Tabla de contenido i. Introducción vii 1. Recolección de datos 1

1.1. Introducción 1 1.2. Exploración interna 1 1.3. Exploración externa 2 1.4. Lluvia de ideas 2

2. Diagrama de afinidad 5

2.1. Introducción 5 2.2. Definición 5 2.3. Objetivo 5 2.4. Características 6 2.5. Representación gráfica y elaboración 7 2.6. Usos del método KJ 12

Ejercicios 13 3. Diagrama de relaciones 15

3.1. Introducción 15 3.2. Definición 15 3.3. Objetivo 16 3.4. Características 16 3.5. Representación gráfica y elaboración 17 3.6. Usos del diagrama de relaciones 24

Ejercicios 25 4. Diagrama de árbol 27

4.1. Introducción 27 4.2. Definición 27 4.3. Objetivo 28 4.4. Características 28 4.5. Representación gráfica y elaboración 29 4.6. Usos del diagrama de árbol 42

Ejercicios 43

5. Matriz de relaciones 45

5.1. Introducción 45 5.2. Definición 45 5.3. Objetivo 46 5.4. Características 46 5.5. Representación gráfica y elaboración 46 3.6. Usos de la matriz de relaciones 61

Ejercicios 62 6. Matriz de priorización 63

6.1. Introducción 63 6.2. Definición 63 6.3. Objetivo 63 6.4. Características 64 6.5. Representación gráfica y elaboración 64 6.6. Usos de la matriz de priorización 69

Ejercicios 70 7. Diagrama de flechas 71

7.1. Introducción 71 7.2. Definición 72 7.3. Objetivo 72 7.4. Características 72 7.5. Representación gráfica y elaboración 73 7.6. Usos del Diagrama de Flechas 91

Ejercicios 92 8. Diagrama de contingencia 93

8.1. Introducción 93 8.2. Definición 93 8.3. Objetivo 94 8.4. Características 94 8.5. Representación gráfica y elaboración 95 8.6. Usos del diagrama de contingencia 100

Ejercicios 102 : Bibliografía 103

Introducción Las siete herramientas administrativas Para cumplir con el objetivo fundamental del Control Total de Calidad (CTC), la satisfacción de todas las personas (Falconi 1992) es necesario reformar la empresa en cinco áreas: 1) desarrollo de productos con potencial, 2) planeación seria hacia el futuro, 3) atención seria en los procesos, 4) priorización y atención a los problemas y 5) enfoque a los sistemas administrativos. Por 10 tanto, todos y cada uno dentro de la empresa deben enfocar sus esfuerzos hacia estos puntos si en realidad se desea que la empresa cumpla con sus obligaciones como tal, y al mismo tiempo lograr su objetivo fundamental. Además de enfocar los esfuerzos, se necesita tener cuatro elementos muy bien definidos:

• . metas a largo plazo; • . medios para lograr la metas; • . sistemas administrativos ágiles y flexibles; • . uso de métodos y herramientas para el control de la calidad.

Estos elementos están .interrelacionados, por 10 que es necesario manejarlos de manera simultánea y correcta para tener buenos resultados. Para esto, se espera que la gente aporte su pensamiento y creatividad, rompiendo con sus ideas tradicionales acerca de como hacer las cosas. Gente con ideas nuevas son una necesidad debido a una sociedad cambiante, que demanda un crecimiento económico estable, conservación de las fuentes de energía (tarea de todas las empresas), satisfacción de las necesidades cada vez más sofisticadas del cliente, etc. Esta serie de cambios y demandas han originado 10 que el Dr. Shigeru Mizuno llamó "la nueva era de la calidad", la cual pone cómo primer requisito el dar "valor agregado" a las necesidades del cliente.

Dar valor agregado significa, entre otras cosas, descubrir sus necesidades latentes y satisfacerlas anticipadamente, Y para esto, se necesita por parte de la empresa, gente con ideas nuevas Y creativas. Por otro lado, la satisfacción de las necesidades del cliente debe hacerse dentro de un marco de operación, es decir, la empresa debe ser capaz de trabajar con una serie de restricciones, como lo son, un uso eficiente de los recursos, evitar contaminar el medio ambiente, vender productos o servicios libres de fallas, etc., es decir, pasar de un CTC defensivo, a un CTC ofensivo. Poner en el mercado nuevos productos con todas las restricciones existentes implica desarrollar nuevos sistemas administrativos, métodos de trabajo, etc., ya que no es posible, por ejemplo, disminuir drásticamente los costos, con la misma gente utilizando los mismos sistemas Y los mismos métodos de trabajo. Lo anterior., trae consecuencia poner fuerte énfasis en la planeación de cualquier actividad, teniendo la convicción de que las fallas son inaceptables desde el inicio, es decir, no deben aceptarse fallas desde el desarrollo o diseño de un nuevo producto. Hay que recordar que "no existe una segunda oportunidad para una primera buena impresión", esto significa que hoy en día es inaceptable colocar en el mercado un producto de mala calidad y que no lo demande el cliente. Debido a estas necesidades, las siete herramientas administrativas fueron propuestas con la esperanza de estimular a la gente a pensar creativamente y en equipo, enfocando sus esfuerzos en la planificación para la prevención de los errores. Tradicionalmente han existido problemas en la etapa de planificación, debido, entre otras cosas, a que se maneja información cualitativa o verbal, la cual representa el pensamiento (visión del futuro) de las personas involucradas, por lo tanto, se necesita desarrollar la habilidad para manejarla. Conforme se vayan conociendo y dominado estas herramientas se podrá ir manejando esta información, haciendo más efectiva y eficiente la etapa de planeación en cualquier área de una organización. Antecedentes históricos Las siete herramientas administrativas fueron propuestas por el comité para el desarrollo de herramientas para el control de calidad en el año de 1977. Este comité fue fundado en abril de 1972 Y forma parte de uno de los grupos de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

El comité estudió gran cantidad de herramientas, con la esperanza de que fueran efectivas dentro del CTC. Se seleccionaron alrededor de 300 herramientas de diferentes áreas, como Ingeniería del Valor, e Investigación de Operaciones. La mayoría de ellas fueron probadas dentro de las empresas, Y al mismo tiempo se investigaron gran cantidad de aplicaciones dentro de la literatura existente. Después de un gran esfuerzo de prueba y error, se seleccionaron las siete herramientas hoy conocidas. Estas herramientas fueron desarrolladas con la finalidad de dar respuesta a la serie de cambios, que están sucediendo en el medio ambiente de las empresas, a través de una mayor difusión e implantación efectiva del CTC. Esto, a través de que jefes, administradores, personal, etc., las utilicen cotidianamente, ya que su papel dentro del CTC no sólo es analizar datos obtenidos de una situación problemática, sino que también proponer nuevas alternativas para resolver y prevenir los problemas. Por esta razón, los administradores son responsables de analizar información cuantitativa y cualitativa recolectada dentro y fuera de la empresa Y añadirle su creatividad a los resultados analizados. Se espera que conforme se vayan conociendo los resultados de utilizar las herramientas, se difunda su uso, para hacer más efectiva la implantación del CTC dentro de las empresas Y con esto hacer frente a la situación que se avecina. Las siete herramientas administrativas Y el ciclo de control El ciclo de control, mostrado en la siguiente figura es una derivación del método científico, razón por la cual es de gran utilidad en infinidad de situaciones.

A pesar de su utilidad y adaptabilidad, no se lleva a la práctica de forma cotidiana, esto se debe entre otras cosas a que:

• desde la época de Frederick Taylor las funciones de planeación y evaluación han sido separadas del hacer. Esto debido a la creencia que dentro de una empresa los especialistas técnicos eran los únicos capaces de planear el trabajo, mientras que los trabajadores sólo eran capaces de ejecutarlo. Esto llevó a la división del trabajo o especialización, práctica que aún prevalece en gran cantidad de empresas;

• la planeación siempre ha sido considerada muy teórica, alejada de la realidad, o

demasiado subjetiva. Por esta razón, los ejecutores de la tareas se han considerado como los que realmente trabajan y los administradores como "planeadores";

• había falta de herramientas que facilitaran el trabajo para hacerlo más simple y

efectivo. Las herramientas administrativas fueron desarrolladas para satisfacer estas necesidades, para hacer realidad la etapa de planeación del ciclo de control, para conectarla a la realidad, y al mismo tiempo, con la esperanza que la mayoría de la gente dentro de la organización planifique su trabajo. Las siete herramientas administrativas y las 7 HB Las siete herramientas administrativas son:

• Diagrama de afinidad.

• Diagrama de relaciones.

• Diagrama de árbol.

• Matriz de relaciones.

• Matriz de priorización.

• Diagrama de contingencia.

• Diagrama de flechas.

La característica básica de estas herramientas es que consisten en una serie de representaciones gráficas de un conjunto de datos descriptivos o cualitativos. Son usadas principalmente para planear las diferentes actividades dentro del CTC, por ejemplo, en el análisis de situaciones complejas, para desplegar los medios de solución y para especificar un programa de actividades, a diferencia de las 7 HB (las siete herramientas básicas para el control de calidad) que se utilizan para analizar datos cuantitativos para identificar las causas de un problema o los factores que influyen en un resultado. Esto no quiere decir que las herramientas administrativas sustituyen a la 7 HB´s, sino que se complementan. Las ya conocidas siete herramientas básicas para el control de calidad son:

• Diagrama de Pareto.

• Diagrama de Ishikawa.

• Hoja de verificación.

• Diagrama de dispersión.

• Histograma.

• Estratificación.

• Gráficas de control. Estas han probado su eficacia en la solución de problemas dentro de los procesos de manufactura. De acuerdo al Dr. Kaoru Ishikawa, cerca del 95 porciento de los problemas de calidad se pueden resolver con las herramientas básicas1. Sin embargo, los administradores deben considerar las relaciones complejas entre detalles técnicos, o departamentos, Y posteriormente organizar la información para después desarrollar un plan de implantación de las actividades de control de calidad. En este momento las herramientas administrativas y las básicas se están complementando para llevar un control efectivo de la calidad dentro de toda la empresa. Las herramientas administrativas, al igual que las básicas, están interrelacionadas por lo que son más eficientes cuando se usan de ésta forma. Además las herramientas administrativas no sustituyen o contradicen a las ya existentes 7 HB; más bien son un complemento. Por otro lado, es difícil establecer un flujo para indicar la secuencia de uso de estas herramientas, sin embargo, se espera que a través de los ejercicios propuestos, se vaya descubriendo la forma en la cual las herramientas se pueden ligar y los beneficios que se obtienen de ésto. 1 Kaoru Ishikawa, ¿ Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Editorial Norma, Colombia, 1986.

Este texto fue desarrollado con la esperanza de que la gente conozca Y utilice las herramientas. Conforme se vaya adquiriendo experiencia en su manejo, se irán reconociendo las ventajas de la planificación, como una parte fundamental de cualquier trabajo. En cada capítulo se explica de manera detallada cada una de las herramientas, así mismo, se hace una breve reseña del proceso de recolección de datos. Por lo tanto, los temas tratados son:

• La recolección de datos. • Diagrama de árbol.

• Matriz de relaciones.

• Matriz de priorización.

• Diagrama de flechas.

• Diagrama de contingencia.

Así mismo se presentan algunos ejercicios y ejemplos con la finalidad de mostrar las diferentes situaciones en las que se pueden usar estas herramientas.

Capítulo 1 Recolección de datos 1.1 Introducción Para lograr una aplicación efectiva de las siete herramientas administrativas que a partir de este momento serán llamadas 7 HA, es necesario tomar en cuenta la recolección de los datos, y éstos pueden ser cualitativos o verbales, tales como ideas, opiniones, problemas, etc., que requieren un manejo especial y diferente a los datos numéricos. El objetivo de la recolección de datos es tener gran cantidad de ellos, sobre un TEMA en particular, sin tomar en cuenta prácticamente ningún orden o lineamiento. Como se desea la mayor cantidad de información posible, debe evitarse cualquier inhibidor de la creatividad. Posterior a la generación de los datos, se hace un registro de ellos, el cual debe hacerse de forma compacta, pero sin perder el verdadero significado de la información. Para la generación de datos existen diferentes métodos, las cuales se pueden clasificar en dos grupos: los métodos de exploración interna y los de exploración externa. En la exploración interna, los datos son generados por una persona, mientras que en la externa son generados por más de una persona a través de diferentes técnicas. 1.2 Exploración interna Los datos son generados por medio de una lluvia de ideas individual, y son obtenidos a partir de recordar experiencias pasadas o a través de la reflexión. Recordar experiencias es una técnica muy buena en situaciones que dependen de la experiencia, como es el caso de estructurar un texto, es decir, el contenido es enlistado y posteriormente organizado. Esta técnica no es muy buena para el tratamiento de temas desconocidos. Reflexionar es la técnica para explorar ideas no convencionales o innovadoras. Por esta razón, es usada para temas nuevos o desconocidos, como por ejemplo, generar ideas para desarrollar un nuevo producto.

1.2 Exploración externa La exploración externa es cuando más de una persona participa en la 61 generación de los datos. Para esto existen diferentes formas, tales como:

• Entrevistas. Cuando el interesado entrevista a otras personas que pueden ayudar a generar ideas sobre el tema de interés. Las opiniones que se obtengan son usadas como datos.

• Investigación bibliográfica. Cuando los trabajos publicados o conclusiones de

los mismos son usados como datos.

• Lluvia de ideas. Cuando un grupo de personas que pueden contribuir a dar opiniones acerca del tema se reunen en sesiones especialmente organizadas para la generación de ideas.

Esta última forma, la lluvia de ideas en grupo, es la más' utilizada dentro del contexto de las 7 HA, por lo que es la recomendada en el presente texto. 1.4 Lluvia de ideas Las técnicas de exploración interna, dependen de la persona, de su conocimiento, paciencia y su dedicación. Las técnicas de exploración externa como las entrevistas Y la investigación bibliográfica dependen de la habilidad del entrevistador Y del investigador. La lluvia de ideas en grupo no depende de alguien en particular, sino que depende del grupo. Si es usada adecuadamente, se puede recolectar datos realmente interesantes Y útiles. Dentro de los beneficios alternos que se tienen, es que promueve la participación de todos y la integración del grupo. Esta técnica busca estimular la creatividad, separando la generación de las ideas de su evaluación Y organización. Fue propuesta por Alex F. Osborne con el único propósito de generar una lista extensa de ideas, que ayude al desarrollo de un tema particular.

Esta metodología se recomienda en las siguientes situaciones:

• generación de un número grande de idea;

• exploración de mejores alternativas;

• identificación de oportunidades detectadas por las personas que están más cerca de la actividad;

• generación de nuevos medios para lograr una nueva meta.

Como esta técnica depende del manejo de las sesiones para la lluvia de ideas, es importante seguir las tres fases para conducirlas exitosamente. I. Preparación. Es la etapa previa a las sesiones y está constituida por los

siguientes pasos:

a). Selección de los participantes. Deben ser personas que realmente puedan aportar ideas que contribuyan al tema propuesto. Al mismo tiempo hay que recordar que no necesariamente o exclusivamente se van a considerar a los especialistas en el tema, pueden incluirse a personas que estén ligados de manera indirecta al tema.

b). Dar a conocer anticipadamente el tema. Circular previamente entre los

participantes la redacción preliminar del tema, para que se familiaricen con el.

II. Manejo de las sesiones. El éxito de la sesión depende de la forma en que se

maneje, para lo cual hay que tomar en cuenta:

a). Presentación de las reglas. Para el éxito de la sesión es indispensable que todo mundo conozca y obedezca las siguientes reglas:

• Prohibido criticar cuando alguien proporciona una idea. Criticar ocasiona

que los participantes no hablen, inhibiendo su creatividad y aportación.

• Arrojar cualquier idea, por descabellada que parezca. Estas ideas después de evaluarse pueden transformarse en excelentes soluciones o aportaciones.

• Generar la mayor cantidad de ideas posible. En una primera fase lo más

importante es la cantidad más que la calidad. A mayor cantidad de ideas es más probable que surjan ideas realmente originales.

• Aprovechar las ideas de los demás. Ideas generadas por otros deben usarse como "trampolín" para generar nuevas o mejores aportaciones. Esto es posible porque la creatividad se estimula conforme se observan ideas ajenas.

b). Determinación del tema. El equipo clarifica el tema previamente circulado Y

es colocado en un lugar visible a todos para recordarlo constantemente durante la generación de ideas.

c). Generación de las ideas. Después de haber entendido las reglas anteriores, se

procede a obtener las ideas, por medio de los métodos:

c.1. por rondas: cada persona genera una idea. Se sigue algún orden establecido para que todos participen. Este proceso" continua hasta que todos agoten sus aportaciones.

c.2. generación espontánea: las ideas son presentadas de forma espontánea

por los participantes conforme van surgiendo. No existe ningún orden o secuencia. En esta metodología hay que cuidar que todos participen.

d). Registro de ideas: todas las ideas generadas deben ser registradas de manera

fiel, es decir sin perder el verdadero significado. Se prohíbe hacer interpretaciones de las ideas, es mejor proponer una nueva idea.

. III. Registro final de las ideas. Esta etapa básicamente consiste en transcribir las

ideas generadas en tarjetas de cartón o papel de tal manera que se puedan manejar con facilidad.

Las técnicas mencionadas en este capítulo, son medios para la recolección de datos cualitativos, pero esto no significa que sean los únicos. Sin embargo, se hace hincapié en la lluvia de ideas, debido a su gran adaptabilidad Y utilidad para recoger información en diferentes situaciones. Con un manejo eficiente de éste método y a través de las 7 HA, se obtienen las mejores soluciones. Este manejo de la información es el tema de los siguientes siete capítulos del presente texto.

Capítulo 2 Diagrama de afinidad (Método KJ ) 2.1 Introducción El diagrama de afinidad se originó del método KJ desarrollado por el Dr. Jiro Kawakita y fue diseñado para ayudar a identificar un problema, estructurar una situación determinada, o facilitar el concebir una idea, integrando información lingüística con afinidad1 mutua. De manera más específica, este método expresa los hechos, opiniones o ideas de una situación caótica en palabras para, después estructurarlos de tal manera que se comprenda la situación, y posteriormente encontrar el problema, visualizar un futuro o concebir una idea. Lo anterior permite definir al diagrama de afinidad 1 de la siguiente manera. 2.2 Definición Herramienta que recolecta gran cantidad de información lingüística (ideas, opiniones, experiencias, etc.] y las organiza en grupos en base a una relación natural entre cada una de ellas, o en alguna otra función o asociación que las identifique. Esto es un proceso altamente creativo más que un proceso lógico. 2.3 Objetivo En la actualidad, uno de los grandes problemas en .la planeación de las mejoras son el éxito o fracaso del pasado. Se sigue pensando que, lo que funcionó o falló en el pasado puede seguir funcionando en el presente. Esto es consecuencia de la costumbre que se tiene de perpetuar patrones de pensamiento, los cuales pueden ser o no apropiados. Sin embargo, hoy en día se requiere que nuevos patrones lógicos de pensamiento sean explorados, para dar mejores respuestas a las situaciones cada vez más complejas que se están viviendo. 1 En este texto se utilizará indistintamente diagrama de afinidad o método KJ

El método KJ es un excelente medio para hacer que la gente explore nuevos patrones de pensamiento ya que las obliga a pasar de un nivel netamente creativo a un nivel más lógico e intelectual. Este método. Toma el "pensamiento creativo" de las personas Y las organiza de manera lógica. dándole mayor significado al conjunto de ideas. Por lo tanto, los objetivos del diagrama de afinidad son los siguientes:

• despertar la creatividad en la gente;

• promover el trabajo en equipo;

• descubrir nuevas alternativas a una situación determinada;

• clarificar una situación caótica. a través de reunir información verbal (organización del pensamiento);

• clarificar un problema y direccionar la solución;

• organizar las causas de un problema;

• eliminar patrones de pensamiento obsoletos.

Es evidente que los anteriores son sólo algunos de los objetivos del método. pero conforme se vaya dominando. se pueden ir descubriendo nuevas aplicaciones. 2.4 Características

• El diagrama de afinidad promueve el descubrimiento mediante procesos de creatividad de trabajo en equipos interdisciplinarios.

• Utiliza gran cantidad de información desordenada Y confusa (caos), que ha sido

recopilada a través de actividades como lluvia de ideas, entrevistas, encuestas. etc.

• No es una herramienta lógica. ni analítica, sino creativa, que busca reorientar

ideas tradicionales ante situaciones complejas.

• Permite identificar la fase inicial para la promoción de un plan, creando conciencia y común acuerdo entre personas de diferentes departamentos.

2.5 Representación gráfica y elaboración La figura 2.1., muestra la idea básica de un diagrama de afinidad. Su interpretación es de la siguiente manera: la idea "a" tiene afinidad con las ideas "c" y "d". Estas tres ideas forman un grupo afín llamado "A". Los grupos A y B también forman un grupo afín. El nombre de cada grupo afín también se le conoce como encabezado. Este debe ser representativo del conjunto de ideas a las que agrupa, es decir, es un resumen de ellas. Conforme se van agrupando encabezados, se dice que se incrementa el número de niveles en el diagrama. En este caso, se tiene un diagrama con tres niveles (ver fig. 2.1). Como se puede ver en la gráfica, los niveles se contabilizan del nivel externo hacia los internos.

Cabe aclarar que esta herramienta no es exclusivamente para la estructuración de ideas, sino que sirve también para la generación de nuevas ideas. La construcción del diagrama de afinidad es un trabajo de equipo, es por esta razón que un diagrama como éste que, aparentemente es muy sencillo en realidad no 10 es, ya que implica entre otras cosas captar la esencia de las ideas por cada una de las personas y posteriormente llegar a un acuerdo de la organización de las mismas. Esto, si se maneja inadecuadamente, puede tomar mucho tiempo por discusiones, ocasionando un desgaste y fastidio en el grupo de trabajo.

Los pasos sugeridos para la elaboración del diagrama de afinidad, son los siguientes: Paso 1 Definición del tema. Este deberá ser relativamente amplio y neutro, para despertar la creatividad del equipo. Se recomienda no dar explicaciones detalladas, estas pueden generar restricciones inhibidoras, ya que la tendencia de las personas es dar ideas que se apeguen estrictamente a la explicación. Cuando el tema es vago, sugiere a los participantes que toda idea es válida, despertándo1es su creatividad, y ésto es 10 que se desea. Una vez entendido el tema, debe redactarse Y colocarse en un sitio, de tal manera que sea visible para todos los participantes, con la finalidad de recordar en cualquier momento el motivo de la sesión. Ejemplo:

TEMA:

"Elementos necesarios para elaborar una buena taza de café"

Paso 2 Recolección de la información. La recolección de la información puede ser hecha a través de una lluvia de ideas en grupo (ver capítulo 1). Anotar cada una de las ideas en tarjetas (se recomienda un tamaño de 5 cm x 10 cm aproximadamente). Anotar sólo una idea por tarjeta. Es recomendable que la información no contenga más de seis palabras, de preferencia un verbo y un sustantivo. Esta información al mismo tiempo, no debe ser muy ambigua, para que se pueda captar con facilidad su significado. Evite el uso de términos abstractos y expresiones complicadas. es mejor utilizar expresiones cotidianas. Ejemplo:

- taza - crema - leche , - aroma del grano - plato - agua , - sabor del grano - variedad de café - café - tueste del grano - cantidad de azúcar - azúcar - cantidad de café - temperatura adecuada - licor - cuchara - color de grano

La cantidad de información varía de acuerdo al tema, sin embargo se recomienda tener entre 50 y 100 datos. El número típico de ideas por persona varia entre 12 y 15, esto no es una regla, pero si es un patrón observado en trabajos de este tipo. Paso 3 Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa. Ejemplo: Paso 4 Organización de las ideas.

a- Tomar una tarjeta y encontrar otra con la cual tenga alguna relación; colocarlas por separado. Buscar otras tarjetas que tengan alguna relación con las anteriores y agruparlas.

Recuerde SIEMPRE iniciar de ésta manera. NO iniciar colocando en primer lugar los nombres de los grupos, para posteriormente colocar las ideas bajo este nombre.

Ejemplo:

b- Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas se hayan colocado en algún grupo. Es importante que no se trate de colocar una tarjeta de algún grupo al que no pertenezca. Cada tarjeta debe aparecer en sólo un grupo.

c- En caso de que existan tarjetas con el mismo significado, elimínelas dejando

sólo una, preferencia la que sea más explícita. Por otro lado, es muy común que en el proceso de agrupación, algunas tarjetas queden "solas", es decir no tienen afinidad con ningún grupo. En estos casos, hay que dejarlas aisladas y no forzar el proceso e introducirlas en algún grupo.

d- Asignar un nombre a cada grupo de tarjetas. Este nombre debe ser representativo

del conjunto de ideas agrupadas, en caso de que esto se dificulte, es síntoma de que existen ideas que no son afines, por lo tanto, hay que eliminarlas del grupo. Evitar nombres demasiado ambiguos, de preferencia usar un sustantivo y un verbo.

Ejemplo:

e- Dependiendo del objetivo por el cual se esta usando este método, puede o no repetir el paso anterior, pero con los nombres asignados a los grupos de ideas. Es decir, agrupar de manera afín los encabezados o nombres obtenidos en el paso anterior para aumentar el número de niveles.

f- Una vez terminados los pasos anteriores, se recomienda en primer lugar, revisar

de manera crítica la organización de las ideas. Es válido reorganizarlas. En segundo término, preguntarse, ¿Qué otra idea puede incluirse en el diagrama de afinidad? En caso de que se obtengan nuevas ideas, anotarlas en algún grupo afín o formar uno nuevo, y por último, es recomendable que alguien externo al grupo revise el trabajo para validar la organización.

Paso 5 Dibujar el diagrama terminado. Trasladar las ideas a un papel o documento en el que se muestre la relación o afinidad de las ideas a través de una gráfica (Ver figura 2.5.) Ejemplo: Algunos comentarios acerca de la elaboración del diagrama son:

• la metodología aquí presentada no es exactamente la propuesta por el Dr. Jiro Kawakita, sino que ha sido modificada de acuerdo a la experiencia práctica que se ha tenido;

• es altamente recomendable el uso de tarjetas adheribles, ya que esto facilita el

manejo y organización de las ideas;

• dentro del proceso de lluvia de ideas, cualquier idea es válida. No se permite eliminarla inmediatamente. por "parecer inadecuada", en caso de ser así, el proceso mismo la eliminará.

2.6 Usos del método KJ Es indudable que este método tiene infinidad de aplicaciones, y que estas se incrementarán conforme se vaya dominando dicho método, sin embargo, de manera resumida el método KJ es muy útil en las siguientes situaciones:

• Situación caótica: Es decir, es muy compleja, es muy grande para su comprensión, o simplemente no se conoce. En estas situaciones es conveniente hacer un "mapa" de , la situación, o en otras palabras un diagrama de afinidad.

• Innovación en los conceptos: Es decir, en situaciones donde es necesario

olvidarse de las soluciones o respuestas tradicionales a una situación determinada. Para poder olvidar las ideas antiguas, es necesario despertar la creatividad de la gente a través de una metodología sistemática como la utilizada en el diagrama de afinidad.

• Dar apoyo a una solución para que sea implementada: el método KJ en conjunto

con el diagrama de relaciones2 muestran en primer lugar la estructuración de una situación y posteriormente se determina el origen o causa de algún efecto (problema), y al visualizar esto, se puede encontrar y validar una solución adecuada.

2 Ver capítulo 3

Ejercicio 1 Siguiendo la metodología propuesta, elaborar, un diagrama de afinidad para el siguiente caso:

• ¿Qué se debe hacer dentro de su empresa para hacerla competitiva a nivel internacional?

Ejercicio 2 Elaborar un diagrama de afinidad para el siguiente caso:

• ¿Cuáles son las acciones a realizar para promover la operación efectiva de los círculos de calidad?

Capítulo 3 Diagrama de relaciones 3.1 Introducción Al planear la solución de problemas es obvio que no es suficiente tener una gran cantidad de información, inclusive estructurada, es necesario identificar claramente las variables o elementos que intervienen, saber cómo están interrelacionadas, así como identificar a que elemento o variable están afectando. Una vez identificados estos elementos, se puede determinar si se pueden manipular o no, así como los medios para manipularlas para obtener un resultado deseado. La "causalidad" es el tipo de relación que se pretende determinar entre elementos de un problema. La habilidad que se tenga para conceptualizar estas conexiones causales entre lo que se hace y se quiere es la habilidad que se tendrá para la solución de problemas. Por lo tanto, es necesario observar patrones dentro de la información, que permitan encontrar las "causas raíces" de los problemas, y al mismo tiempo, diferenciarlas de los "efectos". La herramienta que facilita el proceso anterior se le conoce como diagrama de relaciones, y se define de la siguiente manera. 3.2 Definición Herramienta que permite identificar "causas o efectos" principales de un conjunto de información lingüística, a través de identificar las relaciones lógicas (causa-efecto) entre ellas. Para lo anterior, se necesita que la información haya sido estructurada previamente.

3.3 Objetivo Como se mencionó, la realidad es extremadamente compleja, por lo tanto, los problemas a los que nos enfrentamos diariamente, tienen esta misma naturaleza. El método del diagrama de relaciones fue diseñado para ayudar a resolver problemas complejos a través de identificar las relaciones entre los elementos que los forman. Por lo tanto, el diagrama de relaciones tiene los siguientes objetivos:

• identificar la causa fundamental' de un problema;

• señala claramente la relación entre un efecto y sus factores (causas), clarificándose la estructura del problema;

• ayuda a descubrir los medios para el logro de un propósito.

3.4 Características

• Puede utilizar como punto de partida la información generada y estructurada (nombres o encabezados) en el diagrama de afinidad.

• La secuencia lógica se representa mediante flechas direccionales causa-efecto.

• Es un medio útil para organizar problemas que tienen interrelaciones complejas.

• Requiere de un equipo de personas con conocimientos profundos de la situación

que se esté manejando.

• Revela los factores clave en tomo a una idea, problema o fenómeno i central, descubriendo sus raíces. .

• En ocasiones el diagrama resultante puede ser muy complejo, dificultando su

interpretación. En éstas situaciones, es indispensable el uso de la matriz de entradas y salidas.

• Debido a que el diagrama no está restringido a una estructura específica, la

concepción y desarrollo de ideas se facilita.

3.5 Representación gráfica y elaboración La figura 3.1. muestra la idea básica de un diagrama de relaciones. Su interpretación es la siguiente: cuando dos elementos se encuentran unidos por una flecha significa que existe una relación causal entre ellos, el elemento de donde parte la flecha se considera la causa y el elemento donde llega la flecha se considera el efecto. Es en extremo importante establecer una relación causal donde realmente exista, ya que muchos fracasos en la 'solución de problemas han resultado de suponer una conexión causal donde no existe. Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento como los mostrados a continuación:

Causa Central. Es deseable encontrar un elemento con esta particularidad, ver figura 3.2 en donde gran cantidad de flechas emergen, ya que tiene influencia sobre un sinnúmero de efectos. Para fines de solución de: un problema, significa que eliminando esta causa se elimina gran parte del problema. Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que un patrón como este puede deberse a que la idea es muy general o ambigua, como por ejemplo, '1alta de recursos". Ideas como ésta, por su naturaleza, tienen una relación causa-efecto aparente con la mayoría de los elementos. Efecto secundario. Elemento en el cual inciden gran cantidad de flechas, ver figura 3.3. Significa que es susceptible a gran cantidad de factores, por lo que hay que ponerle mucho cuidado, especialmente cuando es vital. En ocasiones, puede considerarse como una mejor definición del tema original o problema. Como en el patrón anterior, hay que tener cuidado en la naturaleza de la idea. La construcción del diagrama de relaciones es un trabajo de equipo, a través del cual se facilita el consenso. Al igual que en el diagrama de afinidad, hay que evitar consumir mucho tiempo en discusiones. El método del diagrama de relaciones es un proceso lógico, basado en el conocimiento técnico de la situación, a diferencia del diagrama de afinidad, el cual se construye a través de un proceso creativo. Los pasos sugeridos para la elaboración del diagrama de relaciones, son: Paso 1 Las ideas, elementos, etc., que se vayan a relacionar, transcribirlas en tarjetas, de preferencia adheribles (Post-it´sTM). Escribir una idea, I elemento, etc. (no confundir con "una palabra") por tarjeta.

Ejemplo: Considere la situación en la cual se van a relacionar diferentes elementos para identificar entre estos, los "verdaderos requerimientos" (efectos) del cliente para una cerveza. Paso 2 Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de papel, por ejemplo, una hoja para rotafolios. Una vez distribuidas, numerarlas. Paso 3 Determinar las relaciones causales. Se recomienda seguir el procedimiento descrito a continuación:

a- Relacionar el primer elemento con los demás, siguiendo la secuencia de la numeración. La pregunta a responder es:

¿Existe una relación causal entre el primer elemento y el segundo?

Respuestas:

• si la respuesta es afirmativa, determinar el sentido de la relación;

• si la respuesta es negativa, pasar a relacionar otros dos elementos.

Ejemplo: La figura 3.6. muestra las relaciones causales (donde existen) entre el primer requerimiento, quite la sed, con todos los demás. Se puede observar que este requerimiento está en función del sabor, el contenido de alcohol, la ligereza y el contenido de gas de la cerveza. b- Una vez terminado el ciclo anterior, tomar el segundo elemento y repetir el proceso.

El diagrama hasta este momento, tendría la forma que se muestra en la figura 3.7. Ejemplo: c - Continuar de esta manera, hasta terminar con todos las relaciones posibles entre los

elementos. En caso de que un elemento no tenga relación causal, puede quedar aislado como por ejemplo el color de la etiqueta.

Paso 4 Afinar el diagrama. Una vez terminadas las relaciones, hay que revisarlo de manera "critica" para depurarlo, es decir, cuestionar si las relaciones establecidas son realmente causa-efecto. Hecho lo anterior, se procede a r dibujar el diagrama definitivo. Paso 5 Construir la matriz de entradas y salidas. Tiene como objetivo mostrar claramente la información contenida en el diagrama de relaciones. Consiste en una matriz tipo L y una simbología para determinar si el elemento es causa o efecto. La figura 3.9 muestra dicha matriz.

La construcción se hace de la siguiente forma:

Se escogen dos elementos con una relación causal, por ejemplo el uno y el dos. Preguntar: del elemento uno hacia el dos, que sentido tiene la flecha?

Dependiendo de la respuesta, se determina el tipo de flecha y se coloca en la intersección de los dos elementos. El significado de las flechas es el siguiente: cuando una flecha incide, el elemento es un efecto y cuando emerge, se considera una causa. Ejemplo: A continuación se muestra la matriz resultante del diagrama de relaciones.

Paso 6 Identificar las causas y efectos. Una vez terminado el diagrama, identificar los patrones que son de interés: Causa Central y Efecto Secundario. Ejemplo: Al analizar el diagrama o la matriz, se obtiene la siguiente conclusión: Causas centrales:

Entrada Salida3 Color de la botella 0 3 5 Contenido de gas 0 3 6 Contenido de alcohol 0 3

Efectos secundarios:

Entrada Salida3 Quite de sed 4 0 5 Buen sabor 4 1 6 No produzca resaca 2 0

Esto significa que para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que no le ocasione resaca, hay que controlar la cantidad de alcohol y hay que envasarla en una botella que ayude a conservar el sabor. Algunos comentarios acerca de los pasos para la elaboración del diagrama son:

• el procedimiento mostrado para determinar las relaciones. es con el fin de facilitar su construcción, especialmente en situaciones donde se tenga un número relativamente grande de elementos;

• recordar que la elaboración del diagrama es un proceso lógico y en equipo.

3.6 Usos del diagrama de relaciones Se ha encontrado que este diagrama puede ser adaptado o utilizado en situaciones muy específicas, como es el caso de la identificación de los verdaderos requerimientos de calidad del cliente de una cerveza, o para situaciones más generales, como es el caso de la identificación de factores que contribuyen al logro de la misión de una empresa. A manera de resumen, esta herramienta puede utilizarse en las siguientes situaciones:

• Situación caótica, donde es muy difícil ver como están interrelacionados los elementos.

• Se requiere de una secuencia lógica en las acciones para la solución de un

problema.

• Existe la idea de que el problema es sólo un síntoma.

• Se dispone de tiempo para llevar a cabo un estudio de este tipo.

Ejercicio 1 Tomar los encabezados del diagrama de afinidad del ejercicio 1, capítulo 2, y elaborar con ellos un diagrama de relaciones y establecer conclusiones. Ejercicio 2 Construir un diagrama de relaciones para los encabezados del diagrama de afinidad del ejercicio 2, capítulo 2.

Capítulo 4 Diagrama de árbol 4.1 Introducción El diagrama de árbol, también llamado diagrama sistemático o dendograma, ha sido utilizado desde hace varios años dentro de las organizaciones, pero de manera aislada, es decir, no se ha utilizado como parte de un sistema de herramientas dentro de Un contexto como por ejemplo el de la calidad. Por otro lado, es común encontrarse en situaciones en donde el objetivo que se pretende lograr está bien claro, sin embargo, se tienen problemas para identificar de manera precisa los medios para alcanzar dicho objetivo, así como su secuencia lógica. El diagrama de árbol, es la herramienta que soluciona la problemática anterior, ya que muestra detalladamente los caminos a seguir para alcanzar un objetivo. Por medio del diagrama de árbol, es posible "desdoblar" o desplegar el objetivo básico y poder identificar las actividades necesarias para su cumplimiento. Esto ayuda a reducir la tendencia natural de ir directamente de la meta u objetivo a la solución (el método de "listos ... apunten ... ¡fuego!"), tendencia que por lo general conduce a soluciones improvisadas y al fracaso. Cuando se utiliza este diagrama, la situación problemática se observa de manera más "cómoda", ya que reemplaza el caos aparente mostrado en el diagrama de afinidad y el de relaciones por una estructura ordenada. Por lo tanto, el diagrama de árbol se define de la siguiente manera. 4.2 Definición Herramienta que muestra sistemáticamente todas las "rutas" y actividades que necesitan llevarse a cabo para cumplir un objetivo. En el contexto japonés original, esta herramienta describe los "métodos" por los cuales cada "propósito" es logrado.

4.3 Objetivo De acuerdo a la definición, a través del diagrama de árbol se busca determinar la forma más apropiada y efectiva de cumplir una meta específica, por lo tanto, sus objetivos son:

• mostrar bajo una estructura lógica las actividades necesarias para lograr una meta u objetivo;

• desplegar un objetivo en sus diferentes sub-objetivos;

• evitar omitir actividades "básicas" que puedan ocasionar problemas en el

cumplimiento de la meta;

• desarrollar planes para una posterior evaluación. 4.4 Características Algunas de las características de este diagrama son:

• traduce un objetivo general o básico en acciones necesarias para lograrlo;

• inicia con una causa central obtenida de un diagrama de relaciones, de los encabezados o nombres de un diagrama de afinidad, o bien con cualquier otro tema u objetivo;

• logra el mayor grado de detalle posible (acciones) a través de identificar

relaciones lógicas entre las acciones intermedias;

• se desarrolla en forma estructurada, de lo general a lo específico.

4.5 Representación gráfica y elaboración La figura 4.1. muestra la idea básica de un diagrama de árbol. Al observar la figura se puede notar que tiene cierta semejanza con un árbol. Su tronco principal (objetivo básico) se divide en varios troncos primarios (objetivos de primer nivel), y estos a su vez se dividen en troncos secundarios, y así sucesivamente, hasta llegar a actividades específicas y ejecutables. . La construcción del diagrama de árbol es un trabajo de equipo, basado en un proceso lógico y en la experiencia o conocimiento de la situación que se esté manejando. La construcción del diagrama se puede hacer a través de varios métodos:

I. Por Asociación II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad

III. Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa El método de construcción seleccionado es indistinto, lo que sí es muy importante es que las ideas provengan de diferentes personas, es decir, desde diversos puntos de vista, aprovechando su conocimiento y experiencia, a través de técnicas como la lluvia de ideas.

Como se comprobará posteriormente, independientemente del método usado, los tres tienen como punto común de arranque la definición del objetivo básico. Por 10 tanto, la diferencia en los métodos radica en la forma en que se determinan los medios. A continuación se muestra el método llamado por asociación, en donde además de los pasos para la construcción se muestra la forma en la cual de verifica la lógica en la secuencia de las actividades. I Método por Asociación: Paso 1 Definir el objetivo básico. Este debe ser expresado en forma clara y concisa, con una frase sencilla y fácil de entender por todos los miembros del equipo. De preferencia debe redactarse usando un verbo más un complemento. Se recomienda que antes de continuar, se responda o clarifique a los integrantes del equipo el PORQUE es importante lograr el objetivo. Esto garantiza el disipar dudas, la cooperación de la gente y también de que fue establecido correctamente. Para iniciar el diagrama, el objetivo básico se coloca del lado izquierdo de la hoja o superficie donde se va a construir. El objetivo debe esta enmarcado por un cuadro de doble línea. Ejemplo: Considere la situación en la que se desea determinar las actividades necesarias para "bajar de peso".

Este objetivo básico (fig. 4.2) puede ser tomado de un diagrama de relaciones, ya sea una causa central o un efecto secundario, o también puede ser el TEMA de un diagrama de afinidad o un subgrupo afín. Paso 2 Definir los medios. El método aquí presentado es iterativo, ya que se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta tener actividades especificas y ejecutables. Los medios para lograr el objetivo, se recomienda sean escritos en Post-it’s TM para una mejor manipulación.

a- Definición de los medios primarios:

A partir: del objetivo básico, se definen los medios que están directamente ligados a dicho objetivo. La definición se realiza respondiendo a las siguientes preguntas:

i. Pregunta: ¿Qué hacer? Respuesta: La respuesta es el objetivo básico.

ii. Pregunta: ¿Cómo lograr el objetivo? Respuesta: La respuesta debe ser un "camino" en dirección del

objetivo.

El esquema de este proceso se muestra a continuación en la figura 4.3.

Ejemplo: Determinación de los medios primarios para "bajar de peso"

i. Pregunta: ¿Qué hacer? Respuesta: Bajar de peso.

ü. Pregunta: ¿Cómo bajar de peso? Respuestas: - Incrementar el metabolismo.

- Eliminar alimentación. - Tener buenos hábitos alimenticios. - Tener actitud saludable.

El proceso anterior se muestra en la figura 4.4. Antes de considerar a una respuesta como un medio, es necesario llevar a cabo una evaluación en cuanto a su adecuación al objetivo y su factibilidad de realización. Los medios que no son adecuados al objetivo, hay que eliminarlos. En cuanto a la factibilidad, los medios pueden clasificarse en:

O Factibles A Necesario evaluarlo X No factible

Aquellos medios que se marcan con un A, es necesario evaluarlos inmediatamente para ser clasificados como factibles (O) o no factibles (X). Los medios marcados con una X después de su evaluación deben ser descartados Y' eliminarlos del diagrama.

Al evaluar los medios, vale la pena tener en mente lo siguiente:

• . Evitar evaluaciones superficiales y descartar propuestas de manera apresurada.

• . Existen ideas (medios) que a primera vista parecen no factibles, sin embargo, pueden refinarse o combinarse con otras y convertirse en factibles.

• . Las ideas "raras" tienden a considerarse como no factibles, sin embargo,

cuando son evaluadas cuidadosamente, pueden arrojar resultados excelentes.

• . Es común que surjan nuevas ideas en la etapa de evaluación, por 10 que hay que estar abierto a ellas.

Ejemplo: Evaluación de los medios para bajar de peso (ver figura 4.5)

Después de la evaluación de los medios, el primer nivel del diagrama de árbol quedaría de la siguiente forma (ver figura 4.6):

b- Definición de los medios secundarios

Por lo general, los medios primarios no son ejecutables, por lo tanto, es necesario desdoblar estos medios a un siguiente nivel de detalle, y con esto tener los medios secundarios. Para hacer este nuevo desdoblamiento cada medio primario se considera como un objetivo básico y se repite el proceso de preguntar: ¿Qué hacer? Y ¿Cómo hacerlo?

Ejemplo: Determinación de los medios secundarios para "bajar de peso".

i. Pregunta: ¿Qué hacer? Respuesta: Incrementar el metabolismo.

ii. Pregunta: ¿Cómo incrementar el metabolismo?

Respuesta: - Llevar a cabo un programa de ejercicios. - Asistiendo a parques recreativos. - Uso de equipo deportivo.

Las respuestas obtenidas en este proceso definen los medios secundarios para alcanzar el nuevo objetivo, e indirectamente el objetivo básico. En esta etapa se puede observar que se está más cerca de acciones específicas y ejecutables. De igual manera que en el paso anterior, estos medios deben ser evaluados, eliminando los que no sean factibles de llevar a cabo o simplemente detener su despliegue. Este mismo proceso se debe repetir para cada una de las ramificaciones de primer nivel que se tienen. Gráficamente el despliegue de los medios secundarios, una vez evaluados, quedaría de la siguiente manera:

c- Definición de los medios de orden superior

Si los medios secundarios aún no son medios ejecutables, hay que i transformar cada uno de ellos en un objetivo y repetir el proceso de preguntar ¿Qué? y ¿Cómo? para desplegarlos. Este proceso se debe repetir cuantas veces sea necesario hasta tener acciones ejecutables.

El procedimiento de construcción de un diagrama de árbol mencionado anteriormente se puede resumir conceptualmente en la siguiente gráfica:

La construcción de un diagrama de árbol es realiza a través de responder secuencialmente a las preguntas: ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacer10? Durante este proceso puede suceder que algunas respuestas no sean adecuadas, y por tanto los medios son inadecuados. Una vez terminado el diagrama, es necesario verificar la lógica para tener la certeza de que su construcción es correcta. Esto se realiza a través de la lectura crítica del diagrama. Paso 3 Lectura crítica del diagrama. Consiste en recorrer el diagrama en sentido opuesto a su construcción, iniciando en los medios de orden superior o de mayor detalle. La lectura crítica del, diagrama tiene como única finalidad confirmar que cada una de las líneas o caminos del diagrama realmente lleven a una acción, que en el momento de ser ejecutada contribuya lograr el objetivo básico. A cada uno de estos medios se les hace las siguientes preguntas:

Pregunta: ¿Qué hacer? Respuesta: La respuesta deberá ser el medio sobre el que se pregunta.

Pregunta: ¿Por qué hacer esto? Respuesta: La respuesta deberá ser el medio inmediato anterior.

En caso de que la respuesta (medio) no tenga lógica con la pregunta, significa que el diagrama no está bien construido. Ejemplo: A continuación se ejemplifica con tres medios secundarios la lectura crítica del diagrama de árbol cuyo objetivo básico es "bajar de peso".

1- Pregunta: ¿Qué hacer? Respuesta: Llevar a cabo un programa de ejercicios.

Pregunta: ¿Por qué hacer esto? Respuesta: Para incrementar el metabolismo.

. 2- Pregunta: ¿Qué hacer?

Respuesta: Asistir a parques recreativos.

Pregunta: ¿Por qué hacer esto? Respuesta: Para incrementar el metabolismo.

3- Pregunta: ¿Qué hacer?

Respuesta: Uso de equipo deportivo.

Pregunta: ¿Por qué hacer esto? Respuesta: Para incrementar el metabolismo.

El proceso anterior se muestra a continuación en la fig. 4.10. En resumen, un diagrama de árbol se construye y se valida de la siguiente manera (ver fig. 4.11):

II Lluvia de ideas y el Diagrama de Afinidad Este método se divide en cuatro pasos: Paso 1 Definición del objetivo básico. La definición de este objetivo debe seguir las mismas reglas mencionadas en el paso uno del método por Asociación. Paso 2 Generación de ideas. Teniendo como punto de partida el objetivo básico, se generan "soluciones" a través de la técnica de lluvia de ideas, en donde cada una de estas responde a un "cómo" ó representa un "medio" para lograr dicho objetivo. La figura 4.12 muestra gráficamente un resumen de este paso. Paso 3 Estructuración de ideas. Esto se lleva a cabo por medio de un diagrama de afinidad, como el mostrado en la figura 4.13. (para detalles acerca de diagrama de afinidad, ver capítulo 2).

Paso 4 Elaboración del diagrama de árbol. Este paso consiste en pasar la estructura obtenida en el diagrama de afinidad a una estructura de árbol, como se observa en la figura 4.14. Este método tiene la ventaja de que obliga a todos los integrantes del equipo a participar en la construcción del diagrama, gracias a la lluvia de ideas y al diagrama de afinidad.

III Lluvia de ideas y el Diagrama de Causa-Efecto Más que mostrar un método alterno para construir el diagrama de árbol, podemos observar cómo puede utilizarse después de haber construido un diagrama causa-efecto en el análisis de una situación particular. El uso del diagrama de árbol surge de algunos pequeños inconvenientes del diagrama causa-efecto, sin dejar de reconocer su sencillez y efectividad. Los inconvenientes se encuentran cuando se tienen situaciones donde:

• las causas necesitan ser comparadas, examinadas y evaluadas;

• una causa ha sido evaluada y cuantificada;

• el número de causas es muy grande;

• las causas fundamentales necesitan ser examinadas en relación a mediciones necesarias, procedimientos necesarios, o una lista de estándares.

En estas situaciones, la solución es ordenar las causas en un diagrama de árbol, que por su estructura permite añadir la información necesaria. Este diagrama en particular se le conoce como diagrama de árbol (o sistemático) de causa-efecto. En la figura 4.15 se muestra la relación entre estos dos diagramas.

La gráfica anterior se considera auto explicativa, sólo basta con observarla cuidadosamente para entender la relación entre los dos diagramas. Algunas recomendaciones acerca de los pasos para la elaboración del diagrama son:

• . la superficie utilizada para construir el diagrama sea lo suficientemente grande;

• . recordar que .la elaboración del diagrama es un proceso lógico y en equipo. 4.6 Usos del diagrama de árbol Como se ha mencionado a lo largo de este capítulo, el diagrama de árbol, sirve para identificar los medios para lograr un objetivo determinado. De manera general, este diagrama puede utilizarse situaciones donde:

• se necesita traducir una necesidad u objetivo a características operacionales;

• la implantación de las actividades es bastante compleja;

• ante una situación no es posible estructurar "mentalmente" las actividades y es difícil determinar el punto de arranque;

• es muy peligroso dejar de hacer una actividad "básica";

• se necesita visualizar todos los medios para el logro de un objetivo, e identificar

los factibles y los no factibles.

Ejercicio 1 Siguiendo el método por asociación, elaborar un diagrama de árbol para el efecto secundario del diagrama de relaciones obtenido en el ejercicio 1, capítulo 3. Ejercicio 2 Elaborar un diagrama de árbol tomando como objetivo básico alguna directriz de su empresa, como por ejemplo la reducción de costos por departamento, reducción de quejas, etc.

Capítulo 5 Matriz de relaciones 5.1 Introducción Como se vió en el capítulo 3, el diagrama de afinidad sirve para organizar un conjunto de ideas, para darles un mayor significado, así como para un mejor entendimiento de la situación. Posteriormente se explicó la naturaleza del diagrama de relaciones, donde se mostró que ayuda a diferenciar las causas de los efectos en base a relaciones causales. Esto, para fines de solución 'de una situación problemática es de gran utilidad, sin embargo, hasta este punto existen ciertas debilidades. Estas debilidades básicamente son dos: 1) Cuando se tiene una gran cantidad de elementos interrelacionados, es conveniente mostrarlos en una estructura (de acuerdo a relaciones causales) , fácil de entender, y 2) en el diagrama de relaciones no se muestra la "fuerza" de la relación. La herramienta que estructura los elementos de manera fácil de entender y al mismo tiempo muestra la "fuerza" de las relaciones, es la matriz de relaciones también llamada diagrama matricial. Esta herramienta permite identificar del conjunto de elementos los pocos vitales, a través de asignar un peso a las relaciones. Este proceso de priorización se mostrará más adelante en el presente capítulo. Por lo tanto, la matriz de relaciones se define de la siguiente manera. 5.2 Definición Herramienta que organiza en dos o más vectores gran cantidad de información, tales como características, funciones, tareas, actividades, etc., para posteriormente conectarlas de manera lógica (relaciones). Estas relaciones ayudan a identificar, en caso de ser necesario, los pocos elementos vitales. Estas conexiones lógicas o relaciones entre dos elementos y la fuerza de esta relación son mostradas por medio una matriz y una simbología previamente establecida.

5.3 Objetivo Es común tener una gran cantidad de problemas o situaciones por resolver, necesidades de clientes por satisfacer, etc., y al mismo tiempo tener recursos limitados, por lo que es necesario identificar cuáles son las actividades vitales a realizar. Una herramienta que ayuda en este proceso es la matriz de relaciones. De acuerdo a lo anterior, los objetivos de esta herramienta son:

• identificar los factores principales de un conjunto de elementos que afectan la situación bajo estudio;

• identificar los "pocos vitales" de una gran cantidad de elementos, tareas,

actividades, etc.;

• señalar claramente la relación entre un elemento (efecto) y un conjunto de elementos que lo influyen (causas).

5.4 Características Algunas de las características de la matriz son:

• El conjunto de información dentro de los vectores de la matriz puede ser agrupada por afinidad.

• Se puede detectar la dependencia entre conjuntos de variables, mostrando las

relaciones críticas.

• Se identifican los grados de importancia de columnas y renglones a través de acumular las relaciones correspondientes.

• Constituye un método gráfico que facilita el análisis de información entre

múltiples elementos.

• Debido a su gran versatilidad, es una herramienta muy utilizada. 5.5 Representación gráfica y elaboración Aunque existe gran cantidad de tipos de matrices, todas tienen la misma estructura básica. Enseguida se mostrarán algunos ejemplos de las diferentes formas que puede tomar esta herramienta. La forma y dimensiones de la matriz dependerá de la situación donde se esté utilizando.

Una matriz de relaciones surge de tener situaciones como la mostrada a continuación, en la cual, es muy difícil ver claramente la relación entre dos conjuntos de elementos. La solución a la situación anterior es colocar los dos vectores en un formato de matriz (ver figura 5.2), y la relación entre dos elementos en la intersección de ambos.

La relación entre estos dos elementos se representa colocando un símbolo en la intersección de ambos. Al mismo tiempo, es posible diferenciar la fuerza de esta relación utilizando diferentes símbolos. La simbología más usada es la siguiente: Esta gráfica permite que relaciones muy complejas sean descritas y fácilmente interpretadas con un poco de experiencia. La situación compleja mostrada en la figura 5.1 puede ser descrita fácilmente en un formato como el mostrado a continuación. Básicamente a través de una matriz como la anterior, se desea identificar dos cosas:

• la relación que existe entre dos elementos y

• la "fuerza" de la relación.

Ahora bien, esta relación puede:

• ser una relación causa-efecto (quizá la más usada dentro de las matrices);

• representar una responsabilidad, por ejemplo de un área de una empresa con una función;

• representar un efecto negativo de un factor sobre otro.

Clasificación de la matriz de relaciones La primera razón por la cual la matriz de relaciones es ampliamente usada es su flexibilidad, ya que el "contenido" de los vectores es prácticamente ilimitado. Como segunda razón, es que existen al menos cinco formatos estándar que permiten mostrar la relación entre dos, tres o cuatro conjunto de variables, ya sea en dos dimensiones (mostrando la relación entre dos variables en el tiempo), o en tres dimensiones (mostrando la relación entre tres variables simultáneamente). A continuación se muestran estos formatos estándar. MATRIZ TIPO L La matriz tipo L es la más sencilla y por lo tanto la más utilizada. En ésta, dos conjuntos de elementos o variables se encuentran interrelacionadas en un formato de renglones y columnas. En la intersección se muestra, a través de símbolos, la relación entre dos elementos.

MATRIZ TIPO T La matriz tipo L muestra la relación de dos variables, sin embargo, en ocasiones se desea obtener mayor información a través de un tercer conjunto de elementos. La matriz tipo T no crea una tercera dimensión, pero si añade una tercera columna (vector) que permite analizar las relaciones entre tres conjuntos de elementos. En esta matriz, en realidad se analiza la relación entre dos elementos, la relación con el tercer i elemento solo puede inferirse, ya que no se muestra directamente. ~

MATRIZ TIPO X La matriz tipo X es un formato rara vez usado. Como se puede observar, muestra la relación entre cuatro conjuntos' de elementos, pero sólo permite analizar dos conjuntos al mismo tiempo. Esta resulta de añadir un eje a la matriz tipo T o de combinar dos matrices tipo L. MATRIZ TIPO C Esta matriz hace posible representar la relación entre tres conjuntos de elementos simultáneamente. A pesar de su cualidad, es poco utilizada. Esto se debe a que es difícil tanto su construcción (necesario software) como su lectura.

MATRIZ TIPO ESTRELLA Esta matriz como puede observarse muestra la relación entre cinco conjuntos de elementos, mostrando la relación de dos en dos conjuntos. Al igual que la matriz tipo X, es un formato poco utilizado.

Construcción A continuación se listan una serie de pasos para la construcción de una matriz tipo L, aunque son básicos para la construcción de cualquier tipo de matriz. Paso 1 Determinar los factores. El primer paso para la construcción de una matriz, es determinar los factores y por lo tanto los datos o los fenómenos que conformarán las columnas o vectores de la matriz. Algunos ejemplos de esta información pueden ser los siguientes:

• Necesidades del consumidor para un determinado producto.

• Características substitutas de un producto.

• Tipos de defectos. Ejemplo: Considerar la situación en que se realizó una investigación de mercado para identificar los requerimientos o necesidades del cliente para una pizza. La investigación arrojó la lista de requerimientos mostrados en la figura 5.10. Esta información estructurada por medio de un diagrama de afinidad, forma el primer vector de la matriz.

El segundo vector de la matriz está formado por las soluciones ó cómo’s a estos requerimientos. Al igual que el vector anterior, está organizado por é afinidad.

Paso 2 Determinar la forma de la matriz. La forma de la matriz está en función del número de vectores que se desea relacionar. Estos se asocian a un formato que permita visualizar fácilmente dicha relación. Ejemplo: Para los vectores anteriores, por ser dos, arrojan por consecuencia una matriz tipo L. La matriz resultante, (llamada matriz de calidad) se muestra a continuación:

Paso 3 Establecer las relaciones. En este paso se identifican las relaciones entre los elementos de los vectores, en este caso, entre Qué’s y Cómo’s. En el cuatro paso, se hará la determinación de las relaciones que es de gran importancia porque permite priorizar la importancia de los elementos de los vectores. Ejemplo: A continuación se muestra las relaciones (causales) entre los requerimientos del consumidor para una pizza y los medios (requerimientos de diseño) para satisfacerlos. Se utilizó la simbología mostrada en la figura 5.3.

Paso 4 Análisis de la matriz. Como se mencionó en el paso anterior, la matriz sirve para identificar los "puntos clave" de la situación que se esté analizando. Estos puntos, básicamente se determinan por medio de la ponderación de los datos o elementos de cada vector, a través del peso dado a cada una de las relaciones. Para la cuantificación existen diferentes escalas. A continuación se muestran dos ejemplos de estas. A continuación se muestra un ejemplo para clarificar este proceso de priorización. En estos ejemplos se tomo la escala (b) mostrada en la figura 5.14.

a- Priorización basada únicamente en las relaciones:

En este caso, 10 que se hace es sumar los pesos de las relaciones para cada columna de la matriz. El significado es que mientras más grande sea el peso, mayor efecto tiene ese "cómo" sobre los requerimientos. En otras palabras, significa que ese cómo es solución a varios requerimientos del consumidor.

Ejemplo: En este ejemplo, de acuerdo a la ponderación hay que tomar dos acciones, mejorar la textura de la pasta y el 'ancho de la orilla de la pizza. Con estas dos acciones se resuelve aproximadamente el 40 % de las demandas del cliente.

b- Priorización basada en las relaciones y el grado de importancia de los requerimientos del consumidor.

El grado de importancia es la ponderación numérica que le da el cliente a sus requerimientos. Se utiliza una escala del uno al cinco. La importancia aumenta conforme aumenta la ponderación numérica. Un requerimiento con ponderación de uno es un requerimiento sin importancia para el cliente, pero un requerimiento con un cinco es extremadamente importante.

Para priorizar los cómo’s se multiplica el peso de cada una de las relaciones de cada cómo’s con el grado de importancia de los qué’s con los cuales se tiene relación. Estos nuevos pesos se suman para cada cómo, obteniéndose la ponderación de cada uno de ellos.

Ejemplo:

A continuación se muestra la metodología para ponderar los cómo’s utilizando las relaciones y el grado de importancia.

El proceso de priorización para todos los cómo’s se muestra a continuación en la matriz de la figura 5.17. Como se puede ver, los cómo’s a realizar son la textura, el ancho de la orilla y controlar la temperatura. Con estas tres acciones se satisface un poco más del 50% de los requerimientos del cliente

El resultado de ambos métodos es prácticamente el mismo, sin embargo, el segundo se considera más completo, ya que la ponderación garantiza que los esfuerzos serán enfocados a los requerimientos más importantes del cliente. Este ejemplo de priorización se ve muy simple, sin embargo considerando el caso donde se tienen más de cincuenta requerimientos y una cantidad similar de soluciones, es prácticamente imposible priorizar sin un mecanismo. En estos casos es de extrema ayuda usar la matriz de relaciones. Algunos comentarios acerca de la elaboración de la matriz son:

• Cuando la matriz muestra relaciones causales, la determinación de estas puede ser hecha utilizando un diagrama de Ishikawa.

• Debido a la versatilidad de la matriz, es difícil establecer que tipos de datos

manejar dentro de los vectores.

• Dependiendo de la situación donde se va a utilizar, se decidirá la forma de la matriz.

5.6 Usos de la matriz de relaciones La matriz por su constitución se aplica en infinidad de situaciones, con diferentes propósitos. Conforme se comprenda la estructura de la matriz, su adaptación será más fácil. Por lo tanto, es difícil decir qué usos se le pueden dar, sin embargo, se mencionan dos de ellos con la finalidad de ejemplificar.

• Esta matriz es ampliamente usada en el proceso del QFD (Quality Function Deployment) o despliegue de la función de calidad.

• Utilizada dentro la Administración por Directrices, específicamente en el

despliegue de directrices (metas y medios).

Ejercicio Elaborar una matriz de relaciones a partir de 2 diagramas de árbol, en donde uno de ellos corresponde al despliegue de una meta de su departamento y el otro corresponda al despliegue de medios para lograr dicha meta. La siguiente figura resume el procedimiento a seguir.

Capítulo 6 Matriz de priorización 6.1 Introducción Hasta este punto se han mostrado herramientas que permiten identificar problemas, encontrar sus causas, así como las actividades especificas a realizar para su solución, o simplemente identificar una gran cantidad de problemas que se deben resolver. En este momento surgen las preguntas ¿Qué actividades son prioritarias?, ¿Qué problema se debe resolver inmediatamente? La herramienta que ayuda en este proceso de identificar el punto de arranque en función de un criterio es la matriz de priorización, la cual se define de la siguiente manera. 6.2 Definición Herramienta que prioriza tareas, actividades, elementos, productos, problemas, etc., utilizando uno o más criterios. 6.3 Objetivo Esta herramienta tiene gran similitud con la matriz de relaciones en cuanto a la función de identificar de un conjunto de actividades cuáles son las más importantes. La diferencia radica en que la matriz de priorización utiliza uno o más criterios para priorizar, por ejemplo los recursos financieros, tiempo de implantación de las soluciones, etc., y la matriz de relaciones básicamente lo hace en función de relaciones causales. Por lo tanto, una matriz de priorización tiene los siguientes objetivos:

• Herramienta que permite identificar los "pocos vitales" de una gran cantidad de elementos, tareas, actividades, etc., que afectan la situación bajo estudio.

• Ayuda a determinar la secuencia en la cual deben de ejecutarse un conjunto de

actividades.

• Permite la asignación de recursos (limitados) a través de identificar las actividades prioritarias.

6.4 Características

• Puede combinarse con un diagrama de árbol.

• Para establecer prioridades de un conjunto de elementos, se comparan entre ellos por pares de acuerdo a un criterio. Una matriz es la mejor estructura para hacer esto.

6.5 Representación gráfica y elaboración La figura 6.2 muestra la estructura básica de la matriz de priorización. Como se puede observar, está formada por una matriz tipo L, adaptada a una situación muy particular: la de priorizar.

Los pasos para la construcción y análisis de la matriz son: Paso 1 Determinar los elementos a priorizar y el criterio de priorización. En función de este último se determinará la secuencia e importancia de los elementos. Ejemplo: Considerar la situación de una planta termoeléctrica, la cual se encuentra en una etapa de reducción de costos y dentro del área de producción se tienen los siguientes problemas:

• Granulometría inadecuada del carbón. • Alto porcentaje de humedad del carbón. • Alto porcentaje de cenizas en el carbón.

Por lo tanto:

CRITERIO: COSTO Elementos a priorizar: En este caso los elementos a priorizar

son los problemas' arriba mencionados. Paso 2 Determinar la importancia relativa de cada problema, comparando cada elemento con todos los demás. Para esto, se necesita:

• Listar los problemas en el eje X y en el Y de la matriz de priorización.

• Comparar la importancia (por renglones) de cada elemento con la de los demás. El método para determinar la importancia es contestando la siguiente pregunta.

Pregunta: ¿Qué tan importante es el problema A (elemento, etc.) con

respecto al B, para satisfacer el CRITERIO?

Respuesta: Deberá ser cualquiera de las siguientes respuestas Como se puede ver, cada una de estas respuestas está asociada a un peso, éste es colocado dentro de la matriz en la intersección de los dos elementos que se están comparando. . Ejemplo: A continuación se muestra la priorización de los problemas, siguiendo la metodología propuesta anteriormente.

Paso 3 Seleccionar los elementos prioritarios. Esto se hace al leer los pesos de los renglones de la matriz. El significado es que mientras más grande sea el peso, el elemento es más relevante o de mayor impacto para el criterio. Ejemplo: Para el caso que se está manejando, el que tiene mayor peso es "alto porcentaje de humedad", por lo tanto, es el más impactante en el costo. Esto indica que es necesario enfocar los esfuerzos en primer lugar en este problema. y posteriormente en los demás. Existen otras formas de matrices con las que se llega a la obtención del elemento prioritario. El siguiente formato es uno de estos. La elaboración de esta matriz inicia con la definición de los diversos factores o criterios para los problemas candidatos, cada uno de ellos se pondera según una escala definida; en este caso, la escala es del 1 (poco importante) al 5 (muy importante). Enseguida se efectúa un proceso de votación entre los miembros del grupo, donde cada uno de ellos opina si hay o no una relación fuerte entre el problema y un factor dado. En caso de votar a favor de la relación, se asigna un voto; esto se hace para cada uno de los problemas y se anota en la esquina superior derecha de cada celda, hasta agotar todos los factores (dirección horizontal de la matriz), y problemas (dirección vertical).

Luego se hace la multiplicación de ese voto por el valor de ponderación y se anota el resultado en la esquina inferior izquierda de cada celda. Finalmente se suman estos números, para obtener el total de cada I problema. Aquel problema que resulte con la suma más alta es el prioritario. Ejemplo: En la siguiente matriz se tienen cuatro problemas candidatos, y se han definido cinco factores; la tabla se ha dejado con celdas en blanco para facilitar la ilustración. Se plantea la siguiente situación: para determinar un proyecto de mejora se realizó primeramente una sacudida de problemas en el departamento químico. Los problemas resultantes se encuentran mencionados en la siguiente matriz de priorización en la columna izquierda así como los factores en el renglón superior. .

A través de la matriz se seleccionó como proyecto de mejora el reducir la concentración del HMFS ya que obtuvo la mayor suma, la cual refleja que este problema tiene mayor impacto sobre los factores más importantes escogidos para hacer la priorización. Como se dijo anteriormente hay más formas de obtener un elemento prioritario, lo importante es tener cuidado de no manipular los métodos de priorización para obtener un resultado que se crea es el correcto, y que puede desviar nuestra atención de algún elemento que realmente es prioritario. Algunos comentarios acerca de la elaboración de la matriz son:

• Recordar que la matriz es sólo un elemento auxiliar en la toma de decisiones, por lo tanto, si los resultados no son satisfactorios o parecen ilógicos, revisar el proceso o tomar el resultado como un elemento más dentro de la toma de decisiones

• La escala de priorización puede cambiarse, dependiendo de la experiencia en el

manejo de las mismas 6.6 Usos de la matriz de priorización La matriz es una herramienta que reduce de forma racional el número de ítems, elementos, etc., que serán implantados, además de establecer un orden en su implantación. Por estas razones, se usa en las siguientes situaciones:

• Los puntos claves de un tema, problema, etc., están identificados, sin embargo, no todos serán implantados.

• Existe un desacuerdo en la secuencia de solución de problemas.

• Se tienen recursos limitados para la solución de varios problemas.

Ejercicio 1 Elaborar un listado de problemas dentro del área de trabajo e identificar a través de una matriz de priorización aquel problema que tenga mayor impacto en el COSTO (criterio). Ejercicio 2 . Priorice los problemas listados en el ejercicio 1 en función de los siguientes factores:

• Relación con políticas de la empresa.

• Calidad.

• Daños físicos al cliente.

Capítulo 7 Diagrama de flechas 7.1 Introducción Adicionalmente a la calidad, la consideración del tiempo es vital en la administración de las actividades de control de calidad. La planeación de programas y el monitoreo de su progreso son muy importantes en actividades administrativas, tales como la planeación y producción de cierta cantidad de productos dentro de cierto tiempo. La gráfica de Gantt ha sido utilizada a menudo para la planeación de programas y la administración de proyectos. Esta gráfica es un excelente método para planes no detallados, sin embargo tiene limitantes, por ejemplo, no indica las relaciones de subordinación entre actividades. Por lo tanto, herramientas como el diagrama de flechas. el PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), son utilizadas para complementar dicha gráfica. Estos últimos son el origen del diagrama de flechas: el método PERT, desarrollado por la Armada de los Estados Unidos en 1957, para monitorear los tiempos de ejecución de diversas actividades de proyectos espaciales, ya que tenían necesidad de terminarlos en determinados intervalos de tiempo. El CPM, desarrollado también en los Estados Unidos en el año de 1957 por una compañía de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand. buscaba optimizar los costos de producción mediante la planeación adecuada de las actividades. Ambos métodos aportaron elementos administrativos para desarrollar el diagrama de flechas, utilizando el monitoreo de tiempos de ejecución, para lograr que el proyecto total fuera ejecutado en el menor tiempo posible. Por lo tanto el diagrama de flechas se define de la siguiente manera.

7.2 Definición Herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea compleja, en el menor tiempo posible, controlando el progreso de cada una de estas. 7.3 Objetivo Entre los objetivos del diagrama están los siguientes:

• determinar el tiempo óptimo de ejecución (camino crítico) de una tarea compleja;

• cumplir con el tiempo óptimo de ejecución;

• identificar las actividades necesarias para lograr el cumplimiento;

• hacer un plan completo y detallado;

• revisar un plan en la etapa de p1aneación;

• juzgar cuáles son las prioridades del proyecto.

: 7.4 Características Algunas de las características del diagrama son:

• se utiliza en la administración de proyectos, cuando hay poco margen de error en la duración estimada;

• es similar a un diagrama de flujo en cuanto a que muestra las actividades en

secuencia de ejecución, pero incluye el factor tiempo como variable a controlar;

• coordina tareas simultáneas para optimizar la solución del plan;

• permite minimizar la duración de un proyecto haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles;

• permite la evaluación periódica y objetiva de un proyecto.

7.5 Representación gráfica y elaboración La figura 7.1 muestra el esquema básico de un diagrama de flechas. Su interpretación es la siguiente: para poder lograr que el evento 6 se dé es indispensable que se realicen las actividades de la A a la G siguiendo una determinada secuencia, por ejemplo las actividades B y C empiezan cuando se termine A. En el diagrama también se muestra la duración de cada actividad y nos ayuda a monitorear el progreso de las actividades. Para la construcción del diagrama, se necesita tomar en cuenta los siguientes elementos:

a- Símbolos. Para la construcción del diagrama se utilizan cuatro símbolos principales, los cuales se muestran en la figura 7.2

Evento o Nodo: Son los puntos que indican el principio o final de una actividad o trabajo.

Actividad o trabajo: Se representan por' flechas que unen dos eventos e indican que hay consumo de tiempo en la actividad o trabajo que hay que realizar para ir de un evento a otro.

Número del Evento o Nodo: Es el número escrito en el interior de cada evento o nodo, el cual sirve para identificación y para llevar un cierto orden.

Liga: Es una flecha punteada que indica cuando una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, pero no indica consumo de tiempo.

b- Actividades Anteriores y Posteriores. Cuando entre las actividades A y B existe

una interrelación tal que la actividad A se tiene que realizar para poder ejecutar la actividad B o que la actividad B solo puede comenzar cuando se termine A, entonces se dice que A es una actividad anterior de B y que B es una actividad posterior de A. Esta relación se ilustra en la figura 7.3.

c- Actividades Paralelas. Cuando dos actividades o trabajos A y B se pueden ejecutar simultáneamente, se dice que son actividades paralelas. Su representación en el diagrama de flechas se muestra en la figura 7 .4.

d- Uso de la Liga. Entre dos eventos solo se dibuja una actividad. Cuando se de el caso en el que dos eventos tengan dos .o más actividades entre sÍ, se agregan eventos y se hace uso de las ligas como se ilustra en la figura 7.5 a). AsÍ, cuando se hable de la actividad entre los eventos 1 y 2 todos entiendan de cuál actividad se trata, y no como se muestra en la figura 7.5 b) donde no se puede definir si se hace referencia a la actividad

e- La misma actividad o trabajo, es decir una actividad ejecutada en el mismo lugar y tiempo, sólo puede aparecer una vez en el diagrama de flechas. En la figura 7.6 se muestra (a) la forma correcta de poner una misma actividad en el diagrama de flechas y (b) muestra cómo no se debe poner una misma actividad más de una vez.

f- Una actividad B solo puede ser una actividad anterior o posterior a pero no ambas. Si en un diagrama de flechas aparece una trayectoria cerrada (ver figura 7.7) eso quiere decir que una misma i actividad es anterior y posterior a otra, entonces hay que revisar la secuencia entre esas actividades para determinar qué relación hay entre ellas.

g- El uso de las Ligas es para señalar la interrelación entre dos eventos, pero su uso innecesario solo aumenta la complejidad del diagrama. Un ejemplo de esto es cómo al diagrama 7.8 a) se le pueden agregar ligas innecesarias y así obtener un diagrama más complejo como el de la figura 7.8 b).

h- Numeración de los Eventos o Nodos. A cada evento o nodo del diagrama se le asigna un número para propósitos de identificación. Este número debe ser un entero positivo. En el evento de inicio de una actividad se utiliza un número menor al que se utiliza en el evento de terminación, por lo que i<j en la figura 7.9.

Construcción del diagrama por medio de tarjetas El uso de tarjetas para organizar las actividades o trabajos y hallar la secuencia entre ellos, es una de las metodologías más útiles para construir un diagrama de flechas cuando se trabaja en grupo. Para utilizar esta metodología es necesario preparar el siguiente material: una o varias hojas o cartulinas donde ir acomodando las tarjetas, de 50 a 100 tarjetas del tamaño de una tarjeta de presentación y varias plumas o marcadores. Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de flechas por medio de tarjetas son: Paso 1 Obtención de actividades o trabajos. Por medio de una discusión en grupo, enlistar en una hoja todas las actividades o trabajos necesarios para realizar el proyecto. Ejemplo: Considere que se quiere hacer un diagrama de flechas para planear una boda. Se hace una lista de todas las actividades necesarias para llevar a cabo la boda, desde la solicitud de la mano de la novia, hasta el viaje de bodas.

En la figura 7.10 se muestran las actividades para realizar la boda. : Paso 2 Preparación de las tarjetas de actividades. Dibujar una línea horizontal que divida cada tarjeta en dos partes y anotar en la parte superior de cada tarjeta una de las actividades encontradas en el paso anterior. No escribir nada en la parte inferior de la tarjeta, ya que este espacio es para colocar el número de días que se requieren para efectuar la actividad o trabajo. Ejemplo: Para las actividades de la boda las tarjetas se harían de la siguiente forma: Las tarjetas o las actividades pueden tener un código de color para identificar a el departamento o persona encargada de cada actividad o trabajo.

Paso 3 Correlación de las tarjetas de actividades. Cuando todas las tarjeta estén completas, se acomodan en las hojas de rotafolio o cartulinas, de acuerdo a la interrelación que hay entre ellas: actividades anteriores, posteriores o paralelas. Ejemplo: Para las actividades de una boda, la primera actividad es pedir la mano de la novia, ya que no hay ninguna actividad anterior a ella. Las actividades posteriores a pedir la mano de la novia son: y de estas actividades posteriores se puede decir que son paralelas ya que todas pueden ejecutarse al mismo tiempo, después de haber solicitado la mano de la novia.

Tomando como siguiente actividad el alquilar la casa, las actividades posteriores a ella son: . En esta etapa se puede descubrir si falta alguna actividad necesaria para lograr el proyecto, o que se indicó alguna actividad o trabajo que realmente no es necesario. Ejemplo: Para poder comprar los muebles y acondicionar la casa, es necesario conseguir algún préstamo para financiar estas actividades, por 10 que se agrega una tarjeta para esta actividad, la cual será precedente a las tarjetas de comprar muebles y acondicionar la casa, y paralela a la de alquilar de la casa: Paso 4 Determinar la colocación de las tarjetas de actividades. Colocar las tarjetas de actividades utilizando el siguiente criterio:

a- Encontrar el proceso en el cual se puedan colocar el mayor número de tarjetas de actividades en serie o en línea. Colocarlas de acuerdo a la relación de actividades anteriores o posteriores, dejando entre tarjetas un espacio suficiente para dibujar entre ellas un evento o nodo (aproximadamente 3 cm.).

b- Las tarjetas que contengan actividades o trabajos paralelos, se deben colocar a la misma altura o alineadas en el sentido vertical con las tarjetas de la línea más larga, o línea principal que se obtuvo en el , inciso anterior. Obviamente se colocarán encima o por debajo de aquellas actividades con las que estén más relacionadas, considerando que dichas actividades paralelas son de menor duración que las actividades de la línea principal con las que se relacionan.

Después dibujar con lápiz los eventos o nodos, las flechas de las actividades y las ligas. Decidir la posición definitiva de todas las tarjetas y pegarlas al papel o cartulina.

Ejemplo: Siguiendo las instrucciones del inciso 4 (a) se tiene que la serie o línea de actividades más larga para la realización de la boda es la siguiente: Después se colocan todas las demás tarjetas de actividades paralelas, como se muestra en la figura 7. 16 siguiendo las instrucciones del paso anterior. Después de colocadas las tarjetas en su posición definitiva, se procede a dibujar los eventos o nodos colocando en su interior el número de evento correspondiente, luego se unen los nodo s con las flechas que representan a las actividades y por último se colocan las ligas que unen a los eventos que tienen interrelación. Después de esto el diagrama queda como lo muestra la figura 7. 17. Paso 5 Análisis para establecer los tiempos requeridos. En este paso se hace un análisis del tiempo requerido para realizar cada actividad o trabajo del diagrama de flechas y se coloca esta información en la parte inferior de cada tarjeta. Para el ejemplo de la boda, los tiempos se muestran en la figura 7.18.

Paso 6 Cálculo de tiempo para cada evento o nodo. Cada evento o nodo del diagrama de flechas cuenta con dos tiempos, el mínimo y el máximo para que la actividad que inicie en el nodo i pueda comenzar y se expresan por tmín y tmáx respectivamente. Estos dos tiempos, tmín y tmáx , se colocan en el diagrama de flechas como lo indica la figura 7.19 El cálculo del tiempo mínimo (tmín,i) es el siguiente:

a- En el diagrama de flechas el nodo de inicio tiene un tiempo mínimo igual a cero, ya que no tiene ninguna actividad o trabajo precedente.

Tmín.1 = O

b- Cuando el evento o nodo j sólo tiene una actividad o trabajo anterior, el tiempo mínimo de este evento puede ser calculado por:

Tmín,1 = tmín,i + tij

donde: tmín,i = el tiempo mínimo del nodo i que antecede al evento o nodo j.

tij = el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los eventos i y j.

c- Si el evento o nodo j tiene varias actividades o trabajos anteriores, el tiempo

mínimo de este evento esta dado por:

Tmín,j = máximo(tmín,i + tij)

Ejemplo: En la figura 7.20 se muestran algunos cálculos de tiempos mínimos para el diagrama de flechas relacionado con las actividades para realizar una boda. Por definición, para el evento inicial el tmin,1 = O. Para el evento número 2 se observa que tiene sólo una actividad anterior, por lo ¡ que su tiempo mínimo se calcula como:

tmín.2 = tmín.1 + t1,2 = 1 + 1 = 2 En el caso del evento número 15, tiene dos actividades anteriores, una entre los eventos 2 y 15 Y otra entre los eventos 13 y 15, por lo que se toma el tiempo más grande de:

tmín,2 + t2,15 = 1 + 10 = 11

Ó tmín,13 + t13, 15 = 6 + O = 6 Recordar que una liga no representa consumo de tiempo sino que indica una interrelación entre dos eventos, por lo que la liga que une los eventos 13 y 15 tiene un tiempo igual a cero, es decir, t13,15 = O.

Para calcular los tiempos máximos de cada evento o nodo (tmáx) se siguen estos pasos:

a- El tiempo máximo para el último evento o nodo del diagrama (tmáx,n) debe ser igual al tiempo mínimo de ese evento (tmín,n), es decir:

tmáx,n = tmín,n

b- Cuando el evento o nodo i solo tiene una actividad o trabajo posterior, entonces

el tiempo máximo del evento i (tmáx,i) se calcula de la siguiente manera:

tmáx,i = tmáx,j – tij

donde: tmín,j = el tiempo máximo del evento o nodo j que precede al evento i.

tij = el tiempo que se requiere para realizar la actividad

que hay entre los eventos i y j.

c- Cuando al evento o nodo i tiene dos o más actividades o trabajos posteriores, el cálculo del tiempo máximo del evento i (tmáx,i) esta dado por:

tmáx,i = mínimo(tmáx,j – tij)

Ejemplo: El cálculo los tiempos máximos para cada evento del diagrama, se muestra en la figura 7.21. Por definición, el tiempo máximo del último evento es igual al valor de su tiempo mínimo, es decir:

tmín,n = tmáx,n donde "n" es el número del evento que tiene el mayor tmín en el diagrama que, en este caso es el evento número 9. En el caso del evento 16, no tiene una actividad posterior sino que esta ligado al evento 9, pero se supone que la liga es una actividad con duración de cero días, por lo que el tiempo máximo del evento 16 esta dado por:

tmáx,16 = tmáx,9 - O = 40.5 -O = O

Del evento número 15 se desprenden dos actividades posteriores, una entre los eventos 15 y 16 Y otra entre los eventos 15 y 17, por 10 que el tiempo máximo del evento 15 se calcula como el mínimo tiempo entre:

tmáx,16 – t15,16 = 40.5 - 10 = 30.5 ó tmáx,17 – t15,17 = 40.5 - 20 = 20.5

Una forma de poder detectar rápidamente errores en los cálculos de tiempos es revisando que para un mismo evento o nodo el tiempo mínimo sea menor o igual al tiempo máximo, es decir:

tmín,i ≤ tmáx,i Un resultado importante del cálculo de los tiempos para cada evento o nodo es que se identifica fácilmente cuál es la sucesión crítica de actividades o trabajos, es decir aquella sucesión de actividades precedentes y subsecuentes, desde el inicio hasta el final del proyecto, en la cual un retraso o anticipación de tiempo en una de sus actividades afecta la duración de todo el proyecto. La sucesión critica de actividades es fácil de identificar ya que todos los eventos o nodos que se encuentran en ella cumplen con la siguiente relación:

tmín,i = tmáx,i .

y una vez identificada esta sucesión de actividades, en el diagrama de flechas se realzan las flechas de las actividades haciéndolas más gruesas. Ejemplo: En la figura 7.22 se muestra el diagrama de flechas ya terminado en donde se puede ver que la sucesión crítica de actividades coincidió con la sucesión de actividades más larga que se tomó como base para construir el diagrama, pero esto no quiere decir que siempre ocurra así, ya que una sucesión de pocas actividades, puede contener actividades que tengan una gran duración y entonces convertirse en la sucesión de actividades criticas. Algunos comentarios acerca de la elaboración del diagrama son:

• la construcción parece ser muy tediosa, sin embargo los beneficios son muy grande;

• su construcción implica el conocer los tiempos de cada actividad;

• obliga a determinar la secuencia lógica de las actividades.

7.6 Usos del diagrama de flechas El campo de acción para esta herramienta es muy amplio, dada su flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores beneficios debe aplicarse a proyectos cuando

• sea necesario ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en un tiempo critico;

• el tiempo de retraso del proyecto implica altos costos, debido por ejemplo a

penalizaciones por parte del cliente;

• haya que hacer frente a cambios en los planes o situaciones después de haber implementado el plan inicial;

• haya que obtener rápidamente información sobre la influencia de un retraso en

una de las etapas del programa y su impacto en todo el proyecto;

• haya que obtener una visión completa del proyecto, cuando este es de gran tamaño.

Algunas áreas específicas o proyectos en los que tradicionalmente se ha utilizado este diagrama son en la construcción de presas, carreteras, edificios, calderas, barcos, ampliaciones de fábricas, etc.

Ejercicio 1 Siguiendo la metodología de tarjetas, construir un diagrama de lechas para desarrollar un nuevo producto. Ejercicio 2 Construya un diagrama de flechas con las actividades del último nivel del diagrama de árbol del ejercicio 1, capítulo 4.

Capítulo 8 Diagrama de contingencia 8.1 Introducción En la administración por directrices y el control total de calidad en general, se hace un esfuerzo por planear exhaustivamente para alcanzar ciertos objetivos, sin embargo, debido a las condiciones cambiantes en el medio ambiente, es frecuente que se tengan que realizar cambios en los planes. A estos cambios se puede tomar dos actitudes:

• responder con anticipación, debido a que ya se tiene un conocimiento previo del cambio o

• no responder con una solución previamente estudiada, debido a que no se cuenta

con la suficiente información, ni se conoce el comportamiento del cambio que se presenta.

En un mundo donde la competencia entre empresas se vuelve más intensa, se requiere responder de manera rápida a cualquier situación irregular que se presente. Las metodo10gías tradicionales de control de calidad, en donde se analizan contingencias, comúnmente proveen muy tarde la solución. Por esto, resulta necesario no sólo una herramienta que anticipe soluciones sino que también pueda responder a las condiciones cambiantes. El diagrama de contingencia ayuda a manejar estas situaciones, el cual se define de la siguiente manera. 8.2 Definición El diagrama de contingencia planea el avance hacia un objetivo, anticipando en lo posible aquellas condiciones indeseables y proponiendo contramedidas a éstas. Su fin es el de sacar a relucir eventos y contingencias que ocurren al llevar a' cabo cualquier plan de implementación.

8.3 Objetivo Los objetivos del diagrama son:

• prevenir que ocurra una condición indeseada;

• estar preparado para enfrentar una condición indeseada en caso de que ésta se presente.

Aunque lo deseable es prevenir cualquier contingencia, las condiciones del medio ambiente causan situaciones indeseables, que alteran los planes para lo cual se debe estar preparado. El diagrama obliga a mostrar las debilidades de un plan y evita que se trabaje con él sin considerar las contramedidas. Por lo tanto, un buen plan incluye las contingencias y sus contramedidas. 8.4 Características Algunas de las características del diagrama son:

• promueve el descubrimiento de posibles problemas al implementar un plan;

• se desarrolla en forma secuencial, bajo un sistema estructurado similar al diagrama de árbol;

• utiliza la información del primero o segundo nivel de un diagrama de árbol; .

• requiere del conocimiento y gran cantidad de información para determinar

correctamente las contingencias.

8.5 Representación gráfica y elaboración En la figura siguiente se muestra la estructura que tiene un diagrama de contingencia. Como se puede observar, bajo la meta están colocadas, en orden de implementación, las actividades a realizar para lograr dicha meta. Definido el orden, se analiza cada una de estas haciéndoles la pregunta, ¿qué puede salir mal?, las respuestas se colocan por debajo de cada actividad. En el último renglón, se generan las contramedidas a las situaciones indeseadas, estas contramedidas posteriormente son evaluadas para conocer si son factibles de llevar a cabo. A pesar de que la elaboración del diagrama es un proceso metódico, existen pocas guías acerca de su construcción y estructura. Independientemente de la forma, es muy importante que muestre claramente las desviaciones del plan, así como sus contramedidas. Los pasos para construir el diagrama son: Paso 1 Determinar el flujo de las actividades a realizar. Generar por medio de un diagrama de árbol, las actividades necesarias para cumplir con una meta u objetivo, así como la secuencia de implementación.

En este paso se tiene que cuidar de no desglosar las actividades en exceso de detalle, es decir, utilizar el sentido común al expresar las actividades a llevar a cabo. La figura 8.2 muestra un ejemplo de una misma tarea desglosada en dos diferentes niveles de detalle, el primer caso se considera correcto, y el segundo incorrecto debido al exceso de detalle. Ejemplo: Considerar el caso que se desea pintar una casa. Se tiene sólo un fin de semana para realizarlo y se cuenta con poca experiencia en esta tarea. Por lo tanto, resulta útil plantear un diagrama de contingencia. Para pintar la casa se llevan a cabo las siguientes actividades:

1. Seleccionar el color. 2. Comprar el material. 3. Conseguir una escalera y herramientas necesarias. 4. Revisar las paredes. 5. Pintar.

Una vez desarrollado los pasos hay que trasladarlos al formato del diagrama (ver figura 8.3). Paso 2 No abusar del detalle. No se debe ir más allá de un segundo nivel de detalle, de otra manera es fácil perderse en un mar de información. Se sugiere en lo posible dejar el diagrama en el primer nivel, o como máximo en un segundo nivel (ver figura 8.4)

Paso 3 Determinar las contingencias. Para cada uno de los pasos se hace la pregunta, ¿qué puede salir mal? o ¿qué eventos inesperados pueden surgir en el proceso? Las respuestas a estas preguntas representan las contingencias. Hay que' tener cuidado en este paso de no complicar la situación.' planteando eventos o problemas con pocas probabilidades de ocurrencia. . Las respuestas generadas a las preguntas anteriores se agregan al último nivel del diagrama.

Paso 4 Establecer contramedidas. Son determinadas a través de una lluvia de ideas y son colocadas bajo su respectivo problema con un marco que las identifique. Paso 5 Evaluación. Por último, evaluar cada una de las medidas planteadas para ver si pueden ser utilizadas. Las contramedidas factibles son señaladas con un círculo y a las no factibles con una cruz. (ver figura 8.8)

Un diagrama de contingencia continuamente se debe estar analizando y modificando, agregando aquellas dificultades que hayan surgido y que no fueron anticipados. Conforme se le agregan problemas reales se va complementando, volviéndose más efectivo, ya que se está mejor preparado para afrontarlos. El diagrama, al igual que las demás herramientas mostradas en este libro, tiene la característica de generar innovación a través de la búsqueda de respuestas sencillas a preguntas sencillas. 8.6. Usos del diagrama de contingencia Para usar un diagrama de contingencia se necesita que exista cierto grado de incertidumbre, aunque ésta es inherente a cualquier plan. Sin embargo, esta herramienta debe usarse en las siguientes situaciones.

• Cuando a una tarea conocida, repetitiva y dominada se le agrega un cambio, el cual la convierte en una tarea nueva.

• El plan de implementación es muy complejo. Si la implementación implica

pocos pasos o los problemas posibles son fáciles de manejar, entonces el desarrollar un plan de contingencia sería una pérdida de tiempo.

• La posibilidad de fracaso de la implementación es alto.

• Existe la necesidad de implementar el plan con la mayor eficiencia posible. Si se

tienen la meses para realizar un plan de 2 meses, entonces se cuenta con tiempo suficiente para manejar cualquier situación indeseada.

Ejemplo del uso del diagrama de contingencia.

Ejercicio 1 Elaborar un diagrama de contingencia para la siguiente meta:

Salir de vacaciones Con la familia.

.

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