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PEACE - Mdulo 1 Introduccin a la Contratacin Estatal

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Paso 1.- Ver videoconferencia Paso 2.- Lea el texto de esta unidad Paso 3.- Realice actividad

Planificacin y Presupuesto Ing. Ral Fernndez Vinces


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Ing. Ral Fernndez Vinces Consultor en Gestin Pblica en los niveles de gobierno nacional, regional y local. Amplia experiencia laboral en la Administracin Pblica, con conocimiento especializado en la gestin financiera del Estado y de los sistemas administrativos de planeamiento estratgico, presupuesto y modernizacin de la gestin pblica. Conocimiento y dominio de Sistemas de Administracin General. Ingeniero Economista y de Negocios egresado de la Universidad Cientfica del Sur, Analista de Sistemas, graduado en Computacin e Informtica.


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- Identifica la utilidad de la planeacin y el presupuesto en la gestin Pblica del Estado.

- Conoce los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible su ejecucin.

Logros de Aprendizaje


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Planificacin y Presupuesto Ing. Ral Fernndez Vinces 1. Introduccin: Es importante definir en qu momento empieza el proceso de planeacin, estamos en un estado que cambia, tiene ms recursos y ms posibilidades. Es importante ahora que las instituciones del Estado sepan cul es el paso cero que debe tener la planificacin para que en su proceso pueda construir los resultados que se buscan. 1.1 La Poltica Pblica Es la respuesta o solucin a problemas que la sociedad nos plantea. Pero esa demanda de respuestas requiere que determinados actores participantes tengan una relacin coherente e interacten entre s. 1.2 Los actores de la Poltica Pblica Los actores participantes de la Poltica Pblica son:

1. Estado Moderno 2. Mercado 3. Sociedad Civil

Esta poltica pblica va a demandar una respuesta eficaz y efectiva a travs de instrumentos, procedimientos y recursos que se manejen en las instituciones. Sabremos si la respuesta es eficaz y eficiente cuando se responda rpidamente a esta demanda del estado moderno, del mercado y la sociedad civil que persiguen objetivos comunes. En ese momento estaremos dando respuestas concretas a una poltica pblica. 1.3 Institucionalidad y Modernizacin Es fundamental conocer el concepto de institucionalidad y de modernizacin para el desarrollo de un proceso de planificacin eficiente.

INSTITUCIONALIDAD

Las instituciones constituyen el marco en

cuyo interior se desarrolla la interaccin

humana, son una gua para las relaciones

humanas

Juegan un papel clave en el proceso de

transformacin de los factores de

produccin en bienes y servicios.

Tienen capacidad de respuesta y pueden

producir los resultados esperados.

MODERNIZACIN

Modernizacin significa adaptacin al entorno

que se encuentra sometido a un permanente

cambio en el que surgen nuevos retos y

expectativas.

Es aplicable a cualquier tipo de organizacin,

pblica o privada.

Se define en el contexto de las Administraciones

Pblicas y en la Administracin Local en

particular, como la transicin de un sistema

burocrtico a otro de gestin, capaz de definir

objetivos, optar por la mejor forma de

alcanzarlos y evaluar los resultados obtenidos.


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2. La Planificacin

La planificacin es un proceso administrativo de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar los propsitos u objetivos propuestos, a travs de estrategias y polticas. Permite trazar el horizonte de trabajo: qu vamos hacer, por qu lo hacemos y cmo vamos a hacerlo. Es el motor que jala todo el proceso administrativo. Permite que todo el proceso funcione y se retroalimente, adems de que el xito de una organizacin se de en trminos de metas y objetivos. Aunque en la prctica se dedica ms tiempo a la ejecucin, es importante saber que la planificacin tiene un peso muy importante en el proceso administrativo. La Planeacin como primera etapa de los procesos administrativos del sector privado y pblico:

2.1 Relacin del SINAPLAN con otros Sistemas Administrativos

El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico (SINPLAN) y el Sistema Nacional de Presupuesto Pblico, vienen interactuando como tradicionalmente lo han hecho. Sin embargo, es necesario que se ambos se relacionen con el Sistema Nacional de Inversin Pblica, debido a que en este ltimo se ven las grandes obras y los grandes proyectos que exige la ciudadana. Aunque en la prctica no es as es necesario que los tres interacten.

Planeacin Organizacin Direccin Control

NECESIDAD DE CAMBIO 1. Necesidad de disear una institucin que se

convierta en eje de desarrollo, que responda a las necesidades del entorno

2. Darle valor y posicionamiento a los productos 3. Como punto de partida: promover el valor del

sector y su vinculacin con las principales polticas de desarrollo.

El xito de una organizacin se mide en trminos del logro de sus metas


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En la siguiente grfico se detalla el funciaaniento y relacin los tres sistemas:

- El Sistema de Planeamiento tiene Planes Estratgicos de Desarrollo a travs de los cuales se

relaciona inmediatamente con los Programas Estratgicos Prioritarios y a su vez con el Sistema de Inversin Pblica, traducindose en los grandes Proyectos de Inversin.

- Si vemos la estructura del gasto de una entidad, la mayor parte de los recursos estn en los

Proyectos de Inversin, por eso es importante que exista una relacin inmediata entre los Programas Estratgicos Prioritarios traducidos en Proyectos de Inversin Prioritaria, estos ltimos los ve el SNIP.

- Estos Programas Estratgicos convertidos en Proyectos estn relacionados por un Plan

Estratgico Institucional reflejado inmediatamente en un Plan Operativo Institucional, que luego es completado por el Presupuesto.

El primer reto que se debe plantear en la prctica es que el Sistema de Inversin Pblica es la base fundamental para que los dems sistemas funcionen. 2.2 Competitividad Sistmica Y Planeacin

Hay factores que determinan esta competitividad y en el proceso de planeacin tenemos que

enfocarnos en lograr la competitividad en todos los niveles.

SISTEMA DE PLANEAMIENTO

Planes Estratgicos

de Desarrollo

Programas Estratgicos Prioritarios Plan

Estratgico Institucional

Plan Operativo

Institucional

Proyectos de Inversin Prioritarios

SISTEMA DE INVERSION PBLICA - SNIP

Presupuesto

SISTEMA DE PRESUPUESTO


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FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD SISTMICA1

1 Fuente: Elaboracin del docente a partir de K. Esser; W. Hillerbrand; D. y J. Meyer-Stamer, 1996.

La Competitividad se realiza a travs de la interaccin

A Nivel Meso Poltica de

infraestructura fsica Poltica educacional Poltica tecnolgica Poltica infraestructura

industrial Poltica ambiental Poltica regional Polticas sectoriales Poltica de competencia

A Nivel Macro Poltica presupuestaria y

fiscal Poltica monetaria y

financiera Poltica cambiaria Poltica comercial Poltica salarial

A Nivel Microeconmico Capacidad de gestin empresariales Estrategias Gestin de la innovacin Mejores prcticas en el ciclo completo de

Desarrollo, produccin y comercializacin Integracin de redes de cooperacin tecnolgica Logstica empresarial Integracin de proveedores, productores y

usuarios

A Nivel Meta Capacidad estratgica y poltica

(planeacin) Factores socioculturales Escala de valores Patrones bsicos de organizacin

poltica y econmica


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2.3 Visin Integral del Sistema de Planeamiento

Para la realizacin del proceso de planeacin se demarca por puntos descritos en el tablero abajo. Un conjunto de instrumentos que van a dar finalmente un plan. 2.4 Articulacin de los Planes

Para interpretar la articulacin de los planes es necesario mirarlos de tres dimensiones distintas para poder entender el corto y mediano plazo en el que se articulan, ya sea en el Gobierno Nacional, en el Gobierno Regional o en el Gobierno Local.

a) Dimensin Sectorial: (mediano y largo plazo) La recogen los sectores de educacin, salud, trabajo. Definen los objetivos estratgicos sectoriales de mediano y largo plazo que se expresan en un Plan estratgico Sectorial Multianual (PESEM).

Posee una Visin Nacional que recorre todo el

Estado.

Expresado en Polticas de Estado, marco de

referencia de entidades

Traducidos en la Poltica General de Gobierno

Ejemplo: el Marco Multianual

Poseen Lineamientos de Poltica Sectorial

Plan de Desarrollo Concertado que se da a

nivel de gobierno regional y local

Expresado en el Plan Estratgico Institucional

(PEI)

Presupuesto Anual expresado en Plan

Operativo Institucional y en el Plan Anual de

Adquisiciones y Contrataciones (PAAC)

Imagen Objetivo

Agenda Estratgica

Acuerdo Nacional

Programas

Exposiciones

Proyecciones

Recomendaciones

PESEMs (Planes

Sectoriales Multianuales)

Nivel Territorial

Rol Institucional

Gestin


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b) Dimensin Institucional: (mediano y corto plazo) Primero se encuentra el Plan Estratgico Institucional (PEI), que se traduce en un Plan Operativo Institucional (POI), y posteriormente en un Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y un Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC). c) Dimensin Regional y Local: (mediano y largo plazo) Se presenta el Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC) y el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC) ambos expresados Objetivos Estratgicos Regionales y Objetivos Estratgicos Locales, respectivamente.

ARTICULACIN DE PLANES

Dimensin institucional

Dimensin Regional y Local Dimensin Sectorial

Objetivos Estratgicos

Locales

Plan de Desarrollo Local Concertado

(PDLC)

Plan Estratgico Institucional (PEI)

Plan Operativo Institucional (POI)

Presupuesto Institucional

de Apertura (PIA)

Plan Anual de Adquisiciones

y Contrataciones (PAAC)

Objetivos Estratgicos Regionales

Plan de Desarrollo Regional Concertado

(PDRC)

Plan Estratgico Sectorial

Multianual (PESEM)

Objetivos Estratgicos Sectoriales

Mediano y Largo plazo

Corto plazo


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2.5 Diagnstico: Situacin de la Planificacin Estratgica y Operativa de las Entidades Pblicas2:

Situacin

Encontrada

El proceso de planeacin estratgica es dbil y en algunos casos es inexistente.

Los administradores no cuentan con la informacin completa de toda su organizacin, la que permite realizar un proceso de planeacin adecuado al comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organizacin.

El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeacin, de manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rgidas, que sean susceptibles al cambio exgeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones.

El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estn ejecutando de la forma ms adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado.

Falta de capacitacin a funcionarios y trabajadores.

Factores Relacionado

s

Falta de decisin poltica y de lineamientos. Alta rotacin de personal que impide la continuidad de los planes. Presupuestos desvinculados de la planeacin. Carencia de sistemas de evaluacin y monitoreo del proceso de planeacin.

Objetivos a Conseguir

Generar en todos los niveles de la organizacin una cultura que privilegie la planificacin para lograr objetivos.

Para empezar un Proceso de Planificacin es importante tener en cuenta las bases de Planeacin Estratgica y Operacional en la Administracin Pblica:

1. Orientaciones y atribuciones que se confieren a los poderes pblicos en la Constitucin Poltica.

2. Normas jurdicas relacionadas con la organizacin y control de la administracin pblica. 3. Leyes de creacin y reglamentos de los organismos pblicos. 4. Planes nacionales de desarrollo de corto, mediano y largo plazo. 5. Acuerdos nacionales y concertacin sobre temas puntuales, si los hubiere. 6. Legislacin sobre presupuesto y reglas macro fiscales. 7. Programas de gobierno relacionados con la ideologa y ofertas electorales del partido de

gobierno y de los partidos de la oposicin. 8. Planteamientos de las organizaciones de la sociedad civil. 9. Interpretaciones y propuestas de centros de pensamiento. 10. Experiencias y mejores prcticas conocidas de programas y organizaciones afines, tanto

nacionales como extranjeras. 11. Acumulacin y clasificacin del conocimiento tcito de los funcionarios de la organizacin

mediante entrevistas y encuestas. 12. Sistematizacin de experiencias de la organizacin y de informacin relevante para su

misin y objetivos estratgicos.

2 Fuente: Elaboracin del docente.


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2.6 El Alineamiento Misional

Lograr la vinculacin de la misin de la entidad con la Planeacin Estratgica de la misma, siempre debe ser tomado en cuenta. Si se tiene definido todo el proceso planificacin la alineacin misional se va a dar cuando los objetivos estratgicos se relacionan inmediatamente con los objetivos del ao en el Plan Operativo Institucional. Entonces, se est relacionando y consolidando los objetivos y misin de la misma. Y a nivel de Proyectos y Servicios se logra cuando se relaciona en el Plan Operativo esos productos esperados. En ese momento se puede hablar ya de Presupuesto por resultados. Esto se logra para tener el sentido de los gastos y saber si se est perdiendo los recursos.

2.7 Relacin del Alineamiento Misional con el Presupuesto El presupuesto permite que se ejecute la parte estratgica. Esta necesidad de recursos se encuentra plasmada en el Plan Operativo Institucional, que es la traduccin de la estrategia en objetivos, indicadores y metas, y el plan de accin basado en la visin y estrategia. Todo esto se relaciona con un monitoreo y aprendizaje que es la Gestin Estratgica. Para tener un control de todo este proceso cclico e interactivo es recomendable alguna herramienta (Ejemplo: el Tablero de Comando).

EL

LINEAMIENTO

MISIONAL

PLAN DE DESARRROLLO

CONCERTADO

Anlisis estratgico

Visin Institucional

Misin

Valores

Objetivos estratgicos

Proyectos y/o servicios

Metas e Indicadores

Costo

Organizacin

Seguimiento

PLAN OPERATIVO

ANUAL

Objetivos para el ao

Productos esperados

Cronograma de actividades por

proyecto y servicio

Presupuesto

Plan de contrataciones y

adquisiciones

Organizacin

Seguimiento

Gestin de Riesgos


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3. Qu es el Presupuesto? Se denomina Presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos orientados a la ejecucin de la planificacin, durante un perodo, por lo general en forma anual. El Presupuesto constituye el instrumento de gestin de del Estado Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales que permite a las entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en su Plan Operativo Institucional (POI). Es la expresin cuantificada, conjunta y sistemtica de los gastos a atender durante el ao fiscal.

Tablero de comando

TABLERO DE COMANDO

1. Misin y Valores: Razn de ser. 2. Visin: Donde estamos hoy y donde

queremos estar maana. 3. Descripcin del Mercado: Descripcin de

nuestro mercado. 4. Contexto Competitivo: Identificacin de

Competidores, Barreras de entrada y salida.

5. Anlisis FODA: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Desafos.

6. Estrategia: Plan de juego para alcanzar nuestra visin de futuro.

Planeamiento Estratgico

7. POI - Traduccin de la estrategia en

objetivos, indicadores y metas. - Plan de accin basado en la visin y

estrategia.

8. Gestin Estratgica: Monitoreo y aprendizaje estratgico

Traduccin de la Estrategia en operacin

Monitoreo y Aprendizaje

PRESUPUESTO

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI) Reflejo operativo del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y del Plan de Desarrollo Concertado (PDC)

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

Reflejo financiero del POI


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3.1 Proceso Presupuestario

El propsito del Proceso Presupuestario es el logro de los objetivos Institucionales y de resultado.

3.2 Planificacin Estratgica y Operativa

Qu es el Plan Operativo Institucional (POI)? Es un instrumento de planificacin operativa diseado para el corto plazo y para organizar la ejecucin de acciones de la institucin, de acuerdo a prioridades predefinidas para el ao y alineados a los OEI. En el siguiente grfico se puede describir cmo se desarrolla el alineamiento de los instrumentos de planificacin:

PLAN DE DESARROLLO SECTORIAL (Formulado pensando en el Sector)

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL (Formulado pensando en la institucin)

Plan Operativo Ao N

(1 ao)

Plan Operativo Ao 2

l ao X

Plan Operativo Ao 1

Su propsito final es el logro de los

objetivos institucionales y de resultados.

5. EVALUACIN Es la medicin de los resultados obtenidos y el anlisis de los cambios producidos por los proyectos. Esta etapa permite reajustes y retroalimenta al ciclo presupuestario del ao siguiente.

4. EJECUCIN Percepcin de ingresos y atencin de gastos acordes a las actividades y proyectos priorizados. Se realiza el monitoreo de las acciones

1. PROGRAMACIN Definicin de los OEI que rigen para el ao fiscal y objetivos institucionales a lograr, se definen proyectos y actividades, e indicadores de desempeo. Se estima la demanda de gastos globales en equilibrio con los ingresos.

2. FORMULACIN Se elabora la estructura funcional programtica; debe reflejar los OEI y los objetivos institucionales

3. APROBACIN El Titular del Pliego aprueba el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA)

El proceso presupuestario es un ciclo de fases

interactivas


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Esto se entiende de la siguiente manera: El plan operativo de un ao 1, un ao 2 y un ao forman el Plan Estratgico Institucional formulado pensando en la institucin. Y de la misma manera este Plan Estratgico Institucional forma parte del Plan de Desarrollo Sectorial formulado pensando en el sector. Ejemplo: Objetivos estratgicos e institucionales aplicados a la prctica. OBJETIVO ESTRATGICO DEL PEI

OBJETIVOS INSTITUCIONALES AO 2014

ACTIVIDAD / PROYECTO

ACTIVIDAD / PROYECTO

DEMANDA DE GASTOS S/.

A DNDE QUEREMOS IR?

QU QUEREMOS LOGRAR ESTE AO?

CMO LO VAMOS A LOGRAR?

CMO SABEMOS QUE LO HEMOS LOGRADO?

CUNTO CUESTA?

Contribuir a la reduccin de la extrema pobreza en el distrito San Jos

1.Ampliar la cobertura de agua y alcantarillado

Ampliacin de redes de agua y alcantarillado en Barrio Nuevo. (proyecto)

70 familias disponen del servicio de agua y alcantarillado

100,000

Mantenimiento de la Planta de Tratamiento de agua (actividad)

Se mantiene el volumen de produccin de agua en 400 m3/seg.

2,500

Mantenimiento y reparacin de las redes de tuberas de agua.(actividad)

Reduccin del 80% de prdida de agua por malas instalaciones y desgaste de tuberas.

3,000

2. Fortalecer los programas de asistencia alimentaria

Estudio de los valores nutricionales de productos para el Programa del Vaso de Leche. (actividad)

Propuesta nutricional y relacin de productos de mayor incidencia proteica.

1,000

Vigilancia del destino de los productos del Vaso de Leche a la poblacin beneficiaria. (actividad)

100% de los beneficiarios reciben efectivamente las raciones recomendadas por el estudio.

1,000

3.3 Actividades y Proyectos: Dos conceptos claves para la gestin y la obtencin de resultados Hay diferencias que debemos dejar en claro, en este caso qu es una actividad y qu vendra a ser un proyecto. Qu es una actividad?

- Es un conjunto de tareas cuya finalidad es la operatividad y mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos existentes.

- Representa la produccin de bienes y servicios que institucin lleva a cabo de acuerdo a sus funciones, atribuciones, dentro de los procesos y tecnologas acostumbrados.

- Es permanente y continua en el tiempo.


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- Se plantean para cumplir objetivos y resultados que deben ser medidos a travs de indicadores pertinentes. Toda actividad est orientada a obtener resultados.

- Incluyen acciones de operacin y mantenimiento que surgen como resultado de la culminacin de los proyectos de inversin.

Qu es un proyecto?

- Toda intervencin limitada en el tiempo. - Utiliza total o parcialmente fondos pblicos con el fin de crear, ampliar, mejorar,

modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes y servicios pblicos. - Implican variacin sustancial o el cambio de una situacin negativa a otra positiva,

que se refleja en beneficios especficos y concretos. - Se plantean para lograr objetivos que se expresan en los resultados obtenidos y

medidos a travs de indicadores pertinentes. Todo proyecto est orientado a obtener resultados.

- Luego de su culminacin generalmente da origen a una actividad.

3.4 Principales diferencias y similitudes de Actividad y Proyecto:

VARIABLE ACTIVIDAD PROYECTO

Tiempo

Permanente y continuo

Temporal, tiene un inicio y un final. Puede dar origen a una nueva actividad o formar parte de otra ya existente.

Financiamiento

Utiliza recursos pblicos total o parcialmente

Utiliza recursos pblicos total o parcialmente

Efecto

Est asociada a la idea del mantenimiento, de la conservacin de seguimiento a pautas establecidas.

Est asociada a la idea del cambio, de la modificacin de una situacin especfica, de la creacin.

Entregables

Resultados especficos y medibles

Resultados especficos y medibles

SEGN TIPOLOGA ACTIVIDADES PROYECTOS

Relacionadas al servicio de agua para consumo humano

Supervisin y control de calidad de la produccin de agua para consumo humano.

Mantenimiento de las redes de conexin de agua.

Capacitacin a usuarios para la manipulacin sana del agua.

Mejoramiento del sistema de control de calidad del agua.

Ampliacin de las redes de agua Rehabilitacin de la planta de

tratamiento de agua para consumo humano.

Relacionadas al servicio de limpieza pblica

Readecuacin y programacin de rutas del servicio de limpieza pblica

Mantenimiento de vehculos de carga.

Rediseo y optimizacin de uso de la planta de transferencia.

Ampliacin del servicio de limpieza pblica a zonas sin servicio.

Ampliacin del vertedero de la planta de transferencia.

Proyecto de reciclaje desde hogares


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Una actividad se puede convertir en un proyecto. Una vez que la actividad ha sido mejorada podemos decir que el proyecto ha tenido xito. Si la actividad no ha sido mejorada y el proyecto no ha dado resultado, podemos decir con mucha claridad que el presupuesto se ha perdido. El siguiente esquema ilustra los efectos que tienen las actividades y proyectos, as como la relacin que se pueden dar entre stas.

3.5 Los indicadores de desempeo: Importancia de medir y evaluar resultados

Ayudan a verificar el estado de los proyectos. Podemos plantearnos lo siguiente:

- Cmo sabemos si hemos logrado un objetivo o no? - Cmo sabemos si una actividad o proyecto ha tenido los resultados esperados? - Cmo sabemos si los bienes y servicios que se entrega a la poblacin contribuyen a

lograr los beneficios esperados? Todas estas preguntas estn asociadas a la definicin de los indicadores de desempeo.

El proyecto consiste en

una intervencin para

resolver el problema o

aprovechar una

oportunidad.

ACTIVIDAD

MEJORADA

PROYECTO

El proyecto ha tenido xito

y da lugar a una actividad

mejorada.

.

El proyecto no ha dado

resultado: se vuelve a la

condicin inicial y se ha

perdido recursos.

ACTIVIDAD

CRITERIOS DE XITO DE LAS ACTIVIDADES Y PROYECTOS


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3.6 Importancia de los indicadores: - Mejora la gestin interna de la entidad para el cumplimiento de sus objetivos. - Contribuye a que las entidades se constituyan en instituciones efectivas, es decir,

capaces de alcanzar los resultados que se proponen. - Su uso promueve una cultura institucional orientada a resultados. - Mejora la eficiencia en la asignacin de los recursos. - Permite realizar el seguimiento al logro de los objetivos institucionales y de los objetivos

estratgicos institucionales. - Mejora la transparencia frente a los agentes internos y externos. Los indicadores de

desempeo se convierten en compromisos a lograr frente a la sociedad civil y son materia de rendicin de cuenta.

3.7 Proceso de generacin de resultados

A continuacin se grafica el Proceso de Generacin anlisis los elementos que lo componen.

Insumos entregados

Productos: Bienes y servicios

Resultados intermedios

Actividad o Proyecto

Financieros Humanos

Materiales Equipos

Ejecucin de las actividades o

proyectos

Se obtuvieron los productos esperados?

Qu cambios se han producido

en la poblacin?

Qu se mide? Economa Eficiencia Eficacia Calidad

Qu se mide? Eficacia

Impactos

Resultados finales

Cul es la mejora en las

condiciones de la poblacin?

Por ejemplo, - Un indicador de desempeo relacionado a un proyecto: Metros

lineales de canales de riego construidos nos permitir verificar el logro que se espera al finalizar su ejecucin.

- Un indicador de desempeo relacionado a una actividad: Nmero de toneladas mtricas de residuos slidos recogidos por da hace posible establecer mediciones de desempeo del rea de limpieza pblica de la municipalidad.

- Otro indicador de desempeo para una actividad: Promedio de das para la emisin de licencia de funcionamiento.

- Otro indicador de desempeo para un proyecto: Nmero de hectreas recuperadas para la agricultura.


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Ejemplo: Proceso de Generacin de Resultados

PROYECTO : AMPLIACIN DE CANALES DE RIEGO EN EL DISTRITO SAN MIGUEL

INSUMOS

SE EJECUTA

EL PROYECTO

PRODUCTO

RESULTADO INTERMEDIO

RESULTADO FINAL

Materiales de construccin

Mquinas y herramientas

Personal tcnico y profesional

Operarios Fondo en

efectivo Vehculos

Canales de riego construidos y funcionando

Terrenos agrcolas de las familias incrementan productividad.

Mejora los ingresos de las familias

Cmo se mide el desempeo?

Metros lineales de canales construidos.

Incremento del caudal (M3/seg) de agua para riego por familia.

Toneladas producidas por hectrea de tierra regada.

Nuevos soles por familia y por mes.

3.8 Proceso Presupuestal El proceso de planificacin presupuestal de la institucin vara dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

a) Definicin y transmisin de las directrices generales: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la institucin fijadas a largo plazo.

b) Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.


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c) Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

d) Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.

e) Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

f) Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

3.9 Funciones del Presupuesto

A continuacin se indica cules son las funciones del Presupuesto: - Una herramienta analtica, precisa y oportuna. - El soporte para la asignacin de recursos. - La capacidad para controlar el desempeo real en curso. - Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. - Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. - Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. - Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto

anual.

3.10 Objetivos del Presupuesto Estn claramente definidos:

- Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. - Controlar el manejo de ingresos y egresos de la institucin. - Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. - Lograr los resultados de las operaciones peridicas.


113

3.11 Ventajas y limitaciones del Presupuesto El siguiente grfico describe cuales son las fortalezas y debilidades de la elaboracin de un Presupuesto.

4. Marco Conceptual: La Gestin por Resultados

La Gestin de Resultados parte de la base de: 1) la estructura organizacional, 2) la programacin presupuestal, 3) el sistema de Incentivos, 4) el Seguimiento y Evaluacin y 5) Generacin de Capacidades. Esto enfocado primero en la mejora de Provisin de Bienes y Servicios y en la mejora en la Gestin del Gasto Pblico. Todo en busca de la mejora del Bienestar de la Poblacin.

Ventajas

Presionar para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.

Propiciar que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.

Incrementar la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.

Obligar a mantener un archivo de datos histricos controlables.

Facilitar la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

Facilitar la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.

Obligar a realizar un auto anlisis peridico.

Facilitar el control administrativo.

Motivar para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la institucin.

Ayudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones

Limintaciones

Como el presupuesto est basado en estimaciones, es necesario revisarlo constantemente y ajustando.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.

Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. En la prctica se ve que las oficinas de Planificacin y Presupuesto estn en competencia con las oficinas de Administracin, no se entiende este rol de cumplimiento de un cometido conjunto.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Es una herramienta flexible y adaptable.

GESTIN POR RESULTADOS

MEJORA PROVISIN DE BIENES Y

SERVICIOS PBLICOS

MEJORA EN LA GESTIN DEL

GASTO PBLICO

MEJORA EN EL BIENESTAR DE LA POBLACIN

Programacin

Presupuestal

Sistema de

Incentivos

Generacin de

Capacidades

Seguimiento y

Evaluacin

Estructura

Organizacional


114

5. Clave Para La Elaboracin Del Plan Operativo

Podemos describir siete pasos para la elaboracin de un Plan Operativo. Se detallan a continuacin en el grfico elaborado. 6. Conclusiones generales

La planeacin operativa es un proceso sistmico que debe adaptarse a las necesidades del entorno.

Debe resolver problemas concretos con resultados medibles y verificables. Debe ser participativo y alcanzar a todas las reas de la organizacin. Requiere recursos y estmulo permanente en cada una de sus etapas. Debe ser capaz de afrontar los riesgos que se van a presentar en su proceso. El Presupuesto por Resultados - PPR es una herramienta que favorece la vinculacin entre

los sistemas de planificacin y presupuesto.

ESQUEMA DE ELABORACIN DE PLAN OPERATIVO

Anlisis del equipo de trabajo frente al Proceso de Planeamiento Estratgico: Misin, Visin y Plan Estratgico Multianual

Anlisis contextual externo Anlisis contextual interno

Interrelacin contextual

Identificacin, priorizacin y anlisis de problemas

- Establecer la problemtica

- Priorizar los problemas

- Analizar los problemas

Enunciado de los Objetivos Generales y Especficos del POA

Actividades rutinarias para la operacin de la unidad (clases, cursos, etc)

Actividades estratgicas relacionadas a los problemas identificados Proyectos

dinamizadores

Matriz de Programacin

Sistema de Supervisin, Monitoreo y Evaluacin del POI

1

2

3

4

4

5

6

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Marca la respuesta correcta ACTIVIDAD 8 1. Cul es el instrumento de gestin que se vale de la participacin de la sociedad civil y del sector privado en su elaboracin? a. Presupuesto Institucional de Apertura b. Plan Estratgico Institucional c. Plan De Desarrollo Concertado d. a y b son correctas e. a y c son correctas 2. Seale usted cul de los siguientes no es un contenido del Plan Estratgico Institucional: a. Visin y misin b. Objetivos estratgicos c. Indicadores de impacto d. Estrategias e. Metas presupuestarias 3. De acuerdo a la normativa de contrataciones Cules son las fases del proceso presupuestario en las cuales se desarrolla la elaboracin del PAC? a. Fase de programacin y formulacin del Presupuesto b. Fase de aprobacin presupuestal c. Anteproyecto de PAC d. Proyecto de PAC e. a y b son correctas 4. Se puede incluir en el PAC un proceso de seleccin cuya ejecucin se realizar en el ao siguiente? a. No, porque el PAC slo debe contener los procesos que se ejecutarn durante el ao presupuestal. b. S, siempre y cuando la ejecucin del gasto se realice con el presupuesto del siguiente ao y se cuente con la certificacin de la disponibilidad presupuestal. c. Ninguna de las anteriores 5. Brinda un ejemplo de objetivos estratgicos y de objetivos institucionales


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Actividad Calificada 6

Luego de visualizar los videos y leer los textos, ingrese con su clave al aula virtual: www.utrivium.com para desarrollar la actividad calificada asignada en esta unidad.

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