegas del Consortium forResearch on Emotional Intelligence inthe Workplace, Cary Cherniss, de laGradúate School for AppliedPsychology, de la Rutgers University,

que comparte conmigo la presidenciadel Consortium; Robert Caplan, profesorde psicología de las organizaciones enla Universidad George Washington;Kathy Kram, directora del programaejecutivo de MBA [master en gestiónempresarial] de la Boston UniversitySchool of Management; Rick Pnce, delInstitute for Social Research de laUniversidad de Michigan y Mary AnnRe, del Human Resources Governancede AT&T. Rob Emmerling y CorneliaRoche, investigadores del Consortium,me brindaron una valiosísima ayudapara analizar la literatura referente a lainvestigación sobre formación y

desarrollo, cuyos primeros pasos fuerondados por los alumnos de MauriceElias, de la Rutgers University.

Agradezco también al Fetzer Institutesu apoyo a la obra de Consortium y sucreciente interés por las iniciativas en elcampo de la inteligencia emociona!.

Mis colegas Rita y Bill Cleary,Judith Rogers y Thérese Ja—cobs—Stewart, del Emotional IntelligenceServices, cuyos trabajos han sido clavespara desarrollar las aplicacionesprácticas de mi análisis de lainteligencia emocional en el mundo deltrabajo.

También estoy en deuda intelectual

con Claudio Fernández—Aráoz, de ladelegación en Buenos Aires de ZehnderInternationa!, cuya generosidad deespíritu, agudeza intelectual yprodigiosa energía han enriquecido estelibro y con el personal de Egon ZehnderInternationa! —entre los que cabedestacar al CEO [chief operativeexecutive], Daniel Meiland, el directoradministrativo Víctor Loewenstein yhasta el mismo Egon Zehnder, unpionero en la creación de unaorganización emocionalmente inteligente—, cuyas conversaciones me han sidode gran ayuda en la consolidación de mitesis.

Debo citar también a las personasque han compartido generosamenteconmigo sus ideas. Warren Bennis,profesor emérito de gestión empresarialde la USC; John Seely Brown, directorcientífico de Xerox Corporation; Rie

Canadá, director de desarrollo delliderazgo empresarial de Motorola'sCellular Sector; Kate Cannon, directorade desarrollo del liderazgo de AmericanExpress Financial Advisors; RichardDavidson, director del Laboratory forAffective Neuroscience de laUniversidad de Wisconsin; MargaretEchols y Meg O'Leary, de Coopers andLybrand; Susan Ennis, directora de

desarrollo ejecutivo del BankBoston;Joanna Foster, de British Telecom;Howard Gardner, profesor de laUniversidad de Harvard; Robert E.Kelley, de la Carnegie—MellonUniversity; Phil Harkin, presidente deLinkage; Judith Hall, psicologa de laNortheastern University; Jed Hughes, deWalter V. Clarke Associates; LindaKeegan, vicepresidenta de desarrolloejecutivo del Citibank; Fred Kiehl,presidente de KRW Associates, deMinneapolis; Doug Lennick,vicepresidente ejecutivo de AmericanExpress Financial Advisors; Mark Loehrdirector administrativo de Salomon

Smith Barney; George Lucas, directorgeneral de LucasFilm; Paul Robinson,director de Sandia NationalLaboratories: Deepak Sethi, de laThomson Corporation; Erik HeinSchmidt, director general of RangjyungYeshe Publications; Birgitta Wrstrund,del parlamento sueco; Nick Zeniuk, deInteractive Learning Labs; el doctorVega Zagier, del Tavistock Institute,Londres; Shoshana Zuboff, de laHarvard Business School y Jim Zueco,de Lucent Technologies.

Doy también las gracias a RachelBrod. mi principal investigadora, queme mantuvo constantemente informado

sobre los nuevos descubrimientos paraque este libro estuviera debidamenteactualizado: Miranda Pierce, mi analistade datos, que analizó cientos de modelosde competencia para evaluar la potenciade la inteligencia emocional en eldesempeño laboral óptimo y RobertBuchele, profesor de economía delSmith College, que realizó un análisisparalelo sobre los funcionarios delgobierno y llevó también a cabo unainvestigación complementaria acerca delos aspectos económicos de lainteligencia emocional aplicada almundo laboral.

Agradezco también a David Berman,

asesor informático par excellence, suexcepcional apoyo técnico, y no deboolvidar, finalmente, a Rowan Foster, misecretario, que contribuyó en granmedida a que mi vida profesional noconsumiera todo mi tiempo.

Pero debo expresar mi mayorgratitud a los cientos de hombres ymujeres de grandes y pequeñasempresas de todo el mundo que hancompartido conmigo sus experiencias,sus historias y sus ideas, muchos de loscuales — aunque no todos— son citadosen estas páginas por su nombre yapellido. Este libro debe mucho a sucomprensión de lo que significa la

inteligencia emocional en el mundo deltrabajo.

PARTE I:

MÁS ALLÁ DE LAEXPERIENCIA

1EL NUEVO CRITERIO

Las normas que gobiernan el mundolaboral están cambiando. En laactualidad no sólo se nos juzga por lomás o menos inteligentes que podamosser ni por nuestra formación oexperiencia, sino también por el modoen que nos relacionamos con nosotrosmismos y con los demás. Se trata de uncriterio que se aplica cada vez conmayor frecuencia y que acabarádeterminando quién será contratado y

quién no, quién será despedido y quiénconservará su trabajo, quién serárelegado al mismo puesto durante añosy, por último, quién terminará siendoascendido.

Estas nuevas normas puedenayudarnos a predecir quién va a fracasary quién, por el contrario, llegará aconvertirse en un trabajador '"estrella".Y poco importa, en este sentido, cuálsea el campo laboral en el que nosmovamos porque estas normasdeterminan también nuestro potencialpara acceder a otros posibles trabajosfuturos.

Pero el hecho es que estas normas

tienen muy poco que ver con lo que, enla escuela, nos dijeron que eraimportante porque, desde esta nuevaperspectiva, las habilidades académicasson prácticamente irrelevantes.[Estenuevo criterio parte de la base de que yadisponemos de suficiente capacidadintelectual y destreza técnica para llevara cabo nuestro trabajo y, por elcontrario, centra su atención encualidades personales como lainiciativa, la empatía, la adaptabilidad ola capacidad de persuasión.

Y ésta no parece ser una modapasajera ni la nueva panacea de losejecutivos del momento porque los datos

que confirman esta tendencia se basan eninvestigaciones realizadas sobredecenas de miles de trabajadores detodo tipo, investigaciones queevidencian, con suma precisión, losrasgos que caracterizan a lostrabajadores "estrella" y también ponende manifiesto las cualidades humanasque más contribuyen a la excelencia enel mundo laboral, especialmente en elcampo de la gestión empresarial.

Si usted trabaja en una gran empresaes muy probable —aunque no lo sepa—que esté siendo evaluado en función deeste tipo de capacidades. Asimismo,aunque nadie se lo advierta

explícitamente, cuando vaya a solicitarun empleo es casi seguro que serásometido al escrutinio de esta nuevalente. Así pues, independientemente decuál sea su situación laboral, elconocimiento de estas capacidadespuede resultar esencial para el éxito desu carrera profesional.

En el caso de que usted forme partedel equipo directivo, tendrá quedeterminar si su empresa promueve odesalienta este tipo de competenciasporque, en el primero de los casos, laorganización será más eficaz yproductiva. De ese modo conseguirásacar el máximo partido a la inteligencia

grupal o. por decirlo de otro modo, a lainteracción sinèrgica de los talentos másadecuados de cada uno de losparticipantes.

En el caso de que usted forme partede una pequeña empresa o incluso deque sea un trabajador autónomo, tambiéndeberá tener en cuenta que elrendimiento depende en buena medidade este tipo de capacidades, aunquenadie le haya hablado de ellas en laescuela. Pero, en cualquiera de loscasos, su carrera dependerá, en mayor omenor grado, de su dominio en estecampo.

En una época que adolece de todo

tipo de garantía y seguridad laboral y enla que el mismo concepto de "trabajo"está viéndose rápidamente reemplazadopor el de "habilidades portátiles", éstasson las cualidades que determinaránnuestra permanencia en el puesto detrabajo y nuestra flexibilidad paraadaptarnos al nuevo mercado laboral. Yaunque durante décadas nos hayamosreferido a este tipo de habilidades conuna gran diversidad de términos, como"carácter", "personalidad","competencias" o "habilidades blandas",en la actualidad disponemos de unacomprensión más detallada de estostalentos y de un nuevo nombre para

ellas: "inteligencia emocional".

Una forma distinta deser inteligente

«En la escuela de ingeniería tenía lanota promedio más baja que jamás sehabía dado —me confesó el directoradjunto de una empresa de consulting—pero cuando me alisté en el ejército y fuia la academia de oficiales, me convertíen el primero de mi promoción. Tododepende del tipo de relación quemantengamos con nosotros mismos, del

modo en que nos relacionemos con losdemás, de nuestra capacidad deliderazgo y de nuestra habilidad paratrabajar en equipo. Éstos son loselementos que, a mi juicio, determinanla realidad del mundo laboral.»

Lo que realmente importa, dicho enotras palabras, es una forma distinta deser inteligente. En mi anterior libro,Inteligencia emocional, me centréfundamentalmente en el tema de laeducación y dediqué un breve capítulo alas implicaciones de la inteligenciaemocional en el mundo laboral y en lavida de las organizacionesempresariales.

Para mí constituyó una verdaderasorpresa —a la par que una enormesatisfacción— la corriente de interéssuscitada por el libro en el mundoempresarial. De pronto me videsbordado por un aluvión de cartas,faxes, e— mails y llamadas telefónicaspidiéndome opinión e invitándome a darconferencias, de modo que no tardé enverme inmerso en una auténtica odiseaen la que tuve que hablar con miles depersonas —desde directores generaleshasta secretarias— sobre lasimplicaciones de la inteligenciaemocional en el mundo del trabajo.

Así fue como, una y otra vez, tuve la

oportunidad de escuchar la mismaletanía. Hay quienes, como el asesor delque hablábamos al comienzo de estasección, insisten en que lo másimportante para el éxito no es laespecialización técnica ni lapreparación intelectual sino lainteligencia emocional. Mi libro —en suopinión— daba pie a que se planteara elcoste de la incompetencia emocional yse cuestionara la visión que sostiene quela especialización es la mejor de lascapacidades, a la vez que proporcionabaun nuevo abordaje para acometer loscambios requeridos en el entornolaboral.

Todos ellos hablaban con gransinceridad de cuestiones quenormalmente quedan fuera del alcancedel radar de los técnicos de relacionespúblicas de las empresas. Fueronmuchos los que relataron de formadetallada las cosas que no funcionaban,relatos que se recogen en este libro sinrevelar la identidad de la persona o dela empresa en cuestión. Y también hubomuchos, por último, que aportaronexperiencias positivas que confirmabanla utilidad práctica de la inteligenciaemocional en el mundo del trabajo.

Así fue como comenzó unainvestigación de dos años que ha

culminado en la publicación delpresente libro, un esfuerzo que, dichosea de paso, me ha obligado a recurrir adiferentes aspectos de mi vidaprofesional. Para empezar, me heservido del estilo periodístico parapoder adentrarme en los hechos yexponer mejor mis conclusiones.También he tenido que regresar a misraíces profesionales como psicólogoacadémico y acometer una revisiónexhaustiva de la investigaciónrelacionada que pudiera aclarar el papeldesempeñado por la inteligenciaemocional en el funcionamiento óptimotanto de los individuos como de los

equipos y las organizaciones. Y.finalmente, he realizado —o encargado— nuevos análisis científicos de losdatos procedentes de estudios realizadosen centenares de empresas para tratar deestablecer un parámetro exacto que nospermita cuantificar el valor deinteligencia emocional.

Esta investigación me ha recordadouna investigación en la que participéprimeramente como estudianteuniversitario y luego formando ya partedel profesorado de la Universidad deHarvard. Aquella investigaciónconstituyó uno de los primeros desafíosa la mística del Cociente Intelectual

(CI), la falsa pero extendida creencia deque el éxito depende exclusivamente dela capacidad intelectual. Aquel trabajofue el antecedente de lo que hoy en díaha terminado convirtiéndose una mini—industria dedicada al estudio de lascompetencias que hacen que una personatriunfe en el trabajo en todo tipo deorganizaciones. Y los resultados sonsorprendentes porque, según parece, elCI desempeña un papel secundario conrespecto de la inteligencia emocional ala hora de determinar el rendimientolaboral óptimo.

Las conclusiones de lasinvestigaciones realizadas

independientemente por decenas deexpertos en cerca de quinientasempresas, agencias gubernamentales yorganizaciones no lucrativas de todo elmundo, parecen coincidir en subrayar elpapel determinante que juega lainteligencia emocional en el desempeñoóptimo de cualquier tipo de trabajo,conclusiones que son especialmenteconvincentes porque evitan los sesgos ylimitaciones inherentes al trabajo con unsolo individuo o grupo.

Pero, a decir verdad, estas ideas noson nuevas, porque el tipo de relaciónque mantienen las personas consigomismas y con quienes les rodean

constituye un tema central de muchasteorías clásicas de la gestiónempresarial. Lo que resulta novedoso,en nuestro caso, son los datos, unosdatos acumulados durante veinticincoaños de estudios empíricos queconfirman, con una precisióndesconocida hasta la fecha, laimportancia de la inteligencia emocionalpara el éxito profesional.

También debo decir que, en lasdécadas posteriores a mi propiainvestigación en el campo de lapsicobiología, he tratado de mantenermeal tanto de los nuevos hallazgoscientíficos, algo que me ha permitido

elaborar un modelo neurobiológicoacerca del funcionamiento de lainteligencia emocional. Y, aunquemuchos hombres de negocios semuestren tradicionalmente escépticosante los datos presentados por lapsicología "blanda" y desconfíen de lasteorías de moda que acabanesfumándose tan rápidamente comoaparecen, la neurociencia nos permiteexplicar por qué resulta tan decisiva lainteligencia emocional.

Los centros cerebrales primitivos dela emoción albergan las habilidadesnecesarias tanto para gobernamosadecuadamente a nosotros mismos como

para desarrollar nuestras aptitudessociales, habilidades, todas ellas, queconstituyen una parte muy importante dellegado evolutivo que ha permitido lasupervivencia y adaptación del serhumano.

Según afirma la neurociencia, elcerebro emocional aprende de un mododiferente al cerebro pensante, unaapreciación que ha sido fundamentalpara el desarrollo de este libro y que meha llevado a desafiar la prácticatotalidad del saber convencional en loscampos de la formación y el desarrolloempresarial.

Pero no soy el único en haber

lanzado este guante porque en losúltimos dos años he copresidido elConsortium for Research on EmotionalIntelligence in the Workplace, un grupode investigadores procedentes dediferentes escuelas de gestiónempresarial, el gobierno federal y elmundo de la industria. Nuestrainvestigación ha revelado la existenciade carencias muy lamentables en elmodo en que las empresas forman a lagente en habilidades que van desde laescucha y el liderazgo hasta laelaboración de un equipo y el modo deabordar un cambio.

La mayor parte de los programas de

formación se ajustan a un determinadomodelo académico, pero éste es un errorgarrafal que acarrea un coste demillones de horas y miles de millones dedólares. Lo que más necesitamos, eneste sentido, es un modo completamentenuevo de fomentar el desarrollo de lainteligencia emocional

Algunos errores

En la medida en que he recorrido elmundo dando conferencias y asesorandoa personas del entorno empresarial, heconstatado la existencia de ciertos

errores muy extendidos acerca de lainteligencia emocional. Convendría,pues, antes de proseguir, citar algunosde ellos. Debemos señalar, en primerlugar, que la inteligencia emocional nosignifica sólo "ser amable", porque haymomentos estratégicos en los que no serequiere precisamente la amabilidadsino, por el contrario, afrontarabiertamente una realidad incómoda queno puede eludirse por más tiempo.

En segundo lugar, la inteligenciaemocional tampoco quiere decir quedebamos dar rienda suelta a nuestrossentimientos y "dejar al descubiertotodas nuestras intimidades" sino que se

refiere a la capacidad de expresarnuestros propios sentimientos del modomás adecuado y eficaz, posibilitando lacolaboración en la consecución de unobjetivo común.

También debemos subrayar que lasmujeres no son emocionalmente másinteligentes que los hombres niviceversa porque, en este sentido, cadapersona posee su propio perfil defortalezas y debilidades. Algunos denosotros, por ejemplo, podemos ser muyempáticos pero carecer de la habilidadnecesaria para controlar nuestra propiaansiedad mientras que otros, por suparte, pueden ser conscientes de los más

mínimos cambios de su estado de ánimosin dejar por ello, no obstante, de sersocialmente incompetentes.

Es cierto que, en tanto quecolectivos diferenciados, las mujeres ylos hombres tienden a compartir unperfil específico de género queconfigura un conjunto singular defortalezas y debilidades en el campo dela inteligencia emocional. Ciertoanálisis realizado sobre miles dehombres y mujeres puso de relieve que,por término medio, éstas suelen ser másconscientes de sus emociones, mostrarmayor empatía y ser interpersonalmentemás diestras que aquéllos. Los hombres,

por su parte, suelen mostrar un mayoroptimismo y confianza en sí mismos, unamayor capacidad de adaptación ytambién más habilidades para hacerfrente al estrés.

Sin embargo, en términos generaleshay que hablar más de similitudes quede diferencias. Ciertos hombres son tanempáticos como las mujeresinterpersonalmente más sensibles,mientras que algunas mujeres, por suparte, parecen soportar el estrés tan biencomo los más flexibles de los hombres.De hecho, una estimación global de lasfortalezas y debilidades de lainteligencia emocional de los hombres y

de las mujeres no muestra la existenciade diferencias significativas entre ambossexos.'

Hay que decir, por último, que elgrado de desarrollo de la inteligenciaemocional no está determinadogenéticamente y tampoco se desarrollaexclusivamente en nuestra infancia. Adiferencia de lo que ocurre con el CI,que apenas varía después de cumplir losdiez años, la inteligencia emocionalconstituye un proceso de aprendizajemucho más lento que prosigue durantetoda la vida y que nos permite iraprendiendo de nuestras experiencias.De hecho, los estudios que han tratado

de rastrear el proceso evolutivo de lainteligencia emocional a lo largo de losaños parecen señalar que las personasdesarrollan progresivamente mejor estetipo de aptitudes en la medida en que sevuelven más capaces de manejar suspropias emociones e impulsos, demotivarse a sí mismos y de perfeccionarsu empatía y sus habilidades sociales. Yno convendría olvidar que madurez es lapalabra con la que tradicionalmente noshemos referido al desarrollo de lainteligencia emocional.

Inteligencia emocional:

la prioridad perdida

Cada vez es mayor el número deempresas cuya filosofía reconoce laimportancia del desarrollo de lashabilidades relacionadas con lainteligencia emocional. Según explicabaun directivo de Telia, la empresa suecade telecomunicaciones: «ya no se tratade competir en tomo a un determinadoproducto sino que también debemostener en cuenta el modo en que tratamosa las personas» y, por su parte. LindaKeaan, vicepresidente» de desarrolloejecutivo de Citibank, me comentaba

que «la inteligencia emocional se haconvertido en la premisa fundamental decualquier programa de formación engestión empresarial».

En muchas ocasiones he escuchadofrases semejantes a las siguientes:

• El presidente de una empresaligada a la industria aeroespacial que datrabajo a un centenar de personas mecontó que Allied Signal, una de lasprincipales compañías aéreas a las queprovee de suministros, exigía que tantoél como sus empleados estuvieranadiestrados en el hoy en díaomnipresente abordaje de los "círculosde calidad". «Querían que

funcionáramos mejor como equipo, locual resulta, por cierto, muy loable —me decía— pero no tardamos endescubrir que era algo sumamentecomplicado porque ¿cómo puede ustedformar un equipo si antes no haconstituido un grupo? Y el hecho es que,para poder crear este vínculo grupal,necesitábamos desarrollar previamentenuestra inteligencia emocional.»

• «Hemos sido muy eficaces —meexplicaba un directivo de Siemens AG— en aspectos tales como el aumento dela productividad gracias a laremodelación y agilización del procesode fabricación. Pero, aun cuando

hayamos cosechado un cierto éxito,nuestra curva de desarrollo siguebajando. Necesitamos aprovechar mejorlas capacidades de nuestro personal —maximizar nuestro potencial humano—para lograr invertir esta tendencia. Espor esto por lo que no cejamos ennuestro empeño de tratar de fomentar lainteligencia emocional de nuestraempresa.»

• Y un antiguo jefe de proyectos dela Ford Motor Company relataba cómoutilizó los métodos de "formaciónempresarial" desarrollados en la SloanSchool of Management del MIT[Massachusetts Institute of Technology]

para rediseñar el Lincoln Continental.Según afirmaba este ejecutivo, elaprendizaje de la inteligencia emocionalhabía sido para él una suerte derevelación: «éstas son precisamente lasaptitudes que debemos fomentar siqueremos consolidar una estructura deaprendizaje realmente eficaz».

Una encuesta realizada en 1997 porla American Society for Training andDevelopment sobre las prácticas másusuales de las principales empresasdemostró que cuatro de las cincoempresas consultadas no sólo tratan dealentar el aprendizaje y el desarrollo dela inteligencia emocional entre sus

empleados sino que también la tienen encuenta a la hora de evaluar elrendimiento de éstos y en su política decontratación.

Tal vez el lector se pregunte, a estaaltura, por el sentido del presente libro.Y habría que contestar, a este respecto,que la mayor parte de los esfuerzosinvertidos por casi todas las empresasque tratan de promover la inteligenciaemocional no sólo han sido insuficientessino que también han representado uncoste muy elevado en términos detiempo, energía y dinero. Por ejemplo,el estudio más sistemático realizadosobre la rentabilidad de la inversión

realizada en el aprendizaje del liderazgodemostró (como veremos en la cuartaparte) que un conocido seminario de unasemana de duración para ejecutivos dealto nivel tenía en realidad un efectolevemente negativo en el posteriordesempeño laboral de los participantes.

El mundo empresarial estácomenzando a despertar a la evidenciade que hasta los programas de formaciónmás caros pueden funcionar mal, comoocurre con más frecuencia de ladeseada. Y esta insuficiencia resultapatente en un momento en que lainteligencia emocional, tanto a nivelindividual como colectivo, se revela

como el ingrediente fundamental de lacompetitividad.

Por qué este temaresulta hoy en día tan

importante

El director general de una empresacaliforniana de biotecnología meenumeraba o rgu llosa mente lascualidades que la convertían en una delas más punteras de su campo. Nadie —incluyendo él mismo— tenía una oficinafija sino que, por el contrario, todos

portaban consigo un pequeño ordenadorportátil —su oficina móvil— que sehallaba conectado con todos los demás.La titulación, por su parte, no era lo másimportante, los empleados trabajaban enequipos interfuncionales y todo el lugarparecía bullir de energía creativa.Normalmente, la gente trabajaba entresetenta y ochenta horas semanales.

—Y entonces —le pregunté— ¿cuáles el problema?

—No hay ningún problema —respondió tajantemente.

Pero, como pude descubrir apenastuve la menor oportunidad de hablar conlos miembros de la plantilla, ése era

precisamente el problema porque, enrealidad, el ritmo febril a que se veíansometidos terminaba despojándoles desu vida cotidiana y arrojándoles alburnout(* Término introducido en 1974por Freudenberger en el campo de lapsicología de las organizaciones parahacer referencia a la sensación deagotamiento, decepción y pérdida deinterés por la actividad laboral quesurge en las personas comoconsecuencia del contacto diario con sutrabajo y que se corresponde,aproximadamente, con nuestro usocoloquial de la expresión «estarquemado» —N. de los T—.) Y, aunque

todo el mundo pudiera hablar, víaordenador, con todos los demás, locierto es que nadie se sentía realmenteescuchado.

Como consecuencia de todo ello, lagente sentía una desesperada necesidadde conectar, empatizar y comunicarsesinceramente.

En el novedoso y desapacible climalaboral que se avecina, estas realidadeshumanas tendrán cada vez másimportancia. El cambio continuo será laconstante; las innovaciones técnicas, lacompetitividad a escala planetaria y laspresiones de la inversión institucionalserán fuerzas en constante proceso de

transformación.Pero hay otra realidad que otorga un

papel más esencial todavía a lainteligencia emocional porque, en lamedida en que las empresas se veanobligadas a sortear las olas de lareconversión, los trabajadores que siganen su puesto de trabajo tendrán que sermás responsables y también másparticipativos. Antes los trabajadores deun nivel intermedio podían ocultarfácilmente su irascibilidad o su timidez,pero hoy en día se hace cada vez másevidente la importancia de habilidadestales como el control de las propiasemociones, el adecuado manejo de las

entrevistas, la capacidad de trabajar enequipo y el liderazgo.

La globalización de la fuerza detrabajo obliga a los países másdesarrollados a prestar una atenciónespecial a la inteligencia emocional.Para poder seguir pagando los elevadossalarios de estos países será necesariopromover un nuevo tipo deproductividad y, para ello, no bastarácon realizar pequeños cambiosestructurales o con el mero progresotecnológico porque, tal como ocurríacon la empresa californiana debiotecnología que mencionábamos antes,las innovaciones suelen suscitar nuevos

problemas que exigen una mayorinteligencia emocional.

Así pues, en la medida en que elmundo de los negocios va cambiando,también lo hacen los rasgos necesariospara descollar. Las investigaciones que,a lo largo de varias décadas, han tratadode rastrear los talentos de lostrabajadores "estrella" nos indican queexisten dos habilidades que, si bientenían relativamente poca importanciapara el éxito en la década de los setenta,se han vuelto cruciales en los noventa:la formación de equipos y la capacidadde adaptarse a los cambios. Pero, apartede éstas, existe un conjunto

completamente nuevo de capacidadesque están comenzando a perfilarse comorasgos distintivos de los trabajadores"estrella", entre las que cabe destacar lacapacidad de servir de catalizador delcambio y el aprovechamiento de ladiversidad. Así pues, nuevos retosexigen nuevos talentos.

La agitación laboral yla nueva angustia

Un amigo mío, empleado en una delas empresas citadas en Fortune 5001que

acababa de sufrir una remodelación quehabía .provocado una reducción deplantilla que había dejado en la calle amiles de trabajadores, me comentaba losiguiente: «Fue terrible ver el modo enque muchas personas a las que conocíadesde hacía tantos años fuerondespedidas, relegadas a un cargoinferior o transferidas a otrasdelegaciones. Fue muy duro para todos.Yo todavía conservo mi trabajo peronunca volveré a sentir lo mismo por esaempresa».

»He dado treinta años de mi vida aesa empresa y durante todo ese tiempocreía que, mientras cumpliera

adecuadamente con mi cometido, laempresa nunca me dejaría de lado.Luego, de la noche a la mañana, se nosdijo: "A partir de ahora, en esta empresaya nadie tendrá garantizado su puesto detrabajo".»

Pero, según parece, nadie tendránunca más garantizado su puesto detrabajo en ningún lugar. Éstos sontiempos muy difíciles para lostrabajadores. La creciente sensación deque no está seguro el trabajo de nadieaun cuando prospere la empresa para laque se está trabajando, sólo contribuye aexpandir el miedo, la desconfianza y laconfusión.

Un síntoma de esta inseguridadimperante podría ser el caso de unaempresa norteamericana que se dedica ala caza de talentos cuyos informesseñalaban que más de la mitad de laspersonas que solicitaban informacióntodavía no habían abandonado su trabajoanterior. Sin embargo, el miedo aperderlo les llevaba a buscar un nuevoempleo antes de ser despedidos. Elmismo día en que AT&T mandó lanotificación de despido a los primeroscuarenta mil empleados —en un año,por cierto, en que los beneficios habíansuperado la cifra récord de 4.700millones de dólares—, una encuesta

reveló que un tercio de losestadounidenses temían que algúnmiembro de su familia no tardase enperder su trabajo.

Y este temor persiste en un tiempoen que la economía de los EstadosUnidos está creando empleo. Estaconvulsión laboral —que loseconomistas denominaneufemisticamente con la expresión«flexibilización del mercado laboral»—constituye hoy en día una angustiosarealidad que se halla inmersa en unamarea mundial que arrastra a laseconomías del mundo desarrollado, yasea en Europa, Asia o América. La

prosperidad no representa ya garantía detrabajo y los despidos seguirán auncuando la economía vaya viento enpopa. Esta paradójica situaciónconstituye, como señalaba PaulKrugman, economista del FondoMonetario Internacional, «el lamentableprecio que debemos pagarsi queremosseguir manteniendo la dinámica denuestra economía»."

El paisaje que nos muestra hoy endía el mundo laboral resulta ciertamentedesolador y. como decía un ejecutivo denivel intermedio de una conocidamultinacional: «Trabajamos en algo quese asemeja a una zona de guerra

encubierta. No podemos confiar nuestralealtad a una empresa y esperar sercorrespondidos. Así, cada persona se veobligada a convertirse en una pequeñasección dentro de la empresa y. almismo tiempo que debe ser capaz deintegrarse en un equipo, debe hallarsetambién adecuadamente preparada paracambiar de puesto y ser completamenteautosuficiente».

Para muchos antiguos trabajadores—hijos de la meritocracia a los que seeducó en la idea de que la educación ylas habilidades técnicas proporcionan unbillete seguro para el éxito— esta nuevamanera de concebir las cosas puede

acabar resultando traumática. La genteestá comenzando a comprender que eléxito depende de más factores que lamera capacidad intelectual o la destrezatécnica y que, para poder sobrevivir —yciertamente para poder prosperar— enel cada vez más turbulento mercadolaboral se requiere de otro tipo dehabilidades. Así es como estáncomenzando a valorarse cualidadesinternas tales como la flexibilidad, la,iniciativa, el optimismo y laadaptabilidad.

La crisis venidera: el auge del CI(cociente de inteligencia) y el declivedel CE (cociente emocional)

Desde 1918, año de la I GuerraMundial en que los reclutas} delejército de los Estados Unidoscomenzaron a pasar en las pruebas dedeterminación del CI, la media del CI deeste ha ascendido veinticuatro puntos, unaumento que también se fue observadoen el resto de los países desarrollados.Las razones que permiten explicar esteincremento hay que buscarlas en lamejora de la nutrición, el aumento de laescolarización y en la difusión de juegosdidácticos como los rompecabezas ydeterminados programas informáticos(que fomentan el desarrollo de lashabilidades espaciales, por ejemplo), y

la reducción del tamaño de la familia(un dato, por cierto, que suele estar enrelación con las puntuaciones máselevadas de los niños en el CI).

Pero, al mismo tiempo, asistimos auna peligrosa paradoja ya que, cuantomayor es el CI, menor parece ser lainteligencia emocional. Es muy posibleque el conjunto de datos másperturbadores en este sentido procedade una investigación exhaustiva llevadaa cabo entre padres y profesores quedemuestra que la actual generación deniños padece más problemasemocionales y que, hablando entérminos generales, suelen ser más

solitarios, deprimidos, irascibles,desobedientes, nerviosos, inquietos,impulsivos y agresivos que lageneración precedente.

Dos muestras aleatorias de niños delos Estados Unidos comprendidos entrelos siete y los dieciséis años de edad,fueron valoradas por sus padres yprofesores, es decir, por adultos queconocían bastante bien a estos niños. Elprimer grupo fue evaluado a mediadosde la década de los setenta y lo mismose hizo a finales de los ochenta,comprobándose que en estos quinceaños había habido un empeoramientosignificativo en su inteligencia

emocional. Y, aunque los niñoseconómicamente más pobrescomenzaban, en este sentido, en un nivelinferior a la media, la tasa de descensose mantenía constante fuera cual fuese suextracción social, es decir, afectabatanto a las zonas residenciales más ricascomo a los barrios más pobres ydeprimidos del casco urbano.

El doctor Thomas Achenbach —psicólogo de la Universidad de Vermontque efectuó esta investigación y que hacolaborado también con colegas de otrasnaciones en estudios similares— meexplicaba que el declive de las aptitudesemocionales básicas de los niños

responde a una tendencia mundial cuyossíntomas más evidentes puedenpercibirse en el incremento de las cifrasde jóvenes que se ven aquejados porproblemas tales como la depresión, laenajenación, el abuso de las drogas, eldelito, la violencia, la depresión, lostrastornos alimenticios, los embarazosno deseados, el gamberrismo y elabandono escolar.

Y esta situación presagia unpanorama muy perturbador para elmundo laboral, la progresiva deficienciade la inteligencia emocional de lostrabajadores, especialmente entrequienes acceden a su primer empleo. La

mayoría de los niños que Achenbachestudió a finales de los ochenta habránsuperado los veinte años en el 2000 y lageneración que tanto adolece deinteligencia emocional está comenzandoa irrumpir hoy en día en el mercadolaboral.

Lo que buscan losempresarios

Una encuesta realizada entreempresarios revela que más de la mitadde los trabajadores carecen de la

motivación necesaria para aprender ymejoraren su empleo. Cuatro de cadadiez son incapaces de trabajar en equipoy sólo el 19% de los que se esfuerzanpor alcanzar el nivel requerido para eltrabajo demuestran tener suficienteautodisciplina en sus hábitos laborales.

Cada vez es mayor el número deempresarios que se quejan de la falta deaptitudes sociales de los nuevostrabajadores. En palabras de unejecutivo de una importante cadena derestaurantes: «son muchos los jóvenesque, incapaces de aceptar las críticas,suelen adoptar una actitud sumamentedefensiva y hostil cuando alguien les

hace la menor observación sobre lo queestán haciendo, reaccionando como si setratara de un ataque personal».

Pero este problema no afectasolamente a los nuevos trabajadoressino que también puede aplicarse aciertos ejecutivos ya establecidos. En lasociedad de los años sesenta y setenta,la gente trataba de abrirse caminoacudiendo a las universidades másadecuadas e intentando obtener lasmejores calificaciones. Pero lo cierto esque el mundo se ha llenado de mujeres yhombres bien preparados que alguna vezfueron sólidas promesas pero que hanterminado quedándose estancados —o,

peor aún, que han perdido por completoel rumbo— a causa de sus importantesdeficiencias en el campo de lainteligencia emocional.

En una encuesta de alcance nacionalque trataba de determinar lo quedemandan los empresarios de susnuevos trabajadores, las competenciastécnicas concretas no eran másimportantes que la habilidad subyacentepara aprender el trabajo. Pero, ademásde esta cualidad, los empresariosenumeraban también las siguientes:

• Capacidad de escuchar y decomunicarse verbalmente

• Adaptabilidad y capacidad de dar

una respuesta creativa ante loscontratiempos y los obstáculos

• Capacidad de controlarse a símismo, confianza, motivación paratrabajar en la consecución dedeterminados objetivos, sensación dequerer abrirse un camino y sentirseorgulloso de los logros conseguidos

• Eficacia grupal e interpersonal,cooperación, capacidad de trabajar enequipo y habilidad para negociar lasdisputas

• Eficacia dentro de laorganización, predisposición aparticipar activamente y potencial deliderazgo.

Así pues, sólo uno de los sieterasgos más valorados por losempresarios tenía un carácteracadémico, la competencia matemática ylas habilidades de lectura y escritura.

Otro estudio acerca de lo que lasempresas buscan en los nuevoslicenciados en gestión empresarialarroja también una lista muy parecida.En este último caso, las trescapacidades más valoradas son lainiciativa, la capacidad decomunicación y las habilidadesinterpersonales. Como me comentabaJill Fadule, directora del departamentode admisiones y becas de la Harvard

Business School: «la empatía, laasunción del punto de vista de losdemás, la comunicación y lacooperación se cuentan entre lascompetencias que esta universidadvalora más en quienes aspiran aingresaren ella».

Nuestro viaje

Mi objetivo al escribir este libro esque pueda servir de guía para trabajarcientíficamente con la inteligenciaemocional en ámbitos tan diversos comoel individual, el grupal y el profesional.

Para ello he tratado de arropar los datoscientíficos con los testimonios depersonas procedentes de trabajos yorganizaciones muy diferentes que nosprestarán su voz a lo largo del camino.

En la primera parte planteamos lahipótesis inicial de que la inteligenciaemocional tiene mayor relevancia que elCI o la destreza técnica a la hora dedeterminar quién destacará finalmente ensu profesión —en cualquier profesión—, constituyendo, asimismo, uncomponente insoslayable de todaactividad de liderazgo. Y el argumentoes importante porque las empresas quepromueven estas capacidades aumentan

sus beneficios.En la segunda parte se describen

doce habilidades específicasrelacionadas con el mundo del trabajo,todas ellas basadas en el autocontrol —entre las que podemos citar la iniciativa,la responsabilidad, la confianza en unomismo y la motivación de logro— yexplica la contribución de cada una deellas a la actividad profesionalejemplar.

En la tercera parte desarrollamos lastrece habilidades clave de la relación —entre las que cabe citar la empatía, laconciencia social, el aprovechamientode la diversidad, la capacidad de

trabajar en equipo y el liderazgo—,habilidades que pueden permitirnossortear los escollos de cualquierorganización donde otros naufragan.

A lo largo de todo el libro, loslectores pueden llegar a formarse unaidea aproximada del punto en el que sehallan en lo que respecta a la aplicaciónde la inteligencia emocional al entornolaboral. Como mostraremos en elcapítulo 3, la actuación estelar norequiere que sobresalgamos en todas lasaptitudes citadas sino tan sólo queseamos lo bastante fuertes en algunas deellas como para alcanzar la masa críticanecesaria para el éxito.

La cuarta parte es portadora debuenas noticias porque, sin tener encuenta cuáles sean nuestras carencias eneste sentido, siempre podremosaprender a desarrollarlas. Para ayudar alos lectores que deseen mejorar supropia inteligencia emocional —y evitarasí que pierdan tiempo y dinero—ofrecemos unas líneas directricesprácticas, científicamentefundamentadas, para que puedanacometer el intento en las mejorescondiciones posibles.

En la quinta parte, por último,consideraremos lo que significa seremocionalmente inteligente en el mundo

empresarial. En este sentidoprofundizaremos en una empresa ydemostraremos por qué este tipo deprácticas pueden ser útiles no sólo parael desempeño en el mundo profesionalsino también para lograr que lasempresas sean lugares en los que seadeseable y merezca la pena trabajar.También expondremos de qué modo lasempresas que ignoran la realidademocional de sus empleados están, dehecho, causándose un grave perjuicio así mismas, mientras que aquéllas otrasque muestran un grado mayor deinteligencia emocional se hallan máspreparadas para sobrevivir —y rendir

óptimamente— en los turbulentos añosque, muy posiblemente, nos depare elfuturo.

Pero, si bien mi principal objetivoha sido el de ayudar, éste no es un librode autoayuda. Es muy probable que hayademasiados libros del tipo "hágalousted mismo", libros que prometendemasiado al respecto del desarrollo dela inteligencia emocional y que, por másbien intencionados que puedan estar,sólo contribuyen a perpetuar erroressobre lo que supone el progreso en estascapacidades esenciales. De este modo,en lugar de encontrar recetas rápidas,usted descubrirá aquí líneas directrices

generales para poder llegar a seremocionalmente más competente. Estasdirectrices representan, en suma, el frutode una revisión sensata de un nuevo tipode pensamiento y del resultado de lasinvestigaciones y prácticas modélicas deempresas y organizaciones de todo elmundo.

Vivimos en una época en la que laperspectiva del futuro depende de lacapacidad de controlarnos a nosotrosmismos y de manejar másadecuadamente nuestras relaciones. Miesperanza es que el presente libro puedaservir de guía práctica para afrontar losdesafíos personales y laborales que

deberemos acometer en el próximosiglo.

2LAS COMPETENCIAS DE

LOS TRABAJADORES

Cierta mañana de 1970, en elmomento más álgido de la protestaestudiantil contra la guerra de Vietnam,una bibliotecaria que trabajaba en laU.S. Information Agency de un paísextranjero se dio cuenta de que un grupode activistas estudiantiles —entre losque se contaban algunos amigos suyos—estaba tratando de quemar la biblioteca.Y su respuesta ante aquella situación —

una respuesta que, a primera vista,puede parecer infantil o temeraria, oambas cosas a la vez— fue la de invitaral grupo a utilizar las instalaciones de labiblioteca para celebrar sus reuniones.Pero también trató de que losestadounidenses que vivían en aquelpaís acudieran a escucharles, y asípromovió el diálogo y evitó unaconfrontación abierta entre ambaspartes.

De este modo, la bibliotecaria supocapitalizar positivamente la confianzaque existía entre ella y algunos deaquellos estudiantes, abriendo nuevoscanales de comprensión, consolidando

los lazos de amistad que la unían conalguno de ellos y permitiendo así que labiblioteca permaneciera intacta. Estabibliotecaria mostró un gran talantemediador y negociador que le permitiócaptar las distintas corrientesenfrentadas, afrontando rápidamente lasituación y encontrando una respuestaque, en lugar de generar másconfrontación, aproximó las posicionesentre ambos bandos. De este modo pudosortear el daño que sufrieron otrasrepresentaciones consulares dirigidaspor personas menos diestras en el artede la relación humana.

La bibliotecaria formaba parte del

grupo de jóvenes diplomáticos que elDepartamento de Estado califica de"superestrellas" y que han sidoexhaustivamente entrevistados por elequipo dirigido por el profesor DavidMcClelland, de la Universidad deHarvard. Por aquel entonces,McClelland era el principal tutor de mitesis doctoral y supo despertar miinterés hacia su programa deinvestigación, cuyas conclusionesacabaron recogidas en un artículo quesupuso una pequeña revolución en elpensamiento teórico acerca de las raícesde la excelencia. Al investigar losrasgos distintivos del desempeño óptimo

en el mundo del trabajo, McClellandestaba sumándose a una aventura que diosus primeros pasos científicos aprincipios de nuestro siglo con la obrade Frederick Taylor, que dio lugar a unaescuela de racionalización del trabajoque, tomando como modelo a lamáquina, se dedicó a analizarminuciosamente los movimientosmecánicos más eficaces para aumentarel rendimiento de un determinadotrabajador. Y con el taylorismo llegótambién un nuevo criterio de evaluación,las pruebas para determinar el cocienteintelectual porque, en opinión de susdefensores, la medida de la excelencia

había que buscarla en las capacidadesde la mente humana.

Con la aparición posterior delpensamiento freudiano, otra oleada deespecialistas señaló que, además delcociente intelectual, también debíatenerse en cuenta la personalidad comouno de los factores característicos de laexcelencia. De hecho, en la década delos sesenta, los tests de personalidad ylas tipologías —el hecho de que unapersona sea extravertida o introvertida,del tipo "sensación" o "pensamiento",por ejemplo—, pasaron a engrosar laspruebas para calibrar el potenciallaboral de una determinada persona.

Pero el hecho es que la mayor parte delos tests de personalidad existentesentonces habían sido concebidos parafines completamente diferentes —comoel diagnóstico de trastornospsicológicos, por ejemplo— y, en estesentido, eran predictores escasamentefiables del desempeño laboral. Tambiénhay que decir que, en este sentido, elcociente intelectual no es una medidainfalible porque es muy frecuente quelas personas que posean un alto cocienteintelectual no desempeñenadecuadamente su trabajo y que quienestengan un cociente intelectual moderadolo hagan considerablemente mejor.

El artículo de McClelland,publicado en 1973 bajo el título de«.Testing for Competence Rather thanIntelligence» (Pruebas pararlacompetencia antes que para lainteligencia) cambió radicalmente lostérminos del debate. En su opinión, lasaptitudes académicas tradicionales —como las calificaciones y los títulos—nonos permiten predecir adecuadamente elgrado de desempeño laboral o el éxitoen la vida. En su lugar, McClellandproponía que los rasgos que diferenciana los trabajadores más sobresalientes deaquéllos otros que simplemente hacenbien las cosas había que buscarlos en

competencias tales como la empatía, laautodisciplina y la iniciativa, porejemplo. De este modo, para poderdeterminar las competencias quecaracterizan a un trabajador "estrella" encualquier ámbito laboral, McClellandproponía su observación minuciosa parapoder llegar a determinar lascompetencias que mostraban.

Ese artículo propició la aparición deun sistema completamente nuevo paramedir la excelencia, un sistema que seocupa de evaluar las competencias quepresenta una determinada persona en eltrabajo concreto que esté llevando acabo. Desde esa nueva perspectiva, una

"competencia" es un rasgo personal oun conjunto de hábitos que llevan a undesempeño laboral superior o máseficaz o, por decirlo de otro modo, unahabilidad que aumenta el valoreconómico del esfuerzo que unapersona realiza en el mundo laboral

Esta visión es la que durante elúltimo cuarto de siglo ha espoleado lainvestigación de cientos de miles detrabajadores, desde dependientes hastaaltos ejecutivos, desde organizacionestan grandes como el gobierno de losEstados Unidos y la AT&T hastapequeños negocios unipersonales. Y loque se desprende de todos estos estudios

es que la inteligencia emocionalconstituye el factor común de lasaptitudes personales y socialesdeterminantes del éxito.

El programadordesconectado

Dos programadores estabanexplicando el modo en que llevaban acabo su trabajo para satisfacer lasnecesidades de sus clientes. El primerode ellos dijo: «el cliente me pidió quetodos los datos aparecieran en el

formato más sencillo posible en una solapantalla», de modo que consagró todossus esfuerzos a lograr ese objetivo.

El otro, sin embargo, parecía tenerproblemas para abordar la misma tarea.No hizo mención alguna a lasnecesidades de su cliente y, en su lugar,se lanzó a una letanía plagada determinología técnica: «el lenguajecompilador BASIC HP3000/30 resultademasiado lento, de modo que tuve queintentarlo directamente con una rutinadel lenguaje máquina». Dicho en pocaspalabras, este programador prestabamás atención a las máquinas que a laspersonas.

El primero de ellos sobresalía en eldesempeño de su profesión y era capazde diseñar programas fáciles demanejar, mientras que el segundo era,como mucho, mediocre, y establecíamuy poco contacto con sus clientes. Poresto, cuando ambos fueron entrevistadossiguiendo el método de McClelland —que trata de detectar las aptitudes quepermiten identificar a los trabajadores"estrella" en cualquier entorno laboral—, el primero mostraba un elevadogrado de inteligencia emocional,mientras que el segundo era un ejemploperfecto su carencia.

La intuición original de McClelland

hundía sus raíces en el trabajo que habíarealizado para empresas yorganizaciones muy diferentes, como elDepartamento de Estado de los EstadosUnidos, en donde tuvo la oportunidad deevaluar las aptitudes de los funcionariosque trabajaban en el servicio exterior, esdecir, de los jóvenes diplomáticos querepresentaban a los Estados Unidos enotros países. Como ocurre con losagentes de ventas o los jefes decontabilidad de una gran empresa, elverdadero trabajo de estos funcionariosconsiste en saber "vender" bien a su paísy difundir, en suma, una imagen positivade los Estados Unidos.

Pero el proceso de selección quedebían atravesar aquellos jóvenesdiplomáticos era una auténtica carrerade obstáculos en la que no siempresalían mejor parados los que habíanrecibido una mejor educación. Laspruebas de selección habitualescalibraban las habilidades que losfuncionarios más elevados delDepartamento de Estado considerabanmás adecuadas para la carreradiplomática, una sólida formación endisciplinas académicas como la historiay la cultura de los Estados Unidos,soltura verbal y experiencia concreta encampos tales como la economía, por

ejemplo. El único problema era que elexamen sólo reflejaba el rendimientoacadémico de los candidatos.

Sus puntuaciones en este sentidoconstituían un pobre indicador de lacapacidad real de aquellos nuevosdiplomáticos para desempeñar sutrabajo en Frankfurt, Buenos Aires oSingapur. En realidad, su eficacialaboral se correlacionaba negativamentecon su desempeño en el examen deselección, con lo que el brillantedominio de los temas académicos semostró irrelevante (cuando noabiertamente contraproducente) para lascompetencias que se requieren en ese

singular mundo de las ventas que es ladiplomacia.

Según afirma McClelland, lo querealmente importa en este caso, son otrotipo de aptitudes completamentedistintas. Las diferencias mássignificativas existentes entre losdiplomáticos "superestrella" —aquéllosque habían sido identificados por elDepartamento de Estado como los másbrillantes— y sus compañeros másmediocres, giraban en torno a unconjunto de habilidades humanasbásicas que el CI se muestra incapaz dedetectar.

Entre las originales pruebas puestas

en marcha por McCIelland había unainteligente valoración de la capacidadpara interpretar las emocionesdiseñadas recientemente por un colegade Harvard. En este test, la personacontempla fragmentos de grabaciones devídeo en las que aparecen personashablando de cuestiones emocionalmentemuy cargadas como, por ejemplo, undivorcio o un problema laboral. Unfiltro electrónico altera el sonido de lacinta, de modo que apenas puedenescucharse las palabras sino solamentelos tonos y matices que sirven de indiciopara averiguar lo que sienten laspersonas que aparecen en el vídeo en

ese momento.McClelland descubrió que los

diplomáticos "estrella" discerníanmucho más adecuadamente lasemociones que sus colegas mediocres,lo cual también se traducía en una mayorcapacidad para leer los mensajesemocionales de personas procedentes desustratos muy diferentes a los suyos —aunque no pudieran comprender elidioma que utilizaban—, unacompetencia que no sólo resulta crucialen el mundo de la diplomacia sino quetambién resulta esencial en el mundolaboral si se desea sacar provecho de ladiversidad humana.

En muchos casos, los funcionariosdel servicio exterior se ven enfrentadosa situaciones críticas que requieren deun tacto similar al mostrado por labibliotecaria de la que anteshablábamos, algo que los diplomáticossocialmente menos diestros suelenabordar inadecuadamente por no saberinterpretar ni tratar a la gente con la quese relacionan.

El dominio de laexcelencia: los límites

del CI

Dos de las personas más inteligentesque haya conocido jamás (al menos enun sentido académico) siguieroncaminos asombrosamente diferentes. Elprimero de ellos —del cual me hiceamigo el mismo año en que ingresé en launiversidad— había obtenido unapuntuación inmejorable en el SAr. —unpar de 800 en lengua y matemáticas— yun 5 en cada una de las pruebas deorientación vocacional2. Pero, una vezen la universidad, se sentíacompletamente desmotivado, faltaba confrecuencia a clase y entregaba lostrabajos con retraso. Al cabo de un

tiempo, abandonó los estudios hasta que,pasados diez años, por fin acabógraduándose. Hoy en día trabaja enasesoramiento empresarial.

El otro era un prodigio de lasmatemáticas que ingresó en mi instituto alos diez años de edad, se graduó a losdoce y a los dieciocho se doctoró enOxford en ciencias exactas. Era muyjoven para estar en el instituto y su cortaestatura le hacía parecer todavía máspequeño. Pero, al mismo tiempo, eramucho más brillante que cualquiera denosotros, lo cual le granjeó la enemistadde muchos compañeros que solíanacosarle y burlarse de él. A pesar de su

pequeña estatura, sin embargo, nuncacaía al suelo y, ante el embate de losmás grandullones, permanecía en piecomo un pequeño gallo de pelea. Poseíauna decisión que hacía prevalecer suintelecto, lo cual podría explicar porqué, después de todo, ha terminadoconvirtiéndose en el director de uno delos departamentos de matemáticas másprestigiosos del mundo.

Las pruebas de admisión a launiversidad subrayan la importancia delCI pero, por sí solo, difícilmente puededar cuenta del éxito o del fracaso en lavida. La investigación ha demostradoque la correlación existente entre el CI y

el nivel de eficacia que muestran laspersonas en el desempeño de suprofesión no supera el 25%, aunque unanálisis más detallado revela que esacorrelación no suele superar el 10% y aveces es incluso inferior al 4%.

Esto significa que, en el mejor de loscasos, el CI deja sin explicar el 75% deléxito laboral y, en el peor, el 96% o,dicho de otro modo, que el CI no nospermite determinar de antemano quiéntriunfará y quién fracasará. Por ejemplo,cierto estudio llevado a cabo conlicenciados en derecho, medicina,pedagogía y ciencias empresariales porla Universidad de Harvard sacó a

relucir que las puntuaciones obtenidasen los exámenes de acceso —un remedodel CI— no tenían la menor correlacióncon el éxito profesional.

Resulta paradójico, pues, que el CIsea tan mal predictor del éxito entre elcolectivo de personas lo bastanteinteligentes como para desenvolversebien en los campos cognitivamente másexigentes, y que el valor de lainteligencia emocional sea mayor cuantomás alto esté el listón de inteligencianecesaria para entrar en un determinadocampo. En los programas de MBA[master en gestión empresarial] o encarreras tales como la ingeniería, la

medicina o el derecho, donde laselección profesional se centra casiexclusivamente en la capacidadintelectual, la inteligencia emocionaltiene mucho más peso específico que elCI para determinar quién acabarádescollando sobre los demás.

Como afirma Lyle Spencer Jr.,director de investigación y tecnología, ycofundador de lo que hoy en día seconoce como Hay/McBer (que comenzósiendo la empresa de asesoramientocreada por McClelland): «E/aprendizaje académico sólo sirve paradiferenciar a los trabajadores"estrella" en unos pocos de los

quinientos o seiscientos trabajos en losque hemos llevado a cabo estudios decompetencia. Pero ésta no es más queuna competencia umbral, una habilidadnecesaria para acceder a undeterminado campo pero que en modoalguno termina convirtiéndole en untrabajador "estrella". Lo querealmente importa para el desempeñosuperior son las habilidades propias dela inteligencia emocional».

La paradójica importancia de lainteligencia emocional en aquellasdisciplinas que exigen un mayordesarrollo cognitivo está ligada a ladificultad inicial que entraña acceder a

ellas. En este sentido, el umbral deacceso a los dominios profesionales ytécnicos se centra en torno a un CI de110 a 120. Y la consecuencia de quetodos los candidatos a ese listón tandifícil se hallen un 10% por encima dela media convierte al CI en una ventajamuy poco competitiva.

Nosotros no competimos conquienes carecen de la inteligencianecesaria para acceder y permanecer enel campo laboral que hemos elegido,sino con el selecto grupo de quienes hanpodido sortear la carrera de obstáculosen que se ha convertido el mundo de laeducación, para superar los exámenes y

los desafíos cognitivos que hay quevencer para poder acceder al campolaboral.

Puesto que la inteligencia emocionalno tiene todavía la importancia con quecuenta el CI como factor decisivo paraacceder y desenvolverse en el campolaboral, existen más diferencias entrelos profesionales en este dominio"blando" que en el del CI. Así pues, ladiferencia entre quienes ocupan lospolos superior e inferior de la escala dela inteligencia emocional es tan grandeque hallarse en el extremo superiorpuede suponer una extraordinariaventaja. De este modo, resulta

ciertamente paradójico que lashabilidades "blandas" tengan unaimportancia decisiva en el éxitoprofesional en los dominios más"duros'3

El segundo dominio: laexperiencia

Supongamos que usted es elagregado cultural de la embajada de losEstados Unidos en un país norteafricanoy recibe un telegrama de Washingtonordenándole que proyecte una película

sobre un político norteamericano que nogoza de muy buena prensa en ese país.Es muy posible que, en tal caso, se halleatrapado en una especie de doblevínculo ya que, si cumple con esemandato, puede ofender a los naturalesdel país pero, de no hacerlo, quienes sesentirían molestos serían sus superiores.

Esta situación no es, ni muchomenos, hipotética, sino un dilema quetuvo que afrontar uno de los agregadosdiplomáticos que participaron en elestudio de McClelland. Según decía:«Sabía que, si pasaba la película, ellugar se vería arrasado al día siguientepor centenares de estudiantes

encolerizados. Sin embargo, enWashington creían que la película erapertinente y tuve que arreglármelas paraproyectarla de modo que la embajadapudiera decir a Washington que habíacumplido su deseo sin ofender, al mismotiempo, a la gente del país».

¿Cuál fue, entonces, la solución?Proyectar la película un día de fiestareligiosa, cuando sabía que nadieacudiría a verla. Esta brillante muestrade sentido común ilustra perfectamentela inteligencia práctica, unacombinación de destreza y experiencia.Así pues, aparte del CI son nuestrashabilidades prácticas y las capacidades

técnicas que podamos dominar las quedeterminarán nuestro desempeñocotidiano. Porque, independientementede cuál sea nuestro potencialintelectual, es la pericia —es decir, elconjunto de conocimientosespecializados y de habilidadesprácticas— la que nos capacita paradesempeñar adecuadamente undeterminado trabajo.

Los médicos más competentes, porejemplo, son aquéllos que tratan deampliar continuamente susconocimientos básicos manteniéndose alcorriente de los nuevos avances y que,además, poseen un amplio poso de

experiencia práctica acumulada que lesayuda a formular un diagnóstico certeroy atender adecuadamente a suspacientes. Y este impulso que les lleva amantenerse continuamente al tanto de losavances que pueden ayudar a suspacientes resulta mucho más importanteque las calificaciones que hayanobtenido en su examen de ingreso a lafacultad de medicina.

La pericia es, en gran medida, unacombinación entre el sentido común ylos conocimientos y habilidadesconcretos necesarios para desempeñaradecuadamente un trabajo. La periciase adquiere mediante el aprendizaje

cotidiano y nos permite comprender losentresijos de una determinada profesión,un conocimiento real que sólo puede serfruto de la práctica.

Este tipo de habilidades concretasha sido estudiado ampliamente porRobert Sternberg, psicólogo de laUniversidad de Yale y una verdaderaautoridad en el tema de la inteligencia yel éxito, que ha pasado tests a directivosde las compañías de Fortune 500,descubriendo que la inteligenciapráctica parece tener tanta importanciacomo el CI en el desempeño óptimo deltrabajo.

Por otra parte, la inteligencia

práctica rara vez es el factordeterminante de la excelencia de untrabajador "estrella". «Son muchos losestudios rigurosos que hemos realizadoen empresas de todo el mundo —señalaRuth Jacobs, principal asesora de laHay/McBer de Boston— comparando alos trabajadores "estrella" con aquéllosotros que se hallan en un nivelpromedio, lo que nos permite concluirque no es la pericia la que establece lasdiferencias.» Y luego agrega: «Lapericia es una competencia básica.Usted tiene que saber cómo se realiza undeterminado trabajo pero es el modo dehacerlo —es decir, el resto de

competencias que acompañan a lapericia— lo que determinará losresultados. ¿Es capaz de traducir supericia en algo que sea realmente útil,en algo que le haga destacar? Porque, encaso contrario, no le servirá de mucho».

Por ejemplo, los supervisores de losprofesionales y trabajadores técnicosnecesitan cierta experiencia para llevara cabo su tarea, ya que, sin unacomprensión razonable de lo que sussubordinados deben hacer, les resultaríaprácticamente imposible llevar a cabosu trabajo. La experiencia, en suma, noes sino un requisito umbral, porque lashabilidades que diferencian a los

supervisores más sobresalientes en eldominio tecnológico no sonexclusivamente técnicas sino que, por elcontrario, tienen que ver con lacapacidad de relacionarse con losdemás.

Así pues, aunque la pericia, laexperiencia y el CI tengan suimportancia, son otros los factores quedeterminan la excelencia.

El tercer dominio: lainteligencia emocional

Sternberg cuenta el aleccionadorcaso de dos estudiantes, a quienesllamaremos Penn y Matt. Penn erabrillante y creativo, un ejemplo de lomejor que podía ofrecer Yale, pero teníael problema de saberse excepcional yera, como dijo cierto profesor,«insoportablemente arrogante». Poresto, a pesar de sus muchas habilidades,Penn no solía caer muy simpático,especialmente entre quienes se veíanobligados a trabajar con él. Aun así, suhistorial académico era espectacular y,cuando se graduó, fue requerido pormultitud de empresas que queríanconcertar entrevistas con aquel

candidato aparentemente ideal. Pero enlas entrevistas su arrogancia no tardabaen salir a relucir y acabó recibiendo unasola oferta en firme realizada por unaempresa de segunda fila.

Matt era alumno de Yale y habíallevado a cabo los mismos estudios quePenn y, aunque no era académicamentetan brillante como él, poseía evidentesaptitudes interpersonales que le hacíanagradable a todo el mundo. Fue por estopor lo que, de las ocho entrevistas a lasque acudió cuando terminó la carrera,acabó recibiendo siete ofertas de trabajoy acabó alcanzando el éxito en su campoprofesional, mientras que Penn, por su

parte, fue despedido de su primerempleo a los dos años.

Y es que Penn carecía de algo queMatt poseía, es decir, de inteligenciaemocional.

Las habilidades de la inteligenciaemocional son sinérgicas respecto de lascognitivas y los trabajadores "estrella"tienen unas y otras. Porque el hecho esque, cuanto más complejo sea undeterminado trabajo, mayores laimportancia de la inteligenciaemocional, aunque sólo sea porque sudeficiencia puede obstaculizar el usode la experiencia o la inteligenciatécnica que tenga la persona.

Consideremos, por ejemplo, el caso deun ejecutivo que tuvo que hacerse cargode una empresa familiar valorada ensesenta y cinco millones de dólares yque fue el primer presidente ajeno a lafamilia. Aplicando un método deentrevista que trataba de evaluar lacapacidad del ejecutivo para manejar lacomplejidad cognitiva, ciertoinvestigador determinó que su capacidadse hallaba en un "nivel seis", un nivelsumamente elevado que le convertía —al menos en teoría— en una persona lobastante inteligente como para alcanzarel nivel de director general de lasempresas más importantes o incluso

llegar a ser presidente del país. Pero laentrevista, sin embargo, no tardó enevidenciar el motivo por el que habíaabandonado su anterior trabajo, ya quehabía sido despedido por no habersabido enfrentarse a sus subordinados, aquienes todavía seguíaresponsabilizando de su despido.

«El caso todavía le afectabaemocionalmente —me contaba elinvestigador— porque su cara enrojecióy empezó a sudar y a moverinquietamente las manos, mostrandoclaramente su nerviosismo. Entonces sevolvió hacia su nuevo jefe —el dueñode la empresa—, que le había criticado

aquella mañana por el mismo motivo yrepitió una y otra vez lo difícil que leresultaba enfrentarse con los empleadosque rendían poco, especialmente conaquéllos que ya llevaban mucho tiempotrabajando en la empresa.» Y elinvestigador añadió: «Y esta alteraciónemocional eclipsó por completo sucapacidad racional para hacer frente alas situaciones cognitivamentecomplejas».

Resumiendo pues, las emocionesdescontroladas pueden convertir enestúpida a la gente más inteligente.Como me explicaba Doug Lennick,vicepresidente ejecutivo de la American

Express Financial Avidsors: «Lasaptitudes que se requieren para alcanzarel éxito se ponen en marcha, ¿qué dudacabe?, con la fuerza motrizproporcionada por el intelecto, pero laspersonas necesitamos también de lacompetencia emocional para podersacar el máximo provecho de nuestrostalentos. Y la razón por la cual la genteno aprovecha plenamente su potenciales la incompetencia emocional».

La gran división

Era un domingo que se celebraba la

Supercopa, ese día sacrosanto en que lamayor parte de los estadounidensespermanecen clavados frente a sustelevisores. El vuelo que cubría la rutaentre Nueva York y Detroit sufría unretraso de dos horas y la tensión entre elpasaje —en su mayoría hombres denegocios— podía palparse en elambiente. Cuando llegaron finalmente aDetroit, un misterioso fallo técnico en laescalerilla del aparato hizo que el aviónse detuviera a unos treinta metros de lapuerta de embarque e, inquietos ante laposibilidad de llegar tarde, lospasajeros se pusieron inmediatamente enpie.

La azafata de vuelo se preguntabacómo podría conseguir que todo elmundo volviera a tomar asientoordenadamente de modo que el aviónpudiera seguir maniobrando hasta llegara su destino.

Estaba claro que no podíaproclamar, con voz severa: «las normasfederales exigen que permanezcansentados para que el avión pueda seguirmaniobrando».

En lugar de ello, canturreó: «¡Es—tán de pi—eee!» con un sonsonete querecordaba a la amable regañina que seda un niño pequeño que acaba decometer una inocente travesura.

En aquel momento todo el mundorompió a reír y volvió a su asiento hastaque el avión hubo finalizado sumaniobra. Y, dadas las circunstancias,abandonaron el avión con unsorprendente buen humor.

La disyuntiva reside en algún lugarexistente entre la mente y el corazón o,por decirlo más técnicamente, entre lacognición y la emoción. Ciertasaptitudes son exclusivamente cognitivascomo, por ejemplo, el razonamientoanalítico o la experiencia técnica,mientras que otras —a las qued e n o m i n a r e m o s "competenciasemocionales"— combinan el

pensamiento y la emoción.Independientemente de los elementoscognitivos que intervengan, lascompetencias emocionales implicancierto grado de dominio de lossentimientos, una cualidad que contrastaagudamente con las aptitudes meramentecognitivas, que pueden realizar tanto unapersona como un ordenadoradecuadamente programado.

En el ejemplo con que abríamos estasección, una voz digitalizada podría, porejemplo, haber dicho: «Las normasfederales exigen que permanezcansentados para que el aparato puedaseguir maniobrando». Pero el tono

artificial de la voz electrónica jamáshubiera surtido el efecto positivo delhumor de aquella azafata. Es cierto quelos pasajeros podrían acatar aregañadientes la orden emanada de unamáquina pero, en tal caso, no hubiesenexperimentado el cambio de humor quepropició la intervención de la azafata,que, por cierto, supo pulsarperfectamente el acorde emocionalexacto, algo que la cognición humana (o,para el caso, los ordenadores) no puedehacer —al menos todavía— por sí sola.

Tomemos, por ejemplo, el caso delas competencias que se requieren parala comunicación. Es cierto que puedo

pedirle a un programa informático quevaya corrigiendo los posibles erroresortográficos en la medida en que voymecanografiando estas palabras, pero loque no puedo pedirle es que calibre elpotencial emocional de lo que escribo,su pasión o su capacidad para atraer laatención y llegar a influir en los posibleslectores. Porque el hecho es que todosestos elementos —tan esenciales parauna comunicación eficaz— dependen dela competencia emocional, de lacapacidad de interpretar las reaccionesde la audiencia y de ajustar unadeterminada presentación que provoqueel adecuado impacto emocional.

Los argumentos más convincentes ypoderosos se dirigen tanto a la cabezacomo al corazón. Y esta estrechaorquestación entre el pensamiento y elsentimiento es posible gracias a algoque podríamos calificar como unaespecie de autopista cerebral, unconjunto de neuronas que conectan loslóbulos prefrontales —el centroejecutivo cerebral, situadoinmediatamente detrás de la frente y quese ocupa de la toma de decisiones— conla región profunda del cerebro quealberga nuestras emociones.

Y, aun cuando permanezcan intactassus habilidades meramente intelectuales,

cualquier lesión en esta vía crucialconvierte a la persona en unincompetente emocional. Dicho en otraspalabras, la persona podría alcanzarresultados aceptables en las pruebaspara la determinación del CI o en otrostipos de evaluación de la capacidadcognitiva pero, en su trabajo —y en lavida, en general—, fracasaría enaquellas artes emocionales que hacentan eficaces a las personas como laazafata de vuelo de nuestro ejemplo.

Así pues, la separación existenteentre las aptitudes meramente cognitivasy aquéllas otras que dependen de lainteligencia emocional es el reflejo de

una división semejante en el seno delmismo cerebro humano.

La competenciaemocional

Una competencia emocional es unacapacidad adquirida basada en lainteligencia emocional que da lugar a undesempeño laboral sobresaliente.Consideremos, por ejemplo, la sutilezamostrada por nuestra azafata, quedemostró ser emocionalmente muydiestra para influir en los demás en la

dirección deseada. Y en el núcleo deesta competencia se encuentran doshabilidades, la empatía (que supone lacapacidad de interpretar lossentimientos ajenos) y las habilidadessociales (que nos permiten manejardiestramente esos sentimientos).

Nuestra inteligencia emocionaldetermina la capacidad potencial de quedispondremos para aprender lashabilidades prácticas basadas en uno delos siguientes cinco elementoscompositivos: la conciencia de unomismo, la motivación, el autocontrol,la empatía y la capacidad de relación.Nuestra competencia emocional, por su

parte, muestra hasta qué punto hemossabido trasladar este potencial a nuestromundo laboral. El buen servicio alcliente, por ejemplo, es una competenciaemocional basada en la empatía y, delmismo modo, la confianza es unacompetencia basada en el autocontrol oen el hecho de saber controlaradecuadamente nuestros impulsos ynuestras emociones. Y tanto el servicioal cliente como la responsabilidad soncompetencias que pueden hacer que lagente sobresalga en su trabajo.

Pero el hecho de poseer unaelevada inteligencia emocional nogarantiza que la persona haya

aprendido las competenciasemocionales que más importan en elmundo laboral sino tan sólo que estádotada de un excelente potencial paradesarrollarlas. Una persona, porejemplo, puede ser muy empática y nohaber aprendido todavía lashabilidades basadas en la empatía quese traducen en un buen servicio alcliente, un pupilaje excelente o lacapacidad de saber orquestaradecuadamente los esfuerzos de laspersonas que integran un equipo detrabajo. Una metáfora musicalapropiada al caso sería la de la personacon una voz perfecta y que también haya

estudiado canto y se haya convertido enun excelente tenor. Por más dotesmusicales innatas que pudiera tener estapersona, sin la formación adecuadajamás hubiera podido terminarconvirtiéndose en un Pavarotti.

Las competencias emocionales seagrupan en conjuntos, cada uno de loscuales está basado en una capacidadsubyacente de la inteligencia emocional,capacidades que son vitales si laspersonas quieren aprender lascompetencias necesarias para tener éxitoen su trabajo. Si carecen de habilidadessociales, por ejemplo, serán incapacesde persuadir o inspirar a los demás, de

dirigir equipos o de catalizar el cambio.En caso de que tengan poca concienciade sí mismos, por ejemplo, no seránconscientes de sus propios puntos flacosy, en consecuencia, carecerán de lasuficiente confianza que sólo puedederivarse de la seguridad en la propiafortaleza.

El cuadro 1 nos muestra la relaciónexistente entre las cinco dimensionesde la inteligencia emocional y lasveinticinco competencias emocionales.Nadie es perfecto en esta escala, todostenemos inevitablemente un perfil depuntos fuertes y de debilidades. Pero,como luego veremos, los elementos

necesarios para un desempeño ejemplarsólo requieren que seamos fuertes en undeterminado número de ellas —unasseis, al menos, por término medio— yque se hallen dispersas en las cincoregiones de la inteligencia emocional.Dicho en otras palabras, son muchos loscaminos que conducen a la excelencia.

Las capacidades de la inteligenciaemocional son las siguientes:

• Independencia: Cada personaaporta una contribución única aldesempeño de su trabajo

• Interdependencia: Cada individuodepende en cierta medida de los demás,con los que se halla unido por

interacciones muy poderosas• Jerarquización: Las capacidades

de la inteligencia emocional se refuerzanmutuamente. Por ejemplo, la concienciade uno mismo resulta esencial para elautocontrol y la empatía; el autocontrol yla conciencia de uno mismo contribuyena la motivación, y estas cuatrocapacidades resultan esenciales, a suvez, para desarrollar las habilidadessociales.

• Necesidad pero no suficiencia:Poseer una inteligencia emocionalsubyacente no garantiza que la genteacabe desarrollando o ejerciendo lascompetencias asociadas con ella, como,

por ejemplo, la colaboración y elliderazgo. Factores tales como el climaque se respira en una determinadaempresa o el interés de las personas porsu trabajo también determinan si estasaptitudes acabarán manifestándose.

• Genéricas: La lista general resulta,hasta cierto punto, aplicable a todos lostrabajos, pero cada profesión exigecompetencias diferentes.

La lista nos brinda, pues, uninventario de nuestras fortalezas y ponede relieve las competencias quedebemos fomentar. En la segunda ytercera parte del libro ofreceremos unaexplicación más detallada de cada una

de estas competencias concretas,mostrando el resultado de su plenodesarrollo o, por el contrario, de sudesarrollo insuficiente. Así, loslectores que quieran pasar directamentea las competencias más relevantes parasus intereses pueden interrumpir lalectura secuencial del libro e irdirectamente a los capítulos que losdescriben que, aunque se suceden uno alotro (al igual que lo están lascorrespondientes competencias), nonecesitan leerse en ningún ordendeterminado.

Lo que supone ser elmejor

Las mismas competencias puedenhacer que las personas descuellen enprofesiones muy diferentes. Porejemplo, los agentes del prósperodepartamento de seguros de la BlueCross exhiben un elevado nivel deautocontrol, integridad y empatía, algoque, en el caso de los jefes de almacén,requiere, además, una cuartacompetencia, la orientación hacia el

servicio.Las competencias necesarias para

el éxito también pueden variar en lamedida en que ascendemos decategoría laboral ya que, en lasempresas más grandes, los directivosde mayor rango necesitan másconciencia política que los mandosintermedios. Y ciertas profesionesexigen competencias muy concretascomo, por ejemplo, el sentido del humoren el caso de las enfermeras, el respetoa la confidencialidad de los clientes enel de los banqueros y proporcionar laretroalimentación adecuada a los padresy a los maestros en el de los directores

de escuela. En este mismo sentido, losmejores recaudadores de impuestos dela Oficina de Contribuciones no sólodeben dominar la contabilidad sino quetambién deben ser diestros en lashabilidades sociales y, en el caso de losagentes de la ley, utilizar la mínimafuerza posible es, comprensiblemente,una competencia sumamente valiosa.

Además, estas aptitudes clave debenadaptarse a cada realidad concreta decada empresa. Cada compañía y cadaindustria posee su propia ecologíaemocional y los rasgos más adaptativosde sus trabajadores diferirán enconsecuencia.

Pero, dejando de lado estasparticularidades, cerca de trescientosestudios patrocinados por empresasdiferentes subrayan que la excelenciadepende más de las competenciasemocionales que de las acapcidadescognitivas. Y, si bien esto no resultanada sorprendente en el sector de lasventas, pongamos por caso, el hecho esque, incluso en las profesiones técnicasy científicas, el pensamiento analíticoocupa un tercer lugar, después de lacapacidad de influir sobre los demás yde la motivación de logro. Por sí sola,la brillantez intelectual no conlleva eltriunfo en el mundo científico, a menos

que se posea la suficiente habilidadcomo para influir y persuadir a losdemás, amén de la disciplina internanecesaria para conseguir los objetivospropuestos. Un genio reticente operezoso puede tener todas lasrespuestas en su cabeza, pero éstas noservirán de nada si no son conocidas ono le importan a nadie.

Tomemos, por ejemplo, los"supertécnicos" que suelen ostentar eltítulo de "ingenieros asesores" a los quesuelen recurrir las empresas de altatecnología como detectores de errorespara salvar proyectos que están enpeligro de irse al traste y que son tan

valorados que los informes anualessuelen incluirlos como miembros de laplantilla. Pero ¿qué es lo que convierte aestos gurús de la alta tecnología enpersonas tan especiales? Según SusanEnnis, miembro del BankBoston yanteriormente del DEC: «/o que marcala diferencia no es, por descontado, supotencia intelectual —ya que casitodos los miembros de este tipo deempresas suelen serextraordinariamente inteligentes—sino sus competencias emocionales, esdecir, su capacidad para escuchar,influir, colaborar, motivar a los demásy saber trabajar en equipo».

A decir verdad, la realidad de lavida empresarial es que muchaspersonas han alcanzado la cima a pesarde su falta de inteligencia emocional.Cuanto más complejo sea el mundolaboral, las empresas más competitivasserán aquéllas en las que las personastrabajen mejor en equipo.

En el nuevo marco laboral, con suénfasis en la flexibilidad, los equipos yla fuerte orientación hacia el servicio,las competencias emocionales resultaráncada vez más decisivas para alcanzar laexcelencia en cualquier trabajo y encualquier país del mundo.

CUADRO I

El marco de lacompetencia

emocional

Competencia personal

Estas competencias determinan elmodo en que nos relacionamos connosotros mismos.

Conciencia de uno mismoConciencia de nuestros propios

estados internos, recursos e intuiciones(Véase el capitulo 4)

• Conciencia emocional: Reconocerlas propias emociones y sus efectos

• Valoración adecuada de unomismo: Conocer las propias fortalezas ydebilidades

• Confianza en uno mismo:Seguridad en la valoración que hacemossobre nosotros mismos y sobre nuestras

capacidades

Autorregulación_Control de nuestros estados,

impulsos y recursos internos (Véase elcapitulo 5)

• Autocontrol. Capacidad demanejar adecuadamente las emociones ylos impulsos conflictivos

• Confiabilidad: Fidelidad alcriterio de sinceridad e integridad

• Integridad: Asumir laresponsabilidad de nuestra actuaciónpersonal

• Adaptabilidad: Flexibilidad paraafrontar los cambios

• Innovación: Sentirse cómodo yabierto ante las nuevas ideas, enfoques einformación

MotivaciónLas tendencias emocionales que

guian o facilitan el logro de nuestrosobjetivos (Véase el capitulo 6)

• Motivación de logro: Esforzarsepor mejorar o satisfacer un determinadocriterio de excelencia

• Compromiso: Secundar losobjetivos de un grupo u organización .Iniciativa: Prontitud para actuar cuandose presenta la ocasión

• Optimismo: Persistencia en la

consecución de los objetivos a pesar delos obstáculos y los contratiempos

Competencia social

Estas competencias determinan elmodo en que nos relacionamos con losdemás

EmpatíaConciencia de los sentimientos,

necesidades y preocupaciones ajenas(Véase el capitulo 7)

• Comprensión de los demás: Tenerla capacidad de captar los sentimientos

y los puntos de vista de otras personas einteresarnos activamente por las cosasque les preocupan

• Orientación hacia el servicio:Anticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidades de los clientes

• Aprovechamiento de ladiversidad: Aprovechar lasoportunidades que nos brindandiferentes tipos de personas

• Conciencia política: Capacidad dedarse cuenta de las corrientesemocionales y de las relaciones depoder subyacentes en un grupo

Habilidades sociales

Capacidad para inducir respuestasdeseables en los demás (Véanse loscapítulos 8 y 9)

• Influencia: Utilizar tácticas depersuasión eficaces

• Comunicación: Emitir mensajesclaros y convincentes

• Liderazgo: Inspirar y dirigir agrupos y personas

• Catalización del cambio: Iniciar odirigir los cambios

• Resolución de conflictos:Capacidad de negociar y resolverconflictos

• Colaboración y cooperación: Sercapaces de trabajar con los demás en la

consecución de una meta común• Habilidades de equipo: Ser

capaces de crear la sinergia grupal en laconsecución de metas colectivas

3EL NÚCLEO "DURO" DE

LAS HABILIDADES"BLANDAS"

• Los equipos que se encargan delalmacenamiento de las materias primasde Lucent Technologies no sólo debenposeer los conocimientos técnicosrequeridos sino también la capacidad deescuchar y comprender, de trabajar enequipo, de motivar a los demás, decomprometerse, de ser flexibles y deconfiar en sus compañeros.

• La experiencia técnica y laprecisión analítica resultan esencialespara trabajar en el Centro Médico de laUniversidad de Nebraska, pero no loson menos competencias emocionalestales como las habilidadesinterpersonales, la innovación, lacapacidad de liderazgo, elestablecimiento y consolidación deredes.

• En Amoco, el gigantepetroquímico, el pensamiento analítico yla experiencia resultan fundamentalespara el desempeño óptimo en el campode la ingeniería y el manejo de latecnología informática, pero no son

menos importantes la autoconfianza, laflexibilidad, la motivación de logro, laorientación hacia el servicio, lacooperación, el trabajo en equipo y lacapacidad de influir en los demás y depromover su desarrollo.

Estos ejemplos, extraídos de cientosde horas de entrevistas y evaluacionesrealizadas en el puesto de trabajo,resumen la realidad de miles depersonas. Después de analizardetalladamente cientos de estosestudios, resulta casi inevitable formularuna cuestión hasta el momento inédita:¿cuál es, en comparación con elintelecto y la experiencia técnica, el

papel que desempeña la inteligenciaemocional en el campo de la excelencialaboral?

La ratio de laexcelencia

He tenido la oportunidad de accedera los modelos de competencia utilizadosen ciento ochenta y un puestos de trabajodiferentes de ciento veintiuna empresasy organizaciones de todo el mundo —locual incluye a millones de trabajadores— que manifestaban un amplio grado de

acuerdo en cuanto al perfil específiconecesario para alcanzar la excelencia enciertas profesiones. El método deanálisis que utilicé consistiósencillamente en determinar la ratioexistente entre las habilidadescognitivas o técnicas y lascompetencias emocionales requeridaspara un trabajo, función o campoconcreto. Los jefes de proyecto detecnología informática de Amoco, porejemplo, subrayaban la existencia dequince aptitudes clave, de las que sólocuatro eran exclusivamente cognitivas otécnicas mientras que el resto erancompetencias francamente emocionales,

con lo cual una simple regla de tres nospermite deducir que el 73% de lascompetencias necesarias para laexcelencia identificadas por Amoco sonestrictamente emocionales.

La aplicación de este sencillométodo a la totalidad de los cientoochenta y un modelos de competenciaestudiados demostró que el 67% de lashabilidades esenciales para eldesempeño eficaz —es decir, dos decada tres— son de índole emocional.Parece, pues, que las competenciasemocionales son dos veces másimportantes que las ligadas al CI y a laexperiencia, un hecho que resulta

aplicable a todas las categorías y a todotipo de empresas.

No obstante, para asegurarme de quemis conclusiones no eran meramentecasuales, pedí a Hay/McBer querealizaran un análisis independiente(véase, en este sentido, el apéndice 2para mayores detalles acerca de éste yotros estudios en los que he basado miinvestigación). Así pues, Hay/McBervolvió a analizar los datos de cuarentaempresas diferentes para determinar enqué proporción aparecía unacompetencia dada en los trabajadores"estrella" en comparación con la media,un enfoque levemente diferente del mío

para tratar de responder a mi preguntaoriginal. Para ello, Hay/McBer se sirvióde los datos recogidos en cientos deentrevistas y evaluaciones exhaustivasrealizadas en el entorno laboral y susconclusiones no hicieron sinocorroborar una vez más la tesis de que,en lo que respecta a la excelencia, lasaptitudes emocionales tienen el doble deimportancia que las aptitudes meramentetécnicas o intelectuales.

Los límites delliderazgo

Las competencias emocionalesresultan especialmente importantes en elcampo del liderazgo, que apunta a lograrque las personas lleven a cabo sutrabajo del modo más eficaz posible. Espor esto por lo que la ineptitudemocional de los jefes consume tiempo,genera roces, desalienta la motivación yel compromiso, fomenta la hostilidad yla apatía y, en suma, provoca unmenoscabo en el rendimiento laboral delos trabajadores. De este modo, lasfortalezas y debilidades de lacompetencia emocional de un jefepueden medirse, respectivamente, conel pleno aprovechamiento o el mal uso

del talento de sus subordinados.Una de las principales funciones del

jefe de proyectos de cierta empresamultinacional dedicada a la altatecnología consiste en coordinar elfuncionamiento de unos doscientosinvestigadores repartidos por todo elmundo, entrevistarse con los expertos enel desarrollo de nuevos productos,decidir cuáles deberán comercializarse,estimular a los jefes de productos cuyacuota de mercado haya descendido yorientar a los investigadores que lonecesiten.

En opinión de este mismo directivo:«Los sentimientos que se movilizan en

estos encuentros suelen ser muyintensos, puesto que las personas quellevan tiempo tratando de comercializarun producto pueden alterarse con muchafacilidad cuando tropiezan con algúnobstáculo. Y por ello hay quemantenerse sereno, mostrarse razonabley tratar de diluir cualquier tensión quepueda presentarse. En cualquier caso,usted no sólo debe ser capaz de sostenersu propio punto de vista sino quetambién debe poder exponerlo de unmodo que despierte la confianza y elrespeto de los demás.

»La mayor parte de nuestroscolaboradores —prosigue mi

interlocutor— son licenciados engestión empresarial que dominan a laperfección las herramientas analíticaspero también deben ser capaces deadoptar una perspectiva más generalcuando las personas acuden a ellos paraexponerles sus temores y sus problemas.De este modo, aunque dispongan de lasherramientas técnicas necesarias,también deben hallarse en condicionesde comprender la importancia de unanueva idea y de encontrar la forma másidónea de transformarla en un productoútil.»

Para afrontar adecuadamente lassituaciones emocionales en sumo grado

hace falta ser un buen mediador, esdecir, hay que ser capaz de despertarla confianza de los demás y deestablecer un adecuado rapport 4conellos, es decir, saber escuchar, ser capazde persuadir y saber aconsejar. Enpalabras de este mismo directivo: «parapoder alentar la confianza de losdemás usted debe ser consciente de símismo, asumir el punto de vista de losdemás y ser también capaz de estarplenamente presente».

Por su parte, Robert Worden, jefe deinvestigación de Eastman Kodak, afirmaque: «De nada sirve sentarse frente alordenador y realizar un elaborado

análisis estadístico si luego no se atrevea presentar estos datos al equipodirectivo. Y es que, en este sentido, lashabilidades que marcan la diferenciatienen que ver con el hecho de saberrelacionarse, hablar y hacerse escuchar;en suma, sentirse a gusto consigomismo».

Worden señala la existencia de otrostres rasgos distintivos de la excelenciaen Kodak. «En primer lugar, hay quehablar del grado de motivación: ¿Selimita usted a cumplir con susobligaciones desde las ocho de lamañana hasta las cinco de la tarde odispone de la suficiente energía como

para hacer algún sacrificio personal?¿Es usted una persona con la queresulta difícil trabajar o acaso es unjefe natural? Luego hay que subrayarlas habilidades diplomáticas: ¿Tieneusted sensibilidad organizativa? ¿Escapaz de asumir riesgos y de adaptarsea los cambios? ¿Es agresivo y socavala confianza de los demás o es capaz deinspirarles y dirigirles? Y, finalmente,también debemos mencionar latendencia a la actividad: ¿Estárealmente orientado hacia la acción ypersevera hasta alcanzarlos objetivosdeseados?»

Son muchos los directivos de Kodak

que han pasado por el departamento deinvestigación de mercados, incluyendo asu mismo presidente (que pasó ahí sieteaños). Pero la especial sensibilidad queimprime ese departamento no es más queel comienzo. «Cerca de la mitad de lashabilidades que necesitamos son deorden técnico —dice Worden— pero elresto tienen que ver con el dominio'"blando" de la inteligencia emocional,un dominio cuya importancia resultaexcepcional para el desempeño de lostrabajadores '"estrella"»

Una regla empírica

Las observaciones realizadas porWorden concuerdan con la conclusiónde mi estudio sobre cientos deempresas, y según el cual la importanciade la inteligencia emocional aumenta enla medida en que se asciende en elescalafón.

Mi sospecha se originó en el estudiosistemático de una de las mayoresorganizaciones del mundo, el gobiernode los Estados Unidos, que cuenta conmás de dos millones de empleados ydispone de una estimación detallada delas competencias necesarias paradesempeñar adecuadamente casi todo

tipo de trabajo. Un estudio que realicécon Robert Buchele, economista delSmith College, nos permitió descubrirque las habilidades técnicas son menosimportantes cuanto mayor es el niveldel trabajo que hay que realizar y, encambio, las competencias propias de lainteligencia emocional adquierenmayor relevancia.

No obstante, el hecho de que elgobierno bien pudiera representar uncaso excepcional que tuviera muy pocarelación con otros sectores me llevó asolicitar un nuevo análisis a Hay/McBerpara evaluar la relevancia de lacompetencia emocional en los puestos

directivos y ejecutivos del mundoempresarial. Y sus resultados, basadosen la investigación de cientos de altosejecutivos procedentes de quincemultinacionales diferentes —entre lasque se hallaban IBM, PepsiCo y Volvo,por ejemplo—, fueron realmentesorprendentes.

Según parece, la única habilidadcognitiva que diferencia a los directivos"estrella" de los mediocres es lacapacidad de reconocer pautas, es decir,la capacidad de extraer la informaciónnecesaria para comprender lastendencias más relevantes y forjarseuna '"visión global" que permita

planificar estrategias de acción para elfuturo.

Exceptuando, pues, este último caso,la superioridad técnica o intelectualparece tener escasa importancia para eléxito en el desempeño de las funcionesdirectivas. No cabe la menor duda deque, en el nivel de la alta dirección,todo el mundo precisa de un mínimo decompetencias cognitivas, pero el hechode destacar en ellas no garantiza, enmodo alguno, el desempeño excelente.

Así pues, la diferencia existenteentre los directivos sobresalientes y losmediocres hay que buscarla en el campode las competencias emocionales. Por

esto los directivos más destacados sondiestros en habilidades tanmarcadamente emocionales como lacapacidad de influir en los demás, elliderazgo, la conciencia política, laconfianza en sí mismos y la motivaciónde logro. No resulta aventurado concluirque, como regla general, el 90% deléxito del liderazgo depende de lainteligencia emocional.

Resumiendo, pues, la competenciaemocional tiene el doble de importanciaque las habilidades meramentecognitivas en el desempeño óptimo decualquier profesión, algo que en losniveles superiores resulta todavía más

acusado.

Las aptitudes mágicas

Donald Peterson, expresidente de laFord Motor Company, trataba deencontrar una americana deportiva de latalla 43, una talla bastante infrecuente, yllamó para ello a Patrick McCarthy, unexperto vendedor de ropa masculina delos almacenes Nordstrom, de Seattle.Pero, después de buscar en el almacén,McCarthy tampoco pudo dar con ella, demodo que Peterson se vio obligado abuscar en vano la prenda por las tiendas

de la vecindad. Pocos días después,McCarthy hizo gala de su destreza casimágica llamando por teléfono a sucliente para decirle que finalmente habíalocalizado la americana que estababuscando.

McCarthy es una leyenda, el reyindiscutible desde hace quince años delos vendedores de su empresa,poseedora, por cierto, de una reputaciónintachable de buen servicio al cliente.Una de las razones de que su cartera deventas gire en torno a los seis milclientes es que no se limita a atenderlescuando visitan el establecimiento sinoque también les llama cuando recibe

alguna prenda que cree que puedeinteresarles. A veces, ha llegado atelefonear a las familias de algunos desus clientes sugiriéndoles posiblesregalos cuando se aproxima sucumpleaños o su aniversario de boda. Elvolumen de ventas anual de McCarthy,que supera el millón de dólares,contrasta poderosamente con los 80.000dólares promedio del sector, yevidencia a todas luces la extraordinariaimportancia, en términos económicos,que supone la contratación o elmantenimiento de personas diestras eneste tipo de competencias emocionales.

Un innovador estudio realizado

sobre miles de trabajadores que abarcael amplio espectro que va desde loscarteros hasta los abogados nosproporciona una excelente estimación dela importancia económica de lostrabajadores "estrella". El estudio,efectuado por John Hunter (experto de laUniversidad del Estado de Michigan eneste campo) y Frank Schmidt y MichaelJudiesch (ambos de la Universidad delowa), comparaba el rendimiento delos trabajadores "estrella", es decir, delos que ocupan el 1% superior de lalista (como Patrick McCarthy) con elde los trabajadores mediocres,encontrando un valor económico que

aumenta en función de la complejidaddel trabajo:

• En los trabajos más sencillos —como obreros u oficinistas, por ejemplo—, los que ocupan el 1 % superiorrinden tres veces más que quienes sehallan en el 1 % inferior.

• En los trabajos de complejidadmedia —como mecánicos o vendedores,por ejemplo—, los trabajadores"estrella" son doce veces másproductivos que quienes ocupan el nivelinferior, es decir, que una sola personaque se halle en la cúspide equivale adoce de los que están en el escalón másbajo.

• Entre las profesiones máscomplejas —como agentes de seguros,jefes de contabilidad, abogados ymédicos, por ejemplo—, el valoreconómico añadido de los profesionalesque ocupan el 1% superior llega al127% (¡y hay que señalar que, en estecaso, la comparación no se realizó conquienes ocupaban los niveles inferioresde la escala sino con los que se hallabanen los niveles intermedios!).

El valor económico dela competencia

emocional en lospuestos directivos

El ascenso de un director generalque trabajaba en una filial de un grancomplejo industrial suramericanodesencadenó una lucha entre sus seisposibles sucesores que terminódestruyendo su unidad como equipodirectivo. Esta situación llevó a laempresa a requerir los servicios de unaasesoría para poder determinar lasventajas y los inconvenientes de cadauno de ellos y poder así disponer de máselementos de juicio para decidir quién

ocuparía el puesto vacante.El ejecutivo número 1 era el que

tenía más experiencia, parecía ser elmás inteligente del grupo y habría sido,sin duda, el elegido en el caso de que laempresa se hubiera atenido a loscriterios habituales. Perolamentablemente carecía de lascualidades sociales y personalespropias de la inteligencia emocional. Elejecutivo número 2 parecía un candidatoidóneo, pues poseía una granexperiencia al tiempo que una notableinteligencia emocional. Y el número 3,por su parte, superaba francamente eninteligencia emocional a sus

compañeros pero se hallaba en ligeradesventaja en lo que respecta a laexperiencia y el CI. La decisión final —que llevó a la elección del ejecutivonúmero 3— tuvo en consideración queuna de las principales tareas del nuevodirector general sería la de volver aponer en marcha al equipo ejecutivo,una tarea que exigía un elevado grado deeficacia interpersonal. Según explicó elasesor contratado: «la notableinteligencia emocional del nuevodirector general facilitó su aceptaciónpor parte de los ejecutivos queaspiraban al puesto». Bajo su dirección—añade el asesor— la compañía «ha

llegado a convertirse en la más eficazdel país en su sector y ha alcanzado lascotas de productividad más elevadas detoda su historia».

Es razonable pues que, si lainteligencia emocional de quienesocupan los puestos más elevados escapaz de propiciar este tipo de logros,se cuide mucho este aspecto, porque latrascendencia económica de su actividades mucho mayor que la de losadministrativos, pongamos por caso. Enlos casos más extremos, los directoresgenerales "estrella" pueden llegar amultiplicar por millones los beneficiosde una gran empresa, mientras que los

más torpes, por su parte, puedenterminar abocándola al desastre.

En los trabajos propios de losniveles inferiores, que no requieren tantacomplejidad, existe una relación más omenos directa entre las habilidadescognitivas de la persona y su desempeñolaboral, de tal modo que el operario deuna máquina o el oficinista inteligente,harán mejor su trabajo que quienes nosean tan brillantes. Pero, como ya hemosvisto en el capítulo 2, en los niveles máscomplejos —como ejecutivos,ingenieros y científicos, por ejemplo—,el CI y la destreza práctica no sonadecuados predictores; no son más que

habilidades umbral para acceder a esospuestos pero no nos permiten determinarquiénes acabarán sobresaliendo en eldesempeño de su profesión.

El análisis realizado por Hunter entorno a la extraordinaria diferenciaexistente entre el rendimiento económicode los peores profesionales y losmejores en los trabajos más complejosdemuestra que la inteligencia emocionalno constituye un factor subsidiario sinola esencia misma del desempeño de lostrabajadores "estrella".

¿Cuál es el valor de un

trabajador "estrella"?

Un pequeño equipo de jefes de ventade la RCA aumentó su volumen anual deventas en más de diez millones dedólares. Pero no fue porque tuvieran unmayor conocimiento técnico sinosimplemente porque poseían un buenabanico de habilidades interpersonales.

Este caso forma parte de los milesrecogidos por Lyle Spencer Jr.,discípulo de McClelland y director deinvestigación y tecnología de laHay/McBer de Boston. Pero ¿cuál es, ensuma, la razón que explica el

apabullante éxito de estos directivos?Según me relató el mismo Spencer:

«La mayor parte de los jefes de ventasse limitan a pasar el menor tiempoposible con sus clientes, el tiempoestrictamente necesario para asegurarsede que quedan satisfechos. Pero lostrabajadores "estrella", por su parte, nose limitan a mantener su cartera declientes sino que tratan de aumentarlapasando mucho más tiempo con ellos,cuidándoles, invitándoles yexplicándoles las ventajas de las nuevastecnologías y de los nuevos productos.En este caso, lo más importante, sinduda, es el modo como consolidan la

relación con sus clientes, tratando deincidir en los aspectos que más lesinteresan y entusiasman, y sabiendoadaptar las características del productoa las necesidades y los deseos deaquéllos».

Uno de los campos en los quecuriosamente más incide la inteligenciaemocional es el de la programacióninformática, un campo en el que laeficacia de la elite que ocupa el 10%superior es un 320% mayor que la de losprogramadores promedio, algo que, enel caso de las rara avis que conformanel 1% más elevado ¡llega a alcanzar el1.272%!

«Pero las habilidades —prosigueSpencer— que marcan la diferencia enel ámbito de la programacióninformática no son estrictamentetécnicas sino que tienen que ver con lacapacidad de trabajar en equipo. En estesentido, los mejores siempre estándispuestos, por ejemplo, a quedarse untiempo extra para ayudar a suscompañeros a concluir un proyecto y nose guardan para sí los pequeñosdescubrimientos que pueden facilitar eltrabajo sino que los compartenabiertamente. Son personas, en suma,que no compiten sino que colaboran.»

Los beneficios económicos de estas

competencias son ciertamenteespectaculares. En un estudio realizadocon vendedores de cuarenta y cuatro delas empresas enumeradas en Fortune 500—que incluía a AT&T, IBM y PepsiCo,por ejemplo—, Spencer trató determinarel valor exacto de los mejoresvendedores comparados con losvendedores promedio, descubriendoque, mientras que la media no superabalos 3 millones por persona, el 10%superior alcanzaba los 6,7 millones dedólares, es decir, más del doble. Y sitenemos en cuenta que, en aquella época,el salario medio de un vendedor girabaen torno a los 42.000 dólares al año,

ello significa que el valor añadido delos trabajadores "estrella" era de 3,7millones de dólares ¡cuarenta y ochoveces su salario!"

El punto crítico

Las competencias no aparecenaisladas sino en grupos. Y el hecho esque, para que una persona alcance unaactuación descollante, no basta con quedestaque en uno de esos grupos sino quedebe hacerlo en varios a la vez. DavidMcClelland descubrió que lostrabajadores "estrella" no sólo

demuestran un talento singular—como,por ejemplo, la iniciativa o la influencia— sino que también presentan unaespecial fortaleza en cada uno de loscinco grandes dominios en queanteriormente categorizábamos lainteligencia emocional (conciencia deuno mismo, autorregulación,motivación, empatía y habilidadessociales).

Sólo cuando la persona muestra unamplio ramillete del espectro total delas competencias emocionales existe laposibilidad de que alcance lo queMcClelland denominó el «puntocrítico», una condición que permite

descollar como trabajador "estrella" ydesempeñar una función semejante a lade los catalizadores en ciertasreacciones químicas.

«Cuando usted alcanza el "puntocrítico" aumentan considerablemente lasprobabilidades de que su actuación seamás que destacada —explica MaryFontaine en relación a sus estudiossobre IBM y PepsiCo—. El "puntocrítico" puede depender de la frecuenciacon que uno acredite las competenciasmás importantes, de su grado dedesarrollo o de lo adecuadamente quesea capaz de manifestarlas.»

El 87% de los ejecutivos de

PepsiCo que alcanzaron el "puntocrítico" — es decir, que estaban fuertesen no menos de seis de los distintosaspectos que configuran la totalidaddel abanico de las competenciasemocionales— se hallaba en el terciosuperior de la clasificación derendimiento de la empresa (tal como sereflejó en las bonificaciones salarialesque recibieron).

Y estas competencias emocionalesno sólo sirven para predeciradecuadamente el éxito en lasdelegaciones de la compañía enclavadasen los Estados Unidos sino también en elresto del mundo (como mostraba

también este mismo estudio con el 82%y el 86% de los ejecutivos de lasdelegaciones de la empresa en Europa yAsia, respectivamente).

Por otra parte, la carencia de estascompetencias demostró tenerconsecuencias nefastas. En Europa, porejemplo, los ejecutivos que carecían deellas sólo mostraron un índicesobresaliente el 13% de las ocasiones,una cifra que, en el caso de Asia, era tansólo del 11% mientras que en Américallegaba al 20%.

Las competencias emocionales másrelevantes para el éxito caen dentro delos tres grandes grupos siguientes:

• Iniciativa, motivación de logro yadaptabilidad.

• Influencia, capacidad paraliderar equipos y conciencia política.

• Empatía, confianza en uno mismoy capacidad de alentar al desarrollo delos demás.

Los jefes de departamento dotadosde estas cualidades suelen superar un 15y un 20% en sus estimaciones derendimiento laboral mientras que los quecarecen de ellas suelen quedar un 20%por debajo de ellas.

Pero, como demostró unainvestigación llevada a cabo en ciertacompañía aseguradora, el "punto

crítico" no sólo es importante en el casode los ejecutivos. En este sentido, elvolumen de las ventas de los agentes quepresentan carencias más acusadas en elcampo de la inteligencia emocional —como la confianza en uno mismo, lainiciativa y la empatía— no superó los54.000 dólares mientras que el deaquéllos que poseen entre cinco y ochode estas competencias clave alcanzaronuna cifra muy superior que giraba entorno a los 114.000 dólares.

Las pérdidas

provocadas por lamovilidad laboral

Del mismo modo que la competenciaemocional aumenta claramente el valorañadido de nuestro trabajo, su ausenciacomporta también el elevado coste de lamovilidad laboral. Lyle Spencer haestimado que el coste real para unaempresa del abandono de uno de susempleados equivale a un año completode su sueldo. Y este precio no sólo sedebe al hecho de tener que buscar unsustituto sino también a que, durantetodo ese tiempo, la empresa debe seguir

ofreciendo el mismo nivel de servicio asus clientes y a la disminución delrendimiento de quienes tienen quehacerse cargo de la formación del nuevoempleado.

Así pues, el coste real del abandonode muchos empleados resulta — aunquese trate de puestos muy pocoremunerados— muy elevado. Porejemplo, el promedio estimado de lamovilidad laboral en el campo de losseguros y el comercio supera el 50%anual, especialmente entre los nuevosempleados. Pero cuando el empleadoque abandona su puesto es un altoejecutivo, los costes pueden llegar a ser

extraordinarios, ya que el dinero quedebe pagar una empresa por reemplazara un ejecutivo se cifra en torno a loscientos de miles de dólares.

En cierta firma de refrescos deconsumo mundial se utilizaron métodosconvencionales —que ignoran lascompetencias emocionales— paraseleccionar a los jefes de sección, conel resultado de que el 50% de ellos sólopermanecieron en su puesto durante dosaños (en la mayor parte de los casos porno desempeñar adecuadamente susfunciones), a lo que hay que añadir queel proceso de selección tuvo un costeglobal cercano a los 4 millones de

dólares. Sin embargo, cuando laempresa comenzó a tener en cuentatambién competencias tales como lainiciativa, la confianza, el liderazgoetcétera, el promedio de permanenciaaumentó considerablemente y, en unplazo de dos años, sólo hubo un 6% dejefes de sección que dejaron su puestode trabajo."

Consideremos ahora tres casos,todos ellos relacionados con el campode las ventas, aunque en sectoresindustriales muy diferentes. Los agentesde ventas seleccionados por L'Oréal, elgigante de la cosmética, basándose en lainteligencia emocional, permanecieron

en su puesto de trabajo, a lo largo delprimer año, un 63% más que aquéllosotros que habían sido seleccionadosignorando este tipo de competencias. El90% de los representantes que acababande ser contratados por una conocidaempresa informática en función de sucompetencia emocional concluyeron superiodo de formación, mientras que sólolo hicieron el 10% de quienes no habíansido seleccionados atendiendo a estecriterio. Los vendedores de ciertaindustria nacional del sector del muebleque habían sido contratados en funciónde sus competencias emocionales claveexperimentaron, durante su primer año

de trabajo, una tasa de abandono un 50%inferior a la de aquéllos que habían sidocontratados en función de otros criterios.

El fracaso del directorgeneral

Después de asistir a una de misconferencias sobre inteligenciaemocional, el director general de ciertaempresa —una de las más importantesde su sector— me confesó la razón porla cual, en lugar de ascender al jefe decontabilidad —que llevaba muchos años

trabajando en la empresa—, acabódespidiéndole: «Tenía un talentoextraordinario —dijo—, eraintelectualmente brillante y poseía unamente muy incisiva. No tenía parangónen el manejo del ordenador y era unauténtico mago con los números. Porello, a fin de cuentas, era jefe decontabilidad.

«Pero a pesar de todo ello, hubierasido un pésimo jefe, porque no era unapersona especialmente agradable sinoque solía mostrarse brusco ydesconsiderado. Y en la interacción conlos grupos se mostraba torpe, carecía detoda sensibilidad e incluso adolecía de

toda vida social, hasta el punto de que, alos cuarenta y cinco años, se hallabacompletamente solo, no tenía amigos ypasaba todo el tiempo trabajando. Era,en suma, una persona unidimensional,razón por la cual acabé despidiéndole.

»Si sólo hubiera poseído —prosiguió mi interlocutor— el 5% de lashabilidades que usted ha enumerado, hoyen día seguiría en su puesto de trabajo.»

Este ejemplo encaja perfectamentecon las conclusiones de unainvestigación realizada con altosejecutivos que habían acabadofracasando y que compartían lossiguientes rasgos:

• Rigidez: Incapacidad paraadaptarse a los cambios de la políticade la empresa e incapacidad paraasimilar o responder adecuadamente a laretroalimentación sobre los rasgos quedeben cambiar o mejorar. Se trata, ensuma, de personas que no handesarrollado la capacidad de escuchary de aprender.

• Relaciones muy pobres: Entre losfactores más frecuentemente citados sehal lan las críticas muy severas, lainsensibilidad o las exigenciasexageradas que terminan confundiendoa sus subordinados.

Estos rasgos demostraron ser

verdaderos obstáculos hasta para losejecutivos más brillantes y dotados.Cierto ejecutivo se refirió a un colegafracasado del siguiente modo: «Es ungran estratega y posee un elevadosentido de la ética pero desprecia a laspersonas y sólo sabe demostrar suinteligencia menospreciando a losdemás. Son muchas las personas que hantratado de ayudarle a superar estadesventaja pero, hasta el momento,parece tratarse de un caso perdido».

La flexibilidad constituye el opuestode la rigidez. «E/ liderazgo ágil y lacapacidad para recurrir a diferentesestilos directivos con personas

pertenecientes a todos los niveles de laempresa —desde los vendedores hastala alta dirección— exigen una buenadosis de empatía y autocontrolemocional. Y la flexibilidad resultaimprescindible para el liderazgo y laformación.» Como dijo Patrick O'Brien,antiguo vicepresidente de ventas paraNorteamérica de la Johson Wax: «ennuestra opinión, la falta de flexibilidadconstituye un gran obstáculo paraavanzar».

En este sentido, la diferenciaexistente entre los directivos quetriunfan y los que fracasan suele girar entorno a dos de las principales

dimensiones de las competenciasemocionales que enumeramos acontinuación.

• Autocontrol: Los jefes quefracasan soportan mal la presión ytienden al mal humor y los ataques decólera. El ejecutivo con éxito, por suparte, no pierde el equilibrio durante lassituaciones tensas sino que aun en mediode la crisis, mantiene su serenidad, suconfianza y su responsabilidad.

• Responsabilidad. El grupo de losfracasados suele reaccionardefensivamente ante los errores y lascríticas, negándolas, encubriéndolas ointentando descargar su responsabilidad

sobre otras personas. Los triunfadores,por su parte, asumen susresponsabilidades, admiten susposibles fallos y errores, tomanmedidas para solucionar los problemasy siguen adelante sin dar más vueltas alo ocurrido.

• Fidelidad: Los errores suelenestar ligados al exceso de ambición, eldeseo de seguir adelante a expensas delos demás. Los directivos que triunfanmás muestran, por el contrario, unprofundo interés por las necesidades desus subordinados y colegas y por lasexigencias concretas de la tarea queestén llevando a cabo y conceden a todo

ello más importancia que el hecho detratar de impresionar a toda costa a supropio jefe.

• Habilidades sociales: Los líderesque fracasan son poco empáticos ysensibles, y de este modo suelen exhibirun exceso de arrogancia, agresividad oprepotencia hacia sus subordinados. Y,aunque hay algunos que de vez encuando se muestren encantadores eincluso parezcan estar interesados en losdemás, esto termina revelándose comouna mera fachada. Los directivostriunfadores, por su parte, se muestranempáticos y sensibles, y sonconsiderados y respetuosos con todo el

mundo, tanto superiores comosubordinados.

Establecimiento de vínculos yaprovechamiento de la diversidad: Lainsensibilidad y las estrategiasmanipuladoras de los directivosfracasados revelan en suma, suincapacidad para establecer una red decooperación y relaciones provechosas.Los directivos con éxito, por su parte,son mucho más capaces de aprovecharla diversidad y de llevarse bien con casitodo el mundo.

El talento más

característico denuestro tiempo: Lavisión de conjunto

Claudio Fernández—Aráoz,delegado en Buenos Aires de EgonZehnder International y encargado como"cazatalentos", llevó a cabo un estudiocomparativo entre doscientos veintisieteejecutivos de éxito y un grupo deveintitrés que habían terminadofracasando. Su investigación demostróque éstos últimos no habían fracasadopor falta de inteligencia o de

habilidades técnicas —ya que todosellos poseían un elevado CI y una sólidaformación técnica— sino que sucarencia más patente tenía que ver —entodos los casos— con las competenciaspropias de la falta de inteligenciaemocional (arrogancia, excesivaconfianza en sus recursos intelectuales,incapacidad para adaptarse a lasfluctuaciones ocasionalmentedesorientadoras de la economía de suámbito geográfico y desprecio porlacolaboración y el trabajo en equipo).

Las investigaciones similaresrealizadas en torno al éxito y el fracasode los ejecutivos llevadas a cabo en

Alemania y Japón han revelado lapresencia de la misma pauta, ya que nose trata tanto de una carencia ligada alCI o la cualificación técnica como a lafalta de inteligencia emocional. Las trescuartas partes de los directivosfracasados de Alemania parecen mostraralguna carencia esencial en lainteligencia emocional, una cifra que, enel caso de Japón, parece ser ligeramentesuperior al 50%.

En el caso de Suramérica, el déficitde la inteligencia emocional parece irtambién acompañado de un cierto gradode fracaso pero sin alcanzar, noobstante, la importancia que tiene en

Alemania y Japón. Como me dijoFernández—Aráoz: «En los últimosaños, Suramérica ha experimentadocambios extraordinarios, como lainflación desbocada, la inestabilidadpolítica, el paso de una economíacontrolada a otra liberal etcétera. Y,cuando las cosas cambian tanrápidamente —a veces de un día paraotro—, la experiencia no parece ser tanimportante como la flexibilidad. Enestas circunstancias es preciso mantenerun contacto muy estrecho con laspersonas con quienes se trabaja, con losclientes, con los proveedores y con todoel mundo simplemente para poder estar

al tanto de lo que ocurre. Continuamenteaparecen nuevas empresas, nuevasfusiones, nuevas tecnologías y nuevasreglas. Y hemos constatado que, en estaatmósfera tan inestable, la falta deinteligencia emocional terminaabocando inevitablemente al fracaso. Yésta es una lección que todosdeberíamos aprender».

O, como resumía Kevin Murray, jefede prensa de la British Airways: «/asempresas que deben afrontar grandescambios son las que más necesitan dela inteligencia emocional».

El principio de Peter:demasiada universidad

y poca guardería

Un joven ingeniero que habíaterminado la carrera con unascalificaciones excelentes entró atrabajar en una empresa dedicada a laingeniería medioambiental de la que notardó en ser despedido. Y es que«aunque desempeñaba brillantemente sutrabajo —me comentó su jefe—, era

incapaz de cumplir las órdenes que se ledaban. Por más que se le dijera cómodebía llevar a cabo un determinadoproyecto, él siempre lo hacía a su modoy, cuando se le recriminaba por nohaberse atenido a las especificacionesdadas, reaccionaba a la defensiva. Eraincapaz de aceptar una crítica y todo lotomaba como si se tratara de un ataquepersonal.

«También hacía caso omiso a laspeticiones de ayuda de sus compañeros,aduciendo que se hallaba demasiadoocupado con su trabajo, una actitud quele granjeó la enemistad de todo elmundo hasta el punto de que, cuando fue

él quien necesitó ayuda, nadie quisoprestársela.»

El elevado CI y la experienciatécnica pueden tener un efectoparadójico entre las personas másprometedoras que terminan fracasando.En este sentido, un estudio realizado conjefes que habían tenido cierto éxito yhabían acabado fracasando determinóque, en su mayor parte, erantécnicamente brillantes, destacandotambién el hecho de que sus habilidadestécnicas habían sido precisamente lacausa determinante de su ascenso a unpuesto directivo.

Pero, no obstante, una vez que

habían alcanzado esta posición, sumisma experiencia técnica acababaconvirtiéndose en un lastre porque suarrogancia resultaba ofensiva para suscompañeros, al tiempo que le llevaba aejercer un control opresivo sobre sussubordinados.

Ésta es una aplicación del"principio de Peter" —que afirma quela gente se ve promocionada hasta sunivel de incompetencia— al mundolaboral. Porque el hecho de que lapersona que asciende a causa de susconocimientos técnicos se encuentrasúbitamente en la situación, nueva paraél, de tener que dirigir a otras personas,

es algo que explica porqué el entornolaboral se halla tan saturado de malosjefes.

El principio de Peter nos permiteexplicar por qué tanta gentedesconsiderada o, dicho de otro modo,interpersonalmente inepta, ocupa tantospuestos directivos en las empresas detodo el mundo. El error consiste enasumir que las capacidades singularesde una persona necesariamente deben iracompañadas de una adecuadacapacidad de liderazgo. «Yo lodenomino el efecto Michael Jordan —me explica Paul Robinson, director delSandia National Laboratories—, algo

que podemos constatar de continuo enlos laboratorios científicos y que noslleva a tratar de reemplazar a undirectivo que acaba de abandonar laempresa con un sustituto elegido deentre nuestros mejores científicos.

«Pero ¿qué ocurriría si los ChicagoBulls se quedaran sin entrenador ydecidieran que este puesto deberíaocuparlo Michael Jordan? No cabe lamenor duda de que Jordan es unexcelente jugador de baloncesto, tanbueno que el juego parece surgir de élde un modo casi mágico... pero es muyprobable que, por este mismo motivo, nisiquiera se pregunte cómo logra hacer

las cosas con que nos deleita en elcampo de juego y que, en consecuencia,no sea el mejor de los entrenadores. Porotra parte, a los Chicago Bulls parece noirles muy bien cuando Michael Jordan sesienta en el banquillo y no está en elparqué. Es muy necesario, pues, que loscientíficos más destacados sigantrabajando en los laboratorios y nopasen a trabajar en los despachos.»

Como me decía Ira Stepanian,director general retirado delBankBoston, para tratar de eludir esteproblema «tenemos que reconocer quealgunas personas pueden serexcelentes profesionales que aman su

trabajo pero también directivos muyincompetentes. A falta de estashabilidades sociales, las personasnunca podrán triunfar en los nivelessuperiores. Hay que tratar, por tanto,de evitar que caigan en el error delprincipio de Peter y permitir, por elcontrario, que sigan desarrollando supropia vocación ».

Este principio resulta aplicable atodo tipo de trabajos. Digamos, en estesentido que, en cierta ocasión, PatrickMcCarthy —el vendedor del quehablábamos anteriormente— se vioascendido a jefe de sección, cargo queterminó abandonando al cabo de un año

y medio para volver a las ventas porque,como él mismo dijo: «soy un buenvendedor y me siento muy a gusto conello».

La insociabilidad de lainformática: La

incapacidad aprendida

«Las personas que trabajan en elcampo de la tecnología informática —me comentaba un ejecutivo de HitachiData Systems poseen un elevado nivelde destreza técnica pero carecen de

competencias interpersonales como laempatía y las capacidades sociales. Lasanécdotas que se cuentan en nuestraindustria revelan que la gente quetrabaja en este sector no suele llevarseespecialmente bien con quienes trabajanen otras secciones.»

Antes creía que estos comentariosreflejaban una especie de prejuiciocultural, un estereotipo negativo de la"insociabilidad informática", unacreencia en la que subyacía lasuposición de que la inteligenciaemocional y el CI son capacidadesfundamentalmente independientes.

Pero un amigo de la facultad que hoy

en día trabaja en el MIT me sugirió que,en el extremo superior de la escala delCI, solemos tropezar con una ostensiblefalta de habilidades sociales, algo queStephen Rosen, físico teórico y directorde un proyecto científico que estudia lasrazones del fracaso de las carreras dealgunos científicos, denomina"incapacidad aprendida"." «Cuantomás inteligentes son —prosigue Rosen— mayor es también su incompetenciaemocional y social. Es como si elmúsculo intelectual se hubierafortalecido a expensas de los músculosde las competencias personal y social.»

El dominio de las habilidades

técnicas exige largas horas de trabajo ensoledad, que frecuentemente comienzanen torno a la temprana edad de diezaños, un período de la vida en el que laspersonas normales aprenden, gracias ala interacción con los amigos,habilidades sociales indispensables. Eneste sentido, la elección de oficiotambién desempeña un papel muyimportante. Es por ello por lo que laspersonas que se sienten atraídas haciacampos que exigen un alto nivel deesfuerzo cognitivo —como lainformática o la ingeniería, por ejemplo—, lo hacen «en parte, porque uno notiene que relacionarse con sus

emociones», señala Robert E. Kelley,psicólogo de la Carnegie—MellonUniversity. «Éste es uno de los motivospor el que las personas ariscas sesienten atraídas por campos como laingeniería, en donde uno puede ser muyhuraño y estar dotado de muy pocashabilidades sociales con tal de que,desde un punto de vista exclusivamenteintelectual, cumpla adecuadamente consu cometido.»

Pero esto no significa, obviamente,que todos los científicos con un elevadoCI sean unos incompetentes socialessino tan sólo que las habilidades propiasde la inteligencia emocional rendirán un

provecho considerable, especialmenteen un tipo de profesión donde lacantidad de jefes sobresalientes —esdecir, de gente que posea una elevadaformación científica y una altacompetencia social— es relativamenteescasa.

Un inusual estudio llevado a cabo enBerkeley en los años cincuenta sometióa ochenta estudiantes de doctorado a unabatería de tests de CI y de personalidad,así como a una serie de entrevistas conpsicólogos que trataban de valorarles enaspectos tales como la madurez, elequilibrio emocional, la sinceridad y laeficacia interpersonal.

Cuarenta años más tarde, cuandoaquellos estudiantes alcanzaron la edadde sesenta años, se vieron sometidos auna nueva evaluación. El seguimientollevado a cabo en 1994 estimaba eléxito en la carrera de cada personasegún los informes y valoracionesrealizadas por expertos en su propiocampo y fuentes tales como AmericanMen and Women of Science. El estudiodemostró que las habilidades propias dela inteligencia emocional eran cuatroveces más importantes que el CI a lahora de determinar el prestigio y el éxitoprofesional, hasta en dominiosestrictamente científicos.

Como comentaba un ingeniero quetrabajó en Exxon: «/a diferencia noradicaba tanto en su historialacadémico —porque todos habían sidoestudiantes sobresalientes— como encualidades personales tales como laperseverancia, la capacidad deencontrar un mentor adecuado o estarsiempre dispuestos a trabajar más duroy a invertir más tiempo de la cuenta».O como dijo Ernest O. Lawrence, elpremio Nobel que fundó en Berkeley loslaboratorios que llevan su nombre: «enel campo de la ciencia, la excelenciano radica tanto en la experienciatécnica como en el carácter».

Se buscan técnicos apasionados eintuitivos

Todas estas evidencias hanespoleado a las universidades aasegurarse de que los nuevos ingenierosy científicos que accedan al mundolaboral sean más competentes en elcampo de la inteligencia emocional. Enopinión de Phil Weilerstein, director dela National Collegiate Inventors andInnovators: «Los ingenieros del futuronecesitarán algo más que sentarse en undespacho tranquilo de GeneralDynamics y diseñar el plano de unmotor, que es lo que se les ha enseñadohasta la fecha; deberán ser lo bastante

ágiles como para cambiar de trabajocada tres, cuatro o cinco años; deberánsaber la forma de desarrollar y llevar ala práctica sus ideas en equipo, sabervender sus ideas, aceptar las críticas yla experiencia de los demás;necesitarán, en suma, saber adaptarse.Hasta el momento, la formación de losingenieros ha ignorado esta clase dehabilidades pero ya no puede seguirpermitiéndose ese lujo».

Como me decía John Seely Brown,director de I+Dde Xerox Corporation,en Silicon Valley: «La gente sueleasombrarse cuando les cuento la formacomo contratamos a las personas más

eficaces. En todos los años que llevoaquí, nunca he mirado el historialuniversitario de nadie porque las doscompetencias que más valoramos sonla intuición y el entusiasmo. Buscamospersonas atrevidas, osadas, pero que,al mismo tiempo, se sientan seguras desí mismas».

¿Pero qué significa, en lo querespecta a la inteligencia emocional, serintuitivo, apasionado, osado y, al mismotiempo, seguro? ¿Cuáles son lascapacidades humanas que más importanpara el desempeño eficaz de nuestrotrabajo?

Para responder con precisión a estas

cuestiones, deberemos dar un paso másallá en nuestro camino e investigar cuáles el significado de la inteligenciaemocional en el mundo del trabajo.

PARTE II:

EL DOMINIO DEUNO MISMO

4LA BRÚJULA INTERNA

En cierta ocasión, un buen amigo,médico de profesión, recibió lapropuesta de dejar su consulta privada einvertir 100.000 dólares en un centro desalud en el que se encargaría de ladirección médica. Y la propuestaparecía muy prometedora porque elbeneficio estimado al cabo de los tresaños sería de unos cuatro millones dedólares.

De modo que no pudo resistirse a la

tentación de un espacio en el que lagente recuperara la salud mientrasdisfrutaba de unas vacaciones,combinado con la posibilidad deobtener unos interesantes beneficioseconómicos. Así fue como mi amigotraspasó su consulta, invirtió en elproyecto y se convirtió en su directormédico. Pero no tardó mucho tiempo endarse cuenta de que no había ningúnproyecto médico que dirigir y acabómalgastando su tiempo tratando devender participaciones en el negocio.

Cierto día, mientras estabadirigiéndose hacia su nuevo trabajo, sedescubrió súbitamente golpeando el

salpicadero del coche y gritando: «¡Yano puedo más! ¡Ya no puedo seguirhaciendo esto!». Inmediatamente sedetuvo, se tomó unos momentos paratranquilizarse y reemprendió el caminohacia el trabajo.

Un año después la sociedad quebróy, con ella, también lo hizo mi amigo.

Hoy en día admite que desde elmismo comienzo tenía la sensaciónvisceral de que algo no iba bien, de queel proyecto era demasiado optimista yde que tenía más que ver con el negocioinmobiliario que con la medicinapreventiva. Pero el hecho es que enaquella época mi amigo anhelaba un

cambio y los incentivos financierosparecían tan prometedores que acabóaparcando sus dudas, cosa de la que mástarde terminó arrepintiéndose.

Es muy frecuente que la vida nosobligue a tomar decisiones arriesgadas,decisiones que nunca son tan clarascomo los modelos del tipo «si esto,entonces aquello» que se nos enseñan enlos cursos de análisis de riesgos y tomade decisiones, en donde se insiste en elmodo de afrontar las decisionescotidianas que tenemos que adoptar ennuestro entorno laboral como, porejemplo, qué persona debe ascender,con qué empresa debemos fusionarnos,

qué estrategia de mercado debemosadoptar o si tenemos que aceptar laoferta de algún negocio. Cuando se tratade tomar decisiones de este tipo, lassensaciones viscerales —la sensaciónprofunda acerca de lo que está bien y loque está mal— pueden brindarnos unainformación fundamental que nodebemos ignorar, a menos que queramosarrepentimos más tarde o más temprano.

Más allá de los pros ylos contras

En teoría, el negocio que aceptó miamigo parecía inmejorable, perocuestiones mucho más intangibles quelas financieras —como la integridad ylas capacidades de las personas con lasque iba a asociarse— resultaron muchomás importantes. Y aunque no resultefácil cuantificar estos aspectos, todosdisponemos de una inmensa cantidad de"datos" relevantes en forma decorazonadas, y es bastante frecuente —como le ocurrió a mi amigo— que lasignoremos en nuestro propio perjuicio.

De los sesenta hombres de negocioscon éxito vinculados a empresas coningresos que iban desde los dos hasta

los cuatrocientos millones de dólares,sólo hubo uno que admitió actuarateniéndose a los métodos clásicos detoma de decisiones y, aun así, añadióque, para tomar la decisión finalrecurría a la intuición. El resto de estegrupo de empresarios utilizaba sussentimientos para confirmar (o refutar)el análisis racional o bien dejaba quesus emociones les guiaran desde elcomienzo y después buscaban datos yrazones que les permitiesen sostener supresentimiento visceral.

En opinión de uno de ellos: «elprimer paso siempre es muy consciente,muy deliberado y muy analítico... pero,

al mismo tiempo, no debemos desdeñarel aspecto emocional porque ambos sonigualmente necesarios».

Otro empresario subrayó la falaciaque implica el hecho de tratar de tomardecisiones exclusivamente racionales,algo que él mismo denominaba «elparche de la teoría» ya que, en suopinión, «cuando uno actúa de esemodo y trata de ser completamenteobjetivo... sólo puede contar con unpuñado de frías estadísticas. Pero,internamente, es como si hubiera otrotipo de criterio que sopesara todos losdatos... y ese criterio tiene que ver conlos sentimientos. A veces el cerebro

dice algo así como "Bien, esto va amolestar a mucha gente" y, sin embargo,hay un sexto sentido que me dice: "pero,a pesar de todo, creo que es lo máscorrecto". Y yo he tenido que aprender aconfiar en ello».

La fuente de lasensación visceral

La capacidad de percibir este tipode sensaciones subjetivas tiene unorigen evolutivo. Las regionescerebrales implicadas en las

sensaciones viscerales son mucho másantiguas que las delgadas capas delneocortex, el centro del pensamientoracional que se halla situado en la partesuperior del cerebro. Lospresentimientos, por su parte, seasientan en una región mucho másprofunda, en los centros emocionalesque rodean el tallo cerebral y, más enparticular, en la anatomía yramificaciones nerviosas de unaestructura en forma de almendradenominada "amígdala". Esta red deconexiones —a la que a veces se laconoce con el nombre de "amígdalaextendida"— llega hasta el centro

ejecutivo del cerebro situado en loslóbulos prefrontales.

El cerebro almacena los diferentesaspectos de una experiencia en distintasregiones cerebrales (la fuente de lamemoria está codificada en una zona, lasimágenes en otra, los sonidos en unatercera etcétera) y la amígdala, por suparte, es el lugar en el que sealmacenan las emociones que nossuscita una determinada experiencia.De este modo, toda experiencia que hayadespertado en nosotros una determinadareacción emocional —por más sutil queésta sea— parece quedar codificada enla amígdala.

Así pues, en tanto que almacén detodos los sentimientos ligados a nuestrasexperiencias, la amígdala nosbombardea de continuo con este tipo deinformación, de modo que, siempre queaparezca alguna preferencia —ya sea lade pedir risotto en lugar de lubina o lasensación de que debemos renunciar aparticiparen un negocio—, nos hallamosinvariablemente ante un mensaje de laamígdala. Del mismo modo, loscircuitos nerviosos ligados a laamígdala — especialmente los nerviosconectados con las visceras— nosproporcionan una respuesta somática —una "sensación visceral"— de la

decisión que debemos tomar.Como ocurre con el resto de

elementos de la inteligencia emocional,esta capacidad va consolidándose amedida que acumulamos nuevasexperiencias. Como decía un empresariode éxito que participaba en unainvestigación realizada en laUniversidad de California del Sur:«Haypersonas que tienen esa sensacióncenestésica... Y creo que los jóvenestienen menos intuiciones que losadultos debido a su menor acumulo deexperiencias... Es como si su estómagoles dijera algo y se produjese unareacción química en el cuerpo,

espoleada por la mente, que tensase losmúsculos de la región abdominal, comosi su estómago dijera: "Hummm, esto nome parece bien"».

La expresión clásicamente utilizadapara referirse a este tipo de sensibilidadque nos orienta es la de sabiduría y,como podremos comprobar, la gente queignora o desdeña los mensajesprocedentes de este almacén vital sueleterminar lamentándolo.

El abogado que nopodía tomar decisiones

Antonio Damasio, neurólogo de laUniversidad de lowa, tuvo un pacienteque era un brillante abogado al quehacía pocos años se le habíadiagnosticado un pequeño tumor en loslóbulos prefrontales. La intervenciónquirúrgica destinada a solucionar elproblema resulto todo un éxito, salvoque el cirujano seccionóaccidentalmente las conexionesnerviosas que conectaban los lóbulosprefrontales con la amígdala, un hechocuyas consecuencias fueron tansorprendentes como trágicas porque, sibien no parecía experimentar ningunadeficiencia cognitiva, no sólo era

incapaz de seguir desempeñado sutrabajo sino que acabó abandonándolo,divorciándose e incluso perdiendo sucasa.

En un determinado momento, elabogado solicitó la ayuda de Damasio,que se quedó desconcertado al descubrirque, según los primeros exámenesneurológicos realizados, todo parecíaperfectamente normal. Pero cierto día sedio cuenta de que, al formular alpaciente la sencilla pregunta: «¿cuándotendremos nuestra próxima cita?», supaciente se perdía en todo lujo dedetalles acerca de los pros y contras quetenía cada una de las posibles horas en

que podían concertar la cita durante lasdos próximas semanas, sin poder llegara decidir cuál sería el momento másadecuado.

Entonces fue cuando Damasio sepercató del verdadero problema de supaciente, que no parecía tener sensaciónalguna de sus pensamientos y, enconsecuencia, carecía de preferencias alrespecto. La conclusión que extrajoDamasio de este hecho fue que nuestrasmentes no están organizadas como unordenador que pueda brindarnos unapulcra copia impresa de los argumentosracionales a favor y en contra de unadeterminada decisión, basándose en

todas las ocasiones anteriores en quehayamos tenido que afrontar unasituación similar. En lugar de ello, lamente hace algo mucho más elegante,calibrar el poso emocional que handejado las experiencias previas ydarnos una respuesta en forma depresentimiento o de sensación visceral.

Esta sensación acerca de lo que escorrecto y de lo que es incorrecto—unasensación, por otra parte, arraigada enlo más profundo de nuestro cuerpo—forma parte del continuo trasfondo desentimientos que impregnan nuestravida. Porque, del mismo modo que hayuna corriente continua de pensamientos,

también existe una corriente continua desentimientos. La noción de que existe un"pensamiento puro", es decir, unaracionalidad ajena a los sentimientos, noes más que una ficción, una ilusiónbasada en nuestra falta de atención hacialos estados de ánimo sutiles que nosacompañan a lo largo de toda la jornada.El pensamiento y el sentimiento sehallan inextricablemente unidos y, enconsecuencia, albergamos sentimientossobre todo lo que hacemos, pensamos,imaginamos o recordamos.

Pero aunque este sustrato emocionalsea muy sutil, no debemos concluir porello que carece de importancia. Con ello

no estoy diciendo, obviamente, quedebamos sopesar los hechos atendiendoexclusivamente a los sentimientos, sinotan sólo que debemos tenerlos en cuenta.La conexión con nuestros sentimientosnos proporciona una informaciónesencial que puede resultar vital paranavegar adecuadamente a través de lavida. Esta sensación de "corrección" o"incorrección" es capaz de indicarnossi lo que estamos haciendo se ajusta ono a nuestras preferencias, a losvalores que nos guían y a nuestrasabiduría vital.

El poder de laintuición: los primeros

treinta segundos

Las personas encargadas deconceder créditos deben ser capaces depercibir si algo no funcionaadecuadamente a pesar de que las cifrasque manejen parezcan absolutamentecorrectas; los ejecutivos, por su parte,tienen que decidir si un nuevo productomerece la inversión de tiempo y de

dinero que parece requerir; hay quienesse ven obligados a decidir entre losposibles candidatos a un puesto detrabajo, seleccionando a aquéllos queparezcan más compatibles para integrarun determinado equipo. En cualquiera deestos casos, la decisión deberá tener encuenta la sensación intuitiva de lo que esadecuado y lo que no lo es.

De hecho, entre los tres milejecutivos que participaron en unestudio sobre el proceso de toma dedecisiones, quienes se hallaban en losniveles más elevados eran también losque más se servían de la intuición paraadoptar una decisión. Como dijo un

empresario de éxito: «una decisiónintuitiva no es más que un análisislógico efectuado a nivel inconsciente...en el que, de algún modo, el cerebrocalibra todas las posibilidades hastadar con una decisión ponderada quenos permite determinar la acción máscorrecta».

En el entorno laboral, la intuicióndesempeña un papel fundamental. Eneste sentido, Bjorn Johansson, directorde una empresa especializada enconectar a ejecutivos del más alto nivelcon empresas multinacionales, me decía:«Este negocio es intuición desde la "a"hasta la "zeta". Primero tenemos que

evaluar la química de una empresa,sopesar las expectativas y cualidadespersonales de los directores generales,el clima interpersonal que fomenta y la"política" de la organización. Tenemosque comprender cómo funcionan losdiferentes equipos de trabajo y cómo serelacionan entre sí, porque cadaempresa posee lo que podríamos definircomo un "aroma" característico, unacualidad distintiva que es posiblellegara percibir».

Una vez que Johansson identificaeste «aroma», procede a valorar a losposibles candidatos. Y la decisión finales francamente intuitiva: «A los treinta

segundos del inicio de la entrevista, sési la química del candidato se ajusta a lade mi cliente. Obviamente, también debotener en cuenta su carrera profesional,sus referencias y otras cuestionessimilares. Pero el hecho es que, si nofranquea la primera barrera impuestapor la sensación intuitiva, no mepreocupo en seguir adelante pero, por elcontrario, ¡si mi cerebro, mi corazón ymi estómago, me dicen que ésa es lapersona adecuada, es a ella a quienacabaré recomendando».

Y todo esto se ajusta perfectamente alas conclusiones de las investigacionesrealizadas en Harvard, según las cuales

las personas pueden experimentarintuitivamente, en los primeros treintasegundos de un encuentro, la impresiónbásica que tendrán a los quinceminutos... o al cabo de medio año.Cuando la gente, por ejemplo,contemplaba fragmentos de sólo treintasegundos de duración de conferencias dediferentes profesores, eran capaces deevaluar su destreza con una exactitudaproximada del 80%."

Esta sensibilidad intuitivainstantánea podría ser el vestigio de unprimitivo y esencial sistema de alarmacuya función consistía en advertirnos delpeligro y que sigue perviviendo

actualmente en sentimientos tales comola aprensión. En opinión de Gavin deBecker, especialista en sistemas deprotección de personajes famosos, «/aaprensión es el legado del miedo» , unaespecie de radar que nos permitelocalizar el peligro advirtiéndonos, através de una sensación primordial, deq u e algo «no funcionaadecuadamente».

La intuición y las sensacionesviscerales constituyen un índice denuestra capacidad para captar losmensajes procedentes del almacéninterno de recuerdos emocionales,nuestro patrimonio personal de

sabiduría y sensatez, una habilidad quese asienta en la conciencia de unomismo, una facultad clave en trescompetencias emocionales:

Conciencia emocional: Lacapacidad de reconocer el modo en quenuestras emociones afectan a nuestrasacciones y la capacidad de utilizarnuestros valores como guía en elproceso de toma de decisiones.Valoración adecuada de uno mismo: Elreconocimiento sincero de nuestrospuntos fuertes y de nuestrasdebilidades, la visión clara de lospuntos que debemos fortalecer y lacapacidad de aprender de la

experiencia. Confianza en uno mismo:El coraje que se deriva de la certeza ennuestras capacidades, valores yobjetivos.

CONCIENCIA EMOCIONALReconocer nuestras emociones v

sus efectosLas personas dotadas de esta

competencia• Saben qué emociones están

sintiendo y porqué_• Comprenden los vínculos

existentes entre sus sentimientos, suspensamientos, sus palabras y sus

acciones_• Conocen el modo en que sus

sentimientos influyen sobre surendimiento

• Tienen un conocimiento básico desus valores y de sus objetivos_

El personaje de nuestro siguienteejemplo era candidato a convertirse ensocio de una importante empresa deinversiones de Wall Street, pero tenía unserio problema porque, según elpsiquiatra que la empresa le habíarecomendado: «Ha llegado adonde estápasando por encima de todos los que sehan interpuesto en su camino y siendoimplacable cuando no había el menormotivo para ello. También es muyirascible y no repara en que su enojo le

lleva a maltratar a quienes le rodean.Nadie quiere trabajar ni con él ni paraél. Sencillamente carece de todaconciencia de los efectos de susemociones».

La conciencia del modo en quenuestras emociones afectan a todo lo quehacemos constituye una competenciaemocional fundamental. Y, en el caso decarecer de esta capacidad, seremosvulnerables —como el banquero denuestro ejemplo— y nos veremosfácilmente desbordados por nuestrasemociones. Esta conciencia constituye,en suma, nuestra guía más segura parasintonizar adecuadamente con el

desempeño de cualquier trabajo,controlar nuestros sentimientosconflictivos, ser capaces de mantenernosmotivados, saber captar adecuadamentelos sentimientos de quienes nos rodean ydesarrollar habilidades socialesadecuadas ligadas al mundo laboral,incluyendo las que son esenciales parael liderazgo y el trabajo en equipo.

Por tanto, no debe sorprendernosque los asesores y los psicoterapeutasmás destacados suelan hacer gala deesta habilidad. Según Richard Boyatzis,que ha estudiado la conciencia de símismo en los asesores: «se trata de lacapacidad de permanecer atentos, de

reconocer los indicadores y sutilesseñales internas que nos permitensaber lo que estamos sintiendo y desaber utilizarlas como guía que nosinforma de continuo acerca del modocomo estamos haciendo las cosas».

Esta misma capacidad tiene unaimportancia decisiva en la mayor partede los trabajos, especialmente enaquéllos en los que se debe mantener uncontacto con otras personas para trataralguna cuestión controvertida. Porejemplo, para los asesores financierosde American Express Financial Advisor,la conciencia emocional constituye unacompetencia esencial y la interacción

existente entre un asesor de ventas y sucliente es un asunto muy especial en elque no sólo intervienen aspectoseconómicos sino también —cuando setrata, por ejemplo, de un seguro de vida—cuestiones tan sumamente delicadascomo la muerte.

Cuando American Express fueconsciente de que este tipo deentrevistas suscitaba sentimientos deangustia, inquietud y desconfianza —sentimientos que suelen sersistemáticamente ignorados en el mundode los negocios—, comprendió tambiénque debía ayudar a sus asesoresfinancieros a sintonizar con ellos y

aprender a manejarlos para poderbrindar así un mejor servicio a susclientes.

Como veremos en el capítulo 11,cuando los asesores financieros deAmerican Express recibieron laformación adecuada que les permitió seremocionalmente más conscientes de símismos y más empáticos con susclientes, fueron capaces de establecerrelaciones más duraderas y de mayorconfianza con sus clientes, relacionesque, por otra parte, se tradujeron en unmayor número de ventas.

La conciencia emocional comienzaestableciendo contacto con el flujo de

sentimientos que continuamente nosacompaña y reconociendo que estasemociones tiñen todas nuestraspercepciones, pensamientos y acciones,un reconocimiento que nos permitecomprender el modo en que nuestrossentimientos afectan también a losdemás. En el caso de los asesoresfinancieros, por ejemplo, esto implicareconocer que sus propias emocionespueden afectar decisivamente —parabien o para mal— las interacciones queestablecen con sus clientes (véasetambién, en este sentido, el capítulo 7).

Las personas que destacan en estetipo de competencia son conscientes en

todo momento de sus emociones,reconociendo con frecuencia el modoen que les afectan físicamente, y soncapaces de expresar sus sentimientossin dejar por ello de ser socialmentecorrectos.

La American Express FinancialAdvisors reconoció que sus asesores nosólo necesitaban desarrollar laconciencia de sus sentimientos sinotambién la capacidad de determinar elgrado de equilibrio de su vida laboral,de su salud o de sus cuestionesfamiliares, así como la habilidad paraajustarsu trabajo a sus propios valores yobjetivos, habilidades, todas ellas que,

como veremos, están basadas en laconciencia de uno mismo.

El flujo de lossentimientos

El trasfondo de nuestra vidaemocional discurre de un modo, parejoal flujo de nuestros pensamientos. En elfondo de nuestra conciencia siempreexiste algún estado de ánimo aunque,por lo general, no nos percatemos de lossutiles estados de ánimo que fluyen yrefluyen mientras llevamos a cabo

nuestra rutina cotidiana. Lossentimientos inadvertidos de tristeza oalegría con que, nos despertamos, laleve irritación que puede provocar elfrustrante ir y venir a nuestro trabajo y,en suma, los cientos y hasta miles depequeñas y grandes emociones que van yvienen con los altibajos de cada día.

Pero la urgencia y la presión quecaracterizan al mundo laboral actualhacen que nuestra mente se halle muchomás preocupada por la corriente de lospensamientos: planificando la próximatarea, sumergiéndonos en la tarea que seestemos llevando a cabo,preocupándonos por los deberes que

todavía no hemos concluido etcétera. Asípues, para poder sensibilizarnos a esteruido subterráneo de estados de ánimoes necesaria una pausa mental, unapausa que muy rara vez nospermitimos. Nuestros sentimientos nosacompañan continuamente pero casinunca nos damos cuenta de ellos sinoque, por el contrario, sólo nospercatamos de nuestras emocionescuando éstas se han desbordado. Noobstante, si les prestáramos la debidaatención podríamos llegar aexperimentarlas cuando todavía son muysutiles y no irrumpendescontroladamente.

El ritmo de la vida moderna nosdeja poco tiempo para asimilar,reflexionar y reaccionar. Nuestroscuerpos funcionan a un ritmo más lentoy, en consecuencia, necesitamos tiempopara poder ser introspectivos, pero obien no disponemos de él o bien nosabemos buscarlo. Es como si nuestrasemociones dispusieran de su propiaagenda pero nuestras agitadas vidas noles dejaran espacio ni tiempo libre y, enconsecuencia, se vieran obligadas allevar una existencia subterránea. Ytoda esta presión mental acabasofocando esa voz interna queconstituye la más segura brújula para

navegar adecuadamente por el océanode la vida.

Las personas incapaces dereconocer cuáles son sus sentimientosadolecen de una tremenda desventajaporque, en cierto modo, son unosanalfabetos emocionales que ignoran undominio de la realidad esencial para eléxito en todas las facetas de la vida,incluyendo, obviamente, el mundolaboral.

En ciertas personas, esta "sordera"emocional constituye una especie deolvido de los mensajes que nos mandanuestro cuerpo en forma, por ejemplo,de jaqueca crónica, dolor lumbar o

ataques de ansiedad. En el otro extremose hallan las personas aquejadas dealexitimia, el término con el que lospsiquiatras se refieren a quienes tienenuna conciencia muy difusa de suspropios sentimientos, personas para lasque el mundo externo es mucho másclaro y preciso que su propio universointerno. Para ellos no existe unadistinción clara entre las emocionesagradables y las desagradables y, enconsecuencia, manifiestan una vidaemocional muy limitada que suelencaracterizarse por la ausencia deestados de ánimo positivos. Estaspersonas, en suma, no están en

condiciones de apreciar los diferentesmatices de la inteligencia emocional yson incapaces de hacer uso de sussensaciones viscerales para guiar suspensamientos y acciones.

Pero la conciencia de uno mismo esuna habilidad que puede ser cultivada.En opinión de Edward McCracken, exdirector general de Silicon Graphics yque hoy en día se dedica a investigar lacapacidad de los empresarios parautilizar la intuición en la toma dedecisiones: «En nuestra industria apenastenemos tiempo para pensar. Es ciertoque debemos cumplir con nuestrosdeberes, pero luego tenemos que confiar

en nuestra intuición y no permitir quenuestro intelecto se inmiscuya en elproceso». Y, para ello, McCracken haestado recurriendo sistemáticamente,durante los últimos diez años, a lameditación cotidiana.

Este enfoque constituye una víatradicional para poder establecercontacto con esa voz interior mássilenciosa y más profunda que son lossentimientos y que consiste, en suma, entomarse el tiempo necesario para «nohacer nada». En términos deproductividad, «no hacer nada» nosignifica tan sólo dejar de trabajar sinotambién dejar de malgastar el tiempo

con distracciones triviales como, porejemplo, ver la televisión o, peortodavía, hacer alguna otra cosa mientrasestamos viendo la televisión. «No hacernada», por el contrario, supone dejarprovisionalmente de lado todas lastareas orientadas a la consecución dealgún objetivo y hacer algo quepermita abrir nuestras mentes a unasensibilidad más profunda y silenciosa.

Dejarnos guiar pornuestra brújula interna

Richard Abdoo ha tomado laresolución de dedicar ocho horas porsemana a la reflexión solitaria, sin quele importe lo ocupado que pueda estar.En tanto que director general deWisconsin Energy, una empresa públicacon un capital de dos millones dedólares, seguir a rajatabla esta decisiónno resulta una tarea sencilla. Abdoo escatólico practicante y suele emplear eltiempo dedicado a la reflexión solitariaen dar largos paseos aunque a vecestambién adopta otras formas, comorealizar algún trabajo casero o pasearcon su Harley. « Tienes que obligarte ati mismo a pasar algún tiempo alejado

del trasiego y el ajetreo del trabajopara poder conectar de nuevo con larealidad —señala Abdoo— porque, encaso contrario, uno acaba perdiendolas riendas y generándose todo tipo deproblemas.»

Y estamos hablando, claro está, delos problemas que conlleva traicionarnuestros propios valores personales.Porque hay que tener en cuenta que éstosno son meras abstracciones sino credosíntimos que nunca llegamos a articularen forma de pensamientos sino, a losumo, en forma de sentimientos.Nuestros valores se traducen enaquello que tiene cierta resonancia o

poder emocional sobre nosotros, ya seaen un sentido positivo o negativo.

La conciencia de uno mismoconstituye una especie de barómetrointerno que nos dice si la actividad queestamos llevando a cabo —o la quevamos a emprender— merece realmentela pena. Los sentimientos nosproporcionan una imagen global de todasituación. Y, en el caso de que existandiscrepancias entre nuestros valores ynuestros sentimientos, el resultado seráuna profunda inquietud en forma deculpabilidad, vergüenza, dudas,ensoñaciones, inquietud,remordimientos o similares. Y todo este

ruido de fondo actúa a modo de nieblaemocional que inspira sentimientos quepueden acabar saboteando todosnuestros esfuerzos.

Por el contrario, las decisiones quese ajustan a nuestra brújula internaresultan estimulantes. No sólo nos hacensentir que estamos haciendo lo correctosino que impulsan la atención y laenergía necesaria para conseguir lo quequeremos. En un determinado estudiorealizado con "trabajadores delconocimiento" (que, en este caso, eraningenieros, programadores informáticosy auditores), resultó evidente quequienes más destacaban en su campo

efectuaban elecciones que les permitíantrabajar dejando intacta o fortalecida suautoestima, elecciones que les hacíansentirse realizados y corroborar queestaban haciendo lo que debían.

A diferencia de los trabajadorespromedio, que se dan por satisfechoscon participar en cualquier proyecto quese les asigne, los trabajadores "estrella"tienen en cuenta, además, el tipo deproyecto que más les interesa, el tipo depersonas con quienes puede resultar másestimulante trabajar y qué contribuciónpersonal pueden hacer para aumentar laeficacia. Estas personas poseen, ensuma, un conocimiento intuitivo de

cuáles son sus mejores habilidades ysaben, además, el mejor modo desacarles partido. Y su desempeño esexcelente porque son capaces de tomarlas decisiones que les mantienenconcentrados y estimulados.

De este modo, las personas quehacen caso a su sensación interna de loque merece la pena minimizan el ruidoemocional. Sin embargo, mucha la genteconsidera por desgracia que no puedecontar con sus valores en el mundolaboral, algo que, por cierto, resultainadmisible.

Porque el hecho de no tener encuenta nuestros valores sólo contribuye

a sesgar la sensación colectiva de lo quenos motiva, haciendo que el dineroparezca mucho más importante de loque, en realidad, es. En la Universidadde California del Sur se estudió a ungrupo de sesenta empresariostriunfadores, demostrándose que, en sucaso, las cuestiones económicasocupaban un segundo plano. Según estemismo informe, lo que realmentemotivaba a aquellos empresarios no eratanto el dinero como la excitación y eldesafío que conlleva iniciar un nuevonegocio, la libertad que comporta elhecho de ser el jefe, la posibilidad dellevar a cabo una actividad creativa y la

oportunidad de ayudar a los demásayudándose a sí mismo.

Exceptuando a quienes se hallan enuna situación económicamentedesesperada, la gente no suele trabajarexclusivamente por el dinero. Uno delos combustibles más poderosos paraalentar nuestro interés por el trabajo esla sensación —mucho más importante—de propósito y de pasión. Por esto,cuando surge la ocasión, las personasnos sentimos atraídas por aquello quenos proporciona un sentido, poraquello que compromete plenamentenuestro talento, nuestra energía ynuestra habilidad, algo que puede

llevarnos a ir cambiando de trabajohasta encontrar aquél que mejor seajuste a lo que realmente nos importa.

Dirigir la propia vida

El impulso que nos lleva aestablecernos y dejar una huella en elmundo es más perentorio a los veinte,los treinta o el comienzo de los cuarentaaños pero, a partir de ahí, las personassuelen reconsiderar sus objetivos vitalesporque comprenden que la vida es algolimitado. Y esta comprensión de lamortalidad nos lleva a replanteamos lo

que realmente nos importa.Según Stephen Rosen, que se dedica

al asesoramiento de profesionales queestán interesados en encontrar un tipo devida más satisfactorio o que han perdidosu trabajo y no tienen elección, «lamediana edad es un período de la vidaen el que muchísimos ejecutivos yabogados llegan a renunciar a ingresosde hasta siete cifras, sencillamenteporque desean entregarse a algún tipo detrabajo social o dirigir un pequeñorestaurante».

Un asesor de altos ejecutivos deempresas tales como General Electric,DEC y Mobil Oil, me dijo hay muchas

personas que, al llegar a la medianaedad, «sienten el impulso de combinarsu trabajo con pequeños proyectoscomo participar en una escuela o enalgún pequeño negocio. En cualquiercaso, suele sergente que está aburridacon su trabajo». Un empresario conéxito que había puesto en marcha unaserie de negocios, acabó trabajando enel que menos le gustaba: «Ha llegado unmomento en el que esta empresacontrola mi vida. Me siento atrapado...No me gusta lo que hago. Sería muchomás feliz arreglando el motor de mibarco o con cualquier otra cosa, pero nocon lo que ahora estoy haciendo».

Como dice el refrán, «cuando nosabes hacia dónde te diriges, cualquiercamino sirve», lo cual significa que,cuanto menos conscientes seamos de loque realmente nos apasiona, másperdidos nos hallaremos. Y este ir a laderiva puede llegar incluso a dañarseriamente nuestra salud. Tal vez seapor esto por lo que las personas quesienten que su trabajo no les permiteaprovechar sus potencialidades o quesienten que su actividad es rutinaria yaburrida, corren un mayor riesgo deexperimentar una dolencia cardíaca queaquéllos otros que sienten que su trabajoles brinda la oportunidad de expresarse

plenamente.La conciencia de nosotros mismos

nos proporciona, pues, una brújulasegura para armonizar nuestrasdecisiones con nuestros valores másprofundos. Como me comentaba KathyKram, profesora de gestión empresarialde la Universidad de Boston: «Algunasmujeres ejecutivas han debido reprimirla conciencia de sí mismas para poderllegar a donde están. Suelen sermujeres de gran éxito que terminanalcanzado un puesto directivo pero queadolecen de algún tipo de deficienciarelacional. Todas las relaciones queestablecen son instrumentales,

orientadas hacia un objetivo, unapauta típicamente masculina que sueleacabar marchitando su vida personal».

Pero este problema, obviamente, nose halla restringido a las mujeres. «Sonmuchos los ejecutivos, especialmentevarones, que jamás se han planteadosiquiera la importancia de aprender algosobre su propio paisaje interno —meexplicaba Michael Banks, un ejecutivoafincado en Nueva York que se dedica ala formación de los ejecutivos en KRWInternational—. Nunca llegan aplantearse la relación existente entre suconducta sometida al estrés y sucapacidad de mantenerse fieles a sí

mismos. Suelen ser personas que sehallan cerca de los cincuenta años ytienen la difusa sensación de que estándesatendiendo algo sumamenteimportante, una sensación que puedeoriginarse en el fracaso matrimonial oen el descubrimiento de que su ruidointerior les lleva a incurrir en todo tipode errores.» No obstante, este tipo decrisis pueden ser sumamente fructíferas«porque, con ellas, comienza aresquebrajarse su capa de inflexibilidad.Entonces es cuando empiezan aexperimentar emociones que nunca antesse habían permitido sentir y adquierenuna nueva perspectiva de ese aspecto de

sus vidas.

La atención: nuestrodon más preciado

Era uno de los socios de un prósperogabinete de abogados y, aunquerebosaba salud y éxito, cuando cumpliólos cincuenta años algo comenzó acarcomerle internamente.

«Siempre había creído —me dijo,refiriéndose al abogado del quehablamos, Shoshana Zuboff, psicóloga yprofesora en la Harvard Business

School— que, al llegar a los cincuenta,sería más libre. Pero, en lugar de ello,se convirtió en un esclavo de las horasextraordinarias, de las necesidades desus socios y de las demandas de susclientes. Su éxito había terminadoconvirtiéndose en una cárcel».

Pero la realidad de su situación nose le hizo patente hasta que participó enel programa Odyssey, un programa deautoconocimiento desarrollado porZuboff y concebido originalmente paralos alumnos de la Harvard BusinessSchool pero cuya popularidad terminódifundiéndose entre los profesionales ylos hombres de negocios de mediana

edad. El entusiasmo que despertóOdyssey descansa, en buena medida, enel hecho de que brinda la oportunidad deque los participantes revisendetenidamente su vida, recurriendo a sussentimientos más profundos a fin deencontrar respuestas a cuestiones talescomo «¿quién soy yo», «¿hacia dóndeme dirijo?» y «¿qué es lo que quiero?».

Según afirma Zuboff, losparticipantes suelen ser personastriunfadoras que normalmente se hallanentre los veinte y los cuarenta años. Sinembargo, cuando miran hacia el futuro yven ante sí dos o tres décadas más devida laboral activa, se preguntan «¿cuál

es el siguiente paso que debo darahora?».

El modo más usual de plantearseesta pregunta «suele consistir enconsiderar nuestra vida laboral desdeuna perspectiva externa —cómoconseguir unas condiciones laboralesmás agradables o de qué modo podríaganar más dinero— y pensar en términosde variables tales como el salario, laposición, la ciudad en que debendesempeñar su trabajo o cuál es surendimiento, comparado con el de suscompañeros. Pero nosotros —prosigueZuboff— adoptamos precisamente laperspectiva contraria, es decir, les

enseñamos a mirar desde dentro lafluctuante sensación del yo y de lo queconstituye el éxito».

Para muchos de los que han seguidoel programa Odyssey, sus carrerasprofesionales habían llegado aconvertirse en algo así como un tren quese desplaza cuesta abajo sin dejarles eltiempo ni el espacio necesarios parapoder decidir si realmente desean seguirese camino. La primera semana delprograma ayuda a la gente a prestaratención a su mundo interno y a lo quesienten respecto a lo que están haciendoo les gustaría hacer. A continuación,disponen de tres semanas de asimilación

y de reflexión y una última en la queacuden con sus parejas para elaborar unplan para el futuro.

«Las personas —explica Zuboff—dejan de percibir sus sentimientos comoalgo confuso e irrelevante y llegan acomprender que, de hecho, constituyenpautas de reacción muy sutiles ydiferenciadas que pueden proporcionaruna valiosa fuente de información.Según Zuboff, «sólo sabremos lo quetenemos que hacer cuandocomprendamos lo que es correcto ennuestro caso. En este sentido, laatención constituye nuestro bien máspreciado. Los sentimientos son la

versión corporal de la situación queestarnos viviendo y nos revelan todo loque necesitamos saber sobre ella.Cuando las personas que trabajan en elmundo de los negocios se dan cuenta deque lo que creían fácil era, en realidad,difícil, y que lo que creían difícil, enrealidad suele ser arbitrario,experimentan un gran paso hacia delante.En este sentido, los sentimientosconstituyen guías fiables capaces deayudarnos a responder a cuestiones tanfundamentales como «¿hacia dónde medirijo?»

Volviendo al malhumorado abogadode nuestro ejemplo, Zuboff señala que la

primera semana de reflexión le llevó acomprender que, aunque sus sociosdependían en buena medida de suprestigio personal, ya no necesitabaseguir en la empresa como lo habíavenido haciendo hasta entonces,sometido a las expectativas de losdemás. En realidad, el mayor placer quehabía obtenido en el mundo de losnegocios se lo proporcionaba unpequeño negocio de ganado que habíaemprendido como hobby con su hijopero que, a pesar de ello, le divertía, leabsorbía y le resultaba sumamenteinteresante.

Con este conocimiento de sí mismo

decidió reducir su jornada laboral a lamitad en un plazo de dos o tres años ydedicar el resto del tiempo al negociofamiliar. De modo que, al cabo de dosaños, no sólo había llevado a la prácticasu decisión inicial sino que también sehabía embarcado en otros dos negocios.Además, en seis meses de dedicación alganado había logrado hacer más ventasque en dos años en su antiguo gabinete.

En palabras de Zuboff, «/o másimportante para él es que logró serfeliz. Antes odiaba levantarse de lacama para ir a trabajar, pero ahora sesentía motivado, excitado y renovado».

UNA ADECUADA VALORACIÓN

DE SÍ MISMOConocer nuestros recursos,

nuestras capacidades v nuestrasIimitaciones internas

Las personas dotadas de estacompetencia

• Son conscientes de sus puntosfuertes y de sus debilidades

• Reflexionan y son capaces deaprender de la experiencia

• Son sensibles al aprendizajesincero de la experiencia, a los nuevospuntos de vista, a la formación continuay al desarrollo de sí mismo

• Cuentan con un sentido del humorque les ayuda a tomar distancia de sí

mismosEl despertar de Mort Meyerson

comenzó cuando aceptó la invitación deconvertirse en director general de PerotSystems, una empresa de serviciosinformáticos. Durante los primeros seismeses en su nuevo empleo, Mort empezóa comprender que, en comparación conel mundo empresarial en el que se habíamovido hasta entonces como directorgeneral de EDS —el gigante deservicios informáticos—, aquí todo eramuy diferente. No se trataba solamentede la tecnología, el mercado y losclientes sino también de las personasque trabajaban para él y de la

motivación que tenían para trabajar.Entonces fue cuando se dio cuenta de

que él también debía cambiar. Comoescribió en un artículo introspectivosorprendentemente revelador: « Todo loque creía saber acerca de la gestiónempresarial estaba equivocado. Miprimer deber como ejecutivo es el dellegar a una nueva comprensión de mímismo».

A partir de entonces, Meyerson entróen un período que él mismo calificó de«intenso autoexamen», cuestionándose lamisma esencia del estilo de liderazgodel que hasta entonces se había sentidotan orgulloso. Se dio cuenta de que,

durante los años en que había trabajadocomo ejecutivo en EDS, había alcanzadoun éxito formidable pero que tambiénhabía sido sumamente cruel. A decirverdad, gracias a su gestión, EDS vioaumentar sus beneficios en todos losfrentes sin excepción, permitiendo asíque muchos empleados se aprovecharande esta ventaja. Pero, considerandoretrospectivamente la situación,Meyerson era consciente de que, a pesarde haber contribuido a suenriquecimiento económico, tambiénhabía fomentado una profunda pobrezapersonal. En EDS eran normales lassemanas laborales de ochenta horas, la

gente era trasladada de un lugar a otrosin tener en cuenta sus problemaspersonales y no se toleraba la menorcrítica al respecto. La expresión másutilizada por los empleados parareferirse a esta situación era la «marchafúnebre» y el clima de la "política" de laempresa era, en palabras del propioMeyerson, «juvenil, varonil y marcial».

En EDS, Meyerson estaba a cargo deun equipo de cincuenta personasdedicado a diseñar un sistema deprocesamiento para gestionar lasreclamaciones de Medicare, en el quetodo el mundo sin excepción trabajabadieciocho horas diarias para poder

cumplir con la fecha establecida paraconcluir el trabajo. Cierto día, a pesarde la intensa nevada que había caído,todos los miembros del equipoacudieron al trabajo excepto uno,llamado Max Hopper. Furioso,Meyerson le llamó por teléfono y sedirigió a él a gritos. El resultado fueque, a la primera oportunidad, Hopperabandonó la empresa y, por su propiacuenta, revolucionó la industria dereservas de billetes de avión con suinvención de SABRE, un sistemainformático de reservas.

Rememorando el episodio deldespido de Hopper —un empleado

brillante y con talento—, Meyersonadmitió haberse precipitado a la hora deemitir juicios hirientes y haber tardadodemasiado en ver las cosas desde laperspectiva de los demás. Al ponderar,años después, el coste humano quepodía haber supuesto su estilo degestión, Meyerson llegó a darse cuentade que lo que antiguamente considerabafortalezas no eran, en realidad, más quedebilidades. En EDS, por ejemplo, lacomunicación que mantenía con susempleados se atenía al viejo modelojerárquico: «me reunía con ellos cadaseis meses y les daba un pequeñodiscurso de aliento»... pero el hecho es

que sus informes estaban exclusivamentedirigidos a la docena de personas que sehallaban en la cúpula de la empresa yMeyerson no mantenía prácticamenteningún contacto con el resto de susempleados.

Así pues, con la comprensión de quelos ejecutivos actuales necesitan estarabiertos a los mensajes sinceros ydirectos procedentes de todos y cadauno de los sectores de la empresa,Meyerson cambió su manera deproceder. Abrió una dirección de correoelectrónico en la que recibía miles demensajes mensuales (que, por cierto,leía) procedentes de todos los niveles

de la empresa. Hasta llegó a remitir un e—mail de felicitación a los miembrosde un equipo apenas una hora despuésde haber efectuado una buena venta.

«Antes de estar en condiciones depoder dirigir a los demás, antes depoder ayudar a los demás, uno tiene quehaberse descubierto a sí mismo —sostiene Joe Jaworski, antiguo miembrodel equipo de planificación de RoyalDutch/Shell—. Si usted desea que tengalugar una explosión de energía creativa,si busca el tipo de dedicación queconduce a la excelencia, debe estardispuesto a embarcarse en un viaje quealiente la integración entre las

aspiraciones y valores personales delindividuo y las aspiraciones y valoresde la empresa.»

Puntos ciegosHarry era un alto ejecutivo de una

empresa que había iniciado una grancampaña para nivelar las diferenciasexistentes en la organización y dar así alos empleados la posibilidad de asumirdecisiones críticas. Pero, aunque eramuy diestro en la retórica de "compartirel poder" y delegar la autoridad, Harryera sencillamente incapaz de serconsecuente con esta postura en cuantoaparecía el menor conato de crisis.

Así pues, cuando las cosas

funcionaban perfectamente, Harry notenía el menor problema en delegarfunciones en su personal —que, por otraparte, era sumamente competente—pero, al menor atisbo decomplicaciones, tomaba las riendas yrechazaba todo consejo o ayuda externa,una actitud que no sólo minaba losesfuerzos de la empresa para alcanzar unmejor reparto del poder sino quetambién mermaba seriamente laconfianza de su personal. Y su incesantecháchara sobre las ventajas de compartirlas responsabilidades cuando sus hechosdecían todo lo contrario, no hacía másque socavar su credibilidad.

«Por desgracia, Harry era incapazde darse cuenta de esta contradicciónaun cuando sus subordinados tuvieron lavalentía de señalársela —afirma RobertE. Kaplan, integrante del Center forCreative Leadership—. El primer pasonecesario para aumentar nuestraeficacia consiste en identificar unanecesidad que debamos mejoraraunque, tal como ocurría en el caso deHarry, esta conciencia pueda sersumamente difícil de alcanzar.»

Permanecer ciego ante nuestrospropios problemas puede poner enpeligro nuestra carrera. Un estudiocomparativo de los ejecutivos que

fracasaban y de aquellos otros quedesempeñaban adecuadamente susfunciones demostró que, si bien ambosgrupos poseen puntos flacos, laprincipal diferencia radica en que losprimeros son incapaces de aprender desus propios errores e insuficiencias.Los ejecutivos fracasados parecenmostrarse muy poco dispuestos areconocer sus propios errores ydesdeñan a las personas que osanseñalárselos. Su resistencia es, pues, unclaro indicador de que no pueden hacernada por cambiar las cosas.

Cierto estudio demostró que el rasgodistintivo de varios cientos de

ejecutivos "estrella" pertenecientes adoce empresas diferentes era laprecisión en la valoración de sí mismos.Pero esto no significa que lashabilidades de los trabajadores"estrella" estudiados sean ilimitadassino que son conscientes de sus límitesy que, en consecuencia, conocen losaspectos que deben mejorar o sabencuándo deben trabajar con alguien queposea una capacidad de la que elloscarecen.

Nuestras fortalezas y

nuestras debilidades

Acababa de ser promocionado alescalafón superior de una gran industria,portando consigo la fama de ser unartista de los cambios y los despidosdebido a los implacables reajustes yrecortes de plantilla que había llevado acabo en el pasado. «Nunca sonreía ysiempre tenía el ceño fruncido —meconfesó Kathryn Williams, formadora deejecutivos de KRW International—. Eramuy impaciente e irritable. Cuandoalguien le daba malas noticias nodudaba en responsabilizar al mensajero,

de modo que la gente dejó de hablar conél. No era nada consciente del temor quedespertaba en los demás. Pero, por másútiles que pudieran haberle resultado enel pasado sus modales rudos eintimidatorios, habían terminadoconvirtiéndose en un pesado lastre.»

Williams fue convocado a unaentrevista con el ejecutivo en cuestión,en la que le grabó en acción y luego lepasó un vídeo que reflejaba su modo deproceder, subrayando el efecto que teníaen la gente su expresión facial deconstante desaprobación. Para élconstituyó una auténtica revelación.Según recuerda Williams: «cuando se

dio cuenta del modo como secomportaba, no pudo evitar que lesaltaran las lágrimas».

Este fue el comienzo de un cambioprofundo y positivo, algo que nosiempre ocurre porque las personasque ocupan una posición privilegiadasuelen considerar la necesidad decambio como un signo de debilidad ode fracaso. El esfuerzo competitivo queles ha permitido llegar a la cumbrepuede también impedirles reconocer suserrores, aunque sólo sea por miedo a susposibles competidores dentro de lapolítica de la empresa.

Todos nosotros compartimos esta

tendencia a la negación, una estrategiaemocionalmente cómoda que nosprotege del sufrimiento que se derivadel hecho de reconocer nuestrasverdades más crueles, una actituddefensiva, en suma, que puede adoptarmúltiples formas: minimizar loshechos, soslayar información crucial,racionalizar y buscar "buenasexcusas", recursos, todos ellos, quecumplen con la función de distorsionarnuestra realidad emocional.

Y las personas que nos rodeantienden a secundar nuestras negaciones.En ese sentido, una de las informacionesmás difíciles de conseguir dentro del

mundo empresarial es un"reaprendizaje" constructivo y sincerode lo que estamos haciendo,especialmente de nuestros errores.Colaboradores, subordinados y jefesemplean mucho más tiempo en quejarsede los posibles errores de una tercerapersona que en comunicárselo abierta ysinceramente. Parece existir una especiede pacto fáustico, una confabulación quenos lleva a actuar como si todo estuvierabien cuando en realidad no lo está,comprando una apariencia de armonía yeficacia al precio de la única verdadque podría permitirnos progresar.

Siempre que alguien se comporta así

en una situación determinada expresa lossignos inequívocos de la existencia deun punto ciego. Pero, si bien en losestratos inferiores de una organizaciónresulta más fácil pasar por alto este tipode problemas como meras "chifladuras",en los escalafones superiores, sinembargo, sus consecuencias semagnifican y sus efectos adversos nosólo son importantes para la persona quelos experimenta sino también para latotalidad del grupo.

A continuación enumeraremosalgunos de los puntos ciegos máscomunes —y costosos—, determinadosa partir de un estudio realizado por

Robert E. Kaplan con cuarenta y dosejecutivos que, por decirlo de algúnmodo, habían fracasado después dealcanzar el éxito. Y, aunque el estudioabarca un espectro que va desde losdirectores generales hasta los jefes dedepartamento, resulta, sin embargo,aplicable a cualquier nivel delescalafón:

• Ambición ciega: Tiene que vencersiempre o parecer "adecuado" en todomomento, compite en lugar de colaborar,exagera su propia valía y contribución;es jactancioso y arrogante, juzga a laspersonas en términos de blanco y negroen tanto que aliados o enemigos

• Objetivos poco realistas: Suelefijar objetivos demasiado ambiciosos yfrecuentemente inalcanzables para elgrupo o la organización, también espoco realista con respecto a lo que serequiere para que el trabajo funcione

• Esfuerzo desmedido: Trabajacompulsivamente a expensas del restode su vida, huye del vacío, es propensoal burnout

• Intromisión: Fuerza a las personasy las lleva más allá de su límite; ejercesu dirección de un modo asfixiante y nodelega funciones; se muestra mordaz,implacable e insensible al dañoemocional que pueda infligir a los

demás• Sed de poder: No busca el poder

para el colectivo sino cínicamente parasí o para sus propios intereses, imponesu propia agenda personalindependientemente de las demásalternativas; es explotador

• Necesidad insaciable dereconocimiento: Es adicto a la gloria,capitaliza los esfuerzos de los demás yles acusa también de los errores, escapaz de sacrificar cualquier cosa enaras de su próxima victoria

• Preocupación por lasapariencias: Necesita parecer bueno atoda costa, se halla abiertamente

preocupado por su imagen pública,anhela el lujo material que conlleva elprestigio

• Necesidad de parecer perfecto:Las críticas, por más fundadas que sean,le irritan o le producen rechazo, condenaa los demás por sus propios errores, esincapaz de admitir sus equivocacioneso sus debilidades personales

La función de estos puntos ciegosno es otra que la de impedir que laspersonas lleguen a conocerse a símismas, puesto que tal cosa lesobligaría a admitir algo —sus propioserrores— que no están dispuestos areconocer. Esta necesidad de la

negación hace que esta gente seacompletamente refractaria a cualquieraprendizaje de la experiencia hasta elpunto de que trabajar con ellos, o paraellos, puede acabar convirtiéndose enuna verdadera pesadilla.

Todas las competencias del mundolaboral son hábitos aprendidos y, enconsecuencia, si tenemos algunacarencia en uno o en otro sentido,siempre podemos aprender a hacermejor las cosas. En este sentido, lapersona arrogante e impaciente puedeaprender a escuchar y tener en cuenta lasopiniones ajenas, y el adicto al trabajopuede aprender a moderar su ritmo

laboral y a armonizarlo másadecuadamente con su vida. Pero elhecho es que este tipo de progresosjamás puede tener lugar si no secomienza dando antes el primer paso,que consiste en conocer el modo en queesos hábitos perjudican e intoxicannuestras relaciones. Sin el menor atisbodel efecto que tienen este tipo de hábitossobre nosotros y sobre los demás,careceremos de la motivación necesariapara cambiarlos. Como me dijo el jefede desarrollo ejecutivo de una de lasempresas de Fortune 500: «el principalproblema que nos aqueja es la falta deconciencia de nosotros mismos».

Entre los ciento ochenta y cuatroejecutivos de nivel intermedio queparticipaban en un programa deliderazgo organizado por el Center forCreative Leadership, aparecieron ciertasdiscrepancias en la valoración quehacían de sí mismos y la que hacían suscompañeros en facetas tales como lacapacidad de escucha y la adaptación.En términos generales, cuando aparecendiscrepancias, el modo como nos venlos demás constituye un predictor muchomás preciso de nuestro desempeño realen el mundo laboral. Pero la mayor partede estas contradicciones terminabanequilibrándose porque, si bien en lo que

respecta a ciertas competencias secalificaban de un modo más indulgentede lo que hacían sus compañeros, enotras, sin embargo, lo hacían másduramente.

Pero algunos de los directivos teníanuna visión demasiado optimista de símismos ya que, si se valorabanostensiblemente mejor que los demás enhabilidades tales como, por ejemplo, laconsideración y la flexibilidad, tambiénsolían verse como individuosresponsables y merecedores de todaconfianza. En casos extremos, ésta es lavisión que tiene de sí mismo elnarcisista, la persona que no admite

ningún fallo, exagera sus propiascapacidades y rechaza todo aprendizajede los demás porque no desea escucharnada sobre sus deficiencias.

Caminos para mejorarCierto profesor de universidad habla

acerca de una decisión pequeña, aunqueoriginal, que le permitió convertirse enun comunicador mucho más eficaz.Cierto día, un estudiante acopió el valorsuficiente para señalarle la presencia deun tic verbal que distraía y confundía aquienes le escuchaban, ya que terminabatodas sus frases con la coletilla «ydemás», de modo parecido a quienesinsertan el término «vale» entre las

suyas.El profesor quedó totalmente

conmocionado cuando escuchó lagrabación de sus conferencias ycomprobó que el «y demás» aparecíauna y otra vez sin haberlo pretendido ysin haberse dado cuenta siquiera de ello.Hasta entonces había sidocompletamente inconsciente de esteinquietante hábito pero ahora,determinado a cambiarlo, tomó unadecisión drástica: pedir a sus alumnosque levantaran la mano cada vez queescucharan la frase. Según manifestabadespués: «con trescientas manoshaciéndome plenamente consciente de

mi hábito, el cambio se produjo demanera casi instantánea».

Los trabajadores "estrella" buscandeliberadamente estaretroalimentación y desean conocer laopinión que los demás tienen de ellosporque saben que se trata de unainformación sumamente valiosa. Talvez esto pudiera explicar por qué laspersonas que se conocen bien a símismas son también mejorestrabajadores, ya que, muypresumiblemente, su autoconciencia lespermite corregir continuamente susfallos.

La conciencia de uno mismo

constituye un instrumento valiosísimopara el cambio, especialmente en elcaso de que nuestra necesidad decambio se halle en consonancia connuestras propias metas personales, connuestra "misión" y con nuestros valoresfundamentales, entre los que se incluyela creencia de que el hecho de intentarmejorar es algo positivo.

Un estudio realizado entre"trabajadores intelectuales" —comocientíficos informáticos, auditoresetcétera— en compañías como AT&T y3M, puso de manifiesto que laconciencia de los propios puntos fuertesy débiles —y, en consecuencia, también

la forma de relacionarnos con nuestrotrabajo— constituye una competenciaque podemos constatar prácticamente entodos los trabajadores "estrella". SegúnRobert Kelley, de la Universidad deCarnegie— Mellon que llevó a cabo elcitado estudio junto a Janet Caplan, «lostrabajadores "estrella" se conocen biena sí mismos».

CONFIANZA EN SÍ MISMOUna sensación muy clara de

nuestro valor v de nuestrascapacidades

Las personas dotadas de estacompetencia

• Manifiestan confianza en sí mismas

y poseen "presencia"• Pueden expresar puntos de vista

impopulares y defender sin apoyo denadie lo que consideran correcto

• Son emprendedores y capaces deasumir decisiones importantes a pesarde la incertidumbre y las presiones

Aunque nunca lo hubiese admitido,el desempeño de su trabajo era unaauténtica muestra de valentía.

Había sido llamado para dirigir unacompañía aérea privada en un pequeñopaís hispanoamericano, pero se encontrócon que el negocio era un fiasco cuyasganancias habían caído en picado acausa del amiguismo y el favoritismo. El

principal operador de la empresa eraamigo íntimo del propietario y sucontrato era mucho más ventajoso que elde sus competidores, aunque noefectuaba demasiadas ventas. Por suparte, los contratos excesivamentegenerosos de los pilotos, afiliados a unode los sindicatos políticamente máspoderosos del país, imponían unimportante y continuo lastre económicopara la compañía, porque su salario sehallaba muy por encima del promedio. Yno sólo eso, sino que dos aparatos de lacompañía habían colisionadorecientemente cerca de un lugar muyconcurrido y la mala prensa había

recortado en pocos días su cuota demercado de un 50% a un 20%.

Algunas personas advirtieron alnuevo gerente que no desafiara alsindicato porque quienes se habíanatrevido a hacerlo había sufridoamenazas contra sus familias o inclusohabían visto peligrar su vida. Pero él nose amilanó y se dirigió a los pilotosadvirtiéndoles que, si no renegociabansus contratos, la compañía acabaría enla bancarrota, como consecuencia de locual los pilotos atendieron su demanda ytrabajaron más horas sin exigir nada acambio.

Luego se dirigió al propietario de la

compañía le detalló con toda franquezaque su amigo, director de la agencia quevendía los pasajes, era un completoincompetente que no merecía laremuneración que recibía. En ciertomomento se dirigió al propietariodiciéndole: «líbrese de esa agencia odejaré mi puesto», con lo cual elpropietario se mostró receptivo a sudemanda y terminó rescindiendo aquelcontrato.

Un amigo que conocía a este valienteejecutivo, me dijo: «a pesar de que sejugaba su puesto de trabajo y hasta supropia seguridad personal, no tuvomiedo a la confrontación».

Esta clase de confianza en sí mismoes la condición indispensable de todaactuación sobresaliente porque, a faltade ella, las personas solemos carecer dela suficiente convicción para afrontar lasdificultades que se nos presentan. Laconfianza en nosotros mismos nosproporciona, en suma, la suficienteseguridad como para asumir el papelde líder.

En cambio, para quienes carecen deautoconfianza cada fracaso no hace sinoconfirmar su sensación deincompetencia. La falta de confianza enuno mismo puede manifestarse comosentimientos de impotencia, inoperancia

y una abrumadora sensación deinseguridad. Por el contrario, el excesode confianza puede acabarconvirtiéndose en arrogancia,especialmente en el caso de que lapersona carezca de habilidades socialesy, del mismo modo, tampoco debeconfundirse con la impulsividad porque,para tener un impacto positivo, laconfianza en uno mismo debe hallarseen armonía con la realidad. Es tambiénpor ello por lo que la falta deautoconciencia constituye un obstáculopara tener una seguridad en nosotrosmismos basada en la realidad.

La confianza en uno mismo puede

revelarse en una presentación muydecidida que implica una proyección dela propia "presencia". Las personasdotadas de mucha confianza en símismas, parece exudar carisma einspirar seguridad en quienes lesrodean. De hecho, el elevado nivel deconfianza en sí mismos de lossupervisores, los directivos y losejecutivos marca la diferencia existenteentre los mejores y aquéllos otros queno sobresalen de la media.

Las personas que confían en suspropias posibilidades suelenconsiderarse individuos eficaces,capaces de asumir desafíos y dominar

nuevas tareas. Se ven a sí mismos comocatalizadores, promotores e iniciadorescuyas habilidades les colocan porencima de la media. Esta percepción desu fortaleza interna les permite justificarmejor sus decisiones y acciones, ypermanecer inamovibles frente acualquier tipo de oposición, comoocurre, por ejemplo, con el caso de losauditores más destacados, que no sedejan presionar o intimidar confacilidad.

La confianza en uno mismo nosproporciona la energía suficiente paratomar decisiones o emprender cursosde acción en los que uno cree a pesar

de las posibles opiniones en contra oincluso de la desaprobación explícitade alguna persona de más autoridad.El individuo dotado de confianza en símismo permanece firme, sin mostrarsearrogante ni ponerse a la defensiva yes consecuente con sus decisiones.Como decía Lee lacocca, que remodelóla Chrysler hasta convertirla en unamarca de automóviles de talla mundial:«si tuviera que sintetizar en una solapalabra las cualidades que definen a unbuen directivo, la única palabra que seme ocurre es firmeza... porque lo queuno tiene que hacer, en definitiva, esreunir toda la información de que

dispone, decidir un programa de accióny actuar».

Tener talento y creer enél

«Por aquel entonces yo no tenía másde nueve o diez años y había decididoque quería ganar algo de dinerocortando el césped de los jardinesdurante el verano, de modo que conseguíuna cortadora y traté de llegar a unacuerdo para que mis padres me pagaranel combustible. Hasta llegué a repartir

unas octavillas impresas pero, cuandollegó el momento de ir de puerta enpuerta ofreciendo mis servicios, no meatrevía ni siquiera a acercarme a lascasas.»

Este vivido recuerdo procede de unestudiante que explicaba su ingreso enun programa de gestión empresarial paraejecutivos, tras unos cuantos años comodirector, para aumentar la confianza ensí mismo. Incluso hoy en día, siendo yaadulto, admite que «una de las cosasmás difíciles para mí es acercarme aalguien, ya sea por teléfono o enpersona, para hablar de algo en lo quepueda estar interesado. Carezco de

confianza en mí mismo».Pero esta historia concluye

felizmente porque, tras varios meses deesfuerzos sistemáticos por obrar conmás decisión, logró aumentar suconfianza en sí mismo. Y, aunque hayapersonas que parecen gozar de unasensación innata de seguridad, hasta losmás reservados y tímidos puedenvolverse más osados con la práctica.

La confianza en uno mismo estáíntimamente ligada a lo que lospsicólogos denominan "autoefícacia",el juicio positivo de nuestra capacidadpara actuar. Pero la autoefícacia no eslo mismo que nuestras capacidades

reales, sino más bien lo que creemosque podemos llegar a hacer con ellas.Por sí sola, nuestra capacidad no bastapara garantizar el desempeño óptimo,sino que también debemos creer en ellapara poder sacarle el máximo provecho.

Albert Bandura, psicólogo de laUniversidad de Stanford y pionero en elestudio de la autoefícacia, subraya ladiferencia existente entre quienes creenen sus capacidades y aquéllos otros quedudan de ellas a la hora de afrontar unatarea problemática. Las personasautoeficaces afrontan sin dificultadeslos desafíos pero quienes dudan de símismos la mayor parte de las veces ni

siquiera lo intentan, por bien quepuedan hacerlo. Dicho en pocaspalabras, la confianza en uno mismoalienta nuestras esperanzas mientrasque la duda las socava.

Entre los ciento doce directores decontabilidad estudiados por Bandura,los que mostraron una intensa sensaciónde autoeficacia fueron los mismos que,diez meses después, habían alcanzadolos mejores logros. Así pues, su nivel deautoeficacia predijo mejor su capacidadpara desempeñar su trabajo que su nivelreal de habilidad o la formación quehabían recibido antes de ser contratados.

Existe una relación muy estrecha

entre la conciencia de uno mismo y laautoconfianza. Cada uno de nosotrosdispone de un mapa interno de suspropias preferencias, capacidades ydeficiencias. Por ejemplo, un joven quese consideraba dotado para lasrelaciones públicas y capaz dedesempeñar adecuadamente un trabajorelacionado con las ventas o lasentrevistas, se sentía tímido en su vidaprivada cuando tenía que acudir a unafiesta o a una cita. La sensación deautoeficacia es, pues, específica de undominio concreto, ya que lo bien quecreamos que podemos desempeñar untrabajo no equivale a lo que podamos

hacer en un dominio paralelo de la vidacotidiana.

Los trabajadores que creen en suscapacidades suelen desempeñar mejorsu trabajo porque esta creencia lesmotiva, en parte, a trabajar más duro ydurante mayor tiempo, y a perseverar apesar de las adversidades. Solemosevitar aquellas situaciones o campos enlos que tememos que podemos fallar.Normalmente eludimos las situaciones olos entornos en los que tenemos miedode fracasar, aun cuando realmenteposeamos las capacidades requeridaspara poder afrontar con éxito unadeterminada tarea porque, si no creemos

ser capaces de superar sus desafíos, noscomportaremos de un modo queterminará abocándonos al fracaso. Lamisma idea de que «no puedo hacerlo»resulta paralizante.

Uno de los rasgos más comunesencontrados en los trabajadores quecarecen de confianza en sí mismos es eltemor a parecer un completo inepto.Otro consiste en renunciar fácilmente alas propias opiniones y juicios —incluso a las buenas ideas— cuandoéstas se ven cuestionadas. A estos dosfactores habría que añadir, además, laindecisión crónica, especialmentecuando uno se halla bajo presión,

asustarse ante el más mínimo riesgo y nosaber comunicar las ideas útiles.

Muchas décadas de estudio conejecutivos de AT&T han terminadodemostrando que, al principio de lacarrera, la confianza en uno mismoconstituye un adecuado predictor de losascensos y del éxito alcanzados muchosaños después en el campo de la altadirección." Y un estudio de sesenta añosde duración en el que se siguió —desdela infancia hasta su jubilación— a másde mil personas que tenían un altocociente intelectual, demostró quequienes poseían una mayor confianza ensí mismos en sus primeros años,

cosecharon también mayor éxito en sucarrera profesional.

El valor de expresarse

Fue la elevada presión arterial —por no haber seguido el tratamiento quele recetaron contra la hipertensión— laque llevó a aquel anciano a sufrir unataque de apoplejía. Ahora se hallaba enla sala de cuidados intensivos de unhospital especializado en lesionescerebrales y no se sabía si sobreviviríahasta que no hubieran transcurridoalgunos días. El tratamiento que recibía

consistía principalmente en evaluar eldaño cerebral y vigilar y tratar dedominar cualquier posible hemorragia.

Pero ocurrió que una de las visitas,una amiga íntima que había sidoenfermera en el mismo hospital, vio sucuadro médico y se percató de que granparte de la medicación que se le habíarecetado no servía para regular lapresión arterial. Después de observardetenidamente los resultados del escánercerebral que había al pie de la cama desu amigo y preocupada por ello preguntóal neurólogo residente: «¿no deberíatomar alguna medicación para la presiónarterial?»

Irritado por la interrupción, elespecialista espetó, antes de salirairadamente de la habitación: «nosotrossólo los tratamos desde el cuello paraarriba».

Alarmada por el hecho de que lamedicación crucial para la recuperaciónde su amigo no le parecía adecuada, laenfermera se dirigió a la oficina deldirector médico del hospital y, trasaguardar hasta que el director acabarauna llamada telefónica, se disculpó porla interrupción y le explicó cuáles eranlos motivos de su visita, obteniendoinmediatamente la orden para reanudarla medicación y tratar la presión

arterial.«Sabía que, acudiendo al director

médico, me estaba saliendo de loscauces preceptivos —me explicó laenfermera—, pero a veces me he vistosorprendida por pacientes que moríanporque su tensión arterial no se habíacontrolado adecuadamente. Pero setrataba de una cuestión demasiadourgente como para seguirei protocolo.»

La idea de poder saltarnos lasreglas y los procedimientos usuales, yel hecho de tener el valor necesariopara hacerlo, son las cualidadesdistintivas de la confianza en unomismo. De hecho, en un estudio

realizado sobre doscientas nueveenfermeras de un importante hospitaluniversitario, aquéllas que poseían unmayor sentido de autoeficacia semostraban también más dispuestas ahablar cuando se hallaban en situacionesde riesgo o médicamente inadecuadas.Las enfermeras dotadas de mayorconfianza en sí mismas se enfrentabanabiertamente a los médicos y, en caso deno poder corregir así la situación, nodudaban en acudir a sus superiores.

Esta actitud confrontativa o deprotesta es un acto de valentía,especialmente si tenemos en cuenta elbajo estatus que ocupan las enfermeras

en la jerarquía hospitalaria. Lasenfermeras con más confianza en símismas creían que, en el caso dedisentir, el peso de su opinióncontribuiría a que los problemas sesolucionasen mientras que, por elcontrario, las enfermeras faltas de esaconfianza, en lugar de protestar o hacerel esfuerzo de corregir el error, solíanacabar abandonando su trabajo.

Tal vez el trabajo de enfermeríaconstituya un caso especial porque,como norma general, en esta rama de lasanidad suele haber una mayor demandalaboral. Aquellas ocupaciones en lasque la oferta laboral es más escasa —

como, por ejemplo, la enseñanza, eltrabajo social o los niveles intermediosde gestión empresarial— puedenrequerir un nivel más elevado deconfianza en uno mismo a la hora deexpresar un grado similar de valentía ode abierta disidencia. Pero, en últimainstancia no importa la clase de trabajoo empresa, porque las personas dotadasde una mayor confianza en sí mismasserán las que se hallen más dispuestasa asumir el riesgo de expresar ydenunciar los problemas y lasinjusticias que los demás sólo seatreven a eludir o mencionar en vozbaja.

5AUTOCONTROL

Desecha el temor.

W. EDWARDSDEMING

Tal vez sea la peor pesadilla a laque deba enfrentarse todo aquél quetiene que hablar en público. Un amigomío psicólogo viajó desde Hawai a la

costa este para participar en un congresode la policía. El retraso de los aviones yla consiguiente pérdida de vuelos deenlace le habían hecho perder una nochede sueño y, aunque estaba agotado por eljet lag5, su conferencia era lo primeroque tenía que hacer a la mañanasiguiente. Mi amigo ya tenía ciertasdudas sobre del tema con el que abriríala charla porque su postura era un tantocontrovertida, pero el agotamientoterminó convirtiendo aquellas dudas enauténtico pánico.

El hecho es que comenzó con unchiste pero se quedó sin habla antes deconcluirlo porque había olvidado el

final. Estaba paralizado y su menteestaba en blanco. No sólo era incapaz derecordar el desenlace del chiste sino quehasta había olvidado el mismo tema desu conferencia. Súbitamente, sus notasdejaron de tener sentido y su atención nopodía apartarse del océano de rostrosque le contemplaban fijamente. Trasdisculparse y dar alguna explicación,abandonó el estrado.

Sólo tras varias horas de descansopudo recuperar el equilibro y pronunciarsu conferencia —chiste incluido— que,por cierto, mereció un gran aplausogeneral. En una charla personal quesostuvimos poco tiempo después de

aquel ataque de pánico, me dijo: «sólopodía pensar en aquellas caras que memiraban fijamente, pero me resultabaimposible, aunque me fuera la vida enello, recordar lo que tenía que decir».

Un sorprendente descubrimiento,extraído de los estudios sobre elcerebro de personas que se hallansometidas a situaciones estresantes —como pronunciar una conferencia ante unauditorio crítico, por ejemplo— pone enevidencia que la actividad del cerebroenjacional socava algunas de lasfunciones de los lóbulos prefrontales,el centro ejecutivo que se hallainmediatamente detrás de la frente.

Los lóbulos prefrontalesconstituyen el asiento de la "memoriaoperativa", es decir, de la capacidadpara prestar atención y recordar lainformación sobresaliente, unainstancia esencial para lacomprensión, el entendimiento, laplanificación, la toma de decisiones, elrazonamiento y el aprendizaje.

Cuando la mente permanece encalma, el rendimiento de la memoriaoperativa es óptimo, pero cuando tienelugar una urgencia el funcionamiento delcerebro cambia a una modalidadautodefensiva centrada en lasupervivencia, consumiendo recursos de

la memoria operativa y transfiriéndolosa otras localizaciones cerebrales que lepermitan mantener los sentidos en estadode hipervigilancia.

Pero este modo, cuando se disparala adecuada señal de alarma, laactividad cerebral experimenta unretroceso a las rutinas más sencillas yfamiliares, y deja de lado elpensamiento complejo, la intuicióncreativa y la planificación a largoplazo. El foco de atención se centraentonces en el problema o la incidenciainmediata. Esta modalidad de urgenciabloqueó la capacidad de mi amigo pararecordar su conferencia, al tiempo que

concentró su atención sobre la"amenaza" inminente, es decir, losrostros expectantes del públicoaguardando su exposición.

Así pues, aunque el circuito cerebralque se ocupa de afrontar las urgenciasevolucionó hace millones de años, susperturbadores efectos —el temor, losataques de ansiedad, el pánico, lafrustración, la irritación, la ira y la rabia— todavía siguen con nosotros.

Un secuestro amigdalar de tresmillones de dólares

El mordisco de Mike Tyson a laoreja de Evander Holyfield durante elcombate por el título de los pesos

pesados de 1997 le costó tres millonesde dólares —la penalización máximaque permitía su bolsa de treinta millonesde dólares— y un año de suspensión.

En cierto modo podríamos decir queTyson fue víctima de su sistema dealarma cerebral, un sistema ligado alfuncionamiento de la amígdala, situadaen el antiguo cerebro emocional —alque se conoce como sistema límbico—que circunda el tallo cerebral.

La región prefrontal —el centroejecutivo— está conectada a través deuna especie de superautopista neuronalcon la amígdala, que actúa a modo desistema de alarma cerebral, un

dispositivo que ha tenido unextraordinario valor para lasupervivencia durante los millones deaños de evolución del ser humano.

La amígdala es el banco de lamemoria emocional del cerebro , ellugar en el que se almacenan todasnuestras experiencias de éxito, fracaso,esperanza, temor, indignación yfrustración, actuando a modo de uncentinela que supervisa toda lainformación que recibimos —es decir,todo lo que vemos y oímos, por ejemplo,instante tras instante— para valorar lasamenazas y las oportunidades que vanpresentándose, cotejando lo que está

ocurriendo con las pautas almacenadasde nuestras experiencias pasadas. En elcaso de Tyson, el cabezazo que recibióde Holyfield desencadenó un aluvión derecuerdos de cuando, ocho meses antes,su contendiente hiciera lo mismo en otrocombate por cuyo resultado se quejóostensiblemente. Como consecuencia detodo ello, Tyson experimentó un"secuestro amigdalar", una reaccióninstantánea de consecuenciasdesastrosas.

A lo largo de la historia de laevolución, la amígdala ha recurrido alas pautas de la memoria almacenadaspara registrar y responder de

inmediato a cuestiones tales como«¿soy su presa o es la mía?»,situaciones en las que el hecho dedetenerse a ponderar o reflexionar elcaso hubiera resultado ciertamentesuicida.

De modo que la respuesta cerebralante las situaciones críticas sigueateniéndose todavía a esa mismaestrategia ancestral —agudizar lossentidos, detener el pensamientocomplejo y disparar repuestasautomáticas reflejas—, una estrategiaque en la vida actual puede tenerconsecuencias lamentables.

Cuando las emocionesse desbordan

Estaba en el aeropuerto O'Hare y nopude evitar oír la conversacióntelefónica que sostenía la mujer dellocutorio vecino. Era evidente queestaba atravesando un doloroso procesode divorcio y que su exmarido era unapersona difícil.

—¡Se está comportando como unauténtico bastardo en el tema de la casa!—gritó—. Mi abogado me ha llamadopara decirme que vaya inmediatamenteal juzgado. ¡Y esta misma noche tengo

una presentación!... ¡Es el peor momentoposible para toda esta mierda!

Luego colgó bruscamente el aparato,recogió sus maletas y abandonó el lugarcon paso airado.

Siempre utilizamos la expresión «elpeor momento posible» para referirnos alos problemas y presiones que nos sacan—al menos aparentemente— de nuestrascasillas. Las situaciones que nosestresan parecen multiplicativas, en unaescalada en la que cada nuevo pasoparece más insoportable que el anteriorhasta llevarnos al borde del colapso.Poco importa entonces que se trate depequeños percances que normalmente

afrontaríamos sin mayor dificultadporque, súbitamente, nos vemosdesbordados ya que, como decía elpoeta Charles Buckowski: «no son lasgrandes cosas las que terminanllevándonos al manicomio sino elcordón del zapato que se rompe cuandono tenemos tiempo para arreglarlo».

Desde el punto de vista de nuestrocuerpo no existe ninguna diferencia entrenuestra casa y nuestro trabajo. En estesentido, el estrés se construye sobre elestrés, sin importar lo más mínimo cuálfuere su causa. Porque el hecho de que,cuando estamos sobreexcitados, el máspequeño contratiempo pueda

desencadenar una respuesta extrema,tiene una explicación bioquímica ya que,cuando la amígdala pulsa el botóncerebral del pánico, desencadena unarespuesta que se inicia con la liberaciónde una hormona conocida como HCT[hormona corticotrópica] y finaliza conun aflujo de hormonas estresantes,principalmente Cortisol.

Pero, aunque las hormonas quesecretamos en condiciones de estrésestán destinadas a desencadenar unaúnica respuesta de lucha o huida, elhecho es que, una vez en el torrentesanguíneo, perduran durante variashoras, de modo que cada nuevo

incidente perturbador no hace más queaumentar la tasa de hormonasestresantes. Es así como la acumulaciónpuede convertir a la amígdala en unverdadero detonante capaz dearrastrarnos a la ira o el pánico a lamenor provocación.

Las hormonas estresantes sevierten en el torrente sanguíneo, demodo que, en la medida en queaumenta la tasa cardíaca, la sangre seretira de los centros cognitivossuperiores del cerebro y se dirigehacia otras regiones más esencialespara una movilización de urgencia. Ental caso, los niveles de azúcar en sangre

se disparan, las funciones físicas menosrelevantes se enlentecen y el ritmocardíaco se acelera para preparar elcuerpo para la respuesta de lucha ohuida. Así pues, el impacto global delCortisol en las funciones cerebralescumple con una función estratégica parala supervivencia: abrir las puertas delos sentidos, detener la mente y llevar acabo la acción a la que másacostumbrados estemos, ya sea gritar oquedarnos paralizados por el pánico.

El Cortisol consume los recursosenergéticos de la memoria operativa —del intelecto, en suma— y los transfierea los sentidos. No es extraño pues que,

cuando los niveles de Cortisol sonelevados, cometamos más errores, nosdistraigamos más, tengamos menormemoria (tanto es así que, a veces, nisiquiera podemos recordar algo queacabamos de leer), aparezcanpensamientos irrelevantes y cada vezresulte más difícil procesar lainformación.

Lo más probable es que, cuando elestrés persiste, la situación terminedesembocando en el burnout o algopeor. Cuando se sometió a ratas delaboratorio a una situación de estrésconstante, el Cortisol y otras hormonasestresantes relacionadas alcanzaron

niveles tóxicos, capaces de dañar yterminar destruyendo otras neuronas.Y, en el caso de que el estrés semantenga durante un tiemposignificativamente largo, el efecto sobreel cerebro es fatal, Ilegando a provocaren las ratas la erosión y atrofia delhipocampo, un centro clave para lamemoria. Y algo similar parece ocurrirtambién en el caso del ser humano. Nose trata, pues, tan sólo de que el estrésagudo pueda incapacitarnosprovisionalmente sino de que supersistencia crónica puede tener unefecto entorpecedor permanente ennuestro intelecto.

El estrés es un dato con el queinexorablemente debemos contar, ya queresulta prácticamente imposible eludirlas situaciones o las personas que nosdesbordan. Consideremos, por ejemplo,en este sentido, el efecto que puedeprovocar un aluvión de mensajes. Ciertoestudio realizado con trabajadores degrandes empresas demostró que éstosenviaban y recibían una media de cientosetenta y ocho mensajes al día y que sutrabajo se veía interrumpido tres o másveces por hora por avisos que tenían uncarácter de urgencia (habitualmentefalso).

El correo electrónico, por su parte,

en lugar de reducir la sobrecarga deinformación, no ha hecho más queaumentar el número total de mensajesque recibimos por teléfono, buzóntelefónico, fax, correo ordinario,etcétera. Pero el hecho de vernosinundados de información nos coloca enuna modalidad reactiva de respuesta,como si continuamente nos viéramosobligados a sofocar pequeños conatosde incendio. Y, puesto que cada uno deestos mensajes constituye unadistracción, la función que se ve másafectada es la concentración, haciendosumamente difícil volver a centrarse enuna tarea que se ha visto interrumpida.

Por esto, el efecto acumulativo de estediluvio de mensajes acaba generandouna situación de distracción crónica.

Por ejemplo, un estudio sobre laproductividad diaria en profesionescomo la ingeniería reveló que lasdistracciones constituyen una de lasprincipales causas del descenso de laeficacia personal. Sin embargo, uningeniero sobresaliente encontró unaestrategia que le permitía seguirenfrascado en su trabajo: ponerseauriculares. Y, aunque todo el mundocreía que estaba escuchando música, locierto es que no escuchaba nada porque¡los auriculares sólo le servían para

impedir que las llamadas telefónicas olos compañeros interrumpieran suconcentración! No obstante, aunque estetipo de estrategias puedan serrelativamente útiles, lo que realmentenecesitamos son recursos internos quenos permitan gestionar mejor lossentimientos que el estrés suscita ennosotros.

Las neuronas "freno"

Normalmente, los lóbulosprefrontales mantienen en jaque losimpulsos, adaptándolos a las reglas de

la vida y proporcionándonos unarespuesta más apropiada. Las neuronas"freno" envían a la inquieta amígdalael tranquilizador mensaje de que enrealidad no nos hallamos amenazadospor ningún peligro y que, enconsecuencia, podemos recurrir a unamodalidad de respuesta menosdesesperada.

El diseño cerebral se basa en unasimple oposición ya que, mientrasciertas neuronas emprenden un tipo deacción, otras, al mismo tiempo, lainhiben. Es por ello que la acciónequilibrada —ya se trate dellanzamiento de un penalty como de la

precisa incisión practicada por uncirujano— depende de la armonizaciónde estas tendencias contrapuestas. Demodo que el problema de la personaexcesivamente impulsiva tiene menosque ver con la amígdala que con laactividad del circuito inhibidor de laimpulsividad situado en los lóbulosprefrontales porque, según parece, elproblema no radica tanto en laactuación irreflexiva como en laincapacidad de refrenar una respuestaque ya se ha desencadenado.

El hecho es que la amígdalaconstituye el sistema de alarma delcerebro y, en consecuencia, tiene el

poder de anular instantáneamente laactividad de los lóbulos prefrontalespara así poder hacer frente a cualquierpresunta urgencia. Por su parte, loslóbulos prefrontales están dotados deun sistema de neuronas "inhibidoras"capaces de detener las órdenesenviadas por la amígdala, de modo muyparecido al código secreto queinterrumpe súbitamente el disparo deuna falsa alarma en el sistema deseguridad de una casa. Pero lo cierto esque no siempre son capaces de gobernarla amígdala de una manera tan rápida einmediata.

Richard Davidson, director del

Laboratory for Affective Neurosciencede la Universidad de Wisconsin, dirigióuna serie de investigacionesrevolucionarias utilizando la técnica dela RMN6 para determinar elfuncionamiento cerebral de dos gruposdiferentes de personas —uno de ellosmuy flexible ante los altibajos de la viday el otro, por el contrario, muy proclivea verse perturbado por ellos— mientrasllevaban a cabo tareas estresantes como,por ejemplo, escribir acerca de laexperiencia más perturbadora quehubiesen sufrido en su vida o resolvercontra reloj un complicado problemamatemático.

Las personas encuadradas en elgrupo de los dúctiles se recuperabanrápidamente del estrés porque su regiónprefrontal conseguía calmar a laamígdala en cuestión de segundos. Encambio, los más vulnerablesexperimentaban una continua escaladade la actividad de la amígdala —y delestrés consiguiente— aun varios minutosdespués de haber desaparecido elestímulo desencadenante.

«Las personas más flexiblesempiezan a controlar el estrés desde elmomento mismo en que se dispara lasituación conflictiva —concluyeDavidson—. Son personas optimistas y

prácticas que, en caso de que algo nofuncione bien en sus vidas, no tardanen encontrar el modo de mejorarlo.»

La mayor parte de las competenciasligadas a la autorregulación, enparticular la capacidad de controlarnosa nosotros mismos en condiciones deestrés y de adaptarnos a los cambios —capacidades que, por cierto, tambiénnos permiten calmarnos cuando nosenfrentamos a los imponderables de lavida laboral (crisis, inseguridad ysuperación de las dificultades)—depende del circuito inhibidor queconecta los lóbulos prefrontales con laamígdala, un circuito que, como ya

hemos dicho, nos permite inhibir losmensajes de la amígdala y conservar lamente clara para seguir el curso deacción que hayamos determinado.

Consideremos ahora, pasando dellaboratorio al mundo real, el coste quepuede suponer el hecho de que undirectivo —la persona que tiene laresponsabilidad de tomar las decisionesy dirigir a quienes deben llevarlas acabo— muestre un pobre desempeño enesta competencia emocionalfundamental. Un estudio realizado en unacadena de grandes almacenes de losEstados Unidos señaló una bajaproductividad (en función de cuatro

factores diferentes: los beneficios netos,las ventas por metro cuadrado, lafacturación de cada empleado y elrendimiento por dólar invertido) de lassecciones dirigidas por jefes tensos,agobiados o desbordados por laspresiones laborales, mientras que elmáximo de ventas lo ostentaban lassecciones dirigidas por personas quesabían mantener el equilibrio ante lasmismas presiones.

Los niños de lasgolosinas han crecido y

comienzan a trabajar

Seis amigos —todos ellos alumnosde la misma universidad—estabanbebiendo y jugando a las cartas a altashoras de la madrugada cuando comenzóuna discusión entre dos de ellos, Mack yTed, que fue creciendo hasta que elprimero montó en cólera y empezó agritar. Ted, por su parte, permanecía fríoy distante. Llegó un momento en el queMack se enojó tanto que se levantó ydesafió a Ted a una pelea, pero éste selimitó a responder tranquilamente a laprovocación, diciéndole que ya se

pelearían cuando terminaran la partida.Desencajado por la ira, Mack aceptó

a regañadientes y, al concluir el juego alcabo de un rato, había tenido tiempopara calmarse y ver las cosas desde otraperspectiva. De modo que, cuando Tedse dirigió tranquilamente a éldiciéndole: «ahora ya no tengo ningúninconveniente en seguir discutiendocontigo», Mack —que había tenidosuficiente tiempo para tranquilizarse yreconsiderar su postura— le presentósus disculpas.

Veinte años después, Mack y Ted seencontraron de nuevo en una reunión deantiguos alumnos de la universidad y,

mientras que éste había seguido unacarrera triunfal en el ámbito de lasinversiones inmobiliarias, Mack sehallaba en el paro y tenía seriosproblemas con las drogas y el alcohol.

Las diferencias existentes entre estosdos muchachos nos ofrecen untestimonio sumamente esclarecedor delos beneficios que se derivan del hechode no dejarse arrastrar por los impulsos,un comportamiento que depende delcircuito inhibidor, regido por loslóbulos prefrontales y que, en momentosde rabia o tentación, puede vetar losmensajes impulsivos procedentes de loscentros emocionales, especialmente de

la amígdala. Así pues, este circuitoparecía funcionar adecuadamente en elcaso de Ted pero no hacerlo tan bien enel de Mack.

La historia de Mack y Ted es unejemplo perfecto de la trayectoria vitalde dos grupos de niños acerca de losque hablé en mi anterior libro,Inteligencia emocional, participantes enel experimento de la Universidad deStanford conocido como «el test de lasgolosinas». El experimento consistía enllevar uno por uno a los niños de cuatroaños de la escuela infantil de Stanford auna habitación, donde se les dejabafrente a una golosina encima de una

mesa y se les decía: «Ahora debomarcharme y regresaré dentro de unosveinte minutos. Si lo deseas puedestomar una golosina pero, si esperas aque vuelva, te daré dos».

Cuando, catorce años después, estosniños acabaron sus estudios en elinstituto, se vieron sometidos a unestudio comparativo entre aquéllos quehabían cogido inmediatamente elcaramelo y aquéllos otros que habíanesperado para conseguir otro, cuyaconclusión demostró que los que nohabían sabido dominarse durante laprueba eran más proclives a servíctimas del estrés, tendían a irritarse

y pelearse con más frecuencia ytambién eran menos capaces deresistirse a las tentaciones en aras dela consecución de un determinadoobjetivo.

Pero lo más sorprendente fue que losinvestigadores constataron un efectocompletamente inesperado, ya quequienes supieron resistirse a la tentaciónobtuvieron una media de 210 puntos(sobre un promedio de 1.600) máselevada en el SAT [examen de acceso ala universidad] que quienes no habíanpodido resistirse.

Para explicar mi hipótesis de porq u é la impulsividad disminuye la

capacidad de aprendizaje convendráahora volver al vínculo existente entre laamígdala y los lóbulos prefrontales. Entanto que origen del impulso emocional,la amígdala también es la fuente de lasdistracciones, mientras que los lóbulosprefrontales son la sede de la memoriaoperativa, es decir, de la capacidad paraprestar atención a lo que ocupa nuestramente en un determinado momento.

En la medida en que nos hallemospreocupados por pensamientosmovilizados por nuestras emociones, lamemoria operativa dispondrá de muchomenos espacio atencional que, en elcaso de los escolares, supondrá prestar

menos atención al profesor, el libro, losdeberes etcétera y, si la situación seprolonga a lo largo de los años, estacarencia se revelará en su bajapuntuación en el SAT. Y lo mismopodríamos decir en el caso del trabajo,donde el coste de la impulsividad y lafalta de concentración conlleva unaseria merma en nuestra capacidad deadaptación y aprendizaje.

Cuando los niños estudiados enStanford alcanzaron la edad adulta eirrumpieron en el mercado laboral, lasdiferencias se hicieron más acusadas sicabe. Al final de la veintena, los quehabían sido capaces de superar, en su

infancia, la prueba de la golosinaseguían demostrando una mayorcapacidad intelectual, poseían unamayor atención y concentración,podían establecer y mantenerrelaciones sinceras, eran másconfiables y responsables y poseían unmayor autocontrol ante las posiblesfrustraciones.

Por el contrario, aquéllos otros que,a la edad de cuatro años, se habíanlanzado en seguida sobre la golosinaeran, al final de la veintena, menoscompetentes cognitiva y emocionalmentehablando. También solían ser mássolitarios, más inseguros, más distraídos

y más incapaces de posponer lagratificación en la consecución de susobjetivos. En condiciones de estrés,mostraban una baja tolerancia y unescaso autocontrol, respondían a laspresiones con muy poca flexibilidad yrepetían una y otra vez la mismarespuesta inútil y obsoleta.

Pero la historia de los niños de lagolosina encierra todavía más leccionessobre el coste de las emocionesdescontroladas porque, cuando noshallamos bajo el imperio de losimpulsos, la agitación y la emoción,nuestra capacidad de pensar —y, enconsecuencia, también de trabajar—

experimenta una considerable merma.

La autorregulación delas emociones

La autorregulación emocional nosólo tiene que ver con la capacidad dedisminuir el estrés o sofocar losimpulsos, sino que también implica lacapacidad de provocarsedeliberadamente una emoción, aunqueésta sea desagradable. Según me handicho, algunos recaudadores deimpuestos se motivan para llamar por

teléfono induciéndose un estado anímicode enojo e irritabilidad; los médicos queestán obligados a dar malas noticias asus pacientes o a los familiares de éstosdeben aparentar un estado de ánimo tansombrío y serio como el de losempleados de la funeraria que atiende ala afligida familia, mientras que en laindustria de los servicios y de losgrandes almacenes son proverbiales lasrecomendaciones para que losvendedores se muestren amables con losclientes.

Cierta escuela teórica argumentaque, cuando se obliga a lostrabajadores a mostrar una

determinada emoción, tienen que llevara cabo un costoso "esfuerzoemocional" para poder seguirmanteniendo su puesto de trabajo.Cuando los dictados del jefe determinanlas emociones que la persona debeexpresar, el resultado es la enajenaciónde nuestros propios sentimientos. Losempleados de los grandes almacenes,las azafatas de vuelo y el personal delos hoteles se hallan entre lostrabajadores más proclives a padecereste control de su corazón que ArlieHochschild —socióloga de laUniversidad de California (Berkeley)—define como una «.mercantilización de

los sentimientos humanos» y equipara auna forma de esclavitud emocional.

Pero una observación más detenidanos revela que esta imagen no es másque la mitad de la historia porque,para poder determinar el coste de esteesfuerzo emocional, debemos conocerantes el grado de identificación quemantiene la persona con su trabajo.Por ejemplo, la solícita dedicación deuna enfermera al consuelo de unpaciente atribulado no sólo no implicaninguna carga emocional sino que, muyal contrario, da sentido a su trabajo.

Pero cuando hablamos deautocontrol emocional no estamos

abogando, en modo alguno, porlanegación o represión de nuestrosverdaderos sentimientos. El "mal"humor, por ejemplo, también tiene suutilidad; el enojo, la melancolía y elmiedo pueden llegar a ser fuentes decreatividad, energía y comunicación; elenfado puede constituir una intensafuente de motivación, especialmentecuando surge de la necesidad de repararuna injusticia o un abuso; el hecho decompartir la tristeza puede hacer que laspersonas se sientan más unidas y laurgencia nacida de la ansiedad —siempre que no llegue a atribularnos—puede alentar la creatividad.

También hay que decir que elautocontrol emocional no es lo mismoque el exceso de control, es decir, laextinción de todo sentimientoespontáneo que, obviamente, tiene uncoste físico y mental. La gente quesofoca sus sentimientos —especialmentecuando son muy negativos— eleva suritmo cardíaco, un síntoma inequívocode hipertensión. Y cuando estarepresión emocional adquiere caráctercrónico, puede llegar a bloquear elfuncionamiento del pensamiento,alterar las funciones intelectuales yobstaculizar la interacción equilibradacon nuestros semejantes.

Por el contrario, la competenciaemocional implica que tenemos laposibilidad de elegir cómo expresarnuestros sentimientos. Esta agudasensibilidad emocional se vuelveparticularmente importante en el marcode la economía global actual, puesto quelas reglas básicas que rigen la expresiónemocional varían de una cultura a otra y,de este modo, lo que resulta apropiadoen un determinado entorno social puedeser completamente inadecuado en otro.Por ejemplo, los ejecutivos de lasculturas emocionalmente más reservadas—como el norte de Europa—, suelen sercalificados de "fríos" y distantes por sus

colegas latinoamericanos.En los Estados Unidos, la falta de

expresividad emocional suele serconsiderada negativamente como unamuestra de distanciamiento eindiferencia. Un estudio llevado a cabocon unos dos mil supervisores,directores y ejecutivos de empresas denuestro país reveló la existencia de unpoderoso vínculo entre la falta deespontaneidad y el bajo rendimientolaboral. Así, mientras los directivos"estrella" eran más espontáneos que suscolegas mediocres, los ejecutivos —entanto que colectivo— eran mucho máscomedidos en su expresión emocional

que los jefes de niveles inferiores. Escomo si los ejecutivos concedieran másimportancia al impacto que puedatener el hecho de expresar unsentimiento "inadecuado".

El estilo comedido que impera enlos niveles más elevados nos transmitela sensación de que el entorno laboral esun caso aparte en lo que concierne a lasemociones, una "cultura" ajena al restode la vida. En el entorno íntimo de losamigos o de la familia, no sólo podemossacar a relucir y lamentarnos decualquier cosa que nos apesadumbre,sino que debemos hacerlo, pero lasreglas emocionales del mundo laboral

son muy diferentes.La autorregulación —la capacidad

de controlar nuestros impulsos ysentimientos conflictivos— depende deltrabajo combinado de los centrosemocionales y los centros ejecutivossituados en la región prefrontal. Ambashabilidades primordiales —el controlde los impulsos y la capacidad de hacerfrente a los contratiempos— constituyenel núcleo esencial de cincocompetencias emocionalesfundamentales:

• Autocontrol: Gestionaradecuadamente nuestras emociones ynuestros impulsos conflictivos

• Confiabilidad: Ser honrado ysincero

• Integridad: Cumplirresponsablemente con nuestrasobligaciones

• Adaptabilidad: Afrontar loscambios y los nuevos desafíos con laadecuada flexibilidad

• Innovación: Permanecer abierto anuevas ideas, perspectivas einformación

AUTOCONTROLMantener bajo control las

emociones e impulsos conflictivosLas personas dotadas de esta

competencia

• Gobiernan adecuadamente sussentimientos impulsivos y sus emocionesconflictivas

• Permanecen equilibrados,positivos e imperturbables aun en losmomentos más críticos

• Piensan con claridad y permanecenconcentrados a pesar de las presiones

«Bill Gates está enojado. Sus ojossaltones resaltan tras sus grandes gafas,su rostro está enrojecido y, al hablar, lasaliva sale despedida de su boca... Sehalla en una pequeña pero abarrotadasala de conferencias del campus deMicrosoft acompañado de veintepersonas reunidas en torno a una mesa

ovalada y que, en el caso de atreverse amirarle, lo hacen con evidente temor. Elmiedo se palpa en el ambiente.»

Así comienza la crónica de unademostración del gran arte de manejarlas emociones. Mientras Gates prosiguesu airada perorata, los atribuladosprogramadores titubean y tartamudean,tratando de convencerle o, por lo menos,de calmarle. Pero nada parece surtirefecto, nadie parece hacer mella en él,excepto una pequeña mujerchinoamericana y de hablar dulce queparece ser la única persona que no estáimpresionada por la rabieta del jefe yque, a diferencia del resto de los

presentes —que evitan todo contactoocular—, mira directamente a Gates alos ojos.

La mujer interrumpe en un par deocasiones la charla de Gates paradirigirse a él en un tono muy tranquilo.La primera vez sus palabras parecensurtir un efecto calmante, peroinmediatamente Gates reanuda suenojado discurso. La segunda ocasión,en cambio, Gates escucha en silencio,con la mirada clavada pensativamenteen la mesa. Luego su enojo parecediluirse súbitamente y le responde: «Deacuerdo. Eso me parece bien. Sigueadelante». Y con ello da por terminada

la reunión.A pesar de que las palabras de esta

mujer no diferían gran cosa de lo quehabían dicho sus otros colegas, fueposiblemente su serenidad la que lepermitió expresarse con más claridad,en lugar de hacerlo agitada por laansiedad. Su comentario transmitía elmensaje de que la diatriba no habíalogrado intimidarla, de que podíaescuchar sin descolocarse, de que, enrealidad, no había motivo alguno paraestar agitada.

En cierto modo, esta habilidad esinvisible porque el autocontrol semanifiesta como la ausencia de

explosiones emocionales. Los signosque la caracterizan son, por ejemplo, nodejarse arrastrar por el estrés o sercapaz de relacionarse con una personaenfadada sin enojarnos. Otra muestracotidiana de esta capacidad nos laproporciona, por ejemplo, la forma enque distribuimos nuestro tiempo.Atenernos a un programa diario exigeautocontrol, aunque sólo sea pararesistirnos a las demandasaparentemente urgentes —aunque, enrealidad, triviales— o a lasdistracciones que sólo nos hacen perderel tiempo.

El acto fundamental de nuestra

responsabilidad personal en el trabajoes el de asumir el control de nuestropropio estado mental. El estado deánimo influye poderosamente sobre elpensamiento, la memoria y lapercepción. Cuando nos enojamos,tendemos a recordar con más facilidadincidentes que alientan nuestra ira,nuestros pensamientos giranincesantemente en torno al objeto quesuscitó el enfado y la irritabilidad sesgade tal modo nuestra visión del mundoque cualquier comentario que, en otrascircunstancias, sería interpretadopositivamente, se percibe como unamuestra de hostilidad. Así pues, el

hecho de saber superar la tiranía de losestados de ánimo resulta esencial parallevar a cabo un trabajo productivo.

Cuando el trabajo es uninfierno

Hace muchos años tuve un jefe —alque acababan de ascender— que mepareció excesivamente ambicioso. Suestrategia para afrontar su nuevo cargoconsistía en contratar a escritoresnuevos —a los que llamaba «sugente»— y asegurarse de que sus

trabajos merecieran una atenciónespecial, de modo que invertía la mayorparte de su tiempo con los nuevosignorando sistemáticamente a los másantiguos.

Yo no sabía por qué actuaba así. Talvez —pensaba— mi jefe se hallabasometido a la presión de su propio jefe.Pero cierto día, para gran sorpresa mía,me invitó a tomar un café en el bar de laempresa. Una vez allí, tras unas pocaspalabras de cortesía, me espetósúbitamente que mi trabajo no alcanzabalos mínimos exigibles. No explicó, sinembargo, con claridad, cuáles eran losfallos que advertía en un trabajo que,

dicho sea de paso, había merecido elelogio de mi jefe anterior. En cualquiercaso, la advertencia era clara: si nomejoraba, se vería obligado adespedirme.

Huelga decir que aquellaconversación me causó una granansiedad porque necesitabadesesperadamente aquel trabajo, ya quetenía algunas deudas y sobre mí pesabael próximo ingreso de mis hijos en launiversidad. Pero lo peor de todo es quela tarea de escribir exige una granconcentración y aquellos temores nohacían más que entrometerse,distrayéndome con vividas imágenes

acerca de la inminente catástrofeprofesional y económica que se cerníaamenazadoramente sobre mí.

Lo que me permitió mantener a salvola cordura en aquellos momentos fue unatécnica de relajación que habíaaprendido tiempo atrás, una sencillatécnica de meditación que habíapracticado de manera irregular a lolargo de los años. Pero, si bien hastaentonces mi práctica había sidoocasional, en aquellos días me apliqué aella con asiduidad, haciendo un huecode media o incluso una hora para poderpracticar aquel ejercicio de tranquilocentramiento cada mañana, antes de

iniciar mi jornada.Yo hacía todo lo que estaba en mis

manos para mantenerme cuerdo yescribir concienzudamente todos losartículos que se me pedían hasta quellegó una solución inesperada cuando miinsoportable jefe fue ascendido ytrasladado a otro departamento.

Las personas más diestras enafrontar la ansiedad disponen dealguna técnica semejante a mimeditación —un largo baño, un pocode ejercicio o una sesión de yoga, porejemplo— a la que recurrir enmomentos de necesidad. Pero, esto noobstante, no implica que ocasionalmente

no nos sintamos alterados e inquietos.En todo caso, el ejercicio diario de unatécnica de relajación parece reajustar elpunto crítico que desencadena la señalde alarma de la amígdala, un reajusteneurològico que nos brinda laposibilidad de recuperarnos másprontamente del secuestro amigdalar eincluso disminuir su frecuencia. Elresultado neto, en suma, es que no sólodisminuirá nuestra vulnerabilidad a laansiedad sino que sus ataques seránmás breves.

La sensación de

impotencia

La sensación de impotencia queacompaña a las presiones laborales es,en sí misma, perniciosa. Lospropietarios y empleados de pequeñosnegocios que sienten que poseen ciertocontrol sobre lo que ocurre en susvidas muestran una menor tendencia alenojo, la depresión y la agitacióncuando se enfrentan a las tensiones yconflictos propios de su trabajo peroquienes, por el contrario, sienten quecarecen de este control, son máspropensos a alterarse o incluso a

abandonar su trabajo.En un estudio realizado con 7.400

mujeres y hombres que trabajaban en elservicio civil en Londres, las personasque sentían que debían plegarse a losobjetivos impuestos por sus jefes otenían poca influencia sobre el modo enque debían llevar a cabo su trabajo ocon quién debían trabajar, presentabanun riesgo de desarrollar síntomas dealguna enfermedad coronaria un 50%superior a quienes disponían de mayorflexibilidad. Así pues, la sensación deque carecemos de control sobre lasexigencias y presiones que nos imponeel mundo laboral nos coloca en una

situación más propicia paradesarrollar síntomas de enfermedadescardíacas como, por ejemplo, lahipertensión. Tal vez sea ésta laexplicación del hecho de que, entretodas las relaciones que establecemosen nuestro entorno laboral, las quemantenemos con nuestro jefe osupervisor tienen un mayor impactosobre nuestra salud física y emocional.En una unidad británica de investigaciónde la gripe se expuso a diferentesvoluntarios a la acción del virus y se lessometió a un seguimiento de cinco díaspara comprobar quiénes caeríanfinalmente enfermos, descubriéndose

que aquéllos que estaban sometidos aalgún tipo de presión social erantambién los más vulnerables a la accióndel virus. Un día nefasto en la oficina noimplica ningún problema, pero unconflicto persistente con un superior esuna circunstancia lo suficientementeestresante como para acabar minandonuestra resistencia inmunológica.

Los centros emocionalesdesempeñan un papel fundamental en losrecién descubiertos vínculos anatómicosexistentes entre el cerebro y el cuerpo,es decir, en la relación existente entrenuestro estado de ánimo y nuestra saludfísica. Existe una red sumamente

compleja de conexiones entre el sistemainmunológico y el sistemacardiovascular, lazos biológicos que nospermiten explicar por qué lossentimientos perturbadores —como latristeza, la frustración, el odio, latensión, la ansiedad intensa etcétera—duplican el riesgo de que las personasque padecen una dolencia cardíacaexperimenten, a las pocas horas dehaber padecido este tipo desentimientos, un peligroso descenso delflujo de sangre que llega al corazón, undescenso que a veces puede bastarpara desencadenar un ataque cardíaco.

Pero esto no es ninguna novedad

para las madres trabajadoras que a lacarga fisiológica de su trabajo diario seles suma la tensión mental que conllevael hecho de estar "a la expectativa" dealgún problema familiar inesperado,como, por ejemplo, la enfermedad de unhijo. Tanto las madres casadas como lassolteras que desempeñan trabajos denivel intermedio en los que tienen muypoco control sobre lo que hacen,presentan niveles de Cortisol —lahormona del estrés— sustancialmentemás elevados que las compañeras detrabajo que no tienen niños a su cargo.

En niveles reducidos, el Cortisolpuede ayudar a que el cuerpo luche

contra un virus o recomponga un tejidodañado, pero su exceso acaba minandola eficacia del sistema inmunológico.Como señalaba un investigador delNational Institute of Mental Health: «Sise queda sentado contemplandoimpotente una caída de la bolsa, elestrés psicológico consiguienteprovocará un aumento de su tasa deCortisol. Y si alguien tose entoncescerca de su cara, hay muchasprobabilidades de que termineresfriándose».

Los beneficios de la

conciencia de unomismo

Cierto profesor universitarioaquejado de problemas coronariosllevaba consigo un monitor que lepermitía controlar su pulso cardíaco, yaque, cuando el ritmo de las pulsacionessuperaba las ciento cincuenta porminuto, no llegaba suficiente oxígeno almúsculo cardíaco. Un buen día acudió auna de esas reuniones regulares deldepartamento, aparentementeinterminables, que se le antojaban unacompleta pérdida de tiempo.

Fue entonces cuando su monitor leadvirtió que, si bien su mente semantenía escéptica y distanciada, loslatidos de su corazón rondaban nivelespeligrosos. Hasta aquel momento nohabía caído en cuenta de la alteraciónemocional que le producían laspequeñas controversias cotidianas de lapolítica universitaria. Elautoconocimiento constituye unacapacidad clave que desempeña unpapel fundamental en el control delestrés porque —como le ocurría anuestro profesor universitario— a faltade una atención cuidadosa podemospermanecer completamente

inconscientes de las situacionesestresantes de nuestra vida laboral.

El simple hecho de ser conscientesde los sentimientos que bullen en nuestrointerior puede tener un efecto muypositivo sobre la salud. En la SouthernMethodist University se llevó a cabo unestudio sobre sesenta y tres directivosque habían sido cesados y que sehallaban —muy comprensiblemente, porotro lado— en un estado de ánimoenojado y hostil. Se pidió a la mitad deellos que dedicaran veinte minutos,durante los cinco días siguientes, allevar un diario en el que recogieran susreflexiones y sentimientos más

profundos acerca de la situación queestaban atravesando. En definitiva, lamisma probabilidad de riesgo depadecer una enfermedad coronaria quequienes explotan, necesitan aprendertambién a gobernar sus reacciones antela angustia.

El resultado fue que quienesperseveraron en esta prácticaencontraron trabajo antes que quienes nohicieron lo mismo. Cuanto mayor sea laprecisión con que monitoricemosnuestras alteraciones emocionales, másrápidamente podremos recuperarnos desus efectos perturbadores o, al menos,eso es lo que parece demostrarnos cierto

experimento en que los participantesdebían presenciar la proyección de unapelícula de prevención de los accidentesautomovilísticos debidos al exceso dealcohol y cargada de escenas muysangrientas. Durante la media horasiguiente a la proyección, losespectadores informaban que se sentíanangustiados y deprimidos, y que sumente volvía una y otra vez a lasperturbadoras imágenes que acababande contemplar. Y, quienes serecuperaron con más prontitud fueronprecisamente quienes tenían unaconciencia más clara de sussentimientos. Así pues, según parece, la

claridad emocional nos capacita paracontrolar nuestros estados de ánimonegativos. Sin embargo, laimpasibilidad no significanecesariamente que hayamosconseguido encauzar adecuadamentenuestros sentimientos porque, auncuando la persona pueda mantenerseaparentemente imperturbable, el hechode que algo siga bullendo en suinterior es el signo indudable de quetodavía quedan cosas por hacer con elsentimiento conflictivo.

Ciertas culturas, especialmente lasasiáticas, promueven un estilo deconducta consistente en disimular los

sentimientos negativos, una costumbreque, aunque pueda aportar ciertaapariencia de tranquilidad a nuestrasrelaciones, tiene un coste individual. Unpsicólogo que trabajaba en un paísasiático, enseñando precisamente lashabilidades propias de la inteligenciaemocional al personal auxiliar de vuelo,me comentaba: «El problema aquí es laimplosión. Estas personas no suelenexplotar sino que guardan susemociones para sí mismos y sufren ensilencio».

Pero la implosión emocionalpresenta una serie de inconvenientes.Las personas proclives a esta pauta

reactiva no suelen emprender ningunaacción para mejorar su situación y,aunque puedan no mostrar ningúnsíntoma externo de secuestro emocional,no obstante experimentan el colapsointerno propio de tal situación enforma de jaquecas, irritabilidad, abusodel alcohol o del tabaco, insomnio yconstante autocrítica. Y puesto quetienen, en definitiva, la mismaprobabilidad de riesgo de padecer unaenfermedad coronaria que quienesexplotan, necesitan aprender también agobernar sus reacciones ante la angustia.

Autocontrol en acción

En una típica escena de las calles deManhattan, un hombre estaciona sucoche en una zona prohibida de unaajetreada calle, entra apresuradamenteen un comercio, compra unas cuantascosas y sale corriendo para descubrir nosólo que un policía le está poniendo unamulta sino que también ha llamado a lagrúa que está a punto de llevarse suautomóvil.

—¡Maldita sea! —explota

contrariado nuestro hombre, gritando alpolicía mientras aporrea la grúa—.¡Eres lo más miserable que jamás hayavisto!

El agente, ostensiblemente molesto,se las arregla para responder con calma,antes de darse la vuelta y proseguir sucamino:

—Bueno, es la ley. Si cree que esinjusto puede presentar un recurso.

El autocontrol resulta esencial paratodos aquéllos que trabajan en el campode la aplicación de la ley porque,cuando deben enfrentarse a alguien quese halla a merced de la amígdala —como el contrariado conductor del que

hablábamos—, en el caso de que elagente se deje secuestrar también por laamígdala aumenta peligrosamente lasprobabilidades de que el encuentroconcluya violentamente. De hecho, eloficial Michael Wilson —profesor de laacademia de policía de Nueva York—afirma que, en este tipo de situaciones,muchos agentes tienen que esforzarsepor dominar su respuesta visceral anteun acto de desacato, una actitud que nodeben considerar como una amenazasino como la señal de un tipo deinteracción que podría llegar a poner enpeligro su vida. Como señala Wlson:«Cuando experimentamos una ofensa,

nuestro cuerpo quiere reaccionar pero escomo si hubiera una persona dentro denuestra cabeza que dice: "No merece lapena. Si le pongo la mano encima,saldré perdiendo"».

El adiestramiento policial (al menosen los Estados Unidos que es, huelgadecirlo, uno de los lugares con mayoríndice de violencia de todo el mundo)exige una minuciosa estimación del usode una fuerza que sea proporcional a lasituación. Amenazar, intimidarfísicamente o empuñar un arma son losúltimos recursos a los que debe recurrirun policía, puesto que todos ellosconstituyen una incitación a que la otra

persona acabe viéndose secuestrada porsu amígdala.

Los estudios sobre la competenciade las personas que se dedican a laaplicación de la ley demuestran que losagentes más destacados utilizan lamínima fuerza posible, se aproximantranquila y profesionalmente a laspersonas que se hallan alteradas y sonespecialmente diestros en reducir elnivel de crispación. Un estudio llevadoa cabo con policías de tráfico de laciudad de Nueva York demostró quequienes sabían responder tranquilamente—aun cuando tuvieran que enfrentarse aconductores enojados— tenían en su

historial menos incidentes que hubiesenterminado abocando a una situaciónviolenta.

El principio de permanecertranquilo a pesar de las provocacionesse aplica a todo aquél que, por causade su trabajo, deba enfrentarserutinariamente a situacionesdesagradables o a personas que sehallen en un estado de agitación. Losconsejeros y psicoterapeutas que másdestacan en el desempeño de sucometido son aquéllos que sabenresponder con sosiego al posible ataquepersonal de un paciente, y lo mismoocurre con los auxiliares de vuelo que a

veces tienen que vérselas con pasajerosenfadados. Y los directivos y ejecutivosmás destacados son aquéllos capaces detemplar adecuadamente sus impulsos,ambición y afán de imponerse con elautocontrol adecuado, plegando susnecesidades personales al servicio delos objetivos de la empresa.

La flexibilidad:aprendiendo del estrés

Comparemos ahora el caso de dosejecutivos de una compañía telefónica

local, un campo en el que el estrés haaumentado consierablemente en lamedida en que la industria se ha vistoobligada a afrontar multitud de cambios.Uno de los ejecutivos se halla asoladopor la tensión: «Mi vida se haconvertido en una carrera, siempre estoytratando de llegar a punto y de cumplir alos plazos que se me han impuesto, loscuales en su gran mayoría, sonmeramente rutinarios y carecen deimportancia. De modo que, aunque mesiento nervioso y tenso, estoy hastiado lamayor parte del tiempo».

El otro ejecutivo, por su parte,comenta: «Yo nunca estoy aburrido, ni

siquiera cuando debo hacer un trabajoque no despierta especialmente miinterés, ya que, una vez que me lanzo,siempre encuentro algo que merece lapena y que puede enseñarme cosasnuevas. Así trato de esforzarme almáximo por tener una vida laboralsatisfactoria».

El primero de ellos había recibidouna calificación muy baja en los testsllevados a cabo para determinar su"flexibilidad", es decir, su capacidad decomprometerse, de sentir que unoposee el control de la situación y deafrontar el estrés más como unestímulo que como una amenaza. Esta

misma investigación demostró que laspersonas más flexibles ante el estrés noafrontan los cambios como un obstáculosino como una oportunidad para eldesarrollo y, en consecuencia,consideran que, por más agotador quepueda ser su trabajo, también les resultaexcitante, soportan mejor el lastre físicodel estrés y son capaces de superarlopadeciendo menos enfermedades.

Una de las paradojas de la vidalaboral es que una situación concretapuede ser vivida por una determinadapersona como una amenaza inminente,mientras que otra, por el contrario,puede percibirla como un reto

estimulante. Así pues, cuandodisponemos de los recursos emocionalesadecuados, lo que anteriormente nosparecía amenazador podemos terminarabordándolo como un desafío yafrontarlo con energía y hasta conentusiasmo. Existe una diferenciaesencial entre el funcionamientocerebral en condiciones de "estréspositivo" (es decir, los desafíos que nosmovilizan y nos motivan) y de "estrésnegativo" (es decir, las amenazas quenos desbordan, nos paralizan o nosdesalientan).

En este sentido, las substanciasquímicas cerebrales destinadas a

generar la energía necesaria paraafrontar los retos son muy diferentes delas que se ponen en funcionamiento pararesponder al estrés o a la amenaza,activándose únicamente cuando nuestraenergía es elevada, nuestro esfuerzomáximo y nuestro estado de ánimopositivo. De este modo, la bioquímicade esos estados positivos está ligada ala activación del sistema nerviososimpático y las glándulas suprarrenalesa fin de secretar las llamadascatecolaminas.

Las catecolaminas (adrenalina ynoradrenaline) nos movilizan paraactuar de un modo más provechoso que

cuando nos hallamos bajo la frenéticaurgencia del Cortisol. Una vez que elcerebro se ha puesto en situación deurgencia, comienza a bombear Cortisol yelevadas dosis de catecolaminas altorrente sanguíneo. Pero la condicióncerebral óptima para poderdesempeñar adecuadamente nuestrotrabajo sólo tiene lugar cuando elcerebro se halla en un bajo nivel deexcitación, es decir, cuando sólo seencuentra activado el sistemacatecolamínico. (Y, para activar elCortisol, no es necesario percibir quenuestro empleo se halla en peligro orecibir una crítica de nuestro jefe, sino

que basta con estar aburrido,impaciente, frustrado o cansado.)

En cierto sentido, pues, podemoshablar de dos tipos de estrés —el estréspositivo y el estrés negativo— y de dossistemas biológicos diferentes. Tambiénexiste un punto de equilibrio cuandonuestro sistema nervioso simpático sehalla levemente activado, cuandonuestro humor es positivo y cuandonuestra capacidad para pensar yreaccionar es óptima. Éstas son,precisamente, las condiciones másfavorables para mejorar nuestrorendimiento.

CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD

Ser íntegro y ser responsable Laspersonas dotadas de esta competencia

En el caso de la responsabilidad• Actúan ética e

irreprochablemente_• Su honradez y sinceridad

proporcionan confianza a los demás_• Son capaces de admitir sus propios

errores y no dejan de señalar lasacciones poco éticas de los demás_

• Adoptan posturas firmes yfundamentadas en sus principios aunqueresulten impopulares_

En el caso de la integridad• Cumplen sus compromisos y sus

promesas_

• Se responsabilizan de susobjetivos_

• Son organizados y cuidadosos ensu trabajo

El inventor de un producto nuevo yprometedor, un colchón neumático concámara doble y que conservaperfectamente el calor corporal, cuentacómo se entrevistó con un empresarioque se había ofrecido a fabricar ycomercializar el producto. A lo largo dela conversación, sin embargo, elempresario dejó escapar, no sin ciertoorgullo, el comentario de que él nuncapagaba sus impuestos.

—¿Cómo puede hacer eso? —

preguntó con incredulidad el inventor.— Llevando una contabilidad paralela—respondió jactanciosamente elempresario.

—Entonces ¿cuál de las dos utilizarápara registrar las ventas de miscolchones y así contabilizar losderechos que deberá pagarme? —volvióa preguntar el inventor.

Pero esta pregunta, obviamente,quedó sin respuesta. Se acabó el trato.

La credibilidad se asienta en laintegridad. Los trabajadores "estrella"saben que, en el mundo laboral, laconfianza consiste en permitir que lagente conozca nuestros valores,

principios, intenciones y sentimientos, yen comportarnos en consonancia conellos. Esas personas no ocultan suserrores y tampoco tienen ningúnproblema en señalar francamente loserrores de los demás.

Una de las característicasdistintivas de los trabajadores íntegroses la sinceridad, aun cuando se trate demanifestar sus propios sentimientos, unrasgo que contribuye a nimbarles delhalo de autenticidad que les rodea. Porel contrario, quienes nunca admitenque han incurrido en un error o"exageran" acerca de un producto, desu empresa o de sí mismos, no hacen

más que socavar su propiacredibilidad.

La integridad —la expresión abierta,sincera y coherente— es uno de losrasgos distintivos de los trabajadores"estrella". Consideremos, por ejemplo,las personas que desempeñan suactividad en el campo de las ventas, unnegocio que depende en buena medidade la capacidad de establecer relacionesy en el que el hecho de ocultarinformación decisiva, incumplir laspromesas o ser incapaz de hacer frente alos compromisos mina la confianza quetan vital resulta para poder mantener laclientela.

«Los jefes de ventas que hantrabajado para mí y a los que heterminado despidiendo eran personas enquienes no se podía confiar —me dijo elvicepresidente de una sección deAutomatic Data Processors—. En elcampo de las ventas todo depende delintercambio mutuo. Yo te daré esto si túme das eso. Se trata de una situación untanto incierta en la que uno se veobligado a creer en la palabra de la otrapersona. En el campo de las finanzas,que tiene más de ciencia que de arte, lascosas está más claramente definidas,pero en el mundo de las ventas todo estan difuso que la confianza resulta

esencial.»Douglas Lennick, vicepresidente

ejecutivo de American ExpressFinancial Advisors comenta: «Hayquienes tienen la impresión equivocadade que es posible triunfar engañando ala gente o presionándoles a compraralgo que no necesitan. Y, si bien esopuede funcionar en períodos cortos, alargo plazo siempre termina abocando alfracaso. Las cosas van mucho mejorcuando uno actúa con fidelidad a suspropios valores».

Cuando el negocio es el

negocio

La conocí en un avión. Era micompañera de asiento en un vuelo que sedirigía hacia el oeste. Charlamosdurante un rato y al enterarse de queestaba escribiendo un libro sobre laimportancia de las emociones en elmundo laboral no dudó en contarme suhistoria:

—Nosotros nos ocupamos deefectuar controles de seguridad para laindustria química poniendo a prueba losmateriales que utilizan y la forma en queabordan peligros tales como la

combustibilidad, verificando que susprocedimientos no infrinjan las normasfederales de seguridad. Pero lo cierto esque a mi jefe no le importa demasiado silos informes son correctos; lo único quele interesa es terminar pronto. Su lemaes «haz el trabajo tan rápido comopuedas y cóbralo cuanto antes». Hacepoco descubrí que los cálculos de unadeterminada obra estaban equivocados,de modo que tuve que rehacerlos. Peromi jefe me reprendió porque iba a tardarmás de lo que él tenía previsto y, aunqueyo sabía que mi jefe era un completoinepto, me vi obligada a obedecerle y aacabar el trabajo en casa. Nadie está

contento con su modo de proceder.Entonces le pregunté porqué seguía

soportando aquella situación, a lo queella me respondió hablando de untraumático divorcio que la habíaobligado a hacerse cargo de sus doshijos y afrontar una situación sumamentedifícil.

—Si hubiera podido, lo hubiesedejado. Pero necesitaba el trabajo. Hoyen día resulta tan difícil encontrartrabajo...

Y, tras un largo y reflexivo silencio,prosiguió:

—Él es quien firma todos losproyectos y, si bien esto me molestaba

al comienzo porque era él quien sellevaba todos los laureles, ahora mealivia. No quiero que mi nombre figureen estos proyectos porque no tengo laseguridad de que las cosas se haganadecuadamente. Por el momento no hahabido ningún accidente, comoincendios o explosiones, pero no mecabe duda de que algún día ocurrirá algoasí.

—Pero ¿no debería, entonces, haceralgo al respecto, como, por ejemplo,denunciar lo que está ocurriendo?

—A veces he pensado en ello, perono puedo hacerlo porque en mi contratohay una cláusula de silencio. Para ello

tendría antes que abandonar la empresay luego poder demostrar misafirmaciones en los tribunales, lo cualsería una auténtica pesadilla.

Cuando nuestro avión se preparabapara el aterrizaje, la mujer parecíasimultáneamente aliviada y nerviosa porlo que acababa de revelarme, tannerviosa que ni siquiera quiso decirmecómo se llamaba ni cuál era el nombrede su empresa. No obstante, tomó notade mi nombre y número de teléfono,diciéndome que tenía más cosas quecontar y que ya me llamaría.

Pero nunca lo hizo.La Ethics Officers Association

encargó una investigación sobre 1.300trabajadores de todos los niveles enempresas estadounidenses, efectuando elsorprendente hallazgo de que más de lamitad admitieron haber llevado a caboen algún momento práctcas poco éticas.

Para la mayor parte de las personas,los quebrantamientos menores de laconfianza o de los códigos éticos —como llamar al trabajo alegando estarenfermo o apropiarse de algúnsuministro del almacén de la empresa—parecen carecer de importancia. Pero el9% admitieron haber mentido oengañado en alguna ocasión a un cliente,el 6% reconoció haber falseado

informes o documentos, un 5% admitióhaber mentido a sus superiores sobrecuestiones importantes o haber ocultadoinformación crítica y un 4% admitióhaberse arrogado el protagonismo deuna idea o un trabajo ajenos. Sinembargo, algunas de las infraccioneseran muy serias: el 3% había infringidolas normas de derechos de autor o desoftware, el 2% había llegado afalsificar el nombre de alguien en undocumento y, por último, el 1 % habíarellenado con información falsa losformularios de la declaración de renta.

Por otro lado, un estudio efectuadocon contables que trabajaban en una de

las firmas norteamericanas másimportantes sacó a relucir que una de lascualidades que distinguían a estaspersonas era una virtud que podríamosllamar "osadía", una cualidad que lesllevaba a defender a sus clientes ante laspresiones de su propia empresa. Y losmejores de todos ellos tenían el valor derebelarse incluso contra una ostensibleresistencia de su empresa arriesgándosea perder algún negocio al insistir en quese hiciera lo correcto, una postura querequiere, en suma, una integridad yconfianza en sí mismo a toda prueba.(Pero este descubrimiento tiene unadoble vertiente porque, si bien unos

pocos contables muestran esta clase deatrevimiento, la mayor parte, en cambio,carece de ella.)

El control de losimpulsos: una

adecuada estrategiaemocional

• Cierto interventor fue despedidoporque acosaba sexualmente a lasmujeres que trabajaban con él. Al mismotiempo, también se mostraba muy

agresivo con el resto de los empleados.• Un ejecutivo era naturalmente

extravertido, locuaz, amistoso yespontáneo, pero su incapacidad decontrolarse acabó provocando sudespido por revelar secretos de laempresa.

• El director de una pequeñaindustria fue acusado de comportamientodelictivo en el manejo de los fondos dela empresa. Había contratado a unasesor financiero (un cómplice, enrealidad) con el que compartía tanto lafalta de escrúpulos como la escasacomprensión de las consecuencias desus acciones.

Todos estos ejemplos de carrerastruncadas proceden de los archivos deuna empresa de consulting que se habíaocupado de valorar la actuación de4.265 trabajadores de todos los nivelesque mostraban escasa o nula capacidadpara posponer la gratificación y algúntipo de carencia en el control de suimpulsividad que les impedía darsecuenta de las consecuencias de sus actosy asumir la responsabilidad de suspalabras o de sus acciones.

La empresa que llevó a cabo elestudio del autocontrol en el entornolaboral, recomendaba que «seríaconveniente, pues, rechazar a aquellos

candidatos que, en el proceso deselección, demuestren tener un escasoautocontrol puesto que, en tal caso, lasprobabilidades de que acabenocasionando algún tipo de problemason muy elevadas». (Debemos subrayar,no obstante, que un bajo control de losimpulsos no tiene por qué suponer lamuerte de nuestra carrera profesional, yaque el control de la impulsividad puedeaprenderse.)

El autocontrol es sumamentevalorado hasta entre los jugadores defútbol americano, cuya misma actividadparecería exigir una cierta dosis deagresividad natural. En un estudio

llevado a cabo con más de 700jugadores — tanto procedentes de laliga universitaria como de la profesional—, los más valorados por susentrenadores por su mayor motivación,habilidad, capacidad de liderazgo ypredisposición a aprender, eran tambiénlos que exhibían un mayor grado deautocontrol. Por su parte, los quemostraban un bajo nivel de autocontrolfueron definidos como individuos pocorespetuosos por sus compañeros oentrenadores, incapaces de escuchar yobedecer una orden, poco responsablescon sus compromisos, "insultan" a suscontrincantes y suelen ser excesivamente

violentos en el campo de juego. Uno delos dos jugadores de fútbol queobtuvieron la menor puntuación en eltema del autocontrol del estudio citadoal comienzo de este párrafo fuedescubierto utilizando drogas mientrasque el otro no dejaba de molestar a suscompañeros de equipo durante losentrenamientos.

Una cualidadsilenciosa: la

integridad

En cambio, las muestras cotidianasde la responsabilidad —puntualidad,precisión, autodisciplina ycumplimiento de sus obligaciones—constituyen el rasgo distintivo de laspersonas que, en suma, hacen que lascosas sigan funcionando. Se trata, endefinitiva, de trabajadores escrupulososque cumplen las normas, colaboran y sepreocupan por las personas con quienestrabajan, ayudando a los reciéncontratados o poniendo al día a los queregresan después de una ausencia,acuden puntualmente al trabajo, jamáshacen mal uso de las bajas porenfermedad y siempre terminan su

trabajo en el tiempo previsto.La responsabilidad constituye el

componente fundamental del éxito encualquiera de los campos. Los estudiosrealizados sobre la eficacia laboral enla práctica totalidad de las profesiones—desde el trabajo semicualificado hastalas ventas y la gestión empresarial—demuestran fehacientemente que laeficacia depende, en gran medida, de laresponsabilidad. Se trata de unacualidad especialmente importante parasobresalir en el desempeño de aquellostrabajos que se hallan en los niveles másbajos de una empresa como, porejemplo, el mensajero que jamás

extravía un paquete, la secretaria quetoma impecablemente los recados o elrepartidor que siempre llega a tiempo.

Los agentes de ventas de una granempresa estadounidense deelectrodomésticos que fueron másescrupulosos también fueron los queobtuvieron un mayor volumen de ventas.La responsabilidad nos brinda,asimismo, una protección en el convulsomercado laboral de hoy en día, ya quelos empleados que poseen este rasgosuelen ser los más valorados. Así pues,cuando cierta empresa se vio en lanecesidad de remodelar su plantilla, elgrado de responsabilidad de los

vendedores fue tan decisivo a la hora deefectuar la selección como su volumende ventas.

Las personas responsables sehallan nimbadas de un aura que leshace parecer mejores incluso de lo querealmente son. Es como si la confianzacosechada modificara la valoración desus superiores, mereciendo unacualificación más elevada de lo quepermitiría predecir la simpleestimación objetiva de su rendimiento.

Pe r o , a falta de empatía o dehabilidades sociales, laresponsabilidad también puedeacarrear serios problemas. Las

personas poseedoras de esta cualidadexigen mucho de sí mismas y puedenempeñarse también en que los demás seadapten a su modo de trabajar ymostrarse sumamente críticos conquienes no lo consiguen. Por ejemplo,los trabajadores más escrupulosos delas fábricas de la Gran Bretaña y losEstados Unidos tendían a criticar a suscompañeros por los errores mástriviales, algo que sólo contribuía ahacer más difíciles las relaciones.

Cuando la eficacia, por último,adopta la forma de una ciegaconformidad a las expectativas, puedeconvertirse en un serio obstáculo para

la creatividad. En profesiones creativascomo el arte o la publicidad, laespontaneidad y la apertura a las ideasaparentemente descabelladas resultanfundamentales. El éxito en este tipo deactividades exige, sin embargo, ciertoequilibrio porque, a falta de la suficienteresponsabilidad para llevar a la prácticasus ideas, las personas acabanconvirtiéndose en meros soñadores, sinnada realmente creativo que aportar.

INNOVACIÓN YADAPTABILIDAD

Permanecer abierto a las ideas ylos enfoques nuevos y iosuficientemente flexibles como para

responder rápidamente a los cambiosLas personas dotadas de esta

competencia_Para la innovación• Buscan siempre nuevas ideas de

una amplia variedad de fuentes_• Aportan soluciones originales a los

problemas_• Adoptan nuevas perspectivas y

asumen riesgos en su planificaciónPara la adaptación• Manejan adecuadamente las

múltiples demandas, reorganizanprontamente las prioridades y se adaptanrápidamente a los cambios_

• Adaptan sus respuestas y tácticas a

las circunstancias cambiantes_• Su visión de los acontecimientos es

sumamente flexibleFue algo muy sutil pero, a mediados

de la década de los 70, se produjo uncambio en el modo en que los directivosde Intel eran tratados por sus colegasjaponeses ya que, si bien hasta entoncesles habían tratado con un máximo dedeferencia y respeto, ahora daba la vagaimpresión de que estaban siendoconsiderados con una ironíadesacostumbrada. Definitivamente, algohabía cambiado.

Pero los informes que se recibían deprimera línea no hacían sino presagiar la

inminente supremacía nipona en elmercado de los chips informáticos, elprincipal negocio de Intel por aquellaépoca. La historia nos la cuenta AndrewS. Grove, expresidente de Intel a modode ilustración de lo difícil que puederesultar para los ejecutivos adaptarse alos cambios.

La cúpula directiva de Intel —confiesa Grove— tardó todavía variosaños en percatarse de que la industriajaponesa de precisión había estadoperfeccionándose para batir a Intel en supropio terreno la fabricación y venta dechips de memoria.

Aquél fue un período en el que las

circunstancias cambiantes dieron altraste con una estrategia hasta entoncesvictoriosa, una época crucial para lahistoria de la empresa que Grovecalificó de «travesía del desierto» yque, si la empresa no hubierareaccionado a tiempo reorganizando suestrategia mientras aún disponía de lafortaleza y los elementos necesariospara readaptarse, la hubiera abocadoirremediablemente a su muerte.

Las competencia, emocionales delos directivos —es decir, suflexibilidad, capacidad de aceptar lanueva información (por másdesagradable que ésta pueda ser) y una

pronta capacidad de reacción sin caeren la defensa a ultranza de sus errores— resultan imprescindibles parasuperar aquellas situaciones en las queestá en peligro la supervivencia de laempresa.

Lo más frecuente, sin embargo, es lainercia organizativa, una inercia quehace que los ejecutivos interpretenerróneamente los signos que presagianlos cambios —o bien teman asumir susconsecuencias— aun cuando éstosresulten ya evidentes.

La creencia dominante en Intel en1980 —una época en la que las ventasanunciaban una caída en picado hasta la

cota del 3% de su volumen de ventasanterior— seguía girando en torno a laidea de que su empresa se dedicaba a la«fabricación y comercialización dechips de memoria». Por aquel entoncesapenas eran conscientes del queterminaría convirtiéndose en su productoinsignia: el microprocesador que hoyconocemos con el nombre de "IntelInside".

La historia de la industria de la altatecnología —tal vez la más versátil detodas— se halla plagada de casos deempresas cuya gestión no ha sido losuficientemente ágil como para haberlespermitido adaptarse a los cambios que

se han producido en el mercado. Uningeniero que trabajaba en WangLaboratories en 1980 —un verdaderoaño triunfal para la compañía en el queobtuvo unos beneficios de tres milmillones de dólares en ventas— y queseguía en la empresa cuando éstaquebró, confesaba que las causas delfracaso había que buscarlasprecisamente en estas cifras: «Fuitestigo directo del modo en el que eltriunfo contribuye a alimentar laarrogancia. Ya nadie escuchaba a losclientes ni a los empleados. Nosdormimos en los laureles y finalmenteacabamos viéndonos superados por

nuestros competidores».

La única constante es elcambio

Grove sostiene que lasposibilidades que tiene una empresa desobrevivir a la amenazadora "travesíadel desierto" dependen exclusivamente«de la capacidad de reacciónemocional que tengan las personas queocupen los puestos de mayorresponsabilidad». Dicho de otro modo,¿cuáles son las emociones que aparecen

cuando su estatus y bienestar personal—y el de la empresa— se venseriamente amenazados, en el momentoen que se tambalean sus creencias másqueridas sobre el papel que desempeñanen el mundo de los negocios?

En el caso de Intel, la adaptabilidadresultó crucial para afrontar dos crisismuy importantes la pérdida delliderazgo en el mercado de los chips dememoria y el posterior desastre quesupuso un error en el nuevo procesadorPentium que provocó la pérdida deconfianza de millones de usuarios.Aunque este último contratiempoempresarial no duró más de un mes, este

breve período ilustra perfectamente elproceso típico de adaptación a losnuevos desafíos, un proceso quecomienza con la negación de los hechos,prosigue con la necesaria aceptación desu inevitabilidad y terminadesencadenando una corriente deansiedad. En el caso de Intel, este ciclose rompió cuando Grove y su equipo deejecutivos se vieron obligados a aceptarla realidad de los hechos y acabaronteniendo que asumir la costosa promesade reemplazar sus procesadores Pentiuma todas las personas que lo pidiesen,aunque ello acarrease a la empresa ungasto de cuatrocientos setenta y cinco

millones de dólares.Así pues, el precio que debió pagar

Intel por conservar su posicióndestacada en el mercado fue de casiquinientos millones de dólares. Elobjeto de la campaña "Intel Inside" erael de que sus clientes llegaran a asociarsu marca concreta al microprocesadorpor excelencia, un pacto tácito que lesobligó a hacer frente a lasreclamaciones de sus clientes con unafidelidad que superaba con mucho a lade cualquier otra marca de ordenadorpersonal.

Cualquier organización que quierareinventarse —por así decirlo— a sí

misma deberá cuestionar seriamentesus presupuestos, perspectivas,estrategias y hasta su misma identidad,algo que resulta sumamentecomplicado, dado el apego emocionalque las personas sentimos por todos loselementos que habitualmente componennuestra vida laboral. Consideremosahora el desastre de Schwinn, elprincipal fabricante estadounidense debicicletas desde mediados de 1950 hastala década de los setenta. Schwinn, queera una empresa familiar, tardódemasiado tiempo en responder al boomde las nuevas tendencias del motocrossy la mountain—bike que tuvo lugar

durante la década de los ochenta y, enconsecuencia, se vio desbordada por lacompetencia extranjera en el nuevomercado de las bicicletas para adultos.Los directivos de la empresa, ajenos alcambio en las tendencias de los usuariosde bicicletas del mercado americano,fueron incapaces de elaborar a tiempouna nueva estrategia de marketing. Unode los ejecutivos de ventas llegó inclusoa despreciar las nuevas bicicletassuperligeras comentando irónicamente:«¿pero esta bicicleta te llevará a ti odeberás llevarla tú a ella?».

De este modo, los distribuidoresextranjeros de la empresa —como Giant

Bicycles, de Taiwan, a la que Schwinnhabía encumbrado sin quererlo—pasaron a engrosar las filas deacreedores que en 1992 terminaronllevando a Schwinn a la bancarrota.

La capacidad de adaptarse, pues, alas fluctuaciones constantes del mercadoconstituye una faceta indiscutible de lacompetitividad de cualquier tipo deempresa. Como me confesó ciertoejecutivo de una compañía deprocesamiento de datos paraconcesionarios de automóviles: «Laintroducción de un nuevo tipo deformulario por parte de uno de nuestrosprincipales competidores supuso un

volumen de ventas superior a loscuatrocientos millones de dólares alaño, una novedad que aprovechamosdiseñando un nuevo programa quetambién se vieron obligados a utilizarnuestros competidores. Así fue comocrecimos hasta alcanzar la cota de lossesenta millones de dólares al año,barriendo casi del negocio a casi todosnuestros competidores. Apenas hace unmes que han comenzado a reaccionarcon la creación de un nuevo sistemainformático capaz de competir con elnuestro, pero les ha costado cuatro añosy un buen mordisco del mercado».

Los requisitosemocionales necesarios

para sobrevivir alcambio

Era un contable realmente brillante.No sólo poseía un master de economía,una licenciatura en administración deempresas y un curso superior definanzas7, sino que también habíadescollado durante muchos años en susanteriores trabajos como jefe deldepartamento de créditos y como gestorde riesgos de un importante banco

multinacional.Pero ahora estaba en el paro.Porque el hecho es que no había

podido adaptarse a su nuevo trabajo. Eléxito le había llevado a integrarse en unequipo financiero creado por el bancopara buscar negocios rentables. Sucometido concreto consistía enrecuperar el valor de las letras deltesoro de algunos países que habíanexperimentado una devaluación de hastael 80%. Y, si bien en los paísesemisores todavía podía recuperarse suvalor nominal, nuestro personaje siguiócon su enfoque negativo en lugar decolaborar con su equipo en la búsqueda

de escenarios positivos.«Insistía en centrarse

exclusivamente en los puntos flacos ylas posibles desventajas, lo cual nocontribuía en modo alguno a alentar elespíritu emprendedor sino a sofocarlo—me comentó el jefe de la empresa decolocación que visitó cuando se quedósin trabajo—. Finalmente, su jefe sehartó de él y acabó despidiéndole.Dicho en pocas palabras, no fue capazde adaptarse a los nuevos objetivos.»

La única constante en el mundolaboral de hoy en día es el cambio.«Solemos ser muy estrictos en nuestromodus operandi —me comentaba la

persona encargada de contratar lapublicidad de una importantepublicación—. Teníamos que seguir elmanual paso a paso, primero la A, luegola B, después la C, más tarde la Detcétera, pero ahora tomamos lasdecisiones por nosotros mismos. Noexiste ninguna fórmula que nos digacómo debemos hacer las cosas sino quetrabajamos en equipo y asumimos losriesgos que ello comporta. El ambienteha cambiado por completo, pero estenuevo modo de proceder ha provocadoque algunas personas se hallencompletamente perdidas y esténatravesando momentos realmente

difíciles.»Las personas poco adaptables se ven

asaltadas por el miedo, la ansiedad y unprofundo malestar personal cuandodeben afrontar algún cambio. Sonmuchos los ejecutivos que tienen seriosproblemas para adaptarse al nuevoestilo consistente en delegar laresponsabilidad y diversificar la tomade decisiones por toda de empresa.Como me explicaba un ejecutivo deSiemens AG, el complejo industrialalemán: «Las personas se aferran a losviejos hábitos autoritarios pero el nuevomodelo trata, por el contrario, de quecada uno asuma sus propias decisiones,

delegando así las responsabilidades ainstancias cada vez más próximas a losclientes. Pero cuando las cosas nofuncionan bien y, por ejemplo, laproductividad desciende durante un mes,algunos directivos son presa fácil delpánico, caen nuevamente en el viejoestilo y tratan de volver a ejercer uncontrol férreo, socavando así el nuevoestilo de acción».

No obstante, si alguna competenciaresulta necesaria en nuestro tiempo esla capacidad de adaptación. Laspersonas que destacan en estacompetencia disfrutan con los cambios ysaben sacar provecho de la innovación.

Son personas que permanecen abiertas alos nuevos datos y que, al igual que elequipo directivo de Intel del que anteshablábamos, pueden renunciar a susantiguas creencias y adaptarse a losnuevos tiempos. No les molesta laincertidumbre que suele provocar lonuevo o lo desconocido y se hallansiempre dispuestos a arriesgarse ybuscar nuevas formas de hacer lascosas.

La adaptabilidad requiere laflexibilidad necesaria para consideraruna determinada situación desdeperspectivas muy diferentes. Perotambién exige de la fortaleza emocional

que nos permita estar cómodos con lainseguridad y permanecer en calmaante lo inesperado. Otra competenciaque fomenta la adaptabilidad es laconfianza en uno mismo, especialmentela seguridad, que nos permite ajustarrápidamente nuestras respuestas eincluso abandonar sin reservas nuestrospresupuestos anteriores en el caso deque la realidad así lo exija.

La apertura al cambio propia de laadaptabilidad está también ligada a otracompetencia cada vez más valorada: lainnovación.

Los innovadores

En cierta ocasión, Levi Strauss, elimportante fabricante de ropa, tuvo queresolver un problema que implicaba ados talleres de costura de Bangladeshque empleaban a niños menores de edad.Los activistas de los derechos humanosles habían presionado para queprohibieran el uso de mano de obrainfantil, pero los asesores enviados porla empresa descubrieron que si los niñosdejaban de trabajar corrían el peligro de

caer en la miseria y acabarprostituyéndose. ¿Cuál era, en tal caso,la decisión más adecuada, adoptar unamedida ejemplar contra la explotacióninfantil y despedirlos o mantenerlos ensu puesto, librándoles así de un destinomucho peor?

La imaginativa solución que se dio aeste dilema fue ¡ninguna! Porque LeviStrauss decidió mantener a los pequeñosen nómina, pero obligándoles a ir a laescuela hasta cumplir los catorce años—la mayoría de edad legal propia deese país— y luego volver a contratarlos.

Esta solución innovadora nosproporciona un ejemplo de pensamiento

creativo de las multinacionales que nodescuidan su responsabilidad social.Pero, para llegar a una solución tanoriginal, hace falta permanecer abierto aideas que, a primera vista, puedenparecer demasiado radicales oarriesgadas y poseer, además, el valornecesario para llevarlas a la práctica.

Las personas laboralmenteinnovadoras se encuentran a gusto con laoriginalidad y la creatividad, unacompetencia que les hace capaces deaplicar las nuevas ideas. La gentedotada de esta cualidad es capaz deidentificar rápidamente las cuestionesclave y de simplificar problemas que

parecen muy complejos. Pero lo másimportante de todo es que puedendescubrir conexiones y pautas nuevasque los demás solemos descuidar.

La gente que carece del don de lainnovación, por el contrario, adolecede una visión de conjunto y se pierdeen los detalles y, en consecuencia,afronta los problemas complejos conuna lentitud a veces exasperante. Sumiedo al riesgo les hace huir de lasnovedades y, de este modo, cuandotratan de aportar alguna solución, nosuelen comprender que lo quefuncionaba en el pasado no siempre esla respuesta más adecuada para el

porvenir.Pero la falta de esta competencia va

mucho más allá de la mera falta deimaginación, porque quienes no sabenasumir riesgos acaban convirtiéndoseen personas muy críticas y negativas,personas excesivamente cautelosas quese mofan de las novedades.

Por su misma naturaleza, la mentecreativa es un tanto rebelde ya que sehalla sometida a la tensión naturalexistente entre el impulso creativo y elautocontrol. Pero esto no significa quelas personas creativas seanemocionalmente descontroladas sino queestán dispuestas a aceptar un espectro

más amplio de impulsos y de accionesque los espíritus menos osados. Porqueeso es, después de todo, lo que nos abrela puerta a nuevas oportunidades.

El autocontrol —en el sentido decapacidad de atenerse a las reglas—constituye un excelente predictor de lasactuaciones más sobresalientes de lasgrandes empresas, especialmente enaquéllas en las que la burocraciarecompensa la sensación de estarhaciendo lo adecuado. Pero en lasempresas que se dedican a la inversiónde alto riesgo y en trabajos creativoscomo la publicidad, por ejemplo, elexceso de control constituye un claro

predictor del fracaso.Cierto inversor alemán se lamentaba

la falta de apoyo de su país a las ideasinnovadoras, dado el riesgo quecomporta toda aventura empresarial, unaqueja que también he podido escucharreferente a Japón. El inversor alemán medecía: «son muchos los países que,como el mío, no saben respaldar lacapacidad emprendedora que es, endefinitiva, el motor del mundo laboral».En suma la asunción de riesgos y elimpulso para desarrollar ideasinnovadoras constituye, pues, elcombustible que alienta al espírituemprendedor.

Viejos y nuevos paradigmas de lainnovación

El acto creativo es, al mismotiempo, cognitivo y emocional. La

intuición creativa es un actocognitivo, pero comprender su valor,desarrollarlo y llevarlo a cabo requierecompetencias emocionales como laconfianza, la iniciativa, laperseverancia y la capacidad depersuasión. Y, además de todo ello, lacreatividad exige también cierto tipode competencias de autorregulaciónque nos permitan superar lasresistencias internas activadas por lasmismas emociones que, como observa

Robert Sternberg, psicólogo de Yale, semueven entre la depresión y la euforia,la apatía y el entusiasmo, ladistracción y la concentración.

El matemático del siglo XIX JulesHenri Poincaré propuso un modelo queexplica los cuatro estadios básicos porlos que atraviesa el acto creativo,

un modelo que hoy en día sigueconservando su actualidad. El primerestadio es la preparación, un estadio —que suele constituir un frustranteimpasse preñado de posibilidades peroajeno a toda intuición— que consiste ensumergirse en el problema y acopiar lamayor cantidad posible de datos e

información.En el siguiente estadio, denominado

incubación, la mente bulle con los datosy las posibilidades acopiadasanteriormente. En este estadiocaracterizado por la ensoñación, laasociación libre y el brainstorming8

vamos recogiendo las ideas en lamedida en que van apareciendo. Luego,con algo de suerte, llegamos al estadiode la llamada iluminación —esemomento crucial en el que decimos«¡aja!»—, un momento que supone laculminación de un proceso apasionante yque se caracteriza por el surgimiento deuna visión revolucionaria. Pero la

iluminación no basta porque el mundolaboral se halla empedrado de ideasprometedoras que jamás se llevaron acabo. Es por ello que el estadio final esla ejecución, que consiste en llevar a lapráctica las ideas, lo cual exige unaobstinada perseverancia más allá de lasposibles objeciones, obstáculos,aciertos y errores que suelen acompañaral proceso de provisión de toda ideainnovadora.

Como afirma Phil Weilerstein,director de la National CollegiateInventors and Innovators Alliance:«Existe una gran diferencia entre lapersona que hace realidad algo que ha

inventado y quienes sólo sueñan conello. Las personas que son capaces dellevar a la práctica sus ideas suelentener un elevado nivel de inteligenciaemocional y saben que la aparición dealgo realmente nuevo exige delconcurso de una amplia variedad defactores —la mayor parte de los cualesson esencialmente humanos—, sabenque deben comunicarse con otraspersonas, convencerlas, resolverproblemas con ellas y, en suma,colaborar».

Ray Kurzweil, inventor del softwarede reconocimiento de voz, parece estarde acuerdo con lo anterior cuando

afirma: «la audacia es esencial cuandose quiere poner en marcha un proyectocreativo pero además de la audaciatambién debemos saber vender elproducto».

Hoy en día, el foco del paradigma dela invención —incluso en el campo de laciencia— está cambiando del ámbito delo individual al de lo colectivo. Segúntuve la oportunidad de escuchar aldoctor Alex Broer, vicedecano de laCambridge University y ex—director deinvestigación en IBM, en una charlainformativa sobre inteligenciaemocional celebrada en BritishTelecom: «En campos tan complejos

como la moderna tecnología o el mundode los negocios nos hallamos en elumbral de una nueva era donde resultarásumamente difícil que las ideas de unindividuo aislado puedan aportar algúnavance significativo. Las ideaspersonales han de poder adaptarse a unanueva pauta que está expandiéndoserápidamente entre los investigadoresactuales: hablar con todo el mundo. Enconsecuencia, hoy se necesita másinteligencia emocional que en elpasado para poder conocer cómo yquién podrá aportarnos las ideas másrelevantes»... por no hablar de lasalianzas y colaboraciones que

permitirán llevar a la práctica estasideas.

Los "abogados delángel" y la voz de la

indiferencia

Las nuevas ideas son muy frágiles ymuy sensibles a las críticas. A sir IsaacNewton le afectaban tanto las críticasque, en cierta ocasión, postergó quinceaños la publicación de un artículo sobreóptica hasta el fallecimiento de suprincipal crítico. Del mismo modo, los

ejecutivos que se hallan a cargo deequipos creativos pueden proteger elgermen de las nuevas ideasprotegiéndolas de las críticasprematuras demasiado incisivas.

Paul Robinson, director de SandiaNational Laboratories, dice: «Laspersonas que exponen una nueva ideadeben actuar como una especie de"abogados del ángel" que la apoyan ydefienden a ultranza. Sólo así podremosescapar de las inevitables críticas que,de otro modo, podrían acabar con ellaantes de que nos muestre sus mejoresfrutos».

Marvin Minsky, pionero de la

inteligencia artificial en el MIT[Massachusetts Institute of Technology],observa que el principal problema parasacar pleno partido de la creatividad noestriba tanto en dar con nuevas ideascomo en elegir aquéllas que vamos adesarrollar. Minsky me comentó que, afinales de la década de los setenta,Xerox había creado seis prototipos deimpresora láser —las primeras de estascaracterísticas— y había dejado una deellas a prueba en el MIT. Comorecuerda Minsky: «Nuestra conclusiónfue que se trataba de algo extraordinariopero cierto vicepresidente de Xeroxdecidió hacer caso omiso de nuestra

opinión y no seguir adelante con aquelproyecto. Como resultado de aquelladesastrosa decisión, Canon tomó ladelantera en el mercado y Xerox perdiómiles de millones de dólares».

Pero tan peligrosa como la duda essu hermana la indiferencia, y losingenieros tienen un término para ella,NIA, «no inventado aquí», algo quesignifica que si la idea no es nuestra,no nos interesa. Teresa Amabile,psicóloga de la Harvard BusinessSchool, describe cuatro factores que«matan la creatividad», cada uno de loscuales restringe nuestra memoriaoperativa, el espacio mental en el que

brota la creatividad, florece elbrainstorming y tiene lugar la asunciónde riesgos:

Vigilancia: Exceso de alerta quetermina sofocando la sensaciónesencial de libertad que tan necesariaresulta para el pensamiento creativo.

Evaluación: Una visión críticademasiado prematura o intensa. Escierto que hay que someter a la críticalas ideas creativas porque no todas sonigualmente buenas y hay que pulir lasmás prometedoras mediante la críticaconstructiva, pero la valoraciónprematura resulta abiertamentecontraproducente.

Exceso de control: Tratar decontrolar hasta el más mínimo detalledel proceso. Al igual que ocurre con lavigilancia, el exceso de controlpromueve una sensación de opresiónque sofoca la originalidad.

Plazos inapelables: Los programasdemasiado estrictos crean pánico. Sibien es cierto que un mínimo de presiónpuede resultar positivamente motivador,los plazos y los objetivos demasiadoestrictos pueden acabar con el fértil"tiempo muerto" en el que germinan lasnuevas ideas.

La creatividad colectivaLa adaptación a la realidad

fluctuante del mercado requiere unaespecie de creatividad colectiva queconsiste en aceptar la incertidumbre, seacual fuere el nivel que ocupemos.Consideremos, a este respecto, el casode SOL, una empresa finlandesa delimpieza industrial con gran éxito.Cuando, en 1992, se desligó del grancomplejo industrial del que formabaparte, contaba con dos mil empleados,mil quinientos clientes y unos ingresosanuales de treinta y cinco millones dedólares. A los cuatro años habíaduplicado su cartera de clientes, casihabía hecho lo mismo con el número desus empleados y había alcanzado unos

ingresos anuales de sesenta millones dedólares.

Sus empleados disponen de unalibertad extraordinaria. El entorno en elque trabajan carece de cargos, oficinasindividuales, primas adicionales paradirectivos y hasta de secretarias.Tampoco existe un horario fijo, unaverdadera innovación en Finlandia, endonde la jornada laboral de treinta y doshoras semanales es prácticamenteuniversal. SOL ha dejado, pues, plenalibertad creativa a sus empleadossobre el modo de organizar y llevar acabo su trabajo.

Esta autonomía ha permitido a SOL

descollar por su audaz innovación en unnegocio hasta entonces oscuro y deescasa relevancia. Por ejemplo, enalgunos hospitales, los trabajadores deSOL han abierto un nuevo mercadoasumiendo tareas nocturnashabitualmente desatendidas como ayudara los pacientes a ir al cuarto de baño oavisar a los médicos en cuanto ocurreuna urgencia y, en varias cadenas dealimentación, los trabajadores de SOLse ocupan también de reponer durante lanoche las existencias que se hanvendido.

Las organizaciones que, como SOL,son menos rígidas, permiten roles más

ambiguos y flexibles, concedenautonomía a sus trabajadores, dejanabiertos los canales de información ytrabajan en equipos mixtos omultidisciplinares, alientan lacreatividad de sus empleados.

La creatividad colectiva —al igualque la individual— atraviesa variosestadios que posibilitan el florecimientode la innovación, dos de los cuales sonfundamentales: la iniciación (es decir,encontrar una idea brillante) y laejecución (llevarla a la práctica).

Las personas que destacan por sucapacidad innovadora suelen poseerrasgos distintivos muy característicos.

Un estudio llevado a cabo con miles depersonas de los departamentos deI+D[investigación y desarrollo] deempresas de ingeniería demuestra quelos generadores de ideas suelen sermuy diestros en un abanico muyconcreto de destrezas y a disfrutarcuando se hallan absortos en ideasabstractas. También suelen serpersonas que prefieren trabajar asolas.

Por su parte, los especialistas enllevar a la práctica las nuevas ideassuelen destacar en los campos de lainfluencia y la conciencia política, yson personas que saben vender sus

ideas y encontrar apoyos y aliados quelas promuevan. No hace falta decir que,si bien la pericia técnica resulta vitalpara generar ideas innovadoras, lacapacidad de llevar esas ideas a lapráctica depende fundamentalmente dela habilidad para moverseadecuadamente por la red de influenciasque impregna toda empresa. Es por estopor lo que cualquier organización quevalore la innovación debe apoyar ambostipos de competencia.

6LO QUE NOS MOVILIZA

Joe Kramer es capaz de arreglarlotodo. Soldador de una planta industrialdel sur de Chicago dedicada a lafabricación de vagones de tren, Joe es lapersona a quien todo el mundo acudepara pedirle que arregle las cosas que seestropean.

A Joe le encanta desentrañar elfuncionamiento de todo tipo de aparatos.Cuando era niño comenzó arreglando latostadora de su madre y a partir de

entonces siguió afrontando desafíos cadavez más complicados. Cuando decidióinstalar un sistema de riego en su casa,no pudo encontrar uno que dispersara elagua tan finamente que formara un arcoiris, de modo que diseñó el suyo propioy lo construyó en el torno que teníainstalado en el sótano de su casa.

Joe conoce todos los entresijos delfuncionamiento de su fábrica y puedereemplazar perfectamente a cualquierade sus doscientos compañeros. Joe escasi un sexagenario que llevadisfrutando de su trabajo durante cercade cuarenta años. «Si tuviera cinco máscomo Joe —suele decir su jefe— sería

propietario de la más eficaz de lasempresas del sector.»

Joe constituye el ejemplo perfectodel tipo de persona que hace las cosaslo mejor que puede y disfruta con sutrabajo. Pero la clave de su satisfacciónno radica tanto en el tipo de actividadrealizada —ciertamente rutinaria—como en el singular estado mental quepone en marcha cuando está activo, unestado — denominado "flujo"— que,sea cual sea el trabajo quedesempeñemos, nos impulsa a hacer lascosas lo mejor posible.

E l "flujo" aparece cuandomovilizamos todas nuestras

habilidades o nos hallamos fascinados,por así decirlo, por un proyecto queexige lo mejor de nosotros. Este tipo dereto nos absorbe de tal modo que nosconcentramos hasta quedar suspendidos"fuera del tiempo" y llegar a perdernosen lo que estamos haciendo. En eseestado parece que hagamos las cosassin realizar esfuerzo alguno y nosadaptemos fluidamente a las exigenciassiempre cambiantes de la situación. Elestado de "flujo" es, en sí mismo, unplacer.

El "flujo" es el movilizador último.Nos sentimos atraídos por lasactividades que nos gustan porque,

cuando las llevamos a cabo, entramos enestado de "flujo". Es evidente que lo queproporciona a las personas este placerpuede ser muy distinto: a un soldadorpuede gustarle afrontar el reto de unasoldadura difícil, un cirujano puedeestar completamente absorto en unacompleja operación, un diseñador deinteriores puede disfrutar con el diseñode formas y colores etcétera. Cuandonos hallamos en "flujo" se pone enmarcha nuestra motivación y el merohecho de trabajar en lo que nos gustaresulta una auténtica delicia.

El "flujo" nos brinda una explicaciónradicalmente diferente de las nociones

al uso acerca de lo que motiva a la gentepara trabajar, con lo cual no queremosdecir que los incentivos económicoscarezcan de importancia, porque siguensiendo verdaderos acicates paramantener nuestro rendimiento, pero, pormás importantes que resulten losascensos, los aumentos y lasgratificaciones, los alicientes máspoderosos no son tanto externos comointernos.

Cierto estudio en el que losparticipantes debían anotar cómo sesentían mientras estaban realizando unaserie de actividades a lo largo del díaevidenció que las personas se sienten

mejor cuando hacen lo que les gusta quecuando solamente lo hacen a cambio deuna recompensa. Cuando llevaban acabo el trabajo por el mero placer queéste les proporcionaba, su humor eraexcelente mientras que, por el contrario,en el caso de que su única motivaciónfuera económica, los participantes semostraban aburridos, desinteresados ylevemente irritados (y hasta desdichadosen el caso de que la tarea fueraestresante y compleja). Las personas,pues, nos sentimos mejor cuandohacemos lo que realmente nosapasiona, aun cuando otra tareapudiera ir acompañada de una

recompensa económicamente mássustanciosa.

En cierto estudio se preguntaba amás de setecientos profesionales yejecutivos de uno y otro sexo de unossesenta años de edad —la mayor partede los cuales se hallaba ya cerca de laedad de su jubilación—, cuálesconsideraban que habían sido las fuentesmás grandes de satisfacción en sutrabajo. La conclusión de este estudiofue que lo más recompensante de todohabía sido el acicate creativo quesuponía el trabajo en sí y la oportunidadde seguir aprendiendo, luego venían lasatisfacción del deber cumplido, las

amistades que se forjan en el entornolaboral y la oportunidad de enseñar algoa los demás. Mucha menosconsideración recibía, en cambio, elestatus y menos todavía la compensacióneconómica.

Los incentivos habituales no son,pues, del todo adecuados para que laspersonas desempeñen su trabajo delmejor modo posible. El rendimientomáximo sólo se obtiene cuandohacemos lo que nos gusta y disfrutamoscon ello.

A fin de cuentas, no debemosolvidar que los términos motivo yemoción se originan en la misma raíz

latina moveré, que significa "mover". Eneste sentido, las emociones son,literalmente hablando, lo que nosimpulsa a alcanzar nuestros objetivos,aquello que moviliza nuestra energía, ynuestros motivos, a su vez, impulsannuestras percepciones y modelannuestras acciones. Un gran trabajo seasienta en una gran emoción.

El disfrute es laverdadera recompensa

Las personas que se hallan en estado

de "flujo" hacen que lo difícil parezcafácil, una apariencia externa que no essino un reflejo de lo que está ocurriendoen su cerebro. El "flujo" implica unaespecie de paradoja neural porque nospermite acometer una tareaexcepcionalmente compleja con unnivel mínimo de actividad y deconsumo de energía cerebral. La razónparece estribar en el hecho de que, tantocuando estamos aburridos y apáticoscomo cuando nos sentimosfrenéticamente ansiosos, nuestraactividad cerebral permanece difusa, elcerebro se halla en un elevado nivel deactivación escasamente focalizado y las

conexiones neuronales no se atienen aninguna pauta concreta. Pero las pautasde activación cerebral que ocurrendurante el estado de "flujo" soneficaces y precisas, y como resultado deello tiene lugar una disminución globaldel nivel de activación cortical, aunquela persona pueda hallarse implicada enuna tarea sumamente compleja.

Y el trabajo es el escenario en elque las personas disponen de másoportunidades para acceder al estado de"flujo". Mihalyi Csikzentmihalyi,psicólogo de la Universidad de Chicagoy pionero en el estudio del "flujo",proporcionó a ciento siete personas —

que desempeñaban trabajos que ibandesde los niveles de la dirección eingeniería hasta obreros de la cadena demontaje— un avisador acústico que lesrecordaba periódicamente que debíananotar lo que estaban haciendo y cómose sentían. Los resultados de esteestudio fueron sorprendentes porque,hablando en término medio, los sujetosestaban en "flujo" aproximadamente lamitad de su jornada laboral y sólo un20% de sus horas de ocio... ¡en las que,por cierto, el estado más frecuente era elde apatía!

Pero también existía una granvariabilidad en la cantidad de tiempo en

que se hallaban en estado de "flujo"durante su jornada laboral. En estesentido, quienes más probabilidadestenían de entrar en dicho estado eranlos que realizaban trabajos máscomplejos y desafiantes y disponían dela posibilidad de abordarlos de unmodo más flexible. Es por esto por loque los ejecutivos y los ingenieros —que disponen de mayor control sobre sutrabajo y, en consecuencia, de másoportunidades para maximizar el"flujo"— pasan más tiempo en él quequienes llevan a cabo tareas másrutinarias. Y este control puede asumirmuchas formas como, por ejemplo,

demorar algo hasta el último minuto, unaestrategia que puede aumentar el nivelde desafío y suscitar una presiónadicional que añada una inyección deadrenalina a tareas que de otro modoserían demasiado rutinarias.

En el caso de los trabajadores"estrella", por su parte, es posiblehablar de la presencia de una relaciónmuy estrecha entre el estado de "flujo" ylas tareas que más críticas les resultanpara sus objetivos y productividad, algoque no suele darse en las situacionesirrelevantes o durante el tiempo de ocio.Para los trabajadores "estrella", pues,la excelencia y el disfrute de su trabajo

son una y la misma cosa.

Presencia psicológica

Una jefa de proyectos de un gabinetede arquitectura advierte que uno de losdelineantes tiene problemas con unplano. La fecha límite del proyecto estáaproximándose y todo el mundo se hallasometido a una gran presión. Cuando seacerca a su compañero se da cuenta deque sus propias manos están tensas, suspensamientos giran obsesivamente entorno a la fecha de entrega y se sientefrustrada porque el delineante parece

hallarse completamente paralizado.Entonces se relaja y le pregunta:

«¿Qué es lo que ocurre? ¿Algo vamal?». Y obtiene por respuesta unaletanía de quejas, como que no disponede suficientes datos para concluir sutrabajo y que debe hacer demasiadascosas en muy poco tiempo.

Entonces la jefa le pideamablemente que detalle las cuestionesque más le preocupan. Su tono vivo,animado y su mirada directa le hacensaber que ella también se encuentraagobiada por la presión.

De este modo, sus preguntastransmiten el mensaje de que posee más

información de la que cree y de que estáen condiciones de acabar su trabajo enel plazo previsto, con lo cual el delinean—te se siente renovado y deseoso dereanudar su trabajo. La jefa se permiteincluso bromear al respecto diciéndoleque él no es el típico que parece haberolvidado ciertos datos, comenzando porel mismo vicepresidente que secomprometió a llevar a cabo esta locura,una broma que relaja completamente latensión y les permite reemprender eltrabajo con fuerzas renovadas.

¿Qué hizo, en este caso, la jefa deproyectos? Sencillamente estarpresente.

Este encuentro, aunque nadaextraordinario, ilustra perfectamente loque significa hallarse emocionalmentepresente en el puesto de trabajo. Cuandoestamos presentes, permanecemoscompletamente atentos ycomprometidos con lo que estamoshaciendo y, por ello mismo, lo hacemosdel mejor modo posible. Al mismotiempo, nuestros compañeros nosconsideran personas accesibles yresponsables, y tratan de contribuir aldesarrollo de nuestras ideas creativascon su energía y sus intuiciones.

El caso opuesto, la ausenciapsicológica, nos resulta muy familiar

debido al gran número de personas quellevan a cabo su trabajo de manerarutinaria y mecánica, manifiestamenteaburridos o desconectados. En ciertosentido, es como si no estuvieran ahí. Larecepcionista de la misma empresa dearquitectura que acabamos de citar, unamujer que odiaba su trabajo, decía algoasí: «¡Vaya mierda pasarse todo el díasentada, sonriendo, escribiendo amáquina y teniendo que ser amable contodo el mundo! Mi trabajo no meproporciona la menor satisfacción. Lasocho o nueve horas que paso aquí meparecen una absoluta pérdida detiempo».

En opinión de William A. Kahn,psicólogo de la School of Managementde la Universidad de Boston, que cita elejemplo que acabamos de mencionar, elhecho de estar presente requiere«permanecer abierto y no hallarseafectado por la ansiedad». Esta clasede presencia comparte uno de losatributos fundamentales del estado de"flujo": la atención plena o lacompleta inmersión en la tarea que seesté llevando a cabo. Por el contrario,los enemigos de la presencia (y, portanto, del "flujo") son la apatía y laansiedad.

La presencia se inicia con la

conciencia de uno mismo. En el ejemplode Kahn, la jefa de proyectos estabaconectada con sus propios sentimientosy se dio cuenta de que sus manosapretadas le indicaban lo enojada queestaba con la situación. Pero, por otraparte, su empatía le permitió aceptar lasensación de frustración del delineantesin considerarla como un ataquepersonal.

La habilidad de la jefa de proyectospara no sentirse incómoda con estossentimientos le permitió abordarloseficazmente en lugar de huir de ellos. Yasí, en vez de desdeñar la frustracióndel delineante o de criticar de antemano

su actuación, le alentó a expresarla. Asífue capaz de transformar la frustraciónen entusiasmo, llegando incluso aconcluir la entrevista con un chiste quepuso la responsabilidad allí donde losdos creían que debía estar, una especiede judo emocional que, en suma,fortaleció el vínculo existente entreambos.

Cuando nos hallamos completamentepresentes, no sólo resulta más fácilconectar con quienes nos rodean y conlas necesidades de la situación sino quetambién nos adaptamos más fácilmente alas necesidades reales, dicho de otromodo, nos hallamos en estado de "flujo".

En tal caso, podemos sentirnospensativos, divertidos o inclusoautorreflexivos, sirviéndonos decualquier capacidad o destreza quenecesitemos en este mismo momento.

Hacer las cosas cadavez mejor

Una profesora de universidaddescribe del siguiente modo la razón porla cual le gusta tanto su trabajo: «Miprofesión constituye un acicate paraaprender continuamente cosas nuevas.

Tengo que estar muy en contacto con larealidad porque, en mi trabajo, resultaimprescindible mantenerse al día».

El límite de nuestro aprendizaje sehalla en la región en la que tiene lugar laplena actualización de todos nuestrosrecursos y ahí precisamente es dondetambién se halla la zona de "flujo". Elestado de "flujo" nos impulsaespontáneamente a mejorar por dosrazones fundamentales: porque laspersonas aprendemos más y mejorcuando estamos completamenteimplicadas en lo que estamos haciendoy porque cuanto más ejercitamos unatarea, mejor la desempeñamos. El

resultado de esta situación es unamotivación continua (disfrutar del"flujo") que nos permite afrontar retoscada vez más complicados.

Cuando un trabajo carece de "flujo",hasta el éxito puede provocar un curiosomalestar puesto que, cuando dominamosun determinado trabajo, también aumentaconsiderablemente el riesgo deestancamiento, y lo que antes resultabaexcitante, puede terminar volviéndoseaburrido. Tal vez esto nos permitaexplicar por qué la mediana edad sueleser un período de cambios radicales ennuestra orientación vocacional.

«A mitad de la vida y de la carrera

profesional uno suele llegar a sentircierta inquietud, y esta inquietud puedeacarrear graves consecuencias —dice unpsicólogo que se dedica a la asesoría deejecutivos—. Es entonces cuandoempieza a responder a los anuncios delos "cazatalentos" aun cuando, enrealidad, no desee un nuevo trabajo. Talvez entonces comience a dedicar sutiempo y su atención a un pequeñonegocio o quizá se irrite y se ponga demal humor, comience a coleccionarcoches deportivos o empiece a teneraventuras amorosas.»

Una de las causas fundamentales deeste aburrimiento es que las personas ya

no tropiezan con desafíos interesantespara poner a prueba sus habilidades.Entonces el trabajo, tan fácil y familiar,comienza a resultar tedioso. «Unarespuesta saludable —prosigue elmismo psicólogo antes mencionado—podría ser la de asumir dentro de laempresa un proyecto nuevo y desafianteque le permita renovar su compromisolaboral.»

El buen estrés: el retocomprometido

¿Recuerda el tempestuoso discursode Bill Gates que la mujer impasiblesupo capearían adecuadamente? Ciertaescuela de pensamiento afirma que eluso ocasional de estos arranquescontrolados puede resultar motivador,por cuanto constituyen un modo demovilizar las emociones del grupo.Gates es un individuo que destaca por suestilo confrontativo y explosivo, y enMicrosoft se considera un honor ser elblanco de sus ataques.

Como me dijo un amigo: «mi jefesabe perfectamente hasta dónde somoscapaces de soportar y aunque nunca meha gritado, nos echó una soberana

bronca en una reunión en la que todosestábamos medio dormidos y nos dejócon los ojos bien abiertos».

El "flujo" tiene lugar en esa zonaintermedia existente entre elaburrimiento y la ansiedad paralizante.Así, una cantidad moderada de ansiedaden el ambiente —una leve sensación deurgencia— nos moviliza adecuadamente,mientras que su defecto nos dejaapáticos y su exceso nos desborda. Elmensaje, pues, de que «esto esimportante» puede resultar sumamentemovilizador.

El término eustrés —o "buen"estrés— se refiere a un tipo de presión

que es capaz de movilizar nuestraacción, y sus particularidadesneuroquímicas resultan sumamentereveladoras porque, cuando noshallamos implicados en un reto, nuestrocerebro se ve literalmente sumergido enun baño de catecolaminas y otrassustancias activadas por el sistemasuprarrenal, sustancias que acicatean lacapacidad del cerebro de interesarse yprestar atención —incluso de quedarfascinado— y nos proporcionan laenergía necesaria para llevar a cabo unesfuerzo sostenido. Literalmenteha b l a nd o , la motivación intensaconstituye una "descarga de

adrenalina».Una investigación alemana demostró

palpablemente la relación existente entrela motivación y la química del eustréscerebral. Los voluntarios de este estudiodebieron afrontar una serie de cientoveinte problemas aritméticos que debíanresolver en un período de tiempo cadavez más corto, hasta que se equivocabanen uno de cada cuatro problemas. En elmomento en que creían haber alcanzadola respuesta adecuada, debíanexpresarla en voz alta y, en el caso deque estuviera bien, recibían un premioen metálico mientras que, en el casocontrario, se les penalizaba del mismo

modo.Aquellos voluntarios cuya

expectativa de éxito (una variante de lamotivación de logro) era más elevada,se mostraron más capaces de mantenersu movilización a un nivel que no secaracteriza tanto por la presencia deCortisol (propio de las situacionesrealmente urgentes) como por la decatecolaminas. Por el contrario, quienesmás miedo tenían al fracaso quedaban amerced del Cortisol.

Y esto demostró poseer un efectoautorreforzante, porque los sujetos quepresentaban niveles inferiores deCortisol eran capaces de pensar y

prestar atención mejor durante la pruebade resolución de problemasmatemáticos. Su ritmo cardíacodemostraba también que no se hallabanmás ansiosos durante la prueba queantes de empezar y permanecieronatentos, serenos e implicados, de talmodo que llegaron a lograr el doble deaciertos que sus compañeros.

La motivación de afiliaciónEugenia Barton lleva doce años

como maestra de escuela secundaria ytodavía adora a sus alumnos: «Creo quecada vez me gustan más. Cuando llego aconocerlos —y los tengo en dos o tresclases— me siento muy cerca de ellos».

En una evaluación a que se sometióa un amplio grupo de profesores, Bartonse hallaba entre los más compasivos yatentos. Y la satisfacción que le produceel contacto con sus alumnos señala unode los múltiples caminos a través de loscuales las personas pueden entrar enestado de "flujo".

Hay un refrán en la India que dice:«lo único que ve un ladrón cuandotropieza con un santo son susbolsillos». Porque el hecho es quenuestros motivos determinan cómovemos el mundo, ya que la atención esselectiva y lo que más nos importa esaquello a lo que atendemos de manera

automática. De este modo, la personamotivada por alcanzar resultadosdescubre modos de hacer mejor lascosas, de ser emprendedor, innovador ode dar con alguna ventaja que resultecompetitiva. Las personas que, comoBarton, se hallan motivadas por lasatisfacción que les proporciona larelación con sus alumnos, buscanoportunidades para establecer contactocon ellos.

La necesidad de logro es una de lascompetencias más habituales de lostrabajadores "estrella", mientras quela necesidad de afiliación —queconsiste en la valoración y el disfrute

de la relación con los demás—, por suparte, aparece con menor frecuencia,excepto en las profesiones de ayuda(como, por ejemplo, la enfermería, lamedicina o la enseñanza) y los maestrosdescollantes, y también se encuentra enla relación existente entre los jefes y sussubordinados.

La afiliación no es tanto un fin ensí mismo, un objetivo, por decirlo deotro modo, como un medio paraalcanzar otra cosa. Y, aunque parezcasumamente positiva, cuando es excesivao se convierte en la motivaciónprincipal, puede resultar perjudicialpara el desempeño de las tareas

directivas. Señalemos, en este sentido,que los directivos y supervisores conmás éxito tienen necesidades afiliativasrelativamente bajas, razón por la cualse sienten más libres para hacer casoomiso de las exigencias o imponerlímites, a pesar de las posiblesobjeciones.

De este modo, un impulso afiliativodemasiado elevado puede convertirse enuna distracción o hasta en un estorbo.« La afiliación —el vínculo existenteentre las personas— resulta adecuadacuando sirve para fortalecer larelación en el desempeño de unadeterminada tarea.» En opinión de

Richard Boyatzis, que estudió el tema dela afiliación entre los directivos:«cuando usted se halla demasiadoatrapado en las relaciones personalespuede perder de vista sus obligacionescomo jefe».

Tal vez la afiliación desempeñe unpapel fundamental en la determinaciónde nuestra vocación. De este modo, laspersonas con gran necesidad deafiliación gravitan hacia trabajos que lesllevan a relacionarse con los demás,como la enseñanza y la enfermería. Y,en este sentido, la afiliación actúa comouna competencia umbral que puedeimpulsar a que las personas emprendan

caminos en los que la prioridadfundamental no resida tanto en el controlni en la delegación como en la relación.

La neurología de lamotivación

Aunque todavía no comprendamosexactamente el modo como ocurre, esmuy probable que las distintasmotivaciones pongan en marchadiferentes combinaciones de agentesquímicos cerebrales. Sabemos que laa mí g d a l a alberga los circuitos

cerebrales globales de la motivación.En este sentido, el aprendizajeemocional que determina nuestrasactividades preferidas, así como elrepertorio de recuerdos, sentimientos yhábitos asociados a estas actividades, sehalla almacenado en los bancos dememoria emocionales de la amígdala yen sus circuitos asociados.

Una frustración para losinvestigadores de la inteligenciaartificial que tratan de construirdispositivos robóticos que puedan ver yoír como los humanos es que losordenadores carecen de la guía queproporcionan las emociones porque, en

ausencia de un banco de memoriaemocional que nos ayude a reconocerinmediatamente lo que más importa —los datos que despiertan nuestrossentimientos—, los ordenadores carecende la clave más importante y otorgan elmismo valor a todo lo que ven y oyen,con lo cual son incapaces de elegir loque más importa en un determinadomomento. Los ordenadores carecen, ensuma, de la orientación que nosproporcionan nuestras emociones ynuestras motivaciones.

Nuestros motivos dirigen laconciencia hacia las oportunidades quemás nos interesan. La amígdala forma

parte de una especie de "puertaneurològica" que debe atravesarcualquier cosa que nos interese —quenos motive— en función de su valorcomo incentivo, una especie dedistribuidor de nuestras prioridadesvitales.

Las personas que padecenenfermedades o traumas cerebrales queles privan de la amígdala (pero dejanintacto el resto del cerebro)experimentan un trastorno motivacional.Son incapaces de distinguir entre lo queles importa y lo que les resultairrelevante, entre lo que les mueve y loque les deja fríos, en cuyo caso, todos

los actos pasan a tener la mismaimportancia emocional y, enconsecuencia, todo se vuelve neutro. Elresultado es una apatía paralizadora ouna entrega incondicional eindiscriminada a todos nuestros apetitos.

Los circuitos nerviosos de lamotivación —la brújula que nos ayudaa movernos por la vida— están ligadosa los lóbulos prefrontales, el centroejecutivo del cerebro que proporcionael contexto y la adecuación necesaria alos impulsos de la amígdala. La regiónprefrontal alberga una serie de neuronasinhibitorias que pueden vetar o adaptarlos impulsos procedentes de la

amígdala, agregando una dosis decautela al circuito neurològico de lamotivación. Así pues, mientras que laamígdala nos impulsa a actuar, loslóbulos prefrontales quieren saber antesde qué se trata.

Los trabajadores "estrella" secaracterizan por tres competenciasmotivacionales fundamentales:

• Logro: El impulso que nos lleva amejorar o descollar

• Compromiso: La capacidad deasumir la visión y los objetivos de laorganización o el grupo

• Iniciativa y optimismo:Competencias que movilizan a las

personas para aprovechar lasoportunidades y superar loscontratiempos

LOGROEl impulso director para mejorar o

satisfacer un modelo de excelenciaLas personas dotadas de esta

competencia• Se hallan orientadas hacia los

resultados y poseen una motivación muyfuerte para cumplir sus objetivos y susexigencias_

• No vacilan en afrontar objetivosdesafiantes y en asumir riesgoscalculados_

• Recaban la información necesaria

para reducir la incertidumbre ydescubrir formas más adecuadas dellevar a cabo las tareas en las que sehallan implicados_

• Aprenden a mejorar sudesempeño_

«La nuestra es la sexta empresa másimportante de las trescientas que sededican en los Estados Unidos a losseguros de automóvil —me dijo PeterLewis, director general de ProgressiveInsurance, cuando visité su oficinaprincipal en Cleveland—, y nuestroobjetivo para el año 2000 es triplicarnuestro tamaño y alcanzar el tercerpuesto.» Y no me cabe duda de que

Progressive puede lograrlo porque hacesólo quince años ocupaba el lugarnúmero cuarenta y tres, un ascensonotable que se ha visto propiciado porla introducción de varias innovacionesque han elevado el listón de un sectorhabitualmente lento y reacio a asumirriesgos.

Por ejemplo, Progressive secompromete a enviar a uno de susagentes al escenario del accidente en elplazo de dos horas después de haberrecibido el aviso y sus agentes utilizanordenadores portátiles para estimar elvalor de los daños, el importe de lareparación y poder extender un cheque

en el acto. No existe otra compañíaaseguradora que ofrezca un servicio tanrápido.

Todavía más extremo es el caso de 1—800—AUTOPRO, un servicio quefunciona las veinticuatro horas del día yse dedica a ofrecer estimacionescomparativas de las tarifas que cobranpor sus seguros tanto Progressive comolas otras tres primeras compañías delmercado nacional. A menudo, aunque nosiempre, las tarifas de Progressive sonlas más bajas, una valoracióncomparativa que no tiene precedentes enel campo de los seguros y que se inicióen base a una sugerencia de Ralph

Nader10*****compañero de universidadde Lewis y abogado de losconsumidores.

Otro indicador del éxito de laempresa es que Progressive es una delas pocas compañías de seguros quepuede sobrevivir exclusivamente de susprimas.

Lewis es rotundo en cuanto a suinterés por mejorar y captar una cuota demercado cada vez mayor, con todo loque ello significa para sus empleados:«Es cierto que exigimos un rendimientomuy elevado, pero la recompensa queofrecemos también es muy alta, puestoque nuestros empleados pueden doblar

su sueldo en pagas extra. Así pues, nosólo pagamos más que cualquier otraempresa sino que también exigimos másy no dudamos en despedir a quienes noresultan rentables».

A pesar de esta política quepodríamos calificar como «rendir odespedirse», el volumen de negocios dela empresa supera a sus equivalentes enun 8%, algo que sólo puede explicarseporque Lewis y sus empleadoscomparten el mismo compromiso por eléxito. Como él mismo dijo: «Uno denuestros principales valores es hacerlas cosas cada vez mejor. Ya sé que setrata de un gran reto, pero a las

personas que trabajan conmigo lesgustan los retos».

*****10 Famoso abogado que en la

década de los sesenta Inició en losEstados Unidos el movimiento dedefensa del consumidor, querellándosecontra todas las empresas querecurrían a la publicidad engañosapara fomentar la venia de susproducios —N de losT—.

La afirmación de los valoresesenciales de Progressive suena casicomo el credo de la motivación delogro: «Excelencia. Continuamenteestamos esforzándonos por mejorar y

satisfacer más adecuadamente lasexpectativas de nuestros clientes, denuestros accionistas y de nuestrosempleados».

El éxito exige de la motivación delogro. Los estudios que se han dedicadoa comparar a los ejecutivos "estrella"con los mediocres nos indican queaquéllos presentan los siguientes rasgoscaracterísticos de la motivación delogro: son más comunicativos, asumenmás riesgos calculados, alientan yapoyan las innovaciones, presentanobjetivos interesantes a sus empleadosy, finalmente, apoyan las ideasoriginales de los demás. Así pues, la

necesidad de logro constituye lacompetencia individual mássobresaliente de los ejecutivos"estrella".

La obsesión por conseguirresultados de las personas que ocupanun nivel superior en el organigrama dela empresa puede llegar a repercutir enel funcionamiento de todo undepartamento o de toda la empresa. Eneste sentido, Progressive Insurance, aligual que Microsoft, son los vehículosdel impulso competitivo de Peter Lewisy Bill Gates, respectivamente. Unestudio sobre los cien americanos másricos de la historia —que incluye a

Gates y a John D. Rockefeller— revelaque todos ellos comparten el mismoimpulso competitivo, la mismatenacidad apasionada por su empresa.

El riesgo calculado

Existe un juego que consiste enlanzar un aro y encajarlo en un posteclavado en el suelo que, cuánto máslejos se halle, más puntos brindará allanzador que, por cierto, debe colocarsea la distancia que considere oportuna.Pero, aunque parezca un juego bastanteinocente, las personas que tienen un

exceso de confianza en sí mismassuelen colocarse muy lejos de susposibilidades, mientras que losexcesivamente cautos se ponendemasiado cerca y, en consecuencia,por más que acierten, siempre terminanlogrando muy pocos puntos.

Este sencillo juego, que ilustraperfectamente el riesgo calculado queasumimos en la vida, fue utilizado porDavi d McClelland, profesor mío enHarvard, para valorar la capacidad deasumir retos difíciles pero controlables.A fin de cuentas, el éxito de unainiciativa exige que la persona sesienta

bien, asuma riesgos y sepa calcularadecuadamente su grado decomplejidad.

McClelland descubrió que laspersonas sobresalientes sabenestablecer rutinariamente la dificultadde sus objetivos, es decir, sabencalcular la distancia a la cual elporcentaje de éxito gira en torno al 50%.

Esta estrategia les hace muysensibles a los indicadores concretos dela eficacia y es por ello que puedenllegar a decir: «Cuando asumí ladirección la eficacia era del 20% peroactualmente es del 85%». Es muyfrecuente, por otra parte, que sus

decisiones se basen en una estimacióndetallada de los costes y los beneficiosque le ayudan a asumir riesgoscalculados.

Las personas que destacan en eldesempeño de su actividad —las queestán dispuestas a afrontar lasnovedades— se sienten incómodas enposiciones que sofocan este impulso. Y,en opinión de Lyle Spencer Jr. —colaborador, durante mucho tiempo deMcClelland—: «La mayor parte de lostrabajadores de una cadena de montajeque recibieron una adecuadaformación para aumentar sumotivación de logro terminaron

abandonado su trabajo y creando supropio negocio. Y lo mismo ocurrió conun grupo de ingenieros informáticos deIBM».

Los emprendedores natosconsideran posible algo que los demásconsideran un riesgo absurdo. Cuandoel inventor sueco Leif Lundblad firmó suprimer contrato con Citibank estabacompletamente seguro de poder entregara tiempo la primera partida de cajerosautomáticos pero, según me comentó,después de fijar la fecha, «la gente delCitibank me dijo que, en su opinión,sólo tenía un 10% de probabilidades delograrlo».

El impulso que nos lleva a mejorares un pensamiento recurrente de losempresarios que les lleva a tratar demejorar continuamente. Consideremos aeste respecto las conclusiones de unestudio sobre cincuenta y nueveempresarios —pertenecientes en sumayoría al campo de la investigacióncientífica— que habían aprovechado susconocimientos sobre las nuevastecnologías para crear sus propiasempresas. Cinco años después de haberabierto su propio negocio, los quehabían logrado una puntuación máselevada en motivación de logro (los queestaban interesados en aprender algo de

su actuación para el futuro y se fijabanmetas definidas) eran también los quemás habían prosperado, ya que susventas habían superado la cifra delmillón de dólares al año, el número desus empleados rebasaba las cincuentapersonas o habían terminado vendiendola empresa y obtenido substanciososbeneficios.

Por el contrario, el desarrollo de lasempresas de quienes habían obtenidouna baja puntuación en motivación delogro era muy pobre, ya que sólo teníancuatro empleados o menos, habíanmalvendido su empresa o sencillamentese habían rendido.

La pasión por la retroalimentaciónCuando uno de los principales

clientes de la Donnelly Corporation, laempresa que fabrica parabrisas para laindustria del automóvil, rechazó unapartida de sus productos, trestrabajadores de la Donnelly hicieron unviaje en coche de cuatro mil kilómetrospara averiguar el motivo de sudescontento.

Entonces fue cuando descubrieronque el cliente estaba ofreciendo unacompensación económica a losempleados que encontraran defectos enlas piezas fabricadas por Donnelly, undesafío que les llevó a perfeccionar sus

controles de calidad a fin de asegurarsede servir tan sólo piezas que se hallaranen perfecto estado.

El espíritu emprendedor de lostrabajadores de Donnelly es un ejemploperfecto del esfuerzo por mejorar quesubyace a la motivación de logro, unespíritu que se muestra allí donde ungrupo de trabajadores se reúneregularmente para encontrar formas demejorar su desempeño.

Por su parte, las personas cuyamotivación de logro es baja se muestranindiferentes o poco realistas y se fijanobjetivos o criterios demasiadosencillos o desproporcionadamente

ambiciosos. Y, del mismo modo, lossupervisores que carecen de estahabilidad crean un clima de trabajo enel que las metas se hallan pocodefinidas y las personas no estánseguras de sus responsabilidades, desus límites y hasta de los mismosobjetivos de su trabajo. Se trata, ensuma, de supervisores que no ofrecenninguna retroalimentación a susempleados sobre el modo en que estánactuando o sobre lo que se espera deellos.

Las personas que se hallan movidaspor la necesidad de logro estáninteresadas en conocer cuál es su nivel

de desempeño, una información que nose halla exclusivamente limitada aldinero, aunque normalmente se traduceen una compensación económica. Eneste sentido, cierto empresariocaliforniano decía: «el dinero nunca hasido el problema principal sino tan sóloun modo de estimar mi eficacia», algo alo que también se refería otroempresario que calificaba de «cartillaescolar» a su cuenta corriente.

Hasta las personas con un nivelmoderado de competencia de logro fijansu actuación en torno a medidas talescomo las estimaciones de ventas o lasnormas de calidad de la empresa,

pudiendo crear también sus propioscriterios y fijarse metas tales comosuperar a sus compañeros, hacer eltrabajo más rápidamente o vencer aalgún competidor.

En las pequeñas empresas, laretroalimentación tiene lugardiariamente, mientras que en algunosotros casos, es casi inmediata. Tambiénhay que decir que existen profesionesen las que la naturaleza nocuantificable del trabajo imposibilitaesta retroalimentacion (feedback), encuyo caso, las personas debendesarrollar una poderosa autocríticapara proporcionarse el necesario

feedback. Los trabajadores "estrella",por último, saben buscar el feedbackadecuado en los momentos en querealmente lo necesitan.

La búsqueda deinformación y la

eficacia

Nathan Myhrvold, jefe de tecnologíade Microsoft, es un lector prodigioso, uncoleccionista autodidacta deconocimiento y un auténtico devoradorde todo tipo de datos. Y está obligado a

ello porque, como visionario deplantilla en Microsoft, nunca sabe deantemano qué azaroso conjunto de datossembrará la semilla de la siguiente ideade los mil millones de dólares.Myhrvold es el prototipo del adicto a lainformación, alguien cuya insaciable sedde conocimientos se nutre de unasensibilidad especial hacia lainnovación y la competitividad.

El apabullante volumen deinformación que caracteriza al caóticomundo laboral de nuestros días —y ladesagradable sensación de que nodisponemos de tiempo suficiente paraprocesarla—puede llegar fácilmente a

convertirse en una fuente de ansiedad. Yuna forma de aliviar esa ansiedadconsiste, como sucede con Myhrvold, enmantenerse al tanto de todo lo queocurre para reducir así el grado deincertidumbre. Las personas con unaelevada motivación de logro muestranuna gran avidez hacia las nuevas idease información, especialmente cuandotienen que ver con sus objetivos(aunque sólo sea de modo periférico),solicitan regularmente la opinión delos demás y se ocupan de consolidaruna red de informadores quemantengan alerta su inteligencia y lesbrinden la retroalimentacion que tan

esencial les resulta.Quienes, por su parte, carecen de

esta competencia, se conforman concualquier tipo de información oconsultan exclusivamente las fuentesde datos más evidentes y accesibles. Enel caso de los ejecutivos, esta necesidadde saber puede convertirse en unaespecie de "dirección ambulante" queles lleve a sostener contactosimprovisados o reuniones informalescon personas procedentes de todos losniveles, un modo de recopilarinformación que minimiza las sorpresasdesagradables y maximiza laprobabilidad de descubrir y aprovechar

las oportunidades que se presenten.Esta necesidad de estar bien

informado corre pareja con el impulsoque nos lleva a ser más eficaces. Noobstante, cuando esta tendencia seconvierte en algo obsesivo, acabaformalizándose en reglas demasiadorígidas o se atiene estrictamente a loque dicen los manuales, terminaabocando a un bajo rendimiento. Elhecho de que los ejecutivos de alto nivelestén demasiado preocupados por losdetalles y el orden puede ser unindicador de que su desempeño se hallafijado a una escala inferior a la querequiere su trabajo, en cuyo caso nos

hallamos en presencia del jefe que acosaa sus subordinados con los pequeñosdetalles desatendiendo simultáneamenteel marco global.

Pero el impulso que nos lleva atratar de controlar la incertidumbretambién puede fomentar una minuciosaatención a los detalles realmenteimportantes. En este sentido, laspersonas que destacan por suactuación sobresaliente suelen apelara mecanismos que garantizan elprogreso o aseguran una mayorcalidad de los datos obtenidos. Ciertojefe de ventas, frustrado por el tiempoque transcurría entre los informes que le

remitía su equipo, desarrolló un sistematelefónico automatizado que emitía unaseñal sonora a los vendedores al finaldel día y sólo requería que ellosteclearan el número de ventas quehabían realizado ¡con lo cual lainformación vital no llegaba cada dossemanas sino cada ocho horas!

COMPROMISOSintonizar con los objetivos de un

grupo o de una organizaciónLas personas dotadas de esta

competencia• Están dispuestas a sacrificarse en

aras del objetivo superior de laorganización_

• Encuentran sentido en susubordinación a una misión máselevada_

• Recurren a los valores esencialesdel grupo para clarificar las alternativasy tomar las decisiones adecuadas_

• Buscan activamente oportunidadespara cumplirla misión del grupo_

Cuando se enteraron de que laoficina central de American Airlinesestaba a punto de instalarse en lavecindad, los emprendedores empleadosde la sección de Dallas de HermánMiller, la empresa de mobiliario deoficina, no tardaron en enviarles unacarta ofreciéndoles sus productos, una

iniciativa que dio resultados positivos.Pero la semana antes de la inauguraciónde la nueva oficina, los empleadosencargados de revisar el envíodescubrieron que las cajas de embalajehabían estropeado el tejido decentenares de sillas, de modo que seorganizaron en equipos para trabajarcontra reloj, solucionando el problemadentro del plazo previsto.

La esencia del compromiso consisteen sintonizar nuestros objetivos con lasmetas de la organización, generandoasí un compromiso fuertementeemocional, puesto que sólo nossentimos vinculados con las metas del

grupo que resuenen en armonía connuestros objetivos. Quienes estiman yabrazan las metas de una organizaciónno sólo pueden efectuar un gran esfuerzoen nombre de ella, sino que tambiénestán dispuestas a realizar sacrificiospersonales cuando sea necesario. Éstasson las personas que no tienenimpedimento alguno en quedarse atrabajar por la noche o durante el fin desemana para conseguir acabar a tiempoun proyecto, o los jefes que estándispuestos a emprender un viajeinesperado cuando reciben el aviso deuna misión urgente.

Hay ocasiones en las que el

compromiso se expresa con decisionesque, si bien resultan beneficiosas para elgrupo, son impopulares y despiertan laoposición y la controversia. En estesentido, las personas realmentecomprometidas están dispuestas a hacersacrificios a corto plazo si redundan enalgún beneficio para el grupo.Resumiendo, pues, las personascomprometidas son los "héroes" de laempresa, sus movilizadores naturales.

Una de las competencias queJohnson Wax busca infundir en susequipos de ventas es una visiónestratégica altruista que les lleve a hacerlo que es correcto a largo plazo, aun

cuando ello no suponga ningunarecompensa inmediata. Como me dijocierto ejecutivo: «la empresa podríatardar dos o tres años en comprender loque usted está haciendo y recompensarlepor ello, pero si resulta correcto a largoplazo, puede tener la completa seguridadde que la dirección terminaráapoyándole».

Es mucho más probable,obviamente, que el mayor nivel decompromiso tenga lugar en aquellasempresas en las que las personas seven a sí mismas como "accionistas" (oque realmente sean accionistas) enlugar de meros empleados. Sin embargo,

los trabajadores que están inspiradospor una meta común siempre muestranun nivel de compromiso superior al queproporcionan los incentivoseconómicos. Como dice Patricia Sueltz,vicepresidenta de IBM que dirige laestrategia de la compañía para aumentarsu presencia en Internet: «los"cazatalentos" me llaman a cada ratopara decirme lo rica que podríanhacerme, pero yo no les hago casoporque estoy marcando la diferencia yvoy a cambiar el mundo».

Las empresas u organizaciones quecarecen de una misión explícita yclaramente formulada —o cuyas

declaraciones al respecto son merasartimañas de relaciones públicas—brindan muy pocas oportunidades parael compromiso. Porque el caso es que,para poder establecer una alianza con laempresa, los trabajadores deben teneruna sensación muy clara de cuáles sonlos valores fundamentales de ésta.

La conciencia de uno mismoconstituye uno de los elementoscompositivos fundamentales delcompromiso. Los trabajadores queconocen los valores y objetivos que lesguían tienen una sensación clara yhasta vivida de su "ajuste" con laorganización, en cuyo caso el

compromiso surge de un modoespontáneo y firme.

Recuerdo a una mujer —encargadade la venta de espacios para publicidadde The New York Times— que mecomentó una conversación que mantuvofuera de las horas de trabajo con losmiembros de su departamento:«Comprendíamos que nuestra secciónproporcionaba el combustible necesariopara el buen funcionamiento del Times yéramos muy conscientes de que nuestramisión era esencial para el periódico.Estamos hablando de la época en que elperiódico publicó un editorial ilustradoacerca de la crisis de Ruanda que

propició un aluvión de noticias alrespecto en todos los medios decomunicación y obligó al gobierno denuestro país a enviar ayuda inmediata,un hecho que nos reconcilió con nuestramisión aparentemente humilde».

Los ciudadanos de laorganización

Las personas que son capaces decomprometerse son los ciudadanosmodélicos de cualquier organización,personas que no se limitan a cumplir

con su cometido sino que, comoguijarros lanzados a un estanque,generan ondas de buenos sentimientosque terminan afectando a la totalidadde la empresa.

Los empleados que se encuentrancomprometidos con su empresa soportanfácilmente las condiciones estresantesde trabajo cuando sea necesario,trabajando durante muchas horas bajo elapremio de una fecha de entrega ocausas similares para plegarse a losobjetivos colectivos. De este modo, elelevado nivel de compromiso permiteque los trabajadores se crezcan ante losdesafíos y las presiones, algo que, para

quienes no sienten una fidelidadespecial hacia la organización, sólo seráestresante y oneroso. Los funcionariosde cierta agencia federal que se hallabancomprometidos con su trabajo fuerontambién los que más satisfechos sehallaban y los que menos tensionesexperimentaban.

Pero ninguna empresa podráconseguir el compromiso emocional desus trabajadores cuando éstos no sesienten tratados justa y respetuosamente.Cuanto más apoyo reciban lostrabajadores por parte de la empresa,mayor será su confianza, fidelidad ylealtad, y más comprometidos se

sentirán con ella.El compromiso con la organización

nace, pues, del vínculo emocional.Según cierto estudio, la clave delesfuerzo realizado por maestros,oficinistas, agentes de seguros ypolicías, depende del vínculo emocionalque experimentan hacia su empresa, delo orgullosos que se sienten con sutrabajo, del peso de su rol laboral en susensación de identidad y, en suma, delgrado en que se sienten "miembros deuna familia".

Las personas que no se

comprometen

«Traté por todos los medios de quese les reconocieran sus méritos —comenta cierto jefe sobre el modo enque consiguió que su equipo alcanzasesus objetivos—, lo cual supuso unamotivación añadida para que el equipomejorase su rendimiento.»

Cierto asesor, por su parte,alardeaba diciendo: «Yo siempre tratode hacer las cosas bien, de que se mereconozcan los méritos y de obtener unsustancioso beneficio económico. Y silos demás tienen envidia, es su

problema».El jefe del primero de los ejemplos

utilizaba su posición de poder paracompartir los méritos y así aumentar lamoral —y la motivación de su equipo,mientras que el asesor del segundo, porsu parte, quería para sí toda la gloria, ypara ello no le preocupaba lo másmínimo servirse de sus compañeros o dela misma empresa.

Los trabajadores que no seconsideran residentes sino transeúntesmuestran un escaso grado decompromiso. Pero la misma falta decompromiso con los objetivos de laempresa puede hallarse también entre

quienes se sienten mal retribuidos,explotados, aislados o desconectadosde las decisiones que pesan sobre sutrabajo.

Por otra parte, las personasinsatisfechas tienden a utilizar losrecursos de la empresa en su propiobeneficio. El oportunista considera suposición actual como una oportunidadpara llegar a otra parte. Los que sesienten desconectados ni siquiera estáninteresados en ascender y suinsatisfacción puede manifestarsetambién en una falta de honradez(falseando los datos o robandosuministros del almacén, por ejemplo).

Resulta comprensible que estamisma actitud egoísta aparezca tambiénentre aquellos empleados que, aunque encierto momento se hallarancomprometidos, se ven luego en lasituación de sufrir los efectos de unreajuste de plantilla y otros cambios queles hacen sentir que su empresa les haengañado, una traición que terminadebilitando su compromiso y alentandoel cinismo. Y hay que decir que una vezperdida la confianza —y elcompromiso que emana de ella—,resulta muy difícil de recuperar.

Tom Peters destaca la necesidad demantener un cierto equilibrio entre la

necesidad de controlar la propiacarrera y el compromiso con las metascomunes. En su opinión, la naturalezaemergente de la lealtad equilibra elcompromiso entre nuestras propiasmetas y la red de relaciones quesostenemos en nuestro trabajo. Este tipode compromiso —puntualiza— «nosupone una lealtad ciega a la empresa,sino a sus compañeros, a su equipo, asu proyecto, a sus clientes y a nosotrosmismos».

INICIATIVA Y OPTIMISMOPrevisión v persistencia Las

personas dotadas de esta competenciaIniciativa

• Están dispuestas a aprovecharlasoportunidades_

• Persiguen los objetivos más allá delo que se requiere o se espera de ellas_

• No dudan en saltarse las rutinashabituales cuando sea necesario parallevar a cabo el trabajo_

• Movilizan a otros a emprenderesfuerzos desacostumbrados_

Optimismo• Insisten en conseguir sus objetivos

a pesar de los obstáculos ycontratiempos que se presenten_

• Operan más desde la expectativadel éxito que desde el miedo al fracaso

• Consideran que los contratiempos

se deben más a circunstanciascontrolables que a fallos personales_

En varias casetas ubicadas en loscampus universitarios de los EstadosUnidos comenzaron a venderse unoscornetes de helado diferentes. En lugarde los llamativos colores y dulzonesaromas habituales, estos helados erancompletamente negros y mostraban unmensaje de protesta contra el vertido depetróleo en el Ártico. Se trataba de otrade las ingeniosas ideas de AdamWerbach, que había llevado a cabo suprimera acción política a los siete añosde edad, al lograr que sus compañerosde segundo grado firmasen una carta que

pedía la destitución del entoncesSecretario de Interior, James Watt, porsu política antiecologista. Cuando llegóa la escuela secundaria, Werbachorganizó una colecta para la compra deun camión que ayudara a reciclar labasura del instituto y, en su último año,fundó la Sierra Student Coalition, unaorganización ecologista que, en la épocaen que estaba en la universidad, llegó acontar con treinta mil miembros.Werbach imprimió un nuevo impulso almensaje ecologista poniendo en marchauna campaña de recogida de firmas encontra del envenenamiento de plomo quesufrían los niños. Y para ello organizó

equipos de activistas que recorrían losdormitorios de la universidad alentandoa los estudiantes para enviar e—mails alos legisladores denunciando losproblemas medioambientales. A losveinticuatro años, Werbach fue elegidoel presidente más joven del Sierra Club,la organización ecologista másimportante de los Estados Unidos.

A menudo, la iniciativa asume laforma de un espíritu abiertamenteemprendedor. Consideremos el caso deun empleado de la sección de envíos quecayó en la cuenta de que su compañíahacía tantos negocios con FederalExpress que no bastaba con un libro

para gestionar las órdenes de envío sinoque hacía falta un ordenador, una ideaque expuso en cierta ocasión abordandoal director general a la salida deltrabajo y supuso, a la postre, un ahorrode treinta mil dólares para la empresa.

Un supervisor de créditos del PNCBank de Pittsburgh calculó el coste de laelectricidad consumida por los cientosde ordenadores del banco que losempleados dejaban encendidos durantetoda la noche, llegando a la conclusiónde que aquellas dieciséis horas deconsumo extra suponían un gastoaproximado de doscientos sesenta yocho mil dólares anuales.

Pero cuando expuso su idea a sussuperiores, éstos argüyeron que el hechode encender y apagar los ordenadoresdisminuía la vida de los PC, aunque élno se dio por vencido y descubrió que lamayor parte de los ordenadoresutilizados por las empresas quedabanobsoletos y eran reemplazados muchosaños antes de que sus componentesllegaran a estropearse. Finalmente, elbanco se hizo cargo de su idea, con unbeneficio global equivalente al de unainversión de unos dos millones dedólares.

Formas de aprovecharel día

Las personas con iniciativa actúanantes de que las circunstanciasexternas les obliguen a hacerlo, lo cualsignifica que suelen tomar medidaspara evitar los problemas antes de quese presenten y saben aprovechar lasoportunidades antes que suscompetidores. Y cuanto más elevadosea el lugar que ocupa el individuo en elescalafón de la organización, mayores

son también las oportunidades quebrinda esta anticipación. Porque, aunqueun supervisor o un jefe de nivel mediopuede ser capaz de anticiparse días osemanas, la capacidad de previsión deun directivo visionario puede cifrarse enaños o incluso décadas.

Esta capacidad de previsión puedellevar a dar los pasos necesarios cuandonadie percibe la menor necesidad dehacerlo, lo cual requiere cierto valor,sobre todo cuando los demás están endesacuerdo. Por ejemplo, lostrabajadores "estrella" de las agenciasfederales de investigación federal pidena los escépticos congresistas que

asignen recursos a investigaciones quetal vez sólo den su fruto en un futurodistante.

Quienes carecen de iniciativa noafrontan los acontecimientos sino quereaccionan a ellos. Y la falta deprevisión obliga siempre a operar encondiciones críticas, de modo que esostrabajadores se ven obligadoscontinuamente a afrontar urgenciasque no habían llegado a prever. Y todoesto —al igual que la postergación y elhecho no emprender las actividadesnecesarias en el momento adecuado—señala un fracaso en la planificación yanticipación de lo que puede depararnos

el futuro.La previsión, por el contrario,

siempre resulta ventajosa. Los agentesinmobiliarios pueden perder el tiempoesperando a que suene el teléfono oaprovecharlo leyendo las seccionesinmobiliarias para concertar citas, y asíconseguir hacerse con una comisión parasu empresa. También pueden aconsejar asus posibles compradores asegurándosede que sólo visiten las ofertas másserias, iniciativas todas ellas queredundan en un mayor número deofertas, un mayor número de casasvendidas y comisiones más elevadas.

Aprovechar las oportunidades que

se presenten resulta esencial para eléxito en campos como el consulting, oasesoría, donde no hay ingresos sininiciativa. En Deloitte and ToucheConsulting, los trabajadores "estrella"permanecen atentos a las oportunidadesque se presentan y pueden convertir unproyecto a corto plazo en otro de máslarga duración aprovechando losembates inesperados del azar paraemprender nuevos negocios.

Hay ocasiones en que la iniciativano es más que el trabajo duro. Ciertovendedor me dijo: «He permanecidodespierto hasta las dos de la mañanaacabando de formalizar una propuesta.

Suelo llamar a los almacenes durante eldía y programar mis encuentros ypresentaciones durante la noche».También resulta muy ilustrativo, en estesentido, el caso de dos agentes deseguros, uno de los cuales consiguió quesu médico concertara una póliza con sucompañía cuando se hallaba ingresadoen el hospital a causa de una graveenfermedad, mientras que el otro lepreguntó al investigador que estabaentrevistándole si ya se había hecho unseguro de vida, puesto que para ellos¡todos somos posibles clientes!

Esperanza y tenacidad

Mi compañero de asiento pareceencontrarse en su casa en la butaca deprimera clase del avión que nos lleva aHouston. Se trata de un especialista enquímica orgánica —y licenciado engestión empresarial—, de unos treintaaños de edad, que ostenta el cargo dejefe de contabilidad de una industriaquímica de primera línea.

Al cabo de un rato me hizo lasiguiente confesión:

—Crecí en Newark, New Jersey,gracias a la ayuda de los serviciossociales. Cuando mis padres sedivorciaron, fui a vivir con mis abuelosa un barrio del que los chicos nosalíamos para ir a la universidad sino ala cárcel. El mes pasado volví de visitay hablé con uno de mis viejos amigosque, por cierto, acababa de sersentenciado a tres años y medio decárcel por tráfico de drogas y que medijo: «esto es todo lo que aprendimos».Y es verdad, porque nunca tuvimosningún modelo que nos mostrara elcamino para salir de aquel infierno.

¿Qué fue, pues, lo que diferenció a

este jefe de contabilidad de su antiguoamigo que actualmente se dedica altráfico de drogas? Como luego comentómi interlocutor:

—Yo tuve suerte. Después de laescuela secundaria mis abuelos meenviaron a Texas a vivir con una tía.Allí conseguí un trabajo a tiempoparcial como auxiliar de laboratorio.Entonces comencé a darme cuenta deque yo no era muy diferente de loslicenciados para los que estabatrabajando, de modo que pensé queaquello era algo que estaba a mi alcancey comencé a asistir a clases nocturnashasta terminar obteniendo el título de

químico. Una vez sabes lo que quieres yves que puedes conseguirlo, no haygrandes dificultades en imaginar lospasos que tienes que dar. A partir deentonces es la tenacidad la que teconduce hasta tu objetivo.

—¿Y que ocurrió con sus viejosamigos? —le pregunté.

—Ellos renunciaron a sí mismos,creían carecer de los requisitosnecesarios para ir a la universidad yterminaron convencidos de que el únicomodo de conseguirei respeto ajenoconsiste en empuñar un arma.

Uno de los rasgos distintivos de laspersonas que carecen de iniciativa es

una sensación de impotencia que leslleva a creer que sus esfuerzos nosirven para nada. Así pues, al igual queles ocurría a los amigos del químico denuestro ejemplo, estas personas notienen fe en sí mismas y, en lugar deconsiderarse dueños de su destino, seven como víctimas o marionetas en eljuego de vida. La capacidad deadaptación de nuestro químico puedehaberse originado —más incluso de loque sospechaba él mismo—en laslecciones aprendidas de sus abuelos y sutía pero, cualesquiera fueren sus raíces,las personas con iniciativa consideranque su voluntad puede determinar su

futuro, una actitud que también influyepoderosamente en el modo en queabordaremos las penalidades yvicisitudes de nuestra vida laboral. Porejemplo, los jefes intermedios de unagran empresa que creían tener en sumano las riendas de su destino sedesconcertaban menos ante los retosdifíciles y afrontaban más positivamentelas tensiones que quienes, por elcontrario, se consideraban carentes detodo control al respecto.

Las personas que carecen deiniciativa es mucho más probable queestén predispuestas a renunciar a símismas y a sus trabajos, una actitud que

puede advertirse fácilmente en aquellostrabajadores que siempre necesitanalguien que les dirija. Y, cuandoresulta inevitable aumentar elrendimiento, quedarse más tiempo dela cuenta a terminar un determinadoproyecto o dejar provisionalmente delado el propio trabajo para ayudar aun compañero, ésas son, precisamente,las personas que suelen desentendersecon un «ése no es mi problema».

El exceso de iniciativa

Pero la iniciativa debe hallarse

adecuadamente equilibrada con laconciencia social, de otro modo puedeacarrear consecuencias negativasimprevistas.

Consideremos, a este respecto, elejemplo de un determinadovicepresidente de marketing de un granempresa de productos de consumo que,cuando supo que uno de sus vendedoresno acababa de cerrar una venta con unode sus clientes más importantes,concertó una cita con ambos — habidacuenta de su estrecha relación con elcliente— que, si bien logró el objetivoprevisto, resultó profundamentehumillante para el vendedor.

De modo que esta iniciativa tambiénprovocó la protesta del vendedor porhaberle hecho aparecer como unincompetente ante su cliente. Tampocosirvió de nada que sus jefes —el jefe deventas regional y el nacional—mandaran un airado informe protestandopor aquella situación. Pero cuando elcaso se repitió con otros vendedores, elmismo presidente, preocupado por eldescenso en las ventas, acusó alvicepresidente en cuestión de estardesmoralizando al equipo de ventas y ledio la alternativa de abandonar laempresa o ser destituido de su cargo ypasar a ocuparse del departamento local

de ventas.Los jefes que importunan a sus

subordinados con detallesinsignificantes pueden parecer dotadosde iniciativa pero, de hecho, carecen dela más mínima conciencia del modo enque sus acciones influyen sobre losdemás. Así pues, cualquier iniciativadesprovista de empatía —o de visiónde conjunto— puede llegar a serdestructiva y caracterizar a los jefes demás pobre desempeño laboral.

Esforzarse y descansar

A un par de ejecutivos se les negó elascenso a causa del informe negativo deun superior. Uno de ellos reaccionó anteel contratiempo enojándose yfantaseando con la idea de matar a sujefe, y no dudaba en emborracharse yquejarse a quien estuviese dispuesto aescucharle. Según explicabaposteriormente: «parecía como si mivida se hubiera terminado».

A partir de entonces comenzó aevitar a su jefe y dejó de saludarle.«Aunque estaba enfadado y me sentíaestafado —agregó—, en lo másprofundo de mí sentía que tenía razón,que yo no merecía el ascenso y que

hubiera terminado fallándole y no habíanada pudiera hacer para remediarlo.»

El otro ejecutivo también se quedóatónito y se enojó, pero tenía unamentalidad más abierta: «Realmente nopuedo decir que me haya sorprendido.Tenemos ideas tan distintas quehubiéramos estado discutiendocontinuamente».

Cuando éste último volvió a su casa,habló del tema con su esposa paraanalizar la situación y decidir lo quepodía hacer al respecto. Al cabo de untiempo se dio cuenta dé que no se habíaesforzado todo lo necesario, unreconocimiento que acabó con su enfado

y le llevó a tomar la decisión de hablarcon su jefe. Como dijo después:«Después de varias charlas, las cosascomenzaron a ir bien. Le confié mispreocupaciones y mi sensación de queno había dado lo mejor de mí. Desde esemomento, la relación entre nosotros hacambiado considerablemente».

La competencia clave, en este caso,es el optimismo, el modo en queinterpretamos los contratiempos. Elpesimista —como en el caso del primerejecutivo— los considera como laconfirmación fatal de algún error propioque no puede subsanar, una actitudderrotista que termina abocando a la

desesperación y la impotencia. ¿Merecela pena intentarlo cuando es unomismo quien se condena al fracaso?

El optimista, por su parte, nointerpreta los contratiempos como laevidencia patente de un fallo odeficiencia propia sino como laconsecuencia de factores sobre los quetiene algún poder. Y, como ocurrió conel caso del segundo ejecutivo, eloptimista puede afrontar loscontratiempos buscando una respuestapositiva.

Veamos ahora un ejemplo de cómose recuperan de sus fracasos laspersonas optimistas.

Anne Busquet, antigua jefa de lasección de Óptima Card, de AmericanExpress, se vio destituida de su cargo en1991 cuando se descubrió que cinco desus subordinados habían estadoocultando un déficit de veinticuatromillones de dólares. Y, aunque Busquetno había participado directamente en elhecho, era la responsable y perdió supuesto como jefa del departamento.Pero, si bien se sentía destrozada por elproblema, también confiaba en suspropios recursos y asumió de buengrado el reto de reflotar la nuevasección deficitaria de American Expressque le habían encomendado.

Las personas optimistas estánpredispuestas a valorar de un modorealista los contratiempos y asumir suposible responsabilidad en ellos.Busquet, por ejemplo, revisó su estilode dirección perfeccionista —y, enocasiones, francamente crítico—,considerando incluso que en ella podríahallarse la clave de que sus empleadosocultaran el agujero. Entonces fuecuando decidió recibir clasesparticulares para ablandar su estilodirectivo, convirtiéndose en una personamás paciente y receptiva, de modo que,al cabo de un par de años, la deficitariasección que le habían confiado volvió a

ser rentable.Veamos ahora el caso de Arthur

Blank, cuya personalidad chocabaabiertamente con la de su jefe en HandyDan's, una cadena de bricolaje de LosAngeles, motivo por el cual fuedespedido en 1978. La madre de Blankhabía mantenido una empresa de ventapor correo que el padre había fundadopoco antes de su muerte, cuando Blankera casi un niño. El hecho de haberpresenciado el modo en que su madresuperó la adversidad le ayudó a norendirse y a intentar salir adelante unavez más. Así fue como, en cuanto sepresentó el primer inversor, no

desaprovechó la oportunidad y creóHome Depot, la mayor cadena decomplementos y bricolaje que, partiendoprácticamente de la nada, ha terminadoconvirtiéndose en un auténtico gigante.

Arthur Blank, pues, no se rindió sinoque consideró que tenía la capacidadsuficiente, y reaccionó positivamente,utilizando la experiencia que habíaadquirido en sus años en Handy Dan'spara poner en marcha un negocio queacabó superando al de su antiguo patrón.L o s optimistas, pues, consideran elfracaso como una lección para hacermejor las cosas en el futuro.

Como me dijo el directivo de cierta

empresa alemana: «Los errores sonauténticos tesoros, una verdaderaoportunidad para mejorar. Es por ellopor lo que los jefes deben aprender aser más tolerantes con los errores desus subordinados. Es cierto que hayque reprenderles por sus errores perono lo es menos que también hay queayudarles a aprender de ellos».

Optimismo y esperanza

El estudio clásico sobre la relaciónque existe entre el optimismo y elrendimiento de las ventas en MetLife, la

famosa empresa aseguradora, fuellevado a cabo por Martin Seligman,psicólogo de la Universidad dePennsylvania que descubrió que, duranteel primer año de trabajo, los optimistasconcertaban un 29% más de seguros quesus compañeros mas pesimistas, unacifra que ascendía al 130% durante elsegundo año.

Son muchas las empresas que handescubierto el valor del optimismo. Unprograma piloto de formación centradoen el optimismo llevado a cabo enAmerican Express Financial Advisorscontribuyó a que las ventas aumentaranal cabo de sólo tres meses, un resultado

tan convincente que la empresa no dudóen incluirlo en sus programas regularesde formación. Son muchos los estudiosrealizados sobre altos directivos quesugieren que el optimista considera susfracasos como fruto de erroressubsanables y suele dar los pasosnecesarios para asegurarse de que elproblema no se repetirá.

El optimismo está estrechamenterelacionado con la esperanza, queconsiste en saber los pasos quedebemos dar para alcanzar undeterminado objetivo y disponer de laenergía necesaria para ello. Laesperanza es una fuerza motivadora cuya

ausencia lleva a la paralización. Lasinvestigaciones realizadas sobre lacompetencia muestran que lostrabajadores "estrella" que trabajan enalgún campo dedicado al servicio a losdemás —desde el cuidado de la saludhasta la asesoría y la enseñanza—muestran un alto grado de esperanza porlas personas a las que tratan de ayudar.

Cierto estudio realizado conasistentes sociales cuyas funcionesconsistían en ayudar a que las personascon graves incapacidades mentales(esquizofrenia crónica, retraso grave,etcétera) llegasen a ser capaces de viviren hogares tutelados demostró

palpablemente el poder de la esperanza.En esta clase de trabajo el primer año esel más duro porque los sujetos nomejoran, las cosas suelen ir mal y laspersonas pueden mostrarse muy ingratas,hasta el punto de que muchos asistentesterminan quemándose y abandonando elintento. No obstante, los asistentes conun nivel de esperanza superior —aquéllos que considerabanpositivamente su capacidad de ayuda yel potencial de mejora de los sujetos asu cargo— corrían mejor suerte y, alcabo de un año, era más probable quedesempeñaran su labor con mássatisfacción, experimentaran menos

agotamiento emocional y permanecieranen su trabajo.

En trabajos de ese tipo en los que latensión es elevada y las frustracionesconstantes, mantener una perspectiva decolor de rosa puede mejorar losresul tados . La esperanza resultacrucial para cualquiera que asuma untrabajo duro y, dado que lasexpectativas positivas pueden resultarespecialmente beneficiosas en lostrabajos más duros, aprender a ser másoptimista puede convertirse en unaestrategia laboral sumamenteprovechosa».

Llegados este punto hay que advertir

que et optimismo es algo muynorteamericano y refleja un tipo deideología que no siempre resultaaplicable a todas las culturas. Porejemplo, en una investigación efectuadaentre altos ejecutivos de cierta empresamultinacional del sector alimentarioquedó patente que el optimismoconstituía un adecuado predictor deldesempeño de los trabajadores"estrella" de los Estados Unidos, perono de Asia ni de Europa.

Como me dijo Mary Fontaine,directora general del Innovation andResearch Center de Hay/McBer: «Enmuchos países asiáticos, como, por

ejemplo, Japón, Taiwan y la India laactitud del "puedo hacerlo" se considerademasiado presuntuosa e inclusoexageradamente individualista. En esasculturas, el optimismo suele expresarsemediante actitudes más moderadascomo, por ejemplo, "se trata de un retomuy difícil y, aunque voy a intentarsuperarlo, es posible que no lo consiga".No escuchará, pues, a nadie que diga:"soy capaz y no tengo la menor duda deque puedo hacerlo". Y en Europa, por suparte, lo que los americanos considerancomo optimismo puede sencillamenteparecer mera arrogancia».

PARTE III:

LAS HABILIDADESPERSONALES

7EL RADAR SOCIAL

El jefe de ventas de Johnson Wax sehallaba desconcertado por el hecho deque las ventas de un determinadoproducto en una cadena desupermercados fueran notablementeinferiores a las de otrosestablecimientos.

Pero el vendedor sabía que el jefede compras de la cadena tenía las manosatadas porque, si bien quería hacerpedidos mayores, estaba atrapado en una

lucha interna entre dos jefes de secciónque terminaba relegando el producto auno de los peores lugares delestablecimiento.

Para resolver el problema, el jefe deventas de Johnson Wax convocó elequivalente a un encuentro diplomáticobilateral con ejecutivos que se hallabanpor encima del vendedor y delcomprador, en el que les demostrórotundamente que aquella rivalidad lescostaba unos cinco millones de dólaresal año.

«Cuando cayeron en la cuenta de quelas luchas intestinas les estabanhaciendo perder la oportunidad de ganar

cinco millones —dice Patrick O'Brien,por aquel entonces vicepresidente deventas para los Estados Unidos—,tomaron la determinación de eliminartodas las barreras internas. Y, aunquehabían tardado un año en ponerse deacuerdo para celebrar la reunión, sóloprecisaron un par de días para llevar acabo los ajustes necesarios.»

Esta estrategia ilustra perfectamenteuno de los rasgos distintivos de laempatía, la capacidad de contemplar lasituación desde el punto de vista delcliente y así ayudarle a alcanzar susobjetivos, un tipo de sensibilidad queposibilita, en suma, la comprensión de

la política y las realidades de unaorganización ajena a la nuestra.

Como dijo O'Brien: «La mejorestrategia consiste en llegar acomprender las necesidades y objetivosdel comprador y hacer todo lo que sehalle en nuestra mano por satisfacerlas.Pero, para alcanzar el éxito, esnecesario comprender previamente loque esta persona necesita. Éste es, a finde cuentas, uno de los principiosdeterminantes del éxito de las ventas denuestro siglo».

Cuando hablé con O'Brien, suequipo de ventas acababa de sergalardonado con el título de Vendedor

del Año por Wal—Mart y Target, dosde las principales cadenas de grandesalmacenes de los Estados Unidos.

Uno de los barómetros de las ventasen este sector es la "gestión decategorías", según la cual loscomerciantes de una tienda dealimentación, por ejemplo, tratan todossus aperitivos o refrescos como una solacategoría que no gestionan de formaindividual sino colectiva.Paradójicamente, sin embargo, esteenfoque numérico ha dado másimportancia a la relación personal entrelos vendedores y los jefes de estascategorías.

«Nuestros vendedores "estrella" —prosigue O'Brien— son capaces deequilibrar el mundo de los hechos conel mundo interpersonal. Esta profesiónha pasado de las ventas basadas en larelación personal a las ventas basadasen las cifras, y lo que hay que hacer esencontrar un adecuado equilibrio entreambas, algo que requiere la presencia dehabilidades francamenteinterpersonales.»

La empatía puede asumir muchasformas. Una de ellas, por ejemplo, es eltipo de comprensión que muestra elpersonal de Johnson Wax hacia lasnecesidades de sus clientes. La

presencia de la empatía también puedepercibirse en la empresa que tiene unavisión realista y exacta de su personal,sus clientes, sus competidores, lasituación del mercado, las fusiones yhasta los mismos accionistas. De estemodo, la capacidad de ver la realidaddesde el punto de vista de los demás yde comprender cuáles son susrespuestas ante las acciones de laempresa proporciona una serie dedatos que son esenciales para todagestión eficaz.

El jefe de un banco privado suizo medijo: «Mi trabajo se asemeja al de unconfesor o un médico de cabecera. Es

imposible trabajar en la banca privadasin utilizar la inteligencia emocional y,muy especialmente, la empatía. Dicho deotro modo: uno tiene que llegar apercatarse de las esperanzas y losmiedos de sus clientes, aun cuando ellossean incapaces de expresarlos conpalabras».

La empatía empiezacon uno mismo

Como dijo Freud: «los sereshumanos no pueden mantener un

secreto porque, aun en el caso de quesus labios permanezcan sellados,hablan con la punta de los dedos y latraición se asoma a través de cada unode sus poros». La nerviosa inquietud deun negociador desmiente su expresión dedesinterés; la estudiada indiferencia deun cliente que observa los precios en unconcesionario de automóviles secontradice con el entusiasmo con que seaproxima al descapotable que más legusta. Y ser capaz de captar estasseñales emocionales resultaespecialmente importante en aquellassituaciones en las que la persona tienemotivos para ocultar sus sentimientos,

como ocurre cada día en el mundo delos negocios.

La esencia de la empatía consisteen darse cuenta de lo que sienten losdemás sin necesidad de que lleguen adecírnoslo. Porque, aunque los demáspocas veces nos expresen verbalmentelo que sienten, a pesar de todo estánmanifestándolo continuamente con sutono de voz, su expresión facial y otroscanales de expresión no verbal. Y lacapacidad de captar estas formas sutilesde comunicación exige del concurso decompetencias emocionales básicas comola conciencia de uno mismo y elautocontrol. Sin la capacidad de darnos

cuenta de nuestros propios sentimientos—o de impedir que no desborden—jamás podremos llegar a establecercontacto con el estado de ánimo de otraspersonas.

La empatía es nuestro radar social.Cierto amigo que había captado lasensación de malestar de una compañerade trabajo me comentaba lo siguiente:«Me dirigí a mi jefe y le dije "Algo estáocurriéndole a Kathleen. No pareceestar muy contenta". Ella evitaba elcontacto ocular conmigo y dejó deenviarme sus habituales y divertidos e—mails. No tardó mucho tiempo encomunicarnos que nos abandonaba y se

iba a trabajar a otra empresa».En ausencia de este tipo de

sensibilidad, las personas están"desconectadas". Las personasemocionalmente sordas también sonsocialmente torpes, se equivocan alinterpretar erróneamente lossentimientos de los demás o lo hacen deun modo tan automático, desconectado eindiferente que hace imposible todarelación. Una de las formas que puedeasumir la falta de empatía es la de dejarde conectar con el aspecto personal delos demás y tratarles como merosestereotipos.

La empatía asume diferentes

grados que van desde la capacidad decaptar e interpretar adecuadamente lasemociones ajenas hasta percibir yresponder a sus preocupaciones osentimientos inexpresados ycomprender los problemas que seocultan detrás de otros sentimientos.

Una investigación realizada porRobert Levenson en la Universidad deCalifornia, en Berkeley, concluyó que elelemento clave para comprender elsustrato emocional en el que se muevenlos demás depende de lo familiarizadosque nos hallemos con el nuestro. Paraello, las parejas que entraban en ellaboratorio de fisiología de Levenson

participaban en un experimento en el quedebían sostener dos tipos diferentes deconversación — una de carácter neutro(«¿cómo han pasado el día?») y otra, deunos quince minutos de duración, sobrealgún tema en el que existiera unaabierta discrepancia—, mientrasLevenson grababa multitud de respuestasfisiológicas, desde el ritmo cardíacohasta los cambios de expresión facial.

A continuación, Levenson sequedaba con uno de los miembros de lapareja y contemplaba la garbación conél mientras el sujeto trataba de formularverbalmente lo que había sentido en elmomento sin haber llegado a expresarlo.

Más tarde se repetía la misma operacióncon el otro miembro de la pareja.

Y es que, cuando las parejasempatizan, ocurre algo fisiológicamentemuy curioso, ya que el cuerpo de unoimita al del otro. Si, por ejemplo,aumentado disminuye el ritmo cardíacodel compañero cuya imagen aparece enel vídeo, lo mismo ocurre con quien estámirando la imagen, un proceso imitativoque se asemeja a una especie de tangoemocional biológico y que recibe elnombre de entrainment o"arrastre".

Este tipo de sincronización nosobliga a dejar de lado nuestros asuntosemocionales para poder percibir con

claridad las señales emitidas por losdemás. Cuando estamos atrapados ennuestras propias emocionespermanecemos en un mundo fisiológicoimpenetrable a las señales sutiles quehacen posible la relación.

Charles Darwin señaló que lascapacidades de registrar y transmitir lossentimientos han desempeñado un papelmuy importante en la evolución del serhumano en lo que se refiere a lacreación y el mantenimiento del ordensocial. Las emociones negativas —comoel miedo y el enojo— tienen unaimportancia extraordinaria para lasupervivencia, movilizando al animal

amenazado hacia la lucha o la huida. Encierto modo, este vestigio evolutivopermanece todavía con nosotros porquedurante un episodio de secuestroamigdalar captamos y respondemos conmás intensidad a quien está de malhumor que a quien está de buen humor.Pero ésta puede ser la mejor receta parael desastre emocional, creando un bucleque se realimenta a sí mismo y no hacesino intensificar la negatividad y elenojo.

El requisito previo de la empatía esla conciencia de uno mismo, lacapacidad de registrar las señalesviscerales procedentes de nuestro

propio cuerpo. Los asesores máseficaces y empáticos —y, de hecho,todos aquéllos que trabajen en empleosque requieran empatía, como laeducación, las ventas y la gestión deempresas— son muy diestros en el artede sintonizar con las señalesemocionales de su propio cuerpo.

Una danza sutil

«Era una mujer que tenía ladiscutible habilidad de vaciar unahabitación en pocos minutos —me decíael jefe de marketing de una empresa

californiana dedicada al softwareeducativo—. No escuchaba y luegoparticipaba en la conversación, comohace todo el mundo, sino que se lanzabaa un abierto monólogo salpicado dequejas y de ataques que no tenía nadaque ver con lo que se estaba diciendo yno abandonaba el tema a pesar de losevidentes bostezos de los cada vez másescasos presentes. No tenía la menoridea del efecto que causaba en losdemás.»

La buena marcha de cualquierinteracción social depende, en granmedida, del entrainment espontáneo.Cuando dos personas empiezan a

hablar, inician una especie de danzarítmica sutil que les lleva a sincronizarde inmediato sus movimientos, susposturas, su tono de voz, el tiempo quehablan y hasta la longitud de laspausas existentes entre el mensaje deuno y la respuesta del otro.

Este proceso de imitación discurrefuera de la conciencia vigil y parecehallarse regulado por las regiones másrudimentarias del cerebro. Y cuandoesta sincronización automática —que estan rápida como la respiración, puestoque suele durar un quincuagésimo desegundo— se pierde nos sentimosligeramente incómodos.

Uno de los principales ajustes tieneque ver con la expresión facial.Contemplar una cara feliz (o enojada)evoca en nosotros la correspondienteemoción porque, en la medida en quenos adaptamos al ritmo, la postura y laexpresión facial de otra persona,comenzamos a habitar su espacioemocional y a sintonizaremocionalmente con ella.

Nuestro sistema nervioso participaautomáticamente de esta empatíaemocional (una función en la que laamígdala desempeña, una vez más, unpapel muy importante), pero lacapacidad de utilizar esta habilidad

aprendida depende en buena medida denuestra motivación. Los animales —ytambién los seres humanos— que hancrecido en condiciones de aislamientosocial extremo tienen grandes problemaspara captar las señales emocionales dequienes les rodean, pero no porquecarezcan de los circuitos nerviososbásicos de la empatía sino porque, afalta de adecuados tutores emocionales,nunca han aprendido a prestar atención aesos mensajes y, en consecuencia, nohan desarrollado esta habilidad.

Cuando nuestra madre o nuestropadre nos sostienen en sus brazosrecibimos las primeras lecciones de

empatía. Este vínculo emocionalprimordial constituye el fundamento dela cooperación y de la participación enun juego o en un grupo. Y el grado dedominio que mostremos a este respectoes el que determinará nuestro nivel decompetencia social. Consideremos, porejemplo, el caso de los niños que noperciben las señales esenciales para lainteracción fluida en el patio de recreode la escuela y que, cuando quierenparticipar en un juego, lo haceninterrumpiendo sin miramientos a losdemás.

Por su parte, los niños con máshabilidades sociales se dedican a

observar durante un rato, tratando desintonizar con el juego, entrando luegoen algún momento de apertura natural. Ylo mismo ocurre con los adultos ya que,en el mundo laboral, resulta esencialpercibir el ritmo y el compás de laspersonas con las que estamostrabajando.

Las diferencias en nuestro grado dedominio de las habilidades sobre lasque descansa nuestra conciencia socialdeterminan las correspondientesdiferencias en las competenciaslaborales que dependen de la empatía(la más esencial de las competenciassociales propias del mundo laboral).

Entre ellas cabe destacar:• Comprensión de los demás:

Experimentar los sentimientos y lasperspectivas de los demás e interesarseactivamente por sus preocupaciones

• Orientación hacia el servicio:Anticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidades de los clientes

• Desarrollo de los demás: Darsecuenta de las necesidades de desarrollode los demás y contribuir a susatisfacción

• Aprovechamiento de ladiversidad: Servirse de la diversidadpara aprovechar las oportunidades quese presenten

• Conciencia política: Ser capaz deregistrar las corrientes políticas ysociales subyacentes a toda organización

COMPRENDER A LOS DEMÁSPercibir los sentimientos v puntos

de vista de los demás e interesarseactivamente por

sus preocupacionesLas personas dotadas de esta

competencia• Permanecen atentas a las señales

emocionales y escuchan bien_• Son sensibles y comprenden los

puntos de vista de los demás_• Ayudan a los demás basándose en

la comprensión de sus necesidades y

sentimientosCierto empleado de una gran

empresa de diseño describe delsiguiente modo el mensaje que parecetransmitir un compañero de trabajo:«Con una simple mirada se convierte enuna puerta cerrada, como si estuvieraemitiendo una señal que dijera "no memolestes", y yo sé que en estos casosdebo mantenerme alejado de él. Y si, enalguna de estas ocasiones, debo hablarcon él, procuro no complicarme la vidahaciendo bromas —una vez lo hice y seenojó muchísimo—, de modo que, entales casos, me muestro frío y hastaestúpido».

La frase clave aquí es «con unasimple mirada se convierte en una puertacerrada», porque ésa era la señal que leindicaba a nuestro sujeto cómo tenía queactuar. En el mundo laboralcontinuamente estamos recibiendo estetipo de mensajes emocionales a los quedebemos ajustar nuestra conducta. Y, afalta de tal radar, podemos fácilmenteembarrancaren los escollos de lasemociones de los demás. La empatía,pues, resulta esencial como brújulaemocional que nos ayuda a gestionar ydesempeñar mejor nuestro trabajo.

Más allá de la mera supervivencia,la empatía resulta esencial para llevar a

cabo adecuadamente cualquier trabajoque exija una relación personal. Laempatía resulta fundamental para ellogro de la excelencia en todos aquelloscasos que requieran de una lecturaexacta de los sentimientos de los demás,desde el mundo de las ventas hasta eldel consultorio, la psicoterapia, lamedicina y el liderazgo.

La medicina es un campo querecientemente ha comenzado a cobrarconciencia —y por razonesfundamentalmente económicas— de lasventajas de la empatía. En una época enla que existe cierta competencia por lalealtad de los pacientes, los médicos

más avezados en el reconocimiento delas emociones de éstos tienen más éxitoque sus colegas menos sensibles."Obviamente, para poder tratar coneficacia a sus pacientes, los médicosdeben captar su ansiedad y suincomodidad, aunque cierto estudiodescubrió que rara vez les escuchan.Según ese estudio, los pacientes suelenestar pensando en un promedio de cuatropreguntas cuando acuden a la consultadel médico pero sólo pueden formularuna o dos de ellas porque, cuando elpaciente comienza a hablar, el médicono tarda en interrumpirle. Y la primerainterrupción del médico tiene lugar, por

término medio, a los dieciochosegundos.

Los médicos que menos escuchanson, al menos en los Estados Unidos, losque más demandas judiciales reciben.Cierto estudio demuestra que losmédicos de urgencia que nunca habíansido demandados por negligenciaescuchaban mejor que los demás. Eranmédicos que se habían tomado lamolestia de explicarle a sus pacientes loque esperaban del tratamiento, se reíancon ellos, bromeaban, consultaban suopinión, verificaban su comprensión yles alentaban a hablar." Y lo máscurioso es que el tiempo necesario para

que un doctor tenga éxito con su empatíano suele requerir más de tres minutos."

El diseño empático

La empatía ha llegado al mundo dela I+D[investigación y desarrollo],donde los investigadores observan eluso que hacen los consumidores de losproductos de una empresa —ya sea encasa o en el trabajo— con la mismaactitud con la que los antropólogosobservan culturas ajenas a la suya, unaobservación del mundo del cliente quebrinda una comprensión más profunda

de la que proporcionan los estudios demercado o las habituales reuniones degrupo.

Esta ojeada a la vida del cliente,combinada con la apertura al cambio delmundo empresarial, constituye unimportante catalizador de la innovación.Cuando Kimberly—Clark envióobservadores para comprobar el modoen que los padres y los bebés usaban lospañales, comprendieron que los bebésnecesitaban unos pañales que fueran unprimer paso hacia el vestirse solos delos "mayores". Esta comprensión que lesllevó a diseñar el nuevo sistemaHuggies Pull—Ups, que los bebés

podían ponerse por sí mismos y queinauguró un mercado de cuatrocientosmillones de dólares anuales antes de quelo hicieran sus competidores.

La capacidad de prever lasnecesidades de los consumidores esalgo consubstancial a los mejores jefesde los equipos de desarrollo delproducto. Para ser capaz de interpretarlo que quiere el mercado y desarrollarun producto que satisfaga susnecesidades es necesario empatizar conlos clientes.

Ford Motor Company tambiénrecurrió al diseño empático para laremodelación del Lincoln Continental y,

por vez primera, los ingenierosrecabaron la opinión de los propietariosdel automóvil que estaban tratando deperfeccionar.

En lugar del viejo método, según elcual los investigadores de mercadocelebraban reuniones con propietariosdel automóvil y luego extraían susconclusiones, los ingenieros invirtieronuna semana en hablar con los usuariosde los antiguos Continental con el objetode determinar «qué era lo que más lesgustaba de él».

«Los clientes valoran determinadascualidades distintivas de un producto —afirma Nick Zeniuk, uno de los jefes del

proyecto—, y para conectar con lossentimientos de nuestros clientestenemos que ser empáticos. El mensajeque transmití a los jefes del proyectoera: "Olvídense de los datos de lainvestigación de mercado. Hablendirectamente con las personas para lasque estamos trabajando. Escúchenles,siéntanles, mírenles a los ojos y captenvisceralmente lo que desean".»

Este abordaje personal permitió quelos ingenieros volvieran a su puesto detrabajo con una idea clara de lo quequerían sus clientes. Zeniuk recuerda:«Volvieron con un vídeo de un cliente ydijeron: "Tal vez usted no pueda

captarlo pero, en este mismo instante,tenía muy claro lo que estaba diciendo".Primero tuvimos que percibirclaramente lo que ocurría y luegodeducir lo que suponía, en términostécnicos, el conjunto de especificacionesque harían que el automóvil fuera máscómodo o tuviera una mayoraceptación».

El arte de la escucha

«Cuando alguien está desesperadopor hacer una venta no escucha —medijo el jefe de ventas de una empresa de

corredores de bolsa de Wall Street—. Yno hay nada mejor para las ventas queresponder a una posible objecióndiciendo: "Tiene usted razón, tendremosque reconsiderar este punto". Las cosasvan mucho mejor cuando usted puedeescuchar y empatizarcon el punto devista de su cliente.»

La escucha es uno de los factoresfundamentales de la empatía y resultaesencial para el éxito en el mundolaboral. Según una investigaciónrealizada por el Departamento deTrabajo de los EE. UU., el 22% deltiempo que invertimos en lacomunicación está consagrado a leer y

escribir, el 23% a hablar y el 55% aescuchar.

Las personas que no pueden —o noquieren— escuchar suelen serconsideradas como indiferentes o pocorespetuosas, lo cual, a su vez, provocaen los demás una pobre predisposición ala comunicación. Escuchar es todo unarte que comienza dando la sensación deque uno está dispuesto a hacerlo y, eneste sentido, los jefes que mantienen unapolítica de "puertas abiertas", queparecen accesibles o que hacen un altoen el camino para escuchar lo que losdemás tienen que decirles encarnan a laperfección esta competencia. Y las

personas que más facilidad tienen parahablar suelen ser también las que mejorescuchan.

La "escucha activa" consiste en irmás allá de lo que se dice, repitiéndonoslo que acabamos de oír hasta estarseguros de haber comprendido. Y laconfirmación de que uno ha escuchadobien es que responde adecuadamente,aun cuando ello suponga llevar a caboalgún cambio en lo que esté haciendo.Pero hasta donde deberá ajustar estecambio según lo que le diga el otro esalgo ciertamente controvertido.

En los círculos de ventas hayquienes consideran la empatía de un

modo bastante estrecho, creyendo que elhecho de asumir la perspectiva delconsumidor acabará con las ventas deproductos o servicios que los clientesrealmente no quieren ni necesitan. Esto,obviamente, implica una visión algocínica e ingenua de la función delvendedor, como si ésta sólo consistieraen hacer la venta a toda costa y notuviera nada que ver con elestablecimiento de la relación con elcliente o la mejora de ésta.

Una visión más inteligente de lasventas considera que la función delvendedor consiste en saber escuchar,entender lo que el cliente necesita y

encontrar luego un modo de satisfacersus necesidades. La lección de que laempatía se halla en el núcleo mismo dela eficacia de las ventas se vioconfirmada por el estudio de unamuestra aleatoria de compradores degrandes y pequeños almacenes a los quese preguntó sobre los dependientes delas secciones de ropa, que terminódemostrando que el antiguo estereotipode que las ventas son más sencillas parael vendedor afable, extravertido y depalabra fácil ha perdido vigencia porqueel grueso de los compradores se decantóhacia los vendedores empáticos —quetenían en cuenta sus demandas y

necesidades—, algo especialmentecierto en el caso de que la empatíavaya acompañada de la sensación deque se trata de personas en quienes sepuede confiar.

Cuando la empatía noes sincera

«Quisiera comenzar diciéndoles quelo más importante para nosotros son losniños. Sé que algunos de ustedes estánmuy preocupados por ellos, pero lesaseguro que, en el caso de que

descubriéramos algo que pudieradañarles, en seguida pondríamos fin anuestro proyecto.»

Así comenzó la tranquilizadora ycordial presentación del presidente deuna empresa especializada en elreciclaje de los residuos metálicos dedesechos industriales que había ido ahablar con los padres y maestros de uninstituto sito en el pequeño pueblo en elque su empresa pensaba instalar unaplanta, aunque todavía debía recibir laaprobación final del ayuntamiento.

Cuando el presidente de la compañíaexpuso las ventajas de la planta — lospuestos de trabajo que generaría y los

beneficios que supondría para laeconomía local— su sinceridad ypreocupación por el bienestar de losniños y de la comunidad convencieron asu auditorio. Parecía tan comprensivo,tan empático...

Pero, cuando llegó el turno depreguntas, uno de los padres —químicode profesión— preguntó: «Pero acasono van ustedes a procesar cenizas quecontienen dioxina? ¿Y no es la dioxinaaltamente cancerígena? ¿Cómo piensanproteger de ella a nuestros hijos?».

Ante esta pregunta, el presidente sequedó completamente desconcertado yse puso a la defensiva e incluso un tanto

agresivo, sobre todo cuando otrospadres, ya no tan confiados, comenzarona inquirirle la razón por la cual no leshabía comentado antes aquel punto.

La reunión concluyó cuando lospadres decidieron consultar a un expertoen residuos tóxicos industriales,pidiéndole también al alcalde que antesde aprobar definitivamente la puesta enmarcha del proyecto escuchara laopinión de los ciudadanos.

Así pues, la empatía puede tambiénhallarse al servicio de lamanipulación, en cuyo caso bienpodríamos hablar de pseudoempatía,una actitud social que se desvanece tan

pronto como es desenmascarada. Eneste sentido, una amiga se quejó delsiguiente modo de los vendedores deuna boutique: «cada vez que voy, medicen lo mucho que se alegran de vermey no me dejan sola ni un momento,cuando lo único que quiero es dar unavuelta por el local hasta que necesite deellos». Cierto día, uno de losvendedores acabó confesándole que sujefe les había dicho que trataran deentablar una conversación amistosa conlos clientes que ya habían hecho algunacompra. Pero el hecho es que laamabilidad forzada no es sincera yterminó distanciando a mi amiga.

Tal vez poseamos protectoresnaturales contra la empatía artificial quenos permitan darnos cuenta —como leocurrió a mi amiga— de que estaempatía no es sincera. Por su parte, losinvestigadores que se han dedicado alestudio de las personas manipuladorashan descubierto que quienes se hallanmotivados por el impulso maquiavélicode utilizar a los demás en su propiobeneficio suelen ser empáticamente máspobres mientras que, por el contrario,las personas confiadas —que creen quela gente es básicamente buena— tiendena estar más conectados con sussentimientos.

La evitación de laempatía

Sam era emocionalmente sordo.Cierto día, al descolgar el teléfono oyóuna voz sollozante que quería hablar consu esposa y le pasó el teléfono con unalegre: «¡Marcy, es parati!».

Elaine Hatfield, psicologa de laUniversidad de Hawai que le conoce,dice que «Sam hace caso omiso de losmensajes emocionales que recibeporque no puede responderá ellos».

No basta con tener la capacidadpotencial de empatizar con los demássino que, además, tenemos que hacercaso de estas señales. En este sentido,algunas personas que carecen deempatía parecen estar haciéndolo deun modo intencional para no tener quecomprometerse con estos mensajes,algo que, en la proporción adecuada,no resulta especialmente negativo en elmundo laboral.

Los jefes que tienden a centrarsedemasiado en las relaciones y sepreocupan por satisfacer lasnecesidades emocionales de laspersonas a expensas de las necesidades

de la organización rinden muy poco. Enaquellas situaciones en las que el costepercibido de la empatía es demasiadoelevado —en una negociación salarial,por ejemplo—, las personas puedenverse obligadas a embotar su empatía.Los abogados también son famosos porla estudiada indiferencia que muestranhacia las preocupaciones de la partecontraria durante un litigio (aunque,como veremos en el capítulo 8, el cierreexcesivo a la empatía es una estrategiade negociación inadecuada).

Hay cierta sabiduría en el hecho demantener a raya la empatía,especialmente cuando se trata de asignar

los recursos de una organización.Cuando nos identificamosexcesivamente con las necesidades deotra persona estamos demasiadopredispuestos a ayudarle, una decisiónque puede terminar dañando alcolectivo.

Pero, por otro lado, las decisionestomadas con una cabeza desconectadadel corazón pueden volverse en contrade uno, como ocurre con aquellasempresas que han llevado a cabo unareducción despiadada de plantilla queha terminado despertando el odio y laanimadversión de los desalentadostrabajadores que quedaban. También hay

algunos jefes que se desconectan de lossentimientos de las personas con quienestrabajan para evitar verse en laobligación de tenerles en cuenta, unatáctica que puede parecer arrogante ofría.

Es precisamente en la falta deempatía donde debemos buscar laexplicación de lo que le ocurrió alcirujano que iba a extirpar un coágulo desangre de la pierna de una amiga mía.Cuando el médico le dijo que no podíagarantizarle que conservara la pierna, miamiga estalló en lágrimas, una situaciónante la cual el cirujano reaccionódiciendo: «si va a llorar, tendrá que

buscarse a otro médico».Yeso fue, precisamente, lo que hizo.El sufrimiento empático¿Por qué, después de ejercer durante

siete años como enfermera de pediatría,estaba pidiendo el traslado a otroservicio? —Acabo de tener en brazos aotro bebé que va a morir de cáncer. Esdemasiado duro para mí — respondió.

La angustia de esta enfermera ilustraperfectamente el llamado "sufrimientoempático" —que nos permite"registrar" el dolor de otra persona—,un tipo de sufrimiento que, en su caso,comenzaba a desbordarla y le impedíaayudar a los niños a salir del

sufrimiento.El sufrimiento empático es muy

común cuando nos hallamosprofundamente conmovidos por eldolor de una persona que nos importa.La preocupación que sentimos por unamigo en problemas —un compañero detrabajo, pongamos por caso, que temeser despedido— puede despertar ennosotros los mismos sentimientos, unfenómeno que tiene lugar cuando alguienespecialmente empático se ve expuesto alos estados de ánimo negativos de otrapersona y carece de las habilidades deautorregulación necesarias para calmarsu sufrimiento empático.

Los médicos residentes se"endurecen" para poder hacer frente alsufrimiento empático y bromean sobresus pacientes agonizantes como unaforma de coraza emocional que lespermite proteger su sensibilidad. Elriesgo, sin embargo, es que puedenterminar como el insensible cirujano queahuyentó a mi amiga. Afortunadamente,una nueva generación de programas deformación médicos ha empezado aenseñar a los estudiantes formas máseficaces de afrontar su propio dolor sinacabar con la empatía.

Quienes trabajan de manera regularcon personas que se hallan en un estado

de constante enojo —como ocurre, porejemplo, con quienes atienden lasdemandas en las oficinas de servicio alconsumidor— corren el peligro depadecer de sufrimiento empático, unproblema que suele afectar también aquienes se dedican a las profesiones deayuda y deben relacionarse día tras díacon personas que están atravesando pormomentos difíciles. La alternativaconsiste en permanecer abiertos a lossentimientos al tiempo que nosadiestramos en el arte del autocontrolemocional, para no terminarabrumados por el dolor de las personascon las que cotidianamente nos

relacionamos.

La política de laempatía

Existe una política de la empatíasegún la cual las personas con menospoder deben darse cuenta de lossentimientos de quienes ostentan elpoder, mientras que éstos, a su vez, noparecen estar obligados a hacer lomismo con sus subordinados. Dicho enotras palabras, la falta de empatíaestudiada es una de las formas tácitas de

afirmar la autoridad de quienes detentanel poder.

Durante los días del movimiento proderechos civiles, Martin Luther King Jr.expresó su sorpresa por la pocaintuición que mostraban los blancosacerca de los sentimientos de los negros,mientras que éstos, por su parte, siquerían sobrevivir en una sociedadracista mayoritariamente blanca, debíanmostrarse mucho más receptivos a laforma de sentir de los blancos. Unrazonamiento similar afirma que, en lassociedades que más oprimen a lasmujeres, éstas son más empáticas quelos hombres (ver el apéndice 3 para una

revisión acerca de las diferencias degénero en la empatía).

Las investigaciones realizadas en ladécada de los setenta y los ochentahicieron pensar en la existencia de unacorrelación negativa entre quienesocupan posiciones de poder y laempatía, algo que hoy en día no puedeseguir sosteniéndose porque lasorganizaciones son menos rígidamentejerárquicas y están más orientadas hacialos grupos que hacia las personas. Elestilo autoritario propio del pasado haquedado ya obsoleto y las exigenciasdel moderno liderazgo incluyen laempatía.

Quienes siguen desdeñando laempatía como algo ajeno al mundolaboral o como una habilidad demasiado"blanda" suelen incurrir en dos erroresmuy comunes: uno de ellos consiste enconfundir la empatía con lapsicologización y el otro suponeerróneamente que el hecho deempatizar con los demás consiste enestar de acuerdo con ellos.

En cierta ocasión, Richard Boyatzisme dijo: «Estaba tratando de valorar elgrado de empatía de los jefes de unagran empresa dedicada a la fabricaciónde ordenadores. Para ello les pedí quedescribieran algún momento en que

hubieran ayudado a alguien conproblemas y descubrí que muchosdecían haber explorado el estadopsicológico de la otra persona,explicándolo en términos de sus raícesen la infancia o alguna otra teoríapsicológica popular como lacodependencia, por ejemplo. Pero locierto es que eso no tiene nada que vercon la empatía puesto que es una formade psicologizar el problema, sino que,por el contrario, lo soslaya y lo derivahacia sus supuestas causas».

En opinión de Boyatzis la tendenciaa psicologizar está relacionada con elpobre rendimiento de los jefes. De este

modo, los jefes más sobresalientessuelen escuchar y comprender lossentimientos de los demás y lesaconsejan sin tratar de imponer su"diagnóstico". Tal vez este tipo deteorización psicológica puede serinteresante y hasta útil en tomo a unamesa y tomando una taza de café con losamigos pero resulta del todoinapropiado en el entorno laboral. Yaunque puede asemejarsesuperficialmente a la empatía, lo ciertoes que no tiene nada que ver con ella.

Además, el hecho de comprender elpunto de vista o la perspectiva de otrapersona —saber por qué se siente de tal

o de cual modo—no significanecesariamente llegar a aceptarla. Enel caso de las negociacionescomerciales, por ejemplo, entendercómo se siente alguien no debenecesariamente llevamos a transigir sinoa afrontar la situación másadecuadamente. Como resultado detodo ello, las decisiones duras puedengenerar menos resentimientos yrencores.

Recuerdo cierta ocasión en quehablé con líderes del equipo dedirección de Lockheed Martin, unacompañía aérea que acababa deatravesar una drástica reducción de

plantilla. Algunos jefes se habían vistoobligados a despedir a cientos detrabajadores, una situación que muchosconsideraban como lo más difícil quehabían tenido que afrontar en su vida.Yo les dije que ciertos jefes temen quela empatía les tome demasiado blandospara adoptar las duras decisiones queexige mundo laboral y les pregunté sicreían en la importancia de la empatía.«Obviamente —fue la respuesta unánime—, cuando uno se ve obligado adespedir a miles de personas, los ojosde los que se quedan permanecenclavados en usted.» Habían tenido queatravesar el proceso de despido a pesar

del dolor—agregaron— pero, de nohaberlo hecho empáticamente, hubieranterminado desmoralizándose yenojándose con todo el mundo.

Veamos ahora el trato que recibieronlos empleados cuando cerraron lasplantas de dos empresas diferentes. Enel caso de General Electric, lostrabajadores recibieron el aviso delcierre con dos años de anticipación y laempresa hizo un verdadero esfuerzo porayudarles a encontrar otro empleo. Laotra empresa, por su parte, comunicó elcierre con una sola semana de antelacióny no hizo absolutamente nada por ayudara sus trabajadores a encontrar un nuevo

empleo.Como resultado de todo ello, al cabo

de un año, la mayor parte de los antiguostrabajadores de General Electric decíanque había sido un buen lugar de trabajoy el 93% se mostraba agradecido porlos servicios recibidos durante elproceso de despido, algo que, en el otrocaso, sólo manifestó el 3% de lostrabajadores. Así pues, mientras GeneralElectric dejó un buen recuerdo, la otraempresa sólo dejó tras de sí un legadode amargura.

EL DESARROLLO DE LOSDEMÁS

Darse cuenta de las necesidades

del desarrollo de los demás y ayudarlesa fomentar sus

habilidades_Las personas dotadas de esta

competencia_• Saben reconocer y recompensar la

fortaleza, los logros y el desarrollo delos demás_

• Proporcionan un feedback útil eidentifican las necesidades deldesarrollo de los demás_

• Tutelan alos demás, dedican partede su tiempo a la formación y laasignación de tareas que ponen a pruebay alientan al máximo las habilidades deéstos

Fue una pequeña lección, pero tuvoun impacto decisivo. La ambiciosaeditora de una revista de tirada nacionaltenía un problema.

—Tendía a tomar las decisionesdemasiado rápidamente,comprometiéndome en momentos deentusiasmo a realizar tareas que luegodebían terminar a toda prisa losredactores. Y esto generaba tantomalestar y resentimiento que acabéemocionalmente exhausta. Pero, encierta ocasión, el editor jefe me comentóalgo que, desde entonces, me haresultado sumamente útil.

—¿Qué fue lo que le dijo? —

pregunté.—Que lo pensaría.Ese sencillo consejo ilustra a la

perfección el espíritu pedagógico quesubyace en el núcleo de la competenciadel desarrollo de los demás que es,después del liderazgo de equipos, lamás importante de las competencias delos directivos y que en el caso de losjefes de ventas "estrella" resulta todavíamás esencial.

Y es en este arte fundamentalmenteinterpersonal, el arte de la asesoría,donde radica el núcleo de la formacióny el desarrollo, un arte cuya eficaciagira en torno a la empatía ya la

capacidad de centrarse y compartirnuestros sentimientos.

En un estudio realizado consupervisores, directivos y ejecutivos dedoce grandes empresas, la importanciadel desarrollo de los demás era mayorentre los supervisores, algo que parecesugerir que se trata de una habilidadcrucial para controlara las personas quese hallan en primera línea, comovendedores, trabajadores de cadenas demontaje etcétera. Porque, en la medidaen que aumenta el grado de influencia deun jefe o un ejecutivo, las oportunidadesde alentar el desarrollo de los demáspueden pasar a segundo plano y verse

sustituidas por otras como el liderazgo,por ejemplo.

Pero, como me comentó HarryLevinson, pionero en la psicología delconsultorio: «El responsable máximo deuna organización es esencialmente unmaestro. Hoy en día, las personas queno tienen la sensación de que son cadavez más competentes no suelenpermanecer mucho tiempo en su puestode trabajo».

La formación y la tutoría aumentanel rendimiento de los trabajadores, altiempo que consolidan la lealtad y lasatisfacción con el trabajo, promuevenlos ascensos y aumentos de salario y

disminuyen la tasa de migraciónlaboral.

El fundamento del éxito del procesode formación laboral se asienta en unarelación abierta y sincera. Ésta fue laconclusión de un estudio sobre cincuentaocho altos ejecutivos, todos ellosvicepresidentes o presidentes deempresas cuyo volumen de ventas anualsuperaba los cinco mil millones dedólares, a quienes se preguntó por suexperiencia al respecto. Estos ejecutivosprocuraban ayudar a las personas queconsideraban con un potencial elevado.Como dijo uno de ellos: «soy amablecon aquéllos de los que sólo espero que

hagan su trabajo pero siempre trato deayudar a los de mayor talento».

Estas personas invertían la mayorparte de su tiempo de formación tratandode mejorar el desempeño laboral de sussubordinados, ofreciendo un feedbackadecuado o subrayando las habilidadesnecesarias que debían desarrollar.Hablando en términos generales, susconclusiones al respecto eran positivas,ya que sólo invirtieron un 5% de sutiempo en afrontar los casos de un pobredesempeño.

¿Cuál es la clave del éxito de estostutores laborales? Los mejoresformadores muestran un auténtico

interés, son empáticos y comprenden alas personas a las que orientan. Laconfianza resulta esencial en estesentido porque cuando existe pocaconfianza en el formador, lasadvertencias se ven desatendidas. Yesto también sucedía cuando el formadorera impersonal y frío o la relaciónparecía demasiado unilateral o centradaen uno mismo. Los formadoresrespetuosos, fieles y empáticos son losmejores. Pero cuando los trabajadoresse resisten a los cambios o éstos soncomplejos, la experiencia resulta tanpoco gratificante para los formadoresque tienden a abandonar el esfuerzo.

«Retrospectivamente hablando, unode mis mayores fracasos en el mundo delos negocios ha sido el de no buscar aalguien que me formara durante losprimeros años —me dijo elvicepresidente de una gran cadena demedios de comunicación—. Tenía tantomiedo a parecer un inepto que no busquéconsejo ni traté de aprender a hacermejor las cosas. Así fue comodesaproveché muchas posiblesrelaciones que hubieran resultado muybeneficiosas para mi formación. Hoy endía los jóvenes no tienen el menorempacho en llamar a mi puerta ypedirme que les enseñe el modo más

apropiado de abordar a nuestropresidente o de afrontar alguna situacióndifícil, con lo cual están demostrando, ami entender, su inteligencia.»

La imagen habitual del formador otutor es la de alguien que ayuda a otrapersona más joven, aunque las personasdotadas pueden ayudar a todo el mundo,hasta sus superiores, porque ayudar a unsuperior también forma parte de estearte. Un suboficial de la Marina de losEE. UU., por ejemplo, me comentó quetenía que «enseñar a los oficiales elmodo de tratarme. Para ello les digo:"Usted está gobernando la nave y yoestoy a cargo de todo este equipo, de

modo que tiene todo el derecho delmundo a saber cómo van las cosas.Pregúntemelo... y no dude también enpedirme que le ayude cuando seanecesario».

El arte de la crítica

Cuando llega el momento de darfeedback, tal vez no haya nadie mejorque Shirley DeLibero, jefa de la NewJersey Transit Authority, bajo cuyadirección se convirtió en la empresa delsector más eficaz de los Estados Unidos.Delibero muestra a las personas que las

aprecia, brindándoles un feedbackpositivo y coherente de su actuación.«Paso mucho tiempo alabando a laspersonas y no dudo en enviarles notas dealiento cada vez que hacen un buentrabajo —me dijo DeLibero—, perotambién les hago saber cuándo se hanequivocado. Si no valoro sinceramentela actuación de alguien le estoy haciendoun flaco servicio. Las personas debensaber qué es aquello en lo que tienenque mejoran.

Al igual que DeLibero, el formadorútil proporciona información detalladasobre lo que está mal, combinada con unfeedback correctivo y una expectativa

positiva de las posibilidades de mejorarde la persona. Por el contrario, el peormomento para proporcionar feedbacktiene lugar durante un secuestroamigdalar, cuando el resultado másprobable es un ataque temperamental.Y esto tiene un efecto pernicioso, aligual que también lo tiene el errordemasiado frecuente de negarse a darcualquier tipo de feedback.

Cierta investigación de los efectosdel feedback sobre la confianza en unomismo sometió a estudiantes de gestiónempresarial a una simulación deresolución creativa de conflictos en laque los sujetos se veían alabados,

criticados o bien no recibían el menorfeedback sobre su actuación. Se leshabía dicho que sus resultados seríancomparados con los de cientos depersonas que había pasado por la mismaprueba. Y, en este caso, la confianza ensí mismos de quienes no recibieronningún feedback sobre su actuaciónexperimentó un golpe tan fuerte comolos que habían sido criticados. Elinforme señala que «cuando lasorganizaciones privan a los empleadosde información concreta relacionadacon su trabajo, pueden inhibirinconscientemente su rendimiento».

Las personas tienen hambre de

feedback, pero son muchos losdirectivos, supervisores y ejecutivosincapaces o sencillamente reacios adarlo. Y en ciertas culturas —comoAsia y Escandinavia, por ejemplo—existe la prohibición implícita deexpresar abiertamente la crítica. Unejecutivo de cierta compañía saudí medijo: «en nuestra empresa trabaja gentede veintisiete nacionalidades diferentes,la mayor parte de los cuales procedende países en donde a las personas se lesha enseñado a no expresar nada negativosobre sus compañeros de trabajo, demodo que resulta un tanto difícilconseguir un feedback sincero sobre su

actuación».Pero, por otra parte, el feedback

demasiado directo puede ser una formasolapada de agresividad competitiva, unataque disfrazado de "ayuda". En estesentido, el ejecutivo de un bancoholandés me dijo: «Hay personas quedan feedback para competir en el juegomachista de vencer a los demás, y estándemasiado embotados para que lesimporte el daño que pueden producir.Pero, en realidad, éste es un juego depoder que no tiene nada que ver con laayuda. Estas personas deberían ser másempáticas».

El poder de Pigmalión

Eran una carga para el resto de latripulación, marineros que siempreestaban metidos en problemas o quesimplemente no hacían su trabajo, a losque la Marina de los EE. UU. conocíacomo «el caso de los marinerossubmotivados» y cuyo acronimo militarera "BR" (bajo rendimiento).

Pero sus jefes recibieron la orden dellevar a cabo una estrategia orientada amejorar el rendimiento de aquellosmarineros, a pesar de sus pésimoshistoriales.

De este modo los supervisoreshicieron saber a los BR que creían en sucapacidad de cambio y les trataroncomo a marineros distinguidos, unaconsideración positiva que demostró sermuy poderosa, puesto que empezaron amejorar en todos los aspectos,recibieron menos castigos, mostraron unmejor rendimiento global y llegaronincluso a mejorar su aparienciapersonal. Se trataba del efectoPigmalión en acción, según el cual unaesperanza positiva puede terminarconvirtiéndose en una profecíaautocumplida.

Los entrenadores de atletismo y los

buenos jefes saben que pueden mejorarel rendimiento de una determinadapersona asignándole una tarea adecuaday depositando en ella un voto deconfianza.

Una forma de promover lasesperanzas positivas de los demásconsiste en permitir que sean ellosmismos los que determinen sus propiasmetas, en lugar de imponer los plazos yel modo de conseguir los objetivosdeseados, lo cual transmite laimpresión de que son capaces degestionar adecuadamente sudesempeño, uno de los rasgosdistintivos de las personas con

iniciativa.Otra técnica para fomentar el

desempeño más adecuado consiste enseñalar los problemas sin brindar unasolución concreta, transmitiendo así elalentador mensaje de que uno mismopuede encontrar la solución. Ésta es,precisamente, la estrategia utilizada porlos tutores más diestros, quienescomienzan entablando un diálogosocrático en el que utilizan las preguntaspara ir dirigiendo a los entrevistados.De este modo los estudiantes encuentranporsi solos su propio camino, algo queaumenta su confianza a la hora de tomardecisiones.

En los niveles superiores deldesarrollo, el formador o tutor recurre auna serie de tareas que proporcionan ala persona el entrenamiento, laexperiencia y los retos necesarios. Estopodría asumir la forma de delegarresponsabilidades o de poner a cargo deun proyecto a la persona capaz dedesarrollar nuevos recursos, una tareaque exige una prontitud de respuesta porparte de quien se halla en proceso deaprendizaje, ya que si la tarea esdemasiado fácil, aprenderá muy poco y,en el caso de que sea demasiadocompleja, puede llegar a sufir unretroceso. De este modo, la capacidad

de programar una secuencia adecuada detareas va aumentando la capacidad y laconfianza del alumno. El espaldarazoúltimo consiste en promover a losempleados a un puesto adecuado, unreconocimiento explícito de que hanalcanzado un nuevo nivel decompetencia desde el que afrontardesafíos más complejos.

Pero el impulso que nos lleva aayudar a alguien a desarrollar sushabilidades puede entrar en conflictocon los intereses de la empresa. En estesentido, subrayar en demasía eladiestramiento y el desarrollo aexpensas de otras necesidades puede

convertirse en una auténtica trampa. Lossupervisores y jefes que consagrandemasiado tiempo y esfuerzos a laformación en detrimento de su actividaddirectiva terminan haciendo, en el mejorde los casos, un trabajo mediocre.

ORIENTACIÓN HACIA ELSERVICIO

Anticiparse, reconocer v satisfacerlas necesidades del cliente

Las personas dotadas de estacompetencia

• Comprenden las necesidades desus clientes y tratan de satisfacerlas consus productos o sus servicios_

• Buscan el modo de aumentar la

satisfacción y fidelidad de sus clientes• Brindan desinteresadamente la

ayuda necesaria_• Asumen el punto de vista de sus

clientes, actuando como una especie deasesores en quienes se puede confiar_

Una simple visita a Stéphane &Bernard, una boutique de ropa de la islade St. Barts, nos permite experimentardirectamente el arte del servicio alcliente, ya que los propietarios atiendena los visitantes con una mezcla desensatez y atención solícita.

Durante un par horas de una ociosatarde de enero, mi esposa y yodisfrutamos de su atención. Mi esposa y

Bernard hablaron de su vida y de suropa, mientras éste iba de un lado a otrobuscando la prenda más adecuada ytambién se tomó veinte minutos parahacerme un plano detallado de la islamientras me iba relatando las deliciasde sus restaurantes, sus playas y susincomparables parajes subacuáticos.

«Mi negocio consiste,fundamentalmente, en lograr que laspersonas se sientan a gusto, que todo elmundo se sienta cómodo aquí», diceBernard, señalando su tienda quecontiene, en unos escasos 40 metroscuadrados, ropa de quince grandesdiseñadores. Pero este diminuto

establecimiento rinde cinco veces másbeneficios por metro cuadrado que otrastiendas parecidas, sobre todo durantelos cuatro meses de la temporada deinvierno.

En opinión de Stéphane, la clave desu éxito radica en su filosofía deservicio al cliente: «para poder ayudara mis clientes tengo que conocerles,tengo que saber lo que les gusta, cómoles agrada vestir o qué partes de sucuerpo son las que les desagradan».

De este modo, Stéphane y Bernardno se centran exclusivamente en laventa, «donde el vendedor no cuida lasapariencias sino que sólo quiere vender

y no tiene el menor empacho en decir "loque usted ha elegido es perfecto" —prosigue Stéphane—. Si no me gustacómo le queda algo a un determinadocliente no dudo en decírselo y tambiénle explicó el porqué. No quiero vendernada que no me parezca adecuado. Eneste sentido, trato de actuar como unaespecie de asesor de mis clientes».

Esto es precisamente lo que hacenStéphane y Bernard con sus trescientosclientes habituales, clientes con los quese hallan tan familiarizados que, cuandovan a proveerse de ropa, hacen muchascompras pensando específicamente enun determinado cliente. «Nosotros

cuidamos las relaciones —dice Bernard—. Tenemos una ficha completa de cadacliente en la que anotamos lo queestaban buscando y lo que compraron, ycon ella les ayudamos a llenar suarmario.»

Stéphane y Bernard son ejemplo deun nivel muy elevado de servicio alcliente, un nivel que les permiteidentificar las necesidades reales —amenudo inexpresadas— de aquéllos ysatisfacerlas con sus productos o susservicios, lo cual también implicaasumir una perspectiva más amplia queles lleva, en ocasiones, a dejarprovisionalmente de lado los beneficios

inmediatos en aras de establecer yconsolidar la relación con su cliente.

Este tipo de servicio, pues, vamucho más allá del modelo de serviciohabitual. La venta no es el únicoobjetivo de la relación, sino unsubproducto natural del intento desatisfacer las necesidades del cliente.

Como bien saben Stéphane yBernard, la excelencia en el servicio alcliente supone ser un consejero en quiense pueda confiar, una actitud que, si bienresulta muy adecuada para los clientes, aveces puede ir en contra de los interesesinmediatos del vendedor. Se trata, ensuma, de un tipo de relación que sólo

rinde sus mejores frutos con el paso deltiempo.

En el caso más extremo, esta actitudlleva a actuar como una especie dedefensor del cliente, lo cual puedesuponer un beneficio a largo plazo.Aconsejar, por ejemplo, a un cliente ano excederse con la tarjeta de créditopuede suponer, a corto plazo, undescenso de las ventas pero tambiénasegura una provechosa relación futura.Desde este punto de vista podría inclusollegar a recomendarse un producto de lacompetencia y, aunque ello supusieraperder una venta inmediata, muyprobablemente terminara redundando en

la consolidación de la relación.

Una visión más amplia

En el mundo actual todos tienen"clientes", ya se trate de alguien quenecesite de nuestros servicios o de uncolega que requiera nuestra ayuda. Eneste sentido, los trabajadores "estrella"no tienen problemas en dejar de lado susocupaciones para ayudar a que uncliente (o un compañero de trabajo)logre algo que desea.

Por ejemplo, para quienes trabajanen el departamento de ventas de Sandoz

Pharmaceuticals, este espíritu deservicio al cliente se pone de manifiestoen la disponibilidad para trabajar horasextra colaborando estrechamente con eljefe de ventas para fijar los incentivos ofacilitar un número de su teléfonoparticular a un jefe que esté atravesandoun período crítico de reorganización. Ytambién significa permitir de vez encuando que otras personas reciban lasalabanzas por un trabajo bien hecho.

El servicio sobresaliente consiste enprocurar satisfacer al cliente sin esperara oír sus quejas, brindándolesdesinteresadamente la información quepudiera resultarles útil. Es así como se

sientan las bases de una relación sólida,una relación en la que el cliente o elcompañero de trabajo se sientenrespetados y comienzan a vernos comouna fuente fiable de información, algoque profundiza el nivel de la relaciónmás allá de la que suele existir entrecomprador y vendedor.

Pero para ello, obviamente, serequiere empatía. A ete respectoconsideremos, por ejemplo, losresultados de una investigaciónrealizada en una empresa proveedora desuministros y equipamiento de oficina alas agencias del gobierno. Segúndemostró este estudio, los vendedores

más sobresalientes eran aquéllos quecombinaban la convicción con lacapacidad de asumir el punto de vista desu cliente, y así orientarles hacia lasopciones que pudieran satisfacer susmutuas necesidades.

Los vendedores demasiadocontroiadores suelen despertar lasreticencias de sus clientes, mientrasque los más sobresalientes tratan deempatizar con ellos desde el comienzomismo de la interacción, tratando decomprender su punto de vista,sintonizar con sus necesidades,percatarse de sus signos deincomodidad y buscar el modo de

manifestar abiertamente su empatíaantes de seguir adelante.

Para poder centrarse en lasnecesidades del cliente es preciso saberestablecer un clima emocionalamistoso, algo realmente esencial pararelacionarse con clientes enojados.«Cierta cliente tuvo dificultades encobrar una devolución —recuerda eljefe de un gran centro comercial—.Entonces vino a decirme que elencargado de atenderla había sidodesconsiderado. Yo estaba seguro deque se trataba de un malentendido pero,a pesar de ello, me disculpé y la ayudé acobrar. La cuestión es que tardé unos

pocos minutos en resolver el problema yella se fue mucho más contenta.»

Insistamos en la última frase —«sefue mucho más contenta»—, porque elhecho es que la relación de undeterminado cliente con la empresadepende fundamentalmente del modo enque se siente cuando trata con susempleados.

A fin de cuentas, desde el punto devista psicológico, la "empresa" es lasuma de todas esas interacciones, cadauna de las cuales fortalece o debilita larelación. Parafraseando al genio de losnegocios Peter Drucker, el objetivo noes tanto vender como establecer y

consolidar la relación con un cliente.

El precio de lareducción de costes

Nancy Cohen fue a uno de loscentros de la cadena Pier a comprar unjuego de sillas de cocina y, aunqueencontró las sillas que buscaba, saliófuriosa y con las manos vacías.

«Estaba completamente decidida acomprarlas —le dijo a un colega—,pero no pude conseguir que ninguno delos dependientes me ayudara porque

estaban demasiado ocupados charlando.Finalmente le dije a una mujer que se meacercó: "Estoy interesada en las sillasque tienen expuestas en el escaparate.¿De qué otros colores disponen?", algoa lo que ella me respondió con un gestovago, señalando hacia un rincón de lasección de cristalería, al tiempo que medaba una respuesta todavía másmisteriosa: "Creo que tenemos algo deaquel color".» Dicho lo cualdesapareció, perdiendo la oportunidadde hacer una venta de ochocientosdólares.

Aquella dependienta era unaauténtica incompetente en el arte de

atender a los clientes, una habilidadesencial para cualquiera que trabaje enel espacio existente entre una empresa ysu clientela. Y esa incompetencia pareceser cada vez más acusada en los grandesalmacenes y en las tiendas de nuestropaís. La clasificación realizada en 1996por Yankelovich Partners sobre cuatromil consumidores colocó a estoscomercios en el décimoprimer lugar, enuna escala que abarcaba veinte serviciosde atención al consumidor, por detrás delas compañías telefónicas, losrestaurantes e incluso el Servicio deCorreos de los EE. UU. Y ello parecedeberse, entre otras causas, a la drástica

reducción de plantilla de este tipo deestablecimientos y a la brevedad delperíodo de formación de sus empleados(porque hay que decir, por cierto, que elsector de las ventas al público es el quemenos invierte en formación).

Uno de los signos más evidentes dela incompetencia en el servicio alcliente reside en una actitud del tipo"nosotros contra ellos", una actitud —según la cual el cliente es un enemigoque debe ser vencido— que menoscabala eficacia de los vendedores porque lesimpide conectar realmente con susclientes y. aunque puede traducirse enuna venta forzada, difícilmente colmará

las necesidades del cliente.APROVECHAMIENTO DE LA

DIVERSIDADCultivar las oportunidades que nos

brindan las diferentes personasLas personas dotadas de esta

competencia• Respetan y se relacionan bien con

individuos procedentes de diferentessustratos_• Comprenden diferentes visiones

del mundo y son sensibles a lasdiferencias existentes entre los

grupos_• Consideran la diversidad como una

oportunidad, creando un ambiente en

el que puedan desarrollarsepersonas de sustratos muy diferentes_

• Afrontan los prejuicios y laintolerancia_

A menudo cuento la historia de miencuentro con un conductor de autobúsque, en una lección ciertamentemagistral, supo crear un clima deoptimismo entre los pasajeros mientrassu autobús serpenteaba por las calles dela ciudad de Nueva York en lo que fueuna auténtica demostración de destrezaen las habilidades sociales.

Yo solía referirme al chófer de eseautobús como «un hombre negro de unossesenta años», pero en una conferencia,

una mujer afroamericana se levantó y mepreguntó: «¿Por qué subraya usted elhecho de que era negro? ¿Diría acaso lomismo de haber sido judío o japonés?».

Su pregunta me sorprendió pero,después de pensarlo bien, me di cuentade que el hecho de mencionar la raza delchófer era una réplica implícita a latesis sostenida en el libro The BellCurve, según la cual el cocienteintelectual es la clave del éxito en lavida y que, en este sentido, losafroamericanos tienen una desventajacon respecto a otros grupos raciales.Pero, desde mi punto de vista, el libroparte de datos sesgados y el cociente

intelectual es sólo una parte del amplioespectro de factores que determinan eléxito en la vida entre los que lainteligencia emocional desempeña unpapel muy importante. Y yo sólo queríasubrayar que aquel afroamericano estabadotado de esa competencia.

Pero la mujer argüyó que yo nohabía expuesto aquel punto y que, enconsecuencia, ella recibía el mensaje deque yo estaba describiendo a alguiendemasiado ávido de agradar a losblancos cuando, en realidad, la razacarecía de toda relevancia al respecto.

Y tenía razón porque, dado elcontexto, llamar la atención sobre aquel

punto era subrayar un rasgocompletamente secundario. A partir deaquel día, dejé de hacer mención algunaa la raza del conductor.

Porque el hecho de llamar laatención sobre la identidad grupal dealguien cuando este dato es irrelevantepuede activar el estereotipo de esegrupo que tenga el auditorio en su mente.Y no hay que olvidar que losestereotipos de grupos pueden tener unimpacto emociona] negativo sobre elrendimiento.

Claude Steele, psicólogo de laUniversidad de Stanford, ha llevado acabo una serie de investigaciones que

ponen de relieve el efecto destructivo delos estereotipos (especialmente de losque afectan a los miembros de losgrupos minoritarios de unaorganización). Y Steele debe saberlobien porque es uno de los pocosafroamericanos de una universidadmayoritariamente blanca.

Las implicaciones de losexperimentos de Steele —que estudianel rendimiento académico— al mundolaboral son inmediatas, puesto que losestereotipos negativos suelen menguar elrendimiento laboral. Para tener éxito enun trabajo, las personas deben sentirque pertenecen a él, que son aceptadas

y valoradas y que disponen de lashabilidades y recursos necesarios paralograrlo e incluso para prosperar.Cuando los estereotipos negativossocavan estas creencias, dificultan laeficacia laboral.

Steele ha acuñado el término«amenaza del estereotipo» para referirsea una especie de minado emocional, unaexpectativa de bajo rendimiento que,aunque tácita, puede llegar a impregnaruna organización, creando una atmósferaque influye negativamente en elrendimiento laboral de los implicados.Estas expectativas tienen el poder deactivar niveles de excitación que

merman seriamente las capacidadescognitivas porque los estereotipos, a finde cuentas, son capaces de activarlaamígdala y—como ya hemos visto en elcapítulo 5— acabar restringiendo elfuncionamiento de la memoriaoperativa.

Una amenaza en elambiente

El experimento ideado por Steelefue bastante directo porque consistió enpedir a universitarios que destacaban en

matemáticas que resolvieran problemasextraídos del examen para graduados. Auno de los grupos se le dijo que laprueba revelaría las diferenciasnormales existentes entre los hombres ymujeres mientras que al otro no se ledijo nada.

Y, ciertamente, las puntuaciones delas mujeres en la prueba fueronnotablemente inferiores a las de loshombres... pero sólo en el caso de quepreviamente se les hubiera dicho que laprueba era sensible a las diferencias degénero. ¡Las mujeres a quienes no sehabía hecho el menor comentario alrespecto rindieron tan bien como los

hombres!El mismo efecto pudo advertirse

cuando se transmitió a los negros elmismo mensaje amenazador. De estemodo, los experimentos de Steeleofrecen una evidencia palpable delefecto de los estereotipos, aun cuandosólo hayan sido meramente sugeridos.Según Steele, la causa del bajorendimiento de las mujeres hay quebuscarla en la ansiedad ya que, aunquelos sujetos tengan la capacidad de rendirbien, la ansiedad activada por elestereotipo amenazador terminamermando su rendimiento.

Steele señala que el marco

interpretativo creado por el estereotipoalienta la ansiedad. De este modo, lainquietud que suele acompañar a unatarea difícil no hace más que confirmarla supuesta ineptitud de la persona quees víctima del estereotipo, lo cual, a suvez, magnifica su ansiedad.

Las personas más proclives apadecer el efecto amenazador de losestereotipos son las que se hallan a lavanguardia de un grupo, como lasprimeras mujeres pilotos de jet, elprimer miembro de un grupo minoritarioque entra en un bufete de abogados o deuna firma de agentes de bolsa, pongamospor caso. Así pues, a pesar de poseer

las habilidades y la confianza necesariaspara adentrarse en ese nuevo territorioel sujeto puede sufrir, una vez en él, losefectos de la amenaza del estereotipo, yasí —y quizás por vez primera—experimentar deficienciasemocionalmente inducidas.

Las mujeres que ocupan puestosejecutivos son unos ejemplos perfectosde este particular. Una encuestarealizada a este respecto reveló que losdirectores generales varones creían quela inexperiencia en la gestión deempresas era lo que impedía que lasmujeres alcanzaran los cargosdirectivos, aunque éstas, por su parte,

señalaron que las dos principalesrazones que explicaban esta situaciónhabía que buscarlas en los estereotiposde género y en su exclusión sistemáticade las redes informales de laorganización.

Existen ciertas circunstancias queparecen activar la amenaza delestereotipo de las mujeres que ocupancargos ejecutivos. Una revisión desesenta y un estudios sobre prejuicios enel puesto de trabajo que predisponen encontra de las mujeres que ocupanpuestos directivos reveló la activaciónde esta tendencia cuando las mujeresdesempeñan funciones tradicionalmente

asignadas a los hombres o cuando noson evaluadas por mujeres sino porhombres.

El peso de losestereotipos

Es muy probable, según Steele, quela amenaza del estereotipo sea una delas razones por las cuales las mujeres nosuelen destacar en campos tales comolas matemáticas, la ingeniería y la física,campos en los que —al menos en losEstados Unidos— no existe ninguna

diferencia de género en los nivelesacadémicos elemental y medio. Estadiferencia sólo comienza a advertirsecuando los alumnos entran en elinstituto, y la brecha se acentúa todavíamás en la universidad, al comienzo de lacual el promedio de abandono de lasmujeres de las carreras de matemáticas,ciencias e ingeniería es dos veces ymedia superior al de los hombres. Enlos Estados Unidos, las mujeres sóloposeen un 22% de licenciaturasuniversitarias y un 13% de doctorados, ysólo ocupan el 10% de los puestos detrabajo ligados a este tipo de carreras(en donde, dicho sea de paso, cobran las

tres cuartas partes del sueldo queperciben los hombres que ocupanposiciones similares).

Esta merma en el empleo no tienenada que ver con su habilidad y sí, encambio, con la activación deestereotipos incapacitantes. Steele ponelos ejemplos del bajo rendimiento de losnegros y de las mujeres —a pesar de susaltas puntuaciones en los exámenes—como demostración del efecto de laamenaza emocional una vez que seaccede a un dominio sobre el que pesaalgún estereotipo amenazador. En estepunto, señala Steele, la gente se vuelveespecialmente vulnerable, y pone en

cuestión sus capacidades, sus talentosy sus habilidades, lo cual no hace sinosocavar su confianza en sí mismos. Deeste modo, la inquietud pesa tanto sobreellos como sobre la mente de quienesestán esperando a ver lo bien —o lo mal— que se defienden.

Los estudiantes de color, porejemplo, se ven afectados por "rumoresde inferioridad" como los expuestos enel libro The Bell Curve. Esta mismaclase de pensamiento equivocado es laque aflige a las minorías oprimidas detodo el mundo. En opinión de Steele,pues, la exposición a los estereotipossociales negativos intimida a los

miembros de los grupos afectados, unasituación que en el mundo laboralresulta emocionalmente muy poderosay destructiva.

Alcanzar el éxitoapoyándose en los

demás

Una de las consignas actuales de laHarvard Business School es las i gui ente : «el éxito se alcanzaapoyándonos en quienes son diferentesa nosotros». Porque el hecho es que la

diferencia supone una ventaja queconvierte al aprovechamiento de ladiversidad en una competencia cadavez más esencial.

La extraordinaria diversidad de laspersonas que trabajan en organizacionesde todo tipo exige una conciencia cadavez mayor de las distorsiones sutilesimpuestas por los estereotipos y losprejuicios en las relaciones laborales.Por ejemplo una de las principalesdiferencias existentes entre losdirectivos "estrella" y los mediocresconsiste en la capacidad de interpretaradecuadamente a los demás sin caer enla distorsión emocional provocada por

los estereotipos.Cada grupo suele tener sus propias

normas para expresar las emociones, locual dificulta la interpretación de lasseñales no verbales de quienespertenecen a grupos muy diferentes alnuestro (ya sea por causa de género,raza, nacionalidad o grupo étnico). Y eneste sentido, cuanto menosfamiliarizados nos hallemos con undeterminado grupo, más difícil nosresultará empatizar con sus integrantes.La falta de empatía, como ya hemosv i s to , puede terminar malograndocualquier interacción haciendo que lagente se sienta incómoda y creando

una distancia emocional que, a su vez,nos impide considerar a la otrapersona como un individuo y sólo nosla muestra a través de la lente de unestereotipo de grupo.

Muchos programas basados en ladiversidad fracasan porque no aciertan atransmitir a sus participantes la idea deque la diversidad puede ser un buennegocio. Es bueno hacer que laspersonas distintas se sientan cómodas ensu trabajo, pero lo es mucho másaprovechar la diversidad para fomentarel rendimiento general.

El aprovechamiento de ladiversidad trasciende con mucho el

hecho de ser intolerante con laintolerancia y descansa en treshabilidades fundamentales: estar agusto con personas diferentes, apreciarlas singularidades de los demás y nodesaprovechar ninguna oportunidadque pudiera brindarnos esta situación.

Estos tres principios constituyen eltema central de un artículo publicadopor David Thomas y Ronin Ely en laHarvard Business Review, en el quesubrayaban los beneficios potencialesdel aprovechamiento de la diversidad:aumento de la productividad, mejoradel aprendizaje, aumento de laflexibilidad y adaptación rápida a las

fluctuaciones del mercado.Pero para ello es necesario poner en

cuestión la difundida creencia de que elúnico objetivo de la diversificaciónconsiste sencillamente en aumentar ladiversidad laboral para llegar así a unabanico más amplio de clientes. Enopinión de Thomas y Ely, esto supondríaque la principal contribución que losmiembros de grupos minoritarios puedenhacer a una empresa consiste en utilizarsu especial sensibilidad para que éstapueda comercializar mejor susproductos entre los miembros de estosgrupos concretos.

No obstante, por más digno que

pueda ser este objetivo, no aprovechalas verdaderas ventajas de ladiversidad. Thomas y Ely señalan quelas personas diferentes «aportanperspectivas y conocimientos distintos,importantes y competitivos sobre cómollevar a cabo el trabajo, es decir, cómodiseñar procesos, planificar las tareas,crear equipos eficaces, comunicarideas, dirigir al personal y alcanzar losobjetivos deseados» un conocimientoque puede representar un gran pasohacia delante para cualquier empresa.

Consideremos el caso de un bufetede abogados del noreste de los EstadosUnidos. En el decenio de 1980, el

personal, que era exclusivamenteblanco, estaba preocupado por el hechode que sus principales clientes —mujeres con conflictos laborales—,fueran también todas blancas y tomaronla decisión de diversificar su clientela.

Para ello contrataron a un abogadohispano, pensando que ello lespermitiría abrirse también a la clientelade origen hispano. Pero el hecho es queocurrió algo más puesto que ello trajoconsigo un nuevo tipo de "política"empresarial como consecuencia de lacual la empresa se expandió más allá desu campo habitual y pasó a ocuparsetambién de demandas contra policías de

origen exclusivamente sajón.Según afirma uno de sus principales

socios, el hecho de que la empresacomenzara a contratar abogados noblancos «afectó a nuestro trabajo,amplió nuestra visión de las cosas yabrió un contexto creativo del que nuncahabía disfrutado cuando el personal eraexclusivamente blanco, cambiandorealmente la sustancia —y, en esesentido, mejorando también la calidad—de nuestro trabajo».

Cuando los líderes tienen en cuentalas intuiciones proporcionadas porpersonas procedentes de diferentessustratos, se pone en marcha un

aprendizaje colectivo que aumenta lacompetitividad. Tomemos, por ejemplo,el caso de una empresa de serviciosfinancieros que se había centrado en laventa por teléfono, hasta que se dieroncuenta de que los vendedores máseficaces eran mujeres que utilizaban unestilo adecuado a su género, elestablecimiento de relaciones lento yseguro. Hoy en día esta empresa asumeuna estrategia más flexible, alentando ypremiando los diferentes estilos quemejor funcionan con personasprocedentes de sustratos muy diferentes.De este modo, la empresa ha sido capazde utilizar el conocimiento brindado por

el éxito de las mujeres para cuestionarsus propias creencias, aprender,cambiar y sacar así un mejor partido dela diversidad.

CONCIENCIA POLÍTICACobrar conciencia de las corrientes

sociales y políticas subterráneasLas personas dotadas de esta

competencia• Advierten con facilidad las

relaciones clave del poder_• Perciben claramente las redes

sociales más importantes_• Comprenden las fuerzas que

modelan el punto de vista y las accionesde los consumidores, los clientes y los

competidores_• Interpretan adecuadamente tanto la

realidad externa como la realidadinterna de una organización_

Un importante diplomático me dijoque cierto día se enteró de que acababade ser nombrado «asistente del sobrinode la esposa del primer ministro» de unarica nación africana, que era quienrealmente dirigía la política petrolíferade aquel país. De modo queinmediatamente solicitó ser invitado auna fiesta en la que podría conocer aaquella persona.

L a capacidad de interpretaradecuadamente las realidades políticas

resulta esencial para establecer el tipode coaliciones que permiten que todo elmundo aumente su esfera de influenciasin que importe su rol profesional. Eneste sentido, las personas socialmentemediocres carecen de tal agudeza socialy acaban viéndose traicionados por sumisma falta de sabiduría política.

Una directora de formación ydesarrollo de una de las empresasenumeradas en la escala de Fortuna 500me pidió que la ayudara a idear unprograma para directivos porque, comoella misma dijo candidamente: «lamayor parte de los jefes sonprácticamente inconscientes de lo que

ocurre a su alrededor».Cada empresa dispone de su propio

sistema nervioso invisible deconexiones e influencias. Y, si bien haypersonas completamente ignorantes deeste mundo subterráneo otras, encambio, parecen ser plenamenteconscientes de él. La posibilidad decobrar conciencia de las corrientes queinfluyen sobre quienes toman lasdecisiones depende de la capacidad deempatizar no sólo a nivel personal sinotambién a nivel colectivo.

En este sentido, las personas quedisponen de una rica red de relacionessuelen saber perfectamente lo que está

ocurriendo, y esta inteligencia socialllega a incluir las realidades superioresque afectan a la organización. Laspersonas que sobresalen en el campo delas ventas suelen ser expertas enpercibir las corrientes subterráneas dela empresa. Cierto trabajador "estrella"que era muy consciente de esascorrientes dio el siguiente ejemplo: «Elnuevo vicepresidente de uno de nuestrosprincipales clientes estabaconvirtiéndose en una "estrella" y en el"niño mimado" del gerente. Y, cuandonos dimos cuenta de que el gerente lehabía dado carta blanca, adquirimoscabal conciencia de la importancia de

mantener una adecuada relación con él».Los directivos de la mayor parte de

las empresas suelen ser expertos en estahabilidad. Se trata de una competenciaemocional que resulta esencial paradiferenciar a los jefes y directivossuperiores —tanto más importantecuanto más elevado sea el nivel queocupen— y que les permite, en suma,interpretar objetivamente las situacionesque se les presenten y respondereficazmente a ellas sin el sesgodistorsionante de sus creencias.

Los ejecutivos se ven obligadoscontinuamente a armonizar puntos devista o intereses aparentemente

contrapuestos, ya sea dentro de laorganización o en el mundo en general.Sin esta especial sensibilidad política,pierden fácilmente de vista las múltiplesperspectivas ofrecidas por suscompañeros, sus jefes, sussubordinados, sus clientes y suscompetidores.

Las personas diestras en esteaspecto son capaces de tomar una ciertadistancia con respecto a sí mismas,dejar de lado su implicación emocionalen los hechos y observar con másobjetividad. Por esto, cuando se venobligadas a abordar un conflicto internode la organización, pueden asumir

perspectivas muy distintas que lespermiten comprender con bastanteexactitud la postura de cada uno de losimplicados, algo que resulta cierto apesar del hecho de que casi todostenemos algún tipo de prejuicio yopinión preconcebida sobre casicualquier cosa (especialmente aquellassituaciones cargadas emocionalmente).Esta competencia emocional seconstruye sobre el autocontrol y laempatía emocional que nos permite vermás allá del sesgo impuesto por nuestropropio punto de vista.

Sabiduría política

El vicepresidente de una granempresa petrolífera norteamericanarealizó un viaje a China durante elgobierno de Deng Xiaoping y durante suestancia dio una charla a un pequeñogrupo de funcionarios chinos en la quehizo algunos comentarios críticos sobreel presidente Clinton.

Su auditorio escuchaba sumido en unsilencio que se podía cortar y, cuandoterminó, nadie dijo una sola palabra. Al

día siguiente uno de los presentes fue alas oficinas de la compañía petrolíferapara disculparse, diciendo condelicadeza: «lamentamos no haberparticipado más en la conversación,pero usted debe comprender que muchosde los temas abordados por suvicepresidente nos resultan ajenos».

El empleado que recibió el mensajedijo posteriormente: «me pareció muygracioso porque, aunque no llegaron adecirlo abiertamente, que, si biennuestro vicepresidente podía criticar aClinton, ellos no podían hacer lo mismocon su jefe de estado sin acabar dandocon sus huesos en la cárcel al día

siguiente».Porque el hecho es que el

vicepresidente en cuestión ignoraba lasreglas propias de la cultura con la queestaba relacionándose. Y, al igual queocurre con las culturas nacionales, cadaorganización tiene sus propias reglasimplícitas acerca de lo que esaceptable y de lo que no lo es. En estesentido, la empatía organizativaconsiste en llegar a establecer contactocon el clima y la "política" de unadeterminada organización.

La política intrínseca a toda vidaorganizativa genera bandos, alianzas yluchas por el poder. Y la sensibilidad

hacia estas alianzas y rivalidadespermite que la persona comprenda másprofundamente la dinámica oculta y seacapaz de percatarse de las cuestionesque más preocupan a quienes toman lasdecisiones. En un nivel de competenciatodavía más elevado, esta concienciase amplía al mundo en general,incluyendo a las presiones que operansobre el mercado, los avancestecnológicos, las fuerzas políticasetcétera que determinan lasoportunidades y limitaciones de unaorganización.

Pero conviene subrayar que elmotivo que alienta a los "animales

políticos" —es decir, las personas queparticipan del juego político de laorganización en su propio beneficio— atratar de desentrañar ávidamente lasredes invisibles del poder es el meroegoísmo. Son personas que suelen hacercaso omiso de la información que nosostenga sus propios interesespersonales, lo cual puede llegar agenerar puntos ciegos. Esto tambiénsignifica que no sintonizan con lossentimientos de quienes les rodeanexcepto cuando redundan en su propiointerés, de modo que acaban mostrandouna despreocupación, una insensibilidady un egoísmo desmesurados.

El desdén (o el desinterés) por lapolítica organizativa constituye unproblema porque, sea cual fuere suc a us a , la carencia de sensibilidadpolítica suele impedirles influir sobrelos demás. No basta con unacomprensión adecuada de la estructuraformal de la organización, porquetambién se requiere una agudacomprensión de la estructura informaly de los centros de poder no expresosque se hallan presentes en todaorganización.

8LAS ARTES DE LA

INFLUENCIA

La fusión entre Salomon Brothers ySmith Barney dio a luz a una de lasempresas financieras más grandes delmundo. La prensa especializada calificóel hecho como el triunfo más importantede Sanford («Sandy») Weil, directorgeneral de Smith Barney, que había sidoel artífice de la fusión (una fusión en laque, sólo dos meses más tarde, acabaríaintegrándose también Citicorp).

Pocas semanas antes del anuncio dela fusión, se celebró una serie dereuniones entre ambas firmas paradeterminar los detalles que acabaríanconvirtiendo a ambos pesos pesados enun solo gigante, algo que, como eshabitual en estos casos, provocaría unsolapamiento de funciones que pondríaen peligro el puesto de trabajo decientos de empleados.

¿Cómo transmitir, pues, esta noticia,sin generar más ansiedad de la debida?

Cierto jefe de departamento hizo lascosas del peor modo posible, enviandouna circular inquietante y hastaamenazadora que, esencialmente, decía

lo siguiente: «No sé lo que voy a hacer,pero no esperen que les guste. Me veoen la obligación de despedir a la mitadde ustedes y no estoy muy seguro delmodo en que voy a hacerlo, así quecomenzaré pidiéndoles un curriculumdetallado».

Su equivalente en la otra empresa,por su parte, hizo las cosas de un modomucho más adecuado. Su mensaje eraoptimista: «Creemos que la nuevaempresa será una plataforma muyinteresante para la que reclutaremos alas personas más preparadas de ambasorganizaciones. Tomaremos nuestrasdecisiones lo más rápidamente posible,

pero no lo haremos hasta estarplenamente seguros de disponer de lainformación necesaria para que sea unadecisión justa. Cada pocos días lesmantendremos informados de los pasosque vayamos dando y tomaremos ladecisión final basándonos en unaestimación del rendimiento objetivo y deciertas habilidades básicas, como eltrabajo en equipo, por ejemplo».

Según me dijo Mark Loehr, directoradministrativo de Salomón SmithBarney, los miembros de esta últimaempresa «fueron más productivosporque se hallaban más estimulados ysabían que, aun en el caso de verse

descartados, el proceso de escrutiniosería justo.

»Los miembros del primer grupo,por su parte —prosiguió—, se hallabandesmotivados porque habíaninterpretado "no seré bien tratado", locual desencadenó en ellos una especiede secuestro amigdalar colectivo.Estaban amargados y desalentados.Decían: "la verdad es que no sé siquiero seguir en esta empresa o quieromarcharme", de modo que los máscapacitados no dudaron en aceptarpositivamente las propuestas de los"cazatalentos", cosa que, sin embargo,no ocurrió en el otro grupo.»

En opinión de Loehr, «la fusión entreLehman y Shearson fue un gran fracaso,pero cuando Smith Barney se fundió conShearson las cosas fueron muydiferentes. Y la principal diferenciaradicó en el modo en que trató a sustrabajadores inmediatamente después dela fusión, algo que fomentó la confianzade éstos, favoreciendo una integraciónrápida entre ambas empresas».

El arte de la influencia consiste entener adecuadamente en cuenta lasemociones de los demás. En estesentido, los jefes de las dos empresasconsideradas eran influyentes pero ensentido opuesto. Los trabajadores

"estrella" son muy diestros en latransmisión de señales emocionales, locual les convierte en comunicadorescapaces de influir en las personas queles rodean, en suma, en líderes natos.

Las emociones soncontagiosas

Todas estas capacidades se apoyanen el hecho primordial de que cada unode nosotros influye en el estado deánimo de los demás, influir positiva onegativamente en el estado emocional

de otra persona es algo perfectamentenatural, algo que ocurrecontinuamente, "captando" lasemociones de los demás como si setratara de una especie de virus social,un intercambio emocional que formaparte de la economía interpersonalinvisible que subyace a todainteracción humana.

Pero, aunque normalmente se tratede algo demasiado sutil como paraadvertirlo, la transmisión del estado deánimo es algo muy poderoso. Cuandotres personas desconocidas, todas ellasvoluntarias de una investigación acercadel estado de ánimo, se sentaron

tranquilamente en círculo durante un parde minutos, la persona emocionalmentemás expresiva contagió su estado deánimo —ya fuera alegría, aburrimiento,ansiedad o enojo— a los otros dos.

Dicho de otro modo: las emocionesson contagiosas. Como dijo elpsicoanalista suizo C. G. Jung: «Aun enel caso de que el terapeuta se hallecompletamente desidentificado de loscontenidos emocionales de su paciente,las emociones de éste terminanafectándole. Y es un gran error creer queuno es ajeno a todo eso. Lo único quepodemos hacer es tomar conciencia delhecho de que los estados de ánimo de

los demás nos afectan. Y, si no lohacemos, es que estamos demasiadodistantes de nuestros pacientes y nocomprendemos lo que ocurre».

Y lo mismo que sucede en elintercambio íntimo de la consulta delterapeuta pasa también en el taller, lasala de juntas o el invernaderoemocional de la oficina. Nuestrosestados de ánimo se transmiten conmucha facilidad porque portan señalesvitales para la supervivencia. Son lasemociones las que nos dicen a quétenemos que atender y cuándo debemosdisponernos a actuar. Las emocionesrepresentan los ganchos de la atención y

funcionan a modo de advertencias,invitaciones, señales de alarma etcétera,son mensajes muy poderosos quetransmiten información vital que nonecesariamente se halla articulada enpalabras. En este sentido, las emocionesconstituyen un tipo de comunicaciónsumamente eficaz.

Es muy probable que, en la primitivahorda humana, el contagio emocionalcumpliera con la función de transmitir elmiedo de una persona a otra y actuara amodo de señal de alarma para centrarrápidamente la atención del grupo en unpeligro inminente, como, por ejemplo, laproximidad de un tigre.

Es precisamente este mecanismodefensivo grupal el que se pone enmarcha hoy en día cuando se escucha elrumor de un descenso alarmante de lasventas, una flexibilización de plantilla ola amenaza de un nuevo competidor, endonde cada una de las personasintegrantes de la cadena activa el estadoemocional de la siguiente y transmite asíel mensaje de que hay que permaneceralerta.

El sistema de señales basado en lasemociones no necesita palabras, unasingularidad evolutiva con la que losteóricos tratan de explicar el hecho deque las emociones puedan haber

desempeñado un papel fundamental en eldesarrollo del cerebro humano muchoantes de que las palabras se convirtieranen una herramienta simbólica. Estelegado evolutivo significa que nuestroradar emocional se sintoniza con el dequienes nos rodean, fomentando unainteracción más fluida y eficaz.

La economía emocional es la sumatotal de los intercambios desentimientos que tienen lugar entre laspersonas. De forma sutil —y no tan sutil— cada uno de nosotros contribuye aque los demás se sientan un poco mejor—o un poco peor— en una escala queva desde lo emocionalmente tóxico a lo

nutritivo. Y aunque esta operación tengalugar de un modo invisible, no deja porello de ser sumamente beneficiosa parael funcionamiento de una organización.

El corazón del grupo

Un grupo de jefes está negociando elmodo de repartir un sobresueldo entresus empleados y cada uno de ellos tratade justificar los méritos de su candidato.

¿De qué depende el hecho de que ladiscusión se desarrolle armónicamente oacabe estancándose? Fundamentalmente,del estado de ánimo de los participantes.

Porque el estado de ánimo constituye uningrediente esencial —y a menudoinadvertido— del funcionamiento de losgrupos.

Sigal Barsade, profesor de la Schoolof Management de la Universidad deYale llevó a cabo una investigación quedemuestra palpablemente el modo enque las emociones terminan incidiendosobre el rendimiento. Para ello organizóuna reunión en la que los participantes—voluntarios de la escuela de gestiónempresarial— debían repartir losbeneficios de una supuesta empresa sinperder de vista dos objetivosfundamentales: conseguir el mayor

dividendo posible para su candidato y,al mismo tiempo, hacer el uso másadecuado posible de los fondos de laempresa.

Lo que no sabían era que entre ellosse hallaba un actor profesionalentrenado por el mismo Barsade que, sibien siempre exponía los mismosargumentos, lo hacía en cuatro clavesemocionales diferentes (entusiasmo,cordialidad, depresión y enojo) con laintención de contagiar al grupo de uno uotro de esos estados emocionales, comosi tratara de expandir un virus.

Porque el hecho es que lasemociones se contagian como los virus.

Cuando el actor manifestaba su opinióncon alegría y cordialidad, estossentimientos se transmitían a través detodo el grupo haciendo que la gente sehallara más positiva. Cuando, por elcontrario, se mostraba irritable, la genteiba malhumorándose con el paso deltiempo. (Hay que decir, en este sentido,q u e la depresión resulta menoscontagiosa, tal vez porque conlleve unaespecie de aislamiento social —que sepatentiza, por ejemplo, por ladisminución del contacto ocular— y, enconsecuencia, se ve muy pocoamplificada.)

Los sentimientos positivos se

difunden más fácilmente que losnegativos y sus efectos son muysaludables, alentando la cooperación,la equidad, la colaboración y elrendimiento global del grupo, unamejora profunda que. en el caso con elque abríamos la sección, se reflejabaen la valoración objetiva que terminódemostrando que estos grupos eranmás eficaces y distribuían másadecuadamente los beneficios.

Así pues, los factores emocionalesdesempeñan un papel fundamental en elmundo laboral sin importar el trabajoconcreto de que se trate. Y la

competencia emocional exige la

capacidad de aprovechar las corrientesemocionales subyacentes sin versearrastrado por ellas.

La capacidad de mover lasemociones ajenas

Al final de día un largo, caluroso yagotador en Walt Disney World, unautobús cargado de padres e hijoscomienza el camino de veinte minutosque les trae de vuelta al hotel. Los niñosestán sobreestimulados y extenuados, ylo mismo ocurre con los padres.

En un determinado momento, elconductor entona la canción «Bajo elmar», de la película La sirenita, y elrumor de las quejas empieza a

disminuir. Al poco se le agrega una niñay luego lo hacen otros más. Luego canta«El ciclo sin fin», de la película El reyleón, transformando así un viaje infernalen autobús en el agradable punto final deun hermoso día.

Aquel conductor sabía perfectamentelo que estaba haciendo. En realidad, lascanciones de los conductores formanparte de los recursos con los quecuentan para mantener la actitud positivade sus clientes. Todavía recuerdo —encantado, por cierto— al conductor deaquel autobús del ratón Mickey cantandoel tema del entonces popular programade televisión Mickey Mouse Club,

cuando visité Disneylandia durante ladécada de los cincuenta. Éste siguesiendo, hasta hoy en día, el recuerdomás vivido que tengo de aquel día.

Se trata de una estrategia que sesirve con inteligencia del contagioemocional. Porque el hecho de que cadauno de nosotros forme parte del equipoemocional con el que cuentan los demásy de que, en consecuencia, nos sintamosafectados por su estado de ánimo, nosbrinda un poderoso argumento encontra de la expresión abierta de lasemociones tóxicas que no hacen másque emponzoñar las relaciones. En estesentido hay que decir que los

sentimientos positivos queexperimentamos hacia una determinadaempresa dependen en gran medida delmodo como nos hacen sentir laspersonas que la representan.

Y esto es algo que saben de manerainnata las personas más eficaces de laempresa, personas que utilizannaturalmente su radar emocional parapercatarse de la forma en quereaccionan los demás y saben adaptar surespuesta para orientar la relación en lamejor dirección posible. Como me dijoTom Pritzker, presidente de HyattHotels: «resulta imposible valorar eltrabajo de la recepcionista cuya sola

sonrisa se gana al cliente, pero susventajas son bien patentes». (Hay quedecir, en este sentido, que la sonrisa esla más contagiosa de las señalesemocionales y que tiene un poder casiirresistible para despertar la sonrisa delos demás. Por otra parte, el hecho desonreír alienta los sentimientospositivos.)

Los mismos mecanismos neuraiesde la empatía que permiten lasintonización emocional con los demásson los que facilitan el camino para elcontagio emocional. Además de lasvías nerviosas que se originan en laamígdala, también se hallan implicadas

las regiones basales (incluyendo el tallocerebral), que regulan las funcionesautomáticas y reflejas, y operanestableciendo un estrecho vínculobiológico, recreando en una persona elestado fisiológico de otra.

Éste es, a fin de cuentas, el sistemaque ponen en funcionamiento laspersonas expertas en el arte de influir enlos demás. Como señala HowardFriedman, psicólogo de la Universidadde California, de Irvine: «/a esencia dela comunicación elocuente, apasionaday animosa parece involucrar el uso deexpresiones faciales, voces, gestos ymovimientos corporales para

transmitir emociones». La investigaciónllevada a cabo por Friedman muestraque las personas que poseen esta aptitudson más capaces de mover e inspirar alos demás, y cautivar también suimaginación.

Bien podríamos decir que eldespliegue emocional es como el teatro.Todos nosotros nos movemos en unaespecie de camerino (una zona oculta enla que experimentamos las emociones) yen un escenario (el entorno social en elque las mostramos a los demás). Y ladiferencia existente entre nuestra vidaemocional pública y nuestra vidaemocional privada es semejante a la que

hay entre el escaparate y el almacén. Eneste sentido cuidamos mucho más eldespliegue de nuestras emocionescuando nos relacionamos con clientesque cuando estamos en el almacén, unadiscrepancia que, en el caso de serdesproporcionada, puede llegar aocasionar problemas. Como me dijocierto asesor de empresas, "muchosjefes que parecen carismáticos fuera dela oficina son verdaderos tiranos con sussubordinados». O como me dijo eldirector de una importante escueladominical que se quejaba de sucatequista: «Es impasible e inexpresivo.Es tan difícil de entender que no sé

cómo interpretar lo que me dice. Resultacasi imposible trabajar con él». Asípues, el pobre dominio de la expresiónde las emociones apropiadas puedesuponer una gran desventaja.

La habilidad social de movilizaradecuadamente las emociones de losdemás necesita de varias competencias,entre las que cabe destacar lassiguientes:

• Influencia: Esgrimir tácticaseficaces de persuasión

• Comunicación: Enviar mensajesclaros y convincentes

• Gestión de los conflictos:Negociar y resolver los desacuerdos

• Liderazgo: Inspirar y orientar• Catalizadores del cambio: Iniciar,

promover o controlar los cambiosINFLUENCIAPoseer herramientas eficaces de

persuasiónLas personas dotadas de esta

competencia• Son muy persuasivas_• Recurren a presentaciones muy

precisas para captar la atención de A suauditorio_

• Utilizan estrategias indirectas pararecabar el consenso y el apoyo de losdemás_

• Orquestan adecuadamente los

hechos más sobresalientes para exponermás eficazmente sus opiniones_

El don de la persuasión

El delegado de una empresanorteamericana en Tokio estabaacompañando a su jefe a una serie dereuniones con sus colegas japoneses.Cuando se hallaban de camino hacia laprimera cita, el representante —quehablaba japonés fluidamente— le pidióa su jefe que no solicitara sus servicioscomo intérprete y confiara simplementeen lo que le decía su traductor.

—¿Porqué razón? —preguntó aquél.—Porque, en tal caso, pensarían que

yo no soy más que el vocero de NuevaYork. Quiero asegurarme de que me vencomo una persona real que tiene elpoder de tomar decisiones, la personaque habla con ellos y puederesponderles sin necesidad de tener queconsultar la opinión de Nueva York.

Esa sensibilidad al impacto de unacuestión aparentemente tan trivialexpresa claramente la competencia de lainfluencia. En el nivel más básico, lainfluencia y la persuasión consisten en lacapacidad de despertar ciertasemociones en los demás, ya sea en lo

que respecta a nuestro poder, nuestrapasión por un proyecto, nuestroentusiasmo por superar a un competidoro el malestar que nos provoca unadeterminada injusticia.

La gente experta en el arte de lainfluencia es capaz de sentir lasreacciones de quienes escuchan sumensaje e incluso de anticiparse aellas y puede conducir adecuadamentea alguien hacia la meta deseada.

Por ejemplo, los trabajadores"estrella" de Deloitte and ToucheConsulting, por ejemplo, saben que, enciertas ocasiones, las buenas razonesresultan insuficientes para convencer a

los clientes y son capaces de advertircuáles serán las cuestiones que acabaránpersuadiendo a las personas encargadasde tomar las decisiones. En este sentidoresulta fundamental saber captar elmomento en que hay que renunciar alos argumentos lógicos y apelar acuestiones más emocionales.

Esta competencia emocional es elrasgo más característico de las personasque mejor desempeñan su trabajo,especialmente en las categorías desupervisores, jefes y directivos. Cadanivel, sin embargo, requiere unacomprensión particular de la influencia.«Cuando se accede —me contaba

Richard Boyatzis— a los escalafonesinferiores de la jerarquía directiva, elafán de poder y la preocupaciónexcesiva por la imagen, por ejemplo,pueden llevarle a cometer erroresimportantes, especialmente cuando unose da muchas ínfulas y cae en lastrampas del poder. Si, por ejemplo,acabaran de nombrarle jefe de ventas ytratara de impresionar a sussubordinados distanciándose de ellos ocambiando de estatus, vistiendo trajescaros o pidiendo a sus subordinados quedejaran de llamarle por su nombre depila, sólo lograría confundirles.»

Algunas de las estrategias

utilizadas por los trabajadores"estrella" son el control de laimpresión que suscitan en los demás, lacapacidad de apelar a la razón y a loshechos, los razonamientos o lasacciones contundentes, elestablecimiento de coaliciones yapoyos entre bastidores, el énfasis enla información más relevante etcétera.Por ejemplo, la primera medida quetomó cierto jefe sobresaliente queacababa de ser ascendido al puesto dejefe del departamento del control decalidad fue la de cambiar el nombre desu departamento por el de servicio decualidad, un cambio sutil pero rotundo:

«No quería dar la imagen de una secciónexclusivamente policial, sino de unaespecie de servicio técnico. Así hemospodido llegar a ejercer un férreo controlpara atender las posibles quejas denuestros clientes y, en cambio, eldepartamento de producción no se poneinmediatamente a la de—fensiva».

Las acciones contundentes tienen lavirtud de captar la atención y despertarla emoción de los demás y, cuando sonadecuadas, son las estrategias másadecuadas del arte de la influencia. Ycon el término "contundente" no meestoy refiriendo exactamente a laspresentaciones brillantes, ya que a veces

puede lograrse el mismo efecto con losmedios más prosaicos. ¡Cierto vendedorconsiguió un nuevo cliente para suempresa invirtiendo varias horas con lacamisa remangada y utilizando uno desus productos para reparar la pieza decierto equipo —¡que, por cierto, era dela competencia!— mostrando así laclase de servicio que podría esperar desu empresa." Como él mismo dijo: «¡sequedaron boquiabiertos!».

Primer paso: establecerel rapport9

La empatía es esencial parapromover la influencia porque resultaimposible impactar positivamente a losdemás sin saber qué es lo que sienten ysin tratar de comprender su punto devista. Por esto las personas que tienendificultades para captar las señalesemocionales de los demás y son pocodiestras en las interacciones socialesson también muy poco persuasivas.

El primer paso que conduce a lainfluencia consiste en elestablecimiento del rapport. Para ciertoanalista financiero de una compañíapetrolífera de los Estados Unidos, esto

supuso cambiar la forma en que serelacionaba con los representantes de unbanco suramericano." Según dijo: «Elbanco desempeña para nosotros unpapel muy importante. Pero, como enSuramérica los lazos de amistad tienentanta importancia en el mundo de losnegocios, antes de poder recabar laayuda de alguien para resolver unproblema, tuve que establecer una redde amistades». Y la táctica que empleópara ello fue un largo y relajadoencuentro tomando café con varios delos agentes clave en donde no hablaronexclusivamente de su trabajo sinotambién de ellos mismos, de sus familias

y de sus vidas.En este mismo sentido, cierto

vendedor me dijo: «lo primero que hagocuando voy a visitar a un cliente esechar un vistazo a su oficina para poderdescubrir algo que le interese y sirvapara entablar un diálogo», un enfoqueque da por sentado que la persuasiónrequiere del adecuado establecimientodel rapport. Otro vendedor comentaba:«Eso quiere decir que, en ciertasocasiones, voy de visita sin mi cartera yle digo al cliente, "¿Cómo van lascosas? ¿Te apetece un perrito caliente?"Y también tengo muy claro que, cuandodebo visitar a alguien que viste con

téjanos y camisa de franela, no mepongo un traje».

Este tipo de habilidades son tambiénlas que despliega el directivo que tieneque convencer a alguien para que acepteun trabajo que requiere mudarse a otraciudad y, sabiendo que le gusta la pesca,se extiende profusamente en las ventajasdel lugar o aprovecha la afición de suesposa por la equitación parapresentarle a varios amigos que tambiénestán interesados en ese deporte.

La persuasión se ve facilitada porla identificación de un factor comúnque sirva de vínculo, para lo cualtomarse el tiempo necesario no es un

paso hacia atrás sino algo realmenteesencial. La advertencia hecha por undirector general distante y casi invisibletiene un efecto persuasivo muy inferioral mismo mensaje transmitido poralguien con quien se mantenga uncontacto cotidiano.

En este sentido, una estrategia quepuede servir para favorecer los cambiosen una gran empresa consiste enservirnos de la red de influencias quenos proporcionan los líderes locales, esdecir, los individuos a quienes todosconocen, quieren y respetan.

Las estrategias más eficaces en estesentido son las indirectas, en las que la

mano del artífice resulta casi invisible.Se trata de personas que cuentansiempre con el apoyo de alguien enquien delegar funciones, establecenredes de influencia, forjan eficacescoaliciones entre bastidores pararecabar apoyo o controlan sutilmentecómo presentar la información convistas a alcanzar el consenso deseado deun modo fácil y fluido.

Existe una regla fundamental paraestablecer este consenso pero que,sorprendentemente, suele ser ignorada.Más de la mitad de las decisionesestratégicas estudiadas por unainvestigación realizada en trescientas

cincuenta y seis empresas de los EstadosUnidos no se adoptaron nunca, sólo secumplimentaron de manera muy parcialo se abandonaron desde el mismocomienzo.

Y la razón más común de estefracaso hay que buscarla en elautoritarismo de aquellos ejecutivosque, en lugar de buscar elestablecimiento de un consenso deapoyo, sólo tratan de imponer susideas, una estrategia que, en el 58% delos casos, termina abocando al fracaso.Sin embargo, cuando los ejecutivoscomienzan revisando con sus colegas lasprioridades a largo plazo, los planes

estratégicos terminan adoptándose el96% de las veces. Como dijo PaulMcNutt, profesor de gestión empresarialde la Universidad Estatal de Ohio quellevó a cabo este estudio: «nada resultamás eficaz para conseguir defensores deuna idea que involucrar a las personasen algunos de los pasos del proceso».

El fracaso enconvencer

Se trataba de una causa noble, unanueva escuela infantil para niños pobres,

hijos de madres trabajadoras. Unaartista local de cierta relevancianacional había invitado a un centenar deamigos a presenciar una representaciónespecial de su obra más reciente y a unacena patrocinada por varios restauranteslocales. Después de la cena, laanfitriona reunió a todo el mundo en eljardín y presentó a futura directora, lacual se lanzó a exponer con todo lujo dedetalles los hechos biográficos que lahabían conducido hasta aquel punto,luego siguió relatandopormenorizadamente cómo habíallegado a gestar la idea y despuésprosiguió explicando la historia de la

escuela en un despliegue que, a todasluces, resultaba excesivo.

De este modo, una charla quehubiera sido eficaz en el caso de haberdurado diez minutos se eternizó durantetoda una hora. ¡Y todavía tenían quehablar algunas de las madres y losprofesores!

El auditorio, inicialmente empático,comenzó a agitarse. Había llegado lanoche y con ella los mosquitos.

Súbitamente, el esposo de laanfitriona —un hombre mayor deaspecto avinagrado— se levantó ycaminó hacia la mesa donde se hallabanlos pasteles gritando: «¡Demasiados

detalles! ¡Los pasteles se están echandoa perder!»

Con lo que se derrumbó el pocointerés que quedaba en el auditorio ytodo el mundo se abalanzó sobre elpostre.

Al margen, pues, de las buenasintenciones, las personas que no logranconectar emocionalmente con los demásson las que alcanzan el nivel más bajode la influencia. Pues, por mássignificado que pueda tener su mensaje,carecen de los medios adecuados paratransmitirlo. La crítica expresada por elmarido de la anfitriona del ejemploanterior había calado mucho más

profundamente en el estado de ánimo delauditorio que la prolijidad del discursode la directora.

Las personas que confíanexcesivamente en los efectospersuasivos de ayudas tales como lapresentación muy elaborada o el uso deprolijos análisis estadísticos tambiénpueden estar desaprovechando unaoportunidad. Los presentadoresmediocres rara vez van más allá de unaárida letanía de hechos, de modo que,por más brillante que sea supresentación, nunca tienen en cuenta latemperatura emocional del auditorio y.en consecuencia, no logran concitar sus

emociones. Sin una comprensión precisadel modo como el auditorio interpretauna determinada idea, esta idea correráel peligro de caer en oídos sordos,indiferentes o, lo que todavía es peor,hostiles.

Todo nuestro resplandor intelectualpalidecerá si no sabemos serpersuasivos, algo especialmente ciertoen campos cuyo acceso requiere superarimportantes obstáculos cognitivos, comola ingeniería, la ciencia, la medicina, elderecho y, en general, los puestosdirectivos. Como me dijo el director deinvestigación de una de las principalesagencias de bolsa de Wall Street, «para

entrar en nuestro negocio usted debe sermuy diestro con los números, pero parahacer que las cosas funcionen no bastacon eso, sino que también debe sercapaz de llegar a convencer a losdemás».

Los signos de una pobre capacidadde persuasión son los siguientes:

• El fracaso en establecer unacoalición o consolidar una ya existente

• Excesiva confianza en lasestrategias habituales en lugar derecurrir a la más adecuada al momento

• Obcecarse en la defensa de unpunto de vista, ignorando todo feedbackque se le oponga

• Ser ignorado o no despertar elinterés

• Tener un impacto negativo

El manipuladormaquiavélico

Para él, la apariencia lo era todo.Era una persona muy exquisita que sehabía casado con una mujer de la altaaristocracia. Como gerente de un puestomuy elevado de una dinastía industrialalemana se hallaba al frente de unadivisión cuyos beneficios superaban

anualmente los mil millones de dólares.Pero el hecho es que se mostraba comoun auténtico tirano con sus subordinadosy sólo utilizaba su encanto paraimpresionar a su jefe y a las personas aquienes acababa de conocer.

«Pero sus subordinados le temen,cuando uno acaba de conocerle puedellevarse una impresión engañosa —dijoel asesor que había sido contratado pararealizar una evaluación imparcial de sucaso—. No muestra el menor respetopor quienes se hallan por debajo de él.Si hacen las cosas mal no duda engritarles pero, cuando las hacen bien, noles dirige la menor palabra de aliento.

Así es como termina desmoralizando asus subordinados. Su director generalacabó despidiéndole pero, como causauna primera impresión tan buena, notardó en encontrar un otro trabajo».

Este directivo alemán es un ejemploperfecto de la persona que puede medraren aquellas empresas que se centran másen los aspectos políticos que en elrendimiento. «Se trata de personas muyeficaces en dirección ascendente, porasí decirlo, pero muy poco en el sentidocontrario porque realmente no respetan alos demás —prosiguió el asesor—.Suelen ser personas egocéntricas quese hallan a disgusto entre la gente y

que no sienten la menor obligaciónhacia la organización para la quetrabajan sino tan sólo hacia símismos».

Pero el encanto y el lustre social noagregan nada a la influencia y, enconsecuencia, la habilidad social alservicio de uno mismo en desmedro delgrupo se revela, más tarde o mástemprano, como una mera fachada. Entanto que competencia positiva, pues, elarte de la influencia no tiene nada quever con el impulso maquiavélico quelleva a buscar el éxito personal a todacosta. El poder de la influencia essocial y se halla en consonancia con

las metas colectivas y, en este sentido,resulta completamente ajeno a loslogros egoístas individuales.

Como decía alguien que se hadedicado a analizar el peso de lacompetencia de la influencia en unastrescientas empresas, «nunca hemosconstatado que las personas quedestacan en esta competencia persiganexclusivamente su propio estatus,prestigio o ganancias a expensas de losdemás o de la organización»."

COMUNICACIÓNEscuchar abiertamente y mandar

mensajes convincentesLas personas dotadas de esta

competencia• Saben dar y recibir, captan las

señales emocionales y sintonizan con sumensaje_

• Abordan abiertamente lascuestiones difíciles_

• Escuchan bien, buscan lacomprensión mutua y no tienenproblemas en compartir la informaciónde que disponen_

• Alientan la comunicación sincera ypermanecen abiertos tanto a las buenasnoticias como a las malas

Mantener abiertos los

canales decomunicación

Para Bill Gates, de Microsoft, setrata de una dirección email; para MartinEdelston, presidente de Boardroom,Inc., del viejo buzón de sugerencias, ypara Jerry Kalov, director general deCobra Electronics, de una extensióntelefónica confidencial que sólo conocensus empleados y a la que siempreresponde porque goza de preferenciaabsoluta.

Cada uno de estos diferentes canalesde comunicación representa una forma

distinta de tratar de resolver el dilemaque atribula a todo jefe: «¿estarán,acaso, diciéndome lo que quieren queescuche en lugar de lo que yo quierosaber?». Kalov concibió la idea de estalínea telefónica antes de convertirse endirectivo. «A menudo tenía cosas quedecir, pero mi jefe inmediato no me lopermitía porque quería llevarse todoslos laureles —recuerda Kalov—. O talvez fuera simplemente que no estuvierade acuerdo con ello. De modo que creíatener buenas ideas pero no podíaexpresarlas... ¿Quién sabe, a fin decuentas, de donde puede venir lapróxima idea brillante?»

La línea telefónica —agrega Kalov— funciona mejor que el jefe que va deun lado para el otro haciendopreguntas porque, en este caso, laspersonas pueden sentirse intimidadascomo para responder sinceramente. Elteléfono, por el contrario, proporcionadiscreción y confidencialidad, lo queabre la puerta a una comunicación mássincera y hasta más atrevida.

La apertura de canales decomunicación resulta sumamente útil.Una sencilla nota en el buzón desugerencias de Edelston enviada por unoficinista —con el que habitualmentenunca hubiera hablado— en la que

recomendaba una ligera reducción deltamaño de los libros que permitiómantener los envíos dentro de loslímites de una determinada tarifa postalterminó ahorrando a la compañía mediomillón de dólares al año.

Crear un clima de apertura no es,pues, un asunto trivial. Hay que tener encuenta, en este sentido, que la principalqueja de los trabajadores de los EstadosUnidos es la escasa comunicación quemantienen con sus jefes, una deficienciaa la que dos terceras partes de ellosidentifican como una de las causas queles impiden desempeñar mejor sutrabajo.

«La comunicación abierta permitesacar a la superficie lo mejor de laspersonas —me dijo Mark Loehr,director administrativo de SalomónSmith Barney—. Cuando usted lograestablecer una comunicación fluida, seabre la oportunidad de conseguir lomejor de sus empleados, su energía y sucreatividad. En cambio, cuando no lohace terminarán sintiéndose atrapados einsatisfechos, como meros engranajes deuna máquina».

La importancia del

estado de ánimo

«Mi jefa reprime sus emociones —se quejaba cierto vendedor de unaempresa de medios de comunicación quefacturaba dos mil millones de dólares alaño—. Nunca está de acuerdo con loque hago. Acababa de convencer a uncliente muy importante para queduplicara la cantidad anual quefacturaba con nosotros a cerca detrescientos mil dólares al año, perocuando se lo conté, su respuesta no fue:"has hecho un buen trabajo", sino:"¿estás seguro de que han aceptado tu

oferta?". No había el menor sentimiento,calidez ni entusiasmo en su voz. Luegose marchó sin decir nada más. Cuandoles conté a mis compañeros mi hazaña,todos me felicitaron. Era la mayor ventaque nunca había hecho y mi jefa no supovalorar adecuadamente el esfuerzo queme había supuesto.»

Luego añadió: «Comencé a creerque el problema era mío, pero luego meenteré de que no era el único que habíasentido lo mismo, porque nuestra jefajamás expresaba sus sentimientos, nisiquiera cuando eran positivos, nitampoco brindaba el menor aliento, yase tratara de cuestiones triviales o de

cosas importantes... Y, aunque elrendimiento de nuestro equipo es muyelevado, casi no mantenemos relacióncon ella».

La clave de todas las habilidadessociales consiste en ser un buencomunicador, ésa es la capacidad quediferencia a los directivos "estrella" delos mediocres y de los malos. Y, comoacabamos de ver en el ejemplo anterior,la ausencia de esta facultad puedeacabar minando la moral de sussubordinados.

Por su parte, el arte de la escucha—la clave fundamental de la empatía—también resulta crucial para establecer

una buena comunicación. A fin decuentas, la capacidad de escuchar —esdecir, de formular las preguntasadecuadas, permanecer receptivo,comprender, no interrumpir y buscarsugerencias— constituyen la terceraparte de los rasgos distintivos de unbuen comunicador. Comprensiblemente,la escucha se halla entre las habilidadeslaborales que se enseñan con másfrecuencia.

Controlar nuestro estado de ánimotambién resulta esencial para la buenacomunicación. Un estudio realizado conciento treinta ejecutivos y directivospuso de manifiesto que la forma en que

las personas gestionan sus emocionesacaba determinando el trato quemantienen con la gente de su entorno. Alrelacionarnos con iguales ysubordinados, la calma y la pacienciaresultan muy importantes. Los jefes, porsu parte, prefieren tratar con empleadosque no sean abiertamente agresivos.

Poco importa el estado de ánimo enel que nos hallemos, porque la cuestiónconsiste en saber permanecer, almismo tiempo, serenos y conectados. Elestado de ánimo neutro es el másadecuado para relacionarnos con losdemás, aunque sólo sea porque implicauna puesta a cero emocional y nos

permite adaptarnos a las exigencias quenos presente la situación. Es como ponerun automóvil en punto muerto para luegopoder hacer marcha atrás, poner laprimera o una marcha superior en lamedida en que lo exijan lascircunstancias del terreno. Un estado deánimo neutro nos predispone aimplicarnos más plenamente y nos dotade más presencia emocional.

Mantenerse en calma

Permanecer atrapado en un estadode ánimo destructivo constituye un

serio impedimento para la interacciónfluida con los demás. Es muy probableque, si entablamos una conversaciónmientras nos hallamos sumidos en unestado de ánimo muy intenso, la otrapersona experimente que no estamosdisponibles, algo a lo que el sociólogoIrving Goffman ha llamado «estarausentes» y que consiste en seguirmecánicamente la conversaciónmientras estamos distraídos concualquier otra cosa.

La capacidad de "mantenerse encalma" nos ayuda a dejarprovisionalmente de lado nuestraspreocupaciones y, al mismo tiempo,

permanecer abiertos a nuestrasrespuestas emocionales, unacaracterística admirada en todo elmundo, incluso en aquellas culturasque, en ciertas ocasiones, prefieren laagitación a la calma. Las personas quepueden permanecer tranquilas mientraslos demás están inquietos o en plenoataque de pánico son capaces de recurriral autocontrol, entablan fácilmente unaconversación y permanecen implicadasen ella. Por el contrario, quienes estánatrapados en sus emociones se hallanen un estado mucho menos disponible alas exigencias que requiera el momentopresente.

Un estudio realizado con directivosmedios y superiores descubrió que losmás comunicadores comparten lacapacidad de adoptar una actitudsosegada, tranquila y paciente, sea cualfuere el estado emocional en que sehallen. Se trata de personas capaces dedejar a un lado los imperativos de suspropios sentimientos —incluso los másturbulentos— y quedar enteramentedisponibles para la persona con quien sehallen. Como resultado, estos directivosse toman el tiempo necesario pararecopilar información esencial yencontrar una forma de ser útil,incluyendo dar feedback constructivo.

En lugar, pues, de mostrarse desdeñososo agresivos, tienden a ser muy concretossobre lo que está bien o lo que está maly a hacer que las cosas siganfuncionando al tiempo que corrigen losposibles errores que vayanpresentándose. Estos directivosmantienen un control emocional de símismos que les permite estar lo bastantetranquilos como para permanecerabiertos a lo que se les dice y respondercon precisión a cada problema que seles presenta.

La extraversión y el hecho de sersocialmente descollante no garantizala eficacia de la comunicación. Y,

a d e má s , lo que se consideracomunicación eficaz dentro de unacultura o entorno social puede no serloen otro.

Hay ocasiones en que la interaccióneficaz lleva a minimizar la propiapresencia. Entre el personal de unelitista balneario sito en el suroeste delos Estados Unidos, la eficacia secorrelacionaba negativamente con laextraversión. En este entorno tanexquisito, las personas demasiadolocuaces y extravertidas sonconsideradas como demasiadointrusivas. Y, dado que lo que deseanlos huéspedes era precisamente

intimidad, el centro requiere un personalque muestre el grado exacto deamabilidad y disposición que necesitenlos clientes, es decir, un personal quepase prácticamente inadvertido.

EL MANEJO DE LOSCONFLICTOS

Negociación y resolución dedesacuerdos

Las personas dotadas de estacompetencia

• Manejan a las personas difíciles ylas situaciones tensas con diplomacia ytacto_

• Reconocen los posibles conflictos,sacan a la luz los desacuerdos y

fomentan la desescalada de la tensión_• Alientan el debate y la discusión

abierta_• Buscan el modo de llegar a

soluciones que satisfagan plenamente atodos los implicados_

Aportar soluciones«Cierto banquero —me comentaba

Mark Loehr, de Salomon Smith Barney— quería vender una empresaperteneciente a la industria del cobre aun grupo de inversores y para redactarun informe que le ayudara aconvencerles requirió los servicios deun investigador. Pero la negativa de ésteterminó desconcertando al banquero:

"¡Pero si soy su jefe!", me decía,quejándose, el banquero.

«Entonces hablé con aquelempleado, quien me dijo que estabadesbordado de trabajo. Trabajaba desetenta a ochenta horas semanales, teníaque acabar un análisis para dieciochoempresas antes de que concluyera elmes, efectuar unas cien llamadastelefónicas asistir a varias reuniones enBoston, y aquel informe le hubierarequerido otras cuarenta horas. Despuésde nuestra conversación, el especialistavolvió a hablar con el banquero y leexplicó lo ocupado que se hallaba,aunque agregó: "pero si, a pesar de todo,

usted quiere que redacte el informe, loharé".

«Cuando el banquero comprendió lasituación, decidió buscar una soluciónalternativa. Pero el hecho es que lasituación podía haber desembocado enun auténtico problema porque, cuandolas personas se hallan abrumadas, sucapacidad de escucha es casi nula. Todoel mundo cree que es el único que estáocupado, de modo que las demandassuelen terminar convirtiéndose enexigencias.

»Es muy difícil encontrar personasque se tomen el tiempo necesario paraescuchar a los demás. No basta

simplemente con ser amable porquehasta que uno no sea un bueninterlocutor, hasta que no sea capaz deexperimentar lo que siente la otrapersona, no podrá saber lo que leinteresa realmente al otro ni tampocopodrá hacerle una sugerenciarazonable».

U n a de las habilidadescaracterísticas de las personas diestrasen la resolución de conflictos es la dereconocer el modo en que se crean losproblemas y dar los pasos necesariospara calmar a los implicados. En estesentido, y como señala Loehr, resultanesenciales la empatía y el arte de

escuchar: en cuanto el banquero denuestro caso comprendió el punto devista del especialista, se sosegó ydesapareció el conflicto.

La diplomacia y el tacto soncualidades esenciales para el éxito entrabajos delicados como la auditoría, laactividad policial, la mediación ocualquier trabajo, en suma, en donde laspersonas funcionen bajo presión ydependan de otras. Una de lascompetencias más apreciadas en losinspectores de hacienda del gobierno delos Estados Unidos es la capacidad depresentar una propuesta impopular demanera que despierte poca o ninguna

hostilidad y no menoscabe la sensaciónde dignidad de los demás, una habilidadnormalmente conocida con el nombre detacto. American Express valora enmucho la capacidad de sus asesoresfinancieros para reconocer las posiblesfuentes de conflicto, asumir laresponsabilidad de su rol, disculparse sies necesario y participar abiertamenteen la discusión de las perspectivas delos demás.

Interpretar las señalesTras largos meses de negociación,

Charlene Barshefsky logró al fin que elgobierno chino firmase un acuerdo paracontrolar la piratería de películas,

discos compactos y programasinformáticos norteamericanos. ¿De quémodo? Simplemente negándose aaceptar una serie de ofertas "finales"que le parecieron inadecuadas. Pero esavez, el jefe de la delegación china leagradeció su trabajo, le dijo que notardaría en responderle y moviólevemente los hombros en un gesto deasentimiento, un gesto simple y sutil quele indicó que por fin había logrado sucooperación.

Barshefsky había estudiadodetenidamente los rostros que aquel díala rodeaban y sentía mucha menosacritud que en las interminables y

tediosas reuniones que habían sostenidoantes. Además, las reacciones erandistintas y las preguntas muy pocas, uncambio significativo en el diálogocombativo y desafiante que habíamarcado las negociaciones hasta aquelmomento.

La interpretación de las señalessutiles realizada por Barshefskydemostró ser completamente adecuada,ya que aquel mismo día la delegaciónchina dejó de pelear y comenzó a dar losprimeros pasos hacia el acuerdocomercial que terminarían firmando.

La capacidad de leer lossentimientos de la oposición durante

una negociación resulta fundamentalpara alcanzar el éxito. Como diceRobert Freedman, uno de mis abogados,el proceso de negociación «es algofundamentalmente psicológico. Losacuerdos son emocionales y lo queimporta no es tanto lo que dicen laspalabras como lo que piensan y sientenlas partes implicadas».

Las personas que dominan el arte dela relación conocen la naturalezafundamentalmente emocional de todanegociación. Los buenos negociadoressaber percibir y conceder fácilmente lospuntos que más importan a la otra parte,al tiempo que presionan para conseguir

aquéllos otros que no se hallan tancargados emocionalmente. Y todo elloexige, claro está, empatía.

La capacidad negociadora resultaciertamente importante para alcanzar laexcelencia en profesiones relacionadascon la justicia y la diplomacia pero, deuna u otra forma, es necesaria paracualquiera que trabaje en una empresa.Las personas capaces de resolverconflictos y de solventar los problemasresultan imprescindibles paracualquier empresa.

El hecho de que el conflicto suponesiempre un perjuicio para todas laspartes implicadas convierte toda

negociación en un ejercicio deresolución conjunta de problemas. Larazón de que se tenga que llegar a lanegociación, obviamente radica en quelas partes en litigio tienen perspectivas eintereses contrapuestos y se centran entratar de convencer al rival de queacceda a sus deseos. Pero el mismo actode negociar supone el reconocimiento deque el problema es mutuo y de que lasolución debe resultar satisfactoria paraambas partes. En este sentido, lanegociación no es tanto una actividadcompetitiva como cooperativa. A fin decuentas, como señala Herbert Kelman,psicólogo de Harvard especializado en

negociaciones, el proceso denegociación restaura la cooperaciónentre las partes en conflicto. Laresolución conjunta de los problemastransforma, pues, la relación.

Esa resolución requiere que cadaparte sea capaz de comprender no sóloel punto de vista del otro sino tambiénsus necesidades y sus temores. Estaempatía —prosigue Kelman— hace quecada parte «aumente su capacidad parainfluir en la otra en su propiobeneficio, respondiendo a lasnecesidades de los demás y, en otraspalabras, encontrando el modo en queambos puedan sacar provecho de la

situación».

Canales de negociación

Las negociaciones, en su mayorparte informales, ocurren continuamente.Consideremos, por ejemplo, la siguientenegociación entre un fabricante y loscomerciantes que venden sus productos:«He perdido la oportunidad derepresentar a una de las principalesfirmas de joyería femenina —explica elpropietario de una pequeña boutique—.Estaba ultimando un trato con eldistribuidor cuando recibió una oferta

mejor de otro comercio. Entonces yo lehice una contraoferta, pero el otrocomercio se hizo con el trato y como laempresa no quiere abrir dos puntos deventa en una población tan pequeñacomo la nuestra, he desaprovechado laocasión».

Los canales de distribución resultantan esenciales para la supervivencia delos fabricantes como de los minoristas,algo que obliga a ambas partes anegociar continuamente precios, plazosde pago y puntualidad de las entregas.

La mayor parte de los "canales derelación" son simbióticos y a largoplazo. Y en toda relación a largo plazo,

los problemas van cociéndose a fuegolento y sólo emergen a la superficie encontadas ocasiones. Entonces es cuandolas partes implicadas suelen recurrir auna de las tres estrategias siguientes denegociación: resolución de conflictos(una solución en donde ambas partesobtienen ventajas equitativas),compromiso (una solución en la queambas partes renuncian equitativamentea algo) e imposición (en donde una partefuerza a la otra a hacer concesiones).

Cierta encuesta reveló que el estilode negociación existente entre los jefesde sección de grandes almacenes —cadauno de los cuales compraba mercancías

por un valor de quince a treinta millonesde dólares— constituía un barómetroexacto de la salud de la relaciónfabricante—vendedor.27 En estesentido, las negociaciones que giran entorno a amenazas y exigencias presagianun mal futuro porque los comerciantesterminan amargados e insatisfechos y notardan en abandonar el producto. Encambio, en aquellos casoscaracterizados por la resolución deproblemas o el compromiso la relaciónes mucho más duradera.

Las amenazas y las exigenciasemponzoñan las aguas de lanegociación. Como demostró la encuesta

que acabamos de citar, aun en aquelloscasos en que una parte sea mucho másfuerte que la otra, la generosidad puedeser una estrategia provechosa a largoplazo, especialmente cuando se venobligados a mantener una relacióncontinua. Éste es precisamente el motivopor el cual, como acabamos de decir,las negociaciones en las que uncomerciante depende exclusivamente deun solo fabricante no suelen ser dedominio, porque la necesidad de unarelación prolongada y de mutuadependencia impone un espíritu decooperación entre ambas partes.

Resolución creativa deconflictos

Cierto día, Linda Lantieri caminabapor un desolado bloque de edificiosruinosos y semiapuntalados cuando depronto se vio rodeada por tresadolescentes de unos catorce años deedad que parecían haber surgido de lanada. Uno de ellos esgrimía un cuchillocon una hoja de unos diez centímetroscon el que la amenazó.

—¡Dame tu bolso ahora mismo! —gritó el muchacho del cuchillo. Aunqueestaba asustada, Lantieri tuvo la

presencia de ánimo necesaria pararespirar varias veces y responder confrialdad:

—Sabéis, me siento un tantoincómoda, estáis invadiendo mi espacio.¿Podríais alejaros un poco más?

Lantieri miraba de reojo la acera y,para su sorpresa, vio que los tres paresde zapatillas deportivas daban unospasos atrás.

—Gracias —dijo. Y luego prosiguió—. Ahora puedo escucharos, pero tenéisque decirme la verdad. Estoy un poconerviosa con ese cuchillo. Me preguntosi podríais alejarlo un poco.

Al cabo de lo que pareció ser una

eternidad preñada de silencio eincertidumbre, el muchacho acabóguardándose el cuchillo. Luego Lantierisacó un billete de veinte dólares de subolso, miró directamente a los ojos delque la había amenazado y preguntó:

—¿A quién debo darle esto?—A mí—respondió.Entonces, mirando a los otros dos,

les preguntó si estaban de acuerdo y unode ellos hizo una señal de asentimiento.

—Muy bien —dijo, entregando allíder el billete de veinte dólares—.Ahora voy a quedarme aquí mientras osmarcháis.

Sorprendidos, los muchachos

comenzaron a alejarse lentamenteechando un vistazo hacia atrás de vez encuando, hasta que empezaron a correr.¡Estaban huyendo!

En cierto sentido, este pequeñomilagro que volvió las cosas del revésno resulta tan sorprendente comopudiera parecer a simple vista. A fin decuentas, Lantieri es la fundadora ydirectora del programa ResolvingConflict Creatively y enseña este tipo dehabilidades en las escuelas de NuevaYork. Lantieri — antigua maestra de unaescuela de Harlem no muy distante deldesolado barrio en donde sufrió elatraco— se ha especializado en las

habilidades de la negociación yresolución amistosa de conflictos, y hoyen día enseña su programa encuatrocientas escuelas distribuidas portodos los Estados Unidos.

Pero Lantieri no sólo ha promovidola resolución de conflictos, sino quetambién ha sido la primera persona queha logrado convencer a nuestrosescépticos consejos escolares de queaprobaran la enseñanza de su programa.De hecho, cuando el consejo asesor deuna escuela de un pueblo californianoquedó paralizado por el enfrentamientoentre dos grupos, ambos bandosquedaron tan impresionados por sus

habilidades negociadoras que lepidieron que les ayudara a superar elconflicto.

Las excepcionales habilidades deLantieri ilustran perfectamente algunasfacetas fundamentales de la capacidadde resolución de conflictos:

• Comience calmándose, establezcacontacto con sus pensamientos ybusque el modo de expresarlos

• Muéstrese dispuesto a resolverlas cosas hablando del problema enlugar de dejarse llevar por laagresividad

• Formule su punto de vista en unlenguaje neutro más que en un tono de

enfrentamiento• Trate de encontrar formas

equitativas de resolver el problema,colaborando para encontrar unasolución admisible para las partes enlitigio

Estas estrategias se asemejan a lasque evidencian las soluciones "todosganan":2 de los expertos del Harvard'sCenter for Negotiation. Pero, si bienponer en práctica estas estrategias puedeparecer sencillo, realizarlas de un modotan brillante como lo hace Lantierinecesitan competencias emocionalestales como el autoconocimiento, laconfianza en sí mismo, el autocontrol y

la empatía. Recuerde que la empatía noconsiste necesariamente en ceder a lasdemandas de la otra parte, ya que sabercómo se siente alguien no supone estarde acuerdo con él. Pero sofocar laempatía a fin de mantener una actitudinflexible puede conducir alestancamiento y la polarización deactitudes.

LIDERAZGOInspirar y guiar a los individuos o

a los gruposLas personas dotadas de esta

competenciatratar de convencer a sus empleados

de que participaran en su proyecto de

reducción de costes.Cierto amigo suyo comentaba su

estilo de liderazgo diciendo: «uno puedeser duro sin necesidad de llegara ser unbastardo».

Aunque el ferrocarril tenía un déficitde tres mil millones de dólares cuandoGrinstein se hizo cargo de él, las cosasno tardaron en cambiar, y en 1995compró la Santa Fe Pacific y creó lamayor red ferroviaria de los EstadosUnidos.

Veamos ahora el caso de Ronald W.Alien, que fue despedido de su puestocomo director general de Delta Airlinesen abril de 1997, una época en que la

empresa disfrutaba de unos beneficiosciertamente extraordinarios.

Alien había ido ascendiendo hastaalcanzar el rango de director genera] en1987, haciéndose cargo del timónruando la industria de la aviación se viocompletamente liberalizada. Suestrategia consistió en hacer que laempresa llegara a ser competitiva en elmercado internacional, de modo que en1991 compró la Pan American WorldAirways, que acababa de declararse enbancarrota, para poder acceder almercado europeo. Pero aquellaoperación fue un inmenso error decálculo que acabó suponiendo un

verdadero lastre para Delta, quecomenzó a ver cómo sus beneficioscaían en picado. De este modo Delta,que siempre había sido una empresaboyante, se vio atrapada, a los tres añosde la compra de Pan Am, en una deudaanual cifrada en quinientos millones dedólares.

Pero no fue esta desastrosa decisiónfinanciera la que le costó a Alien elpuesto, sino su reacción ante ella, que leconvirtió en un jefe duro y a vecesincluso hasta despiadado que se ganó lareputación de humillar a lossubordinados amonestándoles sinempacho en público. Silenció la

oposición de los altos ejecutivos,llegando a reemplazar al jefe de finanzasque se había mostrado abiertamente endesacuerdo con la compra de Pan Am.Según se dice, cuando otro altoejecutivo (con el que había competidopor el puesto de director general) leanunció que se marchaba para hacersecargo de la Continental Airlines, Alienle pidió que le devolviera las llaves delautomóvil de la empresa, obligándoleincluso a volver a su casa en taxi.

Pero, dejando de lado estaspequeñas mezquindades, el peor defectode Alien fue su crueldad, que acabó condoce mil puestos de trabajo —una

tercera parte del personal de Delta—algunos de los cuales ciertamenteestaban de sobra, pero otros muchoseran realmente vitales para la empresa.A estos profundos recortes sucedió unaprecipitada caída en picado en las cifrasde la que había sido una reputada yenvidiable compañía aérea. EntoncesDelta comenzó a verse asediada portodo tipo de reclamaciones judiciales,que iban desde la suciedad de losaviones hasta la demora en las salidas yel extravío del equipaje. Y es que laintervención quirúrgica de Alien no sólohabía extirpado el tumor que aquejaba aDelta sino que también la había

despojado de su espíritu.Los empleados de Delta estaban

conmocionados porque la empresanunca les había tratado de un modo tandesconsiderado. La inseguridad y elmalestar iban en aumento. Aun despuésde poner nuevamente a flote a lacompañía, una encuesta realizada sobreveinticinco mil empleados reveló que lamayor parte de ellos tenían miedo y semostraban escépticos y hostiles hacia elliderazgo de Alien.

En octubre de 1996, Alien admitiópúblicamente que su campañadraconiana de reducción de costes habíatenido efectos devastadores en Delta.

Pero su único comentario al respectofue: «Así son las cosas», una frase queacabó convirtiéndose en el eslógan delas reclamaciones de los empleados yterminó viéndose reflejada en los pinsque adornaban los uniformes de lospilotos, las azafatas y los mecánicos.

De modo que, cuando llegó elmomento de renovar su contrato, elconsejo directivo de Delta no se centróexclusivamente en las cifras quereflejaban la salud global de lacompañía. La reputación de Delta estabaen entredicho, los ejecutivos másrelevantes habían abandonado laempresa y, lo peor de todo, la moral de

los trabajadores se hallaba por lossuelos.

Entonces fue cuando el consejo —dirigido precisamente por GeraldGrinstein— tomó cartas en el asunto yAlien, el hombre de cincuenta y cincoaños cuyo poder había una vez sido tangrande que llegó a ser presidente delconsejo de administración, directorgeneral y gerente al mismo tiempo, sevio despedido por haber sofocado elalma de la empresa.

El liderazgo que

infunde energía

La historia de Gerald Grinstein yRobert W. Alien demuestra que el artedel liderazgo no consiste tanto en elcambio mismo como en la forma en quela persona consigue el cambio. Ambosejecutivos habían tenido que atravesar elmismo penoso proceso de reducción decostes, pero el primero lo hizo de unmodo que mantuvo la fidelidad y elespíritu de los empleados mientras queel otro acabó desmoralizando yconfundiendo a toda la plantilla.

El líder diestro no pierde el

contacto con las corrientesemocionales sutiles que mueven a losgrupos y es capaz de anticipar elimpacto de sus decisiones al respecto.Una de las formas en que el líderconsolida su credibilidad radica en sucapacidad para captar los sentimientosinexpresados y articularlos en beneficiodel grupo, de un modo que no hace sinocorroborar tácitamente a susinterlocutores que han sidoadecuadamente comprendidos. En estesentido, el líder es un espejo que reflejala propia experiencia del grupo.

Pero el líder es también una fuenteclave del clima emocional de la

organización y su empuje puedemovilizar a todo un grupo en la mismadirección. Como dijo Birgitta Wistrand,directora general de una compañíasueca: «liderares infundir energía».

Esta transmisión de energíaemocional convierte a los líderes en losauténticos timoneles de una empresa,quienes acabarán determinando su cursoy su dirección. Cuando Lou Gerstner,por ejemplo, entró como directorgeneral de IBM, sabía que, para lograrsalvar a la empresa, debía transformarradicalmente la "política" imperante. Y,como él mismo dijo: «Eso no es algoque pueda hacerse limitándose a escribir

informes sino apelando a las emociones.Porque, en definitiva, las personas nosólo participan con sus mentes sinotambién con sus corazones y susvísceras».

La capacidad de convencimiento deun líder depende parcialmente de laforma como las emociones fluyendentro del grupo. Ya hemos dicho quelas emociones emanan de la personamás expresiva del grupo. Pero estacapacidad se amplía en el caso de loslíderes, dado que, en los grupos, lagente presta más atención al líder quea cualquier otra persona. Y estaatención es la que magnifica el impacto

del estado de ánimo del líder sobre elgrupo, de modo que un pequeño cambioen el tono de voz o en la expresiónfacial de la figura que ostenta el podertiene mucho más impacto que unamanifestación explosiva puntual dealguien que ocupe un puesto inferior.

Pero la gente no sólo presta másatención a los líderes, sino que inclusotiende a imitarles. Es frecuente, porejemplo, que el personal de Microsoftpasee de un lado a otro mientras piensanen ésta o aquélla cuestión, un homenajeno verbal a un conocido hábito de Gates.Esa imitación es una forma inconscientede mostrar lealtad y conexión con la

persona más poderosa del grupo.Durante su presidencia, Ronald

Reagan era conocido como «el GranComunicador». Como actor profesional,el poder emocional de su carisma semanifestó en un estudio de la forma enque sus expresiones faciales afectaron aquienes presenciaron el debate electoralcon su adversario, Walter Mondale.Cuando Reagan sonreía, la gente que leveía —aun en vídeo—también tendía asonreír y, cuando mostraba un gestodesaprobador, lo mismo hacían susespectadores. Mondale, que perdióaquella elección, no poseía tal impactoemocional, ni siquiera sobre quienes

simpatizaban con sus puntos de vista."La facilidad con que las emociones

fluyen del líder al grupo presentatambién ciertos inconvenientes. Comoafirma un antiguo proverbio: «elpescadoempieza a pudrirse porla cabeza» y,del mismo modo, un líder tosco,arrogante o arbitrario acabadesmoralizando a un grupo. En estesentido, Birgitta Wistrand utiliza eltérmino «incontinencia emocionah parareferirse a la filtración de emocionesdestructivas que se originan en un lídery terminan difundiéndose a toda unaorganización, a «las emocionesperturbadoras del líder que socavan la

energía de los demás y los vuelven másansiosos, deprimidos o enojados».

Por su parte, los líderes triunfadoresmuestran un alto nivel de energíapositiva que termina impregnando a todala organización. Y cuanto más positivosea el estado de ánimo de un líder, máspositivos, útiles y cooperativos seránlos componentes del grupo que dirija.

Hablando en términos generales, el"carisma" depende de tres factores: laexperiencia clara de las emociones, lacapacidad de expresar esas emocionesde un modo convincente y el hecho deser más un emisor de emociones que unreceptor. La gente muy expresiva se

comunica a través de la expresión facial,la voz, los gestos y, en suma, el cuerpoentero, una capacidad, en fin, que lespermite inspirar, convencer y movilizaralos demás.

Lo que diferencia al lídercarismático del egoísta y elmanipulador es su capacidad detransmitir emociones de formaconvincente desde lo más profundo delcorazón, lo cual requiere querealmente se crea el mensaje quetransmite. Porque, aunque los líderesmanipuladores pueden ser capaces demantener las apariencias durante uncierto tiempo, resultan mucho menos

convincentes. El cinismo socava laconvicción y, para ser un comunicadorcarismático, el líder debe actuar contotal sinceridad.

El equipo de competencias con quecuenta el líder

Todas las competencias emocionalesse hallan relacionadas entre sí, algo queresulta más aplicable, si cabe, al casodel liderazgo. En este sentido, la tareadel líder exige un amplio abanico dehabilidades personales. Mi propioanálisis sobre miles de trabajos hapuesto en evidencia que dos terceraspartes de las habilidades distintivas deldesempeño laboral "estrella" descansan

en las competencias emocionales(mientras el tercio restante se basa enhabilidades cognitivas o técnicas), algoque, en el caso de los líderes mássobresalientes, llega a cifrarse entre el80 y el 100%.

Mathew Juechter, presidente de laAmerican Society for Training andDevelopment, señala que «el liderazgodepende casi exclusivamente de lainteligencia emocional, algo quedistingue a los verdaderos líderes encuestiones tales como adoptar unadecisión, saber lo que es importantepara la empresa y tratar de alcanzar losobjetivos propuestos granjeándose el

apoyo y la colaboración de los demás».Los directores generales más

eficaces muestran tres grandes gruposde competencias. Las dos primerascaen de lleno bajo el epígrafe de lainteligencia emocional (una de ellastiene que ver con la motivación delogro, la confianza en sí mismo y elcompromiso, mientras que la otra estáligada a competencias sociales como lainfluencia, la conciencia política y laempatía). Este amplio abanico dehabilidades constituye el rasgodistintivo de los directores generalesmás sobresalientes de Asia, América yEuropa, algo que demuestra que esta

clase de competencias trasciende lasfronteras nacionales y culturales.

El tercer grupo de competencias delos directores generales es cognitivo,dado que los directivos también debens e r capaces de pensarestratégicamente, recabando la mayorcantidad posible de información yhaciendo uso de un poderosopensamiento conceptual. Como vimosen el capítulo 2, lo que distinguía a loslíderes de quince grandes empresas erasu capacidad para forjarse una imagenglobal de la situación, es decir,identificar las pautas relevantes de entretodo el conglomerado de información

disponible y así ser capaces de preverel futuro.

Pero los grandes líderes van todavíamás allá y saben integrar las realidadesemocionales en su visión de un modoque resulta movilizador para sussubordinados. Su gran inteligenciaemocional les permite, en suma,conjugar todos estos elementos en unavisión creativa e inspiradora.

En opinión de Robert E. Kaplan, delCenter for Creative Leadership, losmejores líderes «poseen una habilidadcasi mágica para sacar el máximopartido de una situación y articular conella un plan de acción claro y

convincente». Dicho en otras palabras,el liderazgo implica la capacidad deactivar la imaginación de los demás einspirarles a moverse en la direccióndeseada, algo que trasciende, sin duda,la capacidad de movilizar y dirigir.

Las ventajas de ser unabuena persona

La Marina de los Estados Unidos —donde los modelos de eficacia óptimaestán claramente definidos y cada año serecompensa a las unidades más eficaces,

seguras y preparadas—, realizó unestudio comparativo entre los mandos"estrella" y los mediocres que puso demanifiesto una diferencia significativaen su tono emocional. En este sentido,los mejores mandos no respondían almodelo capitán Ahab —es decir,oficiales que aterrorizaban a sussubordinados—sino que eran, por elcontrario, buenas personas.

Los mejores líderes tenían un estiloque armonizaba adecuadamente undecidido rol de mando con unaorientación clara hacia las personas.Así pues, aunque no tenían el menorproblema en mostrarse decididos, se

caracterizaban por su estilo emocionalpositivo, sociable, expresivo, cordial,amable, democrático, cooperativo,agradable, "divertido" y sonriente, ensuma, y mostraban una mayor estima,confianza y hasta educación que elresto.

L o s líderes mediocres , por elcontrario; reflejaban el estereotipoclásico del militar, ya que eranexcesivamente formalistas, negativos,duros, desaprobadores y egocéntricos.Comparados con los mandos másdescollantes, los jefes mediocres eranautoritarios, consoladores,dominantes, obcecados, distantes,

necesitaban demostrar con másfrecuencia que tenían razón y seguiaban exclusivamente por elreglamento, sirviéndose de él paraafirmar su posición. Pero este estiloemocional no resulta adecuado enningún tipo de trabajo, ni siquiera en elentorno militar.

El efecto reverberantedel liderazgo

Al igual que ocurre con las ondasgeneradas por una piedra lanzada a un

estanque, el efecto del tono emocionalimpuesto por el líder acaba llegando atodos los rincones de unaorganización.

Este efecto resulta más patente en lajerarquía militar, donde —comodemostró el estudio que hemosmencionado en la sección anterior— losLíderes más eficaces son cordiales,sociables, expresivos, democráticos yhonrados, una impronta que llega aafectar a todos sus subordinados. Porel contrario, los líderes menos eficacesson más duros, intransigentes, distantes,irritables, burocráticos y menoscooperadores... y también lo son sus

subordinados.Los líderes mediocres tienden a

pasar desapercibidos, mientras que losmás sobresalientes se relacionan contodo el mundo, interesándose por sufamilia y sus cuestiones personales.También destacan por su deseo demantenerse informados y por crear unclima de sinceridad que favorece lacomunicación.

Los mandos mediocres reciénnombrados, por su parte, eluden lacomunicación con los mandossuperiores de la jerarquía militar,especialmente en lo que atañe a lasmalas noticias, porque éstos suelen

recibirlas de mal grado y, en lugar dedelegar su autoridad, se pierden endetalles absolutamente superfluos.

Es evidente que los mandos mássobresalientes se hallan muyorientados hacia su cometido ycorrigen rápidamente las desviacionesque ponen en peligro el adecuadorendimiento, pero no es menos ciertoque, en lo tocante a cuestionestriviales, se muestran sumamenteflexibles, algo que los mandosmediocres no aciertan a distinguir conclaridad, manteniendo una actitudformalista e intolerante que no alientaen modo alguno la moral ni el

rendimiento.Los mandos "estrella" saben bien

que la unidad y la cohesión seconstruyen a partir de los vínculospersonales, y no dudan en organizaractos tales como partidos de béisbol oentregas de premios en los que son losprimeros en participar, actividades quepromueven un clima de distensión ycordialidad que configura una fuertesensación de identidad común quefavorece el rendimiento. Los mandosmediocres, por el contrario, sepreocupan mucho más por el estado desu equipamiento técnico que por lo quepueda ocurrirles a las personas que se

hallan a su cargo.

Las ocasiones en quehay que mostrarse duro

A decir verdad, el liderazgo a vecesexige cierta dureza. El arte delliderazgo consiste también en sabercuándo debemos imponernos —yamonestar a alguien por su bajorendimiento, por ejemplo— y cuándodebemos mostrarnos más amables yemplear formas menos enérgicas deorientar y dirigir a los demás.

Hay ocasiones en que el liderazgoexige asumir decisiones difíciles. A finde cuentas, alguien debe decirle a lagente lo que tiene que hacer, conseguirque cumplan su cometido y ser muyclaro con respecto a las consecuenciasque comporta el incumplimiento de susobligaciones. Así pues, no todo sereduce a la persuasión, la búsqueda delconsenso y el resto de las artes de lainfluencia porque en ciertos momentoshay que recurrir a la autoridad paralograr que la gente se ponga en marcha.

Uno de los errores más típicos delos líderes —desde los supervisoreshasta los altos ejecutivos— es la

incapacidad de mostrarse enérgicoscuando la ocasión lo requiere. En estesentido, la negligencia constituye unverdadero obstáculo, como ocurre, porejemplo, cuando alguien se halla máspreocupado por agradar a los demás quepor hacer que cumplan con su cometido,en cuyo caso, en lugar de oponerse albajo rendimiento, no hacen más quealentarlo. Las personas que se sientenincómodas con el enfrentamiento y elenojo también tienen resistencias paraasumir una actitud decidida cuando laocasión lo requiere.

Este tipo de incompetencia puedemanifestarse en algo tan común como no

asumir las riendas de una reunión ydejar que vaya a la deriva en lugar dedirigirla activamente hacia lascuestiones clave del orden del día. Otradeficiencia del liderazgo radica en laincapacidad para mostrarse claro yfirme, con lo cual los trabajadores noterminan de comprender lo que seespera exactamente de ellos.

Así pues, uno de los rasgosdistintivos del líder enérgico consisteen la capacidad para decir que "no" deun modo claro y rotundo. Otro consisteen definir normas de rendimiento ocalidad adecuadamente elevadas einsistir en que se cumplan, exponiendo

incluso públicamente el grado deeficacia de cada uno de los implicadosen el caso de que sea necesario.

El líder no debe pasar por alto elfracaso y el error sino que debeaprovechar la ocasión para brindar unfeedback útil. Y en el caso de que, apesar de ello, el rendimiento de alguiensiga siendo muy pobre, debe afrontar lasituación de un modo abierto y sincero.

Supongamos el caso del jefe quedice: «Mi predecesor no establecióninguna norma a seguir en las reuniones,de modo que la gente llegó tarde y sinhaberse preparado el tema a la primerareunión a la que acudí. Pero la tercera

vez que se repitió la misma situación,me puse en pie y les dije: "Damas ycaballeros, esta conducta me parececompletamente inaceptable. La reuniónqueda aplazada hasta pasado mañana.Sean puntuales y estén preparados o, encaso contrario, deberán atenerse a lasconsecuencias"».

Y no estamos hablando ahora, claroestá, del tiranuelo mezquino sino de unaestrategia a la que sólo debe apelarsecuando los procedimientos menosenérgicos se hayan mostrado ineficaces.Porque cuando un jefe asumenormalmente ese tono, hay que concluirque algo anda mal en su capacidad para

establecer rapport e influir sobre losdemás. Dicho en otras palabras, el estiloduro no es un signo de fortaleza sino,por el contrario, de debilidad.

Los líderes torpes, arrogantes eimpetuosos suponen un gran lastreeconómico para cualquier empresa. Adecir verdad, resulta necesaria ciertaactitud resolutiva para asumirdecisiones difíciles cuando la ocasión lorequiere pero, cuando se adoptan de unmodo demasiado cruel, el jefe seráodiado y acabará fracasando.

En los momentos difíciles, loslíderes deben apelar a la reserva debuena voluntad que hayan logrado

acumular a lo largo del tiempo. «Unode los jefes de nuestra empresaconseguía que las cosas funcionaranpero era agresivo, cáustico y llegabaincluso a despertar el resentimiento desus empleados —me dijo Muham—mad—Amín Kashgari, vicepresidenteejecutivo de la Savola Company, elmayor fabricante de alimentos de ArabiaSaudí—. Pero cuando las cosascambiaron y hubo una recesión que nosobligó a trabajar muy duro paramantener nuestra cuota de mercado —agregó—, su estilo autocrático acabóconduciéndole al fracaso porque suscolaboradores terminaron

abandonándole. El jefe "estrella" que lesustituyó era alguien que gustaba a todoel mundo y les alentaba a trabajar másduro.»

La capacidad de ser directo y demantener el control del poderconstituye uno de los rasgos distintivosdel líder maduro. Una investigación alargo plazo llevada a cabo en AT&Tdescubrió que, en las grandes empresas,los jefes que terminaron ascendiendocombinaban el autocontrol con lacapacidad de ser severos cuando laocasión lo requería, mientras que losque eran demasiado autoritarios perocarecían de autocontrol acabaron

fracasando. En el caso de los jefes yejecutivos "estrella", la ambición depoder se mantiene a raya gracias a unpoderoso autocontrol y la concentraciónen los objetivos colectivos.

El líder virtual

Una espesa niebla se cernía sobre elaeropuerto de San Francisco. Todos losvuelos habían sido cancelados y lascolas eran interminables. La tensiónhabía ido acumulándose hora tras hora yla tensión se palpaba en el ambiente.David Kolb, profesor de gestión

empresarial de la Case Western ReserveUniversity —que fue quien me contóesta historia—, decidió tratar entoncesde cambiar el estado de ánimo dequienes se hallaban cerca de él. Demodo que preguntó: «Voy a tomar uncafé. ¿Alguien quiere algo?».

Entonces tomó nota de los pedidosde algunos pasajeros que, al igual queél, se hallaban atrapados en una esperafrustrante, salió y volvió con montón derefrescos. No hizo falta mucho más paradesencadenar un torrente de buenossentimientos.

Ese hecho convirtió a Kolb en ellíder natural de ese grupo, un hecho

espontáneo que refleja con sumaclaridad la naturaleza fluida delliderazgo.

La situación formal de la personaen el organigrama de una empresa y surol como líder no siempre resultanequiparables, porque hay ocasiones enlas que alguien puede desempeñarprovisionalmente la función de lídervirtual y cumplir con alguna necesidadespecífica —que puede tratarse de algotan sencillo como ayudar a alguien aenmendar un error— y terminar luegodesvaneciéndose en el seno del grupo.Esta clase de decisión también puededirigirse en dirección ascendente, como

cuando un empleado planteaabiertamente verdades esenciales queafectan al bienestar de la empresa aalguien situado en un nivel superior.

Por ejemplo, los máximosresponsables de una compañíapetrolífera que estaba estableciendo unadelegación en una ciudad suramericanadecidieron alquilar un local para susoficinas en un flamante rascacielos de lazona más cara de la ciudad. Pero,cuando el jefe de la delegación hablócon un ministro del gobierno del país,éste le comentó sarcásticamente: «eso esexactamente lo que se espera de unaempresa como la suya».

Confundido, el jefe se informóacerca de aquel comentario hastaterminar comprendiendo que laubicación de las oficinas en aquellazona transmitía el mensaje de que laempresa se hallaba más interesada encausar una determinada impresión queen hacer negocios. Entonces fue cuandodecidió cambiar el plan original y situarlas oficinas en un barrio más apropiadoque transmitiera un mensaje de másseriedad. Luego llamó a sus jefes de losEstados Unidos contándoles el motivode su decisión, a lo que éstosrespondieron: «disentimos pero, comono estamos ahí, usted sabrá lo que es

mejor».Este tipo de decisiones, obviamente,

requiere iniciativa y confianza en símismo, dos competencias emocionalesesenciales para el liderazgo. En elcampo de la alta tecnología, un dominioen el que la gente más joven puedemostrarse muy madura, la emergencia deestos líderes virtuales se ha convertidoen algo muy frecuente.

Cerca del 70% de los empleados deNokia Telecommunications Group, deFinlandia, son ingenieros cuya edadpromedio no supera los treinta y dosaños. La mayor parte de ellos acabande salir de la universidad y se hallan

más familiarizados con las nuevastecnologías que sus jefes de más decuarenta años. Veli—Pek—ka Niitamo,jefe de gestión y contratación afirma:«Hemos redefínido la naturaleza delliderazgo, una cualidad que todo elmundo debería cultivar pero que, paraun joven ingeniero, resultaabsolutamente necesaria. En Nokia, lavieja estructura monolítica de jefes ysubordinados está obsoleta y usted essu propio jefe».

De hecho, en el actual mundo de losnegocios, todas las estructuras estáticasse hallan anticuadas, algo que nos llevaa la próxima competencia, la conducción

del cambio.LOS CATALIZADORES DEL

CAMBIOIniciar o controlar el cambioLas personas dotrdas de esta

competencia• Reconocen la necesidad de

cambiar y eliminar barreras• Desafían el status y reconocen la

necesidad del cambio• Promueven el cambio y consiguen

que otros hagan lo mismo• Modelan el cambio de los demás

Abriendo nuevos

caminos

En 1993, John Patrick tuvo unarevelación. Y tardó sólo veinticuatromeses en transformar aquella inspiradaintuición en la nueva política de suempresa.

La empresa en cuestión es IBM y1993 fue el año en que Lou Gerstnerasumió el mando y emprendió unarevolución que acabaría transformandola empresa. Pero esta transformación nose originó exclusivamente en la cúpuladirectiva puesto que se vio secundadapor la revolución de Patrick, una

revolución nacida desde abajo.Todo giraba en torno a Internet.

Aquel día de 1993, Patrick estabatrabajando con un programa llamadoGopher, una utilidad de software paraInternet. Como él mismo dice: «mequedé cautivado por la idea de quealguien pudiera estar sentadotranquilamente en su casa mientrasnavegaba por el interior del ordenadorde otra persona, sin importar el tipo deordenador de que se tratase».4'

En aquel momento IBM era unacompañía centrada en el hardware.Internet se hallaba, pues, fuera de suórbita, y la empresa no disponía de

ningún producto ni plan relacionado conla Red. Gerstner quería cambiar aquelestado de cosas, pero fueron personascomo Patrick —distribuidas por todoslos niveles de la empresa— quienesterminaron realizando el cambio.

Patrick creó el manifiesto«Conéctate», en el que describía elmodo en que las redes como Internetobligarían a reinventar la naturaleza delas organizaciones, la industria y eltrabajo. En él ofrecía algunassugerencias prácticas para llevar a cabosu plan, como dar una dirección decorreo electrónico a todas las personasde la empresa, promover los grupos de

noticias dentro de la empresa en torno atemas de interés mutuo y abrir unwebsite de IBM.

Y, aunque estas ideas sean hoy endía ampliamente conocidas, en aquellaépoca —y especialmente en IBM— eranciertamente revolucionarias. Pero lagente se hallaba ah, diseminada por todala compañía y, tan pronto como difundiósu manifiesto, Patrick comenzó a recibirmensajes de todos los rincones de IBMa través de fax, e—mail y teléfono. Asífue como terminó abriendo una lista decorreo y la utilizó para articular unacomunidad virtual que trascendía elorganigrama formal de IBM.

Los miembros de ese nuevo grupo sehallaban dispersos por todo el mundo.No tenían estatus, autoridad nipresupuesto formal y, aunque todavía nohabían sido detectados por el radar de laempresa, consiguieron realizar su sueño.Su primer proyecto, abrir el website deIBM —uno de los primeros, dicho seade paso, abiertos por una gran empresa—, comenzó a funcionar en mayo de1994.

Al mes siguiente, Patrick secomprometió a que la compañíaparticipara en el próximo congresomundial de Internet, una decisión querequirió valor y visión... y tal vez

también una pizca de fe.Y esta fe no dejó de rendir sus

frutos, porque Patrick acabó logrando elrespaldo económico de la empresa,cobrando cinco mil dólares de aquí,cinco mil dólares de allá de modo que,en el momento del congreso —cuando,por cierto, todavía no contaban con elrespaldo económico formal de laempresa—, IBM se halló representadapor cincuenta y cuatro personasprocedentes de doce departamentosdiferentes.

Gracias a este impulso inicial, IBMdesarrolló una estrategia para abordar eltema, creó una unidad especial y, el 1 de

diciembre de 1995, abrió su propiadivisión de Internet, dirigida por JohnPatrick, vicepresidente adjunto y jefeprincipal de tecnología. De este modo,lo que comenzara siendo un equipovirtual terminó convirtiéndose en unadivisión formal que hoy en día cuentacon unas seiscientas personas.

Uno de sus proyectos —el websitepara los juegos olímpicos de Atlanta de1996— fue un rotundo éxito, ya que sevio visitado por once millones depersonas al día. De este modo, eldepartamento de I+D(investigación ydesarrollo) de IBM disfrutó de unaoportunidad natural para poner a punto

un software experimental que podíagestionar una cantidad inmensa deinformación que acabó convirtiéndoseen uno de los muchos productoscomerciales para la Red que han sido elfruto natural de la intuición original dePatrick.

Los ingredientesfundamentales de la

catalización del cambio

Hoy en día, las empresas estáncontinuamente remodelándose,

escindiéndose, fusionándose,comprándose, eliminando jerarquías ysiendo cada vez más globales. Laaceleración del cambio que ha tenidolugar en la década de los noventa haconvertido a la capacidad de dirigir alos demás en una competencia deimportancia creciente. En los primerosestudios realizados en los setenta y losochenta, ser un catalizador del cambiono era algo especialmente valoradopero, en la medida en que nosaproximamos al fin del milenio, cadavez son más las compañías querecompensan específicamente a los quefacilitaron el cambio.

¿Cuáles son las cualidades quehacen de alguien un catalizador eficazdel cambio? «Cuando tratamos deayudar a que una empresa se transforme,las habilidades personales de suslíderes resultan sumamente importantes— afirma John Ferreira, socio deDeloitte y Touche Consulting—.Podríamos resumir todo esto diciendoque les ayudamos a ser más ágiles, ypara ello debernos acortar la distanciaexistente entre los diferentes estamentosde la organización, lo cual requieregente que no se halle a un nivel muysuperior, que no sea un teórico, sino queposea la suficiente experiencia práctica

como para estar en contacto con lo queocurre y sepa cómo funcionanconcretamente las cosas, requisitos quesuelen cumplir más fácilmente los jefesde nivel intermedio.»

Pero el catalizador del cambio nosólo debe ser técnicamente diestro sinoque también debe poseer un amplioabanico de competencias emocionales.«Lo que buscamos —agrega Ferreira—es un jefe intermedio que pueda accederal despacho del vicepresidente y decirlelo que tiene que hacer, sin sentirseintimidado por ello.»

Fueron precisamente los líderes queposeían este tipo de capacidades los que

han ayudado a capear adecuadamente eltemporal a una gran empresa deservicios financieros que recientementese ha visto obligada a atravesar unatumultuosa liberalización del sector y lacreciente competencia del mercado.

Pero, además de un alto nivel deconfianza en sí mismos, loscatalizadores del cambio más adecuadosposeen un alto grado de influencia,compromiso, motivación, iniciativa yoptimismo, así como cierto instintonatural para la política del mundoorganizativo. Como dice Ferreira: «Paraesto hace falta personas que se tomenesto como una misión y no simplemente

como un trabajo, personas que esténapasionadas por el cambio, personas, ensuma, que se levanten por la mañanapensando en él. Es como la diferenciaexistente entre el inquilino y elpropietario, porque éste último siemprese halla más comprometido. Y esto esalgo crucial, porque exige laperseverancia necesaria como paraatravesar las cortinas de humo que selevantan y superar todas las resistenciasque aparecen. Usted debe saber el modode usarnos a nosotros, los asesores, parademostrar su punto de vista a la personaadecuada en el momento adecuado. Ypara ello debe perseverar, forjar

coaliciones de apoyo, hasta que alcanceuna masa crítica que le permita llegaradonde se haya propuesto».

El "lídertransformacional"

Las personas que catalizan másadecuadamente el cambio no sonnecesariamente innovadoras, porque, sibien reconocen el valor de una nuevaidea o manera de hacer las cosas, nosuelen ser ellos los que impulsanoriginalmente la innovación. Para las

empresas que sortean las olas delcambio —¿y qué empresa no lo hace enestos días?— no basta con el jefetradicional sino que necesita un lídercarismático e intuitivo.

El modelo de "liderazgotransformacional' va más allá del estilode gestión habitual y exige un tipo delíder cuyo entusiasmo sea capaz demovilizar a sus colaboradores. Sonlíderes que no ordenan ni dirigen a losdemás sino que les inspiran y que, alarticular su visión, se sientenintelectual y emocionalmenteestimulados. Muestran una fuertecreencia en su intuición, y alientan a

los demás a seguirles. Y también sonpersonas que fomentan las relacionescon sus subordinados.

A diferencia de las modalidades másracionales del liderazgo, según lascuales los líderes recurren a lasretribuciones, gratificaciones y ascensospara movilizar a sus empleados, el"líder transformacional' promueve uncambio orgánico alentandodirectamente las emociones y apelandoa la sensación de valor y de sentido decada persona. De este modo, el trabajose convierte en un tipo de afirmaciónmoral, una demostración de compromisocon una misión más elevada que subraya

la sensación de compartir una identidadvaliosa.

Pero, para ello, el líder debearticular una visión movilizadora de losnuevos objetivos de la organización. Y,aun en el caso de que las metas pudieranser algo utópicas, el hecho decomprometerse con ellas puede resultaremocionalmente satisfactorio. Despertarasí las emociones de las personas yalentarlas a alcanzar metas nobles yelevadas proporciona al líder unpoderoso motivo movilizador delcambio. De hecho, las investigacionesrealizadas al respecto muestran que estetipo de liderazgo promueve un mayor

esfuerzo y un mejor rendimiento de lossubordinados.

Las artes emocionales

Un ejemplo de este estilo deliderazgo transformacional nos loproporciona una gran empresa financieracanadiense que estaba bregando con lainmensa turbulencia del mercado y elalto grado de incertidumbre que generatoda liberalización. Lo que fuera unacompañía seria y próspera en unmercado protegido debía mostrar ahorasu agilidad para conservar un sitio en el

sector que una vez liderara.Cierta investigación realizó un

seguimiento, durante un año, de un grupode altos directivos de los cuatro nivelessuperiores de la empresa paradeterminar el modo como dirigían susdepartamentos en aquellos tiemposturbulentos. Al final de aquel período,cada uno de ellos fue evaluado enfunción de la mejora de laproductividad, las bonificaciones y larelación salario/presupuesto,descubriendo que, si bien algunos sólolograron el 17% de las metas previstas,otros, en cambio, alcanzaron cerca del84%.

La investigación demostró que losque tenían más éxito eran los queconfiaban en el estilo transformacional,mientras que los directivos que seaferraban a la gestión habitual acabaronviéndose obligados a realizar ajustes deplantilla.

Los subordinados calificaban a losprimeros como muy carismáticos yflexibles, y parecían contagiar a suentorno su confianza y competencia,fomentando la imaginación,adaptabilidad y sentido de lainnovación de sus subordinados.

Este estudio nos remite a otrollevado a cabo por John Kotter, un

experto en liderazgo de la HarvardBusiness School, que subraya ladiferencia existente entre "gestión" y"liderazgo". Desde su punto de vista, lagestión tiene que ver con la forma comolas empresas complejas mantienen elorden y la productividad. El liderazgo,por su parte, se refiere a la adaptacióneficaz a los cambios provocados por lacompetitividad y la extrema fugacidadde los tiempos en que nos ha tocadovivir.

Como señala Kotter: «La motivacióny la inspiración estimulan a la gente,pero no empujándola en la direcciónconveniente como un mecanismo de

control, sino satisfaciendo necesidadeshumanas básicas como la sensación delogro, de pertenencia, de controlar lapropia vida y la capacidad de hacerrealidad los propios ideales. Esossentimientos nos movilizandespertando nuestra respuesta máspoderosa». Este tipo de liderazgoconstituye, pues, un verdadero arteemocional.

9COLABORACIÓN,

EQUIPOS Y CI DE GRUPO

Ninguno de nosotros es taninteligente como todos nosotrosjuntos.

Refrán japonés

Fue un momento importantísimo dela historia temprana de Silicon Valley,cuando un periodista del San JoséMercury preguntó a la asamblea de

centenares de ingenieros que se hallabanreunidos en el Silicon Valley ComputerClub: «¿cuántos de ustedes piensanmontar su propia empresa?»

Sólo dos manos se levantaron.Sin embargo, desde entonces han

aparecido miles de empresas, entre lascuales cabe destacar Silicon Graphics,Oracle y Cisco Systems, todas ellasempresas que comparten la convicciónde la extraordinaria importancia de unagran idea o de una tecnologíainnovadora. Pero para que una gran ideatermine convirtiéndose en el germen deun gran negocio hace falta algo más:colaboración.

La consolidación de buenos equiposconstituye una especie de búsquedamoderna del grial del mundoempresarial. «En el mundo actual haytecnología, empresarios, dinero einversores suficientes. Lo que faltanson grandes equipos». Esto es, almenos, lo que dice John Doerr,legendario inversor de Silicon Valleyque ha contribuido al desarrollo denuevas empresas, desde Lotus y Compaqhasta Genentech y Netscape.

La empresa de Doerr, KleinerPerkins Caulfield and Byers, recibe unosdos mil quinientos proyectos nuevos alaño, de entre los cuales selecciona unos

cien para considerar con másdetenimiento y termina invirtiendo enunos veinticinco. Según Doerr: «Losequipos que acuden a nosotros creenestar vendiéndonos la tecnología y elproducto o el servicio concreto, pero locierto es que lo que más nos interesa sonellos —es decir, los miembros delequipo—, queremos saber quiénes son ycómo se desenvuelven trabajando enequipo». Durante las reuniones con losresponsables de los posibles proyectos,Doerr analiza la dinámica defuncionamiento del grupo, cómoestablecen las prioridades, de qué modollevan a cabo su trabajo o cómo se las

arreglan con aquéllos que no participan.«Tanteo —concluye Doerr— susinstintos, su estilo de gestión, susvalores, etcétera.»

Estos equipos requieren unaadecuada mezcla de inteligencia yexperiencia —lo que Doerr denomina«personas realmente inteligentes»— y,aunque no utilice explícitamente eltérmino inteligencia emocional, advierteque no se trata únicamente de poseer unagran comprensión intelectual o una grandestreza técnica por un lado, o de sermuy impulsivo, enérgico y apasionadopor el otro, sino de una adecuadamezcla entre inteligencia y emoción.

«La adecuada proporción entre ambosfactores es lo que marca la diferenciaentre un negocio que se limita afuncionar y una inversiónverdaderamente excepcional.»

La supervivencia de losocial

Los humanos somos seresfundamentalmente sociables. Lascomplejas relaciones que mantenemosentre nosotros han supuesto una auténticaventaja en términos de supervivencia,

manifestando un talento cooperativo quealcanza su punto culminante en laempresa moderna.

Algunos teóricos evolutivosconsideran que el momento clave de laemergencia de nuestras habilidadesinterpersonales tuvo lugar cuandonuestros antepasados bajaron de losárboles a la sabana, donde lacoordinación social necesaria para lacaza y la recolección suponía una granventaja. Este aprendizaje de lashabilidades esenciales para lasupervivencia significó también quedurante aquel período crítico los niñosdebían "ser instruidos" hasta la edad de

quince años aproximadamente, momentoen el cual el cerebro humano alcanza sumadurez anatómica. Y la ventaja quesupuso la cooperación trajo consigo unsistema social más complejo y un nuevoreto para la inteligencia humana.

Esta visión del papel desempeñadopor la cooperación en el desarrolloevolutivo del ser humano nos obliga aponer en cuestión la famosa fórmula deque «sólo sobreviven los más aptos».Ésta era la visión a la que, en laspostrimerías del siglo XIX, se aferrabael darwinismo social para sostener supostura de que «el más apto» —es decir,el más fuerte y cruel— acaba

inevitablemente triunfando sobre eldébil, una postura que trata de justificarla competencia despiadada ignorando, almismo tiempo, la condición de los máspobres y desafortunados.

El evolucionismo actual hareformulado esa idea y ha introducido lanoción de que la aptitud evolutiva nodepende tanto de la fuerza como deléxito reproductivo, es decir, del númerode hijos que sobreviven para transmitirlos genes a las generaciones futuras.Desde este punto de vista, el verdaderosentido de la "supervivencia" evolutivaradica, pues, en el legado genético.

Así pues, la clave de la

supervivencia no depende tanto de lacrueldad de depredadores solitarioscomo del funcionamiento del grupo(recolección de alimento, alimentaciónde la progenie y defensa frente a lospredadores). De hecho, hasta el mismoDarwin comenzó proponiendo que losgrupos humanos cuyos miembrostrabajaban juntos en aras del bien comúnsobreviven más y tienen másdescendencia que aquéllos otros cuyosmiembros sólo trabajaban para símismos o los que no formaban parte deningún grupo.

Las ventajas que supone una hordabien cohesionada resultan evidentes

hasta hoy en día en los escasos gruposhumanos que subsisten como cazadoresy recolectores, el estilo de vida que,durante millones de años, fue modelandola arquitectura de nuestro cerebro. Unode los factores determinantesfundamentales de la salud de los niñosde tales grupos es el hecho de quetengan una abuela u otro pariente mayorque complemente los esfuerzosrealizados por el padre y la madre paraconseguir alimento.

Todos nosotros disponemos de unaespecie de radar —legado de nuestropasado evolutivo común— que nospermite diferenciar a las personas

amables y cooperadoras de las personasegoístas. En cierto experimentorealizado en la Cornell University sereunió a grupos de personasdesconocidas durante treinta minutoscon la intención de que cada uno deellos valorase el grado de egoísmo ocooperación de los demás, valoracionesque coincidieron plenamente con losresultados de un juego en el que, paravencer, los participantes debían elegirestrategias egoístas o cooperadoras. Eneste sentido, las personas se sientenatraídas por quienes se muestranamables y cooperadores y no existe tantadiferencia entre estos grupos y la propia

familia.

La socializaciónmodela el cerebro

Uno de los principales patrimoniosanatómicos en los que se asienta lanecesidad humana de trabajar en equipoes el neocortex, el estrato superior delcerebro que nos proporciona lacapacidad de pensar.

Los retos adaptativos másdeterminantes para la supervivencia deuna especie son los que acaban

determinando sus cambios evolutivos.La coordinación de un grupo —ya setrate del equipo de trabajo de unaempresa o de una horda de homínidos—exige un alto nivel de inteligencia socialque incluye la capacidad de interpretar ydesenvolverse adecuadamente en elmundo de las relaciones. Si losindividuos socialmente más inteligentespresentan una mayor supervivencia de suprogenie —y son, por tanto, los más"aptos"— la naturaleza terminaráseleccionando aquellos cambioscerebrales que se muestren más útilespara afrontar las complejidades de lavida en grupo. A lo largo de la

evolución —al igual que sigueocurriendo hoy en día— los miembrosdel grupo tienen que equilibrar lasventajas que supone la cooperación paradefenderse de los enemigos, cazar,recolectar y cuidar de los hijos, con lasdesventajas que conlleva la competenciainterna por el alimento, el sexo u otrosrecursos limitados, especialmente entiempos de escasez. A ello debemosagregar las jerarquías de dominiosocial, las relaciones de parentesco ylos intercambios quid pro quo, que danlugar a una ingente cantidad de datossociales que hay que interpretar yutilizar adecuadamente.

Y ahí precisamente radica lapresión evolutiva que impone lanecesidad de desarrollar un "cerebropensante" que permita desenvolversecorrectamente en este entramado derelaciones sociales. En el reino animal,sólo los mamíferos disponen deneocortex y, en el caso de los primates—entre los que se incluye el ser humano—, la proporción existente entre elneocortex y el volumen total del cerebroguarda una relación directa con eltamaño típico del grupo característicode cada especie. En el caso de losprimeros humanos el tamaño del grupooscilaba en torno a docenas o cientos de

individuos, mientras que en el mundoempresarial de hoy lo hace en torno amiles de personas.

Desde este punto de vista, lainteligencia social emergió antes de quelo hiciera el pensamiento racional y, enconsecuencia, las habilidades delrazonamiento abstracto propio de laespecie humana requieren la existenciade un neocortex que originalmenteapareció para habérselas con el mundointerpersonal inmediato. Pero elneocortex evolucionó a partir de lasestructuras más antiguas del cerebroemocional, como la amígdala, porejemplo, y en este sentido está

indisolublemente unido a los circuitosneurológicos de la emoción.

Así pues, la interpretación de ladinámica grupal que realiza el neocortexno puede dejar de lado las señalesprocedentes de la emoción. De hecho,cada acto mental de reconocimiento(«esto es una silla», pongamos porcaso), despierta una determinadareacción emocional en nosotros («... yno me gusta»).

Este mismo sistema cerebral nospermite saber al punto, por ejemplo, aquiénes de nuestros compañeros deascensor debemos saludar y a quiénesno («parece que el jefe está hoy de mal

humor y será mejor que no le diganada») y también condiciona cada unode los detalles de las relaciones decooperación claves para lasupervivencia en las empresas de hoy endía.

Hasta cuando nos limitamos atransmitir una informaciónaparentemente neutra, los receptoresneurológicos de los maticesemocionales están registrandoinnumerables mensajes tácitos —comoel tono de voz, las palabras elegidas, losdetalles de la postura, los gestos y losritmos— que son los que imponen elcontexto emocional a esa información.

Estas señales emocionales tienen elpoder de aumentar o disminuir el interésdel individuo y del grupo. La adecuadacoordinación, pues, depende tanto de loscanales emocionales tácitos como delcontenido racional explícito de lo que sedice y lo que se hace.

El arte de lacolaboración

John Seely Brown, director deldepartamento científico de XeroxCorporation y teórico cognitivo, afirma

que tal vez no haya lugar en el que sehaga evidente con tanta claridad lanaturaleza esencial de la coordinaciónsocial como en el quehacer científicoactual, en donde la puesta a punto de losconocimientos requiere la colaboracióneficaz y armónica de todos losimplicados.

Según Brown: «Muchos teóricospiensan en el aprendizaje desde un puntode vista exclusivamente cognitivo, perosi usted pide a personas que hanalcanzado el éxito que reflexionen en laforma en que han aprendido lo que ahorasaben, le dirán algo así como que:"Hemos aprendido lo que sabemos de

los demás y con ellos". Y esto no sólorequiere habilidad cognitiva sinotambién inteligencia social. Muchaspersonas tienen problemas porque nosaben el modo de integrarse en unasituación humana, en una relación. Esfácil centrarse en las capacidadescognitivas e ignorar, al mismo tiempo, lainteligencia social pero, cuando ambastrabajan de un modo coordinado, puedenllegar a producir resultadosverdaderamente asombrosos».

En el departamento de investigacióny desarrollo de la legendaria XeroxCorporation de Silicon Valley dirigidapor Brown, éste me dijo: «Todo se hace

en equipo; esto es lo corriente en elmundo de la alta tecnología de hoy. Losgenios solitarios no existen. Hasta elmismo Thomas Edison fue un brillantegestor del conocimiento. Nosotroscomerciamos con capital humano y lasideas no proceden de una sola cabezasino que son el fruto de unacolaboración en el sentido más profundodel término».

La importancia de la inteligenciasocial para el éxito en un mundo en elque el trabajo —especialmente lainvestigación y el desarrollo— dependede los equipos es inmensa. SegúnBrown: «Una de las capacidades más

importantes de la dirección consiste ensaber interpretar adecuadamente elcontexto humano o, dicho de otro modo,en ser consciente de lo que está enjuego. El poder de la dirección consistela capacidad de conseguir que las cosasfuncionen. Pero ¿cómo lograr que elmundo haga algo por usted? Para ello esnecesario recurrir a una especie de judosocial que nos permita leer la situación,captar las corrientes humanas y actuar enc o n s e c u e n c i a . Cuanto menoscontrolado sea el entorno en queoperamos, más necesaria es lacapacidad de interpretar el movimientode la energía humana».

Brown prosigue diciendo: «Haypersonas que son completamenterefractarias a la dinámica de grupo.Recuerdo cierta ocasión en que salí deuna reunión con un investigador que notenía la menor idea de lo que habíaocurrido, mientras que otro habíacaptado perfectamente la dinámica delencuentro y sabía cuándo debíaintervenir, qué temas exponer y cómopresentarlos. Y es precisamente estaclase de persona la que puede transmitirlas ideas del entorno laboral al mundoen general».

«El arte de servirse de las personaspara conseguir un resultado — prosigue

Brown— consiste en la capacidad deagruparlas, de saber granjearse sucolaboración y de crear la masa críticanecesaria para llevar a cabo lainvestigación. ¿Cómo lograr, a partir deahí, el compromiso del resto de laorganización? ¿Cómo transmitir elmensaje y llegar a convencer a losdemás? Comunicar no consisteúnicamente en transmitir información aotra persona sino en crear unaexperiencia que la comprometavisceralmente... y ésa es una habilidadciertamente emocional.»

Las ventajas del trabajoen equipo: la mente del

grupo

El mundo laboral de hoy en día secaracteriza por el hecho de que cada unode nosotros dispone tan sólo de unaparte de la información o experienciaque se requiere para llevar a cabo undeterminado trabajo. Robert Kelley, dela Universidad Carnegie—Mellon, llevamuchos años formulando a las personas

que trabajan en una amplia variedad deempresas la misma pregunta: «¿Quéporcentaje del conocimiento que precisapara llevar a cabo su trabajo estácontenido en su propia mente?».

En 1986 la respuesta girabaaproximadamente en torno al 75%, peroen 1997 el porcentaje había descendidoya a una cifra situada entre el 15 y el20%, un descenso que sin duda algunarefleja el crecimiento explosivo de lainformación que ha tenido lugar en esteintervalo. Según se dice, en el últimosiglo se ha generado más conocimientoque en toda la historia anterior y la tasade crecimiento sigue acelerándose con

el correr del tiempo.Así pues, la red o el equipo de

personas a quienes debemos pedirinformación y experiencia es cada vezmayor y, de este modo, nunca comoahora hemos dependido tanto de lamente del grupo.

Como dice Howard Gardner, elinfluyente teórico de Harvard, «miinteligencia no se halla confinada alámbito de mi piel», queriendo decir conello que el concepto de inteligenciatambién incluye nuestras herramientas,nuestro ordenador, nuestras bases dedatos y «nuestra red de compañeros deoficina y de colegas, personas a

quienes podemos telefonear o enviar e—mails».

Los datos científicos que avalan latesis de que la mente grupal puede sermucho más inteligente que la menteindividual son ciertamente abrumadores.Por ejemplo, en un determinadoexperimento, los alumnos de un cursouniversitario estudiaron y trabajaron enequipos durante todo un año. Una partedel examen final fue realizado demanera individual y, después de haberentregado sus respuestas, recibieron unjuego adicional de preguntas pararesponder de forma gru pal.

Los resultados de los centenares de

grupos analizados mostraron que, en el97% de los casos, las puntuacionesgrupales superaron a las mejoresalcanzadas individualmente. Y estemismo efecto ha sido constatado una yotra vez, incluso en grupos sumamenteefímeros, grupos constituidosexclusivamente para los propósitos deun determinado experimento. En estesentido, por ejemplo, la memoriacolectiva de un grupo de personas queanteriormente no se conocían pararecordar un relato es tanto mayor cuantomayor es el número de sus integrantes(tres personas lo hacen mejor que dos,cuatro mejor que tres etcétera).

«Como matemático, yo creía que latotalidad es igual a la suma de laspartes, hasta que comencé a trabajar enequipo —dice Chuck Noli, el legendarioentrenador de los Pittsburgh Steelers—.Cuando me hice entrenador descubrí quela totalidad nunca es igual a la sumade las partes sino que es mayor omenor en función de lo bien o mal quetrabajen en equipo los integrantes delgrupo.»

La inteligencia emocional es ellubricante que necesita la mente delgrupo para pensar y actuar coneficacia ya que, por sí solos, elintelecto y las habilidades técnicas no

convierten a las personas en miembrosrelevantes de un equipo.

Una serie de experimentosrealizados en la escuela de gestiónempresarial de la Universidad deCambridge demostraron palmariamenteeste punto. Para ello, los investigadorescrearon ciento veinte equipos directivossimulados que debían tomar una serie dedecisiones sobre un supuesto negocio.Y, a pesar de que algunos de los equiposestaban compuestos exclusivamente porpersonas muy inteligentes, esta aparenteventaja no se tradujo, en cambio, en unaumento en el rendimiento, puesto que lohicieron peor que aquéllos otros cuyos

miembros no poseían un cocienteintelectual tan elevado. La observacióndel funcionamiento de estos equiposmostró claramente que perdían el tiempocompitiendo estérilmente entre sí y losdebates acababan convirtiéndose entediosos alardes de erudición.

Otra de las debilidades mostradaspor los equipos integrados por personasque poseen un elevado cocienteintelectual es que todos sus miembrosoptan por el mismo tipo de tarea, aplicarsus habilidades críticas a los aspectosintelectualmente más atractivos, cayendoentonces fácilmente en interminablesanálisis y contraanálisis. En esos grupos

nadie se preocupa por la planificación,la recopilación, el intercambio deinformación práctica, el registro de loque va aprendiéndose o la coordinaciónde un plan de acción, facetas todas ellasimprescindibles para llevara caboadecuadamente su cometido. Todo elmundo se halla tan preocupado porconvertirse en la "estrella" intelectualdel grupo que el equipo acaba siendo unfracaso.

El cociente intelectualdel grupo

Supongamos que nos hallamosperdidos en el desierto, que el sol brillaimplacablemente sobre nosotros, que losespejismos enturbian el horizonte y queno hay ningún hito reconocible a lavista. Apenas si nos queda agua y nodisponemos de brújula ni mapa alguno.Nuestra única esperanza es ir a buscarayuda pero el equipaje que llevamos estan pesado que no nos queda másremedio que decidir lo que tenemos queabandonar para poder sobrevivir.

Éste es un escenario simulado de unasituación extrema que permite valorar lacapacidad de trabajar en equipo de cadauno de los participantes de un grupo en

función de sus decisiones individuales ycompararlas luego con las que tomó elgrupo como totalidad.

La conclusión de los centenares depruebas de este tipo realizadas es que elgrupo puede reaccionar de tres manerasdiferentes. En el peor de los casos, lasfricciones entre sus integrantes lo hacenfracasar como equipo y su actuaciónresulta más pobre que la puntuaciónpromedio individual; en el caso de queel equipo funcione razonablemente bien,la puntuación grupal es mayor que lapuntuación promedio individual; perocuando el equipo genera sinergia10, supuntuación promedio excede con mucho

a la mejor puntuación individual.Por ejemplo, la especialización y la

experiencia técnica de los integrantesdel equipo directivo de la sección deturismos de una de los mayoresfabricantes de automóviles de Europasuperaba a la de los miembros delequipo equivalente de la sección decamiones, pero éstos funcionaban mejorcomo equipo.

«Cuando uno considera el perfil y laformación individual de los integrantesde la sección de camiones —me dijo elasesor de empresas que llevó a caboesta investigación— puede llegar a laconclusión de que son mediocres en

comparación con los del otro equipo.Pero lo cierto es que, cuando trabajan enequipo, son mucho más brillantes queaquéllos.»

¿Qué es lo que hace que un equipofuncione mucho mejor que el máscapacitado de sus integrantes? Estapregunta resulta clave, porque laactuación de los buenos equipos eleva el"cociente intelectual de grupo" —lasuma total de los mejores talentos de susintegrantes— contribuyendo a que den lomejor de sí mismos. Cuando los equiposfuncionan bien los resultados no sontanto aditivos como multiplicativos, yaque los mejores talentos de una persona

contribuyen a catalizar los de los demásy terminan produciendo resultados quetrascienden con mucho el logro aisladode cualquiera de sus integrantes. Y laexplicación de esta faceta de laactuación del grupo reside en larelación entre sus miembros, en laquímica existente entre ellos.

Un estudio clásico sobre el cocienteintelectual del gupo llevado a cabo porWendy Williams y Robert Sternberg, deYale, demostró reiteradamente que losfactores clave del rendimiento residenen las habilidades interpersonales y lacompatibilidad existente entre losdistintos miembros del grupo. Williams

y Sternberg descubrieron que laspersonas socialmente ineptas ydesconectadas de los sentimientos delos demás —especialmente si carecende la habilidad de limar las asperezasy de comunicarse eficazmente—constituyen un lastre para la eficaciacolectiva. El hecho de tener un cocienteintelectual elevado constituye unacondición necesaria pero no suficientepara el buen funcionamiento del equipo,pero el grupo también dispone de otrasposibilidades para hacer que las cosasfuncionen. Otro lastre potencial paralos equipos son los «trabajadoresexcesivamente diligentes y

vehementes», es decir, miembrosdemasiado controladores o dominantescomo para permitir la plenacontribución de los demás.

La motivación también resultasumamente importante. Cuando losmiembros del equipo tienen en cuentalos objetivos y se hallan adecuadamentecomprometidos con ellos, su esfuerzo esmayor y también lo es el rendimiento delgrupo. Pero, por encima de todo, laeficacia social de un grupo constituye unmejor predictor de su éxito que elcociente intelectual individual de susdistintos componentes. Los grupos, ensuma, funcionan mejor cuando son

capaces de generar un estado de armoníainterna que aliente el máximoaprovechamiento del talento de losimplicados.

Un estudio realizado con sesentaequipos de trabajo en una empresa deservicios financieros de los EstadosUnidos descubrió que son muchos losfactores que determinan la eficacia delos equipos. Pero, en cualquiera de loscasos , la dimensión individual másimportante reside en el elementohumano, en la forma como los distintosmiembros se relacionan entre sí.

Son varias las competencias de lostrabajadores "estrella" que están

arraigadas en los talentos humanosbásicos para la coordinación social:

Establecer vínculos: Fomentarrelaciones instrumentales Colaboracióny cooperación: Trabajar con otros en laconsecución de objetivos compartidos

Capacidades del equipo: Crear unasinergia laboral que contribuya aalcanzar los objetivos del grupo

ESTABLECER VÍNCULOSForjar relaciones instrumentales_Las personas dotadas de esta

competencia_• Cultivan y mantienen amplias redes

informales_• Crean relaciones mutuamente

provechosas_• Establecen y mantienen el rapport_• Crean y consolidan la amistad

personal con las personas de su entornolaboral

Establecer contacto

Jeffrey Katzenberg tiene unahabilidad muy especial para establecerrelaciones. Tres secretarias provistas deauriculares actúan como sus antenas,sondeando e investigando continuamentela industria del espectáculo, concertandocitas, volviendo a llamar para reajustar

la agenda o advirtiéndole de la siguientellamada que debe realizar, de tal modoque pueda mantener un fluido contactotelefónico con los cientos de personascon las que normalmente se relaciona.

Katzenberg, uno de los tresfundadores de Dreamworks SKG, laempresa creativa de Hollywood, es unverdadero especialista en establecerredes. Y el objetivo de toda esaagitación telefónica no es tanto el de"hacer negocios" como el de mantenervivos los contactos, cuidar y alimentarlas relaciones y, en el momento en quesea necesario, poder recurrir a ellaspara hacer una propuesta o cerrar un

trato.Las relaciones son la clave de los

negocios en la industria del espectáculo,porque los proyectos —una película,una serie de televisión o un CD—ROMinteractivo— son siempre a corto plazoy están orientados hacia objetivosconcretos y provisionales. Pero, paraello, es necesario crear una organizacióncircunstancial, una pseudofamilia —formada por el director, los productores,los actores y el equipo de rodaje— que,concluido el proyecto, terminadisolviéndose en una amplia malla derelaciones potenciales. Es por esto porlo que Katzenberg mantiene un vínculo

continuo con todas las personas quepuede llegar a necesitar en un proyectofuturo.

Este talento para establecercontactos constituye el rasgocaracterístico de todo trabajador"estrella". Los estudios realizados eneste sentido con profesionales tandistintos como ingenieros, informáticos,biotecnólogos y otros "trabajadores delconocimiento" han terminado poniendode relieve la importancia fundamentalque tienen, hasta en campos como el dela alta tecnología, el establecimiento yla consolidación de redes de relaciones,ya sea a través de las antiguas

modalidades del contacto directo otelefónico, o de las modernas, porejemplo, como el correo electrónico.

Pero lo que termina cimentando lasrelaciones no es tanto la proximidadfísica —aunque ésta ciertamenteimporta— como la proximidadpsicológica. Las personas con las quenos llevamos bien, en las que confiamosy con quienes estamos a gustoconstituyen los eslabones más fuertes denuestra red de relaciones.

Las redes que mantienen lostrabajadores "estrella" no sonazarosas sino elegidas con muchocuidado, y cada persona incluida en

ellas descuella en un campodeterminado. En este tipo de redes laexperiencia y la información fluyencontinuamente de un lado para el otro, ycada integrante constituye una puertaabierta a un determinado dominio al quepuede accederse mediante una simplellamada telefónica.

Las personas que saben establecerredes son mucho más rápidas quequienes se ven obligados a recurrir afuentes de información másconvencionales. Cierta estimaciónrealizada al respecto indica que porcada hora que invierte un trabajador"estrella" en encontrar una respuesta a

través de una red, el trabajadorpromedio necesita entre tres y cinco.

El arte de la creaciónde redes

En aquellos campos en los que laactividad laboral no se hallacircunscrita a una determinada empresasino que depende de la capacidad deestablecer relaciones breves e intensas—como ocurre, por ejemplo, en elmundo del espectáculo—, la clave deléxito radica en la habilidad de crear

redes. En opinión de algunos, esta pautaterminará extendiéndose, en lospróximos años, a la mayor parte de losámbitos laborales. En una realidad tanfluida en la que se creanorganizaciones provisionales queterminan disolviéndose una vezconcluido el proyecto que les dioorigen, la clave del éxito no dependetanto de para quién se ha trabajadocomo de con quién se ha trabajado ycon quién se sigue todavía en contacto.

La industria electrónica nos ofreceun ejemplo perfecto del papel esencialdesempeñado por las redes humanas enel mundo empresarial. Una estimación

del crecimiento económicoexperimentado por la industria de losordenadores personales desde 1981hasta 1990 arroja unas cifras que vandesde prácticamente cero hasta cerca delos cien mil millones de dólares, unainmensa acumulación de riquezaalentada por las alianzas forjadas entregenios de la tecnología e inversoresigualmente emprendedores. Dos terceraspartes de las modernas empresas de altatecnología recibieron el apoyo deinversores de riesgo, una casta que,desde los primeros días —mucho antesde que los bancos y los mercadosfinancieros desembolsaran un solo dólar

—, ha mantenido una relaciónsimbiótica muy estrecha con la industriade la alta tecnología de los EstadosUnidos.

Los inversores que se arriesgaron aparticipar en los proyectos gestados enSilicon Valley hicieron mucho más quedescubrir un filón e invertir dinero en suexplotación, porque han seguidomanteniendo una estrecha relación deapoyo con estas empresas facilitándolesel contacto con expertos en gestión,financiación e incluso la captación deinvestigadores y talentos tecnológicos.

Casi todas las empresaspromocionadas por la firma Kleiner

Perkins Caulfield y Byers les fueronrecomendadas por algún conocido enquien confiaban. En opinión de JohnDoerr, socio de esta empresa: «creo queSilicon Valley es un sistema muy eficazde aglutinar personas, proyectos ycapitales». Y la adecuada articulaciónde este sistema de conexiones puedegenerar una inmensa fortuna, mientrasque su ausencia —especialmente entiempos difíciles— puede acabarpasando factura.

Redes sociales y capital

personal

A finales de la década de losochenta y a sus veinticuatro años deedad, un bolsista de Wall Streetgestionaba una fortuna de tres milmillones de dólares en el mercado deacciones y sus beneficios eranespectaculares. Pero la mayor parte delas acciones que manejaba giraban entorno a negocios de alto riesgo y loperdió casi todo en el crack de octubrede 1987, cuando se quedó sin trabajo.

«Fue entonces —me dijo su esposa— cuando aprendió la lección de que

las relaciones lo son todo en el mundode los negocios. No tenía a nadie aquien pudiera recurrir. Estaba tanorgulloso y henchido de sí que no sehabía molestado en cultivar el tipo derelaciones que pudieran haberle echadouna mano en aquel momento, de modoque, cuando trató de buscar un nuevotrabajo, tampoco hubo nadie que pudieraayudarle.»

Al cabo de seis meses —y más dequinientas llamadas telefónicasinfructuosas— acabó consiguiendo otrotrabajo mucho más humilde desde el quecomenzar de nuevo. No obstante, suactitud básica había experimentado una

transformación radical.«Hoy en día —prosigue su esposa—

es el presidente de una sociedadprofesional local y conoce a todas laspersonas importantes del sector, demodo que es muy posible que, hoy endía, en caso de perder su trabajo no lehiciera falta más que una llamadatelefónica para encontrar otro.»

Las redes de contactos constituyenuna especie de capital personal. Eladecuado éxito de nuestro trabajodepende, en mayor o menor medida, deuna red configurada por otraspersonas. Aunque pueda parecer queuno tiene el control de su propio trabajo,

como dijo cierto ejecutivo: «haycentenares de personas, además de missubordinados inmediatos, sobre las queno tengo control alguno y que puedeninfluir en mi rendimiento laboral, y, deentre todas ellas, tal vez haya un par dedecenas que son realmente esenciales».

Una de las virtudes delestablecimiento de relaciones tiene quever con la buena disposición yconfianza que generan. Los jefes máseficaces son auténticos maestros en elcultivo de este tipo de relaciones, cosaque no ocurre con los demás. Y lasrelaciones son especialmenteimportantes para poder ascender en una

organización, ya que constituyen loseslabones que permiten conocer lashabilidades de las distintas personas.

Estas redes pueden ser bastantediferentes a las amistades quecultivamos por mero placer. En estesentido, el establecimiento de una redde relaciones tiene un motivo, sonamistades con un propósito. De estemodo, las personas diestras enestablecer redes suelen combinar suvida privada con su vida profesional,algo que exige claridad y disciplina parano acabar mezclando la vida privadacon la agenda laboral.

Las personas tímidas, introvertidas

y solitarias son, obviamente, pobres enel cultivo de este tipo de relaciones. Yquienes se limitan a aceptar lasinvitaciones que les hacen pero noresponden del mismo modo o limitan suconversación a las cuestioneslaborales, hacen muy poco por ampliarsu red de relaciones.

Otro error muy común consiste en elhecho de proteger en demasía el tiempoo la agenda de trabajo, rechazando lasoportunidades que se presentan paracolaborar o trabajar en equipo, con elresultado de terminar despertando elresentimiento y una red de relacionesmuy superficial. Pero quienes no saben

decir "no" cuando alguien solicita suayuda corren el riesgo de poner enpeligro su propio trabajo. Lostrabajadores "estrella" son capaces decumplir con su cometido al tiempo queayudan a compañeros cuidadosamenteelegidos, forjando, por así decirlo,deudas de compromiso con personasque pueden resultar cruciales en algúnmomento.

E l rapport es central para elestablecimiento de relaciones sólidas yprovechosas. A fin de cuentas, elrapport se establece en torno a laempatía y suele aparecer de maneranatural en el curso de cualquier

conversación casual en torno al cónyuge,los hijos, el deporte y las cuestiones dela vida misma. Finalmente, elestablecimiento de una estrecha amistadlaboral consolida una alianza, unarelación con la que generalmente puedecontarse. Las personas muy hábiles en elestablecimiento de relaciones como, porejemplo, Katzenberg o Doerr, disponende la posibilidad de recurrir a unaamplia —y siempre creciente— red deamistades.

El estrechamiento de

las relaciones

Marks and Spencer, la conocidacadena británica de grandes almacenes,ofrece un curioso regalo a susproveedores habituales, una tarjetaespecial que les permite acceder a lasoficinas centrales. Y, aunque siguenteniendo que concertar una cita parahablar con los jefes, la tarjeta les hacesentirse miembros de la familia de laempresa.

Y esto es precisamente loimportante, porque la tarjeta encuestión forma parte de una estrategia

deliberada para fomentar lasrelaciones de confianza y cooperacióncon sus proveedores. Este esfuerzotambién incluye viajes con losproveedores a ferias de muestras y aotros países para buscar nuevas materiasprimas, con el objetivo de fortalecer larelación, y así descubrir nuevasposibilidades para los productos quepuedan desarrollaren común.

La actitud de Marks and Spencerilustra la tendencia a establecerrelaciones de cooperación —en lugarde relaciones de competencia— entrelos proveedores y los propietarios degrandes almacenes. Y esta estrategia

tiene beneficios muy tangibles, ya que unanálisis realizado sobre doscientasdieciocho tiendas de repuestos deautomóvil demostró que sólo el 22% delos minoristas, que confiaban en sufabricante y estaban menos dispuestos abuscar fuentes alternativas desuministros, tenían, además, un índice deventas de sus productos un 78% superiorcon respecto a quienes no confiaban enél.

Si bien los vínculos con empresastan grandes pueden parecer algoabstracto, lo cierto es que constituyen elcaldo de cultivo de las relacionescotidianas que se establecen entre los

agentes de ventas, los jefes decontabilidad, los encargados dedesarrollo del producto y similares.Estas alianzas personales tienenbeneficios concretos para ambaspartes, ya que les sirven paracompartir información importante yasignar personas y recursos que lespermitan una mejor adaptación a lasdemandas de los consumidores. Enocasiones, los miembros de una empresapueden actuar como asesores de facto deotra. Por ejemplo, cierto equipo deventas de Kraft Foods patrocinó unestudio de seis meses a un proveedor deproductos lácteos, que le sirvió para

proponer una serie de recomendacionespara la reorganización de losexpositores y el desarrollo de artículosque reflejaran las nuevas tendencias delmercado. Como resultado de esteestudio, las ventas de aquel proveedor—y, en consecuencia, de los productosde Kraft— aumentaron un 22%.

Veamos otro ejemplo. Procter andGamble solían pagar a sus jefes deventas en función del volumen total depedidos que conseguían de loscomercios a los que proveían, auncuando aquel pedido terminara relegadoal almacén. Pero esto significaba que alpersonal de Procter & Gamble se le

recompensaba por una estrategia que, afin de cuentas, engañaba a los minoristasy terminaba erosionando las relacionescomerciales. Hoy en día Procter &Gamble ha cambiado de política yremunera a sus vendedores en función dela maximización tanto de los resultadosde Procter & Gamble como de los de lastiendas que comercializan sus productos.

Dado que la relación existenteentre dos empresas no es nada más quela suma total de las relaciones quemantienen sus integrantes, la químicainterpersonal resulta fundamental. Espor ello por lo que Sherwin—Williams,el fabricante de pinturas, invita a los

jefes de Sears Roebuck, uno de susprincipales distribuidores, a elegir a losrepresentantes que gestionarán su cuenta.

Como dice Nirmalya Kumar en laHarvard Business Review. «Laconfianza tiene implicacionesfundamentales en lo que respecta al tipode personas contratadas por unaempresa... Los fabricantes, vendedores ycompradores tradicionales se hancentrado exclusivamente en la cantidad yen el dinero. Ha llegado ya el momentode reemplazarlos por jefes con tacto ymodales mucho más apropiados».

COLABORACIÓN YCOOPERACIÓN

Trabajar con los demás en laconsecución de objetivos compartidos

_Las personas dotadas de estacompetencia_

• Equilibran el centramiento en latarea con la atención a las relaciones

• Colaboran y comparten planes,información y recursos_

• Promueven un clima de amistad ycooperación_

• Buscan y alientan lasoportunidades de colaboración_

Todos a unaIntel, la próspera empresa dedicada

a la fabricación de procesadores deordenador, tuvo que afrontar un

problema paradójico ya que su éxitoestaba, en cierto modo, acabando conella. La intensa especialización en latarea, la concentración en el desarrollodel producto, la permanencia en lacresta de la ola de la puesta en marchade nuevas tecnologías y las mejoras enla comercialización de los nuevosproductos le habían proporcionado unacuota enorme de mercado y unossustanciosos beneficios. Pero paramuchas personas su trabajo había dejadode ser divertido.

Ésta fue, al menos, la conclusión deuna de las empresas de asesorescontratadas por Intel para tratarde

comprender lo que estaba ocurriendo.«Ellos —me dijeron los asesores—

querían un taller de formación paraatender más adecuadamente al aspectorelacional de su trabajo, que cada vezresultaba menos satisfactorio. En lopersonal se llevaban bien pero eltrabajo estaba tan centrado en la tareaque sus relaciones laboralescomenzaban a resentirse. Era necesario,pues, hacer comprender a lossupervisores que no bastaba con cumplirlos objetivos encomendados si elloacababa destruyendo las relaciones delos equipos de trabajo; era necesario, ensuma, que los jefes se dieran cuenta de

que el descuido de los factores"blandos" tiene consecuenciasfrancamente "duras".»

Esta crisis interpersonal de Intelrefleja la importancia del espíritu decolaboración y cooperación. Los gruposque se divierten juntos —que disfrutanestando en compañía, que puedenbromear y que comparten buenosmomentos— disponen de suficientecapital emocional no sólo para sacarprovecho de los buenos momentos sinotambién para afrontar los malos. Esmuy probable que, cuando se hallensometidos a presión, los grupos que nocomparten este vínculo emocional se

estanquen, funcionen mal o terminendesintegrándose.

Hasta quienes suscriben la ideologíaimplacable de que el mundo de losnegocios es una guerra y no perciben elmenor interés en cultivar un clima máshumano, harían bien en considerar losposibles beneficios que se derivan delcultivo del esprit de corpscaracterístico de las organizacionesmilitares. En este sentido, lacomprensión profunda de lo que haceque una unidad funcione bien, seaeficaz, mantenga elevada la moral ypueda sobrevivir en condiciones depresión extrema son los vínculos

emocionales.

El matrimonioorganizativo

Todos sabían que la reunión habíasupuesto un desastre personal para Al,nuevo vicepresidente de un gran centromédico urbano. Y, aunque todo el mundoestaba de acuerdo con el objetivo inicialde la reunión, que era el de crear unanueva imagen y una estrategia para unproyecto comunitario fracasado queestaba tratando de relanzar, Al acabó

echándolo todo a perder. Como élmismo terminaría admitiendo: «fuecomo si me hubiera dado una patada enmi propio trasero».

El primer error de Al fue el deconvocar una reunión del equipodirectivo del hospital —ya, de porsi,sobrecargado— en un plazo demasiadocorto, eligiendo además un día en quesabía que el encargado de la sección deenfermería — alguien cuya contribuciónera crucial— solía librar y tampocopodría asistir el asesor del equipodirectivo. Otro de sus errores fue que, apesar de tratarse de su estreno comonuevo vicepresidente, no se había

preparado la reunión. El tercer—y talvez más importante— error de Al fue elde haber rechazado la ayuda de Sarah,su jefa y presidenta del centro médico,para planificar el encuentro.

Cuando la reunión concluyó, resultóevidente que Al estaba demasiadonervioso y que aquélla había sido unacompleta pérdida de tiempo. Sarah, porsu parte, era consciente de que ladesastrosa intervención de Al habíapuesto de manifiesto que su decisión dehaberle colocado en el puesto devicepresidente había sido equivocada.

En opinión de James Krantz,profesor de la Yale School of

Organization and Management, queconocía la relación laboral existenteentre Al y Sarah, el fracaso de lareunión no era sino uno de los muchosindicadores de que algo funcionaba mal.Con una rapidez pasmosa habían caídoen una pauta de relación que sacaba arelucir lo peor de cada uno. Alconsideraba que Sarah era despótica ehipercrítica y que nunca estaba deacuerdo con sus acciones, mientras queSarah, por su parte, afirmaba que Al leparecía pasivo, incompetente y siemprese mostraba enojado con ella. Eran,pues, como una pareja atrapada en unarelación emocional miserable, excepto

que no se trataba de su vida privadasino de la laboral.

Y eso, como señala Krantz, es algoque puede ocurrir con una facilidadpasmosa, porque la dependenciaexistente entre jefes y subordinadossuele hacerles caer en una dinámicaemocional sumamente destructiva. Elhecho de que los jefes seanresponsables de sus subordinadosconfiere a éstos el poder de hacerlesparecer eficaces —o ineptos— ante losojos de sus superiores. El subordinado,por su parte, es sumamentedependiente de su jefe porque se hallaa merced de él en lo que respecta a los

ascensos, los aumentos de sueldo o elsimple mantenimiento de su trabajo.

Y ahí, precisamente, radica labendición o la maldición, porque estaestrecha interdependencia puede llegar avolverse sumamente angustiosa. De estemodo, en el caso de que los dosfuncionen emocionalmente bien —esdecir, si establecen una relación deconfianza y rapport—, el resultado serábrillante, pero, en el caso contrario,puede acabar convirtiéndose en unapesadilla que dé lugar a todo tipo dedesastres.

La pareja verticalEl poder de un subordinado para

influir en la imagen que tienen de su jefelos jefes de éste último esextraordinario. En este sentido, Alencarnaba algunas de las ansiedadesmás profundas de Sarah sobre sueficacia, y ésta se hallaba ciertamenteavergonzada por el fracaso de aquél yaque, como presidenta, se sentíaresponsable y hasta veía en peligro sureputación profesional. Dudaba de lacapacidad de Al para poner en marchanuevamente el proyecto y estaba muyenojada con él.

Al, por su parte, había sido muyeficaz en su trabajo anterior, pero elascenso a vicepresidente le había

colocado en una posición en la que sesentía inseguro de sí mismo. A vecestemía que los demás integrantes delequipo directivo le considerasen unincompetente y llegaba a sentirse comoun impostor. Y, para empeorar las cosasy aumentar su ansiedad y sensación deincompetencia, se daba perfecta cuentade la falta de confianza que Sarah teníaen él.

Cada uno creía que el otro era lacausa de sus desdichas. Al considerabaque Sarah estaba socavando suconfianza porque controlaba hasta losdetalles más nimios, y así ponía en dudasu competencia. Sarah, por su parte,

comenzó a ver a Al —como él temía—como una persona que carecía deconfianza en sí mismo y de lapreparación necesaria para llevar acabo su cometido y, de ese modo, sesentía responsable —de un modo aveces incluso agresivo— delrendimiento de ambos. Y estainteracción generó una especie deespiral descendente en la que Al semostraba cada vez más pasivo, inseguroe ineficaz, mientras que Sarah, por suparte, le controlaba y le criticaba cadavez más a menudo, hasta que acabótratando de hacer el trabajo de Al.

Krantz utiliza la expresión

«identificación proyectiva» parareferirse a la dinámica existente entreSarah y Al, ya que cada uno de ellosproyectaba en el otro sus peoresmiedos y dudas en una especie deprofecía emocional autocumplida.Cualquier relación laboral estrechapuede terminar adentrándose en ellaberinto oculto del sabotaje emocional,aunque la existente entre jefe ysubordinado es, sin duda, la máspropensa a ello.

Este tipo de interaccionesinconscientes cumple con una funciónpsicológica bastante siniestra: impedirque las personas afronten o hasta

reconozcan los problemas, las malasnoticias o los conflictos. Cuando un jefepuede culpar a un subordinado por unerror propio que afecta alfuncionamiento de la empresa, no tendráque enfrentarse a la fuente real delproblema. Un ejemplo de este tipo deproyección —«el problema está en él yno en mí»—nos lo proporciona el jefeque es incapaz de encontrar y nombrar aun sustituto, hasta cuando está a punto dejubilarse. Para este tipo de jefe, todoslos candidatos resultan inadecuados ynadie es lo bastante bueno.

Beso por arriba,patada por abajo

Otro de los síntomas característicosde la proyección consiste en laadulación de los subordinados y lacorrelativa prepotencia de lossuperiores. En este caso, lossubordinados ven al jefe como alguiennimbado de un poder o una habilidadespecial mientras que éste, por su parte,se alimenta de sus proyecciones y susensación de identidad se

desproporciona hasta el punto de llegara transgredir a veces los límites de ladecencia.

Esta pauta resulta especialmenteextendida en ciertas culturas. SegúnDeepak Sethi, un experto en laformación de ejecutivos, en la India, supaís de origen, la regla es: «beso porarriba, patada por abajo». Como diceSethi: «En la mayor parte de laempresas indias de viejo cuño existeuna falta total de empatía hacia losescalafones inferiores. En la India escompletamente normal gritar a lossubordinados y no es infrecuente, portanto, ver a personas enfurecidas con

sus empleados».En opinión de Sethi, una de las

principales razones que explican estecomportamiento es que muchasempresas indias son propiedad defamilias oligárquicas muy poderosas yque hay muchas más personascualificadas que buenos trabajosdisponibles, «de modo que, aun cuandouno sea un profesional sumamentecualificado, se halla a merced de lospropietarios».

La consecuencia inevitable del tipode relación «beso por arriba, patadapor abajo» es una extraordinaria cargade resentimiento «que nunca se expresa

en dirección ascendente sino que setransmite hacia quienes ocupan losescalones inferiores, en una cadena defrustración cada vez mayor» que llevaa los subordinados a sabotearpasivamente el éxito de la empresacomo ocurre, por ejemplo, cuando éstosno concluyen a tiempo su trabajo, lo cualdesencadena una nueva vuelta de tuercade gritos y malos tratos.

Este círculo vicioso reflejaperfectamente el estancamiento de larelación existente entre Sarah y Al,porque, aunque Sarah desconfiaba deAl, no obstante, seguía alentándole aacometer nuevas tareas al tiempo que

ocultaba sus errores, lo cual, a su vez,no hacía sino menoscabar sushabilidades.

Afortunadamente, esta historia tuvoun desenlace feliz, porque Sarah era muyconsciente de que su relación con Al nofuncionaba bien, aunque sólo fuera porel marcado contraste con los estrechoslazos que sostenía con el resto delequipo directivo. Una vez determinadoel origen del problema, Sarah puso cotoa su excesivo celo y comenzó a mostraruna cierta confianza en Al, al tiempo queclarificaba también su propiaresponsabilidad. Cuando Al, por suparte, dejó de sentirse atribulado por el

temor a que su jefa le considerara uninepto, pudo tomar la iniciativa ydemostrar su competencia.

Este caso tiene muchas y muyvariadas ramificaciones, porque losjefes y los subordinados constituyen unaespecie de "pareja" vertical, la unidadbásica —por así decirlo— de la vida dela empresa, las moléculas humanas queinteractúan para acabar conformandoese entramado de relaciones que es laempresa. Y si las parejas verticalesposeen toda la carga emocional que elpoder y la sumisión imprimen a unarelación, las parejas de iguales —lasrelaciones que sostenemos con nuestros

compañeros de trabajo— despiertantambién un componente emocionalsemejante a los placeres, celos yrivalidades que existen entre loshermanos.

Y, si existe algún nivel organizativoen el que sea necesaria la inteligenciaemocional es en este nivel elemental,porque el establecimiento de unafructífera relación de cooperación segesta en las relaciones duales queconstituyen un componente indisolublede cualquier trabajo. De este modo, laaplicación de la inteligencia emocionala las relaciones laborales puedefomentar un desarrollo evolutivo,

creativo y mutuamente comprometidopero su descuido, en cambio, conllevael peligro de alentar una tendenciadescendente hacia la rigidez, elestancamiento y el fracaso.

CAPACIDADES DE EQUIPOCreación de una sinergia laboral

enfocada hacia la consecución deobjetivos colectivos

Las personas dotadas de estacompetencia

• Alientan cualidades grupales comoel respeto, la disponibilidad y lacooperación_

• Despiertan la participación y elentusiasmo_

• Consolidan la identidad grupal, elesprit de corps y el compromiso_

• Cuidan al grupo y su reputación, ycomparten los méritos_

El talento grupal

El trabajo en equipo tiene unaimportancia capital en empresas comoOwens Corning, un fabricante demateriales de construcción que en ciertomomento se encontró utilizando unosdoscientos programas informáticosincompatibles, cada uno de los cuales

había sido concebido para una tareaespecífica como, por ejemplo, llevarcuentas separadas para los techos o losaislantes, hasta que llegó un momento enque se encontraron con la necesidad deutilizar un programa integrado.

Para ello, Michael Radcliff, el jefedel departamento informático, se dirigióa SAP, una empresa alemana deaplicaciones industriales de software,que terminó diseñando un sistema quecompendiaba toda la información quenecesitaba la empresa. De este modo,cuando, por ejemplo, un vendedorefectuaba un pedido, el sistema, con unasola entrada de datos, asignaba

automáticamente las materias primasnecesarias, programaba la producción yentrega, y preparaba las facturas.

Pero el programa era tan complejoque conllevaba el peligro de que el máspequeño fallo pudiera acabar generandoun verdadero caos. De modo que, parapoder seguir funcionando, OwensCorning y el resto de clientes debenconfiar en el equipo de programadoresde SAP.

«Antes —me decía un representantede SAP— había momentos en que teníaque recurrir a personas de otrosdepartamentos para poder solucionar elproblema de un determinado cliente.

Después de todo, si nuestro software nofunciona, nuestros clientes no podráncomercializar sus productos.» Es porello que SAP ha terminado creandoteamSAP, una abreviatura que se refierea los equipos de que dispone pararesolver, en cualquier momento, lasnecesidades de todos sus clientes.

Los equipos parecen hallarse a laorden del día en todos los rincones delmundo laboral, ya se trate de equipos dedirección, de equipos especiales, decírculos de calidad, de grupos deformación, de equipos de trabajoautogestionados etcétera. Y tambiénpodemos hablar de los equipos ad hoc,

es decir, de los equipos formados en elcurso de una reunión o de los equiposprovisionales constituidos para laconsecución de un determinado objetivo.Así pues, si bien es cierto que lostrabajadores siempre se han organizadopara tratarde coordinar sus esfuerzoslaborales, no lo es menos que, en lasgrandes empresas, la importancia de losequipos es cada vez más acusada.

Cerca de la mitad de las empresasenumeradas en Fortune 1000 que fueronobjeto de una encuesta realizada por laGeneral Accounting Office, dijeron estarutilizando equipos de trabajoautogestionados, una tendencia que

esperaban ampliar en un futuro próximo.Las ventajas de los equipos comienzanya en el nivel individual, puesto que laspersonas que forman parte de unequipo autogestionado experimentanlos beneficios combinados de unacooperación y una autonomía que lesbrinda la posibilidad de disfrutar másde su trabajo. Asimismo, el buenfuncionamiento de los equipos detrabajo aumenta la productividad altiempo que disminuye el trasiego y elabsentismo laboral.

Pero la mayor ventaja de los equiposde trabajo tal vez sea la económicaporque, al igual que ocurre con los

trabajadores "estrella", los equipospueden suponer un extraordinariobeneficio económico. Así, por ejemplo,los mejores equipos de trabajo de unafábrica de poliéster alcanzaron una cotade productividad mucho mayor que la deotros equipos que realizabanexactamente el mismo trabajo. ¡En estesentido, la producción anual de uno delos diez mejores equipos fue un 30%superior, unas tres mil doscientastoneladas más," lo que, traducido atérminos económicos, supuso un valorañadido de 9,8 millones de dólares!

Como me dijo el analista LyleSpencer Jr.: «La influencia de los

equipos punteros de trabajo esextraordinaria y el valor económicoañadido no mantiene ninguna proporcióncon los sueldos que perciben susintegrantes. Estas conclusionesdesmienten a quienes desdeñan este tipode competencias o la formación deequipos como "meras bobadas", porqueno cabe duda de que sus beneficios sonmuy palpables».

En opinión de Spencer, losbeneficios de los equipos que se hallanen la cúspide de una empresa resultantodavía mucho más elevados. «Elalcance de la visión de quienes ocupanlos escalafones más altos de una

organización debe ser mayor porquedeben anticiparse cinco o diez años alos acontecimientos y, desde este puntode vista, las ventajas económicas quepuede proporcionar un equipo directivo"estrella" pueden ser realmenteinmensas.»

Los grupos fuertes resultanesenciales en un clima de convulsiónlaboral como el actual. En 1996 realicéuna visita a AT&T, poco después de quehubiera anunciado su intención deescindir—se en tres empresas separadasy despedir a cuarenta mil empleados. Unejecutivo de una sección queactualmente forma parte de Lucent

Technologies me comentaba: «no todostenemos el mismo problema, porque haymuchas unidades que trabajan enequipos sumamente estables en los quelas personas encuentran un gran sentidoa lo que hacen y resultan bastanteimpermeables a toda esta agitación».

Luego agregó: «dondequiera queexista un fuerte equipo técnicoautogestionado, con ideas muy clarascon respecto a sus objetivos, criteriosde rendimiento muy elevados y lasensación clara de lo que tienen quehacer, apenas si hace mella el miedo yla incertidumbre que embarga a otrassecciones de la empresa, porque los

miembros de estos equipos depositanmás su confianza en sus compañerosque en la empresa o en sus directivos».

La motivación de logrodel equipo

Un amigo que dirige un equipo deingenieros de software de Silicon Valleyme explicaba:

—Todas las personas con las quetrabajo podrían, con una simple llamadatelefónica, conseguir un empleo en estamisma ciudad donde ganasen veinte mil

dólares más al año. Pero no lo hacen.—¿Por qué? —pregunté yo.—Porque procuro que se diviertan

—fue su respuesta.La capacidad de conseguir que todos

los miembros de un equipo disfruten conlo que están haciendo constituye elnúcleo de la consolidación y delliderazgo de los equipos. Los estudiossobre los equipos autogestionados demáximo rendimiento han puesto enevidencia la presencia de una masacrítica de integrantes que disfrutantrabajando en grupo. La "motivación delogro del equipo" constituye, pues, unaadecuada combinación entre el impulso

competitivo compartido, los fuertesvínculos sociales y la confianza en lashabilidades de los demás, queconfluyen en lo que Spencer resumecomo «equipos rápidos, concentrados,amables, divertidos y seguros de símismos».

Las personas que forman parte detales equipos tienden a compartir lamisma clase de motivación. Soncompetentes e imparciales a la hora deasignara cada cual el puesto que mejorse adapte a sus posibilidades. Tambiéncomparten una gran necesidad afiliativa—es decir, son intrínsecamentesociables— que les convierte en

personas afectuosas y capaces decolaborar cuando llega el momento deabordar los conflictos. De este modo,más que ejercer el poder —que es algofundamentalmente egoísta—, lo ponenal servicio de los objetivoscompartidos del grupo.

En opinión de Spencer, este tipo deequipos están creciendo por doquier enlas organizaciones empresarialesdedicadas a la alta tecnología, donde elrápido desarrollo de los productosresulta vital para poder hacer frente a lapresión competitiva de una industria enla que la vida activa de una nueva líneade productos se mide en semanas o, a lo

sumo, en meses.Hace tan sólo veinte años, la

capacidad de trabajar en equipo no eramás que una habilidad umbral pero, enla década de los noventa, ha terminadoconvirtiéndose en uno de los rasgosdistintivos característicos de los líderes"estrella". Según me dijo Mary Fontaine,de Hay/McBer: «En el 80% de lasocasiones, la capacidad de liderarequipos constituye —en el caso de IBM— un adecuado predictor de si alguienes un trabajador "estrella" o untrabajador sencillamente mediocre.És ta s son las personas capaces defraguar visiones movilizadotas, de

concebir su negocio de un modoatractivo y de exponerlo de una formasimple y empática que sea capaz deentusiasmar a otras personas yagruparlas en torno a un proyectocomún».

Un estudio llevado a cabo por elCenter for Creative Leadershipdescubrió que el principal motivo delfracaso de los altos ejecutivos europeosy estadounidenses era su incapacidadpara consolidar y liderar equipos. Deeste modo, las habilidades de equipoque, en un estudio realizado a comienzosde los años ochenta, habían mostradotener escasa relevancia, han terminado

convirtiéndose, diez años después, en unrasgo clave de los líderes y actualmente,según los estudios efectuados enempresas de todo el mundo, constituyenla competencia más valorada en losdirectivos.

En opinión de un ejecutivo de una delas empresas enumeradas en Fortune500 : «el reto fundamental que debeafrontar todo directivo consiste enconcitarla colaboración entre loslíderes de las diferentes unidades».Éste es el gran desafío que debe superartoda empresa en cada uno de susniveles. En este sentido, poco importaque se trate de un grupo informal de tres

personas o de todo un departamento,porque las habilidades de equipo seponen en funcionamiento cada vez que lagente trabaja conjuntamente en laconsecución de un objetivo común. Y enlos próximos años, en la medida en queel trabajo comience a gravitar en torno agrupos ad hoc y organizacionesvirtuales —es decir, equiposespontáneos que se crean en función denecesidades tan complejas que ningúnindividuo posee todas las habilidadesrequeridas y terminan desapareciendotan pronto se alcanza el objetivoprevisto— la demanda de estashabilidades seguirá en aumento.

El valor de los equipos"estrella"

Al igual que ocurre con losindividuos, la inteligencia emocionalresulta también fundamental para lacalidad excelente de los grupos.Obviamente, en este caso, el intelecto yla experiencia también son importantes,pero el factor esencial de los equipos"estrella" es su competencia emocional.En una serie de estudios realizados enempresas como GE, Abbott Laboratoriesy Hoechst— Celanese, se formulaba la

siguiente pregunta: ¿qué competenciasson las que diferencian a los equiposeficaces de los mediocres?

Para poder responder a esa pregunta,Vanessa Drukat —hoy en día profesorade la Weatherhead School ofManagement de la Case WesternReserve University— analizó cientocincuenta equipos autogestionados deuna gran planta de poliésterestadounidense perteneciente a Hoechst—Celanese, el gran complejo químicoalemán (una empresa, dicho sea de paso,que también ha sido estudiada porSpencer). Basándose en los datosobjetivos del rendimiento, Drukat

comparó los diez equipos mássobresalientes con equipos promedioque desempeñaban el mismo trabajo,descubriendo la presencia de lassiguientes competencias emocionales:

• Empatía o comprensióninterpersonal

• Cooperación y unificación de losesfuerzos

• Comunicación abierta,explicación de las normas y lasexpectativas y comparación entre losmiembros del equipo de bajorendimiento

• Adecuada motivación de logro queimpulsa al equipo a prestar atención

alfeedback de sus resultados y a desearhacer mejor las cosas

• Autoconciencia en el sentido deevaluar sus puntos fuertes y débilescomo equipo

• Estimulación de la iniciativa ymantenimiento de una actitud activaque aliente la resolución de problemas

• Confianza en el equipo• Flexibilidad en el modo de

afrontar las tareas colectivas• Conciencia de la organización,

tanto desde el punto de vista de laevaluación acertada de las necesidadesde otros grupos clave dentro de laempresa como del aprovechamiento

adecuado de los recursos de quedispone la organización

• Establecimiento de vínculos conotros equipos

Cierto estudio sobre la toma dedecisiones estratégicas de cuarenta yocho equipos de altos ejecutivos de unaempresa procesadora de alimentos delos Estados Unidos nos proporciona unexcelente ejemplo del modo como estascompetencias contribuyen a mejorar eltrabajo en equipo. El estudio comenzópidiendo a los directores generales queidentificaran la última decisiónestratégica tomada por su empresa yluego los investigadores conectaron con

los miembros del equipo directivo quehabían estado implicados en aquelladecisión.

Hay que decir que el proceso detoma de decisiones de un equipo resultaun tanto paradójico ya que, si bien elsentido común nos dice que cuanto másabierto e intenso sea el debate mejorserá la decisión final, en cambio elenfrentamiento abierto puede terminarerosionando la capacidad de trabajoconjunto de un equipo.

Esta investigación sobre el procesode toma de decisiones de los equiposdirectivos reveló que las decisiones máscualificadas son aquéllas que toman los

equipos directivos compuestos porpersonas que poseen las tres cualidadessiguientes: una elevada competenciacognitiva, la capacidad de asumirperspectivas diferentes y la adecuadaexperiencia práctica. Pero el hecho esque no basta con el intelecto y laexperiencia, porque los componentes delequipo también deben saberrelacionarse adecuadamente, un tipo deinteracción que aliente el debate abiertoy riguroso, y no tema la revisión críticade las opiniones infundadas.

Alcanzar este nivel de sinceridadpuede ser una cuestión muy delicada yemocionalmente muy intensa. Un

consenso poco elaborado comporta elriesgo de asumir decisiones de escasacualidad, mientras que el disensoabierto puede terminar abocando a lafalta de cohesión y de capacidadresolutiva. ¿Y qué podría ser, si no es lainteligencia emocional, lo que permiteque un equipo directivo, aunque discutaacaloradamente, termine logrando unelevado consenso?

¿Por otra parte, qué es lo que haceque un grupo se aleje de su camino y queun debate saludable termine abocando auna abierta confrontación? Laformulación de los desacuerdos entérminos de ataque personal, la

supeditación del debate a interesespolíticos espurios o las disputas quedesencadenan la acritud de undeterminado miembro del grupo.

Aquí, precisamente, es donde radicael hallazgo fundamental del estudio queestamos considerando, ya que la calidadde las decisiones disminuye cuando elclima emocional de la discusión se hallamuy cargado. Como me comentabacierto asesor: «Cuando tiene lugar unsecuestro amigdalar y los conflictos yotras perturbaciones emocionales noresueltas interfieren con las capacidadesde planificación, decisión y aprendizajeconjunto, la imagen de un equipo

directivo bien coordinado no deja de serun mito». En cambio, las mejoresdecisiones tienen lugar cuando el debatese halla despojado de malossentimientos y se desarrolla en un climapositivo de mutuo conocimiento, en elque los participantes sienten que elproceso se desenvuelve de un modosincero y no se hallan tan centrados en laconsecución de sus propios objetivoscomo en los objetivos de laorganización.

Pero también existe un caminointermedio, porque los equipos puedenrecurrir a la discusión intelectual paramejorar la calidad de sus decisiones,

siempre que sean capaces de entablar undebate libre de las emociones quepuedan alienar o sabotear la decisión dealgunos de sus integrantes. En tal caso,la clave radica en competenciasemocionales tales como la concienciade uno mismo, la empatía y lacomunicación, es decir, en la capacidadde diálogo de los miembros del equipo.

Las personasaglutinantes

La capacidad de lograr que un grupo

funcione adecuadamente es un talentovalioso en sí mismo, un talento que debeposeer necesariamente al menos unindividuo de todo grupo que funcione.Cuanto mayor sea la complejidad de latarea que deba acometer el grupo, máscrucial será este tipo de personas paraalcanzar el éxito, algo que resulta muyevidente en el caso de la ciencia y latecnología, cuya misión fundamental giraen torno al descubrimiento o la creación.Tomemos, por ejemplo, el caso de laneurociencia: «La investigaciónbiomédica —dice el doctor JeromeEngel, neurobiólogo y profesor deneurología que dirige el Seizure

Disorder Center de la Universidad deCalifornia Los Ángeles (UCLA)— escada vez más interdisciplinaria ytecnológicamente compleja, ya quenadie puede llegar a dominar todas lasáreas del conocimiento implicadas. Espor ello por lo que los equipos detrabajo son la base de la investigaciónactual. En este sentido, las personascapaces de colaborar y de motivar alos demás, las personas que puedenllevar a la práctica un proyectomédico, constituyen el aglutinante quemantiene la cohesión del equipo detrabajo. Así pues, el futuro de lainvestigación depende de este tipo de

personas».Sin embargo, resulta lamentable que,

al menos en el entorno académico, estashabilidades se vean normalmentedesdeñadas. «Es un verdadero desastreque la actividad de esta clase depersonas —prosigue el doctor Engel—sea tan poco valorada porque, por logeneral, suelen hacer públicos sushallazgos en artículos escritos encolaboración —habitualmente con lossupervisores de su investigación— queson, por cierto, quienes acabanllevándose todos los honores. Por miparte, estoy empeñado en una especie decruzada para que los editores de estas

publicaciones lleguen a comprender yvalorar la importancia de lacolaboración, como ocurre, porejemplo, en el campo de la investigaciónbiomédica. Pero, quienes se dedican adominios tales como las matemáticas ola historia, por ejemplo, en donde lainvestigación es una tarea solitaria, lescuesta mucho aceptarlo.

«Como resultado de esta situación—prosigue el doctor Engelexiste unacierta suspicacia entre losinvestigadores más jóvenes que les llevaa eludir la colaboración y emprenderproyectos independientes, lo cual sueleacabar condenándoles a investigaciones

triviales o poco importantes. Pero lotínico que se consigue así es crear unclima de paranoia que despierta unareticencia a compartir los hallazgos o atrabajar en equipo y que puede terminarsocavando la capacidad de colaboraciónde toda una generación de científicos.»

Pero, si bien el marco académico seha mostrado remiso a admitir laimportancia de la capacidad decooperación y de trabajo en equipo, noha ocurrido lo mismo en el mundolaboral. Richard Price, psicólogo delInstitute for Social Research de laUniversidad de Michigan, afirma que laspersonas capaces de brindar apoyo

constituyen la piedra angular de losbuenos equipos de trabajo o, tal como éllos define, «generadores de salud».«Son personas cruciales para losequipos —subraya Price—, lo cual nosignifica que necesariamente deban serlíderes emocionales, pero lo cierto esque su presencia constituye unaverdadera garantía de que el equipofuncionará diez veces mejor».

El legendario equipo de ingenierosde Data General, cuyos esfuerzos fueroninmortalizados en el bestseller Soul of aNew Machine, poseía dos personas deestas. El segundo de a bordo, CariAlsing —que había pensado en

dedicarse a la psicoterapia antes deestudiar ingeniería electrónica—, era elconfidente y el auténtico sosténemocional de todos los miembros delequipo, la persona con quien todos sesentían a gusto.

La otra piedra angular del equipo fueRosemarie Seale, la secretaria, quecumplía con la función de madreprotectora del grupo, satisfaciendo lasnecesidades materiales de todo elmundo y resolviendo los problemasmenores, como encontrar un chequeperdido o asegurarse de presentaradecuadamente a los recién llegados alequipo. Porque la verdad es que, aunque

esas tareas auxiliares puedan parecerrutinarias e intrascendentes, resultanesenciales porque permiten que la gentese sienta protegida, apoyada yrespetada, algo que, según dicenalgunos, explica la extraordinariaimportancia de las secretarias y de susequivalentes, a pesar de que las nuevastecnologías parezcan querer condenarlasa la extinción.

El jefe de equipocompetente

Cierta empresa farmacéutica de losEstados Unidos se hallaba atrapada enun dilema que le estaba resultando muycaro porque, en cuanto se patentaba unnuevo medicamento, su investigación ydesarrollo les exigía una inversión deunos cien millones de dólares y unperíodo de trece años hasta conseguir laaprobación del FDA11 Food and DrugsAdministration para sucomercialización. Pero, puesto que elpermiso para gozar de la exclusividadde la patente de un nuevo compuestoquímico básico sólo dura diecisieteaños, la empresa sólo disponía de cuatropara recuperar su inversión y sacar

provecho antes de que el productollegara a convertirse en un genérico alque todo el mundo tuviera acceso.

El equipo ad hoc que se encargó deestudiar el problema recomendó unnuevo planteamiento, según el cual losequipos de desarrollo se centrarían enmedicamentos específicos y seríandirigidos por jefes de proyecto que, a suvez, serían formados en lascompetencias de la dirección de equiposy estarían en comunicación directa conel jefe del departamento de l+D. Estosjefes actuarían a modo de abogados delproducto dentro de la empresa yaportarían la energía, el entusiasmo y la

colaboración necesarios para el buenfuncionamiento del equipo.

Cuando, tres años después, secomparó el rendimiento de estosequipos con otros cuyos jefes no habíanrecibido tal formación, no sólomanifestaron una moral y un esprit decorps más elevado sino que el períodode desarrollo del producto habíadisminuido un 30%, duplicando así eltiempo que la empresa podría disfrutarde la exclusividad del fármaco.

Esta clase de jefe desempeña unpapel parecido al del padre de familiaya que, al igual que éste, debe cuidarde todos los integrantes de su equipo,

asegurarse de que sus acciones seanaceptadas por todo el equipo,defenderlas —cuando, por ejemplo, sureputación se ponga en entredicho enel seno de la empresa— yproporcionarles el apoyo práctico quenecesiten en presupuesto, personal otiempo.

Los mejores jefes de equipo soncapaces de conseguir que todo elmundo comparta los mismos objetivos yel mismo programa de trabajo. Lacapacidad de crear una visiónmoviiizadora que actúe a modo defuerza orientadora del grupo puede serla contribución más importante de un

buen jefe de equipo. En este sentido, eljefe carismático puede conseguir que suequipo siga unido cuando todos losdemás fracasan.

Además de imponer el tonoemocional del equipo, el jefe también seocupa de la coordinación, que es elsecreto de la cooperación y el consenso.Cuando las personas se reúnen en ungrupo que carece de jefe y se les pideque trabajen en la resolución de unproblema difícil, los equipos máseficaces son aquéllos en los que algunapersona asume espontáneamente la tareade orquestar los esfuerzos individuales.Los grupos que carecen de jefe y en los

que todo el mundo se comunica con todoel mundo resultan menos eficaces.

Pero los jefes de equipo no actúana modo de "cerebros" del grupo nitampoco toman las decisiones demanera unilateral sino que obran comoauténticos constructores del consenso.Porque el hecho es que, cuando un jefede equipo expresa prematuramente suopinión en una reunión de toma dedecisiones, el grupo aporta menos ideasy toma decisiones más pobres. Pero,cuando los jefes de equipo se mantienena cierta distancia y actúanfundamentalmente como facilitadoresdel proceso grupal sin tratar de imponer

su punto de vista sino expresándolo alfinal de la reunión, el resultado suele seruna decisión más adecuada.

En este sentido, los mejores jefes deequipo son los que se muestran menosdirectivos, algo que resultaespecialmente cierto en el caso de losequipos autogestionados, en los que lossupervisores no son miembros delequipo y éste puede funcionar de maneraindependiente.

Cierto estudio sobre los equiposautogestionados de servicio alconsumidor de una gran compañíatelefónica de los Estados Unidosdemostró que aquéllos se mostraban

más indecisos cuando los supervisoresles hacían sugerencias o incluso lesdaban consejos "alentadores" porqueal parecer, se interpretaban comoseñal de un escaso éxito del equipo, deque éste necesitaba ayuda externa ocomo una intromisión para que elequipo hiciera mejor su trabajo.

La dinámica era muy distinta enaquellos otros equipos de servicio alcliente que, si bien eranautogestionados, se hallabandirectamente bajo la tutela de unsupervisor, en cuyo caso el feedback delos supervisores tenía un impactoclaramente positivo sobre el

rendimiento del equipo. La diferenciaexistente entre los distintos efectosprovocados por la intervención de unsupervisor parece girar en torno a lanaturaleza misma del equipo. Así pues,cuando a un equipo se le ha encargadofuncionar autónomamente, cualquierintromisión, por más bienintencionadaque pueda llegar a ser, terminaerosionando su resultado. De modo que,en lo que se refiere a los equiposautogestionados, el mejor jefe pareceser el que menos dirige.

Los equipos y la

política organizativa

«Han establecido territoriosestancos de autoridad y creatividad ynadie se sale de su circunscripción —me dijo un asesor contratado por una delas principales empresas de elaboraciónde alimentos de los Estados Unidos—.Así, quienes dirigen una sección nuncacolaboran con quienes dirigen otra,excepto para desarrollar nuevas líneasde productos o determinar nuevasestrategias de marketing. Pero, paraseguir siendo competitivos, necesitancrear equipos que trasciendan estas

limitaciones.»Pero las organizaciones de todo

tipo están comenzando a comprenderque el éxito depende de la adecuadaorquestación de equipos quetrasciendan las fronteras habituales.Esto es algo que ya puede verse en losequipos de proyecto ad hoc y en losequipos constituidos para planificar,mejorar procesos, desarrollar productosy resolver determinados problemas,equipos cuyos integrantes proceden dediferentes departamentos de la empresaque se unen en torno a una misiónconcreta.

Estos equipos interfuncionales

constituyen un caso especial, unaespecie de seudoequipo que congrega apersonas que tienen, por así decirlo,cada pie en un ámbito diferente: supuesto natural dentro de la organizacióny su punto común de encuentro en elequipo. Y el hecho de que estaspersonas representen a diferentessectores de la organización lesconfiere un potencial de coordinacióne impacto superior al de un equipo queéste completamente aislado. Así pues,estos equipos trabajan en conjunto por elbien común de la empresa sin que susintegrantes pierdan el contacto con lasección de la que provienen.

Pero hay que decir que la fidelidadexcesiva al lugar de origen dentro de laempresa puede llegar a tener efectosdesastrosos para el equipo. Comoejemplo de este punto comentaremos elcaso de cierta empresa de automociónde los Estados Unidos que creó uncomité interfuncional para coordinar elesfuerzo de varios equipos quetrabajaban aisladamente en el desarrollode un nuevo prototipo del sistemaeléctrico que, por cierto, alimenta unosveinte subsistemas diferentes (entre losque cabe señalar, por ejemplo, el equipode música, el salpicadero, el alumbradoy el motor). Este equipo, en su primera

reunión, descubrió que las soluciones alas que habían llegado por separadoconsumirían el 125% de la energíaeléctrica disponible. Y, puesto que lamayoría de los representantes de losdiferentes equipos acudió a la reunióncon la instrucción explícita de suspropios jefes de no hacer ningún tipo deconcesión al respecto, la reunión fue unauténtico desastre.

¿Como podría alentarse la eficaciade estos equipos? Según el mismoestudio que investigó la reunión de losrepresentantes de los diferentessubsistemas eléctricos antes citada, unanálisis de cuarenta y tres equipos de

empresas de automoción sugería variassoluciones posibles. La primera habríaque buscarla en el contexto mismo dela organización, que debería dotar alos equipos del poder y los recursosadecuados, y recompensar a susintegrantes en función del resultadogeneral del equipo.

Otra solución podría ser la deaumentar el nivel de inteligenciaemocional colectivo, para lo cualpodría nombrarse un "jefe de proceso",que se encargaría de alentar lacolaboración, el respeto, la apertura aperspectivas diferentes, la escucha, laempatía y otros rasgos característicos

de un elevado cociente intelectual degrupo. Porque, en tal caso, loscomponentes del equipo sentirán que sutrabajo es estimulante, desafiante eimportante mientras que —como dijocierto miembro de un equipointerdisciplinario disfuncional—, a faltade los rudimentos básicos de lainteligencia emocional del grupo, laúnica alternativa es el fracaso.

Los equipos heroicos

Durante varios meses de 1997, laatención del mundo se vio cautivada por

el espectáculo del Sojourner, elintrépido vehículo que se desplazabavacilante sobre la rocosa superficie deMarte.

El documental televisivo querecogía las imágenes del pequeñoingenio abriéndose caminodificultosamente a través delaccidentado terreno de Marte erarealmente impresionante. Pero elverdadero milagro fue el esfuerzorealizado por el equipo para lograr queel Sojourner llegara hasta allí.

El proyecto había sido concebidooriginalmente por la NASA para llevara cabo una exploración exhaustiva de

Marte pero en 1992 experimentó unserio tropiezo cuando el Congresocongeló el presupuesto destinado alprograma y sólo dejó el dinerosuficiente para construir un pequeñomodelo que había sido diseñado comoun mero prototipo.

Así pues, los miembros del proyectose vieron obligados a reconvertir unmodelo a escala no operativo en unaversión miniaturizada y plenamentefuncional.

Anthony Spear, director del proyectoPathfinder que debería encargarse dellanzamiento del Sojourner, dejó queDonna Shirley, la jefa del programa,

creara un equipo inspirado en«Skunkworks», el famoso equipo deI+Dde Lockheed que había producido unaluvión de prototipos experimentales deaviación que iban desde el primer jetsupersónico de combate de los EstadosUnidos hasta el bombardero Stealth.

Shirley reunió, pues, al equipoestrictamente indispensable para llevara cabo la misión. Spear, por su parte, lohizo más eficaz eliminando las barrerasburocráticas propias de los anterioresproyectos espaciales de la NASA. En elcaso, pues, del Pathfinder, un soloequipo se encargaría de todo, desde eldiseño hasta la puesta en marcha.

De este modo, el equipo compartiótodo el trabajo, habitualmente encreativas sesiones de solución deproblemas que se prolongaban durantetoda la noche. Se trataba, en suma, deforos abiertos en los que se escuchabapor igual a todo el mundo sin queimportara su rango.

Aunque el reto era difícil, el espíritudel equipo era muy elevado. Al Sacks,director del sistema informático,recuerda que, en cierta ocasión en queuno de los componentes no dejaba depedir más dinero, sacó una gomaelástica y la lanzó sobre él. «Era unasunto serio —dice Sacks—, pero

acabamos convirtiéndolo en un juego.»El equipo tenía que ser muy ágil

porque los desafíos y las sorpresasestaban a la orden del día. Digamos, porejemplo, que, cuando se estabainstalando el Sojourner en la navePathfinder que debía llevarlo a Marte,los ingenieros advirtieron aterrados —¡nada menos que durante una rueda deprensa televisada!— que las grandesplanchas de metal en forma de pétaloque se habían diseñado para proteger alvehículo una vez en Marte, nofuncionaban adecuadamente.

Al finalizar la rueda de prensa, elequipo se aprestó a encontrar una

solución. Nunca antes habíanensamblado el vehículo y, enconsecuencia, cabía la posibilidad deque los cierres que ajustaban lasplanchas de metal pudieran romperse.

De modo que los miembros delequipo se vieron obligados a realizarleves modificaciones en las piezas delmodelo de que disponían ytransportarlas desde su laboratorio, sitoen California, hasta el lugar delanzamiento en Cabo Cañaveral parareemplazarlas. Y la cosa funcionó.

El equipo trabajó contra relojdurante los seis meses que precedieronal lanzamiento y lo que les mantuvo en

guardia a pesar del duro ritmo de sutrabajo fue la importancia de su misión.En opinión de Bridget Landry, una de lasingenieras encargada del mantenimientode las comunicaciones con la nave: «Laidea de que lo que estamos construyendoy poniendo a prueba aquí y ahora seutilizará cuando lleguemos a Marteresulta ciertamente excitante. ¡Eso era,precisamente, lo que pensaba en ciertaocasión que tuvimos que revisar porcuarta vez, en una hora, el mismoproceso! No existen los trabajosfascinantes que no presenten ningúninconveniente. Pero los buenos trabajos,como el mío, son aquéllos en los que el

atractivo, la excitación y la recompensaemocional superan con creces susaspectos más rutinarios».

Aquel trabajo rutinario y duroterminó produciendo una maravilla. Elpequeño ingenio de seis ruedas tenía uncerebro sorprendentemente modesto yaque, mientras que los mejores Pentiumtienen más de cinco millones detransistores, éste no llegaban a siete mil.

Y cuando, por fin, se lanzó elSojourner, el proyecto no sólo resultó unéxito, sino que también habían ahorradosiete mil dólares del presupuesto inicial.Además, el equipo había inventado unmínimo de veinticinco dispositivos o

procesos nuevos y había puesto a puntoun vehículo espacial en una cuarta partedel tiempo acostumbrado. Mientras elMars Observer, perdido en 1991 antesde alcanzar el planeta, costó milmillones de dólares, el Sojourner, quesólo costó una cuarta parte, cosechó unrotundo éxito.

Como afirmaba un miembro delequipo: «fue como si nuestro motor sehubiera puesto a funcionar a plenorendimiento y nada pudiera detenernos».El equipo del Sojourner había entradoen estado de "flujo".

El "flujo" del grupoTodos los jefes y ejecutivos

expertos a quienes he preguntado qué eslo que ocurre cuando los equipos en quehan participado entraban en estado de"flujo" y se superaron a sí mismosmencionan la presencia de los siguientesrasgos distintivos:

• Un desafio inexcusable o unamisión sumamente gratificante. «Unade las razones por las que los gruposfracasan en el intento de alcanzar susobjetivos —me comentó unvicepresidente de sistemas delanzamiento espacial de LockheedMartin— es que son excesivamentematerialistas. Por esto yo siempre tratode promover metas más elevadas, es

decir, objetivos lo bastante amplioscomo para que todos los miembros delgrupo puedan sentirse comprometidos».

• Un trabajo de estascaracterísticas tiene un significado yuna motivación inexcusables, porquetrabajar en pos de algo importantemerece el esfuerzo de todo el mundo.En cierta ocasión, el difunto premioNobel de física Richard Feynmanrecordaba el estado de las diferentespersonas que trabajaban en el proyectoManhattan antes y después de conocerlas metas que perseguían. Las grandesmedidas de seguridad que rodearon elproyecto original comenzaron obligando

a que los diferentes miembros delequipo permanecieran en la sombra y sinconocerse, de modo que el trabajoavanzaba muy lentamente y no siemprecon resultados satisfactorios. EntoncesFeynman convenció a RobertOppenheimer para que comunicara alequipo de técnicos cuál era, en realidad,el objetivo de su trabajo. No debemosolvidar que estamos hablando de losdías más tenebrosos de la II GuerraMundial y que su proyecto consistía enel desarrollo de un arma que podríadetener a un enemigo que en aquellaépoca se hallaba en pleno auge. «Apartir de aquel momento — recuerda

Feynman— tuvo lugar unatransformación radical y todoscomenzaron a imaginar formas de hacermejor las cosas... trabajando, incluso,durante la noche...». Según afirma, unavez conocida la índole de la misiónencomendada, la velocidad del grupoaumentó unas diez veces.

Una gran fidelidad al grupo.«Cuando los equipos "estrella" hablande lo que les condujo al éxito —diceDaniel Kim, cofundador de MIT'SCenter for Organizational Learning y quehoy en día trabaja para PegasusCommunications—, no es infrecuenteoírles decir que se quieren y cuidan

mutuamente. Si la gente fuera realmentesincera con respecto a lo que contribuyea formar buenos equipos en unaempresa, muchos de ellos admitiríanque, en gran medida, se debe a un tipode relaciones emocionales que favorecela apertura y el respeto mutuo».

Un amplio abanico de talentos.Cuanta mayor es la diversidad de lascapacidades que un equipo aporta a sutarea, más flexible puede ser a la horade afrontar exigencias cambiantes. Ladiversidad empieza con lascompetencias técnicas pero tambiénincluye la competencia emocional, sinolvidar la presencia de "personas

aglutinantes".Confianza y colaboración

desinteresada. Las personas que integranlos equipos sobresalientes saben quepueden contar con sus compañeros.Cuando Bob Taylor creó el equipoPARC de Xerox, que desarrolló elprimer prototipo del ordenador personal(la base del primer ordenador Apple unavez que Xerox abandonó el proyecto),buscó personas que fueran capaces detrabajar en equipo y animó a todo elmundo a servirse del trabajo de losdemás. «Usted podía invertir el 40% desu tiempo trabajando como"subordinado" del proyecto de otra

persona», recuerda Alan Kay, uno de losprimeros informáticos que se integraronen aquel equipo.

Concentración y entusiasmo. Elhecho de plegarse a una misión elevadaproporciona naturalmente una absorcióntal que el resto de la vida puedeparecemos no sólo vulgar, sinocomparativamente trivial, hasta tal puntoque, mientras perdure la situación,nuestra vida cotidiana quedaprovisionalmente en suspenso. Estegrado de concentración puede verseagudizado por la creación de un espaciocomún que se halle separado —tantoespacial como funcionalmente— del

resto de la organización. El proyectoManhattan, por ejemplo, se llevó a caboen lugares secretos que sólo conocíanlos miembros del proyecto; elSkunkworks, de Lockheed, se reunía enun edificio sin ventanas y sin signosexternos, que estaba vedado a cualquierotro miembro de la empresa.

Trabajo intrínsecamente divertido yrecompensante. Este grado deconcentración resulta, en sí mismo,gratificante. Los miembros del equipono trabajan tanto para conseguirrecompensas externas —como dinero,prestigio o ascenso—como por lagratificación interna. Pero, ya sea que

ese entusiasmo proceda de lamotivación de logro o de la necesidadde alcanzar un determinado efecto, lacompetencia sana con el resto de losmiembros del grupo siempreproporciona un poderoso beneficioemocional. Como dijo un miembro delequipo de software de Data General:«De algún modo, existe un reto en el queme siento muy implicado... Ésta es larazón por la que trabajo aquí».

El equipo comolaboratorio de

aprendizaje: los cincosecretos

Burt Swersey tuvo una brillante ideadespués de leer un artículo escrito pormí para el New York Times enseptiembre de 1995. El artículo encuestión hablaba de una investigaciónllevada a cabo en los Laboratorios Bellen la que los trabajadores "estrella" deuna división de ingeniería parecíandeber más su éxito a las habilidades dela inteligencia emocional que acuestiones puramente técnicas, un datoque le inspiró a intentar algo nuevo con

sus alumnos del Rensselaer PolytechnicInstitute.

Swersey comenzó su claseexplicándoles el estudio realizado en losLaboratorios Bell y lo que éldenominaba los «cinco secretos simplesdel éxito», es decir, el rapport, laempatía, la persuasión, la cooperación yla elaboración del consenso. De modoque, en lugar de perder el primer día declase exponiendo los fundamentos de laingeniería, llevaron a cabo un taller deaprendizaje sobre los cinco secretos.

Luego Swersey preguntó: «¿cómoestablecerían rapport con alguien aquien no conocen?».

En la medida en que los alumnos,algo desconcertados e indecisos alcomienzo, iban dando respuestas a supregunta, Swersey las apuntaba en lapizarra: «Presentarse uno mismo. Mirara la persona mientras habla. Preguntarlealgo. Darle la mano. Contar algo sobreuno mismo. Escuchar atentamente,etcétera, etcétera, etcétera».

«Parecen respuestas adecuadas —dijo Swersey—. Ahora elijan a alguiena quien no conocen y tómense unosminutos para tratar de establecerrapport con él.»

Los estudiantes entonces seaprestaron a la tarea con entusiasmo y la

sala se llenó de sus voces y risas, hastael punto de que Swersey tuvo ciertasdificultades para pasar a explicar elpróximo "secreto", el arte de la empatía.

Para ello comenzó preguntándolespor el significado del término empatía yescribiendo sus respuestas en la pizarra:«Cuidar. Escuchar. Apoyar a losdemás...». Un joven que llevaba unagorra de béisbol con la visera haciaatrás y tenía los pies sobre el escritoriomurmuró: «Hacerle saber que teinteresa».

«Eso parece reflejar perfectamentela esencia de la empatía —concluyóSwersey—. Ahora quisiera que

comentaran a sus compañeros algo queles preocupe, mientras éstos deberántratar de empalizar con ustedes». Elcreciente murmullo de la sala evidencióque las cosas estaban desarrollándosemuy bien.

Swersey cambió entonces elplanteamiento: «Ahora hagan algo queimpacte negativamente en suscompañeros. Y, en caso de que ustedessean los receptores del mensaje, siganmostrándose empáticos, a pesar de queles resulte difícil escuchar lo que lesestán diciendo». Entonces comenzó elnuevo juego y los estudiantes tratarondenodadamente de hacerse comentarios

desagradables: «he chocado contra tucoche», «he matado tus peces decolores», «me he acostado con tu novia»etcétera.

Swersey insistió en que quienesescuchaban no debían limitarse aproferir un estoico «muy bien» sino quetenían que tratar de ponerse en el lugarde su compañero —dentro de su piel,por así decirlo—, manteniendo unaactitud del tipo «debes estar muyalterado y me siento tan mal como tú»,lo cual sirvió de preámbulo paraplantearse una situación más realista, elcaso del participante de un equipo deingeniería que no consigue entregar a

tiempo su parte de un proyecto común.Entonces los estudiantes hablaron de losdistintos modos de llegar a asumir laperspectiva de otra persona ycomenzaron a comprender laimportancia de apoyarse más queenojarse.

Luego pasaron a practicar lapersuasión y la elaboración delconsenso, tomándose varios minutospara decidir en grupo cuál era el mejorhelado del mundo y por qué (unapregunta, por cierto, que obtuvo larespuesta consensuada de que era elhelado napolitano, una combinación detres sabores).

¿Pero cuáles fueron los resultadosde este pequeño experimento?

Según me dijo Swersey: «Este grupoterminó convirtiéndose en el mejorequipo que he tenido en los muchos añosque llevo enseñando la asignatura de"Introducción al diseño de ingeniería",porque no sólo trabajaron mejor enequipo que el resto de mis alumnos, sinoque también diseñaron dispositivossumamente innovadores. De modo queatribuyo buena parte de su éxito altiempo dedicado a trabajar sobre "loscinco secretos"».

El modesto experimento de Swerseyrefleja un problema que afecta a muchas

empresas, especialmente cuando sehallan saturadas de técnicos. «Elprincipal problema que debo afrontarcuando tengo que trabajar en empresasen las que tengo que dirigir a ingenieros—me dijo Daniel Kim, ex profesor delMIT (Instituto de Tecnología deMassachusetts)— es que éstos novaloran las habilidades interpersonales.Pero, hoy en día, las empresas estánabriendo los ojos y comenzando a darsecuenta del coste económico de la faltade competencia emocional».

Y esta constatación también puedeadvertirse en escuelas profesionalescomo la Harvard Business School y

Sloan School of Management del MIT.«En la actualidad está comenzando aadmitirse la importancia de la capacidadde trabajar en equipo —prosigue Kim—. Ésta es, a fin de cuentas, unarespuesta a la crítica de que loslicenciados en gestión empresarial estánadiestrados para trabajarindividualmente pero que también debenaprender a trabajar en equipo».

Lo que muchos entusiastas noalcanzan a ver es que los mismosequipos pueden convertirse en unlaboratorio de aprendizaje para que losparticipantes aprendan el arte deltrabajo en equipo. «Cada miembro de un

equipo —observa Kathy Kram,directora del programa gestiónempresarial de la Universidad deBoston— aporta sus habilidades únicas,algunas de las cuales son de caráctertécnico y otras, en cambio, de índoleemocional y social. Se trata, pues, deuna gran oportunidad para elaprendizaje, en el caso, obviamente, deque el equipo haga un objetivo explícitode este tipo de formación».

«Pero, por desgracia, estaoportunidad suele desaprovecharse —prosigue Kram— porque, condemasiada frecuencia, el hecho decentrarse en el tipo de relación que

mantienen los miembros de un equipo nosuele considerarse como unaoportunidad para aprender a trabajarjuntos sino como una mera distracción.A pesar de ello, el hecho de utilizar losequipos para aprender las habilidadesdel trabajo en equipo tiene muchosentido, especialmente en aquellasorganizaciones que se basan en él.»

Y esto nos lleva directamente alsiguiente punto porque, cuandodisponemos de los medios adecuados,todo el mundo puede fortalecer ydesarrollar las competenciasemocionales.

PARTE IV:

UN NUEVO MODELODE APRENDIZAJE

10EL ERROR DE LOS MIL

MILLONES DE DÓLARES

«Teníamos que hacer mejor lascosas», dice Jim Mitchell, presidente deIDS Life, la división de seguros deAmerican Express, la compañía conmayor índice de crecimiento de todo elpaís. Y es que Mitchell habíadescubierto una oportunidad, una granoportunidad, porque los planesfinancieros de muchos clientesmostraban abiertamente la necesidad de

concertar un seguro de vida. Noobstante, dos terceras partes de ellosdeclinaron hacerlo. Y éste no parecíaser un dato aislado, sino que latendencia de las ventas de los últimosaños apuntaba en la misma dirección.

Y aquella oportunidad era tan grandeque Mitchell concibió una estrategia deltipo «Skunkworks» para que los clientes«se interesaran más por los seguros devida».

El primer paso consistió en llevaracabo una investigación para determinarcómo se sentían los vendedores y susposibles clientes con respecto a lacontratación de seguros de vida, algo

que le llevó a concluir que se sentíanpésimamente.

La investigación puso de relieve laexistencia de muchos sentimientosnegativos tanto en los clientes como enlos agentes de la compañía. Y, si bienesperaba descubrir algunos defectos enlos productos que comercializaba laempresa, no tardó en darse cuenta deque el problema estaba ligado al mismoproceso de la venta, un proceso queponía de manifiesto un alto grado deincompetencia emocional.

El hecho era, pues, que los clientesdesconfiaban de los agentes de venta yque la perspectiva de concertar un

seguro les hacía sentir «indefensos, malinformados, contradictorios ysuspicaces», una negatividad que sehallaba presente también entre aquellosclientes que va habían concertado unseguro. Hay que señalar, no obstante,que el problema no tenía que ver con elmiedo a la muerte, el precio o losdetalles del contrato porque, enrealidad, los clientes afirmaban estarmuy satisfechos con el servicio que seles ofrecía. El problema, por elcontrario, radicaba en la mismainteracción, algo que no debesorprendernos porque son muchos losasesores que confiesan sentirse «poco

cualificados, incompetentes, falsos yegoístas» cuando están presentando unapropuesta de seguro de vida. Algunosllegaron incluso a hablar de que sesentían forzados a «llevar a cabo laventa» y ponían en cuestión su éticapersonal. No es de extrañar, pues, quemuchos vendedores desearan sentirsemás sinceros y seguros en sí mismos.Algunos hasta llegaron a decir quesentían el peso de la mala reputaciónque arrastraban los agentes de seguros yque las llamadas telefónicas «frías»12

les dejaban a merced del desaliento y ladepresión.

Cuando un cliente muestra signos de

inquietud o malestar, la sabiduría de laindustria de seguros sostiene que lamejor respuesta no es la empatía sino laargumentación racional. Porque, segúnseñala Kate Cannon —miembro delequipo Skunkworks y actualmenteresponsable de los programas decompetencia emocional de AmericanExpress Financial Advisors—:«nuestros asesores han aprendido que lareacción emocional de un cliente es unaespecie de resistencia que hay queignorar y abordarle racionalmente».Pero así lo único que consiguen losasesores es acabar cerrándose a lasemociones de sus clientes y a las suyas

propias.En suma, el intercambio de

sentimientos existente entre clientes yvendedores de seguros impone un climaemocional sumamente negativo. Comoseñala cierto informe: «un abismo denegatividad emocional se abre entre lasventas y nuestros beneficios».

Así pues, para que los asesorescrearan un clima emocional máspositivo era necesario comenzarhaciendo frente a sus propios estadosemocionales. Como dijo uno de ellos:«¿de qué nos sirve, a fin de cuentas,gastar millones en la investigación ydesarrollo de un producto, cuando su

presentación se ve seriamente mermadapor nuestras propias limitaciones?».

Remediando el "factorrechazo"

Como ya hemos visto en el capítulo4, la solución a este problema —conocido como el "factor rechazo"—pasa por el aumento de la concienciaemocional de los asesores. Según mecomentó Canon: «nosotros analizamos el"factor rechazo" existente en nuestronegocio, la desagradable y dolorosa

contienda emocional que cada díadebemos afrontaren nuestro trabajo».

La lista de problemas al respecto esextraordinaria y entre ellos cabedestacar los siguientes:

• Los rechazos resultandesalentadores y su sucesión puedellegar a desencadenar pensamientoscatastróficos del tipo: «Jamás podréhacer esto. Acabaré perdiendo eltrabajo... Nunca podré ganarme lavida».

• El volumen total de informaciónde los productos desborda a algunos delos asesores.

• La naturaleza misma del trabajo

de los asesores, para quienes losingresos dependen directamente de lasventas, resulta abrumadora y a vecesles impide afrontar adecuadamente losproblemas que se presenten.

• Las dificultades para satisfacerlas necesidades de los clientes resultanciertamente problemáticas paraalgunos asesores.

• En muchos casos resultaangustiosa la dilatada jornada laboralnecesaria para alcanzar una posiciónestable y la desproporción existenteentre las horas dedicadas al trabajo ya la familia.

Pero cada uno de estos problemas

emocionales tiene su propio remedio, yasea cambiando una determinada actitudo adquiriendo una nueva habilidad pero,en cualquiera de los casos, la soluciónpasa necesariamente por fomentar lacompetencia emocional de los asesores.

Como afirmaba cierto informe de laempresa, un asesor emocionalmentecompetente «alienta la confianza, esflexible ante las adversidades y semantiene fiel a sus valores y principiosesenciales», lo cual significa que actúaen función de sus propios principios, nose siente apremiado por la venta yestablece relaciones de confianza consus clientes. Porque hay que decir que,

cuando el trabajo se hace con corazón,los asesores resultan más convincentes.Y, por otra parte, el mayor control sobresus miedos y frustraciones también lesayudaría a avanzar a pesar de loscontratiempos. En tal caso, las ventasserían el resultado natural del intento desatisfacer las necesidades de susclientes, una conclusión con la quemuchos asesores coinciden hasta elpunto de decir que la competenciaemocional es el factor ocultodeterminante de su éxito o su fracaso.

El equipo encargado de llevar acabo la evaluación decidió comenzarcentrándose en unas pocas competencias

emocionales. Ellos sabían que losasesores no podían establecer el tonoadecuado para tratar con lasemociones de sus clientes a menos quehubieran hecho anteriormente lomismo con las propias.

El establecimiento de lacompetencia emocional

y las ventas

«Soy una persona muy impetuosa —dice Sharmayne Williams, asesorafinanciera de la oficina de Chicago de

American Express—, hasta el punto deque mi vehemencia e implicaciónllegaron a afectar a las relaciones quesostenía con mis compañeros de trabajo.Yo no podía ver las cosas desde elpunto de vista de los demás y notoleraba otra perspectiva que la mía, demodo que todo tenía que hacerse a mimodo.»

Y esta misma falta de controlemocional operaba en contra deWilliams. «Me impedía ascender yobstaculizaba mi toma de decisiones —me dijo—. Cuando algo me preocupabano podía dejarlo de lado y pasar a otracosa. Era algo que me costaba dinero.»

Antes de entrar en American ExpressFinancial Advisors, Williams había sidocorredora de bolsa durante ocho años yel primer día que asistió a un seminariode formación en competencia emocionaltuvo una auténtica revelación: «nuncahabía sentido nada parecido; era lapieza que me faltaba para completar elrompecabezas».

En su opinión, este programa hacambiado su vida. «Ahora me doycuenta de cómo dependía de misemociones. Hoy en día, cuando algo mepreocupa hablo de ello con mis colegas,lo anoto en mi diario o se lo comento ami vicepresidente. Así les hago saber

que estoy preocupada y no dejo que lascosas se agraven. Ahora acepto mejorlas cosas y comprendo que uno puedetener cualquier clase de emociones perono por ello estar a su merced».

En la actualidad, Wlliams conoceformas de controlar la tensión. «Ahora,cuando siento que aumenta la tensión,voy al estudio de ballet de mi barrio ybusco el modo de expresarla a través dela danza. Y la relajación físicaconseguida me tranquiliza durante variosdías.»

De este modo, Williams ha llegado amejorar notablemente sus resultados. Ensu primer año en American Express, sus

ventas ascendieron a un millónsetecientos mil dólares mientras que,durante el segundo año —según me dijo—, alcanzó los dos millonescuatrocientos mil dólares... y aún sigueprogresando.

Y esta mejora es precisamente laque nos interesa. Los vendedores deseguros que pasaron por la primeraexperiencia piloto del programa deformación emocional experimentaron,con relación al año anterior, un aumentoen las ventas cifrado entre un 8 y un20%, muy por encima de los miembrosdel grupo de control que no habíanpasado por el programa, y superior

también al promedio general de laempresa.

Según explica Doug Lennick,vicepresidente ejecutivo de AmericanExpress Financial Advisors: «estábamosmuy satisfechos con el resultado comopara incluirlo en nuestro programabásico de formación de nuevosvendedores y también para ofrecerlo alos jefes y otras personas que ocupabanposiciones de liderazgo». Y este plansupuso también un triunfo personal paraLennick, que fue el abogado delprograma de competencia emocional.

Cuando Lennick se convirtió en jefede personal del equipo de ventas de

American Express Financial Advisors,amplió el programa de competenciaemocional y lo abrió a un abanico mayorde personas. Hoy en día, el programa seimparte en dos días de trabajo y secentra en la conciencia de sí mismo, enlas habilidades interpersonales y en lashabilidades de enfrentamiento, a lo cualdebemos añadir otra sesión de tres díasal cabo de pocas semanas o meses. Ytambién hay que decir que el programase halla disponible para los nuevosasesores financieros y supervisores, asícomo para los equipos de gestión deventas y otros jefes de equipo y sussubordinados.

En opinión de Lennick, el éxito delos programas de competenciaemocional encaja con la visión de que elasesor financiero no tiene que limitarsea ser un vendedor sino que debieraparecerse más a una especie deconsejero en una relación a largo plazo.

«Yo nunca he creído —afirmaLennick— que los clientes quieranrelacionarse con cinco o seis asesores,sino que prefieren una relación continuacon uno solo. En este sentido, losasesores que mantienen las mejoresrelaciones con sus clientes no se limitana aconsejarles sobre el modo dealcanzar sus objetivos financieros, sino

que les ayudan a planificar su vida. Ésaes una visión radicalmente nueva de supapel, que no sólo consiste en ayudar aque el cliente adquiera una seguridadfinanciera sino también a vivir deacuerdo con sus propios objetivos.»

En opinión de Lennick: «hemosdemostrado que el hecho de ayudar ala gente a afrontar sus emocionescontribuye positivamente al éxitoprofesional sin comprometer por ellosus valores personales».

Como dice Sharmayne Williams: «elhecho de ser una persona responsable yautocontrolada me ayuda con misclientes». Porque las relaciones

emocionalmente inteligentes siemprerinden su beneficio.

Buenas noticias

En Promega, una empresa debiotecnología de Madison, Wsconsin, ungrupo de científicos se reúne a diariopara practicar el método de la "atenciónplena", un método de concentración yrelajación que aprendieron en unprograma de formación de ocho semanasy que, en su misma opinión, fomenta elsosiego, la concentración y lacreatividad.

Y eso está bien y es positivo, perolo más soprendente es que eladiestramiento en "atención plena"terminó provocando cambios positivosen las funciones cerebrales de loscientíficos, ya que su lóbulo prefrontalizquierdo —la región cerebral queimpide los secuestros de la amígdala ygenera sentimientos positivos— se veíaactivado por efecto del programa. Y lasensación de mayor atención yrelajación de los científicos no es unamera ilusión sino que refleja unauténtico cambio cerebral. Como yahemos visto en el capítulo 5, estastransformaciones cerebrales corroboran

las que presentan los individuos másflexibles y adaptables a la tensión, unhallazgo que sugiere que cualquiercompetencia que fortalezca elautocontrol provoca cambiosfisiológicos en los circuitos cerebralescorrespondientes.

Con la práctica adecuada esposible cultivar todas las competenciasemocionales. Consideremos, porejemplo, el caso de las personas quetuvieron un resultado escaso en laspruebas de empatía descritas en elcapítulo 2, personas que tuvierondificultades cuando se les pidió queexpresaran los sentimientos espontáneos

(como alegría, enojo, etcétera) deinteracciones entre hombres y mujeresque habían sido recogidas en vídeo peroa las que se había alterado su contenidoverbal. Sin embargo cuando se lescomentó lo que realmente sentían estaspersonas, su "exactitud empática"mejoró considerablemente. Hasta el máspequeño feedback inmediato acerca dela exactitud emocional provoca efectossorprendentes en la empatía en otrassituaciones.

Pero la buena noticia sobre lainteligencia emocional es que, adiferencia de lo que ocurre con elcociente intelectual, puede mejorar a

lo largo de la vida. De un modocompletamente azaroso, la vida nospresenta multitud de ocasiones paraperfeccionar nuestra competenciae mo c i o na l . De este modo, lainteligencia emocional tiende a irdesarrollándose en el curso normal dela vida, en la misma medida en quevamos madurando y aprendiendo a sermás conscientes de nuestros estados deánimo, a manejar nuestras emocionesangustiosas, a escuchar a los demás y,en suma, a empatizar. En cierto modo,el término madurez describe esteproceso que nos hace más inteligentescon respecto a nuestras emociones y

nuestras relaciones.En una comparación de varios

cientos de adultos y adolescentesrealizada por John D. Mayer, psicólogode la Universidad de New Hampshireque, junto a Peter Salovey, de Yale,desarrolló la teoría experimental de lainteligencia emocional, los adultos,hablando en términos generales, eranmejores que los adolescentes. Y unavaloración llevada a cabo por ReuvenBar—On sobre la inteligenciaemocional de más de tres mil hombres ymujeres —desde la adolescencia hastalos cincuenta años de edad— descubrióun pequeño pero constante y

significativo aumento en la medida enque la gente iba pasando de un grupo deedad a otro, con el punto álgido en tornoa los cuarenta años. Como concluyeMayer: «/a inteligencia emocional sedesarrolla con la edad y la experienciadesde la infancia hasta alcanzarlamadurez».

Cuando se trata de cultivar lacompetencia emocional, la madurezrepresenta una ventaja, ya que puederesultar levemente más difícil «enseñartrucos nuevos a perros jóvenes». En unestudio sobre el grado de dominio de lascompetencias emocionales de losasistentes a un programa para

licenciados en gestión empresarial —que iban desde los veinte hasta loscincuenta años—el principal avancetuvo lugar a partir de los veintinueveaños.

Y, aunque aún no esté claro si estehallazgo puede generalizarse a otrosgrupos de edad, constituye una muestrade que, en presencia de la adecuadamotivación, los trabajadores mayorespueden ser más diestros que los jóvenesen lo que respecta a la capacidad deaumentar su grado de dominio de lascompetencias emocionales.

Los hombres y las mujeres parecenigualmente capaces de aumentar su

inteligencia emocional. En este sentido,las mujeres tienden a ser más fuertes encompetencias basadas en la empatía ylas habilidades sociales, mientras quelos hombres se desenvuelven mejor enaquéllas basadas en el autocontrol. Lamisma investigación realizada con losasistentes a un curso de gestiónempresarial descubrió que el grado demejora de hombres y mujeres esaproximadamente el mismo, sin queimporte cuál es su nivel de desarrollo enuna determinada competencia.

Esta mejora destaca el contrasteexistente entre la inteligenciaemocional y el cociente intelectual, que

permanece casi inalterable a lo largode toda la vida. Así pues, lascapacidades exclusivamente cognitivaspermanecen relativamente estables,mientras que la competencia emocionalpuede aprenderse en cualquiermomento de la vida. Por más insensible,tímida, vehemente, violenta odesconectada que pueda ser unadeterminada persona, con la adecuadamotivación y esfuerzo puede llegar acultivar la competencia emocional.Pero, ¿de qué modo?

La comprensión no

basta

Veamos ahora el caso de Henry yLai, que comenzaron a trabajar en eldepartamento de ingeniería electrónicade los Laboratorios Bellaproximadamente al mismo tiempo y conun historial académico similar. Amboshabían obtenido un 3,8 en el llamadoGPA (grade point average, o puntuaciónpromedio) en universidades de élite,poseían recomendaciones expresas desus profesores y habían pasado algunosveranos trabajando como becarios enempresas informáticas.

Pero, en el mismo momento en queentraron en los Laboratorios Bell, todassus semejanzas se desvanecieron en lanada. Henry se comportaba como sitodavía estuviera en la universidad yestaba continuamente frente a la pantallade su ordenador aprendiendo el manejode nuevos programas y devorando todala información que caía en sus manos.Sus nuevos colegas rara vez lo veíanexcepto en las reuniones de personal.Era, pues, una especie de ermitaño quepensaba algo así como que «lo másimportante de este trabajo es laexperiencia técnica».

Lai, por su parte, asumió un enfoque

diferente porque, si bien se aseguró detrabajar, también se tomaba el tiemponecesario para conocer a suscompañeros e informarse de susintereses, proyectos y preocupaciones.De ese modo, siempre estaba dispuestaa echar una mano a quien la necesitara,como si pensara que «una de las mejoresformas de ser aceptada en el equipo escolaborar con los demás».

Al cabo de seis meses Henry habíadesempeñado su trabajo técnicamentealgo mejor que Lai, mientras que ellaera considerada como una persona capazde trabajar bien en equipo y de tomardecisiones, lo cual la ha catapultado ya

a un ascenso. Henry, en cambio, todavíano ha llegado a comprender que el hechode establecer vínculos constituye unacompetencia esencial para su trabajoporque se encuentra más cómodo con susoledad. Sus compañeros le consideranun buen especialista pero cuestionanseriamente su idoneidad para trabajar enequipo.

Lai es excelente en varias de lascompetencias de la inteligenciaemocional, algo que Henry necesitatambién para hacer un mejor uso de sushabilidades técnicas. Pero ¿cómo sepodría ayudar a mejorar en este sentidoa alguien como Henry?

Robert Kelley, de la UniversidadCarnegie—Mellon de quien procede elejemplo anterior, señala que Lai haaprendido las estrategias típicas de lostrabajadores "estrella", como establecervínculos y asumir la iniciativa. Pero elcaso es que ella hace algo más quedominar una estrategia ganadora, porquela capacidad para llevara la práctica unaestrategia como el establecimiento deredes y la cooperación depende delrequisito de la competencia emocional.Para que alguien como Henry lleve acabo los cambios necesarios, no bastacon tener la comprensión intelectual deque podrían ser útiles, porque el mero

conocimiento de que debe establecermás relaciones no bastará para sacarlede su cubículo y convertirle en unexperto al primer intento.

Existe una diferencia esencial entreel conocimiento enunciativo, que nospermite conocer un concepto y susdetalles técnicos, y el conocimientoprocesual, que es lo que nos capacitapara llevar a la práctica esosconceptos. Saber no es lo mismo quehacer, ya sea para tocar el piano, dirigirun equipo o dar un consejo en elmomento adecuado.

Cierto estudio sobre el resultado delproceso de formación en la gestión

empresarial de una gran cadena desupermercados descubrió la presenciade una correlación muy escasa entre elconocimiento teórico que tenían losjefes acerca de las competencias queestaban aprendiendo y su conducta realal reintegrarse nuevamente a su puestode trabajo. Muchos de los asistentessalieron del programa sabiendoperfectamente lo que debían hacercuando volviesen a su puesto de trabajo,pero fracasaron en el intento. Lacomprensión intelectual de unadeterminada competencia puede ser unacondición necesaria, pero no suficientepara propiciar un cambio de conducta.

La comprensión cognitiva de lo quehay que hacer no nos dice nada sobrela disposición de alguien acomportarse de un modo diferente nisobre su motivación, su capacidad o elmétodo que puede llevarle a dominar lanueva habilidad. Ayudar a la gente adominar una competencia emocionalexige, en consecuencia, una nuevacomprensión del proceso delaprendizaje.

Tal como afirma una de las fuentesmás citadas sobre el proceso deformación y desarrollo, quienes estudianlos procesos de aprendizaje «hantendido a equiparar todo proceso de

formación, sin considerar el propósito niel tipo de aprendizaje implicados». Talvez baste el conocimiento enunciativo enlo que respecta a las habilidadescognitivas y técnicas, pero lo cierto esque no es suficiente en lo que conciernea la inteligencia emocional. Ha llegadoya el momento de dejar de considerarque todo aprendizaje se atiene a lasmismas reglas, y comenzar a utilizar lanueva comprensión que nos proporcionael funcionamiento del cerebro paraestablecer distinciones significativas —y prácticas—y promover el aprendizajede las competencias emocionales.

La última prueba

El conocimiento de una determinadacompetencia —es decir la meracomprensión intelectual de losconceptos implicados— puedesimplificar mucho las cosas, perocomparado con los métodos queveremos en breve, tiene muy poco efectoen el cambio de conducta. Lacomprensión intelectual constituye unproceso umbral; necesario, tal vez,para el aprendizaje, pero insuficientepara propiciar un cambio duradero. Elcambio profundo requiere la

reestructuración de nuestros hábitosintelectuales, emocionales y de conductamás arraigados.

Consideremos, a este respecto, elcaso de Henry, el ingeniero de losLaboratorios Bell que no salía de sudespacho ni se relacionaba con suscompañeros. ¿Porqué se comportabaasí?

Tal vez su aislamiento se debiera ala timidez, a su falta de adaptaciónsocial o simplemente a su inexperienciaen el arte del trabajo de equipo. Pero,sea cual fuere la causa concreta, locierto es que era la víctima de un hábitoaprendido. Y lo que se ha aprendido

puede desaprenderse y ser sustituido —mediante el esfuerzo y el tiempo— porun hábito más eficaz. Y este proceso dedesaprendizaje y reaprendizaje tienelugar al nivel de las mismas conexionescerebrales.

En la medida en que vamosadquiriendo nuestro repertorio habitualde pensamientos, sentimientos yacciones, las conexiones nerviosas enque se apoyan van fortaleciéndose hastaconvertirse en los caminos prevalentespor los que se desplaza el impulsonervioso. De este modo, las conexionesmenos habituales terminan debilitándoseo incluso perdiéndose, al tiempo que se

fortalecen aquéllas otras más utilizadas.Ante una posible elección entre dos

respuestas alternativas, la quedisponga de una red neuronal másfuerte será la que gane. Y, cuantomayor sea la frecuencia de unadeterminada respuesta, más sólidasserán las vías nerviosas que la sustenten.Cuando los hábitos han terminadoaprendiéndose a través de incontablesrepeticiones, los circuitos nerviosossubyacentes se convierten en la opciónpor la línea de menor resistencia quese dispara de un modo automático yespontáneo.

Las competencias pueden ser

consideradas como un haz coordinadode hábitos, lo que pensamos, sentimos yhacemos para llevar a cabo undeterminado trabajo. Y cuando estoshábitos son disfuncionales,reemplazarlos por otros más eficacesrequiere de una adecuada práctica delmejor hábito (que termina fortaleciendolos circuitos más adecuados) y lainhibición del más ineficaz (que terminadebilitando los circuitos másinadecuados, lo que los psicólogosdenominan «extinción»). Finalmente, elnuevo hábito reemplazará al viejocomo respuesta automática ensituaciones claves.

La prueba de que ha tenido lugareste tipo de aprendizaje —este procesode "recableado"— de una competenciaemocional reside en la forma en que lapersona reacciona automáticamente en elmomento en que lo necesita. De estemodo, la prueba de que alguien comoHenry ha llegado a dominar losfundamentos de las relaciones y de lacooperación llega en situaciones en lasque debe realizar una elección críticaentre permanecer en su cubículoenfrascado en su trabajo o consultar conalgún compañero que posea informacióny experiencia útil. El hecho de quesaliera espontáneamente de su cubículo

para acercarse a un colega —y lohiciera eficazmente— sería el indicadorde que habría terminado instaurando unnuevo hábito.

Un modelo diferente deaprendizaje

Según un investigador del U.S.Office of Personnel Management(departamento de Relaciones Humanasde los EE.UU.), los resultados de unanálisis masivo de los datos de lascompetencias requeridas para una

amplia gama de trabajos del gobiernoconfirman que «el adiestramiento de laparte técnica es relativamente sencillo,pero resulta mucho más difícil enseñar alas personas a ser flexibles, íntegras,conscientes o diestras en sus relacionesinterpersonales».

El adiestramiento técnico es fácil silo comparamos con el desarrollo de lainteligencia emocional. Porque hay quedecir que todo nuestro sistemaeducativo se centra en las habilidadescognitivas, pero adolece delaprendizaje de las competenciasemocionales. En este sentido, lascapacidades tales como la empatía o la

flexibilidad difieren radicalmente de lascapacidades cognitivas y dependen deregiones cerebrales diferentes.

Las capacidades exclusivamentecognitivas se asientan en el neocortex,"el cerebro pensante", pero lascompetencias personales y sociales lohacen en otras regiones cerebrales, enparticular los circuitos que van desdelos centros emocionales profundos —fundamentalmente la amígdala— hastalos lóbulos prefrontales, el centroejecutivo del cerebro. Y el aprendizajede la competencia emocionalresintoniza estos circuitos.

El aprendizaje intelectual difiere en

muchos sentidos de la conducta y, enconsecuencia, los modelos didácticos decada uno ellos también deberán serdiferentes. Tal vez el aula resulte elentorno más adecuado para elaprendizaje de las habilidadesintelectuales y baste con leer o escucharun concepto una sola vez para llegar adominarlo. Así es como puede llegar aaprenderse, por ejemplo, el pensamientoestratégico y la programación deordenadores, lejos del ajetreo de la vidalaboral.

En cambio, el entorno másadecuado para el cambio de conductaes la vida misma, algo que exige

práctica durante un largo tiempo. Elaprendizaje escolar consistefundamentalmente en la acumulación deinformación y comprensión en losbancos de memoria del neocortex y ésteaprende acomodando los nuevos datos eintuiciones a las estructuras deasociación y comprensión preexistentes,lo cual amplía y enriquece loscorrespondientes circuitos nerviosos.

P e r o el aprendizaje de unacompetencia emocional requiere algomás, la participación de los circuitosnerviosos emocionales en los que sehallan almacenados los hábitosemocionales y sociales. Cambiar estos

hábitos — como aprender a acercarsepositivamente a los demás, en lugar deeludirlos, escuchar mejor oproporcionar un feedback útil, porejemplo— es una tarea más complejaque agregar nuevos hechos a los viejos.El aprendizaje emocional exige uncambio neurològico más profundo quepasa por debilitar los hábitosexistentes y reemplazarlos por otrosmás adecuados.

La comprensión de esta diferenciade funciones cerebrales resulta crucialpara diseñar programas de formación enlas competencias emocionales. Un errormuy frecuente es el de tratar de inculcar

una competencia emocional como laorientación hacia el servicio o elliderazgo, recurriendo a las mismastécnicas que sirven para planificar unnegocio. Pero eso no es suficiente,porque el cambio de un hábito basado enla inteligencia emocional exige unaestrategia de aprendizaje completamentenueva, algo que parecen comenzar ya acomprender algunas escuelas, empresasy hasta gobiernos.

La mayor parte de los principios delaprendizaje para la formación y eldesarrollo de las organizaciones sederivan de las investigacionesrealizadas con estudiantes universitarios

que practican habilidades motorasbásicas o tareas cognitivas tan sencillascomo memorizar listas de palabras. Perola verdad es que estos principiosresultan insuficientes para tareas máscomplejas como la mejora de lascompetencias emocionales, que requiereuna comprensión de los fundamentos delcambio de conducta. Y este fracasosupone un gasto inmenso de dinero endesarrollo y formación. Mientrasescribo este libro se invierten miles demillones de dólares en programas deformación de las competenciasemocionales que no tienen el menorimpacto duradero o que son muy poco

eficaces.

«Siembra y reza»

El director general de una de lasprincipales empresas farmacéuticas delos Estados Unidos estaba impacienteporque había constatado unextraordinario aumento de los costes deformación de la empresa y quería saberlo que se había conseguido con aqueldinero.

Una pregunta, por cierto muyrazonable, que no tardó en obtener unarespuesta, un apresurado informe basado

en meras anécdotas.Pero eso no le pareció aceptable,

porque el director general, doctor enbiomedicina estadística y antiguoinvestigador científico, que da datos"consistentes". De modo que losimplicados volvieron a su despacho yelaboraron un proyecto para estimar elcoste económico y el efecto a largoplazo del proceso de formación. Paraello solicitaron una investigación deexpertos procedentes del exterior —Charles Morrow, de Linkage, y MelvinRupinski, de la Universidad de Tulane— quienes diseñaron una investigaciónmuy poco frecuente en el mundo

empresarial, un proyecto riguroso decuatro años de duración utilizando losmétodos cuantitativos de la ciencia paradeterminar si los programas deformación de la empresa merecían lapena.

Y resulta sumamente paradójico queesto sea una rareza. Porque, a pesar delos miles de millones de dólaresinvertidos por el mundo empresarial enprogramas de formación, lo curioso esque su eficacia rara vez se pone enentredicho. Las estimaciones acerca dela aplicación práctica de las habilidadesaprendidas en los programas deformación empresarial son muy bajas —

y poco alentadoras—, algo así como el10%. Pero nadie sabe con certeza cuáles el alcance real de la mejora delentorno laboral, porque estos datos raravez son investigados.

En octubre de 1997, la AmericanSociety forTraining and Developmentinvestigó a un grupo de treinta y cincoempresas. Veintisiete de ellas afirmaronhaber tratado de promover de algúnmodo la competencia emocionalmediante los programas de formación ydesarrollo, pero sólo un tercioevaluaron el impacto de sus esfuerzoscentrándose, para ello, en criterios"blandos" como las reacciones a las

sesiones de entrenamiento y lasencuestas de opinión entre losempleados.

Una amplia encuesta llevada a cabopor la ASTD descubrió que sólo el 13%de las empresas evaluaba la incidenciade sus programas de formación en elrendimiento laboral. Como me dijo eljefe de recursos humanos de una de lasempresas de servicios financieros másgrandes del mundo: «La única medida"dura" que hemos tenido en cuenta en elentrenamiento del desarrollo es elnúmero de cuerpos que han ocupadosillas; sólo sabemos cuántas personashan pasado por el proceso, no lo que se

consigue con éste. A veces calificamos aeste enfoque con el nombre de"siembra y reza", es decir, imparte elprograma y espera que influya sobrealguien».

Algunasconsideraciones

económicas

Los asistentes a un seminario de unasemana de duración en un refugio demontaña eran los principales directivosde una gigantesca empresa farmacéutica.

La semana estaba fundamentalmentecentrada en el aprendizaje de"habilidades humanas" y trataba deencontrar formas de gestión máseficaces en un entorno cada vez máscompetitivo y dinámico.

Los temas incluían un amplioespectro de competencias emocionales,desde la manera de modelar «la gestióneficaz de las personas» hasta la formamás adecuada de motivar a lossubordinados, valorar sus puntos fuertesy los débiles, proporcionar un feedbackadecuado para el éxito, dirigir equipos,resolver conflictos y alentar lainiciativa. También había tiempo libre

para reflexionar sobre la conducta delos ejecutivos y su impacto sobre laspersonas con quienes se relacionaban.

Se trataba de un programa muycompleto y representativo de los milesde programas de formación paradirectivos y ejecutivos que imparten lasorganizaciones de todo el mundo. Pero,se preguntaba el director general del queanteriormente hablábamos—, ¿comojustificaban los resultados obtenidos elprecio?

Sencillamente no lo hacían.Porque el hecho es que no sólo no

hubo ninguna mejora, sino que, despuésde haber pasado por el programa, los

asistentes fueron calificados por susjefes como menos diestros en aquellascompetencias que antes de su asistenciaal mismo. Como me dijo uno de losevaluadores: «La comparación entre suconducta pre y post—seminariomostraba un leve retroceso. Eran, porasí decirlo, un poco menos capaces».

Éste fue uno de los aspectos másdecepcionantes de los resultados de ladecena aproximada de programas degestión evaluados por el estudio de laempresa farmacéutica. Hablando entérminos generales, los resultados fueronmuy diversos y, si bien algunosprogramas demostraron su utilidad,

otros revelaron manifiestamente suineficacia.

Los objetivos, el número deasistentes y los resultados de losprogramas de formación son muydiferentes. Las competencias que sesuponía que desarrollaban iban desdeenseñar a los altos ejecutivos a motivara sus empleados hasta ayudar a los jefesa comunicarse más eficazmente, resolverconflictos, promover el cambio, enseñara los supervisores a dar un feedbackadecuado y promover las relacionespositivas con sus subordinados.

Todos los programas se vieronevaluados en función de sus efectos en

el comportamiento observable de losasistentes, con estimacionescuantitativas previas y posteriores a laasistencia al programa, realizadas,siempre que la ocasión lo requería, porjefes, compañeros y subordinados.Luego, una elaborada técnica estadística—que desde entonces ha sido muyimitada— permitió la valoración de losresultados obtenidos en cuanto alrendimiento de la inversión.

Los resultados de esta cuidadosa —e infrecuente— evaluación fueron muyinquietantes, especialmente para quienesse dedican al negocio de los programasde gestión. Tres de los once programas

centrados en las capacidadesinterpersonales esenciales para lagestión —entre los cuales se hallaba elretiro de cinco días en la montaña—resultaron completamente inútiles. Losotros dos eran un programa dirigido ajefes de laboratorio para controlar eléxito individual y un programa orientadohacia la creación de equipos.

La estimación determinó que eltiempo necesario para que el programade formación de equipos resultararentable —o simplemente no fueradeficitario— fue de unos siete años,suponiendo, claro está, que sus efectosdurasen ese tiempo (una suposición, por

otra parte, más que dudosa). Lainvestigación también determinó que losotros dos programas nunca llegarían aser rentables ni tampoco provocaban unimpacto en el resultado laboral quejustificara su inversión.

Asimismo, este estudio puso derelieve que cinco de los once programasestudiados sólo resultarían rentables alcabo de un año en el supuesto caso deque su impacto perdurase este tiempo. Yhay que tener en cuenta que estos cincoprogramas, retrospectivamente tanineficaces, costaron un total desetecientos mil dólares y pasaron porellos ciento cuarenta y siete empleados.

Los resultados fueron mejores enotros cinco programas de liderazgo ygestión, cuyo rendimiento oscilaba entreel 16% y el 492%. Y otro programa degestión del tiempo (una habilidad demanejo del estrés que exige control delos impulsos y otras competencias deautorregulación) tuvo un resultadoespectacular en un período de tiempomuy corto —unas tres semanas— y unrendimiento sobre la inversión en elprimer año del 1.989%. Desde el puntode vista del rendimiento de la inversión,pues, este programa, que se llevaba acabo en la misma empresa, superaba concreces a un famosísimo programa de

gestión del tiempo porque su coste eratan sólo de 3.000 dólares encomparación con los 68.000 dólares quecostaba el otro.

En suma, cuando los programasfuncionan resultan sumamente rentables,la mayor parte de ellos dentro delprimer año, y la evidente y cuantificablemejora del rendimiento laboral justificaplenamente su idoneidad. En cambio, losmalos programas constituyen unaauténtica pérdida de tiempo y de dinero.

¿Mereció, acaso, la pena el tiempo yel dinero invertidos en el proyecto decuatro años de evaluación de losprogramas de formación impartidos en

la empresa farmacéutica?Indudablemente sí porque,comparativamente hablando, resultó unaverdadera ganga, puesto que el esfuerzocostó 500.000 dólares en un tiempo enel que la empresa se gastaba240.000.000 de dólares en programas deformación. O, dicho en otras palabras, laevaluación sólo supuso el 0,02% delpresupuesto destinado a formación.

A partir de aquel momento laempresa dejó de impartir los programasmás deficitarios y ha renovado porcompleto sus programas de formación ydesarrollo. Y hay que decir que elestudio se ha convertido en un

verdadero punto de referencia para lasempresas que quieran valorarempíricamente sus propios programasde formación.

Cuando las empresasmás escrupulosas sevuelven descuidadas

Después de buscar por todas partesprogramas de formación empresarial encompetencias emocionales cuyosresultados se hubieran evaluado segúncriterios imparciales y que también

recurrieran al contraste con un grupo decontrol —la regla de oro de todainvestigación adecuada—, CaryCherniss, psicólogo de la RutgersUniversity (y socio mío del Consortiumon Emotional Intelligence in theOrganization), señaló sorprendido: «Sonmuy pocas las empresas que se ocupande evaluar programas de formación enlos que invierten millones de dólares.En lo que respecta a las relacioneshumanas, las empresas más escrupulosasparecen volverse curiosamentedescuidadas y no parecen preocuparsede que se les demuestren los resultados.Hay muchos ejecutivos que no tienen en

cuenta la posibilidad de idearinvestigaciones para determinarsi losprogramas en los que se está invirtiendotanto dinero merecen la pena».

Hay ocasiones en que éste no es másque el simple resultado de la ingenuidadmientras que en otras, por el contrario,es la consecuencia de la política seguidapor la organización. Cherniss cuenta elcaso de una empresa de alta tecnologíaque invirtió cerca de un millón dedólares en un programa de formaciónpara mejorar el trabajo en equipo, perono hicieron el menor intento de evaluarsu eficacia. ¿Y saben por qué? «Porqueera el proyecto favorito de uno de los

vicepresidentes y nadie quería saber sifuncionaba sino tan sólo si gustaba a losparticipantes. Las empresas, en suma, noevalúan los resultados para ver si losprogramas tienen algún impacto realsobre la labor de los participantes».

Porque el caso es que, cuando lohacen, los resultados pueden llegar a sersumamente inquietantes. «Estábamostratando de evaluar los beneficios de unprograma de formación que hemosestado utilizando desde hace años y enel que hemos gastado millones dedólares —se lamentaba un ejecutivo deuna de las empresas de Fortune 100— ydescubrimos que no tenía el más mínimo

impacto sobre la productividad.»Es muy frecuente que el único

efecto real del proceso de formación —sin importar el tema implicado— seauna especie de "inyección" de energíaque dure unos pocos días o semanas,después de la cual los asistentesvuelven a su modalidad habitual defuncionamiento. El efecto más generalde los seminarios de formación —sinimportar, como decíamos, su contenidomanifiesto—es el de aumentar laconfianza en sí mismos de losparticipantes, al menos durante untiempo.

Pero si lo único que hacen estos

costosos programas es aumentar laconfianza del participante son comoaquella pluma mágica de Dumbo, lapelícula de Disney, que el elefantitorecibe de su protector, un ratón, y que lepermite volar sacudiendo simplementelas orejas. Pero un día Dumbo pierde lapluma y entonces descubre que puedevolar sin necesidad de ella.

Sin embargo, el aprendizaje de lascompetencias emocionales no resulta tansencillo. Si bien el entusiasmo y elespíritu del "puedo hacerlo" resultanútiles, sólo funcionan en la medida enque las personas posean las habilidadessubyacentes y aprendan las

competencias que pueden ponerlas enmovimiento. Si usted no es empático, essocialmente inepto, no ha aprendido agestionar los conflictos ni a asumir elpunto de vista de sus clientes, elentusiasmo no le va a servir de grancosa y puede conducir a todo tipo dedisparates bienintencionados.

El mundo de la formación es muyproclive a toda clase de excentricidadesy a las modas. De ello precisamente sequeja una revisión del estado actual delos programas de formación y desarrolloque concluye que muchos programas«son adoptados basándose en lapersuasión del vendedor, una publicidad

atractiva o los testimonios meramentesubjetivos de los participantes».

En muchos casos, pues, laevaluación rigurosa se ve reemplazadapor la mera impresión superficial. Lasevaluaciones escrupulosas como larealizada por la empresa farmacéuticaantes mencionada son muy escasas. Enlugar, pues, de evaluaciones objetivasde los efectos de los programas deformación, sólo se tiene en cuenta si elprograma ha gustado a los participantes,un sistema de evaluación que,obviamente, favorece la apariencia yconcede más importancia a lasexperiencias divertidas que a las

sustantivas. Pero, en tal caso, pasar unbuen rato se convierte en el rasgodistintivo de la excelencia, valorandoasí la diversión por encima de laeducación.

Esta falta de datos alimenta lasinterminables olas de programas demoda que surcan los mares de lasorganizaciones. En los años sesenta y acomienzos de los setenta las empresasenviaron a miles de empleados a"grupos de encuentro" y "grupos desensibilización", encuentros noestructurados en los que las personasexpresaban sus sentimientos del modomás rudimentario (un ejercicio que no

suele ser nada inteligenteemocionalmente sino, por el contrario,emocionalmente inútil). Y lo hicieronasí a pesar de la falta de todajustificación de que tales encuentrostuvieran el menor efecto positivo sobreel rendimiento laboral e incluso encontra de la evidencia de que talesgrupos, cuando son dirigidosinadecuadamente, pueden llegar a tenerconsecuencias francamente negativas.

Líneas directrices delaprendizaje de las

competenciasemocionales

Cuando se les preguntó a los jefes dedesarrollo de las empresas de Fortune500 lo que les dificultaba la evaluaciónde sus propios programas de formación,su queja más común era la falta denormas y criterios para el entrenamientode las llamadas habilidades "blandas",como la competencia emocional, porejemplo.

Para contribuir a cambiar esteestado de cosas he participado en lacreación del Consortium on Emotional

Intelligence in the Organization, unaasociación formada por investigadores yprofesionales de las escuelas de gestión,el gobierno federal, asesorías y grandescorporaciones que se ha centrado en elestudio de los fundamentos científicosdel cambio de conducta y ha estudiadoprogramas de formación ejemplarespara tratar de determinar las líneasdirectrices fundamentales para laenseñanza de las competencias basadasen la inteligencia emocional.

En la tabla 2 resumimos lasdirectrices resultantes de estainvestigación. Hay que tener en cuentaque:

1. Cada uno de estos elementos esnecesario, pero no suficiente para unaprendizaje eficaz.

2. El efecto de cada uno de loselementos compositivos es mayor en lamedida en que forme parte de unproceso que incluya a los demás.

TABLA 2

Líneas directrices delaprendizaje de las

competenciasemocionales

Evaluar el trabajo:El adiestramiento debe centrarse en

las competencias fundamentalesrequeridas para alcanzar la excelenciaen un determinado trabajo o rol.

Advertencia:El adiestramiento en competencias

irrelevantes carece de todo sentido.

Mejor práctica:El diseño del programa de

formación debe basarse en unaevaluación sistemática de lasnecesidades.

Evaluación individual:

Es preciso evaluar el perfil depuntos fuertes y débiles del individuopara identificar aquéllos que debemejorar.

Advertencia:No tiene el menor sentido enviar a

las personas a aprender competenciasque ya poseen o que no necesitan. Mejorpráctica: El entrenamiento debeadaptarse a las necesidades delindividuo. Proporcionar feedback demanera respetuosa: El feedback sobrelos puntos fuertes y los débiles de unapersona comporta siempre una cargaemocional. Advertencia: Un feedback

inadecuado puede resultarcontraproducente, mientras que elcorrecto, en cambio, resulta motivador.

Mejor práctica:Utilizar la inteligencia emocional

para dar un feedback adecuado de lasevaluaciones iniciales de lacompetencia emocional de una persona.

Necesidad de evaluarlapredisposición:

Las personas tienen distintos gradosde predisposición.

Advertencia:Cuando la persona no está

predispuesta es muy probable que elproceso de formación resulte unapérdida de tiempo.

Mejor práctica:Valorar la predisposición y, en el

caso de que alguien carezca de ella,cultivarla como primer objetivo.

Motivación:Las personas aprenden en la medida

en que se hallan motivadas —ycomprenden, por ejemplo, que una

determinada competencia es importantepara hacer bien su trabajo— y hacen deella un objetivo personal del cambio.

Advertencia:Si las personas no están

adecuadamente motivadas, eladiestramiento no será eficaz.

Mejor práctica:Clarificar las ventajas que conlleva

el proceso de formación y sus beneficiospara la carrera o el éxito laboral.

Fomentar el cambio

autogestíonado:El aprendizaje resulta mucho más

eficaz cuando las personas dirigen supropio programa de formación,adaptándolo a sus necesidades,circunstancias y motivaciones.

Advertencia:Un programa de formación que sirva

para todo el mundo termina por noservir a nadie en concreto.

Mejor práctica:Es mucho más adecuado que las

personas elijan los objetivos que debendesarrollar y forjen sus propios planes

para alcanzarlos.

Centrarse en objetivos claros ymanejables:

Las personas necesitan comprendercon claridad la competencia que debendesarrollar y los pasos que necesitan darpara llegar a conseguirla.

Advertencia:Los programas de cambio muy vagos

o irreales conducen a resultados tambiénmuy difusos o a un fracaso ostensible.Mejor práctica: Explicarminuciosamente los detalles concretos

de la aptitud y elaborar un plan deacción sensato para alcanzarla.

Prevenir las recaídas:Los hábitos cambian muy lentamente

y los tropiezos y recaídas nonecesariamente suponen un fracaso.Advertencia: Las personas puedendesalentarse por la inercia de los viejoshábitos y la lentitud de los cambios.

Mejor práctica:Ayudar a las personas a utilizar los

contratiempos y retrocesos comolecciones para hacer mejor las cosas enla próxima ocasión.

Proporcionar feedback sobre laactuación:

El feedback continuo alienta y ayudaa dirigir el cambio._

Advertencia:Un feedback impreciso puede echar

a perder el proceso de formación. Mejorpráctica: En este sentido convieneincluir el feedback procedente de lossupervisores, los compañeros, losamigos o cualquiera que pueda ayudar alformador o gula y dar informaciónadecuada sobre el progreso realizado.

Alentar la práctica:El cambio duradero requiere una

práctica sostenida tanto dentro comofuera del entorno laboral.

Advertencia:Un taller o seminario es un buen

comienzo pero no es suficiente en modoalguno.

Mejor práctica:Usar naturalmente las oportunidades

que se presenten para practicar tanto encasa como en el trabajo e intentar lanueva conducta repetida yconsistentemente a lo largo de varios

meses._

Disponer de un apoyo adecuado:Las personas que están tratando de

llevar a cabo cambios parecidos puedenapoyarse mutuamente.

Advertencia:Trabajar a solas hace más difíciles

los cambios.

Mejor práctica:Establecer una red de apoyo y

aliento. En este sentido, hasta un solocompañero o formador puede ayudar.

Proporcionar modelos:Las personas de alto estatus y muy

eficaces que encarnen la habilidad quese desee aprender pueden convertirse enmodelos inspiradores del cambio.

Advertencia:La actitud «haz lo que digo pero no

lo que hago» de los superioresobstaculiza el cambio.

Mejor práctica: Aliente a lossupervisores a valorar y exhibir lahabilidad y haga también lo mismo conlos formadores.

Ser animoso:El cambio puede ser mayor cuando

el entorno de la empresa lo alienta,valora la habilidad en cuestión y brindauna atmósfera segura para laexperimentación.

Advertencia:A falta de este apoyo real,

especialmente por parte de los jefes, elesfuerzo que requiere el cambioparecerá falto de sentido o demasiadoarriesgado.

Mejor práctica:

Alentar el cambio que se adapte alos valores de la empresa. Demostrar loque significa esta habilidad paraconseguir el puesto de trabajo, elascenso, la evaluación del rendimiento ysimilares.

Reforzar el cambio:Las personas necesitan el

reconocimiento y tener muy claro, eneste sentido, que su esfuerzo porcambiarmerece la pena.

Advertencia:La falta de refuerzo resulta

desalentadora. Mejor práctica: Estarseguros de que la empresa valora elcambio mediante el elogio, el ascenso ola confianza.

Evaluación:Establecer formas de evaluar el

esfuerzo del desarrollo para ver si tieneefectos duraderos.

Advertencia:La mayor parte de los programas de

desarrollo no han sido adecuadamenteevaluados, lo cual no hace sinoperpetuar los errores y los absurdos.

Mejor práctica:Buscar medidas de la competencia o

habilidad en el puesto de trabajo,idealmente antes y después del procesode formación y también varios meses (y,si es posible, un año o dos) más tarde.

La enseñanza de lashabilidadesimportantes

Era la contable de una industriasanitaria y tenía el problema de nopoder aceptar las críticas, de modo que,cuando sentía que estaban atacando susideas —o su carácter—, se enojaba ydecía cosas de las que luego seavergonzaba.

Pero estaba decidida a hacer algo al

respecto y para ello se matriculó en unmaster para ejecutivos en el que tuvo laoportunidad de cultivar el autocontrolemocional, una competencia que sabíaque debía mejorar.

Y su plan presentaba variasvertientes:

1. Aprender y dominar los pasospara controlarse mejor, comoanticiparse a las situaciones quedesencadenaban su respuesta yprepararse para estos momentos.Recordar que lo que consideraba como"críticas" o "ataques" bien pudieran serun feedback útil.

2. Practicar sus respuestas cada vez

que se presentara la ocasión yensayarlas mentalmente dos veces almes.

3. Buscar personas para realizar unrole-playing13 de las situacionesproblemáticas y ensayar nuevasestrategias de auto-control.

4. Buscar a un compañero quellamara su atención cada vez que laviera obstinada, rígida o hiperreactiva yle recordara que debía practicar elautocontrol.

Este conjunto de tácticas deaprendizaje, tan bien adaptadas alcultivo de la inteligencia emocional,puede parecer fuera de lugar en un

programa de para licenciados en gestiónempresarial, pero lo cierto es queforman parte del plan de estudios de laWeatherhead School of Management dela Case Western Reserve University, deCleveland, una institución pionera en laformación de estas habilidadescruciales.

Weatherhead se tomó en seriomuchas de las críticas que suelenhacerse a los gestores de empresas —como que son demasiado analíticos yadolecen de habilidades interpersonales,de capacidad de comunicación y detrabajo en equipo— y se embarcó en unplan para remodelar la educación

empresarial, desarrollando un cursoinnovador, Managerial Assessment andDevelopment, que incorpora muchas, sino todas, de las directrices delConsortium.

Este curso, dirigido por RichardBoyatzis —director asociado delConsortium—, ofrece a sus alumnosherramientas para un aprendizaje quedurará toda la vida, y métodos paraevaluar y desarrollar las habilidadespersonales que necesitarán para ejercerla dirección. Desde 1990, después dehaber pasado varios años en el mundolaboral, son varios los grupos depersonas de entre veinte y cuarenta años

que han decidido volver a la escuela degestión empresarial de Weatherheadpara matricularse en un seminario deformación. El programa también se halladisponible para médicos, abogados yotros profesionales de entre cuarenta ysesenta años de edad, que asisten a unprograma especial de un año deduración.

El curso se inicia con una fase deautoexamen durante la cual losparticipantes pasan revista a susvalores, aspiraciones y metas. Luegoatraviesan otra fase durante la cualevalúan sus competencias con laintención de identificar sus puntos

fuertes y los débiles.El curso proporciona un mapa de las

competencias emocionales semejante ala tabla 1 del capítulo 2, a partir delcual cada alumno decide, a la luz de losresultados de su auto valoración y de lasnecesidades de su profesión, el conjuntode habilidades que deberá fortalecer.Así pues, en lugar de acomodarse altratamiento de "talla única" tanfrecuente en los programas deformación empresarial, cada alumnoelabora su propio plan individualizadode aprendizaje.

La clase se reúne en una sesiónsemanal de tres horas de duración. Las

primeras dos semanas se centran en laevaluación mientras que las sietesiguientes lo hacen en los resultados.Sólo entonces, cuando han digeridoplenamente las evaluaciones y susimplicaciones, los alumnos pasan cincosemanas desarrollando sus propiosplanes de aprendizaje, como el de lairacunda asesora financiera que queríacultivar el autocontrol.

¿Pero este programa funciona? Paraaveriguarlo, las distintas promocionesde alumnos de Weatherhead se han vistosometidas a un conjunto de rigurosasevaluaciones utilizando el tipo decriterios objetivos habituales en el

mundo de la industria. Y, cuando estosdatos se comparan con las evaluacioneshechas en el momento del ingreso en elprograma, muestran una mejora del 86%de las habilidades valoradas y queperdura a los tres años de haberconcluido el programa.

De modo que, si se les proporcionanlas herramientas adecuadas, los alumnospueden llegar a dominar las habilidadesde la inteligencia emocional que exige elmundo del trabajo.

Volviendo al trabajo

Sin embargo, una de las aplicacionesmás innovadoras del aprendizaje de lainteligencia emocional al mundo deltrabajo no será posible encontrarla enninguna empresa, puesto que se trata,precisamente, de un programa parapersonas que han perdido su empleo, yestá pensado para ayudarles adesarrollar los recursos internosnecesarios para encontrar uno nuevo.

Dado que las personas que pierdensu trabajo se hallan inquietas por sufuturo, atemorizadas por el miedo a laposible escasez económica y asediadaspor las dudas, el desarrollo de lashabilidades emocionales puede

contribuir muy positivamente al logro deun nuevo trabajo. Esa es la estrategiautilizada por un programa de reempleode un éxito sorprendente, el llamadoprograma JOBS de Michigan, diseñadopor un grupo de la Universidad deMichigan tras una ola de despidos en laindustria nacional del automóvil.

El programa es otra de lasaplicaciones modélicas del Consortiumya que las personas que pasaron por élconsiguieron trabajo —y trabajo de altacalidad— un 20% más rápidamente quequienes no lo hicieron.

«Este programa funciona para todoel mundo, tanto para el vicepresidente

que acaba de ser despedido como parael muchacho encargado de vaciar losceniceros del vicepresidente», diceRobert Caplan, jefe del programa deconducta organizativa de la UniversisadGeorge Washington y cofundador, juntoa Richard Price —psicólogo en laUniversidad de Michigan—, delprograma JOBS.

El principio en el que se basa esmuy simple, ya que muchas de lashabilidades emocionales quecontribuyen al excelente éxito laboralde las personas también les hace másidóneos para encontrar un nuevoempleo, así que, ayudar a que las

personas desarrollen estas habilidadesles ayuda a encontrar trabajo antes y adesenvolverse mejor una vez que lohayan hecho.

«Si usted es tímido, pesimista odeprimido después de haber perdido sutrabajo, corre un doble riesgo— diceCaplan—, porque ésa es una mezclaciertamente explosiva.»

Pero el programa JOBS descubrióque los demandantes de empleo quepartían de una peor condición eranquienes más se beneficiaban delprograma. «Este programa —afirmaCaplanfunciona hasta con las personasclínicamente deprimidas, como es el

caso de muchas de las personas que hanperdido su trabajo.»

El programa JOBS se centra en eldesarrollo de dos conjuntos dehabilidades: las habilidades prácticas(como identificar talentos que pudieranser laboralmente útiles y establecerredes de contactos que les permitanenterarse de las ofertas laborales queaparezcan) y la flexibilidad interna queles permita rentabilizaral máximo suscapacidades.

En un sencillo formato de cincosesiones, dos formadores trabajan congrupos de quince a veinte personas, lamayor parte de los cuales son reclutados

en programas corporativos de reempleo.Las sesiones se centran en elaprendizaje de actividades, empleandoherramientas tales como el ensayomental, la dramatización y el role—playing de habilidades clave.

Una de estas habilidades es eloptimismo. Dada la incertidumbre, loscontratiempos y las negativas quenecesariamente deben atravesar losbuscadores de empleo, conviene que sevacunen ante el derrotismo. Tengamosen cuenta que el desaliento puedeterminar abocando a la impotencia y ladesesperación, actitudes, por cierto, muypoco capitalizabas. A fin de cuentas, las

respuestas negativas constituyen unaparte indisoluble de cualquier procesode búsqueda de empleo.

Poco debe sorprendernos, pues, quela depresión, los problemas con elalcohol y las disputas conyugales seanfrecuentes entre quienes se han quedadosin trabajo, y remitan una vez que lapersona encuentra un trabajorecompensante. En este sentido, elprograma JOBS enseña a las personas aanticiparse al rechazo y ensayarpreviamente lo que deben decirse entales circunstancias. Anticiparse a estosmomentos difíciles y disponer de unarespuesta interna operativa disminuye el

coste emocional y acelera el tiempo derecuperación.

Entre otras capacidades, elprograma fomenta las siguientes:

• La toma de perspectivas,ayudando a los buscadores de empleo apensar como un patrón

• La confianza en sí mismo, lasensación de que uno puede tener éxito yque resulta tan necesaria para llevar acabo el esfuerzo necesario

• El establecimiento de redes decontactos, puesto que la mayor parte delos trabajos se encuentran a través decontactos personales.

• Asumir la decisión de

responsabilizarse de su propia carrera.En este sentido, la primera oferta que sepresente no necesariamente será la quedeba aceptarse, ya que todo posibletrabajo debe ser valorado en función delos objetivos y de los interesespersonales

• El autocontrol emocional, paraque los sentimientos perturbadores noterminen agobiando y paralizando a lapersona, dificultando el llevar a cabo elarduo esfuerzo necesario

Es muy probable que todas estashabilidades emocionales supongan unaventaja después de haber encontradotrabajo. Esto fue, precisamente, lo que

ocurrió con JOBS ya que, a mediados desu segundo año de haber encontradotrabajo, los ingresos de quienes habíanpasado por el programa superaban a losde quienes no lo habían hecho en 6.420dólares (y a lo largo de su vida teníanunos ingresos estimados de 48.000dólares más).

Al igual que ocurre con losprogramas de Weatherhead y AmericanExpress, el programa JOBS proporcionaun adecuado modelo para ayudar a laspersonas a fortalecer su habilidademocional.

11LAS MEJORES PRÁCTICAS

Desde la publicación, en 1995, demi libro Inteligencia emocional, hanproliferado los programas con unnombre similar que han pasado aengrosarlas filas de los cursillos demoda. Con cierta regularidad reciboinformes procedentes de casi todas laspartes del mundo de alguien que ofreceprogramas en los que al parecer seenseña lo que es la inteligenciaemocional cuando la verdad es que lo

único que hacen es rebautizar omodificar levemente un antiguo cursilloque ya ofrecían antes con otro nombre.

Es por esto por lo que, en el caso deque los programas se atengan a lasdirectrices presentadas en este libro, nosparece excelente pero, de no ser así, nopodemos dejar de formular ciertasadvertencias al respecto.

Lamentablemente, es frecuente quelos programas que pretenden desarrollarla inteligencia emocional estén muypobremente concebidos, ejecutados yevaluados, y que, en consecuencia, estambién más que probable que surtanescaso efecto una vez que los

participantes regresan a su entornolaboral. De ahí la necesidad de plantearen el presente capítulo algunoscomentarios al respecto.

Porque, aunque casi todos losprogramas incluyan alguna de las"mejores prácticas" aquí expuestas, sólopodrá alcanzarse un resultado óptimocuando se hallen adecuadamentecombinadas.

Resulta sumamente tentador paraquienes se hallan implicados en laformación y el desarrollo tener en cuentaestas pautas básicas aferrándose a loque ya conocen y manteniendo su propiaclasificación. Más útil e interesante, a

mi entender, sería, sin embargo, quereparasen en aquellas directrices que noforman parte de su propia rutina y queconsiderasen seriamente el modo dellegar a integrarlas.

Son muy pocos —si es que existealguno— los programas de formaciónque tienen en cuenta todas estaspremisas, pero no cabe la menor dudade que, en la medida en que lo hagan,serán más eficaces a la hora depropiciar una mejora en el desempeñode nuestra profesión.

El objetivo no es otro que el deutilizar esta nueva comprensión parasituar el desarrollo de las "habilidades

blandas" en un contexto mássignificativo y científico. Estasdirectrices básicas nos brindan, pues,una imagen fiel de lo que hoy en día esla vanguardia de la enseñanza y elaprendizaje de la inteligenciaemocional.

La evaluación deltrabajo

Convendría, antes de emprendercualquier proceso de aprendizaje,plantearnos una cuestión fundamental

que no siempre tiene una respuesta fácil:¿qué es lo que se requiere para poderdesempeñar óptimamente un trabajo?

Para ilustrar este puntoconsideremos el caso de losplanificadores de estrategias. La teoríamás difundida al respecto sostiene que,cuanto más agudo sea el intelecto de unplanificador, mejor desempeñará sulabor porque la planificación, despuésde todo —o, al menos, eso es lo quesuele creerse hoy en día—, es una tareaesencialmente cognitiva. Por otra parte,casi todos los expertos preguntados —tanto los mismos planificadores comolos ejecutivos para quienes trabajaban—

coincidieron en que el único factordeterminante del éxito de laplanificación consiste en «elpensamiento analítico y conceptual».

Pero, si bien es cierto que, enausencia de los requisitos cognitivosnecesarios, un planificador no puededesempeñar adecuadamente sucometido, no lo es menos que el éxito desu actividad depende de muchos otrosfactores que caen de lleno en el epígrafede la inteligencia emocional.

No obstante, la investigación revelaque los planificadores mássobresalientes no poseen una capacidadanalítica que se halle por encima de la

media de su profesión sino que destacane n habilidades de índole abiertamenteemocional, como, por ejemplo, unaprofunda conciencia política, lahabilidad de elaborar argumentos queposean un gran impacto emocional yuna elevada dosis de influenciainterpersonal.

Habitualmente, los "expertos" hanpasado por alto el sencillo hecho deque, en la vida de las organizaciones,todo es política. Pero un análisis másdetallado del tema reveló que la eficaciade los planificadores depende en buenamedida de su capacidad para llegar ainvolucrar, en cada uno de los pasos del

proceso de planificación, a las personasque se encargan de la toma dedecisiones, asegurándose así de quecompartan las premisas y objetivos delproyecto y, por tanto, se hallenpredispuestas a apoyarlo.

No importa, pues —dada la realidadesencialmente política de la vidaempresarial—, cuan brillante pueda serun proyecto porque, a falta de apoyos yaliados, se hallará inexorablementecondenado al fracaso. En este sentido,hasta los planificadores más inteligentespueden permanecer ciegos a laimportancia de las habilidadesemocionales.

Cuando Coopers & Lybrand, una delas asesorías más importantes, tomó ladecisión de brindar a sus socios laposibilidad de formarse en lashabilidades clave para cumplir sucometido, sus directivos no partieron dela base de que ya sabían en qué debíaconsistir el proceso sino que, siguiendoel estilo siempre metódico de laempresa, comenzaron recabando datosal respecto.

«Nuestra misión consistía en llegar adeterminar las habilidadesfundamentales para el éxito en nuestraempresa —dice Margaret Echols, lapersona que dirigió esta iniciativa—, de

modo que nuestro primer paso fue el dedeterminar un modelo de las habilidadesnecesarias para trabajar en equipo.»

Así pues, el equipo comenzóidentificando a las personas cuyaeficacia resultaba más sobresaliente.Luego comparó a este grupo con otrocompuesto de personas cuyorendimiento se ajustaba más a la media,recurriendo para ello a entrevistasestructuradas en las que, por ejemplo, seles pedía que describieranpormenorizadamente algunos "incidentescríticos" tanto de aquellas ocasiones enque su rendimiento hubiera sido óptimo,como aquéllas otras en que hubiera

resultado decepcionante.Después se clasificaba y analizaba

la transcripción de estas entrevistas paradetectar los temas y pautas comunes depensamiento, sentimiento y acción queconstituían la clave de su éxito,determinando así la lista de habilidadesmás importantes. Por último, estascompetencias eran sometidas a prueba afin de verificar si realmente servían paradiferenciar del resto a los trabajadores"estrella". En resumen, Coopers &Lybrand desarrolló su propiametodología para establecer su modelode competencia.'

Es necesario, pues, un método

objetivo y sistemático para obtener unaimagen fiel de las habilidades másimportantes para una determinadafunción. Ésta es la razón que explica porqué la evaluación de las habilidades quese requieren para que una personadescuelle en un determinado campo sehaya convertido actualmente en unapequeña industria en la que losespecialistas recurren a un espectroadecuadamente validado de métodospara identificar los elementos quecomponen toda actuación estelar

Las estrategias de formación tambiéndeben tener en cuenta cómo se refuerzanmutuamente las distintas competencias.

Y, puesto que las capacidadesemocionales no son algo aislado,siempre exigen el desarrollo de más deuna habilidad. Son muchas, como yahemos visto, las habilidades de ordensuperior —como el liderazgo o lacapacidad de catalizar el cambio, porejemplo—, que se hallan compuestas deotras capacidades emocionales.

Algunas de las habilidades propiasde la inteligencia emocional son tanfundamentales que bien podríamosreferirnos a ellas como"metahabilidades" que subyacen a otrashabilidades (como ocurre, por ejemplo,con la conciencia de sí mismo, la

autorregulación, la empatía y lashabilidades sociales, pongamos porcaso), capacidades básicas que, por asídecirlo, son indispensables para eldesarrollo de las habilidadesemocionales que se derivan en ellas. Eneste sentido, por ejemplo, todo jefe queintente mejorar su estilo de liderazgo severá obligado a aumentar suautoconciencia.

Según la investigación realizada porcierta compañía aérea europea, losrasgos distintivos de los auxiliares devuelo más sobresalientes son dosconjuntos de cualidades que caen delleno dentro del ámbito de la

inteligencia emocional, uno de ellosligado al dominio de uno mismo (queincluye el autocontrol, la motivación delogro y la adaptabilidad) y el otro tieneque ver con las habilidadesinterpersonales (como la influencia, lapredisposición al servicio y el trabajoen equipo). Así, cuando una aerolíneanorteamericana nos pidió a mi colega,Thérése Jacobs—Stewart, y a mí unprograma de formación de lainteligencia emocional, nos centramosfundamentalmente en el autodominio yen la capacidad de relacionarseadecuadamente con los demás.

A ellas, sin embargo, añadimos dos

de las "metahabilidades" esenciales dela inteligencia emocional que puedencontribuir a que las personas sedesenvuelvan más adecuadamente. Unade ellas fue la conciencia de sí mismo(que ayuda a que el sujeto reconozca,por ejemplo, si están a punto de servíctima de un secuestro amigdalar y, ental caso, a ser capaz de abortarlo antesde llegar a perder el control) y la otra esla empatía, que permite hacer lo mismocon los demás (es decir, detectar lossíntomas iniciales de irritación,frustración o ansiedad que ponen a otrapersona en peligro de experimentar unsecuestro amigdalar). Y la razón para

ello es muy sencilla, porque la mejorestrategia para evitar los incidentesdestructivos consiste en prevenirlos.

Además, los auxiliares de vuelonecesitan un adiestramiento en empatíaque tenga cierta orientacióninternacional, porque hay que recordarque cada cultura imprime su peculiarestilo a la hora de expresar lasemociones y, en consecuencia, cuantomenos familiarizados nos hallemos conun determinado grupo cultural, másprobabilidades habrá de tergiversar laexpresión de sus sentimientos. Este tipode formación permite, pues, eldesarrollo de la empatía con un amplio

abanico de personas.

La evaluación delindividuo

Nosotros no siempre estamos en lasmejores condiciones para juzgaradecuadamente nuestros puntos fuertes ylos débiles, porque la verdad es que noexiste ninguna correlación entre el gradode "exactitud empática" —es decir, lacapacidad de interpretar adecuadamentelos sentimientos ajenos— quemanifiestan las pruebas objetivas y

nuestra propia estimación subjetiva alrespecto, algo que, en cambio, no ocurrecuando de lo que se trata es de valorarsubjetivamente el grado de "exactitudempática" mostrado por otra persona.Son muchas las facetas en las que losdemás pueden conocernos mejor de loque nos conocemos a nosotros mismos,especialmente en lo tocante a nuestrashabilidades interpersonales.

Hablando en términos generales, lavaloración adecuada no deberíadepender exclusivamente de una solafuente sino que tendría que recurrir almayor número de perspectivas posibles,como los autoinformes y el feedback de

nuestros compañeros, jefes osubordinados. En este sentido, el tipo devaloración conocido como "método delos 360 grados" —del que existenvarias versiones que nos permitenvalorar unas u otras de las habilidadesemocionales— nos proporciona unfeedback originado en una ampliadiversidad de procedencias que puedeterminar convirtiéndose en unaimportantísima fuente de datos sobre lashabilidades que debemos mejorar.

La evaluación ideal debería incluirel mayor número posible de indicadoresobjetivos del resultado laboral, comolos métodos seguidos en los "centros de

evaluación", que nos permiten calibrarcómo se desenvuelven las personas ensituaciones laborales simuladas. Yaunque, aisladamente considerados,estos métodos son imprecisos, utilizadosde forma combinada puedenproporcionarnos una imagen másadecuada de nuestro perfil de habilidademocional (véase el apéndice 5 paramás información sobre los métodos deevaluación.)

Como dice Susan Ennis, jefa dedesarrollo ejecutivo del Bank—Boston:«e/ hecho de verse a sí mismo desdeuna gran diversidad de perspectivas esuna herramienta sumamente poderosa

para ayudarnos a tomar conciencia denosotros mismos o, cuanto menos, parapredisponernos al respecto».

Por ejemplo, la información que losestudiantes reciben de sí mismos en laWeatherhead School of Managementprocede de tres fuentes diferentes. Laprimera consiste en una autoevaluaciónde sus puntos fuertes y débiles, así comotambién de sus valores. La segundadescansa en el feedback que lesproporcionan los demás, algo queincluye a sus compañeros, sus jefes, susamigos, su familia y los miembros delequipo de trabajo en el que permanecenintegrados durante el curso. En tercer y

último lugar, también reciben losresultados de una serie de pruebas devaloración y ejercicios de simulación.

Pero a los alumnos se les advierteque ninguna de estas fuentes es, en símisma, mejor o más adecuada que lasdemás, ni tampoco menosdistorsionable, sino que cada una deellas aporta datos y perspectivasdiferentes que pueden ayudar a vernoscon otros ojos y a escucharnos con otrosoídos. A partir de la imagen globalobtenida con la adecuada interpretaciónde este conjunto de datos y realizada conla ayuda de un guía, son los mismosalumnos quienes determinan el camino

concreto que debe seguir su proceso deautodesarrollo.

El programa JOBS, por su parte,tomó prestado de la industria delespectáculo un método —que no es otroque el de llevar a cabo una audición—para evaluar las habilidadesemocionales de los aspirantes aconvertirse en formadores. «Queríamosobservarles —me explicaba RobertCaplan— en situaciones en las quetuvieran que recurrir a las habilidadesemocionales y sociales que necesitaríanpara desempeñar adecuadamente sutrabajo. Para ello les pedíamos quesubieran a la palestra y nos explicaran

cualquier cosa — como, por ejemplo, elmodo de invertir nuestro dinero, cómollevar a cabo una entrevista etcétera—durante un cuarto de hora y así nospermitían evaluar el grado de habilidadprácticamente desde el primermomento.»

Según recuerda Caplan, estaspeculiares audiciones resultaban muysignificativas. «Uno de los aspirantescomenzó pasándonos un formulario ydiciéndonos en un tono mortalmenteaburrido "quiero que en la columna Aanoten cuánto han gastado", mientras queotro —a quien, por cierto, terminamoscontratando comenzó diciendo en un

tono muy cordial: "Estoy muy contentode verles. Sé lo difícil que resulta todoesto de modo que, ahora, antes deempezar, me gustaría que me contasenalgo sobre ustedes". La empatía queemanaba de aquella persona casi sepodía palpar y resultaba imposible noconfiar en ella».

Feedback respetuoso

Cierto programa de salud delsuroeste tenía el bienintencionadoobjetivo de evaluar el rendimiento desus empleados utilizando el "método de

360 grados" para que sus supervisoreslos adiestraran después en aquellascompetencias que así lo requirieran.Pero alguien decidió enviar a losempleados y los supervisores una copiade la valoración sin interpretaciónalguna, creando así un verdaderoproblema.

Y los resultados de aquel errorfueron francamente desastrosos. Algunosde los supervisores convocaron enseguida una reunión con todos sussubordinados, sin darles tiempo siquierapara asimilar la evaluación de quehabían sido objeto, de modo que la granmayoría de ellos, en lugar de sentir que

se les estaba ayudando, llegaron a laconclusión de que estaban siendoamonestados e incluso hubo algunos quese enojaron tanto —especialmente enaquellos casos en que la evaluación desu supervisor hubiera sido peor que laque habían recibido de sus compañeros—que exigieron explicaciones y hastadisculpas.

La entrega descuidada dei feedbacksobre las habilidades emocionalessuele tener consecuencias negativas ynormalmente acaba convirtiéndose enun instrumento de opresión emocional.Pero cuando el feedback se utilizaadecuadamente constituye una

herramienta de autoconocimientoinestimable que nos ayuda a promover elcambio y el desarrollo.

«La gente no hizo el menorcomentario positivo sobre suexperiencia con el feedback de 360grados —se quejaba un ejecutivo de laempresa—, porque las personasencargadas de informar de ello a losimplicados carecían de la empatía,autoconciencia y sensibilidadnecesarias.»

Mucho más positiva es laexplicación dada por un especialista enel desarrollo de una empresa gigante delcampo del software informático que,

refiriéndose al clima de confianza quedebe acompañar a la interpretación delos resultados del feedback de 360grados, decía lo siguiente: «La únicapersona que debe tener acceso a losresultados es el sujeto implicado que,por otra parte, no tiene la obligaciónde mostrárselos a nadie. Y, una vezhemos concluido la tarea, ni siquieraguardo una copia de los mismos. Loúnico que queremos es que el feedbacksea una herramienta para el desarrolloy no una espada de Damocles quependa sobre la cabeza de cualquiera».

Otro error muy común consiste endedicar muy poco tiempo al feedback.

«El sujeto —me decía cierto asesor—pasa dos o tres días en el centro deevaluación teniendo que afrontarsimulaciones complejas, rellenandoinforme tras informe y recibiendo todaslas estimaciones sobre su manera deactuar que sea posible recabar. Luegotiene que pasar una o dos horasrevisando una montaña de datos. Y esoes algo que puede terminar confundiendoa cualquiera sin aumentar un ápice sugrado de autoconocimiento».

Por tanto, si existe una tarea quenecesite un máximo de inteligenciaemocional, una tarea en la que laempatía, la delicadeza y la sensibilidad

resulten esenciales, ésa es, sin dudaalguna, el método de evaluación de 360grados. Otro de los errores másextendidos a este respecto consiste encentrarse en los puntos débiles pasandopor alto los fuertes, algo que no resultamovilizador sino francamentedesalentador.

«Aunque el feedback debe subrayartanto los puntos fuertes como losdébiles de la persona —dice Boyatzis—lo más frecuente es que sólo se presteatención a éstos últimos. Es necesario,pues, ayudar a que la personareconozca también sus puntos fuertes yreafirme sus aspectos positivos. No

cabe la menor duda de que una personapuede motivarse muchísimo más si creeen la posibilidad de cambiar.»

Weatherhead pone un celo exquisitoen ayudar a los estudiantes para queinterpreten adecuadamente losresultados de sus pruebas decompetencia y aprendan a utilizar estainformación para elaborar un programade desarrollo realmente provechoso. Eneste sentido, las sesiones de devoluciónd e l feedback de las pruebas deevaluación de competencias de loslicenciados en gestión empresarial sedesarrollan —con la ayuda de unorientador— en cuatro encuentros de

tres horas de duración para que lapersona aprenda a interpretar y asimilaradecuadamente los datos obtenidos.Luego tienen lugar cuatro sesionesadicionales —también de tres horas deduración— en las que el sujetoaprovecha toda esta información paraestructurar un plan de aprendizajeindividualizado.

La estimación de ladisponibilidad

Como me decía el director de

formación de un banco multinacional:«Son muchas las personas que acuden anuestros seminanos de formaciónobligados por el departamento derecursos humanos de la empresa.Sencillamente no están motivados paraello... y su resistencia resultacontagiosa».

Porque, aunque la motivación delinteresado sea crucial, son muchas lasempresas que no prestan la menoratención al deseo de cambiar quepuedan tener los empleados que envían aestos cursillos de formación. El directorde desarrollo ejecutivo de una empresamencionada en Fortune 100 afirma que

es posible clasificar a los candidatos entres grandes grupos: los «trabajadoresdiligentes» (que están dispuestos acambiar), los «veraneantes» (quesimplemente quieren dejar de trabajarun par de días) y los «prisioneros»(que se han visto obligados por su jefea acudii).

En este sentido hay que decir que losprogramas suponen que la totalidad delos asistentes desean cambiar, algo que,por cierto, sólo ocurre en un 20%aproximado de los casos." Pero noexiste ninguna razón para mantener estasituación porque el interés, lamotivación y la predisposición a

cambiar — premisas indispensablespara participar de los programas deformación y beneficiarse de ellos—pueden también evaluarse (véase elapéndice 5 para más detalles). Así pues,en el caso de que la persona no estédispuesta a cambiar, este mismo hechodebería convertirse en el punto departida, porque intentar cualquier otracosa sería una completa pérdida detiempo. Si el individuo no está dispuestoa cambiar, cualquier imposición en estesentido acaba conduciendo al desastre, afingir que se está haciendo lo que losdemás esperan de uno, lo cual generaresentimiento y, a la postre, termina

abortando todo el proceso.El primer paso para evitar semejante

pérdida de tiempo y dinero consiste enprocurar que el sujeto se halle encondiciones de determinar su propiadisponibilidad, con respecto a la cualpodríamos enumerar cuatro nivelesdiferentes: la resistencia manifiesta, laposibilidad de cambiar en algúnmomento indeterminado del futuro, lamadurez de concebir un plan paracambiar y, por último, la disposición aemprender una acción inmediata alrespecto.

Antes de que un equipo de AmericanExpress acuda a un curso de formación

en algún tipo de habilidad emocional losresponsables del programa de formaciónse entrevistan con el jefe del equipoquien, a su vez, deberá exponer elprograma a sus compañeros con laintención de calibrar su grado dedisponibilidad. Como dice KateCannon: «antes de que acudan a laprimera sesión, tratamos de hablarpersonalmente con cada uno de losparticipantes para despejar cualquierduda que pudieran albergar».

No obstante, quienes todavía no sehallan preparados pueden beneficiarsede la exploración de sus propios valoresy perspectivas para ver si desean algún

tipo de cambio, lo cual nos lleva alsiguiente punto.

Motivación

En opinión de Robert Caplan, «lasensación de que "yo puedo hacerlo"constituye el principal motor delcambio», una afirmación cuya validez setorna patente en el programa JOBS.«Difícilmente conseguirá trabajo —prosigue Kaplan— si no hace unallamada y concierta una cita. Así pues,para que la persona lleve a cabo estemínimo esfuerzo debemos alentar su

expectativa de éxito e insuflarle, por asídecirlo, la energía necesaria.»

Esta norma es de aplicación general.La persona debe aprender a discernir sunivel de motivación, lo cual determinarátodo el proceso de aprendizaje, desde lamisma decisión de participar hasta la deaplicar a su trabajo todo lo que hayaaprendido. Y, puesto que siempre noshallamos especialmente motivados poraquello que concuerda con nuestrospropios valores y expectativas, comoseñala Boyatzis, de Weatherhead: «Hayque interesar a las personas recurriendoa sus propios valores, metas yesperanzas acerca de lo que tienen a su

alcance. Si, desde el comienzo, nosconcentramos en los valores y lasperspectivas de cada persona y en loque quieren hacer con su vida, llegarán aconsiderar naturalmente el proceso deaprendizaje como una oportunidad paramejorar su vida personal y no como algoque beneficiará exclusivamente a laempresa».

Existen ciertos momentosespeciales en los que se abren laspuertas al desarrollo, los momentos enlos que nos hallamos más motivadospara sacar el mejor provecho a nuestrascapacidades, entre los cuales cabedestacar los siguientes:

• El aumento de responsabilidadque acompaña, por ejemplo, a unascenso a un puesto superior, lo quepuede descubrir las carencias deinteligencia emocional.

• Las crisis vitales —como losproblemas familiares, las dudas conrespecto a la propia vocación o lallamada crisis de la "mediana edad"—pueden convertirse también en acicatesmuy valiosos para el cambio.

Las dificultades laborales creadaspor los problemas interpersonales, elaburrimiento o la decepción con unadeterminada tarea, que pueden alentar elesfuerzo necesario para estimular el

desarrollo de las habilidadesemocionales.

En la mayor parte de los casos, lamera comprensión de que el cultivo deuna determinada habilidad nos ayudará amejorar aumenta considerablemente elentusiasmo. Y, según me explicaba KateCannon, de American Express: «lamayor parte de nuestros empleadoscomprenden que estas habilidades sondecisivas para mejorar su eficacia y, enconsecuencia, su motivación paraaprender suele ser muy elevada».Cuando la persona entiende, pues, que laformación puede aumentar sucompetitividad en el mercado laboral o

en el seno de la empresa —es decir,cuando llegan a comprender que se tratade una auténtica oportunidad—, suinterés se ve poderosamenteincrementado. Y, cuanto mayor sea elinterés de la persona por aprender, máseficaz será también, en consecuencia, elproceso de aprendizaje.

Alentar el cambioautogestionado

El enfoque tipo cadena de montaje,según el cual todo aquél que desempeñe

una labor o función concreta dentro de laempresa debe atravesar los mismospasos tal vez pueda funcionar en el casode que el trabajo sea exclusivamentecognitivo. Pero, en lo que respecta a lascompetencias emocionales, este tipo deenfoque —al que bien podríamos definircomo tipo "lecho de Procusto14"—representa el peor ejemplo de laconcepción de la eficacia taylorista15.Porque, en este dominio, únicamente losprogramas hechos a medida [tailoring]—que no el taylorismo— permiten sacarel máximo provecho al proceso deaprendizaje.

Los cambios más eficaces tienen

lugar cuando disponemos de unprograma de aprendizaje que se ajustaa nuestras expectativas, intereses,recursos y objetivos personales. EnAmerican Express, por ejemplo, todo elmundo diseña su propio plan de acción.De este modo, un planificador financieroque trataba de potenciar su iniciativa, sepropuso el objetivo de hacer veintellamadas "frías" por semana. Parte de suplan consistía en escribir una especie deguión de lo que podría ser una llamadaideal y hacer un ensayo antes de marcarel número. «Este método y este enfoque—dice Cannon— funcionaron muy biencon aquella persona concreta, pero

nunca lo aconsejaría a quienesdesempeñan la misma tarea, porque paraotras personas podría resultarcompletamente inapropiado e ineficaz.»

Los programas también debenhallarse adaptados al nivel dedesarrollo del individuo. En opinión deCannon: «Hay que procurar que cadapersona pueda emprender su procesode crecimiento y desarrollo desde elpunto concreto en que se halle, sea éstecual fuere. Por ejemplo, hay personasque no comprenden que lo que nosdecimos a nosotros mismos —losjuicios acerca de lo que estamoshaciendo— influyen directamente sobre

los resultados de nuestra acción,mientras que la comprensión de otraspersonas es mucho más compleja».

En condiciones ideales deberíaprocurarse que quienes participan eneste tipo de programas tuvieran acceso aun amplio elenco de métodos y que seles alentara a efectuar sus propiascontribuciones. Un punto flaco demuchos seminarios de desarrolloprefabricados es su extremadependencia de los enfoques genéricos yunilaterales.

Como me dijo Charley Morrow, dela firma de asesoramiento Linkage, quellevó a cabo una investigación sobre las

empresas de Fortune 500: «Losprogramas de formación tipificados, enlos que todo el mundo debe pasar por lamisma experiencia, constituyen el peormodo de malgastar el dinero que seinvierte en ellos. Cuando la gente se veobligada a seguir un determinadoprograma, no dejan de surgir problemas.Por ejemplo, algunos pueden poseer yalas habilidades que se pretende queadquieran, otros, sencillamente, no lasnecesitan, mientras que otros, porúltimo, se sienten molestos por laobligación de acudir al programa osimplemente se hallan desmotivados yles importa un comino».

Pero la mayor parte de estosproblemas desaparecen cuando lapersona tiene la posibilidad de diseñarun plan de entrenamiento a su medidaque tenga en cuenta sus necesidades yaspiraciones. Según Richard Boyatzis,el principio director que subyace alaprendizaje autogestionado consiste «enponer el control del proceso del cambioen manos de los implicados porque,después de todo, son ellos los que tienenla última palabra este planteamientotambién elude la ilusión del control quepueda albergar el profesorado»

Centrarse en objetivosaicanzabies y bien

definidos

Se había trasladado a Ohio desde lacosta oeste para asistir, en Weatherhead,al programa para licenciados en gestiónempresarial y necesitaba un trabajo atiempo parcial, pero carecía deconfianza en sí mismo, especialmentecuando tenía que abordar a personasdesconocidas. En Weartherhead, sin

embargo, le enseñaron a diversificar sumeta global — desarrollar la confianzaen sí mismo— en una serie de pasos mássencillos y realistas. El primero de ellosconsistió en actualizar su curriculum; fuefácil, pero los siguientes pasos parecíanalgo más complicados, de modo quetuvo que decirse a sí mismo: «el mesque viene llamaré al director deldepartamento administrativo de launiversidad y solicitaré una entrevistapara ver si existe alguna posibilidad detrabajar allí y, si no tengo éxito, medirigiré también a otras personas». Lomismo decidió hacer con su tutor. Pero,por encima de todo, se comprometió a

leer las ofertas de trabajo del periódicoy a llamar a las locales, tomando laresolución de «demostrar confianza en símismo y decisión en todas lasentrevistas que mantuviera». Y lo ciertoes que, antes de haber concluido elplazo que se marcara, había encontradoel trabajo que necesitaba.

Esta tarea parece bastante vulgarporque son miles las personas que cadadía se formulan estos propósitos; sinembargo, para aquel estudiante deWeatherhead aquellos pasos formabanparte de un plan mucho más amplio queestaba concebido para permitirleafrontar situaciones en las que tenía que

poner en práctica su confianza en símismo. Y cada uno de los pasos que ibadando aumentaba la seguridad quenecesitaba para darei siguiente.

El modo más eficaz para alcanzargrandes metas consiste endescomponerlas en pasos sencillos ymanejables. Y la palabra clave aquí esmanejable porque, quienes acometencambios que desbordan susposibilidades, se hallaninexorablemente abocados al fracaso.Es por esto por lo que ladescomposición de nuestros objetivosen una serie de pasos pequeños hace queresulte más fácil superar los retos y

alcanzar el éxito.Los pequeños éxitos repetidos nos

alientan y permiten que nosmantengamos más motivados ycomprometidos, impulsados por unasensación creciente de eficacia propia,aunque no podemos olvidar tampocoque, cuanto más ambiciosa sea la metaa que aspiremos, mayor será el cambioresultante. Existe una estrategiajaponesa, denominada kaizen16 —omejoramiento continuo—, que tiene encuenta ambas premisas. En este caso, elsujeto comienza con objetivos quepresentan un grado moderado dedificultad que va aumentando a medida

que el proceso prosigue. Llevar a cabocambios en dosis manejables nos hacesentir que estamos efectuando algúnprogreso en dirección a nuestroprincipal objetivo y, en consecuencia,también mantiene elevada nuestra moraly nuestra esperanza de éxito.

Pero, obviamente, a falta deobjetivos bien definidos es fácilperderse en el camino. Los psicólogosque trabajan en el programa de laAmerican Express ayudan a cadaparticipante a que se aclare losobjetivos personales que busca con elcambio, uno de los cuales suele ser el dellegar a manejar mejor los sentimientos

conflictivos. Pero esta meta esdemasiado general y difusa como pararesultar útil. «La gente debe comenzardándose cuenta de la necesidad decuidarse emocionalmente —comentaKate Cannon—.

Pero cuando investigan el modo enque afrontan el problema suelenpercatarse de que habitualmente seorigina en el estrés, una comprensiónque habitualmente les conduce aemprender medidas concretas como, porejemplo, organizar mejor su tiempo.»

Pero, la idea de «organizar mejor eltiempo» también resulta un objetivodemasiado ambiguo que, en

consecuencia, debe desmenuzarse enpasos más concretos como, por ejemplo,delegar responsabilidades en algúnsubordinado veinte minutos al día,eliminar la pérdida de tiempo quesupone ver programas basura en latelevisión o invertir tres horas porsemana en la práctica de algún ejerciciode relajación.

El establecimiento de objetivos debeincluir también los pasos concretos quehay que acometer para alcanzarlos. Si,por ejemplo, nuestro objetivo es el dellegar a ser más optimistas o aceptarmejor los contratiempos y el rechazo(una habilidad extremadamente útil para

quienes se dedican al campo de lasventas), el análisis debe ser sumamenteminucioso. «Podría empezarse —explica Kate Cannon— tratando deadvertir cuáles son nuestros puntoscríticos en este sentido, losacontecimientos que disparan este hábitoinútil y más precisamente lo que unopiensa, dice o hace al respecto. Tambiéndebe identificarse el diálogo interno quenos dice, por ejemplo, "no puedohacerlo" o "eso demuestra que no estoya la altura de las circunstancias".Igualmente, deberíamos tratar deidentificar la pauta que rige nuestraconducta como, por ejemplo, comenzar

enfadándose, luego retirarse y, después,actuar. Uno debe hacer un diagrama dela pauta o el hábito, familiarizarse conaquello que se supone que quierecambiar y con cuál puede ser la mejormanera de pensar y actuar en estoscasos. De ese modo, cada vez que nosencontremos con algo que disparenuestra reacción habitual, deberíamostratar de romper el círculo vicioso deeste viejo hábito. Y, cuanto más cercadel inicio rompamos el ciclo, tantomejor.»

En cierto sentido, establecer unobjetivo ya define lo que se halla alalcance de nuestras "posibilidades

individuales", una visión de cómo nosgustaría ser cuando hayamos logradocambiar. El mero hecho de imaginareste yo potencial ya surte un efectopositivo, porque imaginar cómoseremos cuando hayamos cambiadoaumenta la motivación para dar lospasos necesarios en esta dirección.

La prevención de lasrecaídas

El cultivo de una nueva habilidadconstituye un proceso gradual tachonado

de avances y retrocesos en donde losviejos hábitos pueden reaparecer aveces, algo que suele suceder sobre todoal comienzo, cuando el nuevo hábito seexperimenta como algo extraño ydesacostumbrado, mientras que, encambio, el viejo todavía nos resultacompletamente natural.

De este modo, todo lo que hayamospodido aprender puede llegar adesintegrarse —al menosprovisionalmente— al enfrentarnos auna situación difícil. Y, puesto que esseguro que tales recaídas van aproducirse, convendría ver el modo másadecuado de aprovechar esta situación.

Porque la verdad es que una recaídano debe interpretarse necesariamentecomo un paso atrás. En tal sentido,debería advertirse a quienes inician unproceso de aprendizaje que vendrán díasmalos en que los antiguos hábitosregresarán. Y, si se les enseña a sacarpartido de estos retrocesos, se les estarávacunando contra el desaliento y ladesesperación que conllevan talesmomentos. De otro modo interpretaránestos lapsos de un modo pesimista,como un desastre permanente y comouna constatación de la imposibilidad decambiar. Así pues, el adiestramientopara prevenirlas recaídas nos prepara

para reaccionar de un modo máspositivo y optimista, aprovechandointeligentemente nuestros errores pararecabar información crítica acerca denuestros hábitos y nuestrasdebilidades.

Consideremos, por ejemplo, el casode un jefe que, sometido al apremio deltiempo, recae en sus viejos hábitos deliderazgo autoritario. Esta personapodría aprender que cuando se hallasometido a presión, su ansiedad le llevanuevamente a asumir su antiguo estiloautoritario, de modo que, una vez quesepa reconocer las situaciones quesuscitan su ansiedad, puede prepararse

para reaccionar de manera diferenteensayando lo que hará cuando llegue elmomento —solicitando, por ejemplo, lacolaboración de sus empleados en lugarde ponerse indiscriminadamente a darórdenes—, una práctica que aumentarála probabilidad de hallar —aun encondiciones de máximo estrés— unarespuesta más adecuada.

Es evidente que, para poderdesarrollar un sistema de alarma eficazes necesaria una adecuada conciencia deuno mismo y una capacidad paraanalizar posteriormente la situación. Elhecho de revisar los sucesos queprovocaron el incidente y los

sentimientos y los pensamientos que leacompañaron nos permite cobrarconciencia de aquellos momentos en quenecesitamos estar especialmente atentosy apelar de forma consciente a nuestranueva habilidad emocional.

Considerar las consecuencias denuestros errores —como perder unaoportunidad comercial o hacer que uncliente o compañero acabe enfadándose— también puede servirnos de acicatepara acometer el cambio con un vigorrenovado.

Proporcionar feedback

sobre el rendimiento

Cierto jugador de golf tendía a sufrirexplosiones de ira que estabanarruinando tanto su matrimonio como sucarrera profesional. Por ello se integróen un programa para tratar de reducir lafrecuencia y la intensidad de sus ataquesen el que aprendió a registrar cadaocasión en que se enojaba, cuántoduraba y cuál era su intensidad.

Varios meses después de iniciado elprograma, nuestro hombre sufrió unataque descontrolado de ira tan intensocomo de costumbre, un episodio que lo

dejó completamente desalentado,temiendo que todos los esfuerzosrealizados hasta aquel momento nohubieran servido absolutamente paranada. Pero cuando comparó los datosacumulados en su registro volvió arecuperar la ilusión porque se dio cuentade que la frecuencia de sus ataqueshabía disminuido considerablementedesde varias veces por semana a tansólo un episodio en los últimos dosmeses.

El feedback resulta esencial para elcambio. Saber cómo estamos haciendolas cosas nos mantiene en el buencamino. En su forma más rudimentaria,

el feedback exige una supervisiónexterna que nos diga cómo estamosempleando nuestra nueva habilidad.

Cuando las cosas discurrenadecuadamente, el feedback puedeaumentar la confianza en nosotrosmismos para experimentar la habilidademocional que estamos tratando dedesarrollar, una dosis adicional deconfianza en nosotros mismos que, ensuma, nos ayuda a mejorar."

En cambio, cuando el feedback sehalla ausente o es muy pobre odemasiado desconsiderado, puede surtir—como ya hemos visto en el capítulo 8— un efecto desmoralizante y

desalentador. Los resultados óptimos seconsiguen cuando quienes tienen que darel feedback conocen el modo más eficazde hacerlo —y son alentados orecompensandos por ello— y, por otraparte, se hallan abiertos a cualquierfeedback sobre su modo de darlo.

En American Express FinancialAdvisors, la mayor parte del feedbackrelacionado con las competenciasemocionales tiene lugar en el mismopuesto de trabajo. En opinión de KateCannon: «Nosotros no sólo prestamosmucha atención al modo como se realizael trabajo sino también a los objetivosperseguidos. Y para ello mantenemos

reuniones regulares con cada supervisor.Así es como tratamos de establecer unarelación no sólo con nuestros clientessino también entre nosotros; así es comolas personas obtienen un feedbackcontinuo sobre su habilidad emocional,aunque reciba otros nombres comotrabajo en equipo o comunicación».

La práctica

La hospitalidad de los empleados decierta cadena internacional de hotelesestaba siendo puesta en entredicho porsus clientes, de modo que tomó la

decisión de enviar a todos losempleados que tenían un trato directocon el público a un curso destinado adesarrollar su inteligencia emocional. Elaprendizaje en cuestión les permitíaadiestrarse en habilidades tales comoser más conscientes de sus sentimientosy también les enseñaba a utilizar esteconocimiento para poner fin a unsecuestro amigdalar, amén de enseñarlesa permanecer más conectados con lossentimientos de los clientes alojados enel hotel e incidir positivamente en susestados de ánimo.

Pero el director de formación ydesarrolló no sólo se quejó de que la

situación no había mejorado sino de que,al parecer, hasta había empeorado.

¿Cuánto tiempo duraba el programade formación?

Un día.Y ahí, precisamente, radicaba el

problema, porque una habilidademocional no puede desarrollarse de lanoche a la mañana. El cerebroemocional necesita semanas o mesespara cambiar sus hábitos. El viejoparadigma del desarrollo da porsupuesto que éste tiene lugar de unamanera espectacular e inmediata:envíese a las personas a un seminario deun par de días y —voilá!— volverán

completamente transformados. Comoconsecuencia de esta equivocadasuposición se manda a alguien acursillos muy breves que apenas tienenel menor efecto, de modo que la personapuede acabar echándose la culpa —ohaciéndolo su supervisor— por su faltade voluntad y determinación, y por nohaber logrado las mejoras pretendidas.No cabe duda de que un taller oseminario puede ser un buen comienzopero, obviamente, esto no es suficiente.

El aprendizaje de una nuevahabilidad tiene lugar más fácilmente enel caso de disponer de múltiplesoportunidades para practicarla durante

un largo período que si hacemos lamisma práctica en una sola sesiónintensiva, una regla muy sencilla que, sinembargo, se olvida con demasiadafrecuencia. Otro error muy comúnconsiste en hablar mucho de la habilidadque se pretende desarrollar y dedicarmuy poco tiempo a ponerla en prácticaen una situación controlada. LyleSpencer Jr. y Charley Morrowrealizaron un estudio sobre losprogramas de formación para jefes yvendedores en el que se analizaba laorganización del tiempo de práctica realy de información teórica sobre la nuevahabilidad, llegando a la conclusión de

que el efecto de las sesiones prácticases dos veces superior al de la meraexposición intelectual. Este estudiotambién demostró que el rendimiento dela inversión económica dedicada a lapráctica durante el proceso deformación es siete veces superior al delas sesiones didácticas meramenteinformativas.

Como decía Spencer: «e/ impactode los programas de formación esmuchísimo más poderoso si utilizamosla simulación para enseñar unacompetencia como, por ejemplo, elfeedback que si nos limitamos aexponer los cinco principios del

feedback eficaz sin ningunaoportunidad para ponerlos enpráctica».

Alcanzar el punto en que un nuevohábito reemplaza al viejo requieremucha práctica. Como decía el directorde una agencia gubernamental:«Enviamos a las personas a desarrollarciertas competencias pero vuelven altrabajo sin haber tenido ocasión deponerlas en práctica, de modo que notardan en recaer inexorablemente en lasantiguas rutinas. Y es que, en el procesode formación, nunca se les ofreció laposibilidad de aplicarlo a su trabajoconcreto». Pero el "sobreaprendizaje"

—es decir, aquel aprendizaje en el quela persona practica un nuevo hábitohasta el punto de llegar a dominarlo—reduce considerablemente la posibilidadde una recaída cuando vuelve a estarbajo presión. Los estudios clínicosrealizados sobre el cambio de conductademuestran que cuanto más tiempoinvierta el sujeto, más permanente serátambién la transformación. En estesentido, los meses son más provechososque las semanas y éstas, más que losdías. En el caso de hábitos complejos,como la habilidad emocional suelerequerirse un período de práctica de tresa seis meses —o más— para que tengan

el efecto máximo, (en el apéndice 5puede hallarse más información sobrediferentes aspectos prácticos delproceso de aprendizaje de lashabilidades emocionales).

Una regla de oro para el desarrollode la habilidad emocional es que lascapacidades que se mejoran o se añadenal repertorio personal —como, porejemplo—, aprender a escuchar mejorpuede asimilarse en menos tiempo delque se requiere para corregir un viejohábito. Los hábitos muy establecidos —como el mal genio o el perfeccionismo,por ejemplo— se hallan tanprofundamente arraigados que, en

tales casos, es necesario undesaprendizaje del viejo hábito y sureemplazo por otro nuevo y másadecuado.

El tiempo que necesitará unapersona para llegar a dominar unadeterminada habilidad emocionaldepende de muchos factores, perocuanto más compleja sea la habilidad encuestión, más tiempo tendrá queinvertirse en ello. Por ejemplo, lagestión adecuada del tiempo que sefundamenta en un par de habilidades(como el autocontrol, necesario pararesistirse a la tentación de caer enactividades que nos hacen perder el

tiempo, y la motivación de logro, quefomenta el deseo de mejorar y de sermás eficiente), puede dominarse másrápidamente que el liderazgo, ya queésta última es una habilidad de ordensuperior que se basa, a su vez, en unamedia docena de habilidades diferentes.

Los programas más eficaces alientantambién la práctica por cuenta propia.Aunque puedan existir razones laboralespara desarrollar, por ejemplo, unahabilidad como la capacidad deescuchar, ésta también resulta muyprovechosa para nuestra vida privada.Consideremos, en este sentido, que losestudiantes que asisten a cursos de

gestión empresarial de dos años deduración, suelen invertir unas 2,500horas entre clases y tareas. Y, sisuponemos que duermen una media desiete horas por noche, resulta que, enesos dos años, están despiertos unas10,500 horas ¿Qué aprenden, pues,durante las 8,000 horas de tiempo libreque les quedan?

Ésta fue la pregunta que seformularon Richard Boyatzis y losdemás diseñadores del programa deformación de Weatherhead, llegando ala conclusión de que el aprendizajeautogestionado no debería interrumpirseen ningún momento ni lugar. Del mismo

modo que no invertimos en nuestrotrabajo todas las horas que pasamosdespiertos (aunque a veces nos loparezca), cuando se trata de desarrollaruna competencia emocional toda nuestravida debe convertirse en el escenariodel cambio, porque la vida misma es lamejor de las escuelas.

Esa actitud promueve aquello quese conoce con el nombre de "excedentepositivo", en el que las habilidades quese desarrollan para mejorar en eltrabajo repercuten también en otrosaspectos de nuestra vida. Por ejemplo,un supervisor que aprenda a escucharmejor a sus empleados también hará uso

de esta facultad cuando converse con sushijos. Algunas empresas —como 3M, endonde se diseñó un programa parareducir el coste de las bajas porenfermedad que trataba de que losempleados desarrollaran la flexibilidadtanto en el trabajo como en el hogar—consideran que este excedente es algofrancamente necesario.

Estructurar un sistemaadecuado de apoyo

El vicepresidente de una de las

empresas de alimentación másimportantes de los Estados Unidos eraun ingeniero que también estaba enposesión de un master en gestiónempresarial, amén de un cocienteintelectual superior a 125. Pero, por másque al presidente de su empresa lehubiera gustado ascenderle, aquelvicepresidente había tocado techo y nosería promocionado a menos quecambiase su estilo directivo.

Se trataba, en suma, de una personaintrovertida y poco sociable a quien suscolegas preferían enviar un e—mail o uninforme antes que relacionarsepersonalmente con él. En las reuniones

se mostraba siempre tan beligerante,agresivo y autoritario que el asesor deejecutivos llamado para ayudarle llegó adecir: «mientras siga comportándose asínunca le ascenderán».

El formador comenzó entonces atrabajar codo a codo con él. «Le ayudé areconocer sus puntos flacos de formaque pudiera evitar más fácilmente lassituaciones en que podía perdereicontrol. Le enseñé también aautomotivarse —como hacen los atletas— para prepararse para aquellassituaciones en las que fuera probableque perdiera los estribos diciéndose,por ejemplo: "No voy a dejar que me

vuelva a suceder. No me dejaré llevarpor mi mal genio". También le enseñéuna técnica rápida de relajaciónmuscular que le permitiera detener suenojo cada vez que sintiera que algocomenzaba a bullir en su interior, y queconsistía en tensar todos los músculosdel cuerpo y luego soltarlossúbitamente».

Las sesiones de formaciónprosiguieron durante algunos meseshasta que nuestro vicepresidente fuecapaz de llegar a dominar su mal genio.En el mundo empresarial de nuestro paíscada vez es más frecuente este tipo deadiestramiento en los rudimentos de la

inteligencia emocional, destinadofundamentalmente a los empleados másapreciados. En este sentido, una de lasformas que suele asumir el apoyocontinuo es la formación y, del mismomodo, los tutores también puedencumplir con una función similar.

El proceso tutorial constituye unmodo habitual de alentar el desarrolloprofesional y también puede servir comoescenario más idóneo para el desarrollode las habilidades emocionales. Comodescubrió Kathy Kram, directoraejecutiva del programa para licenciadosen gestión empresarial de la BostonUniversity School of Management, en su

importante estudio sobre la figura deltutor, éste ofrece dos tipos de ventajas:alentar el desarrollo profesional(tutelando, en suma, a sus apadrinados)y proporcionar consejo y formación.

Pero, reciba o no la denominaciónde "formación", la mayor parte denuestro aprendizaje tiene lugar duranteel curso natural de las relacioneslaborales porque, como señala lapsicologa de Harvard Judith Jordán,cualquier relación constituye unaoportunidad para que los implicadospongan en práctica sus competenciaspersonales y asi puedan mejorarlas ydesarrollarlas juntos.

Este tipo de aprendizaje puedepresentarse de manera natural en elcurso de las relaciones laborales, dondelas personas van alternando los roles demaestro y discípulo en función de suspuntos fuertes y débiles respectivos.«Ciertas empresas, como Bell Atlantic—me decía Kathy Kram— hanexperimentado con los círculostutoriales. Para ello han formado gruposde ejecutivas de nivel medio que sereúnen para hablar de los problemasmás habituales de su trabajo bajo latutela de un ejecutivo más diestro. Enesos círculos hablan de susexperiencias, buscan respuestas

alternativas y así amplían sus recursospersonales para afrontar los problemasque se les presentan. El efecto máspatente de este método ha sido elfortalecimiento de sus competenciasemocionales y sociales.»

Quienes carecen de un tutor formalpueden recurrir a la estrategia de buscarun formador provisional, alguien diestroen una determinada habilidad concreta aquien consultar en casos específicos.Por su naturaleza temporalmentelimitada y orientada a la realización deuna tarea concreta, este abordaje difieredel proceso tutorial formal. Como Kramha puesto de relieve, toda relación con

alguien que cuente con más experienciao habilidad que nosotros puedeconvertirse en una oportunidadinestimable para aprender. De estemodo, las personas que más suelendesarrollar sus habilidades emocionalesson aquéllas que mantienen relacionescon un amplio abanico de compañerosde trabajo diestros en diversas áreas decompetencia.

Como parte del entrenamientoemocional llevado a cabo en AmericanExpress Financial Advisors, losparticipantes escogen a un "compañerode aprendizaje", es decir, alguien quetrabaje junto a ellos para

proporcionarles apoyo continuo a lolargo de los meses posteriores a suvuelta al trabajo. «La gente se ayudamutuamente, quedan regularmente paracomer o se llaman por teléfono —afirmaKate Cannon—. Pueden hablar sobrealgún hábito que estén intentandocambiar, como la preocupación excesivao ser más decididos. Así se alientan,aconsejan y corrigen mutuamente.»

Este sistema facilita lageneralizaciónal entorno laboral de lashabilidades de la inteligencia emocionalrecién aprendidas. De este modo laformación puede mostrar su utilidad: «sisu compañero sabe —dice Cannon—

quién es la persona concreta que le haceperder los estribos, puede mandarle unaseñal de aviso para que usted se prepareantes de acudir a la cita». Este apoyoinmediato tiene lugar más fácilmentecuando es todo un equipo de trabajo —como ocurría en American Express— elque emprende el proceso de formación.

Los estudiantes de Weatherhead seagrupan en equipos de entre diez y docepersonas, cada uno de los cuales cuentacon un facilitador y un ejecutivo queactúan a modo de consejeros. Además,cada estudiante dispone de un tutor quees un jefe intermedio o un profesionalavanzado. Así, la combinación entre el

grupo de compañeros, el asesor y eltutor brinda a los alumnos deWeatherhead un amplio abanico depersonas a quienes recurrir cuandotratan de fortalecer determinadashabilidades.

La utilidad delmodelado

En el proceso de aprendizaje detoda conducta nueva, el hecho decontar con la posibilidad de tener lareferencia de alguien que ilustre la

habilidad que queremos desarrollarresulta inmensamente útil. Nosotrosaprendemos observando a los demás y,de ese modo, las personas que expresanuna determinada habilidad se conviertenen una auténtica aula viviente.

En este contexto, el medio es elmensaje y, por esto, quienes se dedicana la enseñanza de las habilidadesemocionales deberían encarnar lascualidades que están enseñando. Losformadores que sólo hablan de estascompetencias pero que actúan de unmodo ostensiblemente contradictorio,boicotean el mismo mensaje quepretenden transmitir. Cuando se trata de

enseñar a alguien a utilizar un programade ordenador, la amabilidad delprofesor tal vez tenga una importanciamuy relativa, pero cuando de lo que setrata es de ayudar a alguien a ser másexpresivo y empático en su trato con losclientes o a controlar su enojo en lasreuniones, esta habilidad resultarotundamente esencial.

Robert Caplan, del programa JOBS,me decía: «Estaba claro quenecesitábamos formadores queencarnaran las habilidades emocionalesy sociales. Y éste fue el principiodirector que guió nuestra selección delos formadores y su propio proceso de

formación. Y, para mantener elevado sunivel de competencia, les sometemos ala evaluación continua y al feedback delas habilidades que deben transmitir a la"cultura" del grupo al que estánformando».

En términos generales, modelamosnuestra conducta laboral en función delas pautas que nos brindan laspersonas que ocupan los puestossuperiores de la empresa, lo cualsignifica que adquirimos tanto sushábitos positivos como los negativos."Cuando los empleados se hallanexpuestos a un supervisordesconsiderado —alguien que, por

ejemplo, amoneste arbitrariamente a sussubordinados—, su propio estilo deliderazgo suele ser más intolerante yduro.

Uno de los jefes de Eastman Kodakme decía: «Antiguamente todostrabajábamos en la misma sala. Veías atus compañeros a diario, les conocíasmuy bien, disponías de un tutor osimplemente te hallabas expuesto a lainfluencia de buenos modelos, de genteque sabía cómo comunicarse, escuchar,aumentar la confianza e inspirar elrespeto de los demás. Pero, hoy en día,las personas se hallan dispersas yaisladas en pequeñas unidades. Ya no

disponemos de tantas oportunidadescomo antes para aprender esta clase dehabilidades».

Y puesto que actualmente existenmenos oportunidades de fomentar ydesarrollar estas habilidades, eldirectivo de Kodak siente la necesidadde que la gente que forma parte de suequipo las desarrolle. «Nosotrosdisponemos de un programa deformación que fomenta las habilidadesque propician el éxito personal denuestros empleados, es decir, no sólolas habilidades técnicas o intelectualessino también las competenciasfundamentales del liderazgo, como el

autoconocimiento, la persuasión y laconfianza.»

El aliento y el refuerzo

Veamos ahora el caso de dosauxiliares de cierta residencia deancianos. Una de ellas era brusca einsensible con los pacientes, llegándolaveces a parecer hasta cruel, mientrasque la otra era un modelo de atención yamabilidad. Pero la auxiliar más rudasiempre concluía su trabajo dentro deltiempo previsto y se atenía estrictamentea las órdenes recibidas mientras que la

amable a veces se saltaba las reglaspara ayudar a algún paciente y solíaacabar su trabajo siempre tarde porqueperdía mucho tiempo hablando con lospacientes. Los supervisores solían darvaloraciones muy altas a la primeraauxiliar mientras que la otra teníaverdaderos problemas al respecto.¿Cómo es posible esta situación cuandose supone que la función de un asilo esla de brindar una atención amable yrespetuosa a los internos?

Existe, pues, una gran diferenciaentre los objetivos y valores explícitosde una organización y lo que realmentese fomenta cuando se alienta a la gente

a cultivar habilidades emocionales queno se ven apoyadas en la prácticacotidiana. En tal caso, se llega a lacuriosa situación de disponer depersonas emocionalmente máscompetentes de lo que requiere sutrabajo o de lo que valora la empresa.

Porque no basta con que laorganización ayude a que las personasactualicen sus habilidades emocionalesbrindándoles programas para ello sinoque también debe crear un clima que lasrecompense. Después de todo, nuestrosintentos por cambiar serán más eficacessi tienen lugar en un entorno que noshaga sentir seguros.El desarrollo de una

determinada habilidad requiere suaceptación plena, algo que debereflejarse claramente en el puesto detrabajo, en los criterios de selección, enel sistema de ascensos, en la evaluacióndel rendimiento y para diseñar procesosde formación y adiestramiento encompetencias emocionales, recompensarlos esfuerzos realizados por losparticipantes, proporcionar feedback de360 grados etcétera. Para que unadeterminada habilidad terminearraigando debe ser aplicada a unasituación laboral concreta. La falta deconexión entre el nuevo aprendizaje yla realidad laboral terminará

disipando lo que acabamos deaprender y, cuando tal cosa ocurre,también se disipa nuestro entusiasmopor llevar a la práctica todo lo quehayamos aprendido. En este sentido,uno de los factores determinantes delproceso de generalización al ámbitolaboral de lo que haya podidoaprenderse en un determinado programade formación es el clima favorable conel que la empresa lo acoge una vez quelos participantes vuelven a su puesto detrabajo.

Es muy probable que el mejor climade apoyo para el aprendizaje tengalugar cuando todos los componentes de

un mismo equipo de trabajo seesfuerzan juntos por desarrollardeterminadas habilidades como ocurre,por ejemplo, con algunos de los equiposdirectivos de American ExpressFinancial Advisors. En estos equipos,todo el mundo —incluido el jefe— secompromete seriamente a seguir eladiestramiento en la habilidademocional y, de este modo, el feedbacky el apoyo se fortalecen en las reunionesdel equipo y además se dedica untiempo extra para charlar acerca de loque cada uno hace para alcanzar susobjetivos concretos al respecto.

Por otra parte, la evaluación de los

ejecutivos recurre a un listado de lashabilidades emocionales. Como diceCannon: «Cada ejecutivo realiza unavaloración y lo mismo hace elvicepresidente. Luego sostienen undiálogo entre sí para tratar los puntos enque puedan diferir y finalmente sepresentan las conclusiones al presidentede la compañía. En este caso resultanmuy importantes aspectos tales como lashabilidades interpersonales, lacapacidad de motivarse a sí mismo y alos demás, el autocontrol etcétera».

Poco después de tomar las riendasde Banker's Trust New York, FrankNewman, el nuevo director general y

presidente, recabó la ayuda de unaempresa de asesores con el propósito delograr que los jefes fueran másconscientes de las habilidades humanasque la empresa necesitaba para seguirsiendo competitiva. Y la conclusión a laque arribó el equipo de asesores fue lade que ya no bastaba con prestar unaatención exclusiva al rendimientoeconómico sino que había que comenzara considerar la importancia de lashabilidades interpersonales a la hora dedeterminar la compensación económicay el sistema de ascensos.

¿Cómo consiguió Newman que susbanqueros y hombres de negocios se

implicasen en esta nueva empresa?Acudiendo él mismo a gran parte delprograma de formación en el que losprofesores eran los propios miembrosde la junta directiva del banco. Comocomentó el jefe de desarrollo del banco:«así nadie pudo excusarse diciendo, porejemplo: "mi jefe me dice que esto no esimportante"».

Evaluación

Nuestra recomendación es, pues, queprimero se establezca una adecuadaevaluación de los resultados

perseguidos con el curso de formación,que también incluya una valoración delrendimiento laboral. En este sentido,los proyectos más adecuados recurren aluso de evaluaciones pre y post períodode formación, un seguimiento a largoplazo de varios meses de duración ygrupos de control formado por personaselegidas al azar. Y, aunque estasituación ideal sea muy difícil de llevara la práctica, existen alternativas másviables como emplear las valoracionesde partida en lugar de un grupo decontrol o comparar los cambiosmostrados por el individuo en lashabilidades fomentadas deliberadamente

con otro grupo de habilidades que nohayan sido objeto de formación. , encaso de que un determinado programamostrara su evidente ineficacia, lainformación obtenida debería utilizarsepara perfeccionar los siguientes ciclosde formación.

Pero lo cierto es que estasrecomendaciones mínimas apenas si secumplen y, en consecuencia, nosencontramos con un gran abismo entre loque debería ser una investigación bienhecha y el modo como realmente sellevan a cabo y se evalúan losprogramas de formación. Comoconcluyó un estudio realizado con las

empresas de Fortune 500, los jefes deformación consideran que la principalrazón para evaluar el proceso deaprendizaje es determinar si merece lapena la inversión económica, pero laverdad es que casi ninguno de elloslleva a cabo una evaluación seria de losprogramas de formación que dirigen.

La fuente más común para extraerdatos al respecto procede básicamentede la opinión de los participantes y de lademanda que tenga un determinadoprograma, aunque, en realidad, esto noes un indicador fiable de su eficaciapara promoverei cambio sinosimplemente de su popularidad. Pero el

hecho es que no existe ningunacorrelación entre los informes positivosde los participantes y el nivel deaprendizaje alcanzado o su grado demejora en la actividad laboral. Comoacertadamente concluía una revista: «elhecho de que nos guste no tiene nada quever con lo que realmente hayamosaprendido».

Muy pocas empresas recurrensistemáticamente al mejor método deevaluación: la evaluación objetiva delrendimiento laboral previo y posterioral proceso de formación. El 10% deellas señalaron que alguna vez habíanutilizado un procedimiento similar pero

que la mayor parte de las evaluacionesse centraban más en la determinacióndel cambio de actitud de la persona queen un auténtico cambio en surendimiento laboral.

No obstante, esta situación estácomenzando a transformarse lentamentey, en este sentido, la WeatherheadSchool of Management está empeñadaen un ambicioso proyecto de evaluación,para el que solicita, a los integrantes enel programa de aprendizaje de lashabilidades directivas, que participen enun proyecto de seguimiento —de unaduración prevista de unos cincuentaaños— para tratar de determinar las

posibles ventajas —si las hubiere— queel desarrollo de estas habilidadesaportaron a su vida profesional.

PARTE V

LA ORGANIZACIÓNEMOCIONALMENTE

INTELIGENTE

12EL PULSO DE LAORGANIZACIÓN

En un congreso internacional al quetuve la oportunidad de asistirrecientemente, alguien formuló lasiguiente pregunta: «¿la empresa parala que trabaja tiene objetivosclaramente definidos?», una pregunta ala que dos tercios de los asistentesrespondieron afirmativamentelevantando la mano.

Entonces la misma persona volvió a

inquirir: «¿y esos objetivos describenfielmente la realidad cotidiana de suempresa?», una pregunta ante la quecasi nadie volvió a levantar la mano.

El caos emocional que provoca ladiferencia ostensible entre la visiónoficial de una empresa y su realidadmanifiesta puede ir desde el cinismoautodefensivo hasta el enojo e incluso ladesesperación. Las empresas cuyaproductividad se establecetransgrediendo los valores implícitosde sus empleados acaban pagando unelevado precio emocional que setraduce en una pesada carga devergüenza y de culpa.

La empresa emocionalmenteinteligente debe conciliar las posiblesdisparidades que puedan surgir entrelos valores que proclama y los queconstituyen su práctica cotidiana.Porque la transparencia sobre losvalores, el espíritu y los objetivos deuna empresa contribuyen a crear unclima de confianza en la toma dedecisiones.

La formulación explícita de losobjetivos de una organización cumplecon la función claramente emocional dearticular la sensación compartida debondad que nos permite sentir que loque estamos haciendo merece la pena.

Trabajar para una empresa que mide suéxito en términos realmentesignificativos —y no centrándoseexclusivamente en el interés económico— supone una verdadera inyección demoral y de energía.

Pero el hecho de llegar a sabercuáles son esos valores compartidosrequiere el equivalente empresarial alautoconocimiento emocional. Al igualque cada persona dispone de un perfilcaracterístico de puntos fuertes y débilesen diferentes áreas de competencia ytambién posee cierto grado deconciencia al respecto, lo mismo ocurrecon las empresas. En este sentido, el

perfil de los puntos fuertes y los débilespropios de una empresa se manifiestatambién en cada uno de los diferentesniveles, desde la dirección hasta la máspequeña unidad del equipo de trabajo.

Sin embargo, son muy pocas lasempresas conscientes de sí mismas. Porejemplo, ¿cuántas empresas conocemosen las que jefes torpes contagian sumalestar y sus temores a sussubordinados o en las que los beneficiosdependen exclusivamente de las ventasque consigan realizar susrepresentantes? Y, aunque muchasempresas crean que ya controlan estasituación por medio de encuestas

internas que tratan de averiguar elgrado de satisfacción laboral, el nivelde compromiso etcétera, lo cierto esque todos estos procedimientosresultan insuficientes.

Algunas de las medidasorganizativas más ampliamenteutilizadas para tratar de responder a lapregunta: «¿en qué medida este tipo deencuestas nos permite valorar lainteligencia emocional a nivelorganizativo?» han sido diseñadas porel Personnal Resources andDevelopment Center del Departamentode Relaciones Humanas de EE.UU.,dirigido por Marilyn Gowing.

Como comenta Gowing, existen, aeste respecto, «ciertas lagunassorprendentes», Iagunas que nosindican que estamos desaprovechandola oportunidad única para determinarqué es lo que podría aumentar laeficacia de una empresa y las formasde diagnosticar los errores deactuación. Entre las lagunas másevidentes cabe señalarlas siguientes:

• Conciencia emocional de símismo: Comprensión clara del impactodel clima emocional sobre la eficacialaboral

• Logro: Examinar el entorno enbusca de datos cruciales y nuevas

oportunidades para la empresa• Adaptabilidad: Flexibilidad para

afrontar los desafíos y obstáculos quevayan presentándose

• Autocontrol: Actuar eficazmentebajo presión en lugar de dejarsearrastrar por el pánico, el enojo o laalarma

• Integridad: Fiabilidad que generaconfianza

• Optimismo: Resistencia ante loscontratiempos

• Empatía: Capacidad paracomprender los sentimientos y puntos devista de los demás, ya se trate deconsumidores, clientes o los propios

empleados• Aprovechamiento de la

diversidad: Utilizar las oportunidadesque nos brindan las diferencias

• Conciencia política Comprensiónde las tendencias económicas, políticasy sociales del momento

• Influencia: Destreza en el uso delas estrategias de persuasión

• Establecimiento de vínculos: Lafortaleza de los vínculos que seestablecen entre los trabajadores y lasdistintas partes de una organización

No cabe duda alguna de laimportancia de estas habilidades paracualquier organización. Mientras estoy

escribiendo estas líneas, altos ejecutivosde Microsoft denuncian públicamente lafalta de conciencia política de suempresa, una carencia que les hacolocado en una franca desventaja en ellitigio por el que el Departamento deJusticia les acusa de prácticasmonopolísticas.

Pero lo que todavía no resulta tanevidente es que estas habilidadescolectivas constituyen un predictor de labuena marcha de una empresa.

Imaginemos, pues, las posiblesventajas de que disponen las empresasque cultivan estas habilidades y losproblemas que sufrirán las que no lo

hagan. Permítaseme ahora exponer mitesis esbozando algunas diferenciasexistentes —para bien o para mal—entre distintas empresas en lo querespecta a tres competencias clave: laconciencia de sí mismo, el control de lasemociones y la motivación de logro.

Los puntos ciegos

En un tórrido día del mes de agosto,los cuatro miembros de una familia quehabía pasado el día en la playarecogieron su sombrilla y sus toallas yemprendieron el camino de vuelta sobre

la arena ardiente cuando la hijapequeña, de apenas cinco años, comenzóa gimotear:

—¡Quiero agua! ¡Dame agua!.—¿Dónde ha aprendido tu hija a

hablar así? —preguntó el padre a suesposa, molesto por el tono gimoteantede la pequeña.

—Nadie te hace el menor casocuando hablas de ese modo —dijo luegolacónicamente, dirigiéndose a lapequeña. Luego siguió caminando sinhacer caso a la súplica lastimera de suhija.

Mediante innumerables situacionescomo ésta —frecuentemente más

encubiertas y menos explícitas— todosnosotros recibimos de nuestro entornofamiliar un conjunto de reglasrelativas a la atención y las emociones.

Primera regla: Lo que percibimos.Segunda regla: Lo que decimos.Tercera regla: Lo que no

percibimos.Cuarta regla: Puesto que no lo

percibimos, no decimos nada acerca deY al igual que sucede en el entorno

familiar, todas las empresas yorganizaciones disponen también de unazona de experiencia colectiva —unazona en la que los integrantescomparten los sentimientos y la

información— que permaneceinadvertida (o de la que jamás se hablaabiertamente sino tan sólo en privado) yque nos hace caer en el abismo de loque equivaldría a una especie de puntociego organizativo.

Estas zonas de inatención resultansumamente peligrosas. El hecho de que,por ejemplo, todas las operacionesbancarias, tanto públicas comoprivadas, de la sucursal de Singapur delBarings Bank se hallaran a cargo de unasola persona —cuyas actividades, porcierto, nadie supervisaba— provocó unapérdida de cientos de millones dedólares que acabó llevándolo a la

bancarrota. Algo parecido ocurrió en elcaso de Archer Daniels Midland, elgigante de la agricultura, en donde unaconfabulación al más alto nivel provocóel mantenimiento artificial de losprecios, algo que, cuando se descubrió,tuvo como consecuencia una demandajudicial contra varios de sus ejecutivos.

La familia organizativa

Las reglas que determinan lo quepodemos expresaren nuestro trabajo y loque no, forman parte del contratoimplícito que impone cada organización

y, en consecuencia, deberán respetarsepara llegar a formar parte de la familiaempresarial. Por ejemplo, no solemosreparar en que nuestro jefe es unalcohólico empedernido que hace añosocupaba una mejor posición pero que hasido relegado del camino que conduce alos puestos clave y, como el resto delpersonal, nos limitamos a tratar con susecretaria, que es quien realmente seencarga de llevar a cabo el trabajo.

El miedo —que, en este caso, no esirracional— sella una especie de pactode silencio. Consideremos el destinoque aguarda a quienes denuncianpúblicamente este tipo de secretos.

Porque, aunque los estudios demuestrenque estas personas no están motivadaspor la venganza o el egoísmo, sino queresponden a una motivación más elevadaque suele girar en torno a la lealtad, a suética profesional o a los objetivos yprincipios explícitos de la empresa, sinembargo, suelen acabar convirtiéndoseparadójicamente en las víctimas —despedidos, perseguidos o demandados—de la organización para la quetrabajan.

Y es que esas personas han cometidoel peor de los pecados, confesar loinconfesable, y su expulsión transmite asus compañeros el mensaje tácito de que

«si no secundas nuestra ilusióncompartida tú también acabarás en lacalle». No hace falta añadir que, en lamedida en que impide que se suscitencuestiones vitales para sufuncionamiento, esa ilusión puede llegara poner en peligro la supervivenciamisma de la empresa.

Así se contribuye también a frustrarenredos grupales como el que nosmuestra el siguiente ejemplo extraído deun estudio sobre las reuniones de tomade decisiones de los altos ejecutivos:Todos los subordinados estaban deacuerdo en que las presentaciones quese hacían para compiacerai presidente

consumían demasiado tiempo y a éste,por su parte, le desagradaban las largasy a veces áridas exposiciones(especialmente cuando conocíapreviamente sus conclusiones). Sinembargo, él creía que eran necesariasporque suponía que así ¡lograría que sussubordinados se implicaran más en elproblema!

El negocio es elnegocio

A principios de la década de los

noventa, Cari Frost, un asesor comercialde los Estados Unidos, mantuvo unaserie de reuniones en Suecia con losequipos de trabajo de Volvo. Lascharlas giraron en torno a las vacacionesinusualmente largas que todo el mundose estaba tomando aquel año. Pero loque verdaderamente turbaba a Frost erael aciago horizonte que se cerníaamenazante tras aquellos inocentes díasde descanso: las vacaciones eran máslargas porque las ventas habíandescendido. Por aquel entonces, losalmacenes de Volvo se hallaban tansaturados que hasta habían llegado aparar las cadenas de montaje.

Según descubrió Frost, los jefes sesentían bastante cómodos y hasta felicesante la alternativa de prolongar susvacaciones. Pero Frost sentía lanecesidad de poner sobre el tapeteciertos hechos que los trabajadores deVolvo parecían ignorar, y es que Volvoestaba perdiendo su lugar en el mercadomundial de ventas de automóviles. Eneste sentido, los costes de producciónduplicaban a los de la competenciajaponesa, a lo que se añadía el hecho deque, en el curso de los últimos años, lasexportaciones se habían reducido un50%.

La empresa, dicho en pocas

palabras, se hallaba en crisis y, enconsecuencia, su futuro —y con él elpuesto de trabajo de sus empleados—corría un serio peligro. Sin embargo,como recuerda Frost, nadie parecía serconsciente de la gravedad de lasituación, nadie parecía darse cuenta dela estrecha relación existente entre lasvacaciones que estaban a punto decomenzar y los problemas que secernían sobre el futuro de la empresa.

Aquella indiferencia —comentaFrost— era un síntoma evidente de unserio problema de comunicaciónexistente en el seno de Volvo quepermitía a los trabajadores ignorar la

relación entre su situación propia y eldestino de la empresa. Esta falta deconexión —afirma Frost— significaba,en suma, que no se sentían responsablesde la falta de competitividad de suempresa.

La vacuna contra este tipo de ilusióncolectiva pasa necesariamente porimprimir un clima más sincero y abiertoa las comunicaciones internas de laempresa, lo cual requiere aceptar laverdad, por más inquietante que éstapueda ser, y estar dispuestos a sopesartodos los aspectos que presente undeterminado problema. Pero el hecho esque este tipo de debate abierto sólo es

posible cuando las personas sienten quecuentan con la libertad suficiente parasincerarse sin miedo a ser castigados,reprendidos o ridiculizados.

Un estudio llevado a cabo porCoopers & Lybrand en las empresas deFortune 500 puso de relieve que sólo el11% de los directores generalesconsideraban que «los portadores demalas noticias asumen un riesgo real enel mundo de la empresa», una cifra que,en el caso de los jefes intermedios y lostrabajadores de a pie asciende al 33% yel 50%, respectivamente.

Esta discrepancia de opiniones entrequienes ocupan los escalafones

superiores y quienes permanecen encontacto con la realidad cotidiana,demuestra que las personas encargadasde tomar las decisiones pueden hallarsebajo la ilusión de que controlan todoslos datos que necesitan, mientras quequienes disponen de estos datos —especialmente los concernientes ahechos problemáticos— se siententemerosos ante la necesidad de tener querevelarlos. Los directivos que fracasanen el intento de crear un clima desinceridad que aliente a sussubordinados a exponer sus dudas y suspreguntas —incluyendo las noticiasinquietantes— no hacen más que

sembrar de obstáculos su propiocamino. En este caso —afirma WilliamJennings, quien llevó a cabo el estudióde Coopers & Lybrand— «lo más fáciles que los empleados perciban loscontroles internos como un obstáculopara la productividad y traten desaltárselos en un esfuerzo equívoco para"tratar de cuadrar los números"».

No hace mucho que los nuevosejecutivos contratados por PepsiCo,eran entrevistados por el entoncespresidente, Wayne Calloway, quien,según se dice, comentaba algo así como:«Hay dos caminos para ser despedidode esta empresa. El primero es que no

cuadren tus números y el segundo esmentir. Pero el modo más rápido de serdespedido consiste en mentir acerca detus números».

«Era implacable —me comentaba unantiguo colega de Calloway— con laocultación de información,especialmente cuando estabarelacionada con un desastre comercial.Pero se mostraba magnánimo, encambio, en el caso de admitierasinmediatamente un error. El resultado deesta política era un entorno laboral en elque la gente se hallaba muy receptiva,sincera y abierta con respecto a laverdad.»

Estas palabras contrastanabiertamente con lo que me dijo elejecutivo de una empresa de altatecnología: «en nuestra profesión, elhecho de decir la verdad es unaconducta absolutamente suicida».

La gestión adecuada delas emociones

Uno de los signos más ignoradospara interpretar la viabilidad de unaorganización consiste en lainterpretación de los estados de ánimo

típicos de quienes trabajan en ella. Lateoría de sistemas nos dice que ignorarcualquier categoría significativa dedatos supone limitar de antemanonuestra comprensión y nuestrasrespuestas. Así pues, sondear lasprofundidades de las corrientesemocionales de una organización puedereportarnos beneficios muy concretos.

Consideremos el caso de una plantaperteneciente a Petro Canadá, laprincipal refinería de petróleo del país.«Los empleados de la planta estabansufriendo una epidemia de accidentes,algunos fatales —me dijo el asesor alque se recabó ayuda— y descubrí que

quienes trabajaban en la culturatípicamente machista de la industriapetroquímica nunca reconocían sussentimientos. Si alguien llegaba altrabajo con resaca, preocupado por laenfermedad de algún hijo o alterado poruna discusión con su esposa, nadie lepreguntaba qué tal se encontraba ni sepreocupaba de si se hallaba encondiciones de desempeñaradecuadamente su trabajo. A la postre,lo que ocurría es que el trabajador nodisponía de la suficiente atención, sedescuidaba y acababa sufriendo unaccidente.

»Con esta comprensión básica del

coste humano que conlleva ignorar lasemociones en el mundo del trabajo, laempresa inició una serie de cursillospara que el personal "aprendiera a verlos efectos de sus sentimientos y, enconsecuencia, aprendiera a valorarlos".Entonces comprendieron que debíanvelar por los demás y que, si sepreocupaban por saber cómo iban lascosas en un determinado momento,estarían haciendo un inmenso favor nosólo a sus compañeros sino también a símismos. De este modo, si alguien no sehallaba en condiciones, sus compañerospodían decirle algo así como "creo quehoy no podré trabajar contigo". Así fue

como las cifras de accidentes laboralescomenzaron a experimentar un francoretroceso.»

Con ello, sin embargo, no estamosdiciendo que debamos convertir a lasempresas en lugares en los que la gentese dedique a abrir su corazón y sussentimientos, en donde la oficina seconvierte en una especie de sala decatarsis o de grupo permanente desensibilización, porque eso seríaabsolutamente contraproducente, ya queanularía toda diferenciación entrenuestra vida privada y el mundo de laempresa, algo que, en sí mismo, denotauna falta de inteligencia emocional.

Desde la perspectiva laboral, lossentimientos son importantes porquepueden facilitar o interferir con nuestrosobjetivos comunes. La paradoja, sinembargo, es que las interacciones quemantenemos en el trabajo son de lamisma índole que cualquier otrarelación de nuestra vida y, enconsecuencia, en ellas tambiénintervienen nuestras pasiones. Comodice Warren Bennis, experto enliderazgo: «las personas se sienten solascon su dolor y no se permiten hablarsobre la soledad, las puertas cerradas,las cosas que no se dicen, las cosas queno se han escuchado etcétera».

En muchas organizaciones, lasreglas básicas que marginalizan larealidad emocional tratan de distraerla atención del ruido emocional, comosi no importara en absoluto. Pero estospuntos ciegos no hacen más que crearmultitud de problemas: decisionesdesalentadoras, dificultades paramanejar la creatividad y tomardecisiones, ignorar el valor de lashabilidades sociales, incapacidad paramotivarse e inspirarse a sí mismo,afirmaciones y consignas vacías sobrelos objetivos que alcanzar, liderazgo demanual falto de entusiasmo y energía,trabajo esclavizante y carente de

espontaneidad, ausencia de esprit decorps y equipos que no cumplenadecuadamente con su cometido.

El burnout: laculpabilización de la

víctima

Como me comentaba el ejecutivo deuna empresa en plena expansión — en laque la tasa de movilidad laboralacababa de ser cifrada en un 40%—:«La mayor parte de las personas quetrabajan en los puestos más elevados de

la empresa son serios candidatos aldivorcio. Y, aunque recibimos un buensalario, si no lo hacemos mejor que elaño anterior acabaremos siendodespedidos. Aquí no existe la menorseguridad de conservar el puesto detrabajo».

Esta desoladora declaración ilustrauna de las nuevas amenazas que seciernen sobre el paisaje tecnológico ycompetitivo, que ha provocado elaumento de todo tipo de demandas. «Escomo moverse continuamente entreaguas turbulentas —me decía el jefe deuna empresa grande y próspera—. Hoyen día, existen numerosas perturbaciones

provocadas por la complejidad delentorno empresarial en el que nosmovemos. Antes uno podía irse a casa adescansar pero hoy en día, si ustedtrabaja para una multinacional debehallarse disponible veinte horas al día yestar en condiciones de llamar a Asia amedianoche y a Europa a las cuatro dela madrugada.»

Una de las formas mediante lascuales las empresas consiguen que laspersonas rindan al límite de susposibilidades consiste en ofrecersustanciosas gratificacioneseconómicas, es decir, pagar más que suscompetidores y asignar cuantiosas

bonificaciones en función de laproductividad, una estrategia que talvez resulte muy apropiada para lacompañía pero que, en cambio, tiene unelevado precio individual. Pero, aunqueesta estrategia promueve laproductividad hasta cierto punto y lostrabajadores más motivados puedendisfrutar de los beneficios, si persistenen ese nivel de agitación, su vidapersonal, su estado de ánimo y hasta susalud —o los tres aspectos a la vez—terminarán resintiéndose seriamente.

Son muy pocas las empresas que secuestionan hasta qué punto crean estrés ylo más habitual es que, de una u otra

manera, traten de culpabilizar a lavíctima. «En realidad, el burnout es unproblema del individuo —explicaba undirector general a los investigadores— yno tiene el menor efecto en laproductividad de la empresa. Se trata deuna cuestión menor que no tieneincidencia alguna en la gestiónfinanciera o estratégica. Está muy bienque la persona decida asistir a unseminario de formación o tomarse unosdías de vacaciones para descansar —afin de cuentas, para eso existen estascosas—, pero lo cierto es que laempresa no puede hacer mucho más alrespecto.»

La opinión de este director generalilustra perfectamente varios errores muycomunes al respecto como, por ejemplo,creer que hay muy poco que la empresapueda hacer o que el agotamientoemocional no tiene ninguna incidenciasobre la productividad, porque uno delos rasgos característicos del burnout esel descenso de la eficacia laboral y dela capacidad para desempeñar inclusolas tareas más rutinarias. Y cuando estasituación no sólo afecta a unos pocosindividuos sino a un gran número detrabajadores, la eficacia de la empresase ve también inevitablementemermada.

Tal vez la siguiente investigaciónrealizada sobre el burnout entre lasenfermeras que trabajaban en lasunidades de internos de un gran centrohospitalario contribuya a aclarar estepunto. Según este estudio, existe unaelevada correlación entre los síntomasclásicos del burnout—el escepticismo,el agotamiento y la frustración que sonuna consecuencia directa de lascondiciones estresantes del trabajo— yla insatisfacción de los pacientes. Yviceversa, cuanto mayor es lasatisfacción de las enfermeras con sutrabajo, más alta es también lavaloración que otorgan los pacientes al

conjunto de la atención médica recibida.Y puesto que, al fin y al cabo, lospacientes son también consumidores quedeciden dónde invertir el dinero quegastan en su salud, este tipo derealidades humanas puede acabardeterminando la diferencia decompetitividad existente entre losdistintos hospitales.

Consideremos también el riesgo quesupone que las cosas no funcionenadecuadamente. En un estudio realizadosobre doce mil trabajadores sanitarios,los departamentos y los hospitales delos que más se quejaban estostrabajadores por el estrés a que se veían

sometidos eran precisamente aquéllosque más demandas judiciales habíanrecibido de los pacientes por prácticasmédicas inadecuadas.

Cómo disminuir laeficacia

Las empresas pueden tomar muchasmedidas para protegerse —a sí mismasy a sus empleados— de los costes delburnout. Tras veinte años de estudiossobre las causas del burnout en variosmiles de mujeres y hombres que

trabajaban en cientos de empresasdiferentes, este hecho resulta muypatente. Si bien la mayor parte de estosestudios se centran en las incidenciasindividuales del burnout, la presenteinvestigación trataba de determinar laspautas empresariales que acabandesmoralizando y desmotivando a susempleados, llegando a identificar, eneste sentido, seis causas fundamentales:

• Exceso de trabajo: Mucho trabajoque hacer en muy poco tiempo. Losrecortes financieros exigen que lossupervisores tengan que hacerse cargode más empleados, las enfermeras demás pacientes, los profesores de más

estudiantes, los cajeros de banco de mástransacciones, los jefes de más gestionesadministrativas etcétera. Y en la medidaen que aumenta el ritmo, la exigencia yla complejidad del trabajo, las personasse sienten más abrumadas, iniciando unaescalada que acorta también el tiempoque la gente dispone para recuperarse.En estas condiciones, a la corta o a lalarga, el agotamiento va acumulándose yel trabajo acaba resintiéndose.

• Falta de autonomía: Ser elresponsable del trabajo y, sin embargo,disponer de muy poco margen demaniobra acerca del modo de llevarlo acabo. Pero la dirección excesivamente

escrupulosa termina generandofrustración porque los trabajadores —que pueden descubrir formas mássencillas de realizar su trabajo— sehallan sometidos a reglas demasiadoestrictas, algo que termina disminuyendosu sensación de responsabilidad,flexibilidad e innovación. En tal caso, elmensaje implícito que reciben lostrabajadores es que la empresa no tieneen cuenta sus opiniones ni respeta sushabilidades.

• Remuneraciones insuficientes:Pagar poco por el exceso de trabajo.Con los reajustes de plantilla, lascongelaciones salariales, la actual

tendencia a los contratos temporales ylos recortes en algunos de los derechosde los trabajadores, éstos empiezan aperder la esperanza de que su salarioaumente en la medida en que progrese sucarrera profesional. En este sentido,también cabe hablar de una pérdida enla recompensa emocional del trabajo, yaque la sobrecarga de trabajo combinadacon su escasa autonomía y lainseguridad laboral termina despojandoal trabajo de toda satisfacción.

• Pérdida de conexión: Aumento dela sensación de aislamiento en elentorno laboral. Las relacionespersonales constituyen el aglutinante

humano que hace posible el éxito de losequipos de trabajo. En este sentido, laasignación indiscriminada de cometidosdisminuye el grado de compromiso conel trabajo en equipo. Y, en la medida enque las relaciones van desintegrándose,se pierde también el placer que sederiva de la colaboración con nuestroscompañeros de trabajo. Y esta sensacióncreciente de alienación alienta elconflicto y acaba erosionando losobjetivos comunes y las relacionesemocionales que podrían ayudarnos asalvar tales escollos.

• Injusticia: Las desigualdadesmanifiestas —ya se deban a una

percepción injusta del reparto dehonorarios y obligaciones, al poco casoque se hace de las reclamaciones o a unapolítica empresarial arbitraria— nohacen más que alentar el resentimiento.En este sentido, el aumento salarial delos altos ejecutivos y la congelación delos sueldos de los trabajadores deniveles inferiores termina socavando laconfianza de éstos en la dirección de laempresa. Y, en ausencia de unacomunicación abierta y sincera, elresentimiento campa por sus fueros ytermina abocando a la desconfianza, laalienación y la falta de identificacióncon los objetivos de la empresa.

• Valoración adecuada de losconflictos: Discrepancia entre losvalores personales y las exigenciaslaborales. Porque el coste que deberápagar la persona por mentir para haceruna venta, saltarse un control paraconcluir un trabajo a tiempo o recurrir atécnicas maquiavélicas para sobreviviren un entorno laboral excesivamentecompetitivo, le pondrá en contradiccióncon su propia ética. Los trabajos que sehallan reñidos con los valorespersonales desalientan al empleado y lellevan a poner en cuestión el sentido delo que hace. Eso es precisamente lo queocurre cuando la realidad cotidiana

desmiente las declaracionesgrandilocuentes sobre los supuestosobjetivos.

Y el resultado final de estasprácticas empresariales erróneas es elde contribuir al agotamiento crónico,la desconfianza, la falta de motivacióny de entusiasmo, y el descenso de laproductividad. Consideremos ahora lasventajas que puede suponer para unaempresa el aumento de su inteligenciaemocional colectiva.

El espíritu de logro

La fábrica estaba perdiendo lacarrera con la competencia, queelaboraba presupuestos en veinte días,la mitad del tiempo que ellosnecesitaban para hacer lo mismo.

De modo que, tras una remodelaciónen la que cambiaron el proceso,añadiendo más puntos de control,informatizando algunas de las fases yrealizando otros cambios estructurales,sólo lograron aumentar el plazo acincuenta y cinco días.

Entonces fue cuando recabaron laayuda del exterior y consultaron a unequipo de asesores expertos enremodelaciones, pero las cosas

empeoraron todavía más porque elproceso aumentó a setenta días y laproporción de errores se incrementó un30%.

Desesperados, solicitaron entoncesla ayuda de expertos en métodos de"aprendizaje empresarial", con elresultado de que ahora sólo les cuestacinco días elaborar un presupuesto y elíndice de error es del 2%.

Y este cambio tuvo lugar sinmodificar la estructura ni el procesotecnológico sino centrándoseexclusivamente en las relacioneslaborales. En opinión de Nick Zeniuk,presidente de Interactive Learning Labs,

que dirigió el proceso de remodelaciónde la empresa en cuestión: «es inútiltratar de buscar una soluciónestructural o tecnológica a unproblema fundamentalmente humano».

Zeniuk es un personaje bastanteconocido que adquirió gran renombredentro del mundo de la formaciónempresarial por el papel esencial quedesempeñó —junto a Fred Simón— enel lanzamiento, en 1995, del automóvilLincoln Continental y su historia la citaPeter Senge, del MIT Learning Center,como un ejemplo clásico de éxito.

Porque no cabe duda de que lahistoria de la remodelación del Lincoln

95 fue un éxito rotundo. Los controlesindependientes de calidad y lasatisfacción de los compradoresencumbraron a este modelo a la cima delas ventas de la Ford mucho más quecualquier otro vehículo estadounidensede su tipo, equiparándolo a los mejoresautomóviles de importación, desde elMercedes al Infiniti. La satisfacción delos clientes pasó del 9% al 85% (y hayque decir, en este sentido, que el Lexus,el modelo más estimado, no habíasuperado el 86%).

Igualmente impresionante es que,aunque el esfuerzo para rediseñar elautomóvil se había iniciado cuatro

meses después de lo programado, elcoche salió al mercado un mes antes delo previsto. Y, en las valoraciones deaceptación del producto, el nuevoLincoln cumplía e incluso superabatodas las previsiones, una hazañaprodigiosa para un proceso en el quehabían participado más de mil personas,un equipo central de trescientas y unainversión de mil millones de dólares.

Tal vez pueda pensarse que lo quepermitió superar ese desafío fueroncuestiones meramente técnicas, unrompecabezas intelectual que sólo podíaser resuelto aunando los esfuerzos de laspersonas más inteligentes y expertas. El

diseño de automóviles exige la puesta encomún de cientos de requisitos, a vecescontradictorios, que van desde el par detorsión del motor hasta los frenos y elacelerador, pasando por el ahorro decombustible. Pero la parte más complejay difícil del diseño de un nuevoautomóvil tiene que ver con elensamblaje final de las distintas piezas,que deben ir remodelándose sobre lamarcha sin perder de vista elcumplimiento de las especificacionesfinales.

Es muy comprensible, pues, que losequipos de diseño de un automóvil sevean obligados a remodelar muchas de

las características de diseño tras elproceso de montaje de un nuevoprototipo, momento en el cual se hacenevidentes problemas antes imprevistos.Y en este punto, cuando se pasa alprototipo de metal para construir elmodelo definitivo, la remodelaciónresulta sumamente costosa porque exigerehacer todas las piezas, un esfuerzo quesuele costar millones de dólares.

Pero el equipo de diseño delContinental, que contaba con unpresupuesto de noventa millones dedólares para afrontar las necesidades derediseño, utilizó tan sólo un tercio deesa cantidad. Así pues, el esfuerzo

invertido en el proceso de diseño fuesumamente eficaz, los planos de lasdistintas piezas estuvieron terminadoscon un mes de anticipación —y no,como es frecuente, tres o cuatro mesesdespués de concluido el plazo— y el99% de las piezas —y no el habitual50%— se hallaron también listas dentrodel plazo previsto.

Medios "blandos",resultados "duros"

El reto que superó el equipo

encargado de la remodelación delContinental consiguió resultados"duros" —un coche mejor— utilizandométodos que la mayor parte de los jefesde la industria automovilísticaconsiderarían excesivamente"blandos", como la apertura, lasinceridad, la confianza y lacomunicación fluida. La "política"típica de esta industria —habitualmentemuy jerárquica y autoritaria— ha solidodesdeñar esta clase de valores,asumiendo el principio básico de que eljefe siempre tiene la razón y es el quetoma las decisiones clave.

Pero bajo la superficie de este

problema se oculta una espesa nieblaemocional, una sensación defrustración inherente al hecho de tenerque empezar siempre cuatro mesestarde y verse obligado a superarmultitud de barreras y problemas.Porque uno de los principalesobstáculos en este sentido radicaba enlos mismos jefes de equipo. Zeniukrecuerda que las tensiones existentes conel encargado de la financiación delproyecto eran tan grandes que no podíadirigirse a él sino «haciendo uso de mimáxima potencia decibélica», unatensión que evidenciaba la profundadesconfianza y hostilidad existentes

entre quienes trabajaban en el diseño delnuevo modelo y los encargados devigilar los costes de producción.

Para afrontar estos problemas, lacúpula directiva del equipo recurrió amúltiples métodos de aprendizajeempresarial, incluyendo el hecho deaprender a conversar sin estardefendiéndose continuamente. Elmétodo, sumamente sencillo, consisteen dejar de atacarse mutuamente yemprender una investigación conjuntade las creencias que subyacen a cadauno de los puntos de vista.

Un ejemplo clásico del modo comola gente saca conclusiones precipitadas

nos lo proporciona el hecho de que,cuando vemos bostezar a alguien, enseguida suponemos que se aburre ysacamos la conclusión de que no leimporta lo que se está tratando en lareunión, lo que están diciendo losasistentes ni, en suma, la totalidad delproyecto. No es extraño, pues, quealguien se dirija a esa persona y le digaalgo como «me has decepcionado».

Según el método de aprendizajeempresarial, este comentario caeríadentro de un epígrafe titulado «Lo que sedijo y lo que se hizo», mientras que losdatos más críticos se enumerarían enotra columna anexa, titulada

«Pensamientos y sentimientos noexpresados», que incluiría, por ejemplo,que el bostezo estaba motivado por elaburrimiento o porque no le importabala reunión, la opinión de los asistentes oincluso la totalidad del proyecto (unacolumna en la que también habría quereseñar nuestros resentimientos yenojos).

El hecho de sacar a la superficie lascreencias ocultas y de hablar sobre ellasnos permite contrastarlas con larealidad. Así podemos descubrir, porejemplo, que aquel bostezo nosignificaba aburrimiento sino cansancio,porque la persona había pasado casi

toda la noche en vela para atender a unbebé que no paraba de llorar.

El ejercicio de aprender a articularlo que estamos pensando y sintiendo —y que casi nunca llegamos a formularen voz alta— nos permite comprenderlos sentimientos y suposiciones ocultasque, de otro modo, generaríanresentimientos inexplicables yterminarían abocando aincomprensibles callejones sin salida.

Y la comprensión de estospensamientos y sentimientos ocultos norequiere tanto conciencia de sí mismocomo otro tipo de habilidadesemocionales como la empatía, la

capacidad de escuchar atentamente loque dice otra persona y las habilidadessociales necesarias para colaborarprovechosamente en la exploración delas diferencias ocultas —y lossentimientos emocionalmente cargados— que vayan presentándose.

En cierto modo, la conversación reales la que sostenemos internamente connosotros mismos, aunque sólo seaporque refleja más fielmente lo quepensamos y sentimos acerca de unadeterminada situación. Y el diálogointerno, en particular cuando esemocionalmente turbulento, suele acabarmanifestándose externamente en un tono

de voz severo o en una mirada desoslayo. Pero, cuando losacontecimientos se desarrollandemasiado deprisa o nos hallamosdistraídos o excesivamente presionados,solemos hacer caso omiso de estasseñales e ignorar por completo estediálogo interno —que tiene lugar tantoen los demás como en nosotros mismos— aun cuando encierre información —recelos, resentimientos, temores yexpectativas— realmente crucial.

En opinión de Zeniuk, cuando nosabemos cómo sacar partido de estediálogo interno «lo ignoramos de modoque termina convirtiéndose en una

especie de residuo tóxico. ¿Y quépodemos hacer con algo así? ¿Verterloen cualquier parte? ¿Soterrarlo? Noobstante, hagamos lo que hagamos, unresiduo tóxico siempre es nocivo yacaba contaminando la conversación, encuyo caso la gente se pone a ladefensiva». Pero, de ese modo, lasconversaciones que se mantienen en elentorno laboral discurren como si esediálogo interno no existiera, aunque todoel mundo participe en él. En este nivelprofundo del discurso, pues, se asientatanto la raíz de los conflictos como lasemilla de la auténtica colaboración.

En el caso del equipo de diseño del

Lincoln Continental, el ejercicio deldiálogo reveló la existencia de dosbandos abiertamente enfrentados, unoque se ocupaba de la financiación (y quecreía que quienes se hallaban a cargodel desarrollo del programa nomantenían el menor control sobre loscostes) y el otro que dirigía los equiposde diseño (y que consideraba que losencargados de la financiación no tenían«la menor idea» de lo que suponefabricar un automóvil de calidad). Elresultado de la exploración mutua deestos sentimientos y creencias ocultasfue el de poner claramente de relieveque el proyecto se tambaleaba debido a

la falta de confianza y sinceridadexistente entre ambos bandos.

Veamos ahora unos pocos puntosrealmente esenciales:

• El miedo a equivocarse llevaba ala gente a ocultar información.

• Los jefes controlabanexcesivamente el modo en que losmiembros de cada equipo utilizabansus mejores capacidades.

• Las sospechas se habíanextendido por doquier y losparticipantes consideraban que sehallaban entre ineptos en quienes nopodían confiar.

En este caso, pues, la inteligencia

emocional resultó ciertamente esencial.Un grupo de trabajo que sea capaz desuperar el miedo, la lucha por el poder yla desconfianza mutua accede a un nivelde confianza y de comunicación muyprofundo. En el caso que estamosconsiderando, la tarea se centró tanto enfortalecer el nivel de confianza como ensacar a la superficie las creenciasocultas, lo cual requirió una elevadadosis de ingeniería social. Como diceFred Simón: «para mejorar la calidad deaquel vehículo fue preciso poner enfuncionamiento mis mejores dotes paramejorar las relaciones hasta que losmiembros de mi equipo llegaran a verse

como seres humanos».

Comenzar por lo másalto

«Al principio —recuerda Zeniuk—,la gente albergaba un resentimiento yuna desesperación muy profundas porser incapaces de llevar a cabo elcometido que se les había encomendadoy comenzaron a echarle la culpa a susjefes. Luego, en la medida en que éstosfueron integrándose en el diálogo y seempezó a escucharles, esta actitud se

transformó en otra que podríaformularse en algo así como "deacuerdo, puedo hacerlo, pero déjenme ami aire". En ningún momento se pensóen algo del tipo "el trabajo nos implica atodos y debemos aprender a dar juntosel siguiente paso, es decir, aprender afortalecer nuestras relaciones". De estemodo los jefes abandonaron el típicorol del líder, limitado a controlar,ordenar, proporcionar y administrarlos recursos, y acabaronconvirtiéndose en auténticosfacilitadores y formadores delproceso.»

Para facilitar estos cambios, el

equipo principal de diseño, compuestopor trescientas personas, se dividió engrupos de veinte personas que debíanafrontar conjuntamente los problemasconcretos de su trabajo como, porejemplo, remodelar el interior delvehículo. En la medida en que fueronexponiendo sus problemas, facilitadorescomo Daniel Kim —entonces en el MIT— les enseñaron los rudimentos básicosdel aprendizaje colaborativo. Pero, enpalabras de Zeniuk, la clave residió en«la conciencia emocional, la empatía yla consolidación de las relaciones. Y,aunque el fomento de la inteligenciaemocional no era un objetivo

inmediato, surgió naturalmente en lamedida en que los distintos equipostrataron de alcanzar su meta».

Consideremos de nuevo el desafíoque tuvieron que afrontar estos quinceequipos de diseño diferentes, cada unoespecializado en piezas que cumplencon funciones distintas (como, porejemplo, la carrocería y la tracción). Y,aunque todos estos esfuerzos debíanconverger armoniosamente en elproducto final, los equipos trabajabanaisladamente y no se comunicaban entresí. Así, cada equipo actuaba por sucuenta esforzándose en producir elmejor de los diseños y tratando luego

que los demás se adaptaran a susrequerimientos. Era una guerra auténticay encarnizada por defender el propioterritorio.

«El coste que supone verter undiseño equivocado en plancha de metaly luego tener que volver a corregirlo —observa Zeniuk—, se cifra en nuevemillones de dólares. Pero si detectamosel error antes de llegar a esta fase, elcoste es nulo. Por esto importamuchísimo averiguar cuanto antes cuálesson las cosas que no funcionanadecuadamente.»

El procedimiento seguidohabitualmente para el diseño de un

nuevo modelo de automóvil puedeconllevar miles de pequeños ajustes.Ésta es la razón por la que el equipo delContinental disponía de un presupuestode noventa millones de dólares parahacer frente a los posibles cambios, unpresupuesto que, por otra parte,superaba el habitual de la industrianorteamericana del ramo. Pero —comosabía Zeniuk— en Japón afrontaban lamayor parte de estos cambios en unafase más temprana, antes de que lasespecificaciones se vieran reflejadas enel proceso de fabricación, cuando elhecho de corregirlas es ya demasiadocaro.

«Entonces descubrimos —meconfesó Zeniuk— que la causa de que nose nos alertara de estos cambios desdeel comienzo, era que los ingenierostemían verse criticados o desbordadosde trabajo. Lo que esperaban era quealguien asumiera el error y cargase contodas las consecuencias, pensando algoasí como "muy bien, yo corregiré elproblema del salpicadero cuando ellosarreglen su problema con la portezuela,y así nadie se enterará de que me heequivocado". ¿Cómo conseguirentonces, cuando las personas albergansemejantes temores, que se comparta unarealidad inquietante?»

Pero las cosas cambiaronradicalmente cuando se puso en prácticaun nuevo tipo de reuniones. Segúncomenta Zeniuk, en lugar de dejar quelos viejos hábitos se apoderasen de lasituación «nos asegurábamos de quecada cual compartiera con los demás loque estaba pensando. Los jefes, porejemplo, suelen creer que tienen todaslas respuestas y evitan admitir suignorancia pero, en tal caso, nosotros lespreguntábamos abiertamente: "¿cómo sesiente al respecto?"».

Así pues, en lugar de la maniobrapolítica habitual de tratar de mantenerla falsa imagen de que todo va bien que

tan a menudo impregna las reuniones,acabó imponiéndose este tratamientomás sincero, algo que aumentóconsiderablemente el nivel deconciencia colectiva. Así, cuandoalguien se sentía a disgusto con unadecisión que se hubiera tomado, lareunión se interrumpía en seguida y seponían en práctica los métodosaprendidos para que expusiera a la luzlos sentimientos y creencias que leincomodaban.

«Es muy probable —dice Zeniuk—que exista un motivo claro para sentirseincómodo, un motivo que puede llegar ainfluir muy poderosamente en el proceso

de toma de decisiones. De todos modosnos llevó algo de tiempo alcanzar esacota de sinceridad y apertura.»

Y, según observa el mismo Zeniuk,también podría hablarse de larentabilidad de este tratamientoemocionalmente más inteligente: «Asífue como los diferentes equipos dejaronde competir entre sí y comenzaron acolaborar en el logro de los objetivoseconómicos y técnicos prefijados. Enlugar de trabajar en compartimientosestancos, la comunicación entre nosotrosse vio enriquecida. Una vez quealcanzamos una imagen completa, esdecir, una vez que el trabajo de unos

formó parte del trabajo de los demás,comenzaron los intercambios fructíferosentre los distintos equipos. Hay queseñalar, en este sentido, que algúnequipo llegó incluso a derivar parte desu presupuesto para permitir que otrosaumentaran el coste y la calidad de sutrabajo, algo que jamás había ocurridoen la industria de la automoción».

¿Y cuáles fueron los beneficioseconómicos que reportó aquel enfoque?«Llevamos a cabo setecientos cambiosen las especificaciones técnicas un año ymedio antes de iniciarse la producción,en lugar de los atropellados y costososcambios de último minuto que suelen ser

habituales en la industria de laautomoción. Y aquello nos permitióahorrar sesenta millones de dólares enlos costos del rediseño contando con unpresupuesto de noventa millones, yconcluir—a pesar de haber comenzadocon cuatro meses de retraso— un mesantes de lo previsto.»

13EL NÚCLEO DELRENDIMIENTO

Las ventas de electrodomésticos deGeneral Electric disminuíanalarmantemente y el director estabaangustiado porque, después de analizardetenidamente el caso, él y sus colegasse habían dado cuenta de que la divisiónde ventas estaba teniendo seriosproblemas para comercializar elproducto. Entonces fue cuando laconversación derivó rápidamente a la

búsqueda de alguna solución. ¿Debíancentrar sus esfuerzos en el precio, en lapublicidad o en la estrategia demarketing?

En aquel momento, alguien deldepartamento de servicios financierosde la empresa —GE Capital— comentóque los impagos de los clientes estabanalcanzando el punto de saturación. No setrataba, pues, de un problema demarketing sino sencillamente de que losclientes estaban retrasándose en suspagos.

«De repente, todos pasamos acontemplar el problema desde una nuevaperspectiva» —me dijo uno de los

asistentes a la reunión, porque losnuevos datos aportados habíancambiado el tema del encuentro delmarketing a la financiación y seocuparon de la búsqueda de fórmulas definanciación para que los clientespudieran hacer frente a suscompromisos.

Fue un momento en que la nuevainformación permitió alcanzar unavisión global de la situación, lo cualimpidió el equivalente empresarial a unpequeño naufragio.

Este ejemplo ilustra perfectamente la"inteligencia" de una empresa, delmismo modo que lo hacen los grupos y

los equipos que se mueven en su seno.Hablando en un sentido amplio, lainteligencia es la capacidad de resolverproblemas, hacer frente a los desafíos ocrear productos valiosos y, en estesentido, la compleja interacciónexistente entre las personas y susrelaciones, culturas y roles es la queacaba determinando la inteligencia deuna organización.

El conocimiento y la experiencia sehallan distribuidos por toda laorganización —puesto que el director definanzas dispone de un tipo deexperiencia, el personal de ventas deotro, los trabajadores del departamento

I+Dde un tercero etcétera— y, enconsecuencia, nadie puede llegar aconocer toda la información quenecesita el grupo para funcionareficazmente. En este sentido, la"inteligencia" de una organizacióndepende de la adecuada y oportunadistribución y procesamiento de losdiferentes tipos de información.

En cierto modo, podríamos decirque toda organización es"cibernética", en el sentido de quecontinuamente se halla inmersa enbucles de retroalimentación,recopilando información de dentro y defuera de ella y llevando a cabo los

ajustes pertinentes. Según la teoríasistèmica, en un entorno competitivoque se halla en continuo cambio, laentidad que más información puedetener en cuenta responde de un modomás rápido y creativo y, enconsecuencia, es la más adaptativa.

Y este principio resulta tan aplicableal pequeño negocio de la esquina comoa la multinacional, porque el flujo deinformación que se mueve en el seno decualquier organización desempeña unpapel crucial en su supervivencia, algo alo que algunos se refieren hablando del"capital intelectual' de la empresa (desus patentes, de sus procesos, de las

habilidades de la dirección, de sustecnologías y del conocimientoacumulado de clientes, proveedores yprácticas comerciales). A fin de cuentas,el potencial competitivo de una empresa—la suma de lo que conocen y hacen susempleados— es la que determina laforma en que se mueve.

La maximización de lainteligencia de las

organizaciones

Los técnicos que se ocupaban de

reparar las fotocopiadoras de Xeroxperdían muchísimo tiempo... o eso, almenos, era lo que parecía, porque elpersonal de esta sección pasaba casitanto tiempo con sus compañeros —charlando sobre el trabajo en torno a unataza de café— como ayudando a susclientes.

Pero si bien, desde una perspectivaexclusivamente centrada en la eficacia,se trataba de una evidente pérdida detiempo, desde el punto de vista de JohnSeely Brown, director científico deXerox —que envió a un antropólogo aestudiar el caso—, este tiempo no seperdía sino que, por el contrario, era

esencial para llevar a cabo su trabajoadecuadamente.

En opinión de Brown, el servicio«constituye una actividad social ya que,como ocurre con la mayor parte de lostrabajos, implica a un conjunto deprofesionales. En este sentido, lostécnicos no sólo deben ocuparse dereparar máquinas sino también de buscarla mejor manera de hacerlo».

Dicho de otro modo, los técnicosson trabajadores del conocimiento y susconversaciones configuran el entorno enel que elaboran y transmiten su saber.Como señala Brown: «el genio de lasorganizaciones reside en el modo

informal, improvisado y muy a menudoinspirado en que las personas realesresuelven problemas reales de un modoque los procesos formales jamás puedenllegara prever».

El trabajo y el aprendizaje sonactividades sociales. Según Brown, lasorganizaciones son «redes departicipación». Y la clave para el éxitoen la labor de los trabajadores delconocimiento —de cualquier trabajador,en realidad— alienta el entusiasmo y elcompromiso, dos cualidades que lasorganizaciones pueden estimular pero noforzar. En opinión de Brown: «sólo lostrabajadores que deciden

comprometerse voluntariamente consus colegas pueden llegar a crear unaempresa triunfadora».

Y ahí, precisamente, es donde residela inteligencia emocional. El nivel deinteligencia emocional de una empresacolectiva determina el grado deaplicación —y de resultado global— desu capital intelectual. En consecuencia,la maximización del capital intelectualde una empresa depende de la adecuadaorquestación de las interacciones entrelas personas que poseen esteconocimiento y estas habilidades.

En lo que respecta a la capacidadtécnica y las habilidades esenciales que

hacen competitiva una empresa, hay quedecir que la capacidad de lograr quelos demás den lo mejor de sí dependede las relaciones existentes entre laspersonas implicadas. En palabras deBrown: «es imposible divorciar lascompetencias del entramado social quelas sustenta».

Y, al igual que la maximización delcociente intelectual de un pequeño grupodepende del entramado de interaccionesexistentes entre sus integrantes, lomismo ocurre con la totalidad de laempresa. En este sentido, la realidademocional, social y política puedenfortalecer o debilitar la capacidad de

acción de una empresa, porque laverdad es que, cuando las personas queintegran una empresa no sabentrabajar adecuadamente en equipo ocarecen de iniciativa o de cualquierotra de las habilidades emocionales, lainteligencia emocional del conjuntotermina resintiéndose.

Esta necesidad de coordinaradecuadamente el conocimiento y laexperiencia que se halla distribuida portoda la empresa ha llevado a algunascorporaciones a crear un nuevo rol, elCLO [chief learning officer, o directorjefe de conocimientos], que se encargade dirigir el flujo de conocimiento e

información dentro de la empresa. Peroes demasiado sencillo reducir la"inteligencia" de una organización a susbases de datos y su experiencia técnica.A pesar que las empresas cada vezconfían más en la tecnología de lainformación, ésta debe hallarse alservicio de las personas. Así pues, lasorganizaciones que disponen de esosnuevos ejecutivos harían bien en ampliarlas funciones del CLO (o de quien fuere)hasta llegar a hacerse cargo de lamaximización de la inteligenciaemocional colectiva.

Las organizaciones emocionalmenteinteligentes. Casos puntuales

• «Nosotros somos una compañía detelecomunicaciones con un volumen dediez mil millones de dólares anualespero nuestro exdirector era muyautoritario y dejó tras de sí elequivalente a una "familia destrozada"—me confió el vicepresidente—. Ahoraestamos tratando de sanearla y dehacerla emocionalmente más inteligentepara crecer otros diez mil millones dedólares.»

• «Acabamos de atravesar unperíodo de grandes cambios y todavíanos esperan muchos más —comenta eldirector de una empresa europea deaviación—. Necesitamos la confianza de

nuestros empleados y la empatía ycomprensión de nuestros directores paraconfigurar una sensación de identidadcolectiva más clara. Lo que realmentenecesitamos es una direcciónemocionalmente inteligente.»

• «La "cultura" de nuestra empresahunde sus raíces en la ingeniería y lafabricación —observa el director en unaempresa de alta tecnología—. Queremosinstaurar un clima de confianza,sinceridad y trabajo en equipo que tieneque ver con la capacidad de laspersonas para tratar con las emocionesde un modo abierto y sincero. Pero laverdad es que la mayor parte de nuestros

directivos son muy poco diestros consus emociones. Necesitamos volvemosmás inteligentes emocionalmente.»

Pero, utilicen o no el término de"inteligencia emocional", la mayor partede las empresas se hallan embarcadas enla misma búsqueda, porque lainteligencia emocional colectiva deuna empresa no es un mero dato"blando"sino que tiene susconsecuencias francamente "duras".

Según Mitchell Kapor, fundador yantiguo director general de LotusDevelopment Corporation y hoy en díainversor en nuevas empresas de altatecnología, antes de que su grupo tome

la decisión de invertir en una nuevaempresa tratan de determinar su nivel deinteligencia emocional.

«Queremos saber si alguien estáenojado o resentido con la empresa —señala Kapor—. Al igual que laspersonas, las empresas también tienenestilos. La arrogancia o la hipocresíacon sus vendedores, empleados oclientes generan deudas kármicas queobstaculizan su libre movimiento.Cuantas más personas resulten afectadasnegativamente por el proceso de puestaen marcha de una nueva empresa, mayorserá el lastre que ésta arrastrará.»

Tal vez el argumento que más

justifique la ventaja económica de lainteligencia emocional de las empresasnos lo proporcionen las conclusiones deun proyecto patrocinado por la Societyfor Human Resource Management ydirigido por Jac Fitz—Enz, del SaratogaInstitute, una institución que desde 1986se ha dedicado a recopilar datos decerca de seiscientas empresas de más deveinte sectores industriales, analizandola rentabilidad, los tiempos, el volumeny otros índices similares de rendimientocon la intención de detallar su política ysus prácticas.'

El estudio de los factores comunesde esta investigación de empresas

sobresalientes arroja las siguientesconclusiones en cuanto a la gestión delos "recursos humanos":

• Una visión equilibrada de lasvertientes humanas y financieras de laempresa

• Compromiso de la empresa conuna estrategia básica

• Iniciativa para alentar la mejoradel rendimiento. Comunicación abiertay consolidación de la confianza contodos los implicados. Establecerrelaciones internas y externas queofrezcan ventajas competitivas

• Colaboración, apoyo y utilizaciónde recursos compartidos

• Innovación, asunción de riesgos yaprendizaje conjunto

• Pasión por la competencia y lamejora continua

Es curiosa la evidente similitudexistente entre las prácticas de lasempresas más descollantes y lashabilidades emocionales que muestranlos individuos de mayor rendimiento.Por ejemplo, el último ítem describe unacompetencia motivadora (el equivalenteal impulso individual de logro quehemos descrito en el capítulo 6), y lomismo ocurre con la innovación, laasunción de riesgos, la construcción derelaciones, la comunicación abierta, la

confiabilidad, la iniciativa y elcompromiso (competencias que tambiénhemos considerado en otros capítuloscomo ingredientes fundamentales dellogro de los trabajadores "estrella").

Pero lo curioso es que, en este caso,la lista no procede tanto del análisis delos individuos como de lasorganizaciones más punteras. Del mismomodo que ocurre con los individuos, lascompetencias de las empresas caendentro de tres grandes grupos : lashabilidades cognitivas (en el sentido degestión adecuada del conocimiento), laespecialización técnica y la adecuadagestión de los recursos humanos (que

requieren de una adecuada habilidadsocial y emocional).

¿Pero cuál es el aspecto queasumiría una empresa emocional menteinteligente? Para ilustrar este puntoveamos el caso de Egon ZehnderInternational, una empresamultinacional.

Un equipo global

Víctor Loewenstein se hallabaatrapado en un dilema, un dilema dealcance global, ya que el Banco Mundialle había encargado la selección del

candidato más adecuado para una nuevavicepresidencia. Obviamente debíatratarse de alguien con una experienciafinanciera perfecta y el Banco Mundial,que estaba tratando de diversificarse,buscaba alguien que no fueraestadounidense, una nacionalidad que yaestaba ampliamente representada en elorganigrama del banco. Y Loewenstein,director de la oficina en Nueva York deEgon Zehnder International, se hallabaen medio de Manhattan.

Pero Loewenstein no se amilanó ypuso en marcha las delegaciones de suempresa repartidas por todo el mundo.«Envié un informe a unas veinte

delegaciones en los países en que másprobable fuera encontrar personas con laexperiencia financiera requerida, lamayor parte de las cuales estaban enEuropa pero también en Hong Kong,Japón, Singapur y Australia.»

Las distintas delegaciones lemandaron veinte perfiles de posiblescandidatos. Luego pidió que el personalde aquellas delegaciones entrevistara alos ocho más sobresalientes para ver sidisponían de los requisitos técnicosnecesarios, lo cual sirvió para descartara otros dos.

Según afirma Loewenstein: «ademásde presentar la adecuada cualificación

profesional, era también necesario quelas cualidades y las habilidadespersonales se ajustaran al entorno delBanco Mundial y, siendo yo la únicapersona que había tratado con él, sóloyo podría tomar la decisión final». Demodo que, con el campo limitado a seiscandidatos, el mismo Loewenstein dio lavuelta al mundo para entrevistarse contodos ellos.

«El Banco Mundial es unaorganización fuertemente colegial —observa Loewenstein— en donde resultaimposible ser una prima donna, porquehay que saber trabajar en equipo, tomardecisiones consensuadas y cooperar.

Uno de los candidatos, por ejemplo, eraun banquero especialista en inversiones,pero tan ambicioso que no cuadraba conla organización y, en consecuencia,también se vio desechado.»

El último candidato era un holandés,el socio directivo de una auditoría, unode los dos candidatos que, a juicio deLoewenstein, disponía de la adecuadamezcla de experiencia y químicapersonal que se adaptaba perfectamentea la organización. Es muy probable quesi Loewenstein hubiera trabajado a solasnunca le hubiera encontrado pero su redmundial de conexiones le permitióllevar a cabo una búsqueda con franco

éxito.Esta historia ilustra perfectamente el

funcionamiento de Egon ZehnderInternational, una empresa que ha tejidouna red por todo el mundo. Por ejemplo,cuando una empresa japonesa del sectorde la automoción necesita un diseñadoreuropeo, las sucursales de Egon Zehnderen el Reino Unido, Francia, Alemania eItalia, coordinadas por la oficina deTokio, escudriñan los rincones de laindustria del automóvil de estos países.Cuando una empresa global con base enEuropa le pidió a Egon ZehnderInternational que buscara un nuevodirector de recursos humanos, el

candidato más adecuado fue localizadopor alguien de la oficina de Nueva Yorkque estaba comisionado en Asia. Demodo que el candidato fue entrevistadopor la oficina de Hong Kong yfinalmente la delegación de Londres selo presentó al cliente.

«Uno para todos»: laeconomía de lacolaboración

Este elevado índice de colaboraciónconstituye uno de los rasgos más

distintivos de Egon ZehnderInternational. Y es muy probable que laprincipal razón por la cual la empresapuede funcionarían eficazmente como unequipo mundial radique en una auténticainnovación que tuvo lugar en losprimeros momentos de su historia y queconsistía en considerar a la empresacomo una totalidad, como un soloequipo en el que todo el mundo cobra enfunción del rendimiento global. De estemodo, las cien personas aproximadasque trabajan en la empresa compartenlos beneficios en función de una fórmulauniforme y sus ganancias se calculanindependientemente de la facturación

anual de cada uno. Es como si toda laempresa funcionara como una unidad.

La mayor parte de las empresas quese dedican a la "caza de talentos"calculan la compensación económica enfunción de una fórmula que tiene encuenta la magnitud de la empresa, elrendimiento de la delegación y elrendimiento personal y los trabajadores"estrella" suelen ganan un porcentajedirecto del beneficio que generan. Peroéste no es el caso de Egon ZehnderInternational ya que, en opinión de sudirector general Daniel Meiland:«nuestra fuerza reside en el hecho deque nosotros no tenemos en cuenta el

concepto de "estrella"».De esta igualdad de salario y poder

en la empresa emana un espíritu al quepodríamos calificar como «uno paratodos y todos para uno», que contrastaconsiderablemente con el resto delsector, en donde los "cazatalentos"deben su apodo al hecho de operar en unsistema liberal en el que la persona quelocaliza al "talento" recibe unacompensación que depende del salariodel nuevo empleado.

Como me dijo el ejecutivo de otraempresa: «Yo voy recopilandoinformación y contactos porque cobro enfunción de mi base de datos. Y, en el

caso de que localice a alguien que nosirve para lo que en ese momento estoybuscando pero tal vez sí para otrabúsqueda, no comparto el hallazgo conmis compañeros sino que lo guardo paramí. A fin de cuentas, no sé si el añopróximo seguiré trabajando en la mismaempresa. ¿Por qué debería, en tal caso,compartir mis recursos?»

En Egon Zehnder International,personas de treinta y nuevenacionalidades y ocho religionesdiseminadas en cuarenta y ocho oficinasextendidas por treinta y nueve paísestrabajan como una sola unidad. «Ladiferencia fundamental existente entre

nuestra empresa y las demás del sectores que la nuestra se halla dispersa endistintos lugares —dice Loewenstein—.Nosotros no tenemos programas niintereses diferentes. Sabemos que,cuanto más colaboremos, mayor seránuestra eficacia... y más prontopodremos emprender el trabajosiguiente».

En el momento en que Egon Zehnderlo instituyó, su modelo de retribuciónera completamente ajeno a todo lo quese hacía en el sector e, incluso hoy endía, son muy pocos los competidoresque le imitan. Del mismo modo, al cabode seis años los trabajadores también

pasan a ser socios de la empresa y hastael mismo Zehnder, que comenzó siendoel propietario, hoy es un accionistacomo todos los demás.

«Me di cuenta de que sólo así —dice Zehnder— podría conservar a losmejores.»

«¿Cómo lo hacemos para funcionartan bien? Porque hemos decuplicado elrendimiento individual —prosigueZehnder—. Nadie se ve evaluado por elvolumen de su facturación, de modo quela ayuda proporcionada por un socio deAlemania a un socio de Tokio cuentatanto como conseguir un nuevo cliente.Así nadie se envanece por un éxito,

porque hay un solo centro que todoscompartimos por igual. Un director quepierde dinero cobra lo mismo que el quemás consiga.»

«Nosotros trabajamos en redes,compartiendo nuestra experiencia ynuestra confianza —dice ClaudioFernández—Aráoz, de la delegación deBuenos Aires—. Desde la Argentinapuedo compartir algo con mis colegasde cualquier parte del mundo y sé queellos me ayudarían del mismo modo,porque nuestro salario depende de losbeneficios globales de la empresa.»

El esquema de pago igualitario de laempresa es un reflejo de la visión de

Zehnder sobre la naturaleza de trabajoen equipo: «Me di cuenta de que laspersonas que no se dedicaron a localizara alguien, hicieron otras cosas. En estesentido, tratar de conseguir nuevosclientes o contactar con la asociación deantiguos alumnos de Harvard enAlemania vale tanto como invertir eltiempo buscando a una persona. Yo noquiero trabajadores "estrella", quieroque todos ayuden a todos los demás allegar a ser trabajadores "estrella".

La necesidad de logro

El trabajo en equipo resulta rentable.Los beneficios de Egon ZehnderInternational son extraordinarios. Comoempresa especializada en la búsquedade directores generales y ejecutivos delos rangos superiores es la empresa conmayor renta per capita del mundo. Y surentabilidad ha aumentado en losúltimos seis años.

Según la Economist IntelligenceUnity, los ingresos promedio obtenidosen 1995 en las veinte primeras empresasdel mundo fue de 577.000 dólares porasesor" mientras que, en el caso de EgonZehnder International, el promedio fuede 908.000 dólares (un 60% más

productiva que la media de su sector). Yen 1997, a pesar de haber aumentado supersonal un 27% —y hay que tener encuenta que los nuevos asesores sóloempiezan a ser rentables después de treso cinco años—, el promedio haascendido a más de un millón de dólarespor asesor.

El servicio ofrecido por EgonZehnder International esextraordinariamente importante para elmundo empresarial. Además de loselevados costos que conlleva elreemplazo de un directivo (cuyaestimación se aproxima a unos 500.000dólares por ejecutivo), su valor real

tiene que ver con el impacto, para mejoro peor, de estos ejecutivos en losresultados de una empresa.

Cuando ya hemos visto en elcapítulo 3, cuánto mayores son losniveles de complejidad yresponsabilidad de un trabajo, mayor esel impacto de este trabajo en losbeneficios, algo que tiene profundasimplicaciones para la selección porque,cuanto mayor es el nivel del puesto detrabajo, más cuidado hay que poner enbuscar a la persona adecuada. «Una yotra vez nos hemos encontrado conempresas que vienen a nosotrosmotivadas por el bajo rendimiento de un

director general —dice ClaudioFernández—Aráoz—. Y también hayque decir que, si la búsqueda ha sidoadecuada, las cosas comienzan acambiar espectacularmente apenasasume el cargo la nueva persona».

Los cambios no sólo tienen que vercon el aumento del rendimiento, sinoque se expresan en dominios tan"duros" como la productividad, elaumento de las ventas y el descenso delos costos, y en otros tan "blandos"como el aumento de la moral, de lamotivación, de la cooperación, de lamenor movilidad laboral y de lapérdida de talentos. Resumiendo, «/os

ejecutivos de niveles superiores puedenaumentar o disminuirextraordinariamente el rendimiento dela empresa, algo cuyo impacto es mayorcuanto mayor es el nivel implicado».

Construyendo conintegridad

Zehnder fue la primera empresa consede en Europa dedicada a la "caza detalentos", donde sigue conservando estaposición. En los años cincuenta, pocodespués de terminar su licenciatura en

gestión empresarial en Harvard,Zehnder entró en Spencer Stuart y

abrió delegaciones en Zürich, Londres,Frankfurt y París.

La integridad es el signo distintivode la "cultura" de una empresa, un valorque se refleja, por ejemplo, en elcambio en el sistema de tarifas despuésde haber abandonado Spencer Stuart yhaber puesto en marcha su propiaempresa en 1964.

«No me gusta un sistema en el que secobra un porcentaje del salario de lapersona a quien estás buscando y sólocobras si encuentras a alguien que elcliente acaba contratando —explica

Zehnder—, porque eso genera unapresión para "encontrar" a las personasque pidan el salario más elevado —seano no las más cualificadas— y asíconseguir la comisión más elevada.»

Así pues, Zehnder no tuvo problemaalguno en reestructurar el sistema paraasegurarse de que el único criterio deselección era la idoneidad delcandidato. Es por esto por lo que, desdesus mismos comienzos, Egon ZehnderInternacional ha cobrado a sus clientesuna tarifa plana que dependeexclusivamente de la complejidad de labúsqueda.

Este sistema permite que sus

asesores centren toda su atención en labúsqueda del candidato más cualificadoen lugar del más remunerado aunqueello, obviamente, también significa que,a veces, cobren menos de lo que lo haríaotra empresa. Pero, en opinión de sudirector general, Daniel Meiland, estamerma no hace más que aumentar laconfianza del cliente. «La tarifa se basaen su confianza en el asesor y en laempresa —prosigue Meiland—. Pero,en tanto que profesionales, debemos sercoherentes: no podemos tener unapolítica el 70% de las veces y otrapolítica diferente el resto del tiempo.»

No obstante, esto también repercute

positivamente en la relación a largoplazo con el cliente. Lee Pomeroy, de laoficina de Egon Zehnder de Nueva York,comenta que la búsqueda —relativamente sencilla— de un directorde investigación para un gran banco delos Estados Unidos supuso una minutade 110.000 dólares (cuando el primeraño de salario de aquel puesto era de unmillón de dólares y en otra empresahabría supuesto una comisión de330.000 dólares).

Pero, según Pomeroy: «si bien latarifa era baja comparada con lo quepodríamos haber facturado en función delos criterios imperantes en el sector,

recibimos otros dos encargos del mismobanco por los que cobramos tarifas de150.000 dólares, pues se trataba debúsquedas internacionales de naturalezaalgo más compleja».

Por otra parte, la empresa tambiéncontribuye al desarrollo de la sociedad,alentando a los asesores a hacerbúsquedas pro bono [en aras del bienpúblico] para organizaciones sin finesde lucro, como hospitales, universidadesy el mismo gobierno. «Nuestra empresano se centra exclusivamente en elbeneficio económico —subraya VictorLoewenstein—. La oficina de NuevaYork ha asumido muchas iniciativas pro

bono buscando profesionalesespecializados para este tipo declientes.»

Estas iniciativas tienen susbeneficios indirectos porque, en el cursode tal trabajo, los asesores de laempresa «están mostrando sucompetencia personal así como suentrega al servicio de los demás—señala Egon Zehnder—. Nada es másimportante para atraer nuevos clientesque ver a talentos trabajandodesinteresadamente».

Eso expresa claramente la táctica deEgon Zehnder International para ampliarsu negocio mediante la expansión natural

de su red de relaciones. En términosordinarios, la empresa parece carecerde una estrategia de marketing, ya quenunca hace publicidad y suele serreticente a aparecer en la prensa. Pero,en lugar de los esfuerzos normales depromoción, los asesores y socios de laempresa establecen redes de contactosdurante el ejercicio normal de suprofesión y su trabajo en la comunidad.Los empleados de la compañía sonespecialistas en el establecimiento deredes.

El pecado capital

La lealtad define la relaciónexistente entre el personal de EgonZehnder International y la empresa. Lacompañía todavía no ha cerrado unaoficina por falta de beneficios. Es ciertoque, por ejemplo, a comienzos de losaños noventa las oficinas más pequeñasestaban funcionando a bajo rendimiento,pero la compañía las mantuvo comoparte de su política global de nodespedir a nadie, una política quecontrasta con la seguida por el resto delsector, en donde son frecuentes losdespidos en tiempos duros.

Como dice Meiland: «Otras

empresas del sector despiden a susasesores apenas baja el mercado. Ellosse dirigen a nuestros empleados con laintención de captarlos, pero nosotros nohacemos lo mismo. Nosotros no estamosinteresados en contratar bases de datosvivientes. ¿Y cómo mantenemos anuestro personal? Nuestros trabajadoresdicen: "Ésta es la mejor empresa en laque podría estar. Aquí me siento bien".Ésta es, en suma, una empresa segura ytodo el mundo lo sabe».

Y con la seguridad viene laobligación. Existe obviamente unpeligro en la combinación entre lainmovilidad y un sistema de

remuneración que compensa por igual atodo el mundo sin tener en cuenta losesfuerzos concretos que realizan. Es poresto por lo que el hecho de holgazanearse considera un pecado capital. Comodice Zehnder: «E/ sistema sólo funcionasi todos nos entregamos por completo.Si uno trabaja duro, el crimen noreside en la falta de éxito sino en elhecho de que alguien viva de losdemás».

En un grupo de estas características,«la presión y el agobio de loscompañeros» —en palabras de uno delos socios— resulta estimulante para laspersonas que no hacen lo que deben.

Cuando alguien parece estarholgazaneando, recibe una advertencia.Y, según señala Meiland: «yo le puedodecir a uno: "no parece que haya unaproporción entre el tiempo que pasasaquí y el número de clientes con los quehablas"».

Y, en el caso de que esto no déresultado, la persona en cuestión espuesta a prueba cobrando una parte desu salario que, en el caso de un veteranode diez años, por ejemplo, puede llegara convertirse en el de alguien con unaantigüedad de cinco y, en el caso de quesiga sin mejorar, podría verse reducidoal de alguien con tres años de

antigüedad. Pero hay que decir que esosólo ocurre en muy contadas ocasiones,gracias a la lealtad y sensación decompromiso con nosotros mismos y connuestros compañeros que se vive en laempresa.

El hecho de que las personas entrenen nuestra empresa con la intención dequedarse genera la sensación de que laempresa es una especie de familia.Como dijo uno de ellos: «sabemos quetrabajaremos juntos durante muchosaños y, en consecuencia, nospreocupamos por invertir tiempo yesfuerzo en la consolidación denuestras relaciones».

La consolidación de las relacioneses uno de los puntos más importantes delos encuentros semestrales que solemoscelebrar reuniendo a todos nuestrossocios y asesores, en los que se presentaa los recién llegados. Estas reunionesempiezan con una especie de ceremonia,un pase de diapositivas de la vida decada uno de los nuevos asesores queincluye imágenes de su infancia. «Locual nos ofrece la posibilidad deconocerles —explica Fernández—Aráoz—. Eso es muy importante, porquenuestro personal es nuestro únicorecurso.»

Y todo esto va estableciendo

vínculos emocionales. «Las personasmás eficaces no nos abandonan —diceZehnder—, sino que se quedan connosotros porque aman la "cultura" denuestra empresa, En ella se sienten comoen una familia y nosotros conocemos losproblemas por los que estánatravesando, sus crisis familiares, susenfermedades y los problemas de sushijos.»

Por ejemplo, cuando una de lasasesoras de la delegación de NuevaYork se tomó un permiso de maternidadsus compañeros se aprestaronvoluntariamente a asumir y concluir eltrabajo que tenía pendiente, «ayudando

—como dijo uno de ellos— a unacolega y una amiga». Cuando VictorLoewenstein padeció una seriaenfermedad que requirió una urgenteintervención quirúrgica, toda la empresaestaba diariamente al tanto de su estadode salud. Y cuando a uno de los nuevosasesores de Canadá se le diagnosticó uncáncer durante el examen médico previoa la contratación, no por ello dejó decontratársele, y se le mantuvo en nóminadurante los tres años que luchó con laenfermedad que acabó con su vida.

Según dice Fernández—Aráoz:«todos nosotros sentimos una granpreocupación personal por los demás».

Y esa preocupación se aplica tambiénal equilibrio entre el trabajo y el restode la vida porque, aunque la empresase halle en la cúspide de su sector, su"cultura" desalienta abiertamente laadicción al trabajo que terminasocavando toda vida familiar.

«Hace veinte o treinta años laspersonas estaban dispuestas a renunciara todo —la familia, el matrimonio y sutiempo privado—en aras del éxito de laempresa —comenta Zéhnder—. Hoy endía, si alguien les pidiera que loabandonaran todo no dudarían enresponder que están equivocados.»

El clima familiar de la empresa

procede, en parte, de la democratizacióndel poder. Como dice uno de los socios:«lo que nosotros hacemos en la cúspidees lo mismo que hacemos en cualquierotro nivel, ya que todos desempeñamosaproximadamente el mismo trabajo ypoco importa la antigüedad de lapersona o cuáles sean sus títulos». Enopinión de Philip Vivian, de la oficinade Londres, esta forma de compartir eltrabajo «consolida relacionesverticalmente muy fuertes, dejando quela estabilidad y la estructura de lossalarios las consolide horizontalmente».De este modo, el organigrama de lacompañía es más reticular que

jerárquico.

Cuando se necesitaayuda

El funcionamiento de Egon ZehnderInternational requiere un extraordinarionivel de colaboración y de cooperación,una comunicación sincera, un talanteabierto para aprovechar la diversidad ypara trabajar en equipo. Su estrategiade desarrollo se basa en su habilidadpara establecer y desarrollar una redde relaciones y en el impulso colectivo

necesario para mejorar el rendimiento.Pero el enfoque que equipara los

salarios de la empresa sólo funciona sitodo el mundo actúa de modo honrado yresponsable. La misma índole de sutrabajo —localizar a la persona másadecuada para desempeñar unadeterminada tarea— exige habilidad,empatía, exactitud intuitiva yconocimiento de la empresa en cuestión.Y el hecho de fomentar las relaciones alargo plazo con los clientes nos permiteatender continuadamente a susnecesidades. Poco debe, pues,extrañarnos que Daniel Meilandconcluya que «la inteligencia emocional

constituye un requisito esencial denuestro trabajo».

¿Cómo funciona en la práctica elenfoque en la inteligencia emocional? Siprestamos atención al modo en que laempresa contrata a sus empleados nosdaremos cuenta de que se ocupa decalibrar la química existente entre unaorganización y un posible candidato. Yel cuidado que ponen en evaluar lasofertas de los distintos candidatosilustra a la perfección una aplicaciónpráctica de la inteligencia emocional.

Hay empresas que recompensan lacontratación del personal de otras firmassimilares que pueden comenzar a

trabajar en seguida, pero en EgonZehnder International esto no es loimportante. Ellos nunca captan apersonas que hayan trabajado para otrasempresas dedicadas al sector. Comodijo cierto asesor: «el criterio centralque utilizamos para reclutar a un nuevoasesor no se centra tanto en sucapacidad para generar dinero desde elmismo momento del contrato como ensus cualidades personales».

Existen, pues, ciertos requisitosumbral que tienen que ver con elintelecto y la experiencia ya que, aligual que ocurre con cualquier otrotrabajo del estilo, el cociente intelectual,

el elevado nivel de complejidadcognitiva, resulta sumamente importante.En este sentido, todos los contratadostienen un historial de éxito en otraempresa y al menos dos títulos(normalmente una licenciatura en gestiónempresarial y otra en derecho en algunauniversidad de élite y el 25% de ellostienen también algún doctorado). Pero,en cualquiera de los casos, el elevadonivel de cualificación intelectual y dedestreza práctica de los posiblescandidatos no es más que un requisito.

Un radar humano

Lo normal es que un nuevo asesorsea entrevistado por unas veinte y, aveces, hasta cuarenta asesores o sociosde la empresa de unos cinco paísesdiferentes. El mismo Zehnder mantieneunas 150 entrevistas de este tipo al año.Y, aunque su opinión no puede vetar anadie, en una o dos ocasiones hacuestionado seriamente a algunos de loscandidatos propuestos.

«Para trabajar en este tipo deempresa se requiere una especie deradar, pero eso es algo que sólo sedesarrolla con la experiencia —señalaZehnder—. Nuestra gente debe ser

diligente para llevar a cabo su trabajo, ysu intuición va desarrollándose con eltiempo.»

Cada socio que debe entrevistar a unposible candidato lo evalúa en funciónde cuatro grandes dimensiones. Laprimera de ellas es meramente cognitiva(y tiene que ver con cualidades talescomo la resolución de problemas, elrazonamiento lógico y la capacidadanalítica), mientras que las otras tienenque ver con la inteligencia emocional.Entre ellas cabe destacar las siguientes:

• Establecer relaciones de equipo:Trabajar en equipo: tener confianza en símismo, presencia y estilo; ser empático

y saber escuchar; saber vender una idea;madurez e integridad

• Hacer que las cosas funcionen:Ser una persona automotivada y con elempuje, la energía y la iniciativanecesaria para alcanzar resultados;sensatez y sentido común; serindependiente, emprendedor eimaginativo; tener potencial de liderazgo

• Ajuste personal: Poseer lascualidades de amigo, colega y socio; serhonrado y consecuente con los propiosvalores; estar adecuadamente motivado;ser sociable y tener "chispa" y sentidode humor; ser humilde; tener una vidapersonal plena e intereses ajenos a la

empresa; comprender la empresa y susvalores

En este sentido, el listón es elevadoy por una buena razón. «Es como reunira una familia —dice Fernández—Aráoz—. Nosotros tenemos que pensar a largoplazo. No queremos contratara alguienporque una determinada oficina tengamucho trabajo y necesite ayuda, sino quequeremos personas que puedan terminarconvirtiéndose en socios.»

Egon Zehnder es más directo: «ennuestra empresa sólo hay lugar paracelosos miembros de familia». Y ésta noes una mera retórica hueca porque losdatos acumulados evidencian que el

90% de los asesores contratados hanterminado convirtiéndose en socios. Elnúmero de los que han abandonado laempresa gira en torno al 3% —encomparación con el 30% habitual delresto del sector—, un campo en el quecualquiera que posea una agendaelectrónica bastante llena de datospuede abrir su propia empresa.

En opinión de Zehnder: «Antes decontratarle, yo mismo sostengo unaentrevista de unas dos horas con cadanuevo asesor. Quiero saber cuáles sonsus aficiones, saber si le gusta la ópera,qué libros lee, cuáles son sus valores ysi son capaces o no de defenderlos».

Detrás de este objetivo empresarialexiste un objetivo personal y Zehnder esmuy claro a este respecto: «Yo quierodivertirme haciendo mi trabajo, quierotrabajar con personas a las que puedainvitar a cenar un fin de semana. En miprofesión uno tiene que poder confiaren sus compañeros. Quiero estar conpersonas que me gusten, personas conquienes pudiera permanecer hasta lastres de la madrugada aunque mehallara agotado».

UNA BREVE NOTAFINAL

Al igual que ocurre con losorganismos, las organizaciones tambiéntienen su nacimiento, su período dedesarrollo a través de diferentes fases,su madurez y su muerte. Así pues, lasempresas disponen de su propio períodovital y, si vemos lo que ha ocurrido en elpasado, dentro de unos cuarenta años,dos terceras partes de las empresas deFortune 500 habrán dejado ya de existir.

Es muy probable, por tanto, que sólosobrevivan las empresas mejor

preparadas y en este sentido —como yahemos visto—, el ingredientefundamental de una organizaciónrealmente eficaz es una adecuada dosisde inteligencia emocional.

Existen numerosos factorespatógenos que pueden resultar fatalespara una empresa: convulsiones delmercado, una estrategia miope, opashostiles17, aparición de nuevas eimprevistas tecnologías etcétera,etcétera, etcétera. Pero el equivalenteorganizativo del sistema inmunológico,el factor que hace más vulnerable a unaempresa siempre radica en la escasez deinteligencia emocional.

Es por esto por lo que la inteligenciaemocional también es la vacuna quepuede preservar la salud y alentar eldesarrollo de una empresa. En estesentido, la empresa que se conozca y seregule a sí misma, que tenga lamotivación, la empatía, la apertura y eladecuado liderazgo, podrá adaptarsecon mucha más facilidad a los cambiosque le depare el futuro.

Y esto, a su vez, supone unarecompensa para las personasemocionalmente inteligentes.

El viejo estilo de hacer negocios hadejado ya de funcionar y los retos cadavez más complejos de la economía

mundial nos obligan a adaptarnos a lasnuevas reglas. En la medida en que elcambio se acelera, las normas de lavieja economía, según las cuales eltrabajo es algo opuesto a la dirección yel salario de los trabajadores dependede sus habilidades están debilitándose.Las jerarquías se metamorfosean enredes; el trabajo y la gestión estáncomenzando a articularse en torno aequipos; el salario empieza a dependerde una nueva mezcla de opciones,incentivos y participación, y lashabilidades antes estables, comienzan adejar lugar a un aprendizaje que duratoda la vida y el trabajo fijo empieza a

transformarse en una carrera fluida.Y, para superar esta transformación,

también habrá que modificar todos losrasgos necesarios, exceptuando laexcelencia. Todos estos cambiosreflejan la importancia de la inteligenciaemocional. La presión de la competiciónnos obliga a valorar a las personasautomotivadas, con iniciativa, que tienenel impulso interno necesario parasuperarse a sí mismas y ser optimistasante los estancamientos y los retrocesos.La necesidad de servir adecuadamente alos clientes y los consumidores, y detrabajar creativamente con un espectrocada vez más amplio de personas, pone

a la empatía en la palestra de lasnecesidades esenciales.

Asimismo, la transformación de lavieja estructura organizativa delorganigrama jerárquico en una redmandálica y la creciente importancia deltrabajo en equipo revaloriza el peso dehabilidades tradicionales como elestablecimiento de vínculos, lainfluencia y la colaboración.

Y esto supone un reto que tambiéndeberá afrontar el nuevo liderazgo,porque las capacidades de los líderesdel siglo XXI diferirán radicalmente delas de hoy en día. Tengamos en cuenta,en este sentido, que habilidades hoy tan

importantes como la catalización delcambio, el aprovechamiento de ladiversidad y la capacidad de trabajar enequipo, acaban de entrar en escena en laúltima década.

Nuestros hijos y elfuturo de mundo

laboral

¿Cómo podemos educar mejor anuestros hijos para el mercado laboralque se avecina? Tal vez esto pudierallevarse a cabo poniendo en marcha una

especie de alfabetización emocional denuestros hijos y de promover eldesarrollo de las habilidadesemocionales de quienes ya se hanintegrado al mundo del trabajo. Dado,pues, que la inteligencia emocionalconstituye un hito esencial para el futurode nuestros hijos, convendrá repensar lanoción de los "fundamentos" de laeducación.

Los padres de todo el mundo estándespertando a la necesidad de unaformación más amplia que la queofrecen habitualmente los planes deestudio tradicionales. Según elCollaborative for Social and Emotional

Learning de la Universidad de Illinois,en Chicago, son miles las escuelas delos Estados Unidos que actualmenteestán trabajando con más de cientocincuenta programas diferentes dealfabetización emocional. Y algoparecido ocurre también en Asia,Europa, el Próximo Oriente, América yAustralia.

Tal vez el enfoque más visionariosea el que nos proporcionen losprogramas que cuentan con lacolaboración de los gobiernos locales,las escuelas y el mundo empresarial, yque están orientados a elevar el nivelcolectivo de inteligencia emocional de

la comunidad. En este sentido, el estadode Rhode Island, por ejemplo, acaba deponer en marcha una iniciativa destinadaa promover la inteligencia emocional enlugares tan diversos como las escuelas,las prisiones, los hospitales, lasinstituciones de salud mental y losprogramas de formación laboral.

Por su parte, las empresas másdespiertas están comprendiendo tambiénla importancia de que las escuelas seocupen de la educación emocional desus futuros empleados. No resulta difícilaventurar la posibilidad de que elmundo empresarial se una parapromover programas de alfabetización

emocional que expresen buena voluntadal tiempo que constituyen una inversiónpráctica para el futuro. Porque si lasescuelas se ocupan preventivamente deltema ayudando a sus alumnos a dominarlos principios de la salud emocional,será la empresa la que deba resolverlode manera terapéutica cuando estosmuchachos entren en el mundo laboral.Y cualquier enfoque que se centre enayudar a las escuelas a enseñar estascapacidades sólo puede redundar en elaumento del civismo y la prosperidadeconómica de la comunidad.

La empresa delmañana: la

organización virtual

Sólo podremos vislumbrar losresultados de la inteligencia emocionalcuando las organizaciones comiencen adepender del talento y la creatividad detrabajadores que funcionen de maneraautónoma. Hoy en día, el 77% de losestadounidenses son "trabajadores delconocimiento", es decir, personas cuyo

trabajo no depende de lo que les digaalguien sino de sí mismos.Y la crecientepopularidad del teletrabajo estáacelerando esta tendencia. Pero laautonomía sólo es posible si va de lamano del autocontrol, la confiabilidad yla integridad. Y cuando las personastrabajen menos "para la empresa" y máspara sí mismas, la inteligenciaemocional resultará esencial paramantener unas relaciones vitales para lasupervivencia. Estos trabajadoresautónomos nos permiten pensar un futuroque se asemeja al funcionamiento delsistema inmunológico, en donde célulaserrantes descubren una necesidad

urgente y se reúnen espontáneamentepara satisfacer esta necesidad y terminardisipándose una vez hayan concluido sutrabajo. En el contexto de una empresa,este tipo de grupos —cada uno con unacombinación diferente de talentos ydestrezas— pueden aparecer encualquier lugar en que lo requiera laempresa y desaparecer una vez hayancumplido su función. Se trata de unamodalidad de funcionamiento que yaestá en marcha en la industria delespectáculo, donde una seudoempresa secongrega durante el tiempo que dura unproyecto para terminar luegodisolviéndose. Son muchas las personas

que creen que éste será un modo normalde trabajo en el futuro. Estos equiposvirtuales pueden ser especialmenteágiles porque no son dirigidos por quiensimplemente tiene el título de "director"sino por quien posee las habilidadesnecesarias. Son muchas lasorganizaciones en las que estánproliferando los grupos ad hoc y lastasks forces18 mientras que otras estáncreando las condiciones que posibilitansu aparición reuniendo a las personaspara hablar y compartir información eideas.

La cuestión es si el nuevo mundo deltrabajo se convertirá en algo cada vez

más sombrío, un entorno cuyas presioneslaborales terminarán despojándonos dela sensación de seguridad y de losplaceres más sencillos de nuestra vida,o si, frente a esta nueva realidad,podremos encontrar formas de trabajarque resulten estimulantes, plenas ynutricias.

Una últimaconsideración

La buena noticia es que lainteligencia emocional puede

aprenderse. Y, en un momento en el quela "estabilidad laboral" parecehaberse convertido en una rareza,estas habilidades pueden agregarse anuestro equipo de supervivenciaindividual.

Por otra parte, el hecho de que lashabilidades emocionales puedanvalorarse y mejorarse nos sugiere unentorno laboral en el que el rendimiento—y, en consecuencia, la competitividad— puede actualizarse. Es necesaria unahabilidad emocional que se hallesintonizada con el mundo de laorganización.

A nivel individual, es posible

identificar, valorar y actualizar lainteligencia emocional. A nivel degrupo, esto exige poner a punto ladinámica interpersonal que aumenta lainteligencia de los grupos. Y, porúltimo, a nivel organizativo implicarevisar la jerarquía de valores queconvierten a la inteligencia emocionalen una prioridad en lo que concierne acontratación, formación y desarrollo,evaluación del rendimiento y ascensos.

Obviamente, la inteligenciaemocional no es ninguna panacea y, enconsecuencia, no nos proporciona lamenor garantía de aumentar la cuota demercado o de tener una economía más

saneada. La ecología de unaorganización es algo sumamente fluido ycomplejo, y no existe ningún tipo deintervención o cambio individual quepueda resolver todos los problemas.Pero, como dice el refrán, «todo se hacecon personas», y cuando ignoramos elfactor humano las cosas dejan defuncionar como deberían. En los añosvenideros, las empresas que fomentenmejor la colaboración entre susempleados mejor serán máscompetitivas, algo para lo cual lainteligencia emocional resultaabsolutamente esencial.

Pero, independientemente de la

empresa para la que trabajemos, lashabilidades de la inteligencia emocionalresultan esenciales para sobrevivir ymantener intacta nuestra humanidad ynuestra cordura. Y estas competenciaspueden ayudarnos no sólo a competirmás adecuadamente sino también adisfrutar de nuestro trabajo en unentorno laboral que se halla en continuoproceso de cambio.

Inteligencia emocionalEl término "inteligencia emocional"

se refiere a la capacidad de reconocernuestros propios sentimientos, lossentimientos de los demás, motivarnos ymanejar adecuadamente las relaciones

que sostenemos con los demás y connosotros mismos. Se trata de un término,pues, que engloba habilidades muydistintas —aunque complementarias— ala inteligencia académica, la capacidadexclusivamente cognitiva medida por elcociente intelectual. En este sentido, haypersonas que son cognitivamente muyinteligentes pero que, al adolecer deinteligencia emocional, terminantrabajando para otros con cocientesintelectuales inferiores pero que poseenuna inteligencia emocional superior a lasuya.

Estos dos tipos de inteligencia, laintelectual y la emocional, expresan la

actividad de regiones diferentes delcerebro. El intelecto se basaexclusivamente en el funcionamiento delneocortex, el estrato evolutivamente másreciente que recubre la superficie delcerebro, mientras que los centrosemocionales ocupan un lugar inferior enla región subcortical más antigua. Lainteligencia emocional, por último, estárelacionada con el funcionamientoconcertado y armónico entre los centrosemocionales y los centros intelectuales.

El primero de los grandes teóricosdel campo de la inteligencia que señalóla diferencia existente entre lascapacidades intelectuales y las

emocionales fue Howard Gardner,psicólogo de Harvard que, en 1983,propuso un modelo ampliamentedifundido, llamado «inteligenciamúltiple». Su lista de siete tipos deinteligencia no sólo incluía lashabilidades verbales y matemáticas,sino también dos modalidades deinteligencia "personal": el conocimientodel propio mundo interno y lainteligencia social.

Los psicólogos Peter Salovey, deYale, y John Mayer, que hoy en díatrabaja en la Universidad de NewHampshire2 propusieron en 1990 unateoría eque tenía en cuenta la

inteligencia emocional; en los añosochenta, el psicólogo israelí Reuven Bar—On creó otro modelo que adelantabael concepto de "inteligencia emocionany, en los últimos años, son varios losteóricos que han presentado variacionessobre el mismo tema.

Salovey y Mayer definieron a lainteligencia emocional como lacapacidad de controlar y regular lossentimientos de uno mismo y de losdemás, y utilizarlos como guía delpensamiento y la acción. Mientras ellossiguen perfilando su teoría, yo headaptado su modelo a una versión queme parece más útil para comprender la

forma en que estos talentos influyen enel mundo laboral, una versión queincluye las siguientes cinco habilidadesemocionales y sociales básicas:

• Conciencia de sí mismo:Capacidad de saber lo que estamossintiendo en un determinado momento yde utilizar nuestras preferencias paraguiar la toma de decisiones basada enuna evaluación realista de nuestrascapacidades y en una sensación bienasentada de confianza en nosotrosmismos

• Autorregulación: Manejar nuestrasemociones para que faciliten la tareaque estemos llevando a cabo y no

interfieran con ella; ser conscientes ydemorar la gratificación en nuestrabúsqueda de objetivos; ser capaces derecuperarnos prontamente del estrésemocional

• Motivación: Utilizar nuestraspreferencias más profundas paraencaminarnos hacia nuestros objetivos,ayudarnos a tomar iniciativas, ser máseficaces y perseverar a pesar de loscontratiempos y las frustraciones que sepresenten

• Empatía: Darse cuenta de lo queestán sintiendo las personas, ser capacesde ponerse en su lugar y cultivar larelación y el ajuste con una amplia

diversidad de personas• Habilidades sociales: Manejar

bien las emociones en las relaciones,interpretando adecuadamente lassituaciones y las redes sociales;interactuar fluidamente; utilizar estashabilidades para persuadir, dirigir,negociar y resolver disputas; cooperar ytrabajar en equipo

Calcular las competencias de lostrabajadores "estrella"

Existen dos niveles de habilidadlaboral y, en consecuencia, dos tipos demodelos de habilidad laboral. Uno deellos —que es, por cierto, el másextendido en el mundo empresarial—

valora las habilidades umbral, lashabilidades que las personas necesitanpara acceder a un trabajo concreto. Setrata de las habilidades mínimasnecesarias para llevar a caboadecuadamente las tareas asociadas auna determinada función.

El otro tipo de modelo de habilidadlaboral se refiere a las habilidadesdistintivas, las capacidades quemuestran los trabajadores "estrella" yque los diferencian de los trabajadorespromedio. Éstas son las habilidades quenecesita una persona en un determinadopuesto para alcanzar un nivel derendimiento sobresaliente.

Por ejemplo, el elevado nivel deespecialización técnica necesario paradesempeñar cualquier trabajotecnológico en el ámbito de lainformática constituye una habilidadumbral. Pero las dos habilidadesnecesarias para que alguien alcance laexcelencia en ese dominio profesionalson el impulso para mejorar y lacapacidad de persuadir e influir sobrelos demás... ambas francamenteemocionales.

Y, aunque son buenos indicadoresgenerales, las listas de habilidades nonos dicen exactamente cómo contribuyecada uno de los ingredientes que las

componen a un resultado sobresaliente.En este sentido, los mejores datos noslos proporcionan los estudios sobrehabilidades que se ocupan de ponderarel peso relativo de cada uno de loselementos compositivos que diferenciana los trabajadores "estrella" de lostrabajadores promedio. Asi pues, porejemplo, una determinada competenciacognitiva puede ser tres veces másimportante que una competenciaemocional —o viceversa— en su papelde catalizador del resultado "estrella".

Para comprender con más detalle lacontribución de la habilidad emocionala la excelencia solicité la ayuda de Ruth

Jacobs y Wei Chen, investigadores deHay/McBer, en Boston, que volvieron aanalizar los datos recopilados acerca dela habilidad en cuarenta empresas paraevaluar el peso relativo de cada una delas habilidades que permitíandiferenciar a los trabajadores "estrella"de los trabajadores promedio.

Los resultados demostraron que elpeso relativo de las habilidadespuramente cognitivas era de un 27% másfrecuente en los trabajadores "estrella"que en los promedio, un porcentaje que,en el caso de las habilidadesemocionales, alcanzaba el 53%. Dichoen otras palabras, el peso ponderado de

las habilidades emocionales en laexcelencia parece ser dos veces másimportante que la experiencia y lasactividades exclusivamenteintelectuales.

Esta estimación cuadraperfectamente con el resultado de mipropio análisis al respecto (descrito enel capítulo 2) y, en consecuencia,considero que esta regla empíricarefleja muy adecuadamente, en términosmuy generales, la importancia de lashabilidades emocionales en el resultadode los trabajadores "estrella".

Estos hallazgos sobre el peso de lahabilidad emocional se ajustan

perfectamente a un modelo general quedemuestran también otros estudiosempíricos acerca de la excelencialaboral, ya que los datos, recogidos deuna multitud de fuentes diferentes,sugieren que las habilidadesemocionales juegan un papel mucho másimportante en el rendimiento laboralóptimo que las habilidades cognitivas yque la experiencia técnica.

Richard Boyatzis, de la WeatherheadSchool of Management de la CaseWestern Reserve University, llevó acabo un estudio ya clásico con más dedos mil supervisores, jefes intermediosy ejecutivos pertenecientes a doce

empresas diferentes, según el cual, sólodos de las dieciséis habilidades quediferenciaban a los trabajadores"estrella" de los normales no eran deíndole emocional.

Ese mismo resultado volvió aaparecer en un análisis a gran escala delas cualidades distintivas de lostrabajadores "estrella" realizado porLyle Spencer Jr, director deinvestigación y tecnología deHay/McBer. Este análisis incluyeestudios de habilidad llevados a cabo endoscientas ochenta y seis empresas, dostercios de las cuales se hallanenclavadas en los Estados Unidos

mientras que el tercio restante estabandistribuidas por veinte países diferentes.Este estudio se ocupaba de analizar lashabilidades "estrella" en tareasdirectivas — desde supervisores hastadirectores generales—, personal deventas y marketing, profesionalescientíficos y técnicos, profesionales dela salud, funcionarios del gobierno y delámbito educativo; incluso ministros deorganizaciones religiosas.

El estudio de Spencer identificóveintiuna habilidades genéricas,dieciocho de las cuales estaban basadasen la inteligencia emocional mientrasque dos de las tres habilidades

cognitivas restantes eran de índoleintelectual (la habilidad analítica y elpensamiento conceptual) y la tercera erala especialización técnica. En otraspalabras, la inmensa mayoría (más del80%) de las habilidades generales quedistinguen a los trabajadores "estrella"de los trabajadores promedio nodependen de habilidades estrictamentecognitivas sino de la inteligenciaemocional.

Por su parte, Marilyn Gowing,directora del centro de recursos ydesarrollo personal del Departamentode Relaciones Humanas de los EE.UU.,llevó a cabo un análisis exhaustivo, en

el ámbito de los trabajos funcionariales,de las habilidades distintivas propias delos trabajadores "estrella". Luego,Robert Buche—le —economista delSmith College, que analizó esos datospara mi investigación— calculó larelación existente entre la competenciatécnica y las habilidades interpersonalesque diferencian a los trabajadoressobresalientes en todos los niveles delescalafón.

Este análisis permitió determinarque, en lo que respecta a los puestos denivel inferior (como obreros yoficinistas), las habilidades técnicasparecen tener más importancia que las

relaciones interpersonales pero, en losniveles superiores (profesionalesliberales o directivos), éstas importanmás que aquéllas, algo que todavíaresulta más evidente en el caso de lasocupaciones de nivel superior.

También solicité a Lyle Spencer Jr.y Wei Chen, de la delegación deHay/McBer de Boston, otro estudiosobre la importancia de la habilidademocional en los niveles directivos, unestudio que se centró en más detrescientos ejecutivos de nivel superiorintegrados en quince empresasmultinacionales y puso en evidencia laexistencia de seis habilidades

emocionales fundamentales: influencia,dirección de equipos, concienciaorganizativa, confianza en uno mismo,motivación de logro y liderazgo.

Como demostró el análisis realizadopor David McClelland sobre lostrabajadores "estrella" de los nivelesejecutivos superiores (descritos en elcapítulo 3), estas habilidades estánligadas a un amplio espectro de puntosfuertes de la inteligencia emocional,desde la conciencia de sí mismo y lamotivación hasta la conciencia social ylas habilidades sociales. Y, si bien esteestudio no llegó a identificar lahabilidad de la autorregulación entre los

trabajadores "estrella", sí que llegó adeterminar que la adaptabilidad —perteneciente al mismo grupo dehabilidades emocionales que laautorregulación— era, entre ellos, un57% más común (un hallazgo quetambién se ha reproducido en otrosanálisis realizados con el mismoobjetivo).

De todos estos estudios se deduce,pues, que ni la especialización técnica nila capacidad intelectual nos permitendistinguir los trabajadores "estrella" delos normales, aunque sí que cabe señalarentre aquéllos una superioridad de un13% en ciertas habilidades cognitivas

como el reconocimiento de pautas y elpensamiento "global" (algo que tambiénhan corroborado otros estu—dios).2Subrayemos, por último, que lostrabajadores "estrella" mostraban unresultado un 12% inferior en lo querespecta a capacidades deductivas deltipo «si... entonces».

Género y empatíaLas mujeres suelen mostrar mayor

habilidad que los hombres en ciertascompetencias interpersonales, al menosen culturas como la de los EstadosUnidos, en donde las chicas soneducadas para permanecer más encontacto con los sentimientos y sus

matices que los chicos. ¿Pero debemosconcluir, por ello, que las mujeres seanmás empáticas que los hombres?

En efecto, esto es lo que sueleocurrir, aunque no se trata de una reglaabsoluta. La creencia popular quesostiene que las mujeres se hallannaturalmente más conectadas que loshombres con el mundo de lossentimientos tiene cierto fundamentoempírico, aunque hay que señalar que enel entorno laboral existen dos notablesexcepciones. Porque no existe la menordiferencia de género cuando laspersonas tratan de ocultar susverdaderos sentimientos ni tampoco hay

diferencia alguna cuando se trata decaptar los pensamientos tácitos de unapersona con la que nos estamosrelacionando.

Convendría comenzar advirtiendoque la comparación de las campanas deGauss correspondientes a la distribuciónnormal de cualquier dimensiónpsicológica de los hombres y lasmujeres presenta un solapamiento querevela muchas más similitudes quediferencias y que éstas sólo semanifiestan en ambos extremos. Estosignifica, por ejemplo, que mientras lasmujeres promedio puede ser mejoresque los hombres en lo que respecta a

ciertas habilidades emocionales y queexista una diferencia estadística—mentesignificativa entre ambos grupos, hayhombres que son mejores que la mayorparte de las mujeres.

Veamos ahora concretamente losdatos concernientes a la empatíaextraídos de decenas de estudios queparecen tan confusos comoclarificadores. Digamos, por una parte,que el hecho de que las mujeressobresalgan más que los hombresdepende de lo que entendamos por"empatía". Según cierta acepción, lasmujeres —al menos en las culturasoccidentales—son, por término medio,

más empalicas que los hombres, esdecir, que tienen una mayor capacidadde sentir lo que está sintiendo otrapersona. Y los datos corroboran que lasmujeres tienden a experimentar estaarmonización espontánea desentimientos con los demás en mayormedida que los hombres.

Como ha demostrado un testdenominado PONS [Perfil deSensibilidad No—verbal] —desarrollado por Robert Rosenthal, unode mis profesores en Harvard, y JudithHall, que en la actualidad trabaja en laNortheastern University—, las mujerestambién demuestran una mayor

capacidad que los hombres en lo queconcierne a detectar los sentimientosfugaces de otra persona. El test encuestión consiste en pasar decenas defragmentos de videoclips que muestran aalguien que está experimentando unadeterminada reacción emocional (unapersona a quien acaba de decírsele, porejemplo, que ha ganado la lotería o quesu animal doméstico favorito ha muerto).Los vídeos en cuestión han sidomanipulados para que las palabras nopuedan escucharse con claridad, aunquela expresión facial y el tono de voz sonmuy patentes. Este tipo de investigaciónha permitido determinar a Rosenthal y

Hall que las mujeres se desenvuelvenmejor que los hombres el 80% de lasveces en la prueba de detección de laemoción que la persona estabarealmente experimentando.' No obstante,esta diferencia en la interpretación delas emociones es mucho menos acusadacuando el vídeo incluye pistasemocionales más difíciles de identificarque las expresiones faciales.

Porque hay que decir que laspersonas pueden controlar mejor suexpresión facial general que el tono desu voz, el lenguaje corporal o las"microemociones" fugaces que tiñen elrostro durante una fracción de segundo.

En este sentido, cuanto mayor es elproceso de filtrado emocional, mejor esel resultado de los hombres en lainterpretación de las emociones ajenas.Y la capacidad de percibir este filtradoemocional resulta especialmenteimportante en aquellas situaciones en lasque las personas tienen motivosfundados para ocultar sus verdaderossentimientos, un hecho muy común en elmundo laboral. Son muchas, pues, lassituaciones laborales cotidianas —comolas ventas o la negociación, porejemplo, donde las personassimplemente no pueden controlar todoslos canales corporales de expresión de

las emociones— en las que lasdiferencias de género en cuanto a laempatía tienden a esfumarse.

Y tampoco parece existir ningunadiferencia entre ambos sexos cuando nosadentramos en otra dimensión de laempatía como la de ser capaz de darsecuenta de los pensamientos concretos deotra persona, una tarea más compleja,denominada exactitud empalica, queintegra habilidades tanto cognitivascomo afectivas. El método experimentalutilizado para evaluar la exactitudempática no se limita a mostrar un retazode una respuesta emocional y pedir alsujeto que adivine la emoción

implicada, sino que, en este caso, debeobservar el desarrollo de unaconversación y tratar de describir luegolos pensamientos —y sentimientos— noexpresados verbalmente de la personaque aparece en el vídeo, unainformación que más tarde será cotejadacon la propia narración del sujeto. Y hayque decir que, en una serie de sieteexperimentos realizados en este sentido,las mujeres no exhibieron mayordestreza que los hombres, demostrandoque la llamada "intuición femenina"brillaba por su ausencia. No obstante,cuando el investigador incitabasutilmente a las mujeres a mostrarse

empáticas sugiriéndoles que la empatíaes un rasgo distintivo de la identidadfemenina, la ventaja femenina apareciónuevamente o, dicho en otras palabras,la motivación a parecer empáticasvolvía más empáticas a las mujeres(probablemente porque se esforzabanmás).

En realidad, una revisión máscompleta de los datos de quedisponemos acerca de las diferenciasmasculino—femeninas parece confirmarel hecho de que los hombres disponende la misma capacidad potencial para laempatía — aunque con menormotivación para mostrarse empáticos—

que las mujeres. Así pues —prosigueeste mismo argumento—, en la medidaen que los hombres tienden a caer en elmachismo se sienten menos motivadospara mostrarse sensibles, porque ellopodría interpretarse como una señal de"debilidad". Como afirma WilliamIckes. uno de los principalesinvestigadores de la empatía: «el hechode que los hombres parezcan a veces sersocialmente insensibles, puede tenermás que ver con la imagen que deseantransmitir que con la verdaderahabilidad empática que poseen».

Estrategias para el aprovechamientode la diversidad

No existe la menor duda —como yahemos visto en el capítulo 7— de que laamenaza del estereotipo ha sido laprincipal causa del fracaso de muchasiniciativas —bienintencionadas, por otraparte— tendentes a dar mayoresresponsabilidades a trabajadorespertenecientes a una minoría. Veamosahora algunas de las estrategias queparecen ser más útiles para sortear esteproblema.

Claude Steele —psicólogo deStanford que ha estudiado el poder delos estereotipos— ha determinado unprograma de "estrategias inteligentes"basado en su comprensión de la

dinámica emocional que puede llegar asocavar la actuación de personaspertenecientes a grupos minoritarios,cuyos resultados son sumamenteesperanzadores. Por ejemplo, losestudiantes negros de la Universidad deMichigan que pasaron por este programade formación de diez semanas deduración obtuvieron mejores resultadosdurante su primer año en la universidadque sus colegas del grupo de control.Veamos ahora algunos aspectos delprograma de Steele que resultanequiparables a las estrategias utilizadaspor las empresas para hacer del marcolaboral un lugar donde puedan convivir

personas de todo tipo:• Líderes optimistas: Los tutores y

los supervisores contribuyen aconsolidar la capacidad de las personasque, de otro modo, podrían padecer elestigma de la amenaza del estereotipo.

• Desafíos genuinos: La asignaciónde un trabajo estimulante transmite unasensación de respeto hacia la capacidadde la persona y demuestra que no laestamos percibiendo a través de la lentede un estereotipo limitador. Estosdesafíos deben hallarse adaptados a lacapacidad de la persona y seguir unorden de dificultad creciente, ni tancomplejos como para abocar

directamente al fracaso ni tan sencillosque refuercen los peores temores de lasvíctimas de la amenaza del estereotipo.

• Énfasis en la formación: Debepotenciarse la idea de que la capacidady la experiencia —y, en consecuencia, lahabilidad concreta— sólo se aprendecon la práctica, lo cual constituye unauténtico desafío al estereotipo quesostiene que la capacidad inherente deuna determinada persona se hallalimitada en virtud de su pertenencia a undeterminado grupo.

• Afirmar la sensación depertenencia: Los estereotipos negativosalientan la sensación de que "uno no

pertenece a ese grupo" y contribuyen acrear dudas sobre la propia aptitud paradesempeñar un determinado trabajo. Encualquier caso, la afirmación depertenencia debe apoyarse en lasverdaderas capacidades de la personapara el trabajo.

• Valoración de las perspectivasmúltiples: La "cultura" empresarialdebe valorar explícitamente todas lascontribuciones y transmitir a laspersonas que pueden ser víctimas de laamenaza del estereotipo la seguridadque en esa empresa no caben talesprejuicios.

• Modelos de rol: Las personas

pertenecientes al grupo socialminoritario que han tenido éxitotransmiten el mensaje implícito de queel estereotipo amenazador no suponeningún impedimento.

• Alentar la confianza en sí mismo através del diálogo socrático?2: Enlugar de ocuparse de enjuiciar elrendimiento, el feedback deberíaestablecer un diálogo continuo con lapersona para orientarla en la direcciónadecuada sin tener en cuenta lo bien o lomal que desempeñe su actividad. Así sefortalece la relación con el tutor altiempo que se minimiza el costeemocional de los fracasos prematuros,

una estrategia que permite irconsolidando gradualmente la sensaciónde eficacia propia.

*****22 Este procedimiento deldiálogo socrático consiste en buscar ladefinición por medio del razonamientoinductivo.

El método de la conversación deSócrates tenía dos momentos: la ironíay la mayéutica (mayéutica significa elarte de la comadrona, de ayudar a dara luz). Con la ironía se opone a laopinión infundada y a la arrogancia dela conciencia dogmática que creeposeer la verdad. Consistía en hacer

preguntas que, bajo la apariencia detener en alta estima el saber exhibidopor el interlocutor, mostraban, enrealidad, la inconsistencia del mismo yponían al interlocutor en la tesitura detener que reconocer su ignorancia. Conla ironía, Sócrates intentaba minar elobstáculo para la verdad querepresenta la seguridad con que elhombre común se apoya en las ideastriviales. A esta operación se creía conderecho Sócrates, ya que él mismopartía reconociendo su ignorancia. Esfamoso su Sólo sé que no sé nada.Según se cuenta en la Apología dePlatón, cuando, preguntado el oráculo

sobre quién era el más sabio de losgriegos, respondió que Sócrates,Sócrates lo interpretó en este sentido:que él no era arrogante, que él era elúnico que reconocía su ignorancia.

La ironía es lo contrario de lo quehacían los sofistas: éstos cobraban undinero a cambio del saber queofrecían: Sócrates no cobraba nada yempezaba por quitarte el saber quecreías tener. Sócrates comparaba lasofística con el arte culinario, quebusca satisfacer el paladar, pero no sepreocupa de las digestiones: mientrasque su propio método, en cambio, escomo la medicina, que no se cuida de si

causa dolores al paciente, con tal derestablecer su salud.

El segundo momento del método esla mayéutica, es decir, el arte deayudar a dar a luz la verdad. Consisteen conducir la conversación de modoque pueda aflorar la verdad delinterior de cada uno, donde estabalatente. El hecho de que la verdadprocede de nuestro interior significaque no llegamos a poseer de verdadsino aquellas verdades que producimosen nosotros mismos. Esta verdad que seencuentra en el interior de cadahombre no es relativa a cada uno(Sócrates se opone al relativismo

sofístico), sino que es común, es verdaden sí. En la mayéutica se trataprecisamente de pasar del para míinicial al en sí. Se trata de buscar ladefinición (la esencia) de lo que se estáconsiderando.

Últimasconsideraciones sobre

la formación

La evaluación de la competenciaemocional

Ningún método de evaluación es

perfecto. La autoevaluación, porejemplo, resulta vulnerable a laparcialidad de quienes quieren pareceraptos a toda costa. Además, tambiénhabría que cuestionar la fiabilidad de laautoevaluación de los puntos fuertes ylos débiles de las propias habilidadesemocionales realizada por alguien quetiene una pobre conciencia de sí mismo.No obstante, la autoevaluación puedeser útil (y sincera) cuando las personasconfían en que los resultados seutilizarán en su propio beneficio, yviceversa.

Las herramientas de autoevaluaciónsuelen incluir una "escala de falsedad",

es decir, una serie de preguntasdestinadas a desenmascarar a quienestratan de parecer "demasiado buenos" yno dudan en responder positivamente,por ejemplo, a enunciados del tipo «yosiempre digo la verdad». Pero elproblema es que, si bien las escalas defalsedad permiten detectar las mentirasfia—grantes,sin embargo, no puedenrevelar los autoengaños que se derivande una falta de conciencia de sí mismoque convierte a las personas en malosobservadores de sí mismos.

Como me dijo Susan Ennis, jefa dedesarrollo ejecutivo del Bank Boston:«La utilidad de la autoevaluación

depende de los objetivos. Y unacuestión clave en ese sentido es lasiguiente: "¿cómo utilizarála empresa yarchivará después los datos recogidos?"Porque el deseo de parecer idóneopesará indefectiblemente en lasrespuestas de los encuestados.

»En el caso —prosigue Ennis— deque el resultado de la autoevaluaciónsea estrictamente confidencial y semantenga restringido a la persona quesupervisa su formación, sin que laempresa lo archive o tenga acceso a él,es más probable que la persona semuestre más sincera —o , al menos, tansincera como sea capaz—,

independientemente de su nivel deautoconciencia.»

Las evaluaciones realizadas por losdemás también pueden ser alterados porotras parcialidades. En este sentido, porejemplo, el feedback de 360 grados nosiempre nos proporciona una imagen fielde las habilidades de la persona queestá siendo evaluada, puesto que estasevaluaciones pueden utilizarse comoarmas en la lucha dentro de la empresa ocomo un modo de devolverse favores.

La política de la empresa puedehacer sumamente difícil la evaluaciónsincera de los ejecutivos de nivelessuperiores, aunque sólo sea porque el

poder que ostentan y por el hecho deque, como ya hemos visto en el capítulo4, el éxito puede, a veces fomentar lasensación narcisista de que uno no tieneningún punto débil. En este sentido, losejecutivos no suelen recibir nada quepruebe lo contrario, en parte porqueestán aislados y en parte porque sussubordinados temen ofenderles ycontradecirles.

En cierto modo, cualquierevaluación constituye un reflejo delevaluador. Es por esto por lo que uno delos modos de corregir las posiblesdistorsiones consiste en promoverevaluaciones procedentes de múltiples

fuentes, en cuyo caso es muy probableque la caracterización emocional opolítica de un determinado evaluador sevea compensada por la de otro.

Calibrar la predisposiciónLa extensa investigación realizada

por James Prochaska, psicólogo de laUniversidad de Rhode Island, sobre másde treinta mil personas, ha permitidoestablecer cuatro fases diferentes depredisposición a la hora de afrontar uncambio de conducta con éxito.

• Inconsciencia: Como dijo elensayista británico G. K. Chesterton,«no es que no puedan encontrar unasolución, es que ni siquiera pueden ver

el problema». Así pues, las personasque se hallan en esta fase no sólo noestán, en modo alguno, dispuestas, sinoque niegan incluso que tengan necesidadalguna de cambiar. En consecuencia, sonpersonas que se resisten a cualquierintento de ayudarles a cambiar porqueno ven la menor necesidad.

• Contemplación: Las personas quese hallan en este estadio perciben quenecesitan mejorar y comienzan a pensaren el modo de lograrlo. Sin embargo, sibien están abiertas a hablar sobre elasunto, no están suficientementepreparadas para emprender el procesode cambio y comprometerse plenamente

con él. La ambigüedad es, en este caso,el sentimiento imperante porque hayquienes parecen esperar un "momentomágico" para cambiar, mientras queotros saltan prematuramente a la acciónpero acaban fracasando porque carecende la suficiente energía. Es probable quelas personas que se hallan en esteestadio digan cosas tales como que «elmes que viene» emprenderán algunaacción o afirmen que lo harán «en lospróximos seis meses». Prochaska señalaque esas personas sustituyen la acciónpor el pensamiento y, en consecuencia,no es extraño que «pasen añosdiciéndose que algún día van a

cambiar». En este sentido, Prochaskacita el caso de un ingeniero que pasócinco años dedicándose a analizar losfactores que le habían convertido en unapersona tímida y pasiva porque pensabaque no comprendía el problema lobastante bien como para hacer algo alrespecto.

Preparación: Las personascomienzan a centrarse en la solución quepuede llevarles a mejorar y, enconsecuencia, se hallan ávidas poremprender un plan de acción. Sonconscientes del problema, ven que haymodos de resolverlo y tienen unaexcelente disposición para intentarlo. A

veces se ven motivados a ello por unsuceso espectacular, una conversaciónsincera con un supervisor, un problemalaboral o una crisis en su vida personalcomo ocurrió, por ejemplo, con ciertoejecutivo que tomó la decisión demejorar su habilidad de autocontrolcuando la policía le detuvo por conducirebrio mientras volvía de cenar en casade unos amigos. En este punto, pues,cuando la persona se halla madura parael cambio, es el momento adecuado paraelaborar un plan de acción concreto ydetallado.

Acción. Aquí es donde empieza elcambio visible: las personas aceptan el

programa de cambio, comienzan a darlos primeros pasos y a cambiarostensiblemente sus pautas emocionales,el modo en que piensan sobre sí mismosy las demás facetas que permitentransformar un hábito muy consolidado.Pero, aunque la mayor parte de la genteconsidera que este estadio es "elverdadero cambio", su éxito, noobstante, depende completamente de lospasos anteriores.

La prácticaA nivel neurològico, el cultivo de

una habilidad supone la extinción de larespuesta automática que el antiguohábito desencadena en el cerebro y su

reemplazo por otra nueva. Así pues, elestadio final de dominio de una nuevacompetencia tiene lugar cuando el viejohábito pierde su condición de respuestasiguiendo la línea de menor resistencia yel nuevo ocupa establemente su lugar, encuyo caso la recaída resulta ya muyimprobable.

Generalmente, las actitudes y losvalores profundamente arraigados sonmás difíciles de cambiar que los hábitosde trabajo. Un estereotipo étnico, porejemplo, resulta más complicado decambiar que lo que una persona dice yhace en presencia de un miembro de esegrupo. La motivación (como la

necesidad de logro) y los rasgos depersonalidad (como la afabilidad),pueden ser actualizados o modificados,pero el proceso es largo. Y lo mismoocurre con habilidades fundamentalescomo el conocimiento de sí mismo, lagestión de emociones estresantes, laempatía y las habilidades sociales.

Pero, por compleja que sea lahabilidad que se quiera aprender, ladistancia existente entre la conductaactual de la persona y la nueva conductaque pretende instaurar, resultaextraordinariamente importante. Asípues, el hecho de aprender a dar unadecuado feedback de rendimiento o de

armonizarse con las necesidades de losclientes pueden ser tareas sencillas paralas personas que ya cuentan con ciertogrado de empatía, puesto que estashabilidades constituyen la aplicaciónconcreta de una capacidad que yaposeen. Quienes, por el contrario, tienendificultades para empatizar, deberánponer mayor empeño e invertir mástiempo en el dominio de esta nuevahabilidad.

Los programas de formación quebrindan la oportunidad de poner enpráctica la habilidad deseada por mediode situaciones simuladas, juegos, role—playing y otros métodos puntuales

pueden suponer una buena plataforma departida. Pero con prácticas máscomplejas como las simulacionesinformáticas, el role—playinginformatizado, los ejercicios de soluciónde problemas en equipo y lassimulaciones a gran escala de larealidad global de una organización, elresultado tiende a ser más inseguro.

A menudo resulta incierto sabercuáles son las habilidades que secultivan durante estas simulaciones,porque lo más normal es que no suelanprestar ninguna atención a lashabilidades que están ejercitándose. Elmero hecho de tomar parte en un juego o

en un ejercicio no constituye ningunagarantía de que estemos aprendiendoalgo. En este sentido, la recomendaciónglobal para esas simulaciones y juegoses que debieran diseñarseconcienzudamente, focalizarse enhabilidades concretas que tendrían queexplicarse claramente a los participantesy terminar siempre con una revisión dela experiencia. Hay que decir también,por último, que estas estrategias soncomplementarias y nunca puedensustituir al proceso de adiestramiento, alfeedback, el refuerzo y la práctica en elpuesto de trabajo.

La enseñanza asistida por

ordenador, una corriente muy en boga enla formación actual, tiene sus límites enlo que respecta a la práctica de lashabilidades emocionales. Porque, sibien resulta prometedora en lo querespecta a la enseñanza individualizada,el secuenciamiento concreto de lospasos, las oportunidades de ensayar ypracticar, el feedback inmediato ycontinuo sobre el desarrollo, laasistencia correctiva etcétera, laenseñanza asistida por ordenador sueleser mucho más adecuada para eladiestramiento en habilidades técnicasque en para el desarrollo de lascapacidades personales e

interpersonales.«Hay personas que creen —observa

Richard Boyatzis, de la Case WesternReserve University— que puedensentarse frente a su ordenador, evaluarsea sí mismas y averiguar el modo dedesarrollar una determinada habilidad.Pero lo cierto es que aislándose delmundo resulta imposible aprender arelacionarse adecuadamente con losdemás.»

Existe una gran expectativa encuanto a la posibilidad de que elproceso de formación pueda serasumido por sistemas tutoriales basadosen la enseñanza asistida por ordenador,

la realidad virtual, los CD—ROMinteractivos y similares, pero, aunqueestas tecnologías pueden abaratar elcoste de los programas de formación —por cuanto sustituyen a los formadorespor máquinas—y también pueden sermás cómodos para las personas que losusan, en cambio es muy poco elprogreso que aportan cuando son lasúnicas herramientas de que se dispone.Como dijo cierto psicólogo: «losperfeccionados métodos tecnológicos deadiestramiento pueden tener muchasvirtudes pero no suelen ser muy diestrosen lo que respecta a la inteligenciaemocional». A fin de cuentas, lo cierto

es que este tipo de instrumentos podríanocupar un lugar en el plan global de unprograma de formación en lascapacidades emocionales (como lapráctica de sesiones individuales confragmentos de vídeo para desarrollar laexactitud empática) o los grupos deadiestramiento y refuerzo a través deInternet.

Pero el énfasis desproporcionado enla tecnología a expensas del contactohumano esencial —sobre todo en lo querespecta a la práctica las competenciasque se pretende desarrollar— siempreconstituye un grave error. Una revisiónde los rasgos comunes a los programas

de formación señala irónicamente que:«es frecuente que los factores máscotidianos y menos desarrolladostecnológicamente sean los que acabendeterminando si un programa tiene éxitoo se limita a despilfarrar los recursos dela empresa». Y estos factoresescasamente tecnológicos a los que serefiere la cita tienen son, precisamente,las personas poseedoras de lashabilidades fundamentales de lainteligencia emocional.

CONTACTAR CON

DANIEL GOLEMANDaniel Goleman es director general

de Emotional Intelligence Services deSudbury (Massachusetts). Durante doceaños se ha ocupado de la sección depsicología y neurología del New YorkTimes. También ha enseñando enHarvard (donde obtuvo su doctorado).Además de Inteligencia emocional, haescrito Los caminos de la meditación, Elpunto ciego, La meditación y los estadossuperiores de conciencia, ha sidocoautor de The Creative Spirit y editorde La salud emocional.

Este libro constituye una muestra dela investigación que actualmente estoy

llevando a cabo en el campo de lainteligencia emocional y de susaplicaciones prácticas. Todas las ideas,comentarios y opiniones de los lectoresserán bien venidas, aunque deboadvertir que me resulta imposibleresponder a todas las cartas y mensajesrecibidos. Mi dirección personal de e—mail es: goleman@JavaNet.com

Las personas integradas en empresasque quieran poner en práctica las ideasaquí expresadas también pueden recabardiversas herramientas de desarrollo,productos audiovisuales yasesoramiento diverso en EmotionalIntelligence Services. Entre las

herramientas que ofrece el EIS se hallael «Inventario de inteligenciaemocional», que abarca el espectrocompleto de las habilidadesemocionales y que puede utilizarsecomo instrumento de evaluación o, en suforma de «360 grados», como primerpaso para desarrollar la inteligenciaemocional, es decir, tanto paraidentificar las habilidades que másnecesitamos desarrollar como paraimpulsar el desarrollo de uno mismo.Otros servicios anexos incluyen eldiseño y la puesta en práctica deprogramas de desarrollo encompetencias habilidades y de

programas de formación de formadoresempresariales. Para cualquierinformación al respecto, contactar conE1S:

Emotional Intelligence Services142 North Road Sudbury, MA01776

Tel.: (978) 371—5922, Fax (978)371—5903 e—mail: EISGIobal&A PL.com

Para una copia completa de laslíneas directrices básicas del desarrollode las competencias emocionalesbosquejadas en el capítulo 12, visíteseel website del Consortium for Researchon Emotional Intelligence inOrganizations:

http://www. . eiconsortium. org

1 Clasificación de las 500 empresasmás importantes del mundo realizadoperiódicamente por la revista Fortune,la biblia del mundo empresarial —N.de los T—

2 Exámenes que los estudiantes queacceden a una institución educativa delos Estados Unidos deben aprobar paradeterminar su nivel de conocimientos ysus habilidades concretas en diversostemas con el fin de orientarles másadecuadamente —N. de los T—

3 Alusión a la diferencia existenteentre los llamados factores hard

(conocimientos y habilidades técnicas)y los factores soñ (características yhabilidades interpersonales) —N de losT-.

4 índice de relación caracterizadapor la afinidad y la armonía —N de losT—

5 Síndrome de alteración del ritmonoche—día en los viajes aéreos queatraviesan varios husos horarios agran velocidad —N, de los T.—.

6 Técnica diagnóstica no invasiva,basada en la resonancia magnéticanuclear, que proporciona imágenes delos tejidos internos —N. de los T—

7 Todos ellos realizados en una

universidad de la Ivy League (La IvyLeague constituye un grupo selecto deocho universidades privadas de NuevaInglaterra famosas por su prestigioacadémico y social —N. de los T.—.

8 Técnica de trabajo en grupo en laque se recurre a sugerenciasindividuales para suscitar un máximode ideas originales en un mínimo detiempo —N. de los T.—.

9 índice de relación caracterizadapor la afinidad y la armonía —N de losT—

10 Es el efecto producido por laInteracción entre los componentes deun sistema que hace

que el todo sea más que la suma delas partes Individuales.

Blol. Concurso activo y concertadode varios órganos para realizar unafunción.

11 Food and Drugs Administration,organismo federal que debe autorizarla venia y el consumo de alimentos ymedicinas en los EE. UU. (N. de los T.)

12 Llamadas a desconocidos sinpreparación previa alguna de losmismas (N. de los T.)

13 Representación de situacionescon las que se encuentra su personaje(N. de los T.).

14 Procusto era el apodo del mítico

posadero de Eleusls. Se llamabaDamastes, pero le apodaban Procustoque significa "el estlrador", por susistema de hacer amable la estancia asus huéspedes. Deseosos de que losmás altos estuvieran cómodos en suslechos, serraba los pies de quien lesobresalieran de la cama. Y a losbajitos les ataba grandes pesos hastaque alcanzaban la estatura justa dellecho. Menos mal que Teseo, el forzudoatleta, puso fin a las locuras delposadero devolviéndole con creces eltrato que dispensaba a sus Ingenuosclientes

15 En la época de Taylor se decía:

alguien piensa y otra persona hace latarea; era la total división entre lomanual y lo Intelectual y para los quehayan leído a Taylor está el famosoepisodio con el obrero Smith, del cualTaylor decía que era perfecto porquese parecía a un chimpancé y pensabacomo un chimpancé. Era el trabajadorsoñado.

Taylor decía esto porque su sistemaconsistía en vaciar el taller deInteligencia obrera en un contexto deenfrentamlento de clases muy duro, consindicatos de oficio, etc. Pero lahistoria toma una especie de revanchaporque ahora es necesario hacer volver

la inteligencia a los talleres; es una delas condiciones de la competitividad.Esto sucede por un lado un pocoinesperado, que es el de lacompetitividad, pero creo que es mejorasí. Nos toca a nosotros actuaryaparece una nueva oportunidadvinculada a las tendencias en curso dereconstruir el trabajo inteligente en lasfábricas.

16 De acuerdo a su creador,Masaaki Imai, proviene de dosideogramas japoneses: "Kai" quesignifica cambio y "Zen" que quieredecir para mejorar. Así, podemos decirque "Kaizen" es "cambio para

mejorar" o "mejoramiento continuo",como comúnmente se le conoce. Losdos pilares que sustentan Kaizen sonlos equipos de trabajo y la IngenieríaIndustrial, que se emplean paramejorar los procesos productivos. Dehecho, Kaizen se enfoca a la gente y ala estandarización de los procesos. Supráctica requiere de un equipointegrado por personal de producción,mantenimiento, calidad, ingeniería,compras y demás empleados que elequipo considere necesario.

17 OPA: oferta pública deadquisición de una empresa. Se llama"hostil" cuando otra empresa fuerza su

adquisición contra la voluntad de suspropietarios actuales (N. de los T).

18 Grupos para tarea específica (N.délos T.).

DANIEL GOLEMAN es un psicólogoestadounidense, nacido en Stockton,California, el 7 de marzo de 1947.Adquirió fama mundial a partir de lapublicación de su libro EmotionalIntelligence(en español Inteligenciaemocional) en 1995.

Daniel Goleman posteriormente

también escribió Inteligencia social, lasegunda parte del libro Inteligenciaemocional.

Trabajó como redactor de la secciónde ciencias de la conducta y del cerebrodel periódico The New York Times. Hasido editor de la revista PsychologyToday y profesor de psicología en laUniversidad de Harvard, en la queobtuvo su doctorado.