La Revista africana de Sistemas de InformacinEnero 2015Gestin del Conocimiento y la Cultura de Nigeria Una clavija redonda en un agujero cuadrado?RESUMENGestin del Conocimiento (KM) es una estrategia clave que muchas organizaciones han estado aprovechando al debido a su potencial para lograr una ventaja competitiva. Sin embargo, factores como la nacional la cultura puede afectar la eficacia de esta estrategia. Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es dar una idea de cmo la cultura nigeriana influye la cultura organizacional, que a su vez influye en las prcticas de GC en Organizaciones nigerianas. Sobre la base de una postura post-positivista, esta investigacin emplea una encuesta descriptiva enfoque para la recogida y el anlisis a la vez que incorpora las dimensiones culturales de datos Hofstedes.Los hallazgos sugieren que la naturaleza jerrquica de la sociedad en Nigeria apoya la decisin centralizada decisiones; influyendo as en las prcticas de GC en organizaciones nigerianas. En segundo lugar, nuestros hallazgos indican que una cultura basada masculino, que se caracteriza por la propensin a lograr, puede alinear a la problema de los empleados salir organizaciones. En tercer lugar, los resultados sugieren que la orientacin a corto plazo de las organizaciones nigerianas dificulta compromiso con las relaciones y valores asociados con la motivacin empleados. Este trabajo concluye resaltando que la falta de confianza prevalece en Nigeria organizaciones, pero no haba ninguna prueba que justifique que las diversidades religiosas y tribales en Nigeria fue el responsable de la misma. Esta investigacin ha puesto de relieve las caractersticas de la cultura en un pas en desarrollo pas que no admite las organizaciones que adoptan la gestin del conocimiento. Se ha identificado los temas que debe ser abordados antes de KM se puede adoptar, implementar y practicado con xito en organizaciones dentro de los pases en desarrollo con las culturas de tipo similar.INTRODUCCINLa gestin del conocimiento, como estrategia, se ha movilizado a en diferentes organizaciones, ya que juega un papel importante en la mejora de rendimiento de la organizacin (Rasula, Vuksic, y Stemberger, 2012).Gestin del Conocimiento (KM) es en gran medida de que se trate con el desarrollo, depositar, extraer y compartir conocimiento, para su posterior recuperacin, que se necesita para tomar decisiones inteligentes para el crecimiento organizacional y el desarrollo. Una gran cantidad de investigaciones KM existe, explorando los diferentes KM fuerzas motrices como el liderazgo, la cultura, la evaluacin, y la tecnologa (APQC1996), as como el contenido, la cultura, el procedimiento y infraestructura (Chait, 1999) en la dcada de 1990 a la tecnologa, el marco y la cultura (oro, Malhotra, y Segars, 2001); el liderazgo, la cultura corporativa, tecnologa de la informacin, evaluacin y rendimiento (Chen, 2004); estrategia y liderazgo, la cultura corporativa, la gente, y la tecnologa de la informacin (Ying- Jung, Sun-Quae, y Chin-Tsang, 2006), as como la alta direccin, la gestin ejecutiva, la cultura, infraestructura organizacional, Administracin de Recursos Humanos (HRM), Mejora Continua (CI),Proceso de KM, y la infraestructura tcnica (Kazemi y Maral Zafar, 2010) en la dcada de 2000. La evidencia de la cuerpo existente de la investigacin sugiere que la cultura posee una influencia clave en el uso de la organizacin de KM.La cultura es el conjunto de creencias y suposiciones de un grupo de personas (Groseschl y Doherty comnmente aceptadas, 2000). Es uno de los elementos que conduce a la eficacia de la gestin del conocimiento (Bamgboje y Ahmad, 2012). Segn Leidner y Kayworth (2008), los tipos de cultura que existen son nacionales la cultura, la cultura de la organizacin, sub-cultura, y la cultura individual. Sobre la base de las obras de Doney, Cannon, y Mullen (1998); Helmreich y Merritt (2001); S. C. Schneider y De Meyer (1991), es bien sabido que la cultura nacional tiene una influencia en la cultura organizacional. Este trabajo es en gran parte se centr en cmo la cultura nacional influye en la cultura de la organizacin, que a su vez afecta el uso de la GC dentro de las organizaciones nigerianas. La cultura organizacional es un conjunto de supuestos implcitos celebrada por miembros de un grupo, que determina la forma en que se comporta grupo y responde a su entorno (EH Schein, 1985), mientras que la cultura nacional se refiere al perfil de una sociedad con el respeto a las normas, los valores y las instituciones (Hofstede, 2001).En este trabajo, nos dirigimos a la pregunta: De qu manera la cultura nacional influye en la cultura organizacional, que a su vez afecta el uso de la GC en organizaciones nigerianas? Esto lo conseguimos mediante la presentacin de los resultados de un estudio que proporciona una idea de cmo la cultura nacional de hecho influye en el uso de la GC en Organizaciones nigerianas. Entonces concluimos destacando los hallazgos y el pin-sealando otra fascinante rea de la investigacin, que es de hecho nica a las circunstancias en Nigeria.EL CONTEXTO NIGERIANANigeria es un pas de frica occidental con la mayor poblacin de 168,8 millones de personas en frica. Nigeria actualmente est clasificado como un pas en desarrollo. En general, el desarrollo en Nigeria ha sido caracterizado por las bajas tasas de ingreso, donde ms de 62,6% de la poblacin vive por debajo de la lnea de pobreza de 1 dlar por da, sin importar el hecho de que Nigeria es el principal productor de petrleo de frica (UNICEF, 2014; World_Bank, 2013). Nigeria es atractivo para los inversores debido a la disponibilidad de mano de obra barata y la abundantes recursos naturales como el petrleo crudo (Akinbami, 2001). En las empresas de propiedad de estos inversionistas, hay muchos empleados locales de diferentes tribus, religiones y orgenes, que tienen diversa normas y valores, por lo tanto, diferentes comportamientos.PERSPECTIVA ECONMICANigeria tiene una abundancia de recursos naturales, pero su economa an no tienen la capacidad de proporcionar las necesidades bsicas de su pueblo (UNICEF, 2014). La diferencia entre el crecimiento del PIB y la aumento de la pobreza refleja la distribucin anormal de la riqueza; con lo que el pas siga siendo un el desarrollo de uno. Aunque Nigeria se clasifica en la categora de desarrollo, hay varios brillantes Los nigerianos en los pases desarrollados que pueden desempear un papel vital en el desarrollo de la nacin y mover el situacin del pas desde el estado de estar bajo desarroll a desarrollar. Sin embargo, la fuga de cerebros (el xodo de personal capacitado desde Nigeria a los pases desarrollados) es un fenmeno que tiene gravemente afectado al desarrollo de la nacin. Varios factores son responsables de este fenmeno en Nigeria.En 1988, el comit presidencial sobre la fuga de cerebros se ha creado y que ms tarde se descubri que 10.694 profesionales de instituciones terciarias solo dejaron Nigeria entre 1986 y 1990. En 2002, el presidente del comit de la fuga de cerebros, explic que el pas haba perdido la capacidad de pago de forma competitiva las topspecialists debido al problema econmico, en particular la devaluacin de la moneda de Nigeria (Naira) y la inflacin (Anekwe, 2003). Este problema es equivalente a la salida tcita conocimiento que tiene ocurrido en Nigeria (Sodiya, Onashoga, Dansu, y Adeleye, 2006).PERSPECTIVA CULTURALNigeria es una sociedad jerrquica. La edad y la posicin ganan, incluso demandas, el respeto. La edad se cree que conferir sabidura, para que las personas mayores se les concede respeto. La persona de ms edad en un grupo es reverenciada y honrada Por lo tanto, y es recibido y sirvi primero en entornos sociales. A cambio, la persona de ms alto rango tiene la responsabilidad de tomar decisiones que se presumen de estar en el mejor inters del grupo. Adems, Nigeria predominantemente consta de 3 religiones: cristianos, musulmanes, y adoradores tradicionales. Alrededor del 40% de la poblacin se compone de los cristianos, mientras que alrededor del 55% de la poblacin est compuesta por musulmanes. La idioma oficial de Nigeria, Ingls, fue elegido para facilitar la unidad cultural y lingstica de la post-colonizacin era del pas por los britnicos. Las principales lenguas indgenas que se hablan en Nigeria representan las tres grandes familias de lenguas africanas. La mayora son lenguas Nger-Congo, tales como Yoruba, Ibo y Hausa. Aunque la mayora de los grupos tnicos prefieren comunicarse en su propia lengua, Ingls, que es la lengua oficial, es ampliamente utilizado para la educacin, las transacciones comerciales, y la oficial propsitos (Kwintessential, 2012).Acadmicos y profesionales, empeados en la formacin de un conjunto de mejores prcticas para la gestin del conocimiento en organizaciones, han desarrollado varios marcos de gestin del conocimiento que incorporan el prcticas en los pases desarrollados (Alavi y Leidner, 2001; covin y Stivers, 1997; Graham y Pizzo, 1996; McCampbell, Clare, y Gitters, 1999; Estudios Retna y Bryson, 2005) y transculturales en Los pases occidentales y asiticos (Chow, Deng, y Ho, 2000; Glisby y Holden, 2005; Griffith, Myers, y Harvey, 2006; Holden y Von Kortzfleisch, 2004; Vance & Paik, 2005; Zakaria, Amelinckx, y Wilemon, 2004). Para los pases en desarrollo, un nmero de estudios se han llevado a cabo y una importante punto de convergencia en estos estudios es que KM se encuentra todava en su fase inicial en la mayora de los pases en desarrollo (Bolarinwa, Salaudeen, y Akande, 2012; Eftekharzadeh, 2008; Mpofu, 2011; Wagner, Cheung, Lee, y Ip, 2003). Hasan y Ditsa (1999), que hizo un estudio intercultural entre Australia, Oriente Medio, y frica Occidental con un enfoque en Ghana slo se estudi la adopcin de TI y no la gestin del conocimiento. Tambin, (2011) Estudio de Ekeke de Gestin del Conocimiento en el Servicio Pblico de Nigeria se concentra en una sola Estado de Nigeria (Bayelsa), que es un subconjunto de una de las tribus en Nigeria y no acaba de capturar la matices de las diferencias culturales dentro de los tres principales tribus en Nigeria desde la funcin pblica del Estado emplea normalmente los indgenas calificados del estado. Tambin, (2012) el trabajo pionero de Abiagam en el adopcin gestin del conocimiento y la cultura en Nigeria es ms relacionada con este estudio. Sin embargo, su estudio habit en la adopcin, no el uso de la gestin del conocimiento en el sector de la hostelera, que hace no del todo capturar otras industrias importantes en Nigeria. Por lo tanto, existe la literatura insuficiente con respecto a la singularidad de la cultura nigeriana y cmo ha influido en la gestin del conocimiento prcticas (uso) en las organizaciones nigerianas.CULTURA NACIONALLa cultura nacional se puede definir como el perfil de una sociedad con respecto a normas, valores e instituciones (Hofstede, 2001). Un pas se sita a lo largo de las dimensiones culturales con el fin de proporcionar un conjunto resumen de tipo cultural de un pas. Mientras que varios investigadores como Bottger, Hallein y Yetton (1985); Hall y Hall (1990); G. Hofstede, Hofstede y Minkov (1991); Tan, Watson, y Wei (1995) han escrito extensamente sobre las dimensiones culturales, las dimensiones y las calificaciones de Hofstede parecen ms relevante para este trabajo debido a la interrelacin de sus dimensiones y de la cultura que prevalece real Nigeria. Por lo tanto, el modelo de Hofstede 5-D (G. Hofstede, Neuijen, Ohayv, y Sanders, 1990) fue en gran parte dibujado sobre como una lente conceptual para el anlisis de los datos en este estudio. Su trabajo pionero fue un tratar de comparar las culturas nacionales en trminos de diferencias de valor amplias (Hofstede, 1983). Identific los siguientes cinco dimensiones: la energa ndice distancia, ndice de control de la incertidumbre, individualismo / colectivismo, masculinidad / feminidad, y largo orientacin / corto plazo.El ndice de distancia de poder es el grado de desigualdad que se considera una norma dentro de un grupo de personas. Igualdad refiere a una pequea distancia de poder mientras que la desigualdad se refiere a una distancia de gran potencia (G. Hofstede, 1994). Esto favorece directamente la gestin autoritaria y la toma de decisiones centralizada.El individualismo es el grado en que un pueblo en un pas prefiere actuar individualmente y no como miembros de los grupos. Lo contrario de esto es el colectivismo. Para un colectivista, en grupos lazos son fuertes ySe espera que la lealtad a cambio. Esto sugiere que la contratacin y la promocin podran basarse en una red de relaciones. La masculinidad es el grado en que los valores como la asertividad, el rendimiento, el xito y competencia prevalecer sobre valores como la calidad de vida, sostener clida relacin personal, el servicio, cuidar de los dbiles, y la solidaridad. Lo contrario de la masculinidad es la feminidad. Control de la incertidumbre es el grado en el cual la gente prefiere situaciones estructuradas con reglas de comportamiento claras sobre los no estructurados.Las personas con fuerte ndice de control de la incertidumbre tienden a ser rgidos y menos tolerante al riesgo. A largo plazo orientacin es el grado en el que los valores estn orientados hacia el futuro, tales como la necesidad de guardar o la necesidad de persistencia. Orientacin a corto plazo, por otro lado, es el grado en el que los valores son orientada hacia el pasado y el presen, t como el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales. La siguiente tabla muestra las puntuaciones atribuidas a Nigeria por Hofstede (2001), utilizando su modelo 5-D y las puntuaciones se clasifican en contra de la puntuacin ms alta de 120. En particular, estas dimensiones nacionales de cultivo son utilizado como el objetivo con el que se analizaron las respuestas de los encuestados.

Clasificacin cultural de HofstedesEsquemasClasificacin de Nigeria

Poder ndice de Distancia(Power Distance Index)PDI80

Incertidumbre ndice evitacin (Uncertainty Avoidance Index)UAI55

Individualismo (Individualism)I30

Masculinidad (Masculinity)M60

Orientacin Largo Plazo (Long Term Orientation)LTO16

Tabla 1: Valoracin de Nigeria en el esquema de HofstedesLa influencia de la cultura nacional en las organizaciones a travs de la sociedad emana estructuras, valores y comportamientos de los participantes organizacionales (Adler, Doktor, y Redding, 1986). Por lo tanto, las influencias de la Cultura nigeriana son investigados por considerar crticamente los valores, normas y prcticas (que son incrustado en las estructuras sociales - organizaciones) y los comportamientos de los miembros de la organizacin - en este caso, las conductas KM.CULTURA ORGANIZACIONALOrganizaciones no operan en un vaco social, sino que se ven influidas por el contexto sociocultural (Hofstede, 2003). Por lo tanto, la cultura de la organizacin tambin se ha considerado como una forma de organizacin de capital (Camerer y Vepslinen, 1988). La cultura organizacional, como concepto, se considera que es la clave elemento de la gestin del cambio y la renovacin de la organizacin, una especie de pegamento que une la estructura social de una organizacin en conjunto (Saeed, Tayyab, Anis-Ul-Haque, Ahmad, y Chaudhry, 2010). Consiste en comportamientos, acciones y valores que se espera que las personas en una organizacin para compartir y seguir. Esta definicin con el apoyo de EH Schein (1985), que considera a la cultura como un conjunto que consta de bsica supuestos, valores y artefactos. Alavi, Kayworth y Leidner (2006) tambin es compatible con EH Schein (1985) al presentar la cultura organizacional como una interaccin dinmica permanente entre bsica supuestos, valores y artefactos. Adems, D. Leidner, Alavi, y Kayworth (2012) ilustrar adicionalmente el vnculo conceptual entre la cultura y los comportamientos de GC como se muestra en la Figura 1.Creencias y Valores culturales

KM comportamientosNormas y Prcticas Culturales

Figura 1: Influencia de la cultura organizacional en KM Comportamientos (. D. Leidner et al, 2012)Aqu, hemos aplicado la ilustracin de Leidner con el fin de mostrar cmo la cultura nacional, que influye cultura organizacional, emana a travs de valores, normas y prcticas y comportamientos KM; as influir en el uso de la gestin del conocimiento en las organizaciones.CREENCIAS Y VALORES CULTURALESEn este estudio, basado en Alavi et al. (2006), la cultura organizacional se conceptualiza en trminos de valores. Hay varias razones para esto. En primer lugar, los valores se estudian con ms facilidad que los supuestos que son invisibles, mientras que los artefactos son difciles de descifrar (EH Schein, 1985). En segundo lugar, la mayora de los antes trabajo terico destinado a explorar la relacin entre los comportamientos y la cultura y los grupos sociales acciones ha hecho en trminos de teoras basadas en el valor de la cultura. Dos ejemplos de esto son principales Competing Values Framework (Quinn y Rohrbaugh1983) e Inventario Cultura Organizacional (Cooke y Szumal1993). Por lo tanto, los valores pueden ser vistos como un conjunto de normas sociales que definen las reglas o contexto para la interaccin social a travs del cual las personas actan y se comunican. Es digno de notar aqu que Los valores de la organizacin a largo y Fahey (2000) relacionados y confirmaron que los valores que inspiran los individuos a los clientes consideran como socios son ms propensos a motivar comportamientos que crean til conocimiento sobre los clientes. Como se muestra en la Figura 2, los valores definidos para el propsito de este estudio se compromiso con las relaciones, una estructura bien definida, y la motivacin.Compromiso con las relacionesEstructuraMotivacin

Valores

Cultura de apoyoCultura burocrticaCultura de Innovacin

Normas y Practicas

. Interaccin funcional cruz . Polticas KM . Incentivos . Participacin . Formacin y sensibilizacin . Voluntad de compartir conocimientosKM Comportamiento . KS hbito

. Confianza

Figura 2: Aplicacin Prctica de la influencia de la cultura organizacional en KM Comportamientosa. Compromiso con las relaciones: Una organizacin mantiene este valor si el ambiente es agradable, abierta y clida. Los empleados de esta organizacin confan en sus jefes y ellos tambin se sienten de confianza. Dentro de este entorno, hay un fuerte vnculo entre los trabajadores, que produce una lazo familiar como en el tiempo, ya que se ha convertido en un hbito para ellos. Por lo tanto, es fcil para estos la gente a participar en diferentes actividades que les unen. Este tipo de ambiente fomenta interacciones funcionales cruzadas.b. Estructura bien definida: Una organizacin mantiene este valor si se cree en la definicin apropiada y el apoyo de las estructuras y procesos que determinar la mejora y el mantenimiento contino ventaja de competitiva. Esto asegura KM y otras polticas necesarias se proporcionan y adherido, al tiempo que permite la formacin continua y la conciencia sobre los conceptos, estrategias y iniciativas que son de suma importancia para la organizacin. Como era de esperar, cuando KM como estrategia est a punto de ser introducido, habr un cambio de la rutina diaria, los comportamientos, y muy especialmente estructuras organizativas y procesos (Fehr, 2004). De ah que una de las iniciativas que deberan ser de suma importancia para la organizacin es la gestin del cambio.c. Motivacin: Una organizacin mantiene este valor si se cree en dar recompensas o empleados incentivos con el fin de impulsar su celo por la productividad. Este valor tambin se podra aplicar a fin para fomentar el intercambio de conocimientos, dando Partcipes conocimiento recompensas por su amable gesto, con ello el aumento de la voluntad de compartir el conocimiento entre los empleados.NORMAS Y PRCTICAS CULTURALESUn nmero de acadmicos y profesionales han intentado conceptualizar la cultura en la organizacin nivel desde organizaciones son buenos ejemplos de las estructuras sociales. (1983) Clasificacin de Wallach de cultura de la organizacin se encuentra en tres formas distintas: burocrtica; cultura innovadora, y de apoyo. Cada de estas formas distintas que se considera como las normas y prcticas en las organizaciones. Culturas burocrticas son estructurada y jerrquica, y regulado, mientras que retrata lneas claras de autoridad. Organizaciones basadas en este tipo de cultura son orientadas al poder. Culturas innovadoras son emocionantes pero desafiante. Ellos dan incentivos a fin de estimular la competencia. Sin embargo, debido a la presin constante para lograr el trabajo y la vida familiar no es fcil mantener el equilibrio. Organizaciones basadas en este tipo de cultura son orientadas a los resultados. Sin embargo, los cultivos de apoyo son lugares clidos y sociables para trabajar donde las personas son amables y de mente abierta.Cuando un medio ambiente es amable y de mente abierta, las personas se granjearon el cario hacia uno otra, que abarca tanto sus colegas, independientemente de la diversidad religiosa y tribal. Organizaciones basadas en este tipo de cultura son orientadas a las relaciones. De (1983) el punto de vista de Wallach, cada organizacin se compone de los tres tipos de cultura en diferentes proporciones. Con el fin de estudiar la relacin entre la estrategia de tecnologa de la informacin y cultura organizacional, Kanungo, Sadavarti y Srinivas (2001) aplic la clasificacin de Wallach de cultura organizacional. En el mismo sentido, D. Leidner et al. (2012) tambin incorpora Wallach de clasificacin, con el fin de determinar la forma en la cultura organizacional influye en la gestin del conocimiento iniciativas utilizando dos firmas globales como caso de estudio. Desde la clasificacin de Wallach es muy instintiva, en que los ejecutivos de las organizaciones pueden relacionarse fcilmente con el significado de estos tres tipos de organizaciones, que tambin incorporar modo de describir culturas organizativas como se muestra en la Figura 2 por encima de Wallach.Sin embargo, a diferencia de D. Leidner et al. (2012), este estudio se centra en varias sociedades y empresas dentro grandes industrias, que retratan la ms alta influencia en el producto interno bruto en Nigeria. Antes de avanzar, es imperativo para discutir la importancia de esta investigacin. Este trabajo es significativa a Nigeria en su conjunto, ya que el objetivo de la nacin es convertirse en una economa basada en el conocimiento para el ao 2020 (Kefela, 2010). Es relevante para los profesionales de las industrias actualmente en Nigeria. Tambin es relevante para aquellos planea invertir en Nigeria, ya que da una idea de las influencias culturales en KM con el fin de ayudar a ellos protegen contra la prdida de conocimiento. Finalmente, este trabajo contribuye al cuerpo de conocimientos porque genera ideas interesantes sobre la influencia de la cultura nacional en la cultura organizacional, que a su vez afecta el uso de KM desde la perspectiva de un pas en desarrollo - lo cual es raro en el la literatura existente.CONOCIMIENTO COMPORTAMIENTOS GESTINConductas de gestin del conocimiento emanan vez ocurren actividades de conocimiento con el fin de lograr el propsito de la gestin del conocimiento (Joshi, 2001). Esto significa que los facilitadores y barreras de KM y recursos de conocimiento tambin juegan un papel en la formacin de conductas KM. Por lo tanto, la cultura - valores y normas - da forma a los comportamientos KM. Los comportamientos KM considerados en este estudio son la interaccin funcional cruz, el intercambio de conocimientos hbito, la participacin, la formacin y la sensibilizacin, la voluntad de compartir conocimientos, reconocimiento y recompensas, la confianza, y las polticas de GC. Figura 2 ayuda a conceptualizar la relacin entre la cultura y el comportamiento KM con el ejemplo de Leidner como lnea de base mientras que la incorporacin de Wallach clasificacin de la cultura.METODOLOGABasndose en una postura post-positivista, esta investigacin emplea un enfoque encuesta descriptiva de los datos recopilacin y anlisis al tiempo que incorpora las dimensiones nacionales de cultura, ha comentado anteriormente, como la lente con el que se ha analizado los datos. Tal como se define anteriormente, el objetivo principal de esta investigacin es examinar el uso actual de la GC, con referencia a la forma en que se ha visto influida por la cultura nacional y la cultura organizacional. En relacin con el objetivo de la investigacin, se consider el tipo de encuesta descriptiva ms adecuado, ya que describe la distribucin del fenmeno en estudio, con el fin de determinar los hechos (Grover, 1,997). Si bien puede parecer no convencional para incorporar una postura post-positivista para este enfoque descriptivo, los investigadores haber decidido sobre esta suposicin filosfica a causa de la riqueza de la percepcin contextual, las interacciones sociales, y las variables contextuales ambientales el cual jugar a un papel indispensable en la comprensin del fenmeno siendo estudiado. Por lo tanto, Hofstedes 5- D de la cultura nigeriana es la lente con la que el de datos descriptiva fue visto, que condujo a manual de anlisis.MUESTREOSobre la base del contexto definido para esta investigacin, las organizaciones nigerianas son el grupo objetivo. Uno de los contribuciones disponibles de este el trabajo es la prestacin de una penetracin en ayudando a Nigeria para lograr el objetivo de convertirse en una economa basada en el conocimiento por el aos 2,02 mil (Kefela, 2.010). De ah, la economa nigeriana se convierte en importante, y esa es la razn fundamental para que emplea un tcnica de muestreo con arreglo a fines en este la investigacin, la seleccin de por lo tanto los industrias basados en su contribucin a el producto interno bruto (PIB).Para este efecto, nuestra audiencia enteramente consisti de estas tres industrias: las actividades bancarias, fabricacin, e instituciones terciarias. El industria de la banca fue elegido porque es uno de los principales servicios de en Nigeria y contribuye 35,2% a Producto de la nacin Bruto nacional (PIB) (Erejuwa, 2.011 mil). En segundo lugar, la industria de fabricacin de fue elegido porque se refiere como uno de los principales sectores y contribuir 32.9% al PIB de la nacin (Erejuwa, 2.011 mil). Por ltimo, la institucin terciaria fue elegido porque la que sirve como la fuente del conocimiento, que ayuda investigacin y el desarrollo en el pas. Es importante a estado aqu que los datos generados a partir de estas industrias no estaban destinados para el propsito de industria de comparaciones, sino para proporcionan informacin amplia sobre los prcticas prevalecientes concerniente al uso de KM y la cultura organizacional, influenciado por la cultura nigeriana. En estos industrias, de los participantes de estudio eran los empleados que estn trabajando en los departamentos de relacionadas con las TIC dentro de sus organizaciones, y estaban por lo tanto espera que tenga conocimiento suficiente respecto a las prcticas de KM y su uso en sus bufetes de.INSTRUMENTO DE INVESTIGACINEl instrumento la investigacin, la un cuestionario, diseado y probado por Ryan, Windsor, Ibragimova, y Prybutok (2.010) se modific para adaptarse a la contexto de esta investigacin. Hyman, Cordero, y Bulmer (2 006) tienen declar que usando preguntas pre-existentes proporciona medidas precisos, como se les pre-probados antes de primero uso, tal que el grado de validez y la calidad de los datos son probable que sea alta. Por lo tanto, al cabo de los diversos enfoques para la validacin de contenido discutidos por Grover (1997) y Wynd, Schmidt, y Schaefer (2,003), la validez contenido del instrumento en este estudio se abord mediante el uso de preguntas pre-existentes y la literatura a partir de estudios similares anteriores, los cuales fueron modific para adaptarse a el estudio actual. La siguiente detalla los pasos tomados con el fin de modificar las preguntas pre-existentes.Entrevistas Semi-estructuradas, va e-conversacin telefnica con cerca de 10 los encuestados en el campo dentro de las industrias antes mencionados, se llevaron a cabo. Estos fueron reclutados a travs profesional de las existentes relaciones dentro de la audiencia apuntada. Se tuvo cuidado con el fin para asegurar relaciones existentes lo hicieron no con prejuicios de los datos. Notas fueron tomadas durante cada conversacin. Estas conversaciones son importantes porque que ayud a comprender la profundidad de la comprensin los sujetos con respecto al concepto de conocimiento gestin. En segundo lugar, ayud a para identificar los problemas culturales ms pertinentes que son comunes a los organizaciones dentro de Nigeria, lo ms especialmente posible los relacionados con la gestin del conocimiento. La informacin de recuperada travs de este medio proporcionado la penetracin relativo a la imagen actual de la Situacin nigeriana, como se en ese momento, con respecto a gestin y cultura del conocimiento. Las conversaciones ayudaron a crear un cuestionario pertinente y slido a la que los encuestados podan relacionarse de forma natural.De cara al futuro, es digno de notar aqu que, dado que no existen organizaciones en un vaco social (Hofstede, 2003) y el contexto est considerando es la gestin del conocimiento, los encuestados y su organizaciones fueron evaluados en relacin con el concepto de gestin del conocimiento en su conjunto, mientras que la incorporacin de las cuestiones relativas a los valores, normas y prcticas y los comportamientos KM. Esto se basa en el argumento de Adler et al. (1986), que la influencia de la cultura nacional en las organizaciones emana a travs de las estructuras sociales, valores y comportamientos de los participantes de la organizacin. Por lo tanto, hay una expectativa de que la cultura nigeriana filtrar a travs de organizaciones, lo que refleja en sus comportamientos, normas y prcticas, as como sus valores. Las preguntas fueron por tanto clasificarse en las siguientes subsecciones respectivamente: la demografa y la evaluacin de la percepcin personal, conocimientos bsicos de la GC, la el uso de herramientas de KM, prcticas de creacin de conocimiento, las polticas y las prcticas de GC, la estructura organizativa, y cultura organizacional.Inspirado por el estudio pionero de la importancia de los estudios piloto por van Teijlingen y Hundley (2001), el producto del cuestionario modificado tuvo que someterse a un estudio piloto. Esto fue necesario para poner a prueba la adecuacin del instrumento de investigacin. El resultado del estudio piloto llev al refinamiento final del cuestionario. En la realizacin del refinamiento, el cuestionario fue administrado a la los encuestados en el campo a travs de Internet utilizando el sitio web de Survey Monkey. Fuera de unos 120 en lnea solicitudes para la realizacin del cuestionario en lnea, 100 encuestados intentaron llenar el cuestionario, mientras que 83 encuestados realmente completaron el cuestionario. Despus de la recoleccin de datos, los datos se han exportado a Microsoft Excel 2007 para el formato inicial y luego importado en SPSS versin 19.0 para el anlisis descriptivo mejor. Posteriormente, los datos se han visto y analizado de forma manual, basado en De Hofstede 5 dimensiones de la cultura nigeriana.RESULTADOSEsta seccin presenta los resultados y su interpretacin. Como se indica en la metodologa, estos son categorizados en las siguientes sub-secciones, respectivamente: la demografa y la percepcin personal evaluacin, el conocimiento bsico de la GC, el uso de herramientas de KM, las prcticas de creacin de conocimiento, las polticas de GC y prcticas, estructura organizacional y la cultura organizacional.DEMOGRAFA Y EVALUACIN DE LA PERCEPCIN PERSONALLos resultados muestran que el 48% de los encuestados son de la industria manufacturera, el 24% son de la banca, y el 28% son de instituciones terciarias. Todos los encuestados son nigerianos. El rango de edad de los encuestados es de entre 24 y 50 aos. Los encuestados han servido sus organizaciones entre 3 meses y 20 aos. Con base en la informacin recuperada, 73,5% le gustara ensear a otros lo que hacen No s, pero esto depende de algunas motivaciones. 51,8% simplemente hacer su trabajo. 30,1% en realidad no son disfrutando de su trabajo y el 60% tiene una percepcin negativa hacia la gestin del conocimiento.De acuerdo con el resultado anterior, se deduce que el conjunto de las personas que pueden compartir su conocimiento a cambio por alguna forma de incentivo de lo contrario podra llegar a ser reacios a compartir el conocimiento que tienen en la ausencia de incentivos. Los que acaba de hacer su trabajo prefieren ir a la oficina y llevar a cabo lo que es necesaria para conseguir sus facturas pagadas por el final del mes. No pueden ser contentaron con su trabajo. Ellos parece ser algo satisfechos con el status- quo(estado de momento actual). Para aquellos que no estn disfrutando de su trabajo, es probable que han estado buscando empleo en otras organizaciones. La insatisfaccin en el trabajo podra ser causado por miradas de razones como la falta de confianza en los empleados, la incompetencia del empleado, pobre el liderazgo dentro de la organizacin, el estrs prolongado o malestar interno. Por lo tanto, no pueden ser motivados a compartir sus conocimientos.En esta subseccin se ha proporcionado una visin de la motivacin psicolgica de los encuestados en este contexto, lo que se corresponde con la teora de la accin razonada (una descripcin de cmo las actitudes y creencias influir en los comportamientos de una persona) (Fishbein, 1979). Ms importante an, la evaluacin puede ser aqu explicado por la teora de intercambio social que sugiere que las personas consideran que la proporcin de los costos de beneficios y actuar en base a su conocimiento de lo que deberan obtener como la reputacin, tangibles incentivos y respeto (Blau, 1964; Emerson, 1976). Por lo tanto, las organizaciones en Nigeria tienen que incorporar la motivacin-as-a-valor, como se muestra en la Figura 2 anterior.CONOCIMIENTOS BSICOS DE LA GCLos resultados indican que el 90,4% de los encuestados creen que saben lo que es la gestin del conocimiento aproximadamente, pero el 57,8% de stos son en realidad mal informados. 19,3% de los encuestados admite que el conocimiento gestin no existe en absoluto en sus organizaciones, mientras que el 24% cree que la gestin del conocimiento estrategias e iniciativas son una moda de gestin.Sobre la base de este resultado, la mayora de los encuestados no tienen un nivel medio de conocimientos bsicos en relacin con la gestin del conocimiento como un concepto. Por lo tanto, se hace evidente que la gestin del conocimiento sensibilizacin y formacin no se han hecho ampliamente disponible en la mayora de las encuestadas organizaciones. Otro punto importante es el hecho de que el 50,8% dijo que sus organizaciones no consideran conocimiento como un activo. En otra pregunta, el 56,6% de los encuestados indicaron que no tienen una comprensin de la gestin del cambio, mientras que slo el 36,1% conoce Biblioteca de infraestructura de tecnologa de la informacin (ITIL) profesionales en sus organizaciones.Segn el resultado anterior, esto sugiere que los encuestados creen que sus organizaciones no logran valorizar el conocimiento. Dicho valor puede ser en forma de premios o incentivos para el conocimiento compartida o adquirida. Estos encuestados sienten que no son valiosos para las organizaciones. Tales sentimientos podran emanar si los encuestados adquirieron ms conocimiento a travs de la formacin personal y la organizacin no logr reconocer tal esfuerzo. Otra razn plausible es que los encuestados podra haber compartido su el conocimiento de una manera u otra, pero no recibieron ninguna forma de reconocimiento o incentivo a cambio.Adems, para aquellos que no entienden la gestin del cambio, es probable que muchos de estas organizaciones no pueden haber sido objeto de un adecuado proceso de gestin del cambio ya que los conocimientos trabajadores que deberan haber implementado este no estn totalmente equipados para hacerlo.Por lo tanto, este apartado ha revelado que hay un bajo nivel de conciencia en relacin con la GC en Nigeria organizaciones y que poco valor est unido al conocimiento de los empleados; lo que implica que estos organizaciones carecen de una estructura bien definida y la motivacin como valores cuyos componentes se describen en La Figura 2 anterior.EL USO DE HERRAMIENTAS KMLos resultados indican que todos los encuestados creen que los correos electrnicos, herramientas de presentacin, videoconferencias, y chats son las herramientas que se utilizan con mayor frecuencia para el intercambio de conocimientos. Sin embargo, estas herramientas no son suficiente para el intercambio de conocimientos efectiva. Adems, prcticamente todos los encuestados dijeron que pizarras, tableros de anuncios, herramientas de intercambio de archivos, herramientas de uso compartido de aplicaciones y herramientas de texto no se utilizan en todo en sus organizaciones. Adems, los encuestados creen que la "falta de formacin; sistema demasiado complicado; la falta de identificacin de la herramienta informtica adecuada; falta de tiempo para aprender; falta de absorcin de usuario debido a insuficiente comunicacin; el uso diario no integrar en la prctica normal de trabajo; haber quedado desierto el la tecnologa debido a problemas tcnicos "son problemas que no permiten el uso exitoso de tecnologa de la informacin para la gestin del conocimiento. Sin embargo, el ms importante de estos problemas son "La falta de tiempo para aprender (91,8%)" y "no es un hbito normal de trabajo (90,7%)".La importancia de las herramientas de informacin y tecnologa de la comunicacin (TIC) en la gestin del conocimiento prcticas ha sido identificada en la literatura. Se ha argumentado que la interaccin y la comunicacin a travs del uso de las herramientas TIC conducir al desarrollo de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas y procesos eficientes (Probst, Raub, y Romhardt, 2001). Por lo tanto, cuando las organizaciones reconocen sus necesidades y valores, dan prioridad a esos conocimientos, y, finalmente, desarrollar sistemas para el aprovechamiento y compartir que el conocimiento, que tienen el potencial para ganar una ventaja competitiva fuerte (Huseman y Goodman, 2000).Sin embargo, las organizaciones nigerianas no parecen haber experimentado tales beneficios; existen barreras a la uso de tecnologas de la informacin para la gestin del conocimiento. Los resultados anteriores indican que la falta de tiempo aprender es un problema en el que la mayora de los encuestados admite que est afectando a la utilizacin con xito de la tecnologa de la informacin para la gestin del conocimiento. Esto se correlaciona con el estudio realizado por Ting Jer y Majid (2007). Este es uno de los problemas de colaborar en medio de los trabajadores del conocimiento, por lo tanto, una problema de la inhibicin de la correcta gestin del conocimiento como se destaca por Ryan et al. (2010) y podra atribuir a la cultura de la organizacin en su lugar. El otro problema, no un hbito normal de trabajo, debe al hecho de que KM no se ha integrado en la cultura organizacional (Alavi et al., 2006). Por lo tanto, en esta subseccin, la cultura organizacional tiene una influencia en el uso de herramientas KM en Nigeria organizaciones. Ms especficamente, la cultura de la organizacin tiene que incorporar el compromiso de relaciones-as-a-valor para que el intercambio de conocimientos puede convertirse en un hbito para los empleados (vase el grfico 2).PRCTICAS DE CREACIN DE CONOCIMIENTOSobre la base de los datos recuperados, el 79% de los encuestados creen que tienen prcticas organizacionales que favorecer la creacin de nuevo conocimiento. Sin embargo, el 95,2% dijo que toma horas, das o incluso semanas para llegar en lnea conocimiento, aunque puede ser necesaria para su uso inmediato. 22,9% cree que el conocimiento almacenado es trivial y no sirve de nada, mientras el 50,6% cree que el conocimiento almacenado es importante y relevante, pero no actualizado regularmente.Por lo tanto, el problema aqu es que el conocimiento no se actualiza regularmente. Por tanto, es probable que la mayora de estas organizaciones utilizan el conocimiento obsoleto y tal acto podra poner en peligro la eficacia competitiva de esas organizaciones dentro de sus industrias. Como Jain (2009) ha sealado acertadamente cabo, actualizar conocimientos irregular dificulta la toma de decisiones informadas y as debe ser evitado.Por otra parte, varias razones podran ser responsables de esta, como una actitud displicente de la gestin para la actualizacin de conocimientos, el alto costo de mantenimiento de las herramientas de actualizacin de conocimientos, la falta del conocimiento de los beneficios del conocimiento en constante evolucin, y otros. Por lo tanto, los problemas identificados aqu se refieren a la situacin econmica de Nigeria y el bajo nivel de conciencia; refirindose as a la falta de una estructura-as-a-valor del componente bien definido en la figura 2.POLTICAS Y PRCTICAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTOCincuenta y cuatro de 83 encuestados (65%) dijo que el crecimiento del conocimiento es una responsabilidad personal dentro de sus organizaciones. Los encuestados creen que la mejora de la ventaja competitiva (54,2%), la mejora de calidad (51,8%), y la mejora de la entrega (50,6%) son los beneficios ms importantes de conocimiento gestin que se vive actualmente. 83,1% de los encuestados dijo que la obtencin de beneficios es el ms objetivo importante para sus organizaciones. 75.9% dijo que el conocimiento se valora en sus organizaciones. Sin embargo, hay una gran discrepancia entre las respuestas proporcionadas por las preguntas que sirven como un cheque uno hacia el otro. Por lo tanto, est claro que las respuestas dadas por esas preguntas no se puede confiar en como la validez de las respuestas es dudoso. 86.7% dijo que los incentivos o reconocimiento no hace acompaar el intercambio de conocimientos y el 50,6% dijo que las nuevas habilidades a travs del desarrollo personal no lo hacen acompaar cualquier incentivo. En otra pregunta, el 72,3% dijo que no existe un procedimiento bien definido para la adquisicin de conocimientos y el intercambio.Basado en los resultados anteriores, los problemas antes mencionados estn relacionados con la estructura como un valor bien definido componente como se destaca en la Figura 2 anterior. Segn Hovland (2009), la disponibilidad de polticas, procedimientos y procesos para el intercambio de conocimientos y la gestin en su conjunto no se puede exagerar.Cuando existen polticas, entonces es ms fcil para ponerlas en prctica. Sin embargo, en este caso, no es poco o nada para poner en prctica ya que no parece que haya ningn procedimiento bien definido para el conocimiento la gestin de la mayora de las organizaciones.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA16,9% de la alta direccin de las organizaciones de los encuestados que se refiere a compartir el conocimiento como un desperdicio; 22,9% lo ve como importante, pero casi no lo admite; y el 31,3% eran de apoyo en el comienzo, pero tienen ahora perdido el inters. 83.1% dijo que el flujo de informacin es de arriba hacia abajo. Muchos (51,8%) no s si ideas sugeridas se les permite fluir a la alta direccin. El 44,6% dijo que a veces se les permite utilizar sus iniciativas para tomar decisiones crticas en tiempo pero tiene que ser con la aprobacin jefe. 67,5% tiene No trat de comunicar sus ideas a la gestin. 59% ni siquiera han tratado de lograr resultados de una manera no convencional, probablemente debido a 66,3% cree el resultado de la gestin de la respuesta ser negativa para ellos. 69,9% cree que sus polticas organizacionales estn bien definidos. Sin embargo, el 75,9% cree que "la prdida de conocimientos cruciales debido a un empleado clave de abandonar el organizacin "es el mayor problema que enfrentan.El resultado anterior sugiere que la toma de decisiones centralizada es ms natural para los empleados con el 83,1% afirmando que el flujo de informacin es de arriba hacia abajo. Por lo tanto, un reflejo de la cultura nacional, la cual es jerrquica en la naturaleza, se encuentra en la estructura organizativa. Como KM es todava un concepto relativamente nuevo en Nigeria, que se caracteriza por la falta de conciencia, no hay necesidad de una estructura organizacional bien definida que apoya el uso de la GC (ver figura 2).Adems, no comunicar ideas a la alta direccin puede ser debido al miedo de las respuestas empleados podran recibir de la administracin. Por lo tanto, prefieren mantener esto a s mismos. Este se correlaciona con el ranking de Nigeria por Hofstede (2003), con el valor del ndice de control de la incertidumbre (Tabla 1). Por lo tanto, se deduce que estos trabajadores del conocimiento tienen "miedo a lo desconocido" y que son bastante incierto sobre el resultado de la comunicacin de ideas que emanan de la gestin. Sin embargo, un buen porcentaje de los que realmente comunica sus ideas las haba aceptado.En el futuro, la prdida de conocimientos cruciales debido a un empleado clave dejando la organizacin es la el mayor de los problemas identificados por los encuestados como se muestra en los resultados anteriores. Este problema puede atribuirse a varias razones. En primer lugar, como se muestra por la sub-seccin sobre la evaluacin de la percepcin personal, los encuestados necesitan organizaciones que incorporan la motivacin-as-a-valor. En segundo lugar, despus de haber sido clasificada como una sociedad masculina (vase la Figura 1), se espera que son impulsados por el logro y el xito. Por lo tanto, si no se sienten valorados en la organizacin A, es muy fcil para ellos para pasar a organizacin B (dentro o fuera de Nigeria), donde se sienten ms valorados.CULTURA ORGANIZACIONALLos resultados indican que el 79,9% de los encuestados afirman que su cultura organizacional apoya la gestin del conocimiento. Sin embargo, la evidencia mostr que las respuestas proporcionadas a la cuestin de cultura organizacional no pueden ser invocadas. Por lo tanto, la validez de la reivindicacin de los encuestados para esta pregunta es muy inestable. Adems, todos los encuestados creen que los "silos funcionales; conocimiento no compartir una parte del trabajo diario; falta de participacin; falta de capacitacin; no est dispuesto a compartir el conocimiento; falta de incentivos para el intercambio de conocimientos; falta de confianza; no hay una estructura en su lugar para el conocimiento gestin "son todos los problemas que sirven como barreras culturales para el buen ejercicio de conocimiento gestin. Sin embargo, el 54,2% cree que "la falta de incentivos" es el mayor de estos problemas mientras "Falta de confianza" es el prximo en lnea. Muchos (53%) de los encuestados dijo que el intercambio de conocimientos no es un hbito de trabajo normal para ellos en sus organizaciones.Los problemas asociados con la falta de confianza son de dos tipos. En primer lugar, esto podra ser la falta de confianza entre los empleados dentro de la organizacin, lo que podra ser causada por las diversidades religiosas y tribales. En segundo lugar, tambin podra ser una falta de confianza entre los empleados y los empleadores de las organizaciones. Esto podra que es causada por el estilo de gestin autoritario identificados por Hofstede (2003).Los resultados tambin muestran que la provisin de incentivos no es parte de su cultura organizacional. Como se ha indicado por Long y Fahey (2000) y Gorelick y Tantawy-Monsou (2005), la cultura de una organizacin afecta a las personas, procesos y tecnologa en cualquier organizacin, que a su vez afecta directamente la buena implementacin de la gestin del conocimiento. Una vez ms, la existencia de este problema muestra que la motivacin an no es vista como un valor en estas organizaciones (ver figura 2).DISCUSINEste estudio ha sido capaz de proporcionar informacin valiosa sobre el papel que desempea la cultura nigeriana en el utilizar de la GC en las organizaciones. En consonancia con la Figura 2 anterior y en relacin con Hofstede de 5 dimensiones de la cultura nigeriana, se resumen las principales conclusiones que nos ayudan a responder a las siguientes cuestin, tal como se definen desde el inicio de este estudio: Cmo funciona la influencia la cultura nacional cultura de la organizacin, que a su vez afecta el uso de la GC en organizaciones nigerianas? Nos presentamos estas tres respuestas a la pregunta.1. La naturaleza jerrquica de la sociedad en Nigeria apoya la toma de decisiones centralizada, por lo tanto influir en las prcticas de GC en organizaciones nigerianas.La evidencia en esta investigacin sugiere que Nigeria es una sociedad jerrquica, lo cual es un reflejo de la cultura nacional (Ver resultados - Estructura Organizacional). Esto es apoyado por Hofstede de dimensiones culturales de la distancia de poder, donde se le dio una puntuacin Nigeria tan alto como 80. Como esto es la cultura dominante, se ha dado cuenta de que esta cultura ha filtrado en las organizaciones, lo que afecta a las prcticas de GC. Dado que el flujo de informacin es bsicamente de arriba hacia abajo (83,1%), como lo demuestra (Ver resultados - Estructura Organizacional) en los resultados de esta investigacin, la toma centralizada decisiones se convierte en la norma. Este hallazgo es consistente con estudios similares realizados en Per, que encontr que las organizaciones no tienen en cuenta las sugerencias e ideas que podran ayudar a los empleados la organizacin para mejorar sus procesos (Daniel Sbastien, 2008). Por lo tanto, ideas generadas por los empleados no pueden ser objeto de un uso porque no pueden comunicarse con la persona mayor gestin.Poniendo esto en perspectiva, hay un sentimiento natural que las rdenes, las ideas, y 'lo que se debe hacer "ha de venir del jefe ya que la posicin de la alta direccin les ha dado el poder para descartar la organizacin que estimen conveniente. La actitud retratada aqu se siente natural miembros de la organizacin en Nigeria, porque esto es la cultura nigeriana, que ha sido inculcado en estos individuos a lo largo de sus vidas. Por lo tanto, esto se ha convertido en una norma.2. Nigeria ser una sociedad masculina da una explicacin de la razn por la cual los empleados calificados buscar continuamente pastos ms verdes; lo que conduce a la prdida frecuente de conocimiento tcito.Con base en los hallazgos de esta investigacin, uno de los mayores problemas (Ver resultados- Estructura Organizacional (75,9%)) que acosan organizaciones nigerianas es la prdida de conocimiento. Este hallazgo es consistente con el estudio sobre las prcticas de GC en Tanzania (Edda Tandi, 2011), pero con diferentes razones de la prdida de conocimiento. Sin embargo, estudios similares en Malawi (Mpofu, 2011) demostraron que las prcticas de GC informales eran frecuentes, lo que les dio la capacidad de retener el conocimiento de sus empleados.Como de Hofstede 5-D de la cultura nigeriana es el objetivo de este estudio, una forma de explicar los controladores detrs de la prdida de conocimiento en Nigeria es la siguiente: la investigacin de Hofstede sobre la masculinidad da Nigeria una puntuacin de 60 y clasifica a Nigeria como una sociedad masculina, porque los nigerianos son impulsados por la competencia, logro y xito. Viven con el fin de trabajar. En base a este impulso interior, no es de extraar que los empleados se ven siempre por mejores opciones que su trabajo actual.Cambiar de trabajo podran estar dentro de las organizaciones con sede en Nigeria o eligiendo mejores puestos de trabajo en el extranjero.Si bien existe una motivacin natural a buscar constantemente y pasar a un mejor trabajo (lo que sea "Mejor" significa que cada individuo), esta cultura est muy influenciada por la situacin econmica en el pas como se destaca en este trabajo (Ver resultados Prcticas Creacin -Conocimiento); as que hacen los individuos calificados buscan mejores oportunidades fuera del pas.Por otra parte, como ha sido puesto de relieve por los hallazgos en esta investigacin, los trabajadores del conocimiento son rara vez valorados (Ver Resultados - Conocimientos bsicos de la GC (50,8%), Gestin del Conocimiento Polticas y Prcticas (86,7%), Cultura Organizacional (54.2)) y rara vez reciben incentivos, premios o cualquier forma de reconocimiento de los conocimientos que han adquirido o compartido. Si se encuentran con cualquier otra organizacin, dentro o fuera de Nigeria, que est dispuesto a pagar ms por los conocimientos adquiridos o si la empresa los valora de una manera especial, y luego se sienten existe absolutamente ninguna razn para que no deberan cambiar sus puestos de trabajo. En muchos casos, esto deja un enorme brecha en la organizacin a la que estn saliendo desde ya que causa problemas de prdida de conocimiento como la resultados de esta investigacin han descubierto.3. La orientacin a corto plazo de los nigerianos dificulta compromiso con las relaciones y motivacin como valores de organizaciones nigerianas.De acuerdo con la dimensin de la orientacin a corto plazo, Nigeria tiene una puntuacin alta, lo que sugiere que Los nigerianos les gusta lograr resultados rpidos; tales como la maximizacin de beneficios tanto como sea posible dentro de un corto perodo de tiempo. A diferencia de los estudios relacionados en Turqua (Dilek Zamantili y lk, 2008) y Malawi (Mpofu, 2011), la motivacin no se considera como un valor en las organizaciones nigerianas. Aqu, el ausencia de motivacin como un valor (Ver Resultados: Conocimientos bsicos de la GC (50,8%), de organizacin Cultura (54,2%)) se puede explicar mediante la visualizacin del contexto de Nigeria desde la perspectiva de la empleadores. No proporcionan incentivos porque quieren maximizar los beneficios y minimizar prdida tanto como sea posible. Ellos son conscientes del hecho de que sus empleados puedan decidir dejar el organizacin en cualquier momento que conseguir una oferta mejor porque la situacin econmica es mala y salarios podra ser mejor. Por lo tanto, creen que la inversin en los empleados a travs de incentivos es un forma de residuos como su estancia es impredecible temporal, aunque los empleados pueden tener puestos de trabajo permanentes.Adems, Nonaka et al. (1995) proporciona un marco de trabajo que incluye la socializacin como un modo de compartir el conocimiento tcito. Pero lo ms importante, el compromiso con las relaciones tiene que ser visto como un valor en las organizaciones nigerianas de socializacin para el trabajo; permitiendo as que los comportamientos KM en Figura 2 emanar. En un estudio de caso llevado a cabo en Turqua, el compromiso con las relaciones era considerado como un valor desde que la organizacin estudi fue capaz de demostrar los principios que emanan tales como la narracin, la continuidad, la lealtad y la confianza (Dilek Zamantili y lk, 2008). Sin embargo, compromiso con las relaciones (Ver resultados: el uso de herramientas de KM (90,7%)) no es visto como un valor en Nigeria como los empleadores no pueden depender totalmente de o confiar en los empleados. Tienen la creencia que los empleados ya pueden estar en busca de otros puestos de trabajo y los empleadores no puede ser definido sobre la duracin de la estancia de los empleados, aunque los empleados firmaron un contrato para una especfica duracin. Se espera Desde compromiso de ser recproca, y los empleadores no puede responder por la nivel de compromiso de sus empleados, entonces no hay falta de confianza (Ver Resultados: Organizacional Cultura). Desde la perspectiva de los empleados, que tambin necesitan para lograr resultados rpidos (corto Orientacin plazo), como tener xito y hacerse rico rpidamente, se hace conveniente para ellos no ser un apego emocional a la organizacin; evitando as los compromisos ftiles.RECOMENDACINSobre la base de este estudio, este trabajo ha identificado las cuestiones que deben abordarse antes de KM puede ser aprobado, implementado y utilizado con xito en las organizaciones dentro de los pases en desarrollo. Estos son recomendaciones que se deben incorporar a nivel organizacional y nacional, que sirven como permitiendo a las medidas para la utilizacin con xito de la GC en esas organizaciones. A nivel nacional:1. Como Nigeria tiene como objetivo ser una economa basada en el conocimiento para el ao 2020, se convierte en un imperativo para al gobierno a iniciar un programa de sensibilizacin a nivel nacional con el fin de erradicar la ignorancia nigerianos han respecto KM como concepto.2. Por otra parte, el gobierno debera considerar la incorporacin de polticas y prcticas de GC dentro del servicio pblico de tal manera que las organizaciones privadas ser capaz de tener un buen ejemplo a imitar. Adems, como las organizaciones privadas tienden a sentir el impacto de la prdida de conocimiento ms rpidamente, debera considerar la incorporacin de polticas y prcticas de GC sin que necesariamente la espera de una esfuerzo nacional.A nivel organizativo:1. Las organizaciones deben proporcionar programas de formacin y sensibilizacin de los empleados en el conocimiento beneficios de gestin, polticas y su implementacin.2. Las organizaciones deberan considerar la asignacin oficial de tiempo para aprender.3. Las organizaciones deben valorizar los conocimientos al proporcionar recompensas o incentivos para compartir y la obtencin de conocimientos.4. Las organizaciones deben embeber una cultura que apoya el intercambio de conocimientos, como a travs del uso discusiones de informales.CONCLUSINEsta investigacin ha proporcionado una visin de las caractersticas de la cultura de un pas en desarrollo que hace es compatible con las organizaciones de la adopcin y el uso de la gestin del conocimiento. Desde efectuar un cambio en el cultura nacional es un desafo a largo plazo, debe haber un cambio en la atencin al contexto organizacional con el fin de minimizar la influencia de la cultura nacional. El contexto organizacional es la culminacin de la cultura organizacional y el clima organizacional. La razn es que un clima organizacional que se centra en cuestiones de proceso en trminos de prcticas y comportamientos, as como una cultura organizacional que se centra en cuestiones de proceso en trminos de socializacin puede producir una sensacin de bienestar de los empleados (Clima), demostrando que dicha organizacin valora a sus empleados (cultura) (Ashkanasy, Wilderom, Y Peterson, 2011; B. Schneider, Ehrhart, y Macey, 2013). Con el tiempo, esto proporciona una base sobre la que un conocimiento optimizar climtico estratgica se puede construir. Este argumento es apoyado por Weick (1985) y E. Schein (2004), que creen que es lo organizaciones prestar atencin a que los puntos de lo que la estrategia es en realidad hacia los empleados. Mientras que la investigacin se ha llevado a cabo en relacin con cultura de la organizacin, es necesario llevar a cabo ms investigaciones sobre un clima organizacional que se centra en la optimizacin de conocimiento, que luego se puede incorporar en las organizaciones en el desarrollo pases que emanan las caractersticas resaltadas en esta investigacin.Tambin fue interesante observar dos puntos importantes que emanan de esta investigacin. En primer lugar, el resultado de esta investigacin sugiere que es no slo la cultura nigeriana que influye en la cultura organizacional en relacin con KM. El nivel de desarrollo econmico de Nigeria es otro factor que puede influir en el utilizar de KM en organizaciones nigerianos positiva o negativamente. En segundo lugar, aunque no haba pruebas lo que sugiere que la falta de confianza prevalece en las organizaciones nigerianas, no haba ninguna prueba que justifique el supuesto de que las diversidades religiosas y tribales en Nigeria influye en las prcticas de GC en el mismo.Tal vez un estudio etnogrfico podr haz una luz de bsqueda en esta fascinante rea para su posterior investigacin. Este estudio, sin embargo, sirve como un esfuerzo inicial en un potencialmente amplia gama de investigaciones sobre la tema de la cultura nacional, la cultura organizacional y la forma en que tanto afecta a la utilizacin de los conocimientos gestin en las organizaciones dentro de los pases en desarrollo.