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Servicio de Soporte a la gestión de Crisis (SSgC) Servicio de Gestión de Crisis y Resiliencia de las Organizaciones (SeCRO) Abril de 2016 Monografía 2 Las redes sociales en la gestión de crisis: decálogo de buenas prácticas
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Monografía 2
Las redes socialesen la gestión de crisis: decálogo de buenas prácticas
Monografía 2
Las redes sociales en la gestión de crisis: decálogo de buenas prácticasAbril de 2016
Servicio de Soporte a la gestión de Crisis (SSgC)Servicio de Gestión de Crisis y Resiliencia de las Organizaciones (SeCRO)
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más de 30 años asesorando y facilitando la toma de decisiones estratégicas para
el desarrollo del territorio. El Instituto, integrado por más de 60 profesionales
de diversas áreas, promueve la innovación y la colaboración permanente entre
los diferentes agentes (empresariales, gubernamentales y ciudadanos) que
vertebran la sociedad, el territorio y la economía. Sus áreas de conocimiento
tradicionales son la logística, la energía, el medio ambiente y la distribución; y
más recientemente, la resiliencia, el emprendimiento y la RSC.
1 Presentación ......................................6
2 Introducción ......................................9
La explosión digital ......................... 10
Las fases de una crisis ..................... 10
Crisis y comunicación ...................... 12
Crisis y redes sociales ...................... 13
3 Decálogo ...........................................15
Inmediatez ...................................... 17
Transparencia .................................. 18
Dark sites ........................................ 18
Discurso único ................................. 19
Liderazgo ........................................ 19
Monitoreo y posicionamiento ......... 20
Desmentir rumores .......................... 21
Puesta en valor ............................... 21
Bidireccionalidad ............................. 22
Seguir informando .......................... 23
4 Casos prácticos ..................................25
La tragedia de Germanwings .......... 26
El incendio de Campofrío ................ 27
Entel Chile y el internet móvil ......... 29
United rompe guitarras ................... 31
Los candados de Oxford Magnum ... 32
Las ensaladas de Fontaine Santé..... 33
Associated Press y la bolsa ............. 35
Volkswagen y las emisiones ............ 36
La crisis de Toyota ........................... 38
McDonald’s da la nota .................... 40
5 Infográfico .........................................41
6 Bibliografía ........................................43
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Presentación La presente monografía forma parte de las actividades que el Institut Cerdà realiza en el ámbito de la gestión de crisis y resiliencia de las organizaciones, tanto en España, a través del Servicio de Soporte a la gestión de Crisis (SSgC), como en Chile, mediante el Servicio de Gestión de Crisis y Resiliencia de las Orga-nizaciones (SeCRO).
En abril de 2015, presentamos una primera monografía titulada Gestión de riesgos y cri-sis: la visión de la empresa española. Aquel primer estudio aspiraba a convertirse, con el paso del tiempo, en una colección de infor-mes monográficos sobre temas relevantes en materia de gestión de riesgos y crisis. Un año después, nos complace poder presentar la segunda monografía, en este caso sobre Las redes sociales en la gestión de crisis: de-cálogo de buenas prácticas. El Servicio, en-tendiendo como tal la suma del SSgC y del SeCRO, nació para ayudar a las empresas a estar mejor preparadas para gestionar las cri-sis, especialmente ante aquellos elementos externos que condicionan sus estrategias y acciones, intensificando la colaboración entre los actores más relevantes.
Se trata de un proyecto innovador, pionero a nivel mundial, a través del cual se promue-ve un trabajo permanente de conocimiento, coordinación, comunicación y mejora cons-tante entre las empresas y las instituciones de gobierno, con la finalidad de prevenir y minimizar el impacto de las crisis.
Esta segunda monografía se centra en la ges-tión de las crisis desde la perspectiva de la comunicación en las redes sociales. El docu-mento ofrece una visión enfocada a la pre-sencia y gestión de los impactos en las redes sociales durante un determinado episodio de crisis, incluyendo sus consecuencias, cuando la crisis se extiende a las redes sociales, o bien cuando estas son el desencadenante de la propia crisis. Finalmente, también se anali-zan diversos casos de estudio y buenas prác-ticas de gestión de crisis en las redes sociales.
El análisis y las conclusiones del presente in-forme pretenden contribuir a incrementar el grado de conciencia de las empresas sobre su propio rol en las redes sociales. El objetivo es ayudar a las organizaciones, tanto públi-cas como privadas, a dar el primer paso en
Empresas del Servicio de Soporte a la gestión de Crisis (SSgC), en España
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Los objetivos principales del Servicio se resumen en tres: aumentar las capacidades de las organizaciones; potenciar la colaboración público-privada y privada-privada; y proyectar a las empresas integrantes como un referente en gestión de riesgos y crisis.
Desde el Institut Cerdà creemos que la resiliencia de un país depende también de la resiliencia de sus empresas, o, dicho de otra forma, que la resiliencia de las empresas contribuye a fortalecer las capacidades técnicas y humanas de una sociedad para afrontar exitosamente los riesgos y las crisis que inevitablemente tendrá que afrontar en el futuro.
la creación de una política de comunicación digital ante situaciones de crisis. Asimismo, también se pretende poner de relieve los ele-mentos de mejora en relación a la presencia y gestión de las redes sociales, un ámbito que puede añadir valor e incluso resultar crucial para cualquier actividad o negocio.
Empresas del Servicio de gestión de Crisis y Resiliencia de las Organizaciones (SeCRO), en Chile
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En la actualidad, dirigir una organización con éxito supone un reto distinto al que se po-día plantear hace tan sólo una década. Entre otros motivos, la aparición de las redes socia-les digitales y su extensivo uso por parte de la comunidad es un factor diferencial relevante. Si bien hace unos años la imagen pública de una empresa dependía de dos ejes principa-les, ella misma y los medios de comunicación, ahora la opinión de los ciudadanos puede te-ner un impacto inmediato y de efectos pro-longados en la reputación de una marca u organismo.
Las redes sociales han transformado la socie-dad en una plataforma digital de opiniones
en tiempo real con un alto componente de difusión. Es más, por primera vez en la historia las comunicaciones públicas no son unidirec-
cionales y las noticias son debatidas por la comunidad, dotando a cualquier suceso de un potencial alcance global. Las empresas y organizaciones deben tomar consciencia de la inevitabilidad de este nuevo factor social e incluirlo en sus esquemas de gestión ha-bituales.
La explosión digital
Las redes sociales nacieron con el fin de cu-brir necesidades inicialmente superficiales
y su principal objetivo se centraba en el público ado-lescente. Sin embargo, han emergido actualmente como un nuevo canal de comuni-cación dotado de utilidad y seriedad. Facebook y Twitter,
por ejemplo, se han convertido en nombres familiares y forman parte del vocabulario co-mún, no solo del adolescente.
Los datos proporcionados por wearesocial.com1 en enero de 2016 sugieren que el nú-mero de usuarios que usa las redes activa-mente ya ha sobrepasado los 2.300 millones, lo que representa el 31% de la población mundial, con Facebook a la cabeza.
Viendo su alcance potencial, algunas orga-nizaciones han incorporado la herramienta
social en sus sistemas. Por ejemplo, ya en 2014, los anuncios de algunos gobiernos re-lativos a emergencias se comunicaban más rápidamente a través de las redes sociales que mediante otros canales de comunicación (Everbridge, 2012). En Chile, la Oficina Nacio-nal de Emergencias del Ministerio del Interior y Seguridad Pública (ONEMI) tiene su propia cuenta oficial de Twitter @onemichile, desde donde emite alertas a la población, además de consejos y otras informaciones de interés.
El acceso a las redes sociales, a su vez, expe-rimenta un crecimiento en variedad de sopor-tes: ordenadores, tabletas, móviles e incluso relojes inteligentes. En agosto de 2014 se cal-culó que un 77% de usuarios de las redes ac-cede a ellas vía smartphone (Chandler, 2014). Esta versatilidad de acceso permite alcances físicos de la información y la comunicación a tiempo real inimaginables hasta la fecha. Sin las tecnologías móviles, dichos alcances se verían considerablemente reducidos.
Asimismo, es importante tener en cuenta el efecto multiplicador de cualquier red: cada receptor de información se puede convertir, a su vez, en emisor de la misma. Es más, esta información, por la proximidad entre los no-dos, se suele identificar como de confianza o de referencia por los usuarios, ya sea acer-tada o erróneamente. Este hecho da lugar a “redes de confianza donde el contenido compartido suscita empatía en el procesa-miento mental del mensaje”, tal como afirma Manuel Castells en su libro Comunicación y poder (Castells, 2009). Las empresas pueden usar esta ventaja a su favor.
Las fases de una crisis
Desde la óptica de la comunicación, una crisis son todos aquellos hechos o circunstancias que, sin previo aviso, pueden afectar a la re-putación y a la imagen de una compañía. Sin embargo, antes de situar el foco sobre la co-municación durante una crisis, y en particular sobre las redes sociales, es pertinente com-prender las fases que constituyen una crisis.
Los expertos coinciden en que las crisis se di-viden en tres etapas diferenciadas: el antes, el durante y el después.
1 Special reports: Digital in 2016. http://wearesocial.com/special-reports/digital-in-2016
Las redes sociales han transformado la sociedad
Dos aspectos clave del potencial de las redes sociales
son la inmediatez y el componente de difusión
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La primera fase, el antes, también conocida como el periodo de gestión de riesgos, es fundamental para mitigar, e incluso disipar, la propia crisis. La segunda y tercera fase, el durante y el después, se engloban dentro del periodo de gestión de la cri-sis. Durante este periodo la crisis ya ha estallado y las acciones a emprender se centran en minimi-zar tanto su duración como su impacto posterior.
Los componentes clave en la gestión de una crisis dependen de cada fase:
ANTES
• Cultura de la organización• Detección previa de señales
DURANTE
• Diagnóstico • Organización interna• Comunicación• Toma de decisiones
DESPUÉS
• Análisis final y gestión de las oportunidades• Recuperación
En la Figura 1 se puede apreciar una distribu-ción de los mismos a lo largo de la línea del tiempo. A continuación se expone cada uno estos aspectos con más nivel de detalle.
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La misión de la empresa u organización se materializa en su cultura corporativa y se transmite con todas y cada una de las accio-nes emprendidas. La cultura corporativa debe incorporar aspectos que eviten la aparición de crisis y que preparen a la compañía para abordarlas.
DETECCIÓN PREVIA DE SEÑALES
Una crisis en ciernes suele emitir señales previas a su estallido y las corporaciones no siempre las detectan, hasta que es demasia-do tarde. Por ello, es importante disponer de un sistema de detección previa de señales y, aún más importante, usarlo. Por ejemplo, se pueden monitorizar riesgos de alta probabi-lidad ya identificados.
DIAGNÓSTICO
En el momento en que estalla una crisis, se plantean dos preguntas fundamentales: ¿Sabe la empresa lo que ha pasado? ¿Tie-ne suficiente información? Los hechos, las implicaciones, los posibles escenarios y las consecuencias dictarán las acciones futuras. Tomar decisiones antes de este punto puede ser un error.
crisis grave
crisis leve
estado de alerta
tranquilidad
ANTES
Gestión de riesgos Gestión de la crisis
DURANTE DESPUÉS
análisis finalrecuperación
cultura
detección previade señales
diagnóstico
toma de decisiones
organización interna
COMUNICACIÓNDURANTE LA CRISIS
Fig. 1 Fases de una crisis. Fuente: elaboración propia (Institut Cerdà).
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ORGANIZACIÓN INTERNA
La organización debe tener una estructura que permita que la información relacionada con la crisis y su diagnóstico circule. Es más, debe tener una cultura enfocada a la gestión de crisis, incluyendo planes de acción para las mismas y un Comité de Crisis que dirija las acciones contempladas en dichos planes.
COMUNICACIÓN
Tanto la comunicación interna como la externa son cruciales durante una crisis. La primera fa-cilita a la organización mantenerse informada.
La segunda es la que permiti-rá, o bien no dañar su imagen, o, si han habido daños, resta-blecerla. Este es el pilar que determinará cómo se percibe
la crisis desde el exterior de la organización y, por lo tanto, un factor clave en su superación.
La comunicación externa debe ser activamen-te gestionada, de otro modo, ante la falta de información, los medios, o el público en gene-ral, la buscarán en otras fuentes. Esto supon-dría la pérdida del control del proceso y podría
ser muy perjudicial para la compañía. Los comunicados de prensa, la web corporativa y las redes sociales son, entre otros, vehículos idóneos para gestionar dicha comunicación.
También es importante disponer de portavo-ces entrenados y desarrollar un discurso único, con conocimiento de causa que evolucionará con el tiempo según los acontecimientos.
Los interlocutores son una parte clave de la co-municación externa. Según Jordi Martínez, ex-perto en comunicación estratégica y corporativa, especialista en comunicación de crisis y autor del libro Crisis que matan, crisis que engordan, éstos se deben haber trabajado entre crisis, identifi-cándolos y estableciendo relaciones previas que faciliten el tratamiento de los problemas; es difícil cultivar nuevas relaciones durante una crisis.
TOMA DE DECISIONES
Aquello que no se decida en el primer mo-mento en que se tiene un diagnóstico, puede
tener consecuencias posteriores. Es impor-tante liderar, tomar y mantener la iniciativa. Incluso si ésta se pierde, se deben detectar aquellas oportunidades que permitan reto-marla. Desde este punto de vista, haber tra-bajado previamente los interlocutores puede ser de ayuda.
ANÁLISIS FINAL
En el momento en el que la situación se ha superado es fundamental detectar buenas prácticas y espacios de mejora para tenerlos en cuenta ante eventos futuros.
RECUPERACIÓN
Las crisis pueden tardar en cerrarse y sus efectos pueden notarse todavía mucho tiem-po después. Cerrar una crisis nunca es fácil, ya que está en juego la credibilidad de la empresa. No obstante, el desenlace depende en gran medida de la credibilidad de quien la gestiona.
Esta etapa supone una coyuntura única de mejora y aprendizaje que no se debe per-der, ya que toda crisis puede tener un coste pero también representa una gran oportu-nidad.
Crisis y comunicación
La gestión de la comunicación durante una crisis, como se ha mencionado ante-riormente, es un aspecto clave en su re-solución. Jordi Martínez asegura que en muchos casos las crisis no las provocan sólo los hechos en sí, sino que también son provocadas por la manera de reaccionar ante ellos, y la comunicación es una par-te crucial de dicha reacción. Es frecuente ver casos de organizaciones y empresas que reaccionan tarde para dirigirse a sus destinatarios, o no lo hacen nunca cuando debería ser una prioridad.
Cuando ocurre un episodio disruptivo, el si-lencio nunca es la mejor solución, pues la información reduce la inquietud del público. Según Natalia Sara, especialista en comuni-cación de crisis, cofundadora de la empresa de servicios de comunicación a entidades ju-
Si no dices lo que haces, alguien dirá lo que no haces
Cuando tiene lugar una crisis, el silencio nunca es la mejor
solución
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rídicas Law & Trends y autora del blog sobre comunicación estratégica El blog de Natalia Sara: “Ninguna crisis, del tipo que sea, puede solucionarse sin comunicación, ya que es un elemento clave para atajar el problema que la ha generado, recuperar el control y reducir el riesgo de que la imagen y reputación se vean afectadas. La comunicación es el alma en todo este proceso donde nunca hay que perder el foco en las personas”.
Según Jordi Martínez, las etapas de la gestión de la comunicación en casos de crisis se pue-den concretar en:
• Análisis y diagnóstico de los hechos.• Identificación de los interlocutores y de
los canales de difusión.• Definición de la información a transmitir,
el tipo de mensajes a dar y la organiza-ción temporal de los mismos.
• Implementación de las acciones de co-municación definidas mediante los pa-sos anteriores.
• Cierre de la crisis y gestión de nuevas oportunidades.
Los canales de difusión son uno de los as-pectos clave de la comunicación durante una crisis. Si bien la información debe ser la mis-ma independientemente del canal utilizado, los interlocutores pueden tener perfiles dife-rentes según el canal y, por tanto, el formato de los mensajes debe adecuarse al tipo de receptor para mayor efectividad. Por ejemplo,
no se debe comunicar de igual manera a un lector de un periódico que a un usuario de Twitter.
En la Figura 2 se puede ver un esquema cla-sificatorio de diversos canales online y offline que, sin ánimo de ser exhaustivo, pretende mostrar las diferencias entre éstos y señalar que, en particular, las redes sociales son uno de los canales de más relevancia en la comu-nicación en casos de crisis.
Crisis y redes sociales
La comunicación a través de las redes socia-les supone en la actualidad un aspecto clave de la gestión de la comunicación durante una crisis y, por ende, de la gestión exitosa de la propia crisis.
Luis Serrano, director del área de Comunica-ción de Crisis en Llorente y Cuenca, explica cómo las redes sociales cambian las reglas del juego: “El paradigma comunicativo ha cambiado. Hasta no hace mucho era rela-tivamente sencillo hacerse con el control de una pequeña crisis de comunicación y frenarla a tiempo. (…) Sin embargo, la si-tuación se ha complicado sobremanera. Un nuevo elemento se ha sumado a la situa-ción: internet y las redes sociales. Ya no po-demos ejercer fácilmente el control de la in-formación en las organizaciones” (Serrano, Twitter. La espina dorsal de la comunicación de crisis, 2015).
offline
online
medios de comunicación
comunicados de prensa
carta a los afectados
redes sociales
web corportaiva
mailing lists y mensajes instantáneos
Comunicaciónen crisis
Fig. 2 Ejemplo de los diversos canales de comunicación que puede usar una empresa en casos de crisis. Fuente: elaboración propia (Institut Cerdà).
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Por su inmediatez y capacidad de difusión, las redes sociales se han convertido poco a poco en una herramienta de comunica-ción clave en casos de dificultad. En la Fi-gura 3 se muestra el marco de actuación de las redes sociales durante un evento disruptivo. Como parte del proceso de comunicación, es de vital importancia el dedicar recursos y esfuerzos a su gestión durante una crisis, pero no se deben ol-
vidar ni el antes ni el des-pués. Es más, se debe tener en cuenta que las mismas redes pueden ser el canal donde se origine o desen-cadene dicha crisis.
Redes como Twitter, Facebook, YouTube, LinkedIn, Pinterest, Tumblr, Google Plus o Instagram, bien gestionadas, pueden ser potentes aliados para cualquier organiza-ción. Sin embargo, una mala administra-ción de las mismas puede provocar daños corporativos de diversa índole. Incluso ig-norar la existencia de estas redes puede derivar en riesgos respecto a la opinión pública: la comunidad espera noticias en tiempo real y actualizaciones de las mis-mas cuando tiene lugar un evento signi-ficativo.
Inmersos en este proceso actual de cambio, las pautas de actuación y directrices para la gestión de crisis en las redes sociales son también cambiantes. Hay que consolidar y to-mar nota de las lecciones aprendidas, propias y ajenas, pero también incorporar nuevos aprendizajes sobre la marcha.
Es por ello que desde el Institut Cerdà se ha desarrollado la presente monografía, con el fin de apuntalar la base de buenas prácticas detectadas a partir del estudio de casos y con ello ayudar a las organizaciones a emprender un primer paso en la creación de un plan de gestión de crisis desde las redes sociales, siem-pre desde una visión dinámica y abierta a nue-vas lecciones que puedan surgir en el camino.
Se destacan dos partes diferenciadas en el documento: en primer lugar, se presenta un decálogo de buenas prácticas derivadas del análisis de la gestión de las redes sociales durante un buen número de crisis. En segun-do lugar, se detallan diversos casos prácticos de crisis provocadas por, o reflejadas en las redes sociales y se extraen de ellos aprendi-zajes diversos que se clasifican en: a) buenas prácticas o b) espacios de mejora. Finalmen-te, se desarrollan aquellos puntos del decálo-go con los que éstos tienen relación.
CRISIS
antesdiagnóstico
COMUNICACIÓN online
redessociales
webcorporativa
mailing lists y mensajes instantáneos
offline
toma dedecisiones
organizacióninterna
durante
después
Fig. 3 Marco de referencia en el que se encuadra la comunicación a través de las redes sociales en casos de crisis. Fuente: elaboración propia (Institut Cerdà).
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de comunicación clave en casos de dificultad
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Fig. 4 Representación gráfica de la relación entre los 10 puntos clave del decálogo y los canales de gestión de la comunicación en casos de crisis. Fuente: elaboración propia (Institut Cerdà).
En la actualidad, la buena gestión de cual-quier crisis, online u offline, pasa por el uso de los medios sociales.
Los múltiples casos analizados para elaborar la presente monografía han permitido clasifi-car las buenas prácticas identificadas según el siguiente decálogo de puntos clave en la gestión de las redes sociales durante crisis episódicas (ver Figura 4):
1. Inmediatez2. Transparencia3. Dark sites4. Discurso único5. Liderazgo6. Monitoreo y posicionamiento7. Desmentir rumores8. Puesta en valor9. Bidireccionalidad10. Seguir informando
A continuación se desarrolla con detalle cada uno de estos 10 criterios de gestión incluidos en el decálogo y cuya implementación puede garantizar una gestión exitosa de la crisis desde el ámbito social.
EMPRESA
SOCIEDAD
inmediatezliderazgo
bidireccionalidad
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puesta en valorseguir informando
monitoreo yposicionamiento
desmentirrumores
REDESSOCIALES
otroscanales
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En el momento en el que estalla una crisis no hay tiempo que perder: ya sea antes o después de haber realizado el diagnósti-co del incidente, una práctica obligada de la organización es comunicarlo de manera inmediata a través de las redes sociales. Incluso si la empresa no está habitualmen-te activa en ellas, durante la crisis deberá hacer acto de presencia –aunque hay que tener en cuenta que la creación de un perfil en el mismo momento de la crisis no tendrá seguidores y, por tanto, su efectividad será reducida–. De aquí la importancia de usar las redes sociales en situaciones de opera-tiva habitual.
La información debe ser de valor, clara y concisa, teniendo en cuenta que un desastre puede causar estrés en las personas y afectar la recepción, comprensión e interpretación de los mensajes y la percepción del riesgo.
En ocasiones no se tendrá información sufi-ciente en los primeros estadios de la crisis. Aun así, no se debe omitir este primer paso de comunicación y se recurrirá a mensajes que expliquen el intenso trabajo para obte-ner más información y encontrar una solu-ción lo antes posible. En el caso de un error interno es indispensable reconocerlo y pedir disculpas en el primer mensaje.
La notificación pronta de incidentes es esencial para proteger ciudadanos, em-pleados y otros colectivos (Chandler, 2014). Avisar y asistir a los ciudadanos es una obligación moral y las redes son la herramienta más adecuada por su difusión y velocidad de transmisión de la informa-ción. De hecho, es importante publicar el incidente antes de que lo haga un tercero para evitar que la reputación de la empresa se vea afectada.
Además, en ese momento se debe cancelar la dinámica habitual de contenido, producto o marketing en las redes –incluyendo aquellos posts programados para apariciones futuras– hasta que la crisis se haya superado.
No obstante, no hay que olvidar que, al me-nos por el momento, las redes sociales no reemplazan a ninguno de los otros canales oficiales de comunicación usados tradicio-nalmente: comunicados oficiales, comunica-dos de prensa y similares. Ciertos colectivos (personas mayores, personas con ciertas mi-nusvalías, grupos con pocos recursos econó-micos) pueden no tener acceso a internet o las redes. Es por eso que no hay que dejar de comunicar a través de los canales tradi-cionales, que deben coexistir con las nuevas plataformas.
En cuanto al modo de afrontar el incidente desde el ámbito 2.0, el primer paso es incor-porar la gestión de las redes sociales en los procedimientos preestablecidos para abor-dar la crisis: comité de crisis y manuales de gestión, de modo que se contemple quién cubrirá noches, fines de semana o periodos vacacionales durante la crisis –la actividad de las redes es de 24 horas diarias, los 7 días de la semana– y la red o redes preferentes para actuar. Por sus características de inmediatez, en la actualidad la óptima suele ser Twitter, si bien cabe considerar el uso de tantas redes como sea plausible, redirigiendo de unas a otras con el objetivo de llegar en el mínimo tiempo al máximo número de personas.
Como acción adicional, se debería dejar cla-ro a los seguidores el modo en que se van a usar las redes sociales desde el principio de la crisis indicando, por ejemplo, cuál va a ser la cuenta oficial portavoz durante el incidente y el hashtag oficial (Sara, 2014).
Finalmente, destacar que es importante se-guir comunicando a lo largo de la crisis de manera periódica, haciendo difusión inme-diata de las decisiones tomadas y las accio-nes emprendidas. No obstante, no se trata de narrar de un modo automático cada uno de los pasos que se dan, sino que hay que saber lo que se quiere comunicar y por qué. Un exceso de información puede ser contra-producente y confundir o abrumar a los in-terlocutores.
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La mentira, la narración sesgada de hechos, el mutismo o la pasividad son las peores op-ciones cuando ocurre un incidente, ya que, desde el punto de vista reputacional, se debe evitar la incertidumbre y estar permanente-mente presente, incluso cuando ello signifi-que reconocer errores o aspectos de mejora. La transparencia es la base de la confianza de la comunidad y contribuye a la credibilidad de la marca (Sara, 2015).
Si bien es obvio que los errores se deben evi-tar, una vez han sucedido hay que actuar en consecuencia. No encubrirlos sino aceptar-los públicamente, no descargar culpas sobre terceros, pedir disculpas y comunicar actua-ciones para corregir y mejorar la situación son aspectos muy bien valorados cuando se comunica desde las redes sociales (Pun-ter, 2013). Asimismo, es aconsejable corregir errores, si los hay, en las informaciones pre-viamente suministradas. Los medios sociales suelen apreciar una pronta y sincera disculpa; en esta tesitura estarán mejor predispuestos a ver la compañía de manera más favorable cuando la crisis finalice (Rawson, 2014).
Por otro lado, en ocasiones la empresa no posee datos suficientes para informar con propiedad sobre la crisis o incluso sobre los motivos que la han provocado. En este caso, es importante dejar claro que no es posible tener la información por el momento y que
se publicará sobre ello tan pronto como sea posible. Se deben evitar la suposición o la invención de hechos que llenen las lagunas de información momentáneas: es preferible aceptar públicamente que no se dispone de tales detalles.
Implícitamente, ser transparente implica ac-tuar de manera ética. Pese a que no es ilegal, no es aconsejable censurar aquellos comen-tarios lícitos de terceros sobre prácticas im-populares que se hayan llevado a cabo, como por ejemplo críticas sobre una mala decisión de la compañía en el pasado. Es tentador eli-minar conversaciones sobre la compañía y su error, rechazar la continuación de un diálogo online o cerrar la cuenta oficial en las redes debido a la presión mediática. Sin embargo, no se debe ceder a estos impulsos. Cerrar perfiles en las redes o negarse a dialogar en ellas generará una impresión negativa a los seguidores y un daño a la reputación mayor que si se intenta gestionar el evento en los medios (Rawson, 2014).
No se debe confundir la falta de transparen-cia con el respeto a la privacidad. Es necesa-rio que la empresa no incumpla el derecho a la privacidad de las personas al postear infor-mación en las redes sociales, y que informe en la medida precisa. Asimismo, no se debe confundir la transparencia con comunicar en exceso y sin un objetivo o finalidad.
Transparencia
Dark sites Llegada una crisis, la web y blogs corpora-tivos y los perfiles sociales asociados deben adaptar sus contenidos. Al ser una tarea que requiere planificación y creatividad, una práctica habitual en las empresas es dispo-ner de Dark sites: partes de la web o de los perfiles sociales no accesibles al público en situaciones normales pero activables inme-diatamente en el evento de una crisis.
Es más, también se puede extender esta práctica a la imagen corporativa y mostrar modificaciones de los diseños de los perfiles de Twitter, Facebook u otras redes sociales en
casos de crisis severas (Sara, 2014). Se puede seguir la misma filosofía para los logotipos o las paletas de colores de la organización.
Por otro lado, como se ha mencionado ante-riormente, se debe cancelar la dinámica habi-tual de contenido, producto o marketing en las redes, incluyendo aquellos posts progra-mados para apariciones futuras, hasta que la crisis se haya superado. Ésta es una necesaria deferencia hacia las personas o colectivos afectados por el incidente que están a la es-pera de la aparición de nuevas noticias sobre el mismo por parte de la empresa.
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Como se ha indicado, el discurso corporati-vo durante una época de dificultad debe ser coherente con los hechos, evitando la suposi-ción o la invención de sucesos que llenen las lagunas de información.
Además, el discurso debe ser coherente con todas las comunicaciones que se emitan a través de cualquier canal y viceversa, es decir, cualquier comunicación debe ser coherente con el discurso. En las redes, los posts y tuits deben formar un “todo” sin contradiccio-nes. Hay que adoptar una postura definida, aunque no férrea, y seguirla coherentemen-te. Obviamente, hay que dejar espacio a la evolución del discurso, ya que los hechos sucesivos y las nuevas informaciones harán que éste vaya cambiando conforme pase el tiempo.
Un punto clave en la gestión de este “todo” coherente es asegurar que no existe una
campaña de marketing u otro tipo de publi-cación vigente de la empresa que contradiga el mensaje que se da durante la crisis (Proti-vity, 2013).
Por otro lado, se debe tener en cuenta que los interlocutores en el ámbito 2.0 no tienen por qué seguir todos los canales que la em-presa usa para comunicar. En este sentido, la compañía debe asegurar que la informa-ción relevante que emite circule por todos los canales sin distinción. Cualquier publica-ción o comunicado enviado a los medios o publicado en una determinada red social, en la página web, etc., deberá ser referenciado desde todos los perfiles sociales en uso para conformar un “todo” coherente. Por ejemplo, si se publica un comunicado en la web de la empresa, es aconsejable mencionarlo en el resto de redes (Twitter, Facebook…) y pro-porcionar un link para facilitar el acceso a los internautas.
En línea con lo comentado anteriormente, es importante liderar, tomar y mantener la ini-ciativa durante la crisis y, si ésta se pierde, se deben buscar aquellas oportunidades que permitan recuperarla.
Hay que tener en cuenta que durante la crisis, los medios de comunicación y otras entida-des informantes desempeñaran su trabajo, que es buscar información. Es mejor ser el líder de este proceso, convertirse en la fuente de referencia, proporcionando, en la medida de lo posible, la información requerida de manera coherente y evitar que los medios la
vayan a buscar a cualquier otro sitio (Sara, 2015).
En las redes sociales, dicho liderazgo e inicia-tiva debe mantenerse. Es conveniente preve-nir la especulación desde el primer momento y ganar el control de la agenda mediática, de modo que sea la propia organización afecta-da la que informe sobre la evolución de la crisis. No obstante, en algunas ocasiones este liderazgo puede que no sea posible porque la crisis es externa a la compañía, aunque le afecte de un modo importante.
Discurso único
Liderazgo
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La monitorización de las redes sociales es un campo de reciente aparición y, como tal, está sujeto a cambios y evoluciones. El segui-miento de lo que se dice sobre la marca en el ámbito online es indispensable; sin embargo, el volumen de datos que se generan en el día a día puede dificultar la tarea. Por ello, lo importante es determinar qué se quiere me-dir, acotarlo y disponer de las herramientas necesarias para la recopilación de datos y su análisis.
En general, el objetivo es analizar la conver-sación online para detectar las tendencias de opinión sobre la empresa y poner el foco de atención en aquellas que más preocupen. Esta práctica, que se debería llevar a cabo en periodos entre crisis, se vuelve indispensable durante el transcurso de las mismas, ya que proporciona mediciones en tiempo real sobre si la crisis aumenta, remite o se mantiene.
Tanto de los posts en las redes sociales como de los comentarios asociados, algunas me-diciones indispensables durante una crisis pueden ser:
• El sentimiento o valencia (significado ne-gativo, positivo o indefinido) de las pu-blicaciones sobre la organización (Pang & Lee, 2008).
• El nivel de protagonismo de la marca en las redes.
• El grado de influencia de los usuarios que participan en las conversaciones so-bre la crisis (Sesma, 2014).
Por ejemplo, el nivel de protagonismo de la empresa se puede medir mediante el conteo de los diferentes hashtags en Twitter que ha-cen referencia a la crisis o a su marca.
Durante la crisis se debe elegir el sistema de monitorización adecuado: manual o automá-tico. Este último suele ser más conveniente por dos motivos: el gran volumen de datos generados durante una crisis, y la existencia de herramientas de fácil manejo diseñadas precisamente con este fin.
Un refinamiento útil de los sistemas de mo-nitorización es la creación de un panel de es-
cucha activa como base sobre la que analizar. Este panel es una lista con los principales re-ferentes e informantes del sector y los grupos de seguidores o prescriptores más importan-tes, en contraposición al total de los medios sociales. Si bien se pierde generalidad, se gana en efectividad y velocidad de análisis durante el evento.
Por otro lado, durante la crisis es necesario monitorizar el posicionamiento orgánico de la empresa, también conocido como SEO (Search Engine Optimization). De manera muy simpli-ficada, el SEO consiste en mejorar los conte-nidos y el código de la web corporativa, los links a otras webs relevantes, la accesibilidad, etc., con el fin de aparecer entre las primeras posiciones de la página de resultados de bus-cadores online como Google o Bing.
En épocas de normalidad, los resultados ob-tenidos al buscar la marca de una empresa no suelen ser negativos. Sin embargo, duran-te una crisis esto puede cambiar. El motivo es que desde las redes sociales se generarán millones de palabras clave y etiquetas nega-tivas asociadas a la compañía, lo cual signifi-ca que pueden aparecer resultados negativos que reflejen la crisis de la empresa en la pri-mera página de una búsqueda web sobre la misma. Incluso se puede dar el caso de que el site oficial de la organización se vea des-plazado hacia posiciones menos relevantes.
Es común no fijarse en este aspecto duran-te una crisis y darse cuenta demasiado tarde cuando el daño reputacional ya está hecho. Por lo tanto, una buena práctica para las or-ganizaciones que atraviesan o han atravesa-do una crisis es comprobar que la empresa aparece entre las primeras posiciones de cualquier buscador web cuando se lanza una búsqueda sobre ella y, aún más importante, verificar que no aparecen resultados negati-vos al menos en primera página.
En el caso de la existencia de resultados ne-gativos en posiciones principales, el equipo de Marketing debe actuar con el fin de des-plazarlos hacia posiciones menos relevantes. Por ejemplo, mediante la creación de nuevos contenidos web.
Monitoreo y posicionamiento
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Durante una crisis corporativa, la competición de terceros por dar la noticia en exclusiva o en primicia provoca que las fuentes de infor-mación no se comprueben con la rigurosidad que merecen. Algunos usuarios se dejarán arrastrar por esta tendencia compartiendo de forma impulsiva posts sin contrastarlos pre-viamente.
Esto puede ocasionar rumores, intencionados o no, en las redes sociales, que por la natura-leza de las mismas se ven magnificados y se difunden de manera incremental.
Es por ello que los rumores se deben comba-tir con absoluta prioridad: se debe actuar en el momento en el que se producen en las pla-taformas online para que no puedan arraigar ni sesgar la visión del incidente por parte de la sociedad. De hecho, las mismas redes son las que van a permitir la corrección efectiva y a tiempo real de la mentira, la verdad parcial o las desinformaciones.
Los rumores se detectan mediante la monito-rización activa de las redes o mediante avisos
de terceros. Una vez detectados, la empresa debe participar de manera reactiva en aque-llas plataformas, blogs o foros donde se esté tratando el tema y aclarar lo que sea necesa-rio sobre el incidente.
Para la lucha contra los rumores se puede contar con fuentes oficiales e instituciones de referencia: la clave para la gestión de una crisis está en identificar la fuente oficial y re-transmitir los mensajes que se emiten desde su cuenta, tratando de difundirlos de manera óptima. Una fuente pública de información fiable puede actuar como guía para aquellos confundidos por el bombardeo de datos y la mala información típica de crisis a gran esca-la: redirigir sus mensajes a través de los perfi-les corporativos proporciona una ampliación del área de difusión de la información correc-ta (Chandler, 2014). Por ejemplo, la coordi-nación entre los portavoces de la empresa, los de las autoridades y los periodistas en las redes sociales es fundamental para despejar los rumores (Federación de Asociaciones de Periodistas, 2015).
Desmentir rumores
Puesta en valor
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8En una crisis no sólo hay que saber solucionar el problema: hay que saber contarlo y trans-mitirlo. De nada sirve una excelente ejecu-ción en la resolución si la comunicación no está a la altura.
Una buena práctica es poner en valor las ac-ciones emprendidas por parte de la empresa, es decir, comunicar desde las redes sociales las acciones que se están llevando a cabo para subsanar la situación. Esto no implica contar todos los detalles; no obstante, la sociedad debe percibir que se está trabajando activa-mente en la resolución del problema. Se puede mantener a la comunidad informada sobre la evolución y las acciones tomadas para atajar la crisis mediante posts periódicos, cuando tenga sentido hacerlo, y a través de posts so-bre las medidas adoptadas para que no ocu-rran eventos similares en un futuro.
El público debe ser consciente de las dificul-tades que encuentra la empresa y los medios y recursos dedicados a resolver las afectacio-nes, ya que este conocimiento será un aliado para matizar o positivar su opinión. Empa-tizar con el público online en momentos de crisis, combinarlo con informaciones varias, mostrar interés y preocupación por el suceso y mostrar el lado humano de la empresa son aspectos que el público global valora.
Asimismo, no se debe olvidar que también se deben poner en valor las acciones llevadas a cabo por terceros. El reconocimiento es un aspecto clave en este sentido: víctimas, tra-bajadores, clientes, otros stakeholders e in-cluso el resto de los seguidores aprecian ver sus esfuerzos reconocidos durante la crisis.
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Según Andrea Zamora, directora de Marke-ting Digital de la agencia digital IDA Chile, “una crisis en redes sociales no es que un usuario critique tu marca, sino que no seas capaz de gestionar y responder adecuada-mente a ese reclamo”.
Las redes sociales permiten difundir informa-ción, pero también proporcionan a la empre-sa la capacidad de hablar directamente con la comunidad durante una crisis y de estable-cer un diálogo: son un importante canal de comunicación de dos sentidos.
En este sentido, no se trata solamente de ser un buen comunicador, también se debe ser un buen oyente. Por tanto, es esencial el saber escuchar y responder a tiempo tanto a los halagos como a las preguntas o quejas de los usuarios. Es crucial entender qué se dice o pregunta sobre el suceso, dialogar con los usuarios de las redes, estudiar sus propuestas y comprender el sentimiento general hacien-do uso de la empatía y el tacto.
El gran público es un conjunto de personas anónimas con opinión, inquietudes, voz y voto. Este colectivo, hasta la llegada de las redes sociales, no tenía herramientas para potenciar su voz de manera directa. Sin em-bargo, en la actualidad, con su voz potencia-da a través del auge del entorno 2.0, es un actor poderoso por su dimensión y volumen. El aumento del poder del usuario frente a la marca es evidente: su opinión es valorada y contrastada y puede afectar seriamente la reputación de la compañía. Menospreciarlo puede ser un error.
Para las crisis que lo permitan, es de interés cultivar conversaciones proactivas sobre el incidente con grupos de influencers, aquellas personas que cuentan con la credibilidad de la comunidad sobre un tema concreto y, por su presencia e influencia en las redes socia-les, pueden llegar a convertirse en prescripto-res relevantes. Estas conversaciones pueden conseguir un doble efecto: por un lado, la me-jora de la empatía social para con la empresa y, por el otro, una lluvia de ideas para me-jorar la gestión de la crisis (Protivity, 2013). Es más, es aconsejable desarrollar relaciones en las redes con los detractores, siempre que
éstos expresen sus puntos de vista de manera apropiada.
Respecto a las quejas o preguntas, desde las mismas redes sociales se debe ser capaz de solucionar el problema sin derivar al usuario a otros canales. En general, es aconsejable no caer en las respuestas tipificadas. Leer y comprender los mensajes y responder de for-ma personalizada cada uno de ellos es una muestra de familiaridad y cercanía hacia los afectados por la crisis o cualquier otro usua-rio de las redes que puede contribuir a una buena imagen corporativa en momentos dis-ruptivos.
Por otro lado, en el diálogo que proporcionan las redes sociales nunca se debe perder la compostura, incluso cuando un usuario mo-lesto realice comentarios agresivos. Si se tra-ta de un comentario ofensivo o infundado, o el usuario insiste, conviene recordarle las nor-mas de la comunidad o incluso llegar a expul-sarle si las circunstancias así lo requieren. Es crucial no caer en los ataques sin sentido: no reaccionar ante ellos, ni de buena ni de mala manera. Pese a que no se debe ocultar como norma cualquier tipo de post o comentario, propio o de terceros, existen excepciones que requieren censura por parte de la empresa por respeto al resto de la comunidad: aque-llos de talante indecente, insensible, racista o agresivo hacia las personas.
Respecto a los ataques en relación a las de-cisiones de la empresa durante la crisis, se debe tener un conjunto claro de directrices para determinar qué es inadecuado y qué no: se necesita un estándar consistente previa-mente definido (Protivity, 2013).
La bidireccionalidad en las redes sociales también puede ser importante para el des-enlace de la propia crisis. Cabe recordar que bomberos, policía, servicios de salud, admi-nistraciones públicas, organizaciones huma-nitarias, empresas colaboradoras o del sector y el propio público son ejemplos de entidades presentes en las redes sociales con las que se puede contar durante una crisis. Las fotos de un posible siniestro ayudan a mejorar la recreación del escenario, las imágenes de productos defectuosos asisten en la concre-
Bidireccionalidad 9
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ción del problema, la geolocalización de indi-viduos contribuye a identificar las áreas con civiles afectados por el incidente y determi-nar su tamaño, los textos enviados desde las apps sociales sirven para comunicar el estado o necesidades de las víctimas... En definitiva,
la conexión directa con el gran público permi-te recolectar inteligencia transmitida por los afectados, creando un escenario con testimo-nios fiables y, lo más importante, en tiempo real. Esta información puede ser clave para la toma de decisiones (Chandler, 2014).
Es importante, una vez superada la crisis, emitir informaciones periódicas en las redes sociales sobre el estado de la recuperación. El público necesita sentirse cercano de manera continuada: si se ha aproximado durante la crisis también querrá tener información sobre las fases posteriores.
Publicar en las cuentas tanto de Facebook como de Twitter información y fotografías de
las tareas de reparación de los daños causa-dos y del restablecimiento de las instalacio-nes y servicios permitirá ayudar a los ciuda-danos a comprender la magnitud y extensión de los destrozos y de los esfuerzos realizados. También se puede crear una web adhoc don-de informar sobre estos aspectos, de manera que los usuarios obtengan toda la informa-ción al respecto con un solo clic.
Seguir informando
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4 Casos prácticos
En este apartado se destacan diversos ejemplos de crisis provocadas por, o reflejadas en, las redes sociales. Se extraen aprendizajes en cuanto a la gestión de incidentes a partir de cada uno de estos eventos disruptivos, los cuales se clasifican en bue-nas prácticas o en espacios de mejora.
Además, cada una de las lecciones extraídas se re-laciona con uno o más de los puntos del decálogo, proporcionando así casos prácticos ilustrativos del marco teórico y metodológico expuesto.
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Germanwings es una aerolínea alemana de bajo coste fundada en 1997 y propiedad de Lufthansa. La compañía contaba con un im-poluto historial hasta que ocurrió la conocida tragedia del vuelo Barcelona-Dusseldorf el 24 de marzo de 2015: la nave quedó totalmente destrozada tras su impacto contra una mon-taña de los Alpes franceses, cerca del muni-cipio Prads-Haute-Bléone. No hubo ningún superviviente. La causa fue la intención pre-meditada del copiloto de estrellar el avión.
El mundo entero se sobrecogía con la trágica noticia. La compañía tuvo que enfrentarse a un tsunami de información trágica y negati-va y lo hizo de inmediato: tras las primeras preguntas y muestras de apoyo en las redes sociales, Germanwings reaccionó publicando
simultáneamente 5 tuits en su cuenta oficial, en español y alemán, con-firmando el accidente en menos de una hora y anunciando el segui-miento de la situación (ver Figura 5). Se apa-
garon todos los perfiles de Twitter, Google+, Facebook y otras redes sociales de la com-pañía aérea y de Lufthansa en señal de luto, eliminando el color de los logotipos y otros diseños de la marca (ver Figura 6).
Además, la compañía creó el hashtag #in-deepsorrow (en español, con profundo do-lor), en señal de duelo por las víctimas, e hizo muy buen uso de su dark site (Institut Cerdà, 2015), (Pascual, 2015).
Más allá de esta primera reacción, tanto Germanwings como Lufthansa continua-
ron dando información en los medios sociales sobre los datos recaba-dos hasta ese momento de manera periódica y atendiendo las pregun-tas que se planteaba la
comunidad. No obstante, nunca dieron infor-mación no confirmada pese a la presión del momento, dejando claro qué tipo de datos no eran conocidos todavía (Céspedes, 2015).
Desde sus perfiles pusieron a disposición de
los familiares de las víctimas una serie de ser-vicios de atención para satisfacer las dudas y proporcionar el apoyo necesario. A pesar de ello, cabe mencionar que hubo alguna queja de familiares denunciando desatención por parte de la empresa.
Manuel Carrillo, asesor de Comunicación de Empresas y Negocios Digitales del Grupo Re-putación Corporativa, señala que en general Lufthansa “ha llevado a cabo una buena es-trategia en redes y ha sabido empatizar con las víctimas” (Céspedes, 2015).
BUENAS PRÁCTICAS
1 La gestión de la crisis por parte de Ger-manwings y Lufthansa en el ámbito de las redes sociales fue ejemplar. Según algu-nos expertos en Community Management la respuesta fue acertada: se mostró co-nocimiento, interés y preocupación por la situación (Institut Cerdà, 2015). Fue muy importante informar de lo que se sabía a ciencia cierta, dejando claro a su vez en qué aspectos no se tenía información con-firmada todavía.
Inmediatez1
Transparencia2
2 La compañía disponía de Dark sites, lo que permitió usarlos de manera inmediata en esta situación de emergencia.
Dark sites3
3 Se supo combinar el tacto y la empatía, tan necesarios en estas situaciones, con la in-formación disponible en cada momento.
Bidireccionalidad9
Fig. 5 Primera comunicación de Germanwings en Twitter tras el accidente del vuelo Barcelona-Düsseldorf.
Fig. 6 El logotipo de Germanwings fue cambiado después del accidente de su vuelo Barcelona-Düsseldorf en marzo de 2015, en señal de respeto a las víctimas.
La tragedia de Germanwings
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En noviembre de 2014 tuvo lugar en Burgos el incendio de una planta de Campofrío, la co-nocida multinacional española de alimenta-ción. La gestión de la crisis fue muy acertada en todas sus fases, desde la pronta reacción hasta la recuperación. No obstante, pese a la buena actuación de Campofrío, su gestión desde las redes sociales durante el incendio denotó la existencia de márgenes de mejora en el ámbito 2.0 (Institut Cerdà, 2015).
El incendio comenzó la madrugada del 16 de noviembre. En cuanto éste fue notorio, la no-ticia saltó en primer lugar a las redes sociales. Por ejemplo, en Twitter comenzaron a apare-cer tuits de apoyo a la empresa. Sin embargo, ni la cuenta oficial de Twitter de Campofrío, ni cualquier otra cuenta social de la empresa publicaron nada al respecto hasta 12 horas después del inicio del incendio (Institut Cer-dà, 2015).
Jaime Lobera, director corporativo de mar-keting y ventas de Campofrío y presidente de la Asociación Española de Anunciantes, comentó, en el congreso iRedes (abril 2015), que “a los pocos minutos de empezar el in-cendio ya había una gran conversación en la red. Empezamos a rastrear lo que se decía y allí estaban cientos de personas hablando de lo que ocurría desde que empezó el fuego. Como no decíamos nada iban creciendo las críticas, reprochando que no hablábamos, que no decíamos nada… pero en ese mo-mento quisimos poner el gran foco de aten-ción en dos temas: ayudar a los bomberos y las fuerzas de seguridad y la seguridad de las personas. (...) Conscientemente decidimos estar en silencio en redes sociales y cons-cientemente sabíamos que nos iban a criti-car por ello” (Sara, 2015). Pese a las buenas intenciones de dicha decisión, el sentimiento de los usuarios en las redes frente al silencio como respuesta fue muy negativo. Críticas y reproches se sucedieron, algunos apuntando su prolífica actuación en las redes en estados de normalidad y la ausencia de comunicación durante este evento.
Para mayor agravio, la compañía sí que emi-tió un tuit dos horas y cuarto después del incidente para promocionar una carrera po-pular (ver Figura 7), molestando con ello a
seguidores, trabajadores y familiares que es-peraban información sobre los daños causa-dos y las acciones emprendidas. Luis Serrano, director del área de comunicación de la con-sultora española especializada en reputación y comunicación Llorente y Cuenca, se inclina a pensar que se trataba de un tuit programa-do (Serrano, 2014). No obstante, la marca se defendió argumentando que tenían un com-promiso con la carrera y que se decidió no hablar sobre el incendio hasta tener una res-puesta oficial. En cualquier caso, la decisión no fue acertada y la imagen de la compañía se vio dañada.
Hacia las 5 de la tarde, Campofrío cambió su táctica. Mandó un comunicado oficial que, a pesar de ser tardío, fue acertado en su con-tenido: destacó la labor de los servicios de emergencia e instituciones burgalesas, in-formó de que no se conocían las causas del incendio de manera precisa y garantizó el suministro de sus productos gracias al resto de sus fábricas, enviando a su vez un men-saje de tranquilidad a empleados, clientes, proveedores y consumi-dores. En paralelo, tuiteó por primera vez acerca del incendio referencian-do su comunicado (ver Figura 8).
A partir de ese momen-to, sus tuits se centraron en los agradecimientos. El community manager de la empresa contestó todos los tuits, uno a uno, dando las gracias por el apoyo y mensa-jes de ánimo. Respecto a las críticas, las supo acoger con deportivi-dad y flexibilidad, pero siempre insistiendo en el argumento oficial de que hacía falta tener más datos para infor-mar con precisión. Mediante respuestas res-petuosas se consiguió neutralizar la mayoría de percepciones negativas. Según Lobera, “descubrimos un movimiento extraordina-rio de solidaridad y apoyo. Los usuarios de
Fig. 7 Tuit en la cuenta oficial de Campofrío promocionando una carrera popular durante la grave crisis provocada por el incendio en su planta de Burgos.
Fig. 8 Primer tuit de Campofrío hablando sobre el incendio en su planta de Burgos, ocurrido 12 horas antes.
El incendio de Campofrío
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las redes sociales fueron el motor del cam-bio de esa situación de negatividad” (Sara, 2015).
El incendio se consiguió controlar unas 14 horas después de su inicio y el fuego fue totalmente extinguido 10 días después. Durante los días siguientes al inicio del in-cidente, Campofrío se dedicó a reforzar el mensaje de que la nueva planta se manten-dría en Burgos mediante el uso de las redes sociales, poniendo en práctica un excelente plan de gestión de la recuperación desde los canales online.
La campaña de publicidad de Navidad de 20142 fue otro punto de apoyo en la recupe-ración de esta crisis. Se hizo uso de las redes sociales para “escuchar lo que se nos decía, las sugerencias y las críticas, es lo que nos daba las pistas de lo que la empresa tenía que hacer desde la comunicación”, como apunta Lobera, “y más adelante, aplicamos [esta información] en la campaña de publi-cidad de Navidad” (Sara, 2015). Con este gesto, Campofrío demostró a la comunidad online que las personas son el factor más im-portante en sus decisiones corporativas.
Como complemento, a mediados de septiem-bre de 2015, 10 meses después del incendio, Campofrío lanzó la web fabricadeburgos-campfrio.com coincidiendo con el acto de colocación de la primera piedra de la nueva fábrica de la compañía en Burgos. En ella se comparte toda la actualidad, curiosidades y datos sobre la futura planta. Es más, desde entonces la compañía ha lanzado dos vídeos más3,4 , compartiéndolos por YouTube, en los que se rinde homenaje a los trabajadores afectados.
BUENAS PRÁCTICAS
1 Referenciar, desde Twitter, el comunicado oficial emitido respecto del incendio y su estado.
Discurso único4
2 Escuchar a la comunidad online, aceptar las críticas y comprender el sentimiento general. Incluso, plasmarlo en la siguiente
campaña de publicidad, mostrando com-prensión y lado humano.
Bidireccionalidad9
3 Dar mensajes online de tranquilidad a los afectados por la crisis: empleados, clien-tes, proveedores y consumidores. Mante-ner el diálogo en las redes sobre el inci-dente incluso en la fase de recuperación del mismo.
Seguir informando10
4 El cambio de estrategia de Campofrío a lo largo de la crisis es una buena práctica llevada a cabo por la empresa: ante la evi-dencia de la necesidad de comunicar en las redes sociales, se activó un seguimien-to pormenorizado de los avances desde las mismas. Cabe destacar la creación de la nueva web para explicar los avances de la nueva planta de Burgos.
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ESPACIOS DE MEJORA
1 Si bien es cierto que el foco debía estar en solucionar el incendio, en las medidas de control y en la seguridad, en paralelo no se debió obviar el rol de las redes sociales, pues el silencio por respuesta no es reco-mendable.
Inmediatez1
2 Campofrío no canceló la dinámica habi-tual de marketing en las redes sociales, sobre todo de aquellos posts programa-dos, durante la crisis.
Discurso único4
2 https://www.youtube.com/watch?v=sa_wn9xc9Mg 3 www.youtube.com/watch?v=S1EwZKKjD2A4 www.youtube.com/watch?v=1WvBos33tOU
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Entel Chile, una de las empresas de telecomu-nicaciones más grandes del país, sufrió dos crisis de la misma naturaleza el 24 Febrero y el 31 de Marzo de 2016: en ambas ocasiones los usuarios experimentaron problemas de conexión a internet desde sus teléfonos mó-viles, uno de los servicios básicos que ofrece la compañía. Sin embargo, estas afectaciones al servicio fueron de corta duración, de unas 4 y 5 horas respectivamente.
Durante la primera crisis, numerosos usuarios transmitieron sus quejas a través de Twitter. La compañía, sin embargo, no mencionaba el problema pero sí emitía publicaciones pro-mocionales (ver Figura 9).
Fig. 9 Publicaciones promocionales durante los cortes de servicio de internet móvil en la cuenta de Twitter oficial de Entel y las quejas a partir de éstos.
Es más, desde su perfil de ayuda de Twitter (@entel_ayuda), la empresa contestaba a to-das y cada una de las quejas de los usuarios, normalmente pidiendo datos al afectado en cuestión para tratar de solucionar su avería.
Sin embargo, no se hacía mención al proble-ma, que era compartido por numerosos usua-rios, ni a sus posibles causas.
Debido a la importancia del servicio que la compañía ofrece, la Subsecretaría de Teleco-municaciones de Chile (Subtel) reclamó un pronunciamiento a la empresa respecto al problema y fue entonces cuando Entel, una vez que lo tuvo solucionado, señaló vía Twi-tter que la incidencia había sido parcial y que el servicio ya se había restablecido en su totalidad (ver Figura 10).
Las quejas de los usuarios siguieron y, como en toda cri-sis, éstas se fueron reducien-do con el paso de los días. En Twitter, los mensajes pro-mocionales que la compañía siguió emitiendo fueron se-pultando dichas quejas.
Durante la segunda crisis, en Marzo de 2016, de nuevo los usuarios experi-mentaron el mismo problema durante unas 5 horas. En esta ocasión, consta que los usua-rios reclamaron a Sernac (Servicio Nacional del Consumidor en Chile) su actuación ya que se repetía en menos de dos meses una afec-tación grave del servicio.
La empresa, a fecha de cierre de este documento, no ha emitido ninguna versión ofi-cial al respecto. De hecho, tal como pasó durante la primera crisis, Entel siguió ayudando desde su cuenta de soporte @entel_ayuda sin mencionar el problema y emitiendo mensa-jes promocionales en Twitter, como se muestra en la Figura 11 y la Figura 12.
BUENAS PRÁCTICAS
1 Entel ayudó a todos y cada uno de los usua-rios que transmitieron sus quejas o dudas a la cuenta de Twitter @entel_ayuda.
Bidireccionalidad9
Entel Chile y el internet móvil
Fig. 10 Primer tuit sobre la incidencia por parte de Entel.
Fig. 11 Mensaje de ayuda a los usuarios desde la cuenta de @entel_ayuda, pero sin mencionar el problema.
Fig. 12 Publicaciones promocionales durante los cortes de servicio de internet móvil en la cuenta de Twitter oficial de Entel.
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ESPACIOS DE MEJORA
1 La compañía, en ambas crisis, obvió el problema hasta que éste fue solucionado.
Inmediatez1
Transparencia2
2 Entel no canceló la dinámica habitual de marketing en las redes sociales, sobre todo de aquellos posts promocionales so-bre eventos, durante ninguna de las dos crisis.
Discurso único4
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Este caso se ha convertido en un clásico de internet, ya que ha resultado muy diverti-do a ojos de la comunidad. United Airlines, la conocida aerolínea estadounidense, es la protagonista de la crisis reputacional que se expone a continuación.
Durante la primavera de 2008, el cantante y compositor Dave Carroll y su banda musical Sons of Maxwell volaron con United Airlines. Durante la espera del desembarque de su vue-lo en Chicago pudieron ver como los operarios tiraban al suelo su equipaje –una guitarra de 3.500$– comprobando más tarde que ésta ha-bía quedado dañada. Carroll, tras 9 meses de quejas a la aerolínea, finalmente obtuvo una respuesta negativa ante cualquier petición de compensación por los daños causados. Muy molesto, decidió componer una canción de protesta junto con su banda titulada United Breaks Guitars5, que vio la luz pública en You-Tube en julio de 2009 (Financial Post, 2009). En la Figura 13 se puede apreciar uno de los momentos del videoclip.
El vídeo tuvo un alcance viral. En tan solo 4 días consiguió 1 millón de visitas (Agnes, 2012), y actualmente sobrepasa los 15 millones.
United Airlines, en vista de la presión mediá-tica, reaccionó y ofreció a Carroll una com-pensación económica. Esta respuesta tardía hizo que Carroll pidiera a la aerolínea que donase la cuantía de dicha compensación a alguna organización caritativa y así lo hizo United: en un gesto de buena voluntad, el Thelonious Monk Institute of Jazz recibió 3.000$ por parte de la compañía. Sin embar-go, esta acción no deshizo el daño causado a su imagen (Tran, 2009).
Cabe destacar que United comunicó pública-mente su intención de usar el vídeo de la banda, que reconoció excepcional, para futu-ras formaciones a sus empleados sobre cómo tratar a los clientes.
Sons of Maxwell publicó dos canciones más relacionadas con el tema, en agosto de 2009 y marzo de 2010, respectivamente: United Breaks Guitars Song 26 y United We Stand on the Right Side of Right7. Esta trilogía, por su alcance mediático, parece haber despertado
el interés de las empresas en proporcionar un buen servicio al cliente (Carroll, Dave Ca-rroll Music, 2012). Carroll, a partir de estos hechos, publicó un libro al respecto, “United Breaks Guitars: The Power of One Voice in the Age of Social Media” (Carroll, 2012).
Las consecuencias para United Airlines han sido evidentes. La BBC reportó que las accio-nes de la aerolínea cayeron un 10% durante las 4 semanas posteriores al lanzamiento del vídeo, pérdidas valoradas en unos 180 millo-nes de dólares.
Otra muestra de cómo las redes afectaron a la percepción de la aerolínea es un suceso ocurrido en Newark, Nueva Jersey: la totali-dad de pasajeros de un autobús de enlace de terminales de aeropuerto comenzaron a can-tar de manera espontánea la canción United Breaks Guitars (Wilson, 2011), hecho que denota el arraigo de ciertas opi-niones en la comunidad.
BUENAS PRÁCTICAS
1 United Airlines, pese a la reacción tardía, reconoció su error y lo intentó enmen-dar de dos maneras: en primer lugar, donó la compensación a una organización caritativa; en segundo lugar, reconoció que el vídeo había hecho reflexionar a la compañía y que se usaría para formaciones internas.
Bidireccionalidad9
ESPACIOS DE MEJORA
1 United Airlines debería haber hecho caso de las quejas mucho antes de que éstas sal-taran a las redes sociales mediante el vídeo de YouTube. Las reacciones tardías, aunque sean buenas prácticas, no tienen los efectos deseados. En este caso, dar la compensa-ción económica con tanta tardanza no ayu-dó a mejorar la imagen de la aerolínea.
Inmediatez1
Fig. 13 Detalle del videoclip colgado en YouTube titulado “United Breaks Guitars” donde se parodia el tratamiento del equipaje por parte de los operarios del aeropuerto.
5 https://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo6 https://www.youtube.com/watch?v=h-UoERHaSQg7 https://www.youtube.com/watch?v=P45E0uGVyeg
United rompe guitarras
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La empresa fabricante de candados Oxford Magnum experimentó, en diciembre de 2006, cómo las redes sociales pueden ser el origen de una crisis corporativa.
Los hechos comenzaron cuando un partici-pante en un foro de Estados Unidos explicó un truco para abrir uno de los modelos de candado de Oxford Magnum con un simple bolígrafo. La empresa negó taxativamente tal acusación, y acto seguido otro usuario subió un vídeo a YouTube con la demostración de que la acusación era correcta, vídeo que aún hoy está disponible8. El impacto en los me-dios fue notable y la marca no anunció que cambiaría los candados a los afectados hasta un mes después del incidente.
Esta crisis ocasionó pérdidas económicas para Oxford Magnum (Ramos, 2012), además de un daño reputacional de largo recorrido. Casi diez años después de esta crisis, al ha-cer una búsqueda de la marca en Google, el vídeo en cuestión sigue posicionándose entre los primeros 5 resultados del buscador, tal como muestra la Figura 14. Esta es una de las peores situaciones que puede sufrir una empresa, ya que una crisis antigua sigue cau-sando una imagen negativa.
ESPACIOS DE MEJORA
1 Oxford Magnum negó una acusación que era cierta haciendo estallar así una crisis que quizás se podría haber evitado reco-nociendo públicamente el error.
Transparencia2
Monitoreo y posicionamiento
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Fig. 14 Posicionamiento SEO en marzo de 2016 del vídeo de YouTube donde se demuestra que un modelo de candado de Oxford Magnum se puede abrir con un simple bolígrafo.
Los candados de Oxford
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8 https://www.youtube.com/watch?v=-zy8sEj8etU
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Las empresas que tienen un buen plan de gestión de emergencias suelen verse menos afectadas por las crisis y éstas no acostum-bran a volverse virales a través de las redes sociales. Un claro ejemplo es el de la distri-buidora de productos alimentarios norteame-ricana Fontaine Santé, con sede en Montreal. Esta empresa se especializa en comidas pre-paradas a punto para ser consumidas y hace hincapié en la calidad de sus ingredientes y la ausencia de conservantes artificiales en ellos.
En diciembre de 2011, la distribuidora ca-nadiense detectó la posible presencia de la bacteria listeria monocytogenes en sus ensa-ladas preparadas. En el momento de la de-tección, los platos potencialmente contami-nados ya habían sido distribuidos e incluso vendidos (Agnes, 2012).
La listeria es inodora e incolora y es uno de los patógenos causantes de infecciones ali-mentarias más violentos, con una tasa de mortalidad entre un 20% y un 30% más alta que el resto de intoxicaciones alimentarias. Ante la gravedad del asunto, Fontaine San-té reaccionó con rapidez y efectividad, tanto en la destrucción del producto contaminado, como en el uso de los medios online para alertar a la población sobre las referencias ya vendidas.
En primer lugar, la empresa paró la produc-ción. Inmediatamente después, se alertó a to-das las entidades receptoras de los productos potencialmente nocivos de manera directa y finalmente se emitió un comunicado oficial en su página web, directo y sin rodeos, en el que se exponían los hechos, se detallaba una lista de los productos afectados y se asumía la responsabilidad del incidente. Los medios sociales propagaron el mensaje y aseguraron que todos los consumidores conocieran la si-tuación, ver Figura 15 (Agnes, 2012).
Entre otras cosas, la empresa ofreció un re-embolso a aquellos usuarios que estuvieran en posesión del producto afectado y estable-ció líneas de contacto para éstos. Asimismo, se mostraron abiertos al diálogo online des-de el primer momento (Agnes, 2012). Estas medidas funcionaron efectivamente de tal manera que no se reportó ni un solo afectado
por la bacteria. Así lo informaron en su web para tranquilizar a los usuarios. Además, in-formaron también de las medidas tomadas para que nada similar sucediera de nuevo en el futuro.
Lo que podría haber sido una grave crisis, tanto para la empresa como para la pobla-ción, se quedó en un pequeño incidente con repercusiones mínimas para la marca. Es más, en lugar de sufrir una crisis reputacional, sus clientes y sus fans se alzaron en defensa de la marca y elogiaron su actuación. Consiguieron salir de la crisis con la lealtad reforzada por parte de sus seguidores.
BUENAS PRÁCTICAS
1 Una respuesta rápi-da ante la situación y uso de los canales online para difundir el mensaje.
Inmediatez1
2 Reconocimiento público y sin rodeos del incidente.
Transparencia2
3 Se tuvo la iniciativa desde el primer mo-mento, se ofreció información, seguimien-to, soluciones y se informó de las medidas adoptadas y planificadas.
Liderazgo5
4 Gracias a las acciones tomadas no se re-portó ningún infectado por la bacteria.
Puesta en valor8
5 Abrir la puerta al diálogo online, permi-tiendo a los usuarios potencialmente afec-tados contactar con la empresa de manera directa.
Bidireccionalidad9
Fig. 15 Los primeros tuits difundiendo la noticia de que ciertos productos de Fontaine Santé podían estar contaminados con listeria.
Las ensaladas de Fontaine Santé
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ESPACIOS DE MEJORA
1 El único aspecto con espacio de mejora es que Fontaine Santé no se disculpó públi-camente por la situación ni por la incon-veniencia que ésta hubiera podido causar a sus consumidores.
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El 23 de abril de 2013, la agencia internacio-nal de noticias Associated Press (AP) tuiteó a la 1:07pm EST que el presidente Obama había resultado herido tras unas explosiones en la Casa Blanca (ver Figura 16). La rápida reacción de AP fue ejemplar: tan solo tres mi-nutos después del tuit informó que su cuenta había sido hackeada y desmintió el rumor. Como acción adicional, suspendió su cuenta a la 1:14pm EST.
Sin embargo, en ese corto espacio de tiem-po la noticia ya había sido retuiteada 4.700 veces, provocando una caída de un 1% en la bolsa de Wall Street (Lostalé & Liege, 2014). En la Figura 17 se puede contemplar la caída provocada en el Dow Jones.
El poder de las redes queda reflejado con este caso: un simple tuit, de naturaleza vir-tual, consiguió hundir los mercados, que son entes reales, en cuestión de minutos.
BUENAS PRÁCTICAS
1 Respuesta rápida ante la situación: Asso-ciated Press tardó solamente tres minutos en reaccionar.
Inmediatez1
2 Associated Press desmintió el rumor de manera tajante y explicando que la apa-rición de éste se debió a un hackeo.
Desmentir rumores7Fig. 16 El rumor que se tuiteó desde la cuenta de American Press el 23 de abril de 2013
Fig. 17 El Dow Jones se desplomó el 23 de abril de 2013 a causa del falso tweet sobre las explosiones en la Casa Blanca, causando pérdidas transitorias de unos 100.000 millones de dólares pese a que el pánico duró apenas 3 minutos.
Associated Press y la bolsa
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El 18 de septiembre de 2015, la Agencia de Protección Medioambiental (EPA) emitió un comunicado en el que acusaba a Volkswagen (VW, en adelante), y Audi de falsear emi-siones de algunos de sus vehículos (cerca
de 482.000, producidos en tre el 2009 a 2015) mediante un software que esquivaba controles medioambientales. El 22 de septiembre, la compa-ñía admitía haber truca-do el software para pasar los controles ambientales de cerca de 11 millones de coches y Martin Win-terkorn, CEO de la firma, dimitía como tal.
Esta reciente crisis ha te-nido un alcance mundial y una repercusión muy negativa en la imagen
de la compañía, la cual todavía se mantiene. También el sector del automóvil alemán en particular y europeo en general están afec-tados.
En el ámbito online, la respuesta al escándalo fue rápida aunque local, siendo tan solo en la web del Grupo VW América donde se publi-có una nota de prensa relativa al incidente el mismo 18 de septiembre. En él anunciaron su compromiso para solucionar el problema lo antes posible a la vez que incidieron en que los automóviles afectados eran seguros para la conducción.
En cuanto a las cuentas de la empresa en las re-des sociales, se produjo una interrupción en sus publicaciones, que sólo fue suspendida por men-sajes publicitarios desde sus cuentas de Twitter,
seguramente programados.
No se sabe si el silencio fue parte de la estra-tegia que tomó VW o la consecuencia de que el escándalo les llegara por sorpresa. En cual-quier caso, este silencio fue interpretado de manera negativa y los usuarios comenzaron
a llenar las redes con mensajes de indigna-ción (ver Figura 18).
De hecho, de acuerdo con un estudio de la compañía Networked Insights, aproximada-mente una semana antes de que se desta-para el escándalo solamente un 20% de las conversaciones en las redes sociales men-cionando a la marca VW eran negativas. Sin embargo, la semana posterior el porcentaje aumentaba hasta un 93% (Stewart, 2015).
El 20 de septiembre se colgaba un comunicado en la web de Grupo VW donde Winterkorn se dis-culpaba por romper con la confianza de los clien-tes y aseguraba que harían todo lo posible para ganarla de nuevo. Hasta dos días más tarde no se interviene por primera vez en la cuenta de Twitter del Grupo VW referenciando este comunicado.
A partir de aquí, la comunicación de la com-pañía fue dispersa en cuanto a localización, informando en fechas distintas según el país. No fue hasta el 24 de septiembre que el Gru-po Volkswagen España publicó el primer tuit referente a este tema. En el caso de EEUU, la primera reacción oficial en Twitter tuvo lugar el 25 de septiembre.
Hasta el 27 de septiembre, día en que fue activado el dark site www.vwdieselinfo.com, las únicas cuentas de VW que intentaban dar más información a sus usuarios eran las de Facebook y Twitter del Grupo VW UK. De he-cho, la cuenta de Twitter global de la com-pañía no contestó un solo tuit en todo este periodo de tiempo.
Un dato curioso es que en las publicaciones referentes al escándalo la compañía evitó in-cluir palabras relacionadas con la crisis, como puede observarse en el primer mensaje en Twitter que Volkswagen España emitió al res-pecto (ver Figura 19).
La compañía, a fecha de cierre de este docu-mento, sigue en proceso de resolución de las afectaciones.
BUENAS PRÁCTICAS
1 VW América reaccionó el mismo día en que se destapó el escándalo, publicando
Fig. 18 Un ejemplo de la indignación de los usuarios de Twitter ante el escándalo de VW.
Fig. 19 Tuit emitido por VW España el 27 de septiembre, donde se informa sobre el escándalo pero no se hace referencia a él de manera directa.
Volkswagen y las emisiones
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una nota de prensa en la web. En él comu-nicó que los coches son seguros para la conducción, transmitiendo seguridad a los usuarios de los modelos afectados.
Inmediatez1
2 Aunque de manera tardía (9 días después de la irrupción de la crisis), Volkswagen activó el dark site www.vwdieselinfo.com.
Dark sites3
ESPACIOS DE MEJORA
1 El silencio se prolongó hasta el 22 de sep-tiembre en las redes sociales, más aún a nivel local. No puede saberse si este si-lencio fue parte de la estrategia que tomó Volkswagen o la consecuencia de que el escándalo llegara por sorpresa: en cual-quier caso, el silencio nunca es la mejor opción.
Transparencia2
2 Volkswagen debería haber ofrecido el mis-mo nivel de respuesta en todos sus perfi-les de las redes, independientemente del país donde se consultara la información. Una información disgregada y heterogé-nea entre países da una imagen desorga-nizada de la compañía y la impresión de que se está llevando a cabo una gestión de la crisis improvisada y descoordinada.
Discurso único4
3 La marca publicó mensajes publicitarios con la crisis candente.
Discurso único4
4 VW no contestó ningún tuit desde la ma-yoría de sus cuentas oficiales en Twitter.
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Toyota es otro conocido fabricante de auto-móviles que fabrica bajo las marcas Toyota, Scion y Lexus. En agosto de 2009, debido a problemas con el pedal del acelerador, se produjo en San Diego, California, un ac-cidente mortal que se llevó la vida de los 4 pasajeros que viajaban en un Lexus ES 350. Este accidente marcó el inicio de la crisis más grave en la historia de Toyota, pues había comercializado millones de vehículos que po-nían en riesgo a sus ocupantes.
Durante los seis meses siguientes se produje-ron hasta tres llamadas a revisión que afecta-ron a más de 8,5 millones de vehículos en todo el mundo y la compañía se vio envuelta en un gran escándalo. El silencio inicial de Toyota, tanto en las redes sociales como en otros me-dios de comunicación, fue un mal comienzo:
en enero de 2010 las ac-ciones de la automotriz nipona descendieron un 15% en pocos días (Ins-titut Cerdà, 2014).
Todo apunta a que, en el momento de la crisis, Toyota no contaba con un plan de gestión de
comunicación en crisis, en particular desde las redes sociales. Sin embargo, durante los primeros meses de 2010, la compañía reac-cionó y entendió la necesidad de cambiar su estrategia social. Combinó una potente campaña de relaciones públicas e involucró a profesionales del manejo de crisis de imagen para salvar su reputación, en paralelo con las acciones ya emprendidas para superar la cri-sis en su aspecto técnico. El retraso supuso la pérdida de fidelidad y confianza por parte de los usuarios, pero éstas se fueron recuperan-do con el paso de tiempo gracias a al enten-dimiento por parte de Toyota del poder que los medios sociales representan.
A principios de 2010, Toyota comenzó a desplegar sus cuentas de Twitter, YouTube y Facebook como canales principales de con-tacto con el gran público. Desde Twitter se implementó una enérgica campaña que des-tinaba recursos a escuchar e interactuar con los afectados y seguidores, tal como muestra la Figura 20. Dicha táctica es todavía vigente
en la actualidad, ya que la compañía sigue monitorizando a sus clientes vía Twitter y res-pondiendo a sus dudas. Este tipo de práctica es un buen ejemplo de cómo usar Twitter en situaciones de crisis (y en general).
Además, el presidente del Grupo Lexus, Mike Templin, emitió un mensaje personal a tra-vés del canal de YouTube LexusVehicles para tranquilizar a sus clientes, asegurando que se llamarían a revisión a todos aquellos mode-los susceptibles de presentar defectos y se informaría periódicamente de las novedades. Por otro lado, en febrero de 2010, el COO de Toyota apareció en la plataforma online Digg.com con el objetivo de dirigirse al público, atender sus comentarios y contestar a sus preguntas. Estos ejercicios demostraron que Toyota anhelaba aliviar las preocupaciones de los consumidores de manera transparente y sincera (Hoskins, 2010).
La página de Facebook de Toyota, con unos 2,5 millones de fans en la actualidad, se ac-tualizó constantemente con noticias o datos por parte de Toyota y posts por parte de sus seguidores. Debido al volumen de estos co-mentarios, no siempre hubo una respuesta pública por parte de la empresa hacia los usuarios y quizás se atendieron muchas pe-ticiones de manera privada, pero se puede apreciar la interacción de la empresa con el público más allá del simple posteo de infor-mación (Hoskins, 2010).
En la actualidad, la conocida empresa japo-nesa ha conseguido recuperar la confianza de los usuarios gracias al buen uso de las herramientas 2.0.
BUENAS PRÁCTICAS
1 Pese a que lo hizo tarde, la empresa supo detectar el fallo en la gestión de la imagen corporativa y actuó en los medios sociales para revertir los daños causados. Con el tiempo, Toyota está consiguiendo crear una comunidad en Twitter y Facebook: se ha reinventado en las redes. La empresa mantiene la política social nacida a raíz de la crisis.
Liderazgo5
Fig. 20 Ejemplo del diálogo de Toyota con los usuarios afectados por los vehículos defectuosos a través de Twitter.
La crisis de Toyota
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2 Que altos cargos de Toyota y Lexus compa-recieran de manera directa ante el público online, incluso contestando preguntas he-chas directamente por los usuarios, hizo que la comunidad se sintiera más cercana y comprometida con la marca. Además se dedicaron recursos a escuchar e interac-tuar con los afectados y seguidores.
Liderazgo5
Bidireccionalidad9
3 Toyota efectúa, a raíz de esta crisis, una monitorización de los comentarios sobre la marca en Twitter.
Monitoreo y posicionamiento
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ESPACIOS DE MEJORA
1 El silencio fue la respuesta inicial de To-yota, tanto en las redes sociales como en otros medios de comunicación.
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Fig. 21 El redactor jefe de 60 millions de consommateurs difunde la nota a los empleados. Desde la cuenta de Twitter de McDonald’s se le transmite que no es una política de la empresa.
McDonald’s da la nota
En Agosto de 2015, un restaurante de McDo-nald’s de Hyères, en el Sur de Francia, se vio envuelto en una crisis que, de no ser por la existencia del mundo online y las redes socia-les, difícilmente hubiera ocurrido.
Después de un altercado en el establecimien-to francés provocado por un mendigo, el di-rector emitió una dura nota a sus empleados prohibiendo dar comida a los indigentes e incluso amenazando con despedir a aquellos que lo incumplieran.
La foto de esta nota llegó al redactor jefe de la revista online 60 millions de con-sommateurs, que rápidamente hizo difu-sión de la misma a través de Twitter (ver Figura 21), generando una crisis online
global para la conocida marca pese a que el origen había sido local.
Los usuarios no daban cré-dito y llenaron las redes de críticas a la marca, algu-nas a nivel global y otras a nivel local. Como nota de fondo, se pedía a McDo-nald’s que impusiera una sanción al restaurante en cuestión.
La falta de ética de la direc-ción del establecimiento se intentó compensar días más tarde desde la cuenta de Twi-tter de McDonald’s Francia, que emitió un comunicado intentando justificar la exis-tencia de la nota, pero que condenaba la torpeza de sus formas. Además, informaba de la retirada del cartel y pe-día disculpas a aquellas per-sonas que se pudieran haber sentido ofendidas.
Sin embargo, no se detalló, ni positiva ni negativamente, si en lo sucesivo se permiti-ría dar comida sobrante del establecimien-to a aquellos mendigos que lo solicitasen, lo que dejó en entredicho la ética de la compañía.
BUENAS PRÁCTICAS
1 McDonald’s Francia se hizo activa en las redes, condenó la nota y pidió disculpas. Pese a que fue tardío, prima la disculpa y la transparencia que transmitió a partir de ese momento.
Inmediatez1
Transparencia2
ESPACIOS DE MEJORA
1 El comunicado de McDonald’s Francia no fue inmediato.
Inmediatez1
2 El establecimiento no debería haber publi-cado internamente algo que no desearía ver difundido, pues en la era de las redes sociales cualquier dato puede llegar a ser público.
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3 La foto colgada en las redes demostraba que el discurso de McDonald’s no es úni-co: al menos el establecimiento de Hyères no seguía las políticas de la empresa.
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A continuación se da un resumen gráfico de aquellas buenas prácticas y los espacios de mejora relacionados con los puntos del de-cálogo detectados en cada uno de los casos estudiados en las páginas anteriores.
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United Airlines
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Buenas prácticas
Espacios de mejora
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Infográfico
6 Bibliografía
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Servicio de Soporte a la gestión de Crisis
(SSgC)Servicio de Gestión
de Crisis y Resiliencia de las Organizaciones
(SeCRO)Monografía 2
Las redes socialesen la gestión de crisis:
decálogo de buenas prácticas
