LAGO_DEL_EDEN_[1].doc

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GESTION ESTRATEGICA

RESTAURANT

Elementos de la Misión:

QUE:

Ofrecemos servicios especializados en el área gastronómica con platos derivados de peces, ambientes para eventos y lugares de esparcimiento.

PARA QUIEN:

Para familias y sociedad en general, que gusten disfrutar de buena comida y recreación

COMO:

Ambientes adecuados, placenteros e innovadores, atención apropiada, áreas verdes de recreación y Chefs especializados

POR QUE:

Dueño: satisfacción personal, mayor rentabilidad e imagen

Cliente: ambiente paradisiaco, unión familiar, satisfacción, descanso y diversión

Empleado: buenas condiciones laborales, reconociendo su desempeño y contribuyendo a mejorar su nivel de vida.

Sociedad: incremento turístico en la zona, preservación del medio ambiente.

MISIÓN“LAGO DEL EDEN”

El restaurant “LAGO DEL EDEN” ofrece servicios especializados en el área gastronómica con platos derivados de peces, ambientes para eventos y lugares de esparcimiento, para todas aquellas familias y sociedad en general, para los empleados se creara buenas condiciones laborales, reconociendo su desempeño y contribuyendo a mejorar su nivel de vida. Se aportara a la sociedad un incremento turístico en la zona y preservación del medio ambiente.

Gestión EstratégicaGrupo 2

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Elementos de la Visión:

QUE:

Ofreceremos servicios gastronómicos tradicionales, internacionales y exóticos, ambientes para eventos y lugares de esparcimiento.

PARA QUIEN:

Para familias y turistas que gusten disfrutar de buena comida con ambientes acogedores y experimentar nuevas emociones.

COMO:

Ambientes adecuados, placenteros e innovadores, chefs especializados, personal capacitado, atención apropiada, zonas verdes y de recreación.

POR QUE:

Dueño: Satisfacción personal, mayor rentabilidad e imagen

Cliente: Variedad de gusto, comodidad, contacto con la naturaleza, ambientes paradisiacos, unión familiar, satisfacción, descanso y diversión

Empleado: Buenas condiciones laborales, reconocimiento por su desempeño laboral y contribuyendo a mejorar su nivel de vida.

Sociedad: Incremento turístico y preservación del medio ambiente.

VISIÓN “LAGO DEL EDEN”

El restaurant “LAGO DEL EDEN” ofrecerá ambientes recreativos e innovadores, servicios gastronómicos tradicionales, internacionales y exóticos para todo el público en general, dando comodidad, diversión y descanso, para los empleados se creara buenas condiciones laborales. Se aportara a la sociedad un incremento turístico en la zona y preservación del medio ambiente.


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VALORES

Cordialidad: dar buen trato al personal y del personal al cliente

Honestidad: ser transparentes en el desarrollo de nuestras actividades

Responsabilidad: dar cumplimiento a nuestros objetivos y cuidado del material de trabajo.

Trabajo en equipo: complementariedad, compromiso, confianza, comunicación y coordinación

IDEOLOGIA CENTRAL

Propósito central:

Marcar la diferencia con nuestros servicios y ambientes orientados al descanso, diversión y/o negocio, de reconocido prestigio para familias ofreciéndoles el paraíso que todos desean tener en su hogar.

Valores centrales:

Responsabilidad: dar cumplimiento a nuestros objetivos y cuidado del material de trabajo.

Trabajo en equipo: complementariedad, compromiso, confianza, comunicación y coordinación

Mega:

Seremos reconocidos como emblema mundial a través de nuestros servicios ofreciendo el paraíso celestial en lo terrenal a las familias brindando un lugar en el que esperen a que el tiempo no pase.

Descripción vivida:

Somos un lugar mágico, un paraíso donde las familias dejan de lado por un instante cualquier problema que los agobie y sientan que en nuestros ambientes encuentran paz, tranquilidad, buen trato y sobre todo armonía con la naturaleza


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DIRECCIÓN

Nombre del proceso: Dirección

Encargada: Camacho Vargas Jenny

Función: Dirigir, controlar y administrar la empresa.

MISION

Elaborar y controlar estrategias empresariales que nos permita alcanzar nuestra visión satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes, debemos estar constantemente interrelacionados con los demás procesos para de esta manera coordinar las actividades a realizar y tomar las decisiones respectivas para garantizar de esta manera la competitividad, rentabilidad, permanencia y crecimiento de la empresa.


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Informes de todos los procesos de la empresa:

Producción

Marketing

Finanzas

Atención al Cliente

Infraestructura

Recursos Humanos

Informes de todos los procesos de la empresa:

Producción

Marketing

Finanzas


Infraestructura

Recursos Humanos

- Análisis y evaluación de la información de los distintos procesos.

- Elaboración de planes operativos y estratégicos, de acuerdo a los objetivos generales de la empresa.

- Elaboración de listas de tareas para las distintas autoridades de la empresa.

- Planificación de actividades

- Monitorear la realización de los planes.

- Análisis y evaluación de la información de los distintos procesos.

- Elaboración de planes operativos y estratégicos, de acuerdo a los objetivos generales de la empresa.

- Elaboración de listas de tareas para las distintas autoridades de la empresa.

- Planificación de actividades

- Monitorear la realización de los planes.

- Informar y explicar los planes.

- Asignación de responsabilidades y actividades que se van a realizar.

- Estrategias empresariales

- Informes de resultados de la gestión al dueño.

- Crecimiento y prestigio de la empresa

- Alcance de las metas propuestas

- Informar y explicar los planes.

- Asignación de responsabilidades y actividades que se van a realizar.

- Estrategias empresariales

- Informes de resultados de la gestión al dueño.

- Crecimiento y prestigio de la empresa

- Alcance de las metas propuestas

- Análisis de % de tiempo desperdiciado en la empresa

Análisis de % de recursos desperdiciados en la empresa

Rentabilidad de la empresa

%del mercado alcanzado por la empresa

%de percepción de fluidez de

información e interacción dentro

los procesos

Nivel de conformidad del personal

con las planificaciones entregadas

Percepción del publico acerca de

nuestro restaurant

- Análisis de % de tiempo desperdiciado en la empresa

Análisis de % de recursos desperdiciados en la empresa

Rentabilidad de la empresa

%del mercado alcanzado por la empresa

%de percepción de fluidez de

información e interacción dentro

los procesos

Nivel de conformidad del personal

con las planificaciones entregadas

Percepción del publico acerca de

nuestro restaurant

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

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FACTORES CRITICOS DE ÉXITOINDICADORES

TIPO DE INDICADORES

Competitividad

Porcentaje del mercado alcanzado por

nuestro restaurant

Eficacia Duro

Gestión eficiente de proyectoEficiencia Duro

RentabilidadControl de la Rentabilidad

Eficacia Duro

Trabajo en equipo

Interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos

procesos

Eficacia Blando

Nivel de la conformidad del personal

con las planificaciones entregadas.

Eficacia Blando


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Indicador: Porcentaje del mercado alcanzado por nuestro restaurant

Objetivo Determinar el porcentaje del mercado alcanzado por nuestro restaurant

Objeto

Que Como Donde Cuando Quien

Detector

Mercado de la

empresaEncuestas

En el mercado

de CBBAAnualmente

Marketing y

Atención al cliente

Total del

mercado Encuestas

En el mercado

de CBBAAnualmente

Marketing y


Comparador

ME70% Aceptable

70 =ME=60% Limitante

ME 60% No Aceptable

ActivadorLimitante: Incrementar las actividades de marketing en publicidad

No Aceptable: Reunión de evaluación con los responsables del restaurant, realizar un estudio del mercado para buscar y plantear soluciones

Indicador: Gestión eficiente de proyecto


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Objetivo Determinar la gestión eficiente del proyecto

Objeto


Detector

Número de

proyectos

planificados

Con la ejecución de

los proyectos

En oficinas de

direcciónTrimestralmente

Responsable de

dirección

Número de

proyectos

realizados

Con la elaboración de

los proyectos

En oficinas de

direcciónTrimestralmente

Responsable de

dirección

Comparador

GEP ≥ 95% Aceptable

95%> GEP ≥ 85% Limitante

GEP < 85% No Aceptable

ActivadorLimitante: Revisar y analizar los proyectos

No Aceptable: Reformular los proyectos

Indicador: Rentabilidad


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Objetivo

Controlar la Rentabilidad de la empresa

Objeto Rentabilidad= ( Rentabilidad real/rentabilidad esperada)* 100%


Detector

Rentabilidad

real

Informes de

finanzas

Balance General estado de

resultados

Semestral Encargado de

Finanzas

Rentabilidad

esperada

Informe de

Dirección

Datos de gestiones

anteriores

Semestral Encargado de

Dirección

Comparador

Rentabilidad >100% Aceptable

100% > Rentabilidad >= 80% Limitado

Rentabilidad < 80% No Aceptable

Activador Limitado: Analizar las causas que afecten a la rentabilidad

No Aceptable: Replantear las estrategias

Indicador: Interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos procesos


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Objetivo Determinar la interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos procesos

Objeto PFI = %de percepción de fluidez de información e interacción dentro de los procesos de la empresa


Detector

%de percepción de

fluidez de

información e

interacción dentro

de los procesos de

la empresa

Con entrevistas

a los

encargados de

cada proceso

En oficinas

de

dirección

SemestralmenteResponsable de

dirección

Comparador PFI ≥ 80% Aceptable

80%> PFI ≥ 70% Limitante

PFI < 70% No Aceptable

Activador

Limitante: Enviar alertas a los responsables de los procesos para que estimulen la interacción e integración entre los mismos y se preocupen de los otros procesos

No Aceptable: Promover métodos de integración e interacción con los otros procesos, buscando y evaluando posibles factores que impidan esto, para solucionarlos

Indicador: Nivel de conformidad del personal con las planificaciones entregadas


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Objetivo Medir el nivel de conformidad del personal con las planificaciones entregadas

Objeto CE = % de conformidad


Detector% de

conformidad

Opiniones escritas

(sugerencias), directas,

encuestas, informes

Salida de cada

procesoTrimestral

Responsable de

cada proceso

Comparador

100% > CE > 90% Aceptable

90% ≥ CE > 70% Limitante

CE ≤ 70% No Aceptable

Activador

Limitante: Revisar las causas que afectan a personal para poder llevar a cabo las panificaciones, de una manera más consensuada o convincente.

No Aceptable: Investigación de problemas que ocasionan la disconformidad. Reunión de planificación y control para analizar las causas que ocasionaron disconformidad en el personal, requiriendo la presencia de representantes de los procesos y revisar los planes, replanteándolos si es necesario.

PRODUCTIVIDAD DE DIRECCION


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EVALUACION DEL PROCESO

FACTORES CRITICOS INDICADORES GRADO

SATISF.

EVALUACION DE FACTORES

CAUSAS

L

a b c

1Competitividad

Porcentaje del mercado alcanzado por nuestro restaurant

Limitante

×

Marketing

Gestión eficiente de proyectoAceptable

2 RentabilidadControl de la Rentabilidad

Limitante

× Finanzas

3Trabajo en equipo

Interacción y coordinación percibida con los informes de los distintos procesos

Aceptable

xNivel de la conformidad del

personal con las planificaciones entregadas

Aceptable

TOTAL 1 2 0 2


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ANALISIS DE CAUSAS

DETALLE CALCULO PORCENTAJE

productividad del proceso 0.6667

66.67%

deficiencia 33.33%

factor limitante50%

% de limitación del proceso

Grado de Influencia

conclusión Dirección tiene una productividad de 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, tiene una deficiencia de 33,33% que está compuesta por 50% por el proceso de Marketing y 50% por el proceso de Finanzas.


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PROCESO DE COMPRAS Y ALMACEN

Nombre del proceso: Compras y almacén

Encargada: Céspedes Balderrama Jhovana

Función: Realizar las compras requeridas para el proceso de producción.

MISIÓN

Comprar y recepcionar la materia prima e insumos de calidad al área de producción y todas las tareas de

la empresa que así lo requieran estando comprometidos con la responsabilidad en la entrega de los

requerimientos a tiempo, seleccionando la mejor oferta, garantizando el óptimo desempeño en la

cadena productiva.


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PROCESO

Gestión de comprasGestión de pedidosControl de InventariosGestión de calidad

PROCESO

Gestión de comprasGestión de pedidosControl de InventariosGestión de calidad

INDICADORES

Tiempos de entrega de materia prima

Costos de almacenamientoTiempo de entrega de los proveedores% de desperdicios

INDICADORES

Tiempos de entrega de materia prima

Costos de almacenamientoTiempo de entrega de los proveedores% de desperdicios

ENTRADAS

SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

ENTRADAS

-Materia prima

- Registro de materia prima

- Proveedores

ENTRADAS

-Materia prima

- Registro de materia prima

- Proveedores

-Materia prima

-Registro de las existencias

-Costo de la materia prima e insumos

-Registro de desperdicios

-Costo de almacenamiento

-Materia prima

-Registro de las existencias

-Costo de la materia prima e insumos

-Registro de desperdicios

-Costo de almacenamiento

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Indicadores de Compras y Almacén

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO INDICADORESTIPO DE INDICADORES

Garantizar la calidad de la materia prima

Entrega de materia prima a producción.

Eficiencia Duro

Porcentaje de desperdicios de MP Eficacia Duro

Recepción y de materia prima

Porcentaje de entrega a tiempo de la materia prima del proveedor

Eficiencia Duro

Nivel de aceptación del proceso Eficiencia Blando

Aceptabilidad de costo en almacén

costo de almacenamiento Eficacia Duro


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INDICADOR: Entrega de materia prima a producción.

Objetivo Determinar las entregas a tiempo de la materia prima a producción

Objeto

%TEMP= (# pedidos totales - #de retrasos)*100 # Pedidos Totales


Detector

#Pedidos# de

retrasos

Cantidad de pedidos

retrasados

Registro de

MPMensual

Encargado

Compra y

almacén

#de pedidos Totales

Cantidad de pedidos

totalesRegistro MP Mensual

Encargado

Compra y

almacén

Comparador TEMP >=80% Aceptable

75< TEMP <=80% Limitado

TEMP <75% No aceptable

Activador

Limitado: Evaluar los motivos por el cual no se ha cumplido el tiempo de entrega.

No aceptable: Rechazar la entrega.


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INDICADOR: Porcentaje de desperdicios de MP

Objetivo Determinar el porcentaje de desperdicios de MP

Objeto %DESP = #total de defectuosos * 100# total de compra de MP


Detector

# total de

defectuosos

Información de producción Dpto. De compra y

almacénMensualmente

Encargado de

compras y

almacén

# Total de

compra de MP

Información de producción

Dpto. De compra y


Encargado de

compra y

almacén

Comparador

%DESP < =6% Aceptable

7% < %DESP <=8% Limitado

%DESP> 8% No aceptable

Activador

Limitado: verificar la copra de MP

No aceptable: Rechazar la entrega de MP.


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INDICADOR: Porcentaje de entrega a tiempo de la materia prima del proveedor

Objetivo Determinar el % de entregas a tiempo de los proveedores

Objeto %ETP = numero de pedidos entregados en tiempo planificado *100(numero de pedidos totales)


Detector

Número de pedidos entregados en tiempo planificado

Registro de pedidos

Procesos de Compra de almacenes

TrimestralmenteEncargado de compras y almacén

Número de pedidos totales

Registro de pedidos

Procesos de Compra de almacenes

TrimestralmenteEncargado de compras y almacén

Comparador ETP>= 90% Aceptable

70%<= ETP<90% Limitado

ETP <70% No aceptable

Activador

Limitado: Llamada de atención al proveedor

No aceptable: rechazar los pedidos entregados


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INDICADOR: Nivel de aceptación del proceso

Objetivo Obtener un nivel aceptable de satisfacción con el proceso

Objeto %AP= # Entrevistas positivas*100# Entrevistas realizadas


Detector

# Entrevistas

positivasEntrevistas

-Personal de la empresa.

-Finanzas

TrimestralmenteEncargado de compras

y almacén

# Entrevistas

realizadasEntrevistas

-Atención al cliente.

-Área de infraestructura

TrimestralmenteEncargado de compras

y almacén

Comparador

AP >80% Aceptable

70<= AP <=80% Limitado

AP <70% No aceptable

Activador

Limitado: el proceso tiene que revisar que es lo está fallando

No aceptable: Reunión con dirección para evaluar la disconformidad


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INDICADOR: Costo de almacenamiento

Objetivo Obtener el costo de almacenamiento

Objeto CA = Costo total – Costo presupuestado


Detector

Costo total de almacenar toda la materia prima

Teniendo los datos de compra de MP

Dpto. De compra y


Dpto. De

compra y

almacén

El costo presupuestado por finanzas

Teniendo los datos de compra de MP

Dpto. De compra y


Dpto. De

compra

y almacén

Comparador Q >26000Bs Aceptable

Q>=25000Bs Limitado

Q < 25000Bs No Aceptable

Activador Limitado: dar la información de compra a finanzas

No aceptable: Rechazar el monto de desembolso de finanzas


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DIAGNOSTICO DE COMPRAS Y ALMACEN



SATISF.


CAUSAS

L

a b c

1 Garantizar la calidad de la materia prima

Entrega de materia prima a producción.

Limitante ×

Porcentaje de desperdicios de MP

Aceptable

2Recepción de la materia prima

Porcentaje de entrega a tiempo de la materia prima del proveedor

Limitante

×

COMPRAS Y ALMACEN

Nivel de aceptación del procesoAceptable

3Aceptabilidad de costo

en almacén costo de almacenamientoLimitante

x FINANZAS

TOTAL 1 2 0 2


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ANALISIS DE CAUSAS


productividad del proceso

deficiencia

factor limitante


Grado de Influencia


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conclusión Compras y Almacén tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Finanzas.

PRODUCCION

Nombre del proceso: Producción

Encargado: Cardozo Benavides Bladimir

Función: Preparación de platos.

MISIÓN

Elaborar los platos derivados de peces con un mejoramiento continúo en las técnicas culinarias de preparación sin descuidar la higiene del proceso de elaboración de la comida.


ENTRADAS

-Materia prima

(proveniente de

almacén).

-Cantidad de

pedidos.

ENTRADAS

-Materia prima

(proveniente de

almacén).

-Cantidad de

pedidos.

PROCESO

- Preparación de pedidos

- Adecuado sistema de producción

- Disminución del tiempo de preparación

PROCESO

- Preparación de pedidos

- Adecuado sistema de producción

- Disminución del tiempo de preparación

SALIDAS

- Productos bien elaborados

- Buena presentación del plato

- Variedad de platos

SALIDAS

- Productos bien elaborados

- Buena presentación del plato

- Variedad de platos

-Tiempo de producción

- Recursos usados

-Cantidad de producción

-Normas e higiene

- grado de satisfacción del cliente

-Tiempo de producción

- Recursos usados

-Cantidad de producción

-Normas e higiene

- grado de satisfacción del cliente

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

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Indicadores de Producción

FACTORES CRITICOS DE ÉXITOINDICADORES

TIPO DE INDICADORES

Tiempo

Tiempo de producción Eficacia Duro

Recursos utilizados en la producción Eficacia Duro

Optimización de la producción

Cantidad de producción Eficacia Duro

Higiene dentro del ambiente de producción

Eficiencia Blando

Calidad de elaboración % de calidad de elaboración Eficacia Blando


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Objetivo Medir el tiempo de preparación

Objeto


Detector Tiempo de

realización

Cronometrand

o tiempos de

cocción de las

comidas

Proceso de

preparación

Trimestral Encargado

Producción

Tiempo teórico de

referencia

Comparador T.P. ≤ 60% Aceptable

70% < T.P. < 60% Limitado

T.P. > 70 % No aceptable

Activador Limitado: analizar el proceso de preparación

No aceptable: analizar de demora en producción

INDICADOR: Tiempo de preparación


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Indicador: Recursos utilizados en producción

Objetivo Verificar los recursos utilizados en producción

Objeto


Detector

Cantidad de insumos

usados

Registro de

insumos

Sitio de

producción

Mensual Encargado

producción

Cantidad de insumos

recibidos de almacén

Comparador

R.U.P. > 70% Aceptable

70% > R.U.P. > 60% Limitado

R.U.P. ≤ 60 % No aceptable

Activador

Limitado: verificar el adecuado uso de insumos

No aceptable: controlar el uso de insumos


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Indicador: Cantidad de producción

Objetivo Medir la cantidad de producción

Objeto


Detector Cantidad de pedidos día

Reporte de pedidos Atención al

cliente

Mensual Encargado

producciónCantidad de pedidos mes

Comparador

C.P. ≥ 60 % Aceptado

60 % > C.P. >50 % Limitado

C.P. ≤50 % No aceptado

Activador

Limitado: analizar las causas de incremento

No aceptado: realizar incremento de pedidos a almacén


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Indicador: Higiene dentro del ambiente de producción

Objetivo Controlar la higiene dentro del ambiente de prodición

Objeto


Detector Cantidad de utensilios deteriorados

Verificación de

utensilios e

infraestructura

Área de

producción

trimestral Encargado

producción

Cantidad total de utensilios

Comparador H.A.P. ≤ 3 % aceptable

3 % > H.A.P. >7 % limitado

H.A.P. ≥ 7 % no aceptable

Activador Limitado: inspeccionar y realizar limpieza del área de producción

No aceptado: realizar el pedido a almacén


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Indicador: % calidad de elaboracion

DIAGNOSTICO DE PRODUCCION



SATISF.


CAUSAS

L

a b c


Objetivo Medir el % calidad de elaboración

Objeto C = % de calidad en la elaboración


Detector % de calidad en la

elaboración

Degustación

aleatorio

Área de

producción

trimestral Encargado de

producción

Comparador C ≥ 85% Aceptable

85% >C.>60 % limitado

C≤ 60% no aceptable

Activador Limitado: mejorar el sabor y presentación del plato

No aceptable: Analizar procesos y recetas.

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1

Tiempo

tiempo de producción Limitante×

PRODUCCIONRecursos utilizados en la producción

Aceptable

2

Optimización de la producción

cantidad de producción Limitante

× COMPRAS Y ALMACENcontrolar la higiene dentro del

ambiente de producciónAceptable

3 Calidad de elaboración

Porcentaje de calidad de elaboración

Aceptable ×

TOTAL 1 2 0 2

ANALISIS DE CAUSAS



deficiencia


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factor limitante


Grado de influencia

conclusión Producción tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Compras y Almacén.

ATENCIÓN AL CLIENTE

Nombre del proceso: Atención al cliente

Encargada: Camargo Guzmán Ilsen Carola

Función: Atender a los clientes, recibir y entregar sus pedidos.


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MISIÓN

Brindar a nuestra distinguida clientela una atención de calidad, procurando siempre satisfacer

todas sus necesidades y expectativas de manera eficaz y en el menor tiempo posible, dándoles

un trato cordial y respetuoso, logrando así que el cliente se sienta en un ambiente agradable al

cual desee regresar con mayor frecuencia.


- Comida preparada

- Pedido del cliente

- Recursos financieros

provenientes de

ventas.

- Modelos de capacitación.

- Comida preparada

- Pedido del cliente

- Recursos financieros

provenientes de

ventas.


- Atender a los clientes

cordial y

respetuosamente.

- Recepción de pedidos

- Comunicar los pedidos

a Producción.

- Cobro de servicios.

- Atender a los clientes

cordial y

respetuosamente.

- Recepción de pedidos

- Comunicar los pedidos

a Producción.

- Cobro de servicios.

- Entrega de pedidos.

- Recursos

financieroz

- Informe de ventas

a Finanzas.

- Entrega de pedidos.

- Recursos

financieroz

- Informe de ventas

a Finanzas.

- Grado de satisfacción del cliente.

- Reclamos.

- Tiempo de atención al cliente

- Relación entre cantidades vendidas.

- Grado de satisfacción del cliente.

- Reclamos.

- Tiempo de atención al cliente

- Relación entre cantidades vendidas.

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

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Indicadores de Atención al Cliente

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

INDICADORES TIPO DE INDICADORES


- Porcentaje de satisfacción del cliente

Eficacia Blando

- Porcentaje de Reclamos Eficiencia Blando

Tiempo de atención - Tiempo de atención al cliente Eficiencia Duro

Ventas - Relación de las cantidades vendidas

Eficiencia Duro


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INDICADOR: Porcentaje de satisfacción del cliente

Objetivo Medir el grado de satisfacción del cliente

Objeto % SC = (N°de clientes satisfechos/N° total de clientes encuestados)*100


Detector

N°de clientes

satisfechos

Encuestas

realizadas a

los clientes

Ambientes del

restaurantTrimestral

Atención al

Cliente

N° total de

clientes

encuestados

Encuestas

realizadas a

los clientes

Ambientes del

restaurantTrimestral

Atención al

Cliente

Comparador

%SC > 80% Aceptable

70% ≤ %SC ≤ 80 % Limitado

%SC < 70% No aceptable


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Activador Limitado: Tomar acciones para incrementar el porcentaje de satisfacción

No Aceptable: Identificar y corregir los errores que causaron insatisfacción

INDICADOR: Porcentaje de reclamos

Objetivo Medir el porcentaje de reclamos existentes.

Objeto %RE =(N° de reclamos mes / Cantidad ventas mes)*100


Detector

N° de

reclamos

mes

Con registros de

reclamos

Ambientes del

restauranteMensual

Encargado de


Cantidad

vendida mes

Con registros de

ventas

Ambientes del

restauranteMensual

Encargado de


Comparador

%RE ≤ 0,1% Aceptable

0,1% > %RE > 0,5% Limitado

%RE ≥ 0,5% No Aceptable


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Activador Limitado: Tomar acciones para disminuir el número de reclamos

No Aceptable: Identificar, analizar y corregir las causas que dieron lugar

a los reclamos

INDICADOR: Tiempo de atención al cliente

Objetivo Medir el tiempo de atención del cliente

Objeto TAC = (tiempo promedio de preparado + tiempo promedio de atención)


Detector

Tiempo de

preparado

Con registros de

producciónProducción Mensual

Encargado de

Producción

Tiempo de

atenciónCon cronómetro

Atención al

clienteMensual

Encargado de


Comparador

TAC ≤ 20 minutos : Aceptable

20 min < TAC < 25 min: Limitado

TAC > 25 minutos : No Aceptable


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Activador Limitado: Mejorar las técnicas de producción y atención al cliente.

No Aceptable: Identificar y analizar las causas por las cuales se dio el caso, para

posteriormente corregirlo.

INDICADOR: Relación entre las cantidades vendidas

Objetivo Analizar la variación existente de las cantidades vendidas en el transcurso del tiempo.

Objeto RCV=(cantidad ventas actuales / cantidad ventas anteriores)


Detector

Cantidad ventas

actuales

Con registros de

ventas

Atención al

clienteMensual

Encargado de

atención al cliente.

Cantidad ventas

anteriores

Con registros de

ventas

Atención al

clienteMensual

Encargado de

atención al cliente.

Comparador

RCV ≥ 1 Aceptable

0.9 ≤ RCV < 0.99 Limitado


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RCV < 0.9 No aceptable

Activador

Limitado: Realizar un análisis del por qué bajaron las ventas actuales.

No Aceptable: Incrementar la publicidad y promoción de nuestro restaurante

DIAGNOSTICO DE ATENCION AL CLIENTE



SATISF.


CAUSAS

L

A b C

1


Porcentaje de satisfacción del cliente

Aceptable

×

Porcentaje de Reclamos Limitante

2


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Tiempo de atención Tiempo de atención al cliente

Limitante × PRODUCCIÓN

3

Ventas

Relación de las cantidades vendidas

Limitante x MARKETING

TOTAL 1 2 0 2


ANALISIS DE CAUSAS


Productividad del proceso

Deficiencia

Factor Limitante

% de limitación del

proceso

Grado de influencia del

proceso

Conclusión

Atención al cliente tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el proceso de Producción y 50% por el proceso de Marketing.

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MARKETING Y PUBLICIDAD

Nombre del proceso: Marketing y Publicidad

Encargada: Choque Heredia Nidia Maricela

Función: Promocionar y promover los productos y servicios.

MISIÓN

Ccontribuir con la venta de nuestro servicio, promoviendo los lugares de esparcimiento con la

realización de campañas publicitarias, ayudando a la imagen, satisfacción y rentabilidad del

restaurant, orientados por el trabajo en equipo.


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- informe de ventas

- Autorización de gerencia

- Informe de producción

- informe de ventas

- Autorización de gerencia

- Informe de producción

- Programación de publicidad

- Informe de presupuesto

- solicitud de desembolso

- Informe de investigación

- Programación de publicidad

- Informe de presupuesto

- solicitud de desembolso

- Informe de investigación

- conocer el porcentaje de personas que conocen el restauran

- medir le nivel de participación en el medio de la empresa

- medir la imagen del restauran

- respuesta de las familias a la publicidad

- Fidelidad de la clientela

- conocer el porcentaje de personas que conocen el restauran

- medir le nivel de participación en el medio de la empresa

- medir la imagen del restauran

- respuesta de las familias a la publicidad

- Fidelidad de la clientela

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

- elaborar presupuesto de gastos - Realizar y programar campañas publicitarias.

- Promover los servicios y características del restauran

- Controlar la imagen del restauran

- investigación de mercado

Periódicos.

- elaborar presupuesto de gastos - Realizar y programar campañas publicitarias.

- Promover los servicios y características del restauran

- Controlar la imagen del restauran

- investigación de mercado

Periódicos.

118

118


INDICADORES

TIPO DE INDICADORES

satisfacción

% de personas que conocen el restauran

Eficacia blando

- participación en el medio

Eficiente Duro

fidelidad- Fidelidad de la clientela

eficacia blando

Imagen- efecto de la publicidad en las familias

Eficacia blando

- incremento de clientela Eficiente Duro


118

118

Indicador: % de personas que conocen el restaurante

Objetivo Calcular el % de personas que conocen el restaurante

Objeto PC= #de personas encuestadas que conocen el restaurant *100

# de personas encuestadas


Detector # personas encuestadas que conocen el restauran Encuestas

Muestral día domingo

Cercado trimestral Dep. de marketing

# personas

encuestada

s

Comparador

Pc > 60% aceptable

50%> Pc> 60% limitado

Pc ≤ 50% no aceptable

Activador Limitante: mejorar la forma de llegar alas personas

No aceptable: incrementar publicidad

.


118

118

Indicador: Participación en el medio

Objetivo medir la participación en el medio

Objeto Pm= #de personas que visitan el restaurante *100 # de personas total que visitan la angostura


Detector #de personas que visitan el restaurante Investigación

de mercadoZona angostura

trimestral Dep. de marketing

# de personas total

que visitan la

angostura

Muestral día domingo

Zona angostura


Comparador

Pm > 50% aceptable

30%> Pm > 50% limitado

Pm ≤30% no aceptable

Activador Limitante: mejorar el informe de investigación

No aceptable: realizar una investigación mas desarrollada

.


118

118

Indicador: Fidelidad de la clientela

Objetivo Detectar la fidelidad de los clientes

Objeto FC=% de fidelidad del cliente


Detector % de fidelidad del cliente

Registro del cliente Atención al cliente y ventas


Comparador

FC> 60% aceptable

40%> FC< 60% limitado

FC ≤40% no aceptable

Activador Limitante: incentivar al cliente a que prefiera nuestro restaurante con promociones

No aceptable: junta para conocer falencias en los procesos de la empresa

.


118

118

Indicador: Efectos de la publicidad en las familias

Objetivo Conocer efecto de la publicidad en las familias

Objeto Pc= #de clientes que visitan en restauran por publicidad *100

Total clientes que visitan el restaurant


Detector # clientes publicidad

Encuestas Atención al cliente y ventas

mensual Dep. de marketing# clientes

total

Comparador

Pc >40% aceptable

30%> Pc > 40% limitado

Pc ≤30% no aceptable

Activador Limitante: crear nuevas formas de llegar a las personas

No aceptable: generar nueva publicidad con promociones

.


118

118

Indicador: Incremento de clientela

Objetivo Detectar el incremento de clientela

Objeto IC= #de clientes mes - #de clientes mes pasado *100

# de clientes mes pasado


Detector

#clientes mes

Informe de ventas Atención al cliente y ventas

trimenstral

Dep. de marketing

# clientes me pasado

Comparador

IC > 60% aceptable

40%> IC< 60% limitado

IC≤40% no aceptable

Activador Limitante: verificar el proceso de atención al cliente

No aceptable: junta para conocer falencias en los procesos de la empresa

.


118

118

DIACNOSTICO DE MARKETING Y PUBLICIDAD



SATISF.


CAUSAS

L

a b c

1

satisfacción

% de personas que conocen el restaurant Aceptablex

MARKETINGParticipación del restaurante en el medio Limitado

2 Imagen efecto de la publicidad en las familias Limitado

X FINANZASincremento de clientela Limitado

3 Fidelidad Fidelidad de la clientela Aceptable X

TOTAL 1 2 0 2


118

118

ANALISIS DE CAUSAS



deficiencia

factor limitante


gado de influencia del

proceso

conclusión Marketing y Publicidad tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Finanzas.


118

118

FINANZAS

Nombre del proceso: Finanzas

Encargada: Crespo Camacho Lizzet

Capriles Uribe Ronald

Función: Administrar los Recursos Financieros

MISIÓN

Administrar todos los recursos financieros que ayuden a la toma de decisiones y asignación adecuada a cada uno de los procesos de manera oportuna para el buen funcionamiento, asegurando la sostenibilidad y rentabilidad del Restaurant”LAGO DEL EDEN”


118

118

Indicadores del proceso de Finanzas




- Informe de ventas

y servicios.

- Detalle de compras

(MP e insumos).

- Planilla de salarios.

- Solicitud de

recursos por

procesos.

- Informe de ventas

y servicios.

- Detalle de compras

(MP e insumos).

- Planilla de salarios.

- Solicitud de

recursos por

procesos.

- Elaboración de

Estados de Resultados.

- Elaboración del

Balance General y Flujo

de Caja.

- Elaboración de

indicadores económicos.

- Elaboración de

Estados de Resultados.

- Elaboración del

Balance General y Flujo

de Caja.

- Elaboración de

indicadores económicos.

- Desembolso de los

recursos financieros.

- Detalle del informe

financiero para la

toma de decisiones.

-Rentabilidad.

- Desembolso de los

recursos financieros.

- Detalle del informe

financiero para la

toma de decisiones.

-Rentabilidad.

- Entrega a tiempo de los recursos económicos.

- Disponibilidad de los recursos económicos.

- Liquidez de la empresa.

- Entrega a tiempo de los recursos económicos.

- Disponibilidad de los recursos económicos.

- Liquidez de la empresa.

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

118

118

Entrega a tiempo de los recursos económicos e informe

de rentabilidad

Porcentaje de satisfacción positiva de los procesos.

Eficacia Blando

Tiempo de entrega oportuna del desembolso.

Eficiencia Duro

Rentabilidad FinancieraEficacia Duro

Disponibilidad de los recursos económicos en la empresa.

Requerimientos de recursos económicos por los procesos

Eficiencia Duro

Capital de trabajo. Eficacia Duro

Liquidez de la empresa. Liquidez económica. Eficacia Duro

INDICADOR: Porcentaje de satisfacción positiva de los procesos

Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción positiva de los procesos en la entrega de recursos económicos.


118

118

Objeto


DetectorN° de procesos

satisfechosEncuesta

En la

organización del

Restaurant

Mensualmente Finanzas

Nº total de procesos _______

Del mapa de

proceso del

Restaurant

Mensualmente Finanzas

Comparador

SPP ≤ 75% Aceptable

75% >SPP ≥ 62,5% Limitado

SPP < 62,5% No aceptable

Activador

Limitante: Analizar las causas por las cuales los procesos están insatisfechos en la

entrega de recursos económicos.

No Aceptable: Mejorar el sistema de entrega de recursos económicos.

INDICADOR: Tiempo de entrega oportuna del desembolso

Objetivo Determinar el tiempo de entrega oportuna del desembolso a cada proceso.

ObjetoTE =



118

118

Detector∑(Diferencia

en días)__________

Planilla de

entrega de

desembolso

Trimestralmente Finanzas

N° total de

Pedidos__________

Planilla de

entrega de

desembolso


Comparador TE ≤ 0 días Aceptable

1 ≤ TE < 2 día Limitado

TE ≥ 2 días No aceptable

Activador Limitante: Revisión de los factores que influyeron en la entrega del desembolso.

No Aceptable: Modificar los procedimientos del desembolso.

INDICADOR: Rentabilidad financiera

Objetivo Determinar la rentabilidad de la empresa.


118

118

Objeto


Detector

Utilidad Neta Calculo del margen de utilidad Estado de

Resultado

Semestralment

e Finanzas

Patrimonio Calculo del activo menos el

pasivo

Balance

General

Semestralment

e Finanzas

Comparador RE ≥ 20% Aceptable

20% > RE ≥ 10% Limitado

RE < 10% No Aceptable

Activador Limitado: Incrementar las ventas para obtener mayor utilidad

No Aceptable: Realizar planes estrategias más efectivas en Marketing y ventas.

INDICADOR: Requerimientos de recursos económicos por los procesos


118

118

Objetivo Determinar el % de frecuencia en el pedido de recursos económicos de los procesos

Objeto


DetectorNº proceso que

requiere dineroElaborando un registro de requerimientos

Registro de

requerimientos Trimestralmente

Personal

responsable de

cada proceso

Total de

procesos________

Del mapa de

procesos de la

empresa


Comparador RP ≤ 12,5% Aceptable

12,5% > RP ≥ 25% Limitado

RP > 25% No aceptable

Activador Limitado: Revisión y análisis de los presupuestos requeridos por cada proceso

No Aceptable: Control minucioso de la disposición de dinero

INDICADOR: Capital de trabajo

Objetivo Disponer de recursos económicos en la empresa para el funcionamiento cotidiano de las


118

118

actividades.

Objeto CT = Activo Circulante – Pasivo Circulante


DetectorActivo

Circulante

Obtención, calculo de

valores e interpretación

Balance

general

Semestralment

eFinanzas

Pasivo

Circulante

Obtención, calculo de

valores e interpretación

Balance

general

Semestralment

e Finanzas

Comparador

CT ≥ 100000 Aceptable

100000 > CT ≥50000 Limitado

CT < 50000 No aceptable

Activador Limitante: Revisar y redistribuir el capital de trabajo

No aceptable: Control minucioso antes del desembolso

INDICADOR: Liquidez económica


118

118

Objetivo Medir la Liquidez económica

Objeto


DetectorActivo

disponible

Contabilizar todos los

recursos efectivos.

Registro de

caja, libros

diarios.

Semestralment

eFinanzas

Pasivo a

corto plazo Contabilizar las deudas.

Registro de

deudas con

proveedores o

entidades.

Semestralment

eFinanzas

Comparador L > 1 Aceptable

L = 1 Limitante

L < 1 No Aceptable

Activador Limitante: Realizar un análisis sobre el incremento o disminución del patrimonio

No aceptable: Enviar un informe al proceso de Dirección para que tome nuevas

decisiones.

DIAGNOSTICO DE (FINANZAS)


118

118



SATISF.


CAUSASL

a b c

1 Entrega a tiempo de los recursos económicos e informe de rentabilidad

Porcentaje de satisfacción positiva de los procesos. Limitante

× FINANZASTiempo de entrega oportuna del

desembolso. Limitante

Rentabilidad Financiera Limitante

2 Disponibilidad de los recursos económicos en

la empresa.

Requerimientos de recursos económicos por los procesos Limitado

×

ATENCION AL CLIENTE

Capital de trabajo. Limitado

3Liquidez de la empresa. Liquidez económica. Aceptable ×

TOTAL 1 2 0 2


ANALISIS DE CAUSAS



Deficiencia

Factor Limitante

% de limitación del

proceso

Grado de influencia del

proceso

Conclusión

Finanzas tiene una productividad del 66,67%, por lo cual es un proceso LIMITADO, su deficiencia es del 33,33% que está compuesta por 50% por el mismo proceso y 50% por el proceso de Atención al Cliente.

118

118

RESPONSABLE DE INFRAESTRUCTURA


118

118

Nombre del proceso: Responsable de infraestructura.

Encargada: Cortez Quinteros Sergio

Función: Asegurar la higiene, mantenimiento y seguridad de la infraestructura.

MISION

“Asegurar el mantenimiento e higiene, sin descuidar la seguridad de la infraestructura, garantizando así ambientes adecuados, áreas verdes y de recreación para el cliente”.


118

118


- Aprobación del

Plan de seguridad e

higiene.

- Ingreso de dinero

para realizar

distintas actividades

en la empresa

enfocadas a la

seguridad e higiene

del personal e

infraestructura.

- Aprobación del

Plan de seguridad e

higiene.

- Ingreso de dinero

para realizar

distintas actividades

en la empresa

enfocadas a la

seguridad e higiene

del personal e

infraestructura.

- Establecimiento de

normas de higiene y

trabajo.

- Estímulos que

condiciones la

actuación de nuestros

clientes y empleados.

- Mantenimiento y

mejora de la

infraestructura.

- Establecimiento de

normas de higiene y

trabajo.

- Estímulos que

condiciones la

actuación de nuestros

clientes y empleados.

- Mantenimiento y

mejora de la

infraestructura.

- Informe de responsables de procesos.

- Reporte de accidentes e instalaciones limpias.

- Informe de responsables de procesos.

- Reporte de accidentes e instalaciones limpias.

- Ambiente seguro de trabajo.

- Instalaciones limpias.

- Controlar el % de accidentes en el trabajo

- Ambiente seguro de trabajo.

- Instalaciones limpias.

- Controlar el % de accidentes en el trabajo

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

118

118

SISTEMAS DE CONTROL DE INFRAESTRUCTURA


INDICADORESTIPO DE

INDICADORES

Seguridad de la infraestructura

Seguridad de los trabajadores. Eficiente Duro

Seguridad de los clientes Eficacia Blando

Higiene de la infraestructura Control de higiene. Eficacia Duro

Ambientes de recreación Satisfacción del clientes con los ambientes de recreación

Eficacia Blando

Innovación de infraestructuraPorcentaje de ejecución de los

proyectos de innovaciónEficiencia Duro


118

118

Indicador: Seguridad de los trabajadores

Objetivo Controlar los riesgos de accidentes en el trabajo.

Objeto


DetectorSeguridad

en el trabajo.

Índice Frecuencia

Reporte Cada trimestre Responsable de

infraestructura

ComparadorIf <= 65 Aceptable210> If >65 LimitadoIf>210 No aceptable

ActivadorLimitado: Indicar el funcionamiento de todos los equipos de la empresa.

No Aceptable: Revisar el plan de seguridad industrial de la empresa.

Indicador: Seguridad de los clientes


118

118

Objetivo Crear estímulos que condicionen la actuación de nuestros clientes.

Objeto %Clientes Seguros=%C.S.=(numero de clientes que actúan según la señalización/numero de clientes encuestados)*100%


Detector numero de clientes que actúan según la

señalización

Encuestas En los ambientes del

restaurant

Semestral Responsable de infraestructura

numero de clientes encuestados

Comparador%S.C.>= 80% Aceptable

65% <=% S.C. < 80% Limitado% S.C. < 65 % No aceptable

Activador Limitado: verificar las señalizaciones realizadas. No Aceptable: Revisar el plan de seguridad industrial de la empresa.

Indicador: Control de higiene.


118

118

Objetivo Controlar la limpieza de las instalaciones.

Objeto


Detector

Número de reclamos de

higiene observada Informe de

reclamos

Ambientes del

restaurant

Cada dos meses

Responsable de infraestructura

Número total de reclamos

Comparador

%R.L. <= 10% Aceptable

11% < %R.L. <= 20% Limitado

%R.L. > 20% No Aceptable

ActivadorLimitado: Revisar y verificar la limpieza de las instalaciones.

No aceptable: Controlar, Verificar y revisar limpieza de instalaciones.

Indicador: Satisfacción del cliente con los ambientes de recreación.


118

118

Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción del cliente con los ambientes de recreación.

Objeto%SC= (Nro. de personas que consideran muy buena a la infraestructura/Nro. total

de clientes encuestados) *100 %

Qué Cómo Cuándo Dónde Quién

DetectorNro. de

personas que

consideran aceptable

Encuesta Semestral

Informe de responsable

de infraestructura

Responsable de

infraestructuraNro. total de

clientes encuestados

Comparador %SC ≥ 80% → 80% → Aceptable 65 ≤%SC < 80% → < 80% → Limitado %SC < 65% → < 65% → No Aceptable

Activador Limitado: Analizar los gustos del cliente en cuanto a infraestructura

No Aceptable: Remodelación de infraestructura a través de una

investigación de nuevas tendencias arquitectónicos

Indicador: Porcentaje de ejecución de los proyectos de innovación en la infraestructura.


118

118

Objetivo Medir el porcentaje de proyectos de innovación realizados

Objeto%P.R.= (Nro. Proyectos realizados/Nro. total de proyectos planificados) *100 %

Qué Cómo Cuándo Dónde Quién

DetectorNro.

Proyectos realizados Proyectos

planificadosSemestral

Informe de responsable

de infraestructura

Responsable de

infraestructuraNro. total de

proyectos planificados

Comparador %P.R. ≥ 70% → 70% → Aceptable55 ≤%P.R. < 70% → < 70% → Limitado%P.R. < 55% → < 55% → No Aceptable

Activador Limitado: Analizar los gustos del cliente en cuanto a infraestructura

No Aceptable: Remodelación de infraestructura a través de una

investigación de nuevas tendencias arquitectónicos

PRODUCTIVIDAD DE INFRAESTRUCTURA


118

118



SATISF.


CAUSAS

L

a b c

1

Seguridad de la infraestructura

Seguridad de los trabajadores Aceptable ×

Seguridad de los clientes Aceptable

2

Higiene de la infraestructura

Control de higiene Aceptable ×

3 Ambientes de recreación

Satisfacción del clientes con los ambientes de recreación

Aceptable ×

4 Innovación de infraestructura

Porcentaje de ejecución de los proyectos de innovación

Limitante x FINANZAS

TOTAL 3 1 0 1

PRODUCTIVIDAD Y DEFICIENCIA

ANALISIS DE CAUSAS



118

118


deficiencia

factor limitante


Grado de Influencia

conclusión Infraestructura tiene una productividad de 87,5% por lo cual es un proceso ACEPTABLE, su deficiencia es de 12,5% que está compuesta por

100%provocado por el proceso de Finanzas.

RECURSOS HUMANOS


118

118

Nombre del proceso: Recursos humanos

Encargada: Céspedes Ríos Carola Violeta

Función: Seleccionar, desarrollar y establecer al personal.

MISIÓN

Seleccionar y capacitar personas que sean aptas para cada puesto de trabajo motivándolas

constantemente en pos de garantizar la competitividad en todas las áreas de la empresa con un

ambiente laboral saludable y con oportunidades de crecimiento y así lograr todos los objetivos

trazados satisfactoriamente como comunidad empresarial.


118

118


- Personal.

-Información

(antecedentes de

ingreso).

-Registro de asistencia.


- Personal.

-Información

(antecedentes de

ingreso).

-Registro de asistencia.


- Seleccionar y aceptar

Personal.

- Adiestramiento

Estratégico.

- Medir el grado de

satisfacción del

trabajador.

- Realizar reportes

Periódicos.

- Motivar y premiar el

esfuerzo laboral.

- Seleccionar y aceptar

Personal.

- Adiestramiento

Estratégico.

- Medir el grado de

satisfacción del

trabajador.

- Realizar reportes

Periódicos.

- Motivar y premiar el

esfuerzo laboral.

- Personal

competente.

- Personal

comprometido con el

crecimiento de la

organización.

-Planilla de sueldos

y salarios.

- Personal

competente.

- Personal

comprometido con el

crecimiento de la

organización.

-Planilla de sueldos

y salarios.

- Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador.

- Evaluación de aptitudes

- Percepción de entrevista.

- Adiestramiento estratégico en el cargo asignado.

- Porcentaje de empleados promovidos por periodo.

- Desempeño del trabajador.

- Satisfacción del trabajador.

- Porcentaje de permanencia de los empleados.

- Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador.

- Evaluación de aptitudes

- Percepción de entrevista.

- Adiestramiento estratégico en el cargo asignado.

- Porcentaje de empleados promovidos por periodo.

- Desempeño del trabajador.

- Satisfacción del trabajador.

- Porcentaje de permanencia de los empleados.

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACIÓN

118

118

Indicadores de Recursos Humanos



Reclutamiento y selección de personal

- Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador Eficacia Duro

-Puntuación de la entrevistaEficiente Blando

Oportunidad de crecimiento y desarrollo - Adiestramiento estratégico en el

cargo asignado

Eficiencia Duro

Rendimiento de personal

- Desempeño del trabajador Eficiente Duro

Porcentaje de permanencia de los empleados Eficacia

Duro

Satisfacción del trabajador Satisfacción en la fuente de trabajo eficacia blando


118

118

INDICADOR: Análisis curricular del trabajador

Objetivo Captar % criterio formado de la persona

Objeto % ER = # de exigencias cumplidas *100 # de exigencias requeridas


Detector

# de exigencias

cumplidas Examinando

currículum u hoja

de vida

Incorporación

de personalTrimestral

Encargado

RRHH# de exigencias

requeridas

Comparador

%ER ≥ 70% Aceptable

70% >%ER>60 % limitado

%ER≤ 60% no aceptable

Activador

Limitado: Evaluar (seleccionar) al trabajador.

No aceptable: Rechazar al trabajador.


118

118

INDICADOR: Puntuación de la entrevista

Objetivo Medir el % de puntuación del test

Objeto %PT = puntaje obtenido*100nota máxima


Detector puntaje obtenido

TestOficinas del

lago del Edén

Trimestra

l

Encargado

RRHHnota máxima

Comparador %PT≥ 70 % aceptado

70 % >%PT >60 % limitado

%PT≤60 % no aceptado

Activador Limitado: Generar técnicas de refuerzo anímico

No Aceptable: Hacer conocer nuestros valores.


118

118

INDICADOR: Capacitación estratégica del personal

Objetivo Determinar el % de personal capacitado

Objeto % PC= Cantidad de personal capacitado *100 Cantidad total personal


Detector Cantidad

de

personal

capacitado

Registros de personal

capacitadoEn cada proceso Semestral

Encargado

RRHH

Cantidad

total

personal

Registro de RRHH Depto. De RRHH SemestralEncargado

RRHH

Comparador %PC > 70% Aceptable

70% > %PC > 60% Limitado

%PC ≤ 60 % No Aceptable

Activador Limitado: Apoyar con estrategias para motivar al trabajador.

No aceptable: Componer cursos de motivación.


118

118

INDICADOR: Desempeño del trabajador

Objetivo Medir el porcentaje de desempeño del trabajador

Objeto %DT= cantidad producida *100 horas-hombre trabajadas


Detector

Cantidad

producidaRegistro de producción

En su puesto

de trabajo

Trimestral

(Sorpresa)

Encargado

RRHH

Horas-

hombre

trabajadas

Registro de tiempos de las

tareas

En su puesto

de trabajo

Trimestral

(Sorpresa)

Encargado

RRHH

Comparador

%DT> 70% Aceptable

70% > %DT>60% Limitado

%DT ≤ 60 % No Aceptable

Activador

Limitado: Detectar causas y generar estrategias para mejorar.

No aceptable: Capacitar o reforzar al trabajador.


118

118

INDICADOR: Permanencia de los empleados

Objetivo Estimar el % de permanencia de los empleados

Objeto %PE= # de trabajadores despedidos *100 total de trabajadores

Que Como Donde Cuando

Quien

Detector

# de

trabajadores

despedidos

Registro de despidos Depto. De RRHH AnualEncargado

RRHH

Total de

trabajadoresRegistro de RRHH Depto. De RRHH Anual

Encargado

RRHH

Comparador

%PE ≥ 60% Aceptable

60% > %PE> 40% Limitado

%PE ≤ 40% No Aceptable

Activador Limitado: Generar estrategias para evitar las renuncias.

No aceptable: Detectar las causas de renuncia y buscar soluciones.


118

118

INDICADOR: Nivel de satisfacción en la fuente de trabajo

Objetivo Determinar el % de satisfacción en la fuente de trabajo

Objeto %S = # total trabajadores satisfechos *100 # total de trabajadores


Detector

# total

trabajadores

satisfechos

EncuestaEn todas las

áreasAnual

Encargado

RRHH

# total de

trabajadoresRegistro de RRHH

Depto. De

RRHHAnual

Encargado

RRHH

Comparador

%S ≥ 70% Aceptable

70% > %S > 60% Limitado

%S ≤ 60% No Aceptable

Activador

Limitado: Generar estrategias para mejorar el ambiente de trabajo.

No aceptable: realizar un análisis detectando las causas de estas desconformidades y

realizar mejoras.


118

118

DIAGNOSTICO DE (RECURSOS HUMANOS)



SATISF.


CAUSAS

L

a b c

1

Reclutamiento y selección de personal

Análisis curricular o de hoja de vida del trabajador

Aceptable ×

Puntuación de la entrevista Aceptable

2 Oportunidad de crecimiento y desarrollo

Adiestramiento estratégico en el cargo asignado

Aceptable ×

3Rendimiento de personal

Desempeño del trabajador Aceptable ×

Porcentaje de permanencia de los empleados

4 Satisfacción del trabajador

Satisfacción en la fuente de trabajo

Limitante x FINANZAS

TOTAL 3 1 0 1


118

118

ANALISIS DE CAUSAS



75%

deficiencia

25%

factor limitante

50%


50%

50%

Grado de influencia

6.25 %

6.25 %

conclusión Recursos Humanos tiene una productividad de 75% es ACEPTABLE, su deficiencia es de 25% se compone por un 50% por el proceso de finanzas y 50% por el mismo proceso RRHH.


118

118

DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

P ≥ 75% ACEPTABLE

75% > P ≥ 60% LIMITADO

P <60% NO ACEPTABLE

PROCESOS

1: Dirección

2: Compras y Almacén

3: Producción

4: Atención al Cliente

5: Marketing y Publicidad

6: Finanzas

7: Recursos Humanos

8: Infraestructura


118

118

DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

Proceso

CODIGO PROCESOProd.

%

Def.

%Evaluación

a

(1)

b (0.5)

C (0.25)

1 Dirección 66,67 33,33 Limitado X

2 Compras 66,67 33,33 Limitado X

3 Producción 66,67 33,33 Limitado X

4 Atención al Cliente 66,67 33,33 Limitado X

5 Marketing 66,67 33,33 Limitado X

6 Finanzas 66,67 33,33 Limitado X

7 RRHH 75 25 Aceptable X

8 Infraestructura 87,5 12,5 Limitado X

TOTAL 2 6 0


118

118

Productividad total

Cálculo de la deficiencia del proceso en general

Conclusión: El Restaurant “LAGO DEL EDEN” tiene una productividad del 62.5% y una deficiencia del 37.5% siendo LIMITADA


118

118

MATRIZ DE CAUSAS Y LIMITACIONES

PROC.

LIMITADOS

Prod.

(%)

Def.

(%)

PROCESOS LIMITANTES Influencia N° de

Procesos Limitantes1 2 3 4 5 6 7 8

Limitante Entrante

1 6.25 6.25 12.5 2

2 6.25 6.25 6.25 1

3 6.25 6.25 6.25 1

4 6.25 6.25 12.5 2

5 6.25 6.25 6.25 1

6 6.25 6.25 6.25 1

7 6.25 6.25 6.25 1

8 12.5 12.5 1

Influencia Limitante Saliente

0 6.25 6.25 6.25 12.5 25 12.5 0 68.75

Nº de Procesos Limitados

0 1 1 1 2 4 1 0 31.25


118

118

CONCLUSIÓN

El sistema tiene una productividad de 62.5% por tanto es LIMITADO, y tiene una deficiencia del

37.5 % compuesta por:

Influencia dinámica 68.75

Influencia estática 31.25

El proceso más limitante es Finanzas y aporta con un 25 %

Los procesos más limitados son Dirección, Atención al Cliente e Infraestructura con 12.5 %

respectivamente.

RED DE LIMITACIONES Y CAUSAS

6.25

6.25 6.25

6.25 6.25

6.25 6.25 6.25 6.25

12.5

6.25 6.25

6.25

6.25

6.25


6

3

72

5 1

8

4

118

118

CADENA CERRADA

6-2-3-4-6

6-5-4-6

CADENA ABIERTA

6-7-8

PROYECTO SOLUCIÓN

El proceso de Finanzas es el más limitante, ya que éste limita a los procesos de Recursos Humanos, Compras y Almacén y Marketing, la causa de esta limitación es el tiempo en que se demora en realizar el control antes del desembolso de dinero.

Para subsanar esta deficiencia se deberá tomar acciones correctivas sobre las políticas de desembolso de dinero, puesto que es la principal debilidad de la empresa en cuanto a la puntualidad.


6 5

26

6 7

118

118

FASE 1

MARCO ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS BÁSICAS

Innovar constantemente nuestros parques recreativos y nuestro menú gastronómico.

Descuentos, promociones y reconocimiento de fidelidad de nuestros clientes

brindándoles una atención especial

Intensiva publicidad, para incrementar las ventas

Tener convenios con criaderos de peces.

FINALIDAD

Incrementar la rentabilidad del restaurante en 45% en un lapso de 5 años a partir del

2009 al 2013.

POLÍTICAS

Contratación de Mano de Obra Nacional.

Pagar al contado a nuestros proveedores.

Contratación de chefs especializados.


118

118

OBJETIVOS

RENTABILIDAD: Alcanzar una rentabilidad del restaurant en 45% en un lapso de 5 años a partir del 2009 al 2013, monitoreado por el responsable de finanzas.

VOLUMEN DE VENTAS: Superar en un 200% nuestras ventas actuales hasta el 2013, monitoreado por el responsable de atención al cliente.

INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO: Consolidarnos con el 70% frente a la competencia regional, monitoreado por el responsable de dirección y marketing.

DIVERSIFICAR LA PRODUCCION: Diversificar nuestro menú gastronómico en un 30% ofreciendo platos de pescados exóticos y comida rápida (Fish Fast Food)


Participación en el mercado

Calidad de la materia prima

Calidad e higiene del producto

Satisfacción al cliente

Selección y capacitación adecuada del personal.

RESTRICCIONES

No realizar cambios bruscos en los precios.


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MAPA ESTRATEGICO


RENTABILIDAD

()

RENTABILIDAD

()

VOLUMEN DE VENTAS

VOLUMEN DE VENTAS

PUBLICIDADPUBLICIDAD

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

AMBIENTES DE RECREACIÓN

AMBIENTES DE RECREACIÓN

CONVENIOS CON CRIADORES

DE PECES

CONVENIOS CON CRIADORES

DE PECES

CHEFS ESPECIALIZADOS

CHEFS ESPECIALIZADOS

PROMOCIONES Y RECONOCIMIENTOS

DE FIDELIDAD

PROMOCIONES Y RECONOCIMIENTOS

DE FIDELIDAD

Dirección

Producción


Infraestructura

RRHH

Aprendizaje y

Crecimiento

118

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FASE 2

ANALISIS FODA

FORTALEZAS CAUSAS CONSECUENCIAS

Seguridad en la

infraestructura

- Contamos con

señalizaciones preventivas

y equipos de seguridad

- Los clientes confían en la

seguridad de nuestros

ambientes

Higiene del restaurante

- Preservar la salud de los

clientes.

- Cuidamos la imagen de

nuestro restaurant

- Clientes satisfechos que

disfrutan de nuestros

ambientes

Ambientes de

recreación

- Geografía de la zona

- Innovación de ambientes

recreativos

- Mayor concurrencia de

clientes

Calidad de preparación

- Materia prima

seleccionada

- Equipos de cocina

industriales

- Chefs especializados

- Buena presentación del

plato

- Garantizamos buen

sabor de nuestro platos

Atención al Cliente - Trato cordial a nuestros

clientes

- Satisfacción de los clientes

Satisfacción de los

empleados

- Motivación e incentivo

- Remuneración justa

-Personal satisfecho

-Permanencia del personal


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DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Tiempo de desembolso económico

- Ineficiencia de políticas financieras

- Incumplimiento de las funciones de los procesos

Capacitación a los trabajadores

- Falta de disponibilidad de recursos económicos.

- Ineficiente desempeño de los trabajadores.

Falta de publicidad - Falta de disponibilidad de recursos económicos.

- Limitación de clientes

Tiempo de preparación

- Excesiva demanda de productos.

- Disminución de clientela

Precios elevados

- Mantenimiento de la infraestructura

- Uso de materia prima de primera.

- costos elevados frente a la competencia.

- Nos enfocamos a clientes de clase media-alta


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OPORTUNIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS

Aprendizaje de nuevas técnicas de producción

- Innovación de nuestro Restaurant

- Incremento de nuevos consumidores

- Incremento de fidelidad del cliente

- Escasa rotación del personal

Convenios con criadores de peces exóticos

- Incrementar la Rentabilidad

- Variedad de pedido del cliente

- Diversificación de los productos

- Incremento de nuevos consumidores

Alto número de posibles consumidores, mercado en crecimiento.

- Incremento de la población

- Atractivo Turístico

- Mayor rentabilidad- Crecimiento

Aprovechamiento de la MP del lugar

- Existencia de peces en el lugar

- Disposición de materia prima fresca

Disponibilidad de proveedores

- Amplio mercado gastronómico

- Disposición de MP

Ubicación del restaurant - Zona turística - Mayor afluencia de turistas

Elaboración de nuevos productos

- Diversificación de nuestro menú

- Incremento en las ventas

- Mantenernos como lideres frente a nuestros competidores


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CONTINGENCIAS Y PROBLEMAS POTENCIALES

ACONTECIMIENTO GRAV. PROB. PROX. ALERTAS

1. Inundación por el desborde de la represa de la Angostura

Media Media Lejano Lluvias consecutivas. Información por medios

de comunicación.

2. Deslizamiento

Media Baja Lejano Lluvias frecuentes en la zona


AMENAZAS CAUSAS CONSECUENCIAS

Subida de precios de la MP

- Inflación- Escases de MP

- Elevación de los precios de los platos

Bajos costos de la competencia

- Competitividad de los restaurantes

- Infraestructura rustica de los competidores que no tienen costos elevados de mantenimiento

- Pérdida de clientes

- Menor rentabilidad

Conflictos sociales (Bloqueos)

- Crisis económica

- Inestabilidad de las políticas del país

- Menor afluencia de clientela

Proliferación de restaurants en la zona

- Disposición de materia prima en el lugar

- Zona turística

- Disminución de clientela

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del cerro

VULNERABILIDAD

PILAR CAUSA DE DETERIORO IMPACTO

Compras y almacén

Abastecimiento tardío de las materias primas e insumos.

Incumplimiento de compromisos.

Pérdida de clientes.


(Indicador Aceptable)

Mala atención al cliente por parte de nuestros empleados.

Clientes insatisfechos. Pérdida de clientes. Disminución de ventas

COMPETENCIAS NUCLEARES

Nuestros ambientes recreativos e innovadores


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FASE 3

ANALISIS PORTER


MERCADO ACTUAL

MEDIA

MERCADO ACTUAL

MEDIA

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

BAJA

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

BAJA

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

BAJA

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

BAJA

AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

MEDIA

AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

MEDIA

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

MEDIA

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

MEDIA

118

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COMPETENCIA ACTUAL (MEDIA)

• se tiene restaurantes conocidos y más económicos

Matriz de Perfil Competitivo

FACTORES

CRITICOS DE

EXITO

PESO %LAGO DEL

EDENEL FRENTE LAS ISLAS LAS GAVIOTAS JUSKURRUMI

Higiene del

restaurant0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3

Ambientes de

recreación0.2 4 0,8 3 0.6 2 0.4 2 0.4 2 0.4

Calidad del

producto0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4

Atención al

cliente0.25 4 1.0 2 0.5 3 0.75 2 0.5 3 0.75

Satisfacción del

trabajador0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1

Publicidad 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05

Precio 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 3.4 2.55 2.45 2.25 2.00


118

118

•

• Muy bueno=4 Bueno=3 Regular=2 Malo=1

De la matriz concluimos que nuestros principales competidores son “EL

FRENTE” y “LAS ISLAS” ya que los productos que ofrecen son más accesibles para los

clientes, y también ofrecen una buena atención al cliente.

• No existe una competencia para nuestro restaurante, que al igual que nosotros cumpla

las exigencias y expectativas de nuestros clientes.

LOS PROVEEDORES (BAJA)

• Porque tenemos la facilidad de negociar con distintos distribuidores de peces

PRODUCTOS SUSTITUTOS (MEDIA)

• Debido a la existencia de comida con carne de res y pollo que pueden ser

adquiridos a menor precio en temporadas.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES (BAJA)

• Los precios están establecidos acorde al menú

NUEVOS ENTRANTES (MEDIA)

• Es muy difícil que nos contrarresten nuestra infraestructura pero si debemos

considerar que los precios bajos de la competencia influyen en nuestra clientela.


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FASE 4

PREVISIONES Y ESCENARIOS

ECONOMÍA

La inflación es un aspecto que podría incidir en la empresa, ya que puede desembocar en un

alza de costos, una disminución del poder adquisitivo y por tanto una disminución de ventas.

SOCIEDAD

Debido al incremento de la población y los cambios en los hábitos de la gente que tiende a

buscar lugares de esparcimiento y estar en contacto con la naturaleza se considera como una

oportunidad para la empresa (especialmente los fines de semana y feriados).

DEMOGRAFIA

El crecimiento de la población a nivel mundial y Cochabamba se puede considera como una

oportunidad atrayendo a la población turística a nuestros ambientes paradisíacos.


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FASE 5

PRODUCTOS Y MERCADOS

FASES DE LA VIDA DEL PRODUCTO

La fase de vida en que se encuentra el Restaurant “LAGO DEL EDEN” es la de crecimiento, debido a que se ha incrementado lugares de expendio de comida en la zona, por lo tanto se llega a la conclusión de que existe mas demanda.

GRAFICO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


Rest. “Lago del Edén”

Declive

Crecimiento

MadurezVENTAS

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DIVERSIFICACION: Introducir una nueva línea de comida en base a pescados exóticos y el nuevo servicio fish fast food.

Nuevos productos para mercados actuales. (Diversificación)


Mercado Actual Mercado Nuevo

Producto Actual Crecimiento Expansión

Producto Nuevo Diversificación Innovación

PRODUCTOS NUEVOS ACCIONES

1.- Servicios gastronómicos con peces exóticos

2.- Implementación de comida rápida(Fish Fast Food)

Contratación de Chefs especializados para la nueva línea de servicio gastronómico.

Promoción del nuevo producto

TIEMPO

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Baja -20

Media 0

Alta +20

Alta 1,0 Media 0,5 Baja 0

Boston Consulting Group(BCG)

Tasa de crecimiento del Mercado del 2008 al 2009

Posición con respecto al líder


Crecimiento y Rentabilidad

?

Decidir entre reforzar o vender

Generar más de lo que necesitan

Liquidar, descartar ó recortar

118

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Los productos y servicios del restaurant “LAGO DEL EDEN” se encuentran dentro del cuadrante

Estrella (Crecimiento y Rentabilidad) según la matriz BCG, debido a que nuestro rubro está en

crecimiento y nuestra posición competitiva respecto al líder es 1, lo que significa que

actualmente nosotros somos el líder dentro de nuestras actividades.

Conclusión:

La posición del restaurant “LAGO DEL EDEN” es de incrementar la rentabilidad y crecer en el mercado gastronómico siendo el restaurante líder en el mercado.


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FASE 6

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

SUPERVIVENCIA Y MANTENIMIENTO:

Para continuar posesionados como lideres expandiremos nuestros ambientes de recreación innovando constantemente, diversificando nuestros productos con peces exóticos; nos esmeraremos en mostrar que la imagen del restaurante es fuertemente solida en atención al cliente.

Garantizaremos que el cliente salga satisfecho de nuestro restaurant por los servicios que este ha recibido ya que nos preocuparemos de que este se vaya conforme con nuestros servicios.

DIFERENCIACION EN EL PRODUCTO

El restaurant “LAGO DEL EDEN”, ofrecerá a su distinguida clientela nuevos platos de pescado, realizados exclusivamente con peces exóticos, como ser tilapia, anguila, pirañas, etc. para que así puedan encontrar una variedad de productos que satisfagan sus necesidades en cuanto a gustos se refiere.


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FASE 7

REFLEXIONES ESTRATEGICAS

CORREGIR DEFECTOS

Los puntos débiles más significativos son:

- Publicidad- Precio- Tiempo de desembolso de dinero

Las acciones que se tomaran para corregir estos defectos son los siguientes:

Incrementar la inversión en marketing y publicidad, para poder reforzar las actividades publicitarias.

Ofrecer promociones con el fin de captar un mayor número de clientes.

Reducir los precios de nuestros productos, para ser más competitivos frente a la competencia.

Implementar políticas referentes al tiempo de desembolso, el cual garantice la puntualidad del mismo.

MANTENER/MEJORAR FORTALEZAS

- Ambientes de recreación


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- Calidad del producto- Atención cordial- Higiene del Restaurant- Seguridad en la infraestructura

Se irá mejorando constantemente la atención al cliente y la calidad de nuestros productos mediante la adecuada capacitación al personal de atención al cliente, así como también al personal de producción, de modo que obtengamos un incremento en la participación en el mercado.

Innovar frecuentemente los ambientes de recreación, cuidando siempre la seguridad de nuestros clientes y sobresalir siempre por la higiene del restaurant que nos caracteriza.

AFRONTAR AMENAZAS

- Proliferación de restaurantes en la zona.- Subida de costos de la MP.- Bajos costos de la competencia.

Contrarrestar la creciente proliferación de restaurants en la zona con una fuerte campaña de publicidad y marketing.

Realizar acuerdos de precios con los proveedores, donde se pague el mismo precio por la MP aunque disminuya o aumente el costo de la misma.

Mejorar la rapidez del servicio, brindar bebidas de cortesía, tratando de fidelizar en todo momento a nuestros clientes actuales y captando a nuevos clientes.

EXPLOTAR OPORTUNIDADES

- Ubicación del restaurant.- Disponibilidad de proveedores- Elaboración de nuevos productos

Se brindara nuevos productos a través de la diferenciación del mismo, siendo estos los platos de peces exóticos y el fish fast food.


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Generar convenios y contratos que nos permitan tener relaciones de mutuo beneficio con los proveedores y asegurar clientes.

Se realizará una expansión de la infraestructura, mediante la innovación del mismo y logrando tener pequeñas zonas del restaurant donde exista mayor contacto con la naturaleza.

FODA ESTRATEGICO

FORTALEZASF1. Seguridad en la infraestructuraF2. Higiene del RestaurantF3. Ambientes de recreaciónF4. Calidad del productoF5. Atención al clienteF6. Satisfacción de los empleados

DEBILIDADESD1. Tiempo de desembolso económicoD2. Capacitación a los trabajadoresD3. Efecto de la publicidad en las familiasD4. Tiempo de preparaciónD5. Precios elevados

OPORTUNIDADESO1. Aprendizaje de nuevas técnicas de producciónO2. Convenios con criaderos de peces exóticos O3. Mercado en crecimientoO4. Aprovechamiento de la MPO5. Disponibilidad de proveedoresO6. Ubicación del restaurantO7. Elaboración de nuevos productos

ESTRATEGIAS FO

1. Diversificación de productos(F4+O2+O1)2. Incremento de participación en el mercado. (F3+F5+O3)3. Convenio con criadores de peces exóticos. (F4+O5)4. Capacitación del personal. (F6+O1+O7)5. Expansión de la infraestructura. (F3+O6)

ESTRATEGIAS DO1. Optimización de tiempo. (D4+O1)2. Disminución en los costos. (D5+O4)3. Reforzamiento de las actividades publicitarias. (D3+O3+O6)4. Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto. (D3+O7)


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AMENAZASA1.Subida de precios de la MPA2. Bajos costos de la competenciaA3. Conflictos sociales (Bloqueos)A4. Proliferación de restaurantes

ESTRATEGIAS FA

1. Convenio de mutuo acuerdo con proveedores de MP. (F4+ A2+A1)2. Innovación constante de infraestructura. (F3+A4)3. Mantener el liderazgo en el medio. (F3+F4+F5+F6+A4)4. Mejoramiento constante en la atención al cliente. (F5+A4)

ESTRATEGIAS DA1. Implementar estrategias de marketing. (D3+A4)2. Implementación de promociones. ( D5+ A4)

LISTADO DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS OBJETIVO

1. Diversificación del producto

F3, F5 O3

Incrementar volumen de

ventas en 200%.

2. Expansión de la Infraestructura

F3 O6

3. Convenio de mutuo

acuerdo con proveedores de MP

F4 A1,A2

4. Mejoramiento constante de atención al cliente

F5 A4

5. Optimización de tiempo O1 D4

6. Implementación de promociones

D5 A4

7. Disminución en los costos

O4 D5

8. Incremento de participación en el mercado

F3,F5 O3 Abarcar el 70% de participación en el mercado

9. Innovación constante de infraestructura

F3 A4


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10. Mantener el liderazgo en el medio

F3,F4,F5,F6 A4

11. Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto

O7 D3

12. Incrementar estrategias de marketing

D3 A4

13. Reforzamiento de las actividades publicitarias

O3,O6 D3

14. Convenios con

criaderos de peces exóticos

F4 O5 Incremento de platos en el menú.

15. Capacitación del personal

F6 O1,O7

FASE 8

PLANES CONTINGENTES

SISTEMA DE INDICADORES ANTICIPADOS DE ALARMAS

1. Inundación del desborde de la represa de la Angostura

Alarma. Indicador biométrico de precipitaciones que indique el nivel fluvial

Estrategias Cautelares. Aseguraremos la empresa contra desastres naturales o daños que dañarían nuestra infraestructura.

Estrategias Preventivas. En caso de que exista cambio climático brusco se realizará una evacuación preservando la integridad física de nuestros empleados.


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Estrategias Reactiva. Una vez desbordado cuantificaremos los daños y realizaremos los trámites correspondientes al seguro.

2. Deslizamiento del cerro

Alarma. Lluvias frecuentes en la zona

Estrategias Cautelares. Contratar a una empresa especializada en el estudio de suelos, el cual nos brinde conocimiento del grado de inestabilidad de nuestra zona.

Estrategias Preventivas. Implementación de gaviones en la parte inferior del lugar con inestabilidad geológica.

Estrategias reactivas. Una vez ocurrido el deslizamiento se realizará la limpieza de las zonas afectadas identificando la gravedad de los daños causados.


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FASE 9

EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

E1: Diversificación del producto

E2: Expansión de la Infraestructura

E3: Convenio de mutuo acuerdo con proveedores de MP

E4: Mejoramiento constante de atención al cliente

E5: Optimización de tiempo

E6: Implementación de promociones

E7: Disminución en los costos

E8: Incremento de participación en el mercado

E9: Innovación constante de infraestructura

E10: Mantener el liderazgo en el medio

E11: Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto

E12: Incrementar estrategias de marketing

E13: Reforzamiento de las actividades publicitarias

E14: Convenios con criaderos de peces exóticos

E15: Capacitación del personal


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EXTRATEGIAS PESO E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

E13

E14

E15

EXTERNOS

Higiene del restaurant

0,1 2 0,2 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3

Ambientes de recreación

0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15 4 0,6 1 0,15 1 0,15 1 0,15 3 0,45 1 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 3 0,45 1 0,15 1 0,15

Calidad del producto

0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2 0,16 1 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 1 0,08 1 0,08 1 0,08 3 0,24 1 0,08


0,1 3 0,3 4 0,4 1 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4 2 0,2 2 0,2 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4

Satisfacción del trabajador

0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24 1 0,08 1 0,08 1 0,08 4 0,32

Publicidad 0,05 4 0,2 2 0,1 1 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2 0,1 4 0,2 2 0,1 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 1 0,05 1 0,05 Precio 0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 1 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32 1 0,08 3 0,24 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 3 0,24 1 0,08

INTERNOS

Participación en el mercado

0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12 3 0,18 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24 4 0,24 3 0,18 3 0,18 1 0,06 1 0,06

Calidad de la MP

0,1 3 0,3 1 0,1 4 0,4 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4 1 0,1

Satisfacción al cliente

0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3

Selección Z 0,1 2 0,2 3 0,3 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3 TOTAL 2,79 2,7 2,04 2,18 1,61 2,17 2,07 2,07 2,55 2,27 2,72 2,1 1,87 1,92 2,14

CONCLUSION: Las estrategias seleccionadas son las siguientes: E1, E2 yE11


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AGENTES AFECTADOS

DUEÑO CLIENTES EMPLEADOS SOCIEDAD COMPETENCIA PROVEEDORES

jE1

INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD

Mayor variedad en la elección del menú

Mayor trabajo y capacitación

Oportunidad de trabajo

Reducción de clientela

Incremento en ventas y poder de negociación

E2MAYOR INVESION

Mayor comodidad y recreación

Satisfacción del empleado

Oportunidad de nuevos empleos

Menor participación en el mercado

------------------

E5 E11

INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD

De nuevos productos Estabilidad

laboral

Mayor conocimiento de nuevos productos

Reducción de su rentabilidad Incremento de

ventas de materia prima

REACCIONES Y CONSECUENCIAS:

REACCION PROBABILIDAD COMO NOS AFECTA

-Reducción de costos ALTA Desplaza nuestra clientela de clase media-alta hacia su restaurant

- realizar campañas publicitarias promoviendo sus productos y características.

MEDIA

Despierta curiosidad de nuestros clientes hacia sus ambientes.

- implementar promociones. MEDIA

-invertir en infraestructura BAJA

-realizar benchmarking a la diversificación de nuestro menú.

ALTA

- organizar eventos para captar mayor clientela.

ALTA


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ESTRATEGIAS PREVENTIVAS

Realizar contratos de confiabilidad con nuestros empleados para que no revelen nuestros secretos industriales.

Anticiparnos a la realización de eventos sociales.

CONTRAESTRATEGIAS:

Ofrecer mayor oportunidad de crecimiento laboral a nuestros empleados

Programación de eventos en las mismas fechas aprovechando nuestra publicidad


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FASE 10

PLANIFICACION ESTRATEGICA

E1: Diversificación del productoE2: Expansión de la InfraestructuraE11: Realizar campañas publicitarias para nuestro nuevo producto

PLAN 1: PIRAÑA

Área involucrada: COMPRAS Y ALMACEN Áreas involucradas directamente: PRODUCCION, MARKETING,DIRECCION

PLAN: Piraña

OBJETIVO: Alcanzar un 70% de participación en el mercado hasta el 2013

Descripción / Alcance: Diversificación de los productos, Conseguir un volumen de ventas en 200% del actual

Líneas Estratégicas Área Responsable Inversión (Bs.) Gasto(Bs.) Inicio Fin

Diversificación de los productos COMPRAS Y ALMACEN 7000 2009 2010

Campaña publicitaria de nuevos productos MARKETING 0 15000 2009 2013


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Línea estratégica 1: Diversificación de los productos

Horizonte Temporal Principales Actuaciones Resultados a Conseguir Inversión (Bs.) Gasto(Bs.)

2009 Realizar convenio con proveedores Contrato hasta el 31 / 12 / 2009 1000

2010 Realizar compra de Tilapia Incrementar ventas en 10% 2000

2010 Realizar compra de Anguila Incrementar ventas en 20% 2000

2010 Realizar compra de Piraña Incrementar ventas en 15% 2000

0 7000


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Línea estratégica 2: Campaña publicitaria de nuevos productos


2009 Realizar una agresiva publicidad de nuevos productosAtraer clientes para nuevos productos 2000

2010Realizar una agresiva publicidad dirigida a promociones Incremento en ventas en un 10% 5000

2011Realizar una agresiva publicidad dirigida a ambientes recreativos

Incremento en ventas y turismo 15%

2000

2012Realizar una agresiva publicidad dirigida a nuestra calidad e higiene

Incremento en ventas y satisfacción de nuestros clientes 18% 3000

2013 Realizar una agresiva publicidad a la imagen Mantenimiento del liderazgo 3000

0 15000


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PLAN 2: ALCANZANDO EL PARAISO

Área involucrada: INFRAESTRUCTURA Áreas involucradas directamente: FINANZAS, DIRECCION, MARKETING

PLAN: Alcanzando el paraíso

OBJETIVO: Aumentar al rentabilidad a un 45% hasta el 2013

Descripción / Alcance: Expansión e innovación de la infraestructura, para abarcar más clientela

Líneas Estratégicas Área Responsable Inversión (Bs.) Gasto(Bs.) Inicio Fin

Reforzamiento de actividades publicitarias MARKETING 2010 2013

Expansión de la Infraestructura INFRAESTRUCTURA 2010 2011

Innovación constante de la infraestructura INFRAESTRUCTURA 2011 2012


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Línea estratégica 1: Reforzamiento de las Actividades Publicitarias


2010 Realizar contratos fijos con medios de comunicación Llegar al 80% de población 3000

2012 Elaborar gigantografías Llagar a un 10% de la población 5000

2013 Realizar una agresiva publicidad por web Alcanzar 10% de la población 1000

9000

Línea estratégica 2: Expansión de la Infraestructura


2009 Diseñar planos Plano realizado al 100% 2500

2009 Realizar cotizaciones de costo de construcción 4 Propuestas --- ----


118

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2010 Ejecutar la infraestructuraAmpliación del 20% de la infraestructura 40000

40000 2500


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Línea estratégica 3: Innovación constante de la Infraestructura


2011 Investigar nuevas formas de recreación Obtener por lo menos 2 nuevas formas de recreación 3000

2012 Implantar nuevas formas de recreación Incremento del 30% de clientela 10000

10000 3000


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