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Metodología LEAN en la Sanidad.Aplicación práctica

Lean en la gestión

de compras

Gestión de compras de valor añadido

Decimotercera

parte

“El mayor de los peligros para la mayoría de nosotros, no es que nuestro objetivo sea

demasiado alto y no lo alcancemos, sino que sea demasiado bajo y lo logremos.”

Michelangelo

Cuando se realiza un esfuerzo en orientar a la

Organización hacia la mejora y la eficiencia

habitualmente se piensa en desarrollar iniciativas en

las áreas de actividad mas vinculadas a la “esencia

del negocio”. No obstante, no convertiremos nuestra

Organización en una estructura de alto rendimiento

a menos que también nos enfoquemos a las

actividaes de apoyo y transaccionales. Porque,

además, tenemos que considerar los efectos

colaterales de actuaciones en otras áreas.

Por ejemplo, ¿cómo afectarán a compras las

modificaciones en cuanto a la reposición de

materiales realizadas en los almacenes?

¿estaremos generando ineficinecias en otras áreas

o trasladando un cuello de botella?

La aplicación de las herramientas Lean en Sanidad

para mejorar el rendimiento y la eficiencia de los

procesos, eliminar actividades que no aportan valor

añadido y satisfacer mejor las necesidades y

requerimientos del cliente o usuario, pueden ser

extremadamente útiles cuando se aplican en las

áreas de compras.

Mercedes Bermejo Guerra

Técnico Unidad Logística(Área de Compras)

Fundación Hospital Calahorra

Susana MartínezEva Eguizabal

Administrativos Unidad Logística(Área de Compras)

Fundación Hospital Calahorra

Juan TorrubianoSocio Director Grupo Galganojuan.torrubiano@galgano.es

La aplicación de las herramientasLean en Sanidad para mejorar el

rendimiento y la eficiencia de los pro-cesos, eliminar actividades que no apor-tan valor añadido y satisfacer mejor lasnecesidades y requerimientos del clien-te o usuario, pueden ser extremadamen-te útiles cuando se aplican en las áreasde compras.

A lo largo de este artículo y conti-nuando con la misma estructura para eldesarrollo que los anteriores se presen-tan varios ejemplos de cómo se ha utili-zado el enfoque de la metodología Leanpara mejorar los procesos de comprasde un hospital.

Identificando elproblema. Antecedentes

Vamos a empezar describiendo lascondiciones de contorno.

Fundación Hospital Calahorra (FHC)genera anualmente alrededor de 5.000pedidos de material sobre una base de5.910 productos o materiales sanitarios.El impacto de la función de comprassobre el presupuesto del hospital supo-

ne el 39 % del mismo. Gestionando estacantidad de pedidos, productos eimpacto económico es necesario priori-zar la toma de decisiones, de tal formaque se pueda incidir especialmente enaquellos productos que son más críticospara la prestación de la actividad asis-tencial y que tienen un mayor impactoeconómico.

El diagrama de flujo del proceso decompras se especifica en el procedimien-to de compras tal y como se detalla en laFigura 1. La estandarización de los méto-dos de trabajo supone el primer paso parala implantación Lean en este área.

El organigrama de la Unidad deLogística se estructura de la forma queaparece en la Figura 2.

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Figura 1. Diagrama de Flujo de Compras.

Figura 2. Organigrama Unidad Logística FHC.

Condiciones actuales del problema

Las estrategias Lean utilizadas enalmacén, entre ellas la reducción delstock del almacén general y la gestiónpull de los almacenes de las unidadesasistenciales mediante el sistema deldoble cajón o kanban, tiene una reper-cusión directa sobre el número de pedi-dos realizados. Puesto que sólo se gene-ra una orden de pedido cuando se nece-sita el material y puesto que la tenden-cia es minimizar al máximo el stockalmacenado, el número de pedidos se haincrementando en más de un 10% desdeel 2007 al 2010 (ver Figura 3).

Metas, objetivos

Teniendo en cuenta el número depedidos realizados, el número de pro-ductos afectados y que todas estas ges-tiones recogidas en el diagrama de flujode la Figura 1 recaen tan sólo sobre trespersonas, se plantea como objetivo elestablecimiento de una metodología detoma decisiones y de priorización deestrategias de compras que permitandestinar los esfuerzos a eliminar tareasque no aportan valor añadido (muda) ypotenciar aquellas que realmente aña-

den valor para el cliente. En este caso,el área asistencial del hospital.

En resumen podríamos decir que losobjetivos establecidos son:l Establecer una metodología de trabajol Objetivar la toma de decisionesl Identificar objetivos a alcanzarl Priorizar las estrategias de comprasl Optimizar los recursos económicos

Análisis

El análisis de los objetivos a alcanzarfrente a las herramientas propuestas seprioriza en la matriz de la Figura 4.

Implantación de lasacciones propuesta

Las herramientas propuestas se apli-caron temporalmente en el orden identi-ficado en la matriz anterior. Es decir, enprimer lugar el ABC de productos/Matriz de Kraljic, en segundo lugar laadecuación a la norma UNE-CWA15896 y en tercer lugar el ABC de pro-veedores.

ABC de productos

El análisis ABC es una excelente yversátil herramienta del MarketingAudit que facilita respuestas a un grannúmero de interrogantes. El AnálisisABC lo creó Vilfredo Pareto (sociólogoy matemático italiano, 1848-1923) paracomparar dos curvas homogéneas y lasconclusiones que de ello se obtienen.Realizó importantes contribuciones alestudio de la economía –y de la sociolo-gía–, especialmente en el campo de ladistribución de la riqueza y el análisis delas elecciones individuales. Posterior-mente Joseph Juran, una de las figurasmás importantes en el Control de Cali-dad y la Administración moderna (juntoa Deming y Drucker) lo llamó en 1937el Principio de Pareto. Popularmente el

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Figura 3.

Evolución

pedidos

de compras.

Figura 4. Matriz objetivos versus acciones propuestas.

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Análisis ABC se conoce como la Leydel 20/80, porque Pareto, en un estudioa principios del siglo pasado observóque en Italia el 20% de la poblaciónposeía el 80% de la propiedad.

Es posible aplicar el Análisis ABC eninfinidad de áreas: a los productos (artí-culos más comprados, consumos, stock,espacio ocupado en almacén por elstock, etc.); pedidos, expedientes decontratación, etc.

Después de analizar las compras enfunción de su ABC, el siguiente paso esrealizar proyecciones sobre las estrate-gias de compra por familias.

Matriz de Kraljic

En 1983, el consultor Peter Kraljicpublicó un artículo en la Harvard Busi-ness Review que tituló “Purchasing

Must Become Supply Management”.Este artículo ha marcado la visión estra-tégica de las compras en las organiza-ciones hasta tal punto que, a partir deese momento, se empezó a acuñar eltérmino Supply Chain Management (taly como Kraljic proponía).

Kraljic planteaba una visión metodoló-gica de la función de compras que nadieha sido capaz de mejorar hasta la fecha.En resumen, lo que Kraljic decía es: pen-semos en una matriz 2x2. En el eje deordenadas (el Y), situaremos las comprasde nuestra compañía de menor a mayorimportancia para la empresa. Este bare-mo puede acometerse en función de cri-terios, como coste de compra, coste total(incluyendo servicio, transporte y Cali-dad), volumen o evolución futura en fun-ción de distintos escenarios. Pero lo máshabitual es valorarlo según el impacto dela compra en la cuenta de resultados y,por ende, en los beneficios.

En el eje de abscisas, y también demenor a mayor, ordenaremos las com-pras en función de la complejidad delmercado de los proveedores. Así, ten-drán mayor complejidad los mercadosmono u oligopolísticos, aquellos en losque existan barreras de entrada, marcas,patentes, condiciones de caducidad u

Figura 5. Distribución de familias de productos.

Figura 6. Estrategias de compra según situación en Matriz de Kraljic.

obsolescencia, evolución o ventaja tec-nológica, etc.

La matriz de Kraljic deja cuatro cua-drantes que orientarán nuestro plan detrabajo, nuestros esfuerzos y, a veces,hasta la organización de la estructura decompras en una compañía.

En la Figura 6 se plasman las diferen-tes estrategias de compra a aplicar,dependiendo del la situación de en lamatriz.

Estas proyecciones se apoyan en elanálisis de cada familia definiendo suestrategia de compra y la relación defuerza con los proveedores. Este análi-sis se refleja por el posicionamiento decada familia en la matriz de Kraljic o deestrategias de suministro.

Los parámetros utilizados para loscriterios de segmentación de cada fami-lia han sido:a)Impacto en la compra (impacto

financiero):l Volumen de gastol Volatilidad de precios/impacto en larentabilidad

l Volumen unitario de comprab)Complejidad y riesgo del suministro

(riesgo de aprovisionamiento):l Concentración de proveedoresl Amenaza de sustituciónl Potenciales nuevos proveedoresl Influencia del compradorl Porcentaje del mercadol Criticidad del tiempo de entregal Calidad y riesgo técnicol Impacto en los costes/beneficios deun fallo en el suministro

En el caso de la Fundación HospitalCalahorra, para confeccionar la matrizde Kraljic se han seleccionado las fami-lias que, según la ley de Pareto, supo-nen el 80% de las compras en el hospi-tal. Cada familia se ha posicionado enuno de los cuadrantes (ver Figura 7) dela matriz en función de los criteriosanteriores de impacto en la compra ycomplejidad y riesgo del suministro,generándose cuatro posibles estrategiasde compras en función de su posiciona-miento:

l Productos apalancados; Reducircostes

l Productos estratégicos; Alianzasestratégicas con proveedores

l Productos rutinarios; Simplificaciónl Productos cuello de botella; Reducir

dependencia

La Figura 8 (en páginas 50-51) mues-tra las estrategias de compras en detalledefinidas para cada familia de produc-tos en función de su encuadre en laMatriz de Kraljic, así como el objetivoque debe alcanzarse para cada una deellas.

Norma UNE-CWA 15896Gestión de compras deValor Añadido

La Norma UNE-CWA 15896 Gestiónde compras de valor añadido es unatransposición de la normativa de com-pras europea publicada en su versión eninglés a finales del 2008 y en su versiónespañola en abril del 2010. Constituyeel primer estándar supranacional en elámbito de las compras y tiene un objeti-vo claro: mejorar la gestión de estasáreas para optimizar recursos, impulsarla competitividad y la eficiencia, redu-cir costes y, por ende, impulsar losbeneficios de la organización que laaplique.

La normativa europea de comprasexplica cómo organizar un departa-mento de compras para obtener sumejor rendimiento, alineado con losobjetivos globales de la organización.Recoge también cómo articular lasrelaciones con los proveedores desdeun punto de vista estratégico y táctico,de forma que se establezca un vínculoque permita que ambas partes apues-ten, de forma conjunta, por el desarro-llo de sus organizaciones. Por último,explica cómo orientar las acciones deldepartamento hacia una mejora conti-nua, sin dejar de lado cuestionesmedioambientales, éticas o de sosteni-bilidad.

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Figura 7. Matriz de Kraljic ABC productos.

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Fundación Hospital Calahorra superóla auditoría interna de la Norma UNE-CWA 15896 Gestión de compras devalor añadido en mayo del 2010 conuna No Conformidad, dos Observacio-nes y tres Oportunidades de Mejora y laauditoría externa con DNV la últimasemana de mayo del 2010 con cuatroObservaciones.

Fundación Hospital Calahorra hasido la primera organización europeaen certificarse con esta normativa quecontribuye a la excelencia en la ges-tión de las organizaciones sanitariasya que les dota de unos cri terios

comunes para calibrar su nivel en lagestión de compras, definir un procesode mejora continua y comparar losdiferentes procesos que se aplican enlas organizaciones con una referenciaa nivel europeo.

Los principales cambios incorporadospara dar cumplimiento a la norma han sido:l Definición de una Política de Compras

en la que se explicite su misión dentrodel conjunto de la organización.

l Evidenciar que todo el personal de launidad logística lo conozca y lo sus-criba al nivel de responsabilidad queles corresponda.

l Definición de un Código Ético Com-pras. FHC ha asumido el definido porel IFPSM (International Federation osPurchasing and Supply Management).

l Refino de algunos indicadores decompras. Por ejemplo, promedio dedemora de tramitación de solicitudesde compra de tal forma que incluyanel proceso completo desde que segenera la solicitud hasta que seentrega el producto al cliente interno.

l Elaboración de un ABC de Proveedorespara mejorar la identificación y segui-miento del rendimiento de los provee-dores estratégicos de la organización.

Figura 9. Carta de Compromiso Unidad Logística.

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Figura 8. Estrategias de compras según Matriz de Kraljic.

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l Creación de una Carta de Compro-miso (ver Figura 9).

l Elaboración de una base de datos querecoja las competencias del personalen las tres áreas que marca la norma(técnicas, generales y comerciales,comportamiento) como instrumentopara la toma de decisiones.

ABC Proveedores

Como se ha visto en los puntos ante-riores, aunque la necesidad de disponerde un ABC de proveedores ya habíasido identificada, fue a partir de la audi-toría de la norma UNE-CWA 15896

Gestión de compras de valor añadidocuando se materializó el ABC de prove-edores como herramienta para la tomade decisiones y priorización de estrate-gias de compras. A diferencia del ABCde productos –de contenido más com-plejo y técnico– en esta ocasión se optópor confrontar el resultado del ABC deproveedores contra el mapa de procesosdel hospital y ver su impacto sobre elmismo, teniendo en cuenta que 11 pro-veedores suponen el 49,3% de la factu-ración total (sobre una base activa de327 proveedores).

De esta forma pudo evidenciarse,como se muestra en la Figura 10, el

seguimiento de estos proveedores y lasacciones de mejora en el 2010 que con-tribuyen a la mejora continua.

Seguimiento

El ABC de compras así como lasestrategias definidas según la matrizde Kraljic son presentadas y aproba-das en Comisión de Compras a lolargo del primer trimestre del año,garantizando de esta forma que sonconocidas y aprobadas por todas laspartes implicadas, en especial la altadirección del hospital. A nivel opera-

Figura 9. Carta de Compromiso Unidad Logística.

tivo, los seguimientos trimestralespermiten monitorizan la evolución delos logros y reajustarlos en el caso deser necesario.

Las auditorías anuales internas yexternas contra la norma UNE-CWA15896 permiten calibrar los procesosde compra y establecer medidas demejora continua que contribuyan aaumentar el valor añadido que la fun-ción de compras aporta en la organi-zación.

De forma análoga al ABC de pro-ductos, el ABC de proveedores se pre-senta y aprueba en Comisión de Com-pras y se revisa periódicamente paragarantizar su evolución de forma satis-factoria.

Conclusiones

Cuando de realizan actividades paragarantizar tanto a clientes internoscomo personas usuarias de los servi-cios la mejor Calidad de servicio, pro-porcionando una respuesta inmediata yeficaz a las necesidades de recursos yademás se está en niveles donde alcan-zar objetivos de optimización y efi-ciencia operacional sólo se podrá con-seguir cuando se despliega la iniciati-va en todas las áreas de la Organiza-ción.

Es necesario además integrar diferen-tes herramientas a lo largo de todo elproceso y considerar que impactos haysi analizamos la cadena de valor en suconjunto. En nuestro caso desde la uti-lización del material hasta la realiza-ción del pedido, pasando por el almace-namiento y el suministro.

Las tres herramientas explicadas a lolargo de este artículo:l ABC de productos / Matriz de Kraljicl Norma UNE-CWA 15896 l ABC de proveedores

contribuyen a facilitar la toma dedecisiones y la priorización de estrate-gias de compras que permitan destinar

los esfuerzos a eliminar tareas que noaportan valor añadido (muda) y poten-ciar aquellas que realmente añadenvalor para el cliente, en este caso, elárea asistencial del hospital.

En resumen podríamos decir que per-miten:l Establecer una metodología de

trabajo

l Objetivar la toma de decisionesl Identificar objetivos a alcanzarl Priorizar las estrategias de comprasl Optimizar los recursos económicos

Con la finalidad de crear valor para elcliente final, y sin duda siendo impres-cindibles para contribuir a la implanta-ción Lean en la organización en su con-junto. q

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