Capítulo 16 Considerar soluciones alternativas

Así como hay muchas causas potenciales y las causas fundamentales para cualquier problema,es siempre más que una manera de resolver cualquier problema! La creatividad del problemasolucionador es un aspecto importante de la filosofía de Toyota de pensar, por lo que hay pocosabsolutos con respecto al mejor enfoque; Sin embargo, hay algunos conceptos clave aguiar el proceso de evaluación. El proceso típico incluiría:

1. En términos generales consideramos todas las posibilidades.2. Reduzca la lista mediante la eliminación de soluciones poco prácticas o combinando similaresartículos.3. Evaluar basada en la sencillez, el coste, la zona de control, y la capacidad de poner en práctica rápidamente. 4. Desarrollar un consenso sobre la solución propuesta.5. Prueba de ideas para la eficacia.6. Seleccionar la mejor solución.

En términos considerar todas las posibilidadesMás de un joven ingeniero de Toyota ha trabajado muy duro para detallar una solucióncon gran orgullo. Él o ella se muestra la solución a su jefe o mentor con granentusiasmo y un poco de miedo, ya que el mentor es un experto en el campoy encontrarán algo de debilidad en la propuesta. El mentor apenas se molesta en ira través de la documentación de la solución y el apoyo, sino que se pregunta si eso esla única solución considerada. El joven ingeniero explica que la documentaciónapoya la conclusión de que esta es una buena solución. "Pero podría no ser aúnmejores soluciones? "pregunta el mentor. Así que es hora de volver a la mesa de dibujo para identificar otras posibles soluciones. El mentor puede, de hecho, creo que es un perfecto estadosolución. Lo que él o ella está tratando de enseñar es una forma de pensar.El Toyota Way documentó el caso del desarrollo Prius. Con intensapresión para salir este primer vehículo híbrido de producción en una irrazonablemente cortolínea de tiempo, el jefe de máquinas todavía decidió explorar muchas soluciones posibles. JefeIngeniero Uchiyamada pidió al grupo motor para identificar todos los motores híbridos viables,un total de 80, que fueron aventado a 10, y luego cuatro que se simularonen un ordenador antes de que uno se seleccionaron finalmente. Del mismo modo, cuando se selecciona ellabra para el vehículo, se realizó un concurso entre los cuatro estudios de diseño de Toyotaen la ciudad de Toyota, Tokio, París y Calty, California, generando 20 alternativadiseños y luego cinco bocetos detallados, cuatro modelos de arcilla de tamaño completo, y luego dosdiseños excepcionales. Estos dos diseños fueron evaluados a fondo, y la contribuciónSe pidió a los estudios en California y Japón para hacer un adicionalronda de mejoras antes de que el diseño de California finalmente ganó.Hay muchas maneras de generar una lista de alternativas, incluyendo el uso de

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grupos en el desarrollo del Prius compitiendo. Y una técnica útil para un grupode las personas que participan en un proyecto es "lluvia de ideas". Muchas compañías lo intentaron cuando experimentaron con el "concepto de equipo", pero fue visto como sólo una parte delas actividades del equipo y, finalmente, cayeron en desgracia. De hecho, la lluvia de ideas es útil engarantizar la evaluación a fondo de un tema. El fracaso de la lluvia de ideas es a menudoque el problema no fue bien analizada para empezar, y el proceso de evaluaciónsoluciones y estrechamiento hacia abajo para una solución preferida no se entiende bien.

Tenga cuidado con comentarios como: "Sólo hay una manera de resolver esteproblema ". En un caso de este comentario, seguida de una explicación de-en solución un costo de 10.000 dólares dirigidas por la propuesta para promover la evaluación,y una solución eficaz con un coste de 200 dólares (y el ahorro de$ 80.000 al año) se implementó. Siempre habrá más deuna solución para todos los problemas!La sencillez, costo, Zona de Control, y laCapacidad de implementar rápidamenteUna evaluación cuyos criterios son la simplicidad, el costo, área de control, y la capacidadpara poner en práctica rápidamente se asegurará la aplicación de las más rentablessoluciones. Pero primero, ideas que no va a funcionar efectivamente como contramedidas debeser tenido en cuenta.Durante el proceso de intercambio de ideas, muchas ideas absurdas o poco prácticas pueden serpresentada. Esto es así por diseño desde una regla de lluvia de ideas es que "no hay esmala idea "y las ideas sugeridas no deben evaluarse hasta que la lluvia de ideases completa. Mientras que una cantidad de ideas que hacen reflexionar es deseable durante eltormenta de ideas, no todas las ideas merece consideración como una solución viable.Esas ideas que no lo hacen deben ser retirados de la lista, ya sea eliminandoellos combinando el acto o conceptos similares en una común. Ashort listade ideas puede entonces ser evaluados.Nuestros cuatro criterios pueden ahora ser objeto de un uso en la evaluación de esta breve lista de solucionesque posiblemente puede resolver el problema:1. ¿Es dentro de su control para poner en práctica? (¿Puedes hacerlo sin fueraapoyar?)2. ¿Es posible implementar la solución rápidamente? (Hoy es mejor.)3. ¿Es la solución sencilla?4. ¿Está la solución de bajo costo, o incluso mejor, sin costo alguno?5. ¿La solución sea eficaz como una contramedida?

Cada uno de estos criterios de evaluación es interdependiente, y por lo general no es posiblede conocer a uno sin el cumplimiento de los demás. Por ejemplo, una solución puede ser

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identificado que implica la compra de una nueva máquina ("Si tuviéramos esa máquina, quepodría hacer más partes "). Esta solución violaría cuatro de los criterios. Espoco probable que la compra de nuevos equipos es totalmente bajo su control.Incluso si lo fuera, la solución no podría ser implementado rápidamente y es sin dudano bajo costo o simple de hacer.Si se utilizan los criterios de evaluación, un patrón de ciertos tipos de solucionescomienzan a surgir. Los tipos de soluciones a menudo considerados por primera vez en Toyota soncambios metodológicos. Es fácil cambiar el método de trabajo. Simplemente pregunte a latrabajador para cambiar la forma en que el trabajo está hecho. El control de los métodos de trabajo es generalmenteen el reino del supervisor directo. El costo de los métodos de trabajo cambiantes esmínima - que puede requerir una nueva tabla, herramienta, accesorio, etc., y puede ser cambiadoinmediatamente!Hay una tendencia hacia las soluciones "de fantasía" o "de alta tecnología" aproblemas. Invariablemente se sugiere la última tecnología o máquina.En raras ocasiones se necesita la tecnología; Sin embargo, mientrasa la espera de la solución "definitiva", considere un corto plazomejora que se puede implementar de inmediato.Desarrollar ConsensoEl uso de los cuatro criterios de evaluación anteriores se reducirá considerablemente la lista deposibles soluciones. Esto hará que sea más fácil desarrollar un consenso sobre la mejor manera posible solución debido a un menor número de opciones, y el sesgo personal y subjetividad quepueda influir en la elección de las mejores soluciones son removidos. Ahora, si la elecciónse redujo a dos o tres posibilidades y no es posible llegar a un consensoen uno de ellos, continúe con el siguiente paso: prueba cada idea para demostrar su eficaciapor lo que las ventajas y desventajas de cada uno serán evidentes. En la mayoría de casos, las pruebas reducirá las posibles soluciones a la mejor, por lo que es más fácil llegar a un consenso.Cabe señalar que "consenso" no implica completo acuerdo conla solución propuesta. A menudo escuchamos a los gerentes de discutir la dificultad de conseguirempleados a "comprar" a los cambios. Esta es una creencia equivocada de que es necesariotodos estén de acuerdo y quieren el cambio. De hecho, el consenso significa quetodo el mundo está de acuerdo en aceptar la solución propuesta, incluso si ellos no creen que es elmejor. Cualquier desacuerdo en cuanto "a mi manera" frente a "su manera" son fácilmenteresuelto al aceptar probar ambos métodos y luego dejar que todo el mundo vea "la mejor".Hay algunas excepciones en las que un claro ganador no es evidente, en cuyo caso unavoto o método similar se pueden utilizar para determinar la opción preferida.El modelo de mejora continua sugiere que todas las cosas seguiránevolucionando, por lo que cualquier idea en práctica hoy puede cambiar mañana. Generalmente,

No resolver un problema de cinco centavos con una solución de un solo dólar.(Esta es la manera más rápida de salir de negocios!) La ventaja desoluciones que son simples y de bajo costo es que menos significativo

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causas (de los cuales hay muchos) pueden ser corregidos en un costo efectivomanera. Esto mejora el rendimiento de la inversión (ROI). Esmejor que pasar cinco centavos en un problema de un dólar!

Soluciones que requieren seguimiento o las aportaciones de los demás se extenderánel tiempo antes de un beneficio puede ser capturado. En muchos casos las solucionesde esta naturaleza requerirá varias semanas antes de una conclusiónse alcanza. Siempre desafiar el solucionador de problemas para poner en prácticauna mejora inmediata, mientras que la solución definitiva está enprogreso.si el proceso se ha seguido con atención y todo el mundo entiende claramente lacausa raíz, alcanzar un acuerdo sobre una propuesta de solución es relativamente sencilla.El consenso se obtuvo en cada paso del proceso, y en esta etapa la mayoría de la genteson "a bordo" con las soluciones y listo para ponerlas en práctica!Ideas de ensayo para la EficaciaEs importante verificar la eficacia de la solución prevista antes de implementarella. Esto se hace antes de desarrollar un plan de implementación. Hay pocaque ganar de búsqueda de una solución que tiene pocas probabilidades de éxito. Toyotacapacidad de crear resultados significativos depende en gran medida de la verdad de lasresultados, antes de comenzar cualquier aplicación.¿Cómo Toyota probar una idea sin llegar a implementarlo? Siguienteel método científico, un experimento está diseñado, permitiendo que el efecto de la aplicacióna simular. Esta simulación es "mundo real", que ocurre en ellugar de trabajo siempre que sea posible. Cuando no es práctico probar en el mundo real(Como el movimiento de maquinaria), un cartón o incluso la madera maqueta de laárea de trabajo se utiliza para verificar la idea.Por ejemplo, tomemos la siguiente causa: "El exceso de caminar debido a un mal diseño."Para una técnica de simulación, el implementador puede "asumir los residuos", conun miembro del equipo que presenta el material al operador "como si" ya fueron reubicadas.De esta manera el operador puede realizar el trabajo con los residuos temporalmenteeliminado. El miembro del equipo también se puede experimentar con el material más eficazcolocación manteniendo el material en diferentes posiciones. Esto permite al operadory el miembro del equipo para ver de primera mano la presentación más eficaz, yayuda en el diseño de dispositivos de presentación del material, tales como carros, bastidores de flujo, tolvas,etc. El operador puede proporcionar información directa, y el miembro del equipo puede experimentar los pros y los contras de cualquier método.El flujo de trabajo del operador durante la simulación se esquematiza en la figura 16-1.Las líneas discontinuas representan los pasos del miembro del equipo que va a volver alos de suministro de piezas para recuperar la parte siguiente y lo presentará al operador en el paso 1,que demuestra el efecto de la mejora de la colocación de material. Esto acortará el

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tiempo de caminata del operador, y la consiguiente reducción del tiempo de ciclo pueden ser fácilmente medido con un cronómetro.Otras pruebas pueden llevarse a cabo para demostrar los efectos de la reubicación de laproceso de inspección y el contenedor de piezas acabadas. La finalización de la mejorael flujo de trabajo se muestra en la Figura 16-2.Es importante que durante una simulación de respetar las necesidades de la persona que realizala obra. La simulación debe llevarse a cabo sin interrumpir el trabajoproceso o detener el funcionamiento. Es responsabilidad del ejecutor del serconsciente de la situación y detener cualquier prueba si está teniendo un impacto negativo en laoperador. Por supuesto, la seguridad es siempre la primera consideración, y el implementadordebe observar cualquier cambio para posibles problemas de seguridad, incluyendo ergonómico negativo impacto.Después de la idea básica ha sido probado y ajustes necesarios hecho, llenoimplementación es posible. Si la solución fue probada eficacia, la necesidad dese minimizarán más ajustes.Seleccione la mejor soluciónSobre la base de la simulación, se selecciona la mejor opción entre las soluciones yla aplicación prevista. Ocasionalmente, una idea se prueba, y es entoncesdescubrió que la idea es poco práctico o difícil de sostener. El descubrimiento de estadurante la fase de pruebas proporciona el implementador con la comprensión de primera manode la deficiencia en el pensamiento. (Tenga en cuenta que Toyota no diría queuna idea es "malo", pero que el pensamiento no era completa.) El operador tambiénve que el implementador reconoce la deficiencia y por lo tanto notenga que preocuparse de que se propondrá una solución ineficaz (y que lo haránestar pegado a la solución defectuoso). Volviendo a la lista de posibles solucionesgeneralmente proporcionará una posibilidad alternativa, que también debe ser probadoy probada.Definir el Problema derecho y la SoluciónSeguiréUsted puede notar que este capítulo es relativamente corta en comparación con la anteriordos capítulos. Esto es paralelo a la realidad de que el grueso de la solución de problemasesfuerzo es en la definición de un problema y analizarlo para encontrar las causas profundas.Si se encuentran las causas fundamentales, la respuesta suele ser obvia y fácil de entender.Los mayores desafíos en esta etapa de la evaluación están manteniendo las solucionesrelacionada con el problema en cuestión, centrándose en las cuestiones que están dentro deel control y la responsabilidad de la persona o equipo, y simple identificaciónsoluciones que se pueden hacer rápidamente (hoy es siempre mejor!). El líder debereorientar continuamente el esfuerzo y asegurar que es va por buen camino. Él o elladebe desafiar a la gente a pensar de forma creativa y explorar alternativas con preguntastales como "¿Por qué escogió esta solución?" y "¿Qué otras alternativasQué explorar? "Gerentes de Toyota han dominado la metodología de resolución de problemas y tener

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una tasa de éxito excepcional. Un cuidadoso análisis basado en hechos les permite determinarlos beneficios antes de la implementación real, y las pruebas y verificación deposibles soluciones les permite entender completamente la eficaciaantes de elegir las mejores opciones. Su objetivo continuamente, apunten, apunten, para asegurarse de que-un golpe de ojo de buey muerto que el objetivo se!Actividades de Reflexión1. Presentar al menos dos posibles soluciones para cada causa raízque ha identificado en el capítulo anterior. Revise sus propuestascon los demás, y el doble de posibles soluciones (a por lo menoscuatro) para cada causa raíz. Esto puede desafiar su pensamiento,pero no te rindas hasta que la lista se duplica.2. Usando una matriz para evaluar cada solución, clasificarlos basan enlos siguientes criterios:a. ¿Es la solución propuesta dentro de su control para poner en práctica?b. Es sencillo (preferiblemente un cambio del método)?c. ¿Es posible implementar la solución propuesta rápidamente?d. ¿Cuál de las soluciones propuestas se pueden implementar parael menor costo?3. Sin la implementación real, desarrollar un método para probarcada solución viable que cumplieron con los criterios anteriores.a. ¿Alguna de las propuestas deben ser modificados a máscorregir eficazmente la causa?b. ¿Qué método se utilizará para verificar la eficacia de loscada propuesta?c. Cuantificar el beneficio potencial frente al costo de cadasolución.

Capítulo 17.- Capítulo 17. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

Por fin hemos llegado a la fase de ejecución! Muchas personas están tanansioso por "ponerse a trabajar" con la aplicación que acceso directo de las partes anterioresdel proceso. Esto es un error crítico! Sin un problema claramente definido,¿cómo saber lo que estás tratando de mejorar y cuánto va anecesita hacer para llegar a la meta? Usted estaría disparando a un blanco que no existe.Sin un análisis a fondo, ¿cómo saber qué destino del lanzamiento?Veías muchos objetivos (problemas y causas potenciales) e incluso golpear algunos deellos. Pero, ¿usted lograr el resultado deseado si usted disparó al blanco equivocado?No es probable. Se podría "arreglar" algunas cosas y saber que lo que has hecho "buenacosas ", pero los indicadores de rendimiento importantes no podrían mostrar mejoría.Para evitar esta situación frustrante, completando la definición del problemay fases de análisis de causa raíz antes de pasar a la aplicación.

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Pero no se desanime. Que se va a conseguir con la aplicación! De hecho, para algunos simplesproblemas, todo el proceso de pensar en el problema y sus causasy dar con una solución podría hacerse en una sola reunión corta. Una vezusted está convencido de que has hecho un buen trabajo hasta este punto para llegar a una buena solución al problema de la derecha, todavía hay un poco de trabajo por hacer antes de cargar fuera y mover cosas de un lado, construir bastidores, o lo que sea. El famoso ciclo de Shewhart de planificar-hacer-verificar-actuar sugiere usted debe comenzar con un plan. De hecho, todo eltrabajar hasta este punto es parte de la planificación. Pero todavía existe la etapa de desarrolloun plan de acción.Programa: Desarrollar un Plan de AcciónExisten numerosas herramientas y técnicas para ayudar en el desarrollo de unplan de acción, incluyendo montones de software de gestión de proyectos. Excepto en el casode los problemas más complejos, muchas de esas herramientas son una exageración. Un común tema dentro de la filosofía de Toyota es que el método o herramienta no es tan importante comoel proceso del pensamiento y de la habilidad del usuario. El desarrollo de un plan de acciónsigue este mismo tema. El objetivo más importante es el desarrollo coherentela comprensión y la alineación con el plan. Recursos seguramente se desperdician yresultados minimizados si el plan no es clara o si todo el mundo no está alineado a la tarea.Dentro de Toyota el término "contramedida" se utiliza para describir la propuestasolución. La filosofía de Toyota es que los problemas nunca son verdaderamente "resueltos". El contramedida simplemente mitiga el efecto del problema. Contramedidasse dividen en dos grupos:1. contramedidas a corto plazo2. contramedidas a largo plazoSe entiende generalmente dentro de Toyota que la mayoría de las contramedidas seránimplementado rápidamente (dentro de una semana), y por lo tanto la definición de cortoplazo, y largo plazo se refiere a la permanencia total de la contramedida. Lacomprensión primaria es que una contramedida a corto plazo se refiere a uno que estemporal, un "curita" que proporcionará alivio temporal hasta que una más eficazo extensa solución se puede implementar. En algunas circunstancias el temporalessolución se vuelve permanente si no se encuentra una solución más eficaz.La idea es considerar siempre una acción inmediata que proporcionará instantáneala mejora de la situación problemática.En el caso de un problema de calidad, por ejemplo, si se determina la causa raízsiendo un tema de herramientas y el utillaje necesita una amplia modificación de corregir lacuestión (una contramedida a largo plazo), las contramedidas a corto plazo serían utilizadostanto para reducir la creación de defectos y asegurarse de que los defectos resultantesno se pasan al siguiente proceso (en la estación de controles de proceso y error Revisión-Poka Yoke). En el ejemplo aserrado del capítulo 15, donde los resultados de producciónFue una época de problemas y la limpieza era una causa importante, un corto plazo temporalcontramedida se implementó para reducir al mínimo el tiempo de producción perdido debidoa la limpieza. Los trabajadores temporales fueron asignados a limpiar durante línea planificada detener tiempos como los descansos y el almuerzo. Esto podría hacerse inmediatamente, y elbeneficios recogidos, a la espera de la aplicación de permanente a largo plazocontramedidas.El uso eficaz de las contramedidas, tanto a corto plazo como a largo plazo ofreceToyota con beneficios inmediatos, y al menos un mínimo de alivio de los síntomas

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(Como una aspirina), mientras que las soluciones "definitivas" se implementan. En muchos casos la solución definitiva es difícil, o imposible dada la capacidad actual (comoel fracaso robot analiza en el capítulo 14); Cuánto tiempo se puede perder, y los beneficiosperdido, a la espera de una solución "definitiva". Toyota lugares extremadamente alta importancia en la protección del cliente (el proceso siguiente en el flujo) de cualquier problema.Este concepto hace que la implementación de las contramedidas a corto plazo crítico.Contramedidas a largo plazo se pretende eliminar de forma permanente la raízprovoca. Tiempo de implementación se puede extender más allá de una semana, o más allá de meses.En estos casos lo mejor es dividir la tarea en incrementos más pequeños. Esto proporcionados beneficios:1. Más pequeño, tareas tamaño de un bocado proporcionan un cheque intervalo de frecuencia menor.El progreso hacia la terminación puede ser monitoreado y la asistencia más de cercasiempre si la tarea se retrasa horario.2. La eficacia de la idea puede ser probado una vez completada una pequeña porciónen lugar de esperar hasta que se completa todo el proceso y luego determinarque la idea era defectuoso.Por ejemplo, una propuesta para implementar un Kanban de reposición de materialproceso para 2.000 piezas individuales es una tarea de gran envergadura. El tiempo totalrequerido puede ser de dos a tres meses. El equipo tiene que analizar y determinarparámetros específicos de diseño para los puntos de reorden, tamaños de contenedores, y elnúmero de Kanban requiere en el sistema. Si el equipo analiza todas las 2.000 artículosantes de la aplicación real de Kanban física, pueden descubrir fallas ensu razón de ser. Este descubrimiento podría ocurrir muy tarde en la ejecuciónproceso, y muchas horas se perderían. Además, ningún beneficio seríaalcanzado durante el período de dos a tres meses. Esencialmente, esto es el resultado de"Dosificación" de la aplicación en lugar de romper en un pequeño flujo de proceso por lotes.La división de la tarea en segmentos de 25 por ciento, comenzando con el 25 por cientopartes más comúnmente utilizados (para obtener el mayor beneficio en primer lugar), que permitiría laequipo para verificar su proceso, asegurar los resultados deseados, y obtener beneficio parcial anterior en el proceso. El equipo podría proporcionar información sobre su actividad después de tressemana, una comprobación intermedia para comprobar que toda la tarea se completará comoprogramado (con retroalimentación adicional después de seis y nueve semanas). A raíz de estosLa división de contramedidas a largo plazo en incrementos más pequeños esesencialmente el concepto de heijunka, o nivelación, aplicado a un problemaproblemas. En las operaciones de producción el momento más grande de marco decir unomes-se divide primero en incrementos diarios más pequeños (por lo general porcambiar). Este requerimiento diario se segmenta aún más en una horarequisito, y el resultado de producción se verifica cada hora. En estemanera, los ajustes pueden hacerse durante todo el día, basado en elcomprobar frecuencia (cada hora), para asegurar la culminación exitosade la tarea al final del período (primero el día, luego el mes).La utilización de este principio de nivelación para la resolución de problemas en gran medida aumenta la probabilidad de producir los resultados deseados.

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directrices asegura Toyota retornos inmediatos sobre las actividades, así como la verificaciónde éxito a largo plazo.En su esencia, un "plan", detalla qué, quién, cuándo, dónde, y si es necesario, lacómo. Comience con las contramedidas a corto plazo. Identificar las acciones que mitiguenlos efectos del problema (es decir, el control de la aparición). Identificar las acciones quese asegurará de que los efectos del problema no afectan a otros fuera de la zona,especialmente clientes.Identificar a la persona (no de grupo) que tendrá la responsabilidad de velar porla finalización con éxito de la contramedida. La persona responsable haceno tiene que aplicar en la práctica la acción, pero sí tiene la responsabilidad yla rendición de cuentas para explicar el plan, coordinar esfuerzos, programar recursos adicionales,comprobar la finalización de acuerdo al plan, y proporcionar actualizaciones de progreso.

En muchos casos hay una confusión entre la responsabilidad para hacerAsegúrese de que la contramedida se completa con éxito y responsabilidadpara realmente hacer el trabajo. Las cuestiones más complejas tienden a serasignado al "equipo" en lugar de a un individuo específico, porquede la percepción de que la aplicación requerirá adicionalpersonas, o que el grupo entero quiere entrada o participación. Esteconduce a la falta de responsabilidad individual, las expectativas vagas,y resultados limitados. Siempre identificar a una persona específica dispuestos atomar el papel principal. Otros pueden ser asignados como apoyo en caso necesario,pero el líder asume la responsabilidad. En Toyota, siempre es claraque una persona es responsable de los resultados. Esa es la esencia dela rendición de cuentas.Tenga en cuenta que en algunos casos la aplicación de las contramedidas deben estar"Por fases" o secuencial. Cuando se ataca la causa raíz de un problema de calidad, paraejemplo, la ejecución simultánea de varias contramedidas hacedifícil de entender la efectividad de cada contramedida individual.Este enfoque "escopeta" puede conducir al éxito, pero no habrá un claro entendimientode cómo se logró el éxito. En el método científico, si un experimentose llevaron a cabo, pero los resultados no son repetibles, ninguna conclusión efectivase pueden extraer. En este caso el resultado no se puede duplicar de forma fiable, y el futuroactividades de resolución de problemas serán menos eficaces debido a cómo el resultado fuelogrado no se conoce.El plan de acción (desde el capítulo 15 de aserrado de madera limpiar caso) resumen se presentaen la Figura 17-1. Tenga en cuenta que esto no es un plan completamente detallada, con accionesy responsabilidades desarrolladas por el equipo. Pero este nivel de detalle no es importantepara otros la revisión de la actividad. La idea general es que si los resultados deseados tienenha logrado, el plan de acción y su ejecución debe haber sido bueno, y la comprensióncada detalle no es necesario. (No hay necesidad de verificar el pensamientoprocesar si se han logrado los resultados deseados.)Hacer: Implementar SolucionesPor último se puede hacer algo. Usted ha llegado cerca de la línea de meta. Pero ustedtodavía no puede ser terminado. Es común para implementar una solución y luego encontrar,Al terminar, una oportunidad adicional para la mejora. Este fenómeno

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ocurre debido a que no siempre es posible ver otras posibilidades hasta inicialse toman medidas. Imagínate a ti mismo mirando una escalera. Si se mira directamentepor delante, sólo es posible ver el paso justo en frente de usted (en línea recta). Siusted llega una escalera, la vista cambia ahora al siguiente nivel también. Esta continuaescalada y revelador de el siguiente paso es el proceso de continuamejora (ver Figura 20-8).Ante este fenómeno, así como la naturaleza permanente de mejora continua,uno se pregunta, "¿Cuándo es un proyecto completo?" La respuesta está en el éxitologro del objetivo establecido en el enunciado del problema. Si elproblema se resuelve (tal como se define), la actividad se completó oficialmente. Toyota, sin embargo, seguirá haciendo pequeñas mejoras por perseguir activamente a todos los temas,en todos los niveles, todo el tiempo (que se describe en el Capítulo 13). La responsabilidad de sostener los resultados se transmiten a las personas responsables de la zona de trabajo.A veces, la solución de un problema se "crear" un problema menor, requiriendouna modificación. El ejecutor debe seguir respetando, y corregirhasta que el proceso lleva a cabo como estaba previsto.Compruebe: Compruebe ResultadosSi has probado sus ideas como parte de la selección de soluciones, usted tieneya confirmado la eficacia, y la verificación de mejora ya tieneha hecho. Sólo es necesario para recopilar datos de proceso real después del cambioy trazar en la misma forma en que trazó el problema. Debe ser evidenteque si los resultados van a ser presentado, es necesario tener una línea de base paracomparación para verificar la mejora. Es sorprendente descubrir que en muchosCasos de datos antes de la "mejora" no está disponible! ¿Cómo es posible verificarmejora si no hay punto de comparación? Generalmente, esto se debe ael afán de salir corriendo y resolver el "problema" sin comprender plenamentela medida. (Sin datos, la gravedad de la situación es sólo una subjetiva"Sintiendo".)Hay dos niveles de resultados: los que están directamente relacionados con la causa de serabordado y aquellos que afectan el problema original. Si las causas profundas descubiertosson parte de la cadena causal correcta, una mejora de los resultados en la raíznivel de causa debe viajar hasta la cadena utilizando el método "Por lo tanto" y resultadoen la mejora del problema original, como se muestra en la Figura 17-2.

Si el proceso se ha seguido correctamente, las soluciones implementadasproducirá los resultados deseados. No incluya los "resultados"que no están relacionados con el problema. Por ejemplo, una discusión demejoras en la iluminación de la zona no serían relevantes para laproblema de no cumplir con el requisito de producción. Los resultadospresentada debe estar directamente relacionado con el problema planteado y laindicadores correspondientes.

El enfoque de la verificación de los resultados debe estar en los problemas de alto niveldefinido en el enunciado del problema. Al abordar estos problemas específicos, sin relaciónbeneficios pueden lograrse. Por ejemplo, los cambios en el área de trabajo por encima dedará lugar a la reducción de espacio de piso requerido. Esto no fue un objetivo primordial,sino que proporciona un beneficio potencial que puede utilizarse en una fecha posterior.

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Figura 17-3 muestra un resumen de los resultados completado.TIPCuando representa a resultados, es importante empezar un nuevo gráfico quenormalmente se iniciará después de haber completado el análisis de la corrientesituación. No se limite a añadir datos al problema existentegráfico comunicado. Las fechas en las gráficas en el resumen de resultadossección comienza después de la final de la sección Planteamiento del problemagráficos. Por ejemplo, en nuestra situación, el problema fue "elegidoarriba "en diciembre de 2004 por lo que el gráfico muestra el enunciado del problemaproblema a través de diciembre. Los resultados fueron rastreados a partiren febrero de 2005. Por supuesto, usted querrá mostrar una tendenciadesde antes de la implementación hasta la implementación yluego más allá de mostrar una mejora sostenida.

Ley: realizar los ajustes necesarios aSoluciones y al Plan de AcciónComo se puede ver, todo el proceso de resolución de problemas es una progresión continuade desarrollar una hipótesis, probar la hipótesis, la medición de resultados, el ajustela hipótesis, volver a probar, de medida, y así sucesivamente, hasta que el resultado deseado es logrado. Con la práctica continua, requieren mejores conocimientos y el éxito por primera vez se incrementará la tarifa. Con un profundo conocimiento de las causas profundas,y la contribución de cada uno al problema global, el efecto de las contramedidas propuestases fácilmente predicho. La experimentación y la simulación de las contramedidasproporcionar una comprensión clara de la eficacia de las soluciones propuestasantes de cualquier inversión importante de tiempo o recursos.Durante esta importante fase es fundamental para "formar parte del círculo" y observarlos cambios que se han implementado. Preste especial atención a comprobar que se producenel resultado deseado. No es raro que una solución para crear nuevos "problemas".A veces estos están relacionados con personas acostumbrarse a la nuevamétodo, y es importante ser capaz de distinguir "problemas de ajuste" deproblemas reales. En algunos casos, el problema central está roto en varios trozos más pequeños, y los problemas de menor superficie. Seguir abordando estos subproblemas hasta ella operación se ejecuta sin problemas. (No trate de eliminar todos los problemas, ya que espoco probable y se puede trabajar hacia ese objetivo para toda la vida!)Problema confuso Resolver con Análisis EstadísticoCuando describimos el método científico de hipótesis, la medición,y pruebas. . . lo que vendrá inmediatamente a la mente de algunoslectores es de seis sigma. Ciertamente, la metodología DMAIC de Six Sigmaes muy compatible con PDCA y el método de resolución de problemas quedescribir aquí. Pero hemos visto seis sigma en manos de los novatosconvertido en un ejercicio de estadísticas en lugar de un ejercicio de pensamiento. Laproblema no está bien definido, mes se gastan cuidadosamente analizarlos datos erróneos, hay poca actividad ir a ver qué pasa, y las solucionesson simplistas o simplemente mal. El Toyota Way se centra en los hechos,con mayor frecuencia en su forma más pura y más simple. Como Mark Twaindijo: "Los hechos son tercos, pero las estadísticas son más flexibles."Ley: Identificar nuevas medidas

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La finalización con éxito de una actividad de resolución de problemas se debe celebrar ylos esfuerzos de todos los involucrados reconocieron. Los miembros deben ser felicitados ensu capacidad para identificar con eficacia el problema causa y por su creatividad ypensamiento excepcional en el desarrollo de contramedidas. Esto no es, sin embargo, un tiempo para que "sentarse en sus laureles." La naturaleza de la mejora continuasignifica que la realización de una actividad de resolución de problemas debe conducir al inicio deotra. Este es un recordatorio de que mientras un problema se ha resuelto con éxito,hay muchos más que necesitan atención.A la conclusión de una actividad de resolución de problemas de los "próximos pasos" o "futuropasos "son revisados para recordar a todos de este proceso de mejora continua.Esta sección debe abordar cuatro temas en particular:1. Describir planes para envolver cualquier "cabos sueltos" que pertenecen a la corrienteactividad. Estos artículos están previstas que pueden no haber sido implementadassin embargo, o que requieran alguna modificación.2. Explicar cómo la responsabilidad de mantener los resultados actuales y continuadomejora de la cuestión será asignado y apoyado por el liderazgode la zona. Este elemento es crucial ya que los resultados de mejora a menudo no son sostenidas porque no ha sido asignado ningún tipo de responsabilidad. (La responsabilidad esa menudo se supone que pertenecen al liderazgo, pero debe quedar claro lo que quieranhacer y cómo y cuándo lo harán.)3. Identificar si se necesita alguna ayuda para resolver cualquier problema que se encuentranmás allá del control del equipo de resolución de problemas. Esto puede incluir temascon un proveedor de materiales que requiere el apoyo de la compradepartamento, o la ayuda de un fabricante de equipo.4. El equipo, o el individuo, deben mirar hacia adelante e identificar el siguiente problemaa "recoger". Esto sería en general el próximo número más importanteen el área de trabajo.Además de estos cuatro elementos, en algunas situaciones es importante para compartir ella información de esta actividad dentro de la organización a las áreas que experimentanproblemas similares, o con procesos similares. En general, lo que garantiza que la información es compartida sería la responsabilidad de la administración. Los miembros del equipo podría proporcionar la experiencia técnica necesaria para otros grupos.Ejemplos de posibles medidas futuras para el ejemplo aserrado anterior son:◆ Continue mejorar las actividades de contención de tierra y de control.◆ Implement diario 5S revisión por parte del líder del equipo y revisión semanal por ellíder del grupo.◆ Develop un dispositivo de descarga automática para reducir aún más el tiempo de ciclo.◆ Improve manejo para reducir aún más el tiempo de ciclo.◆ Begin una actividad para corregir otras causas de retrasos en los envíos.Por último una cierta acciónLa fase de ejecución del proceso es cuando las cosas finalmente cambian. Es unatiempo para desarrollar un plan, comenzar a aplicar soluciones y verificar los resultados.Esta es la fase de la mayoría de la gente no puede esperar a llegar a. También puede ser un momento frustrantesi se produce el cambio, pero los resultados deseados no siguen! Es probable que usted tendrápara capacitar a sí mismo ya otros a desarrollar la paciencia y la habilidad necesaria para fondo

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evaluar el problema y analizar cuidadosamente para encontrar las causas profundas. Este aplazamiento temporal de la gratificación aplicación (no saltar a soluciones)proporcionará una mayor rentabilidad en el largo plazo. Algunos puntos claves para recordardurante la fase de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar son:◆ Always consideran medidas temporales de corta duración para la inmediatabeneficios.◆ tareas Divide más grandes en segmentos más pequeños, con fechas de terminación asignadasy las mediciones para cada porción.◆ Responsibility para un elemento de acción no significa que la persona responsabletiene que hacer la tarea. Ellos son responsables de los resultados y de garantizarprogreso.◆ The única manera de verificar los resultados es asegurar que una medición efectivaproceso está en su lugar antes de la aplicación, de manera que un antes y un después de la comparación se puede hacer.◆ Once sus soluciones se convierten en una realidad, es probable que sea necesario hacerajustes. Siga genbutsu genchi, y observar cuidadosamente el nuevo procesopara comprobar que está libre de problemas importantes.◆ Always concluyen su proceso con una mirada hacia el futuro. Continuomejora significa para siempre! Establecer la expectativa de que el proceso de mejoranunca es completa.

Actividades de ReflexiónMuchas personas dan por error una gran importancia a la "acción"fase de resolución de problemas. Se cree que "hacer que las cosas sucedan"es el paso más importante en la obtención de resultados. De hecho, lamás importante paso en la obtención de resultados excepcionales en forma efectivala identificación de las causas fundamentales. Si ha identificado la raízcausas, las acciones correctivas necesarias deben ser claros, ycuando se implementa producirá el resultado deseado. Lleve a sutiempo para asegurarse de que las causas fundamentales correctas han sido identificadosantes de iniciar las acciones correctivas.1. Evaluar los resultados de rendimiento de la organización. ¿Semostrar la mejora deseada resultante de su problemaactividades de resolución?2. Evaluar la resolución de problemas o la reciente mejora continuaactividades para determinar la eficacia global.

a. ¿Le parece que muchos artículos se implementan pero elno se logran los resultados deseados?b. ¿En qué parte del proceso se está perdiendo que causa estasituación? Analizar específicamente si el problema eraclaramente identificados y se determinaron las causas profundas, osi la gente acaba de comenzar "de tiro" al problema.c. Fueron tanto a corto plazo temporal y permanente a largo plazosoluciones utilizan adecuadamente?3. Para el problema que ha estado trabajando, complete la siguienteactividades:

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a. Asegúrese de que los resultados definidos se predicen para cada acciónartículo. Esto incluye la medición y la cantidad específica.b. Desarrollar un plan de acción que incluye tanto a corto comocontramedidas a largo plazo, según corresponda.c. Si las soluciones requieren un esfuerzo significativo, romper la actividadabajo en cuartiles, con acciones y expectativas específicaspara la finalización durante un periodo de tiempo incremental. Paraejemplo, una actividad de un mes puede ser dividido en 4porciones de una semana cada uno que tiene una expectativa definido parafinalización.d. Definir claramente quién, qué, cuándo, cómo y si es necesariocada elemento de acción debe ser completada.e. Como parte de su plan de acción, definir quién apoyará ella transición de la vieja manera de la manera nueva. Alguiennecesita estar en el área de trabajo durante el cambio para asegurar untransición suave.4. Antes de la implementación, determinar cómo la eficacia decada elemento de acción se medirá.a. Compruebe que una medida de referencia es preimprovementcompletado.b. Determinar un proceso de medición y verificar que los resultadosestán siendo capturado correctamente.c. Gráfico de los resultados en el área de trabajo y revisar con todo el mundoregularmente.d. Supervisar el proceso regular y determinar siajustes al plan son necesarios (si usted no está recibiendolos resultados planificados).5. Después de que el proceso de resolución de problemas es "Completado" (continuomejora implica que mejora nunca es completa,pero en algún momento de pasar a otros temas), identificarfuturas medidas apropiadas.Capítulo 18. Contar la historia Usando un Informe A3 La resolución de problemas se trata de pensar. Pero escribir las cosas puede ayudar a pensar.¿Cómo se puede documentar la información y las decisiones clave en cada paso de una manera queusted puede compartir con los demás, recibir sus aportes, y hacer las modificaciones pertinentes utilizando su entrada? La documentación de un proceso de resolución de problemas complejos trae a importaría montañas de datos, resmas de papel, o en este día y edad, tal vez una línea base de datos, que puede ser consultada en múltiples formas. Toyota tiene un enfoque más simple.Se trata de lápiz, goma de borrar, y un lado de una hoja de papel. Se refiere a menudo como el "Informe A3." ¿Por qué A3? Originalmente se trataba, porque gran parte de la comunicación dentro de Toyota a través de los diversos sitios y en todas las naciones era por fax, y esto era el mayor tamaño de papel que podría caber en una máquina de fax: 11 por 17 pulgadas.¿Qué puedes encajar en un lado de una hoja de papel? Bueno, si nos fijamos en los informes A3 generadas por gerentes de Toyota con experiencia, la respuesta es un notable cantidad de información. ¿Qué información hay sobre el A3? La respuesta es: Sólo los más esenciales.

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Lo importante de los informes de A3 no es la delicadeza con la que usted completa las cajas y dibujar gráficos de lujo. Es el proceso de comunicación. El A3 es una parte integral del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones. Permite sólo la información más crítica para ser compartido con otros por una cuidadosa evaluación del pensamiento proceso utilizado, como un medio de solicitar apoyo o asesoramiento, y para llegar a un consenso.Mucha gente fuera de Toyota no se dan cuenta de que la búsqueda agresiva de eliminación de residuos se extiende a todas las actividades dentro de la organización, incluyendo la presentación de la información y el proceso de toma de decisiones basado en el información. Estas presentaciones en Toyota son claras y concisas, y que se necesita muy poco tiempo para compartir el mensaje. Formateo de la actividad de esta manera requiere la destilación de información en una completa, clara y fácil de entender presentación. La historia se cuenta con un número mínimo de palabras y es pictórica en la naturaleza. Cuando se presenta correctamente, la información puede ser leída o explicada en cinco minutos o menos para que todos entiendan y decisiones puede ser fácilmentehecho. A3 preparado awell evita una condición Winston Churchill dijo una vez: acerca de un informe relativo a engorroso: "La longitud de este documento defiende bien contra el riesgo de que se lea ".Fuera de Toyota, la mayoría de las presentaciones de las actividades de vacas flacas que hemos visto tienen carecía de una estructura básica que mantiene el enfoque y dirección. Solían vagar, y el resultado habitual es que muchas personas se presentan con excesiva información sin flujo de lógica clara, y se pierde mucho tiempo en conversaciones paralelas y clasificación a través de la información. Cuadernos de notas del curso y procedimientos operativos y discusiones de los principios lean se sientan en el estante, nunca para ser leído. El informe A3 está diseñado no sólo para ser leído, sino para ser usado como parte del proceso de resolución de problemas.Determinar Cómo utilizar un A3Un A3 se utiliza para muchos tipos diferentes de presentaciones de la historia de Toyota. Ellos no son "informes" de por sí, pero cada uno debe contar una historia con principio, medio, y terminar. La figura 18-1 muestra cuatro tipos comunes diferentes de informes A3. Uno tipo hace propuestas; los otros son diversos tipos de informes, desde un problema PROPUESTAHISTORIASolución de problemasHISTORIAESTADOHISTORIAINFOHISTORIATIPO DE PROPUESTAHISTORIASHISTORIAS INFORME TIPO

resolución de historia, una historia que da el estado de un proyecto, a una historia de la información.Hay un flujo natural entre estos tipos de pisos. A menudo, los proyectos se iniciarán con una historia propuesta para obtener la aprobación para invertir recursos en el proyecto, y luego, como que el

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proyecto avance, habrá una historia del proceso de resolución de problemas, el estado historias en hitos clave en el proyecto, y una historia de información para presentar los resultados. Cada persona artesanía del A3 con el propósito específico de su "historia" pero hay algunos formatos estándar que se enseñan dentro de Toyota.En algunos casos, el A3 se utiliza para proponer un cambio, por ejemplo, en un proceso o la compra de equipos (llamados "casos de negocio" en algunas empresas). Para estos "Historias de Propuestas," es necesario para completar un A3 con el planteamiento del problema, análisis de las condiciones actuales, una acción propuesta (el cambio o compra), y el resultado esperado (tanto de costes y mejora esperada). Suficiente información debe ser presentada por lo que una decisión se puede hacer fácilmente. En Toyota cualquier gasto importante es una decisión importante, y si la información suficiente no se presentó, el preparador A3 seguramente sería enviado de vuelta a recabar la información adicional. AFormatear para la historia propuesta se muestra en la Figura 18-2.Una "historia de estado", informa en hitos clave en un proyecto importante (Figura 18-3).Los ejemplos incluyen un plan anual, la revisión de un proyecto, y una revisión del diseño de la ingeniería de un nuevo producto. Esta historia debe comenzar con objetivos claros, la 378 The Toyota Way libreta de campo Concepto básico, fondo, o Estrategia Básica, y ¿Cómo encaja en el cuadro grandeINTRODUCCIÓNCómo implementarConcepto básico(Puntos Vitales)PROPUESTAPLANCómo implementar el planCalendario / CronologíaPLAN DE ACCIÓN (ANEXO)

enfoque de la ejecución, el efecto total hasta la fecha, y los problemas no resueltos con acciones de acompañamiento. Todas las propuestas, resolución de problemas, y los informes de estado A3 debe tener algún plan de acción.Una "historia informativa" pretende transmitir información. No existe componente evaluativo. No requiere una descripción de un problema; el único objetivo es transmitir información general a una audiencia, dentro o fuera del compañía. La visualización es muy importante para una historia de información, y hay muchas maneras posibles de organizar este tipo de presentación.Un libro entero se podría escribir acerca de cada una de estas aplicaciones. En su lugar, se centrará en uno de los más complejos y en profundidad utiliza de un A3: la resolución de problemas.El Informe Proceso A3 de Solución de Problemas La resolución de problemas utiliza múltiples formatos en diferentes etapas del proceso de dependiendo de lo que se presenta y cuando en el proceso de la información es presentada. Hay tres etapas distintas en el proceso de resolución de problemas. En primer lugar es la etapa de propuesta, cuando se utiliza la historia propuesta. En realidad, hay dos niveles durante la fase de propuesta. La propuesta inicial se realiza a un consenso sobre si un problema debe abordarse. Si se establece un acuerdo para seguir adelante, el siguiente nivel de la fase de

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propuesta viene después de la identificación de la raíz provoca. En este momento se hace una propuesta general para lograr la aceptación y aprobación de las soluciones propuestas.Después se aceptan las contramedidas propuestas y comienza la ejecución, el proceso se mueve a la segunda etapa, la etapa de informes de estado utilizando un estatus historia informe. Esta etapa proporciona información y actualizaciones a los demás para verificar que la actividad avanza según lo previsto. También es una oportunidad para cuestionar y explorar la integridad de pensamiento, y para proporcionar recursos adicionales si es necesario para completar la actividad en la fecha prevista.La tercera etapa es la presentación de informes final en la realización de la actividad. En este tiempo generalmente no hay necesidad de cuestionar aún más los detalles de la actividad misma.La atención se centra en la integridad de los resultados. Generalmente, la presentación final no se hace hasta que las contramedidas han eliminado con éxito el problema y los resultados deseados se han logrado. El propósito principal de la final informe es reconocer la actividad y el éxito del equipo o individual.Es una celebración de un buen pensamiento y buen proceso. Es también un momento para preguntar, "¿Qué sigue?" ¿Cuál es el siguiente problema que se "tomó"?Tabla 18-1 muestra las tres etapas durante el proceso de resolución de problemas y cómo el A3 se utiliza durante cada uno. De hecho, antes de decidirse a iniciar una solución de problemas actividad, es importante evaluar el problema en el contexto de otras cuestiones. Si el paso enunciado del problema se completa tal como se describe en el capítulo 14, esta información puede ser fácilmente utilizado para la comparación. Alternativas también pueden ser explorados, como quién debe trabajar en el problema, el número de personas, y qué plazo de tiempo (dependiendo sobre la urgencia del problema). La propuesta inicial de un problema debe traer 380 The Toyota Way libreta de campoAntes Durante DespuésEn general la comparacióncon otros problemasAclarar los objetivosProporcionar orientaciónExcepcionalOpcionesObtener consenso yaprobaciónCheque ProgresoVerifique la dirección deactividadProporcionar orientaciónProporcionar adicionalapoyoProporcionar adicionalrecursosVerifique con éxitoterminación ylogro de

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resultadosCelebre el éxitoEvaluar másConsideraciones

muchas preguntas para asegurarse de que el problema ha sido identificado correctamente y que la aprobación para seguir adelante se justifica.Después se ha llegado a un acuerdo para seguir una propuesta, los informes de estado frecuentesocurrir. Dependiendo de la actividad, puede ser semanal o mensual. La porción inicial de la A3 (planteamiento del problema y análisis, discutido en el Capítulo 15) no lo hace cambiar en cada actualización. Esa información es de carácter histórico y es brevemente revisado como un "repaso", pero los datos no cambia (a menos que un ciclo adicional de PDCA era necesario). El A3 se utiliza para mostrar el estado de aplicación y resultados de mejora actuales. La actualización de estado incluirá información sobre el tiempo restante hasta la finalización, los retrasos en el avance y planea volvercon el plan, y cualquier desafío o cuestiones que requieren el apoyo de los demás. Uno comúnmentehecha error es esperar demasiado tiempo después del plan cae tarde antes hacer un plan de contingencia. Esto puede poner una actividad de retraso.Esquema para un A3Poner su historia juntos en una sola hoja de papel siempre sigue el mismo formato básico; Sin embargo, el contenido real y el espacio dedicado a cada sección puede variar. La figura 18-4 muestra el diseño básico de un A3 "historia de la resolución de problemas" con cada sección identificado y el flujo de información se muestra con flechas.Comience con un encabezado que tiene el "tema" de la actividad, el nombre del preparador, la fecha, y cualquier otra información pertinente, como planta o departamento. Entonces La página está dividida en dos partes por el centro.En la mayoría de los casos, la definición del problema y la descripción (el enunciado del problema)y el análisis del problema llenar todo el lado izquierdo de la hoja, como se puede ver en la figura. De esta mitad del papel, los dos tercios inferiores es generalmente reservados para el análisis, y la parte superior de un tercio de la situación del problema. El análisis es el corazón del proceso, y la mayor parte del espacio debería dedicarse a ella. Sin un análisis exhaustivo y preciso, cualquier solución implementadas serán equivocada y no dará un resultado efectivo. En algunos casos, si el problema esespecialmente complejo e implica muchas cuestiones, el análisis puede extenderse a la lado derecho del papel. Estas son guías, no reglas duras y rápidas porque el formato debe ajustarse a la historia, no al revés. Si una sección de la historia requiere más o menos espacio, y luego ajustar en consecuencia.El lado derecho del papel está reservado para la Implementación Plan, tal como muestra la figura, los resultados y los pasos futuros. La sección de resultados generalmente llena la mayor parte de la mano derecha. Esto representa la importancia relativa de cada sección en el proceso. Todo el propósito de la actividad es mejorar los resultados, por lo que este debe ser el centro de la parte derecha de la A3. Recuerde cuando dijimos que si el análisis es completa y exacta las causas fundamentales serían obvio? Si las causas fundamentales son evidentes, las soluciones serán también. Esta conexión debe ser claro en la historia. Si lo es, hay menos necesidad de perfilar los detalles de implementación.Piénsalo de esta manera: Si usted recibe un análisis del derecho y ha implementado efectivamente

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una contramedida, debe ocurrir el resultado deseado. Si el resultado fue menos de lo esperado, o bien hay un defecto en el análisis, la identificación de medidas preventivas eficaces, o una mala ejecución.Si el espacio es un bien escaso para un problema complejo, la sección de los pasos futuros puede serminimizado con poco impacto en la A3 en general. Una vez más, el espacio real utilizado para cada sección de una actividad de resolución de problemas debe basarse en la importancia del material a la historia general. La información más importante debe consumir la mayor cantidad de espacio.Consejos de formato Finalización de A3S es algo de un arte. No hay una sola manera de llenar un out,pero hay algunas pautas que ayudan a que la información sea más fácil de entender.Hemos cubierto muchos de ellos en los capítulos 13 a 17, pero que soportar repetir aquí:◆ Evite verborrea excesiva. Una imagen vale más que mil palabras. Presentedatos en una forma gráfica que se entiende de forma rápida y fácilmente.◆ Use un formato coherente de información similar. Preste especial atencióna la escala en las cartas. Datos similares en comparación con una escala diferente pueden servisualmente engañosa y muy confuso.

◆ gráficos Uso de línea en la sección de descripción del problema (la primera sección) porqueque muestran la tendencia de la cuestión. No utilice gráficos de Pareto o gráficos circulares.Estas son las herramientas de análisis, no las herramientas descripción del problema.◆ Si tiene que usar palabras, el uso de viñetas declaraciones en lugar de oraciones, ymantener a tres o cuatro balas por sección para resumir los puntos principales.◆ Asegúrese de que los cuadros, gráficos, o la fraseología está dimensionado de manera que es fácil de leer.◆ Cuando se utiliza una herramienta de comparación, como un gráfico circular o un gráfico de Pareto, evitar comparando demasiados problemas ya que esto hará que los datos muy pequeñas ydifícil de leer. Además, se trata de "herramientas de separación" que permiten el aislamiento de la "significativa pocos de lo trivial muchos." Cualquier cosa más allá de los cinco primeros No es uno de los pocos significativos y no merece atención.◆ Evite el uso de tablas y gráficos de colores. Cuando fotocopiado, el color no muestra, y si se utiliza el color para identificar los elementos, que la claridad será perdida. Sí, sabemos que usted puede utilizar una copiadora a color, pero es muy caro, y no todo el mundo va a tener uno cuando quiere una copia! El resultado será una relacionada punto: No trate de hacer una pobre actividad de resolución de problemas se ven bien por utilizando material de fantasía, colorido. Si su A3 es todo pelusa y nada de sustancia, se será obvio. Como dijo Einstein: "Si usted está fuera para describir la verdad, dejar elegancia a la medida ".◆ Mientras estamos en el tema de tablas y gráficos, hay que mencionar el uso de Microsoft Excel para fines de gráficos. Es una herramienta muy útil, pero como cualquier herramienta, es sólo tan bueno como el usuario. El principal problema es que la configuración predeterminada no siempre proporcionan el mejor resultado. Los ajustes tales como escala, marcadores, y las líneas son ajustables, y usted debe prestar especial atención al tamaño de la fuente y estilo. El tamaño puede ajustar automáticamente y estar fuera de equilibrio con otras cartas similares. Asegúrese de que los cambie para mayor claridad y facilidad de entendimiento.◆ Utilice las flechas para mostrar el flujo de información para que el lector conoce la relación

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de cada parte de su historia.◆ Evitar siglas y terminología técnica. Recuerde que su audiencia puede incluir a personas que no conocen la jerga.◆ Utilice su sentido del equilibrio visual. Asegúrese de que la historia es cuidadosamente espaciadosy los elementos están alineados. Está distrayendo para ver información similar, tales como gráficos, en diferentes tamaños.Final de A3 versión de la historia de resolución de problemasFigura 18-5 es un A3 completa del caso de un problema en los capítulos 13 a 17.Usted puede observar algunos de los problemas mencionados anteriormente en este A3. Si es así, eso es bueno. Usted puede solicitar que el aprendizaje a su propio A3S. No hay A3 perfecto. Cadavez que hacemos uno siempre podemos encontrar maneras de mejorar el contenido o el formato.Nuestra meta no es ser perfecto, pero para comunicar información de manera eficaz.

Mucha gente mira esta A3 e inmediatamente piensan que es "demasiado ocupado" o "Complicado". Esta es una reacción normal a un A3 muy involucrado. Hay una gran cantidad de información encaja en un espacio pequeño. Si esto A3 se presenta a usted, lo haría ver que, de hecho, toda la historia se puede explicar en unos tres minutos y medio y es bastante clara. El siguiente texto se utilizaría para explicar esta A3, y se presenta como un informe de los resultados (la actividad es completa):Como se puede ver [señalando el gráfico de tendencia en "Definir la situación del problema"], lalínea de fabricación era consistentemente por debajo de meta para unidades por hora, y al final de la última años había empeorado. Como resultado de estar bajo las unidades por objetivo hora [puntoa la gráfica de horas extras] no fue de aproximadamente $ 80.000 por mes en la prórroga costo, que fue en aumento, y también nuestros envíos tardíos para los clientes [punto a finales envíos gráfico] estaban aumentando. Si no tomamos medidas, este problema muy probablemente habría empeorado. [Fin de la sección Situación problemática.]Un análisis de las pérdidas de producción [punto a la primera gráfica en "Problema Análisis "] mostró que estábamos perdiendo el tiempo durante el ciclo de operación, y nuestra tiempo de ejecución disponible se redujo a causa de tiempo de limpieza. Estábamos gastando 30 minutos por turno para la limpieza y que querían reducir a 15 minutos por turno [Punto de la gráfica]. Observación de la zona de trabajo mostró que los contaminantes fueron no estar contenido correctamente, causando tiempo de limpieza adicional. La reducción de la el tiempo de limpieza de 15 minutos por turno aumentará las unidades por hora en 2.5.Observación y análisis de los pasos de trabajo indicaron 10 segundos de caminar tiempo para esta operación [punto a la Yamazumi o gráfico pila]. El diagrama de flujo trabajador [Punto al diagrama] muestra que la ubicación de las piezas y equipos era causando excesivo tiempo de caminata. Una reducción de la mitad de la caminata será una ahorro de cinco segundos por ciclo, que producirán un adicional de siete unidades por trabajo horas. [Fin de la sección de análisis de problemas.]Para obtener algo de alivio temporal a este problema se decidió realizar la limpieza durante el almuerzo y descansos [punto a cada contramedida en los "Planes de Acción para Corregir problemas "como se menciona]. Tuvimos un servicio de limpieza temporal que realizado el proceso anterior hasta que pudimos implementar la contramedida permanente

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recoger más eficazmente la suciedad. Además, grabamos cajas de cartón a ciertos lugares en la máquina para capturar la suciedad temporalmente. Esto hizo que la limpieza más fácil. Estos contramedidas a corto plazo se completaron inmediatamente. Durante el segundo semana hemos cambiado el diseño de la zona de trabajo y reposicionado el botón de inicio.Estos cambios han reducido el tiempo de caminata y reducen el tiempo de ciclo. Nuestra permanente contramedida era para encerrar la parte inferior de cada máquina con una falda para promover reducir la necesidad de limpieza.Teníamos que hacer algunas modificaciones en el sistema de recolección de polvo, y cada máquina se modificó también. Esta tarea requiere el apoyo de mantenimiento y la ingeniería, y que tiene previsto completar una máquina por semana durante un período de cuatro período de semanas. Se verificaron los avances cada semana para asegurarse de que estábamos en el blanco.Estas son medidas permanentes que reduzcan el requisito de limpieza a 15 minutos. [Fin de los planes de acción para corregir la sección Problemas.]

Empezamos a ver resultados inmediatos cuando implementamos el temporal contramedidas [punto a la primera gráfica de unidades por hora en "Resultados de la Actividad"].Hemos completado una simulación de la nueva disposición de trabajo y demostramos el resultado, así, y cuando se hicieron los cambios de diseño, las unidades por hora aumentaron. Para el pasadocuatro semanas nuestras unidades por hora ha estado siempre por encima de la meta, y nuestroproceso se ha estabilizado. Además, nuestros costos de horas extras y retrasos en los envíos han sidoreducida [punto para gráficos]. No nos dirigimos específicamente reducción espacio,pero se hizo una reducción cuando la disposición se cambió [punto a las declaraciones viñetasen "Resumen de los resultados"]. [Fin de los resultados de la sección de Actividades.]Aunque estos resultados fueron suficientes para lograr nuestro objetivo, hemos identificadonuevas oportunidades de mejora [punto a "nuevas medidas" de sección]. Podemosinstalar un dispositivo de descarga automática en la máquina y reducir aún más la manipulacióntiempo, lo que reducirá el tiempo de ciclo. Existen oportunidades adicionales paracontención de tierra, y vamos a seguir para reducir la necesidad de limpieza en el trabajoárea. Tenemos otros problemas que causan retrasos en los envíos, y hemos apuntado que a medidala siguiente actividad de mejora para hacer frente. Ese equipo comenzará a evaluar la situaciónla próxima semana. [El fin!] ¿Hay alguna pregunta o comentario?Comentarios finales sobre A3SAdisadvantage a la A3 11-por-17-pulgadas es que a pesar de que es casi del tamaño de dos81/2 por 11 pulgadas páginas juntas, el diseño es diferente (paisaje frente al retrato).Esto causa problemas del apresto cuando se trata de copiar y pegar un A3 desde Excelen otro formato. Cuando un A3 se copia y se pega en un espacio con una diferenterelación de aspecto (del 11-por-17 a la disposición de este libro, por ejemplo), ladando como resultado cambios en las fuentes y gráficos puede no ser deseable. Al imprimir unA3 en papel 81/2 por 11, la impresora se ajustará automáticamente a 64 por ciento, y lacopia resultante puede tener letra muy pequeña. Si pega en PowerPoint, algunasdetalles pueden perderse a causa de esta diferencia relación de aspecto. En parte por esta razón,y en parte para eliminar aún más los residuos, partes de Toyota han estado moviendo a

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Informes A4 (81/2 x 11). La mayoría de los socios de América del Toyota sabemos que tienenluchó para aprender a obtener información a un formato A3 están horrorizados por lapensado en un informe A4.Pero más importante que el tamaño de los informes y los detalles técnicos enla elaboración e impresión de ellos es que el A3 es sólo tan bueno como el proceso que generaella. Sin un buen proceso de resolución de problemas, usted no conseguirá un buen A3informe. Detrás de las escenas, una clave para la generación de un informe A3 es nemawashi-laproceso de obtención de consenso. El nemawashi puede ser visto como un tipo de obser- va ringiuna propuesta distribuye. Cada vez que una persona lo mira, él o ella tendrá algúnreacciones y alguna entrada. Si no está abierto a la entrada, no hay ningún punto enmostrando a ellos. El A3 es luego modificado a medida que avanza. En algunos casos es laproducto de un proyecto de equipo, y el equipo deben todos estar de acuerdo con el informe. Para el momentoel A3 se presenta a un grupo ejecutivo para la toma de decisiones, cada uno en el

habitación debería haber visto y aceptado. En Toyota es común tener sólocinco minutos para presentar el informe antes de tomar inmediatamente una decisión.Históricamente, el A3 fue enseñado por el supervisor, pero no en un salón de clases. Ellafue parte de la nave de ser un profesional de Toyota. En los Estados Unidos, Toyotadescubrieron que los administradores estadounidenses carecían de algunas habilidades básicas de gestiónse da por sentado en Toyota, incluyendo el informe A3 escritura, por lo que una clase especial eradiseñado para enseñar a todos los gerentes. Comenzó como un curso de un día y luego fuereducido a un curso de medio día. Como se desarrolló el curso, se hizo evidente que hayeran requisitos previos como en un curso universitario. Un curso de prerrequisito en prácticaera necesaria la resolución de problemas.Muchas empresas que aprenden sobre A3 redacción de informes resulta seductora. Somostodo abrumado por la cantidad de papeleo en nuestra empresa, tanto si espapel físico o informes virtual en el equipo. Un lado de una hoja depapel es terriblemente atractivo. Por desgracia, la seducción del informe estambién su principal debilidad. Es fácil tratar un A3 como un bonito juguete nuevo. Se convierte en una dictar desde la gestión de utilizarlos. Todo el mundo aprende cómo y pasa mucho tiempo superando entre sí para crear creaciones gráficas de lujo, metiendo más y más información en la página. Este no es el punto. El punto es comunicar, ganar consenso, resolver problemas y obtener resultados. Actividades de ReflexiónSi usted ha estado completando la sección reflejo de los capítulos 14 a 17,habrás completado su actividad de resolución de problemas. El A3 puedeser utilizado como un formato y guía durante su actividad, y como resumeninforme después el problema está resuelto. Las siguientes preguntasestán dirigidos específicamente a un informe posterior a la resolución de problemas, pero podríatambién se puede utilizar para organizar sus ideas y la información como el problemaestá siendo resuelto. Utilice el problema que completó en los capítulos 14 a 17

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y su información para completar las siguientes tareas.1. A partir de una hoja de papel en blanco, completar el título deel informe A3. Incluya:a. Su nombreb. El tema del problema (describa el objetivo de resolver el problema)c. El nombre de la zona de trabajo, departamento, centro, etc.d. La fecha del informe2. Complete la sección situación problemática.a. Representar gráficamente el problema.b. Mostrar el efecto del problema en otros asuntos importantes condiciones.c. Usa las flechas para mostrar el flujo de información y llevar a la el ojo del lector a lo largo de la ruta correcta.d. No utilice más de cuatro declaraciones viñetas para explicar el situación problemática, el efecto, y la justificación de "picking el problema ".e. ¿Hay una razón de peso para resolver este problema? (El significado debe ser claro.)3. Complete la sección de análisis.a. Utilice tablas, gráficos y diagramas en lo posible a mostrar el estrechamiento del problema y la selección de las principales causas.b. Evite listas de posibles causas, las causas probables, etc. Uso de datos para describir los hechos.c. Asegúrese de que el análisis de los flujos de paso a paso, avanzando desde el problema a la causa (s) raíz. (Se trata de una versión gráfica del proceso de Cinco Por qué.)d. Usa las flechas para mostrar el flujo de información y de ayudar el lector.e. Compruebe que ha identificado verdaderas causas. (Debencumplir con los cuatro criterios señalados en el capítulo 15.)4. Complete el plan de acción.a. Identificar a corto plazo temporal y permanente a largo plazocontramedidas.b. Para las tareas más grandes, que fueron capaces de romper la tarea enincrementos más pequeños que podrían completarse en designadaintervalos?c. ¿Se han implementado completamente todas las acciones?5. Mostrar a los resultados de su actividad en la sección de resultados.a. Mostrar los efectos de las acciones específicas de la gráfica resultados(Indicar las fechas de aplicación).b. ¿Se ha mantenido la mejora?c. Representar el efecto de la mejora en el negocio relacionadoindicadores que se muestran en la sección de declaración del problema.d. No utilice más de cuatro declaraciones viñetas para describirlos resultados.6. Explicar los pasos a seguir para su actividad.a. ¿Es necesario seguir trabajando en este problema?b. ¿Es necesario un apoyo adicional de los demás?

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c. ¿Cómo va a trasladar la responsabilidad por el mantenimiento de laresultados?d. Explique si va a recoger a otro problema y lo que será.7. Revise el A3 completado con otras personas para solicitar comentarios. Pagar especial atención a las preguntas o aclaraciones que es sea necesario. Estos son indicios de los elementos que faltan en su presentación. Utilice esta información para mejorar su próximo A3. Esto es practicar el arte de hansei (reflexión y aplicación de las lecciones aprendidas).

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