Libro Competitividad (Modelo Chatre)

ACERCA DEL AUTOR

Primera Edición en Español en Octubre de 1999

Modelo Chatré = Vender con Eficiencia con el Mínimo de Capital = Ser Competitivo

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Autor: Manuel Mier y Terán Fortuny [email protected]

CONTENIDO

PORTADA

CONTRAPORTADA

ACERCA DEL AUTOR

INTRODUCCION

EN BUSCA DE LA COMPETIVIDAD

¿QUE ES EL MODELO CHATRE?

¿Qué hacer y cómo hacerlo?

Transformar y no enmendar

Vender

Eficiencia

Mínimo de capital

Las ventas

Saber vender lo es todo

Identificación del cliente

Identificación del producto

Identificaron de los motivadores de compra

La empresa hacia los motivadores de compra


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Vender con eficiencia

Finanzas

Insumos justo a tiempo

Lotes pequeños de mercancía

Simulación financiera

Resumen

¿COMO APLICAR EL MODELO CHATRE?

Diagnostico inicial de la situación

Viabilidad comercial

Viabilidad operativa

Viabilidad financiera

Conclusiones

Áreas de oportunidad en la aplicación

Sistema Integral de la Competividad (SIC)

Diseño del producto

Producción

Comercialización

Ingeniería Financiera

Integración

EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACION DE CHATRE


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INTRODUCCION

Amigo empresario si después de haber leído el libro no está convencido de la

conveniencia de implementar el Modelo Chatré en su empresa. Permítame darle

tres razones que por sus beneficios esperados justificarían el esfuerzo de hacerlo.

Porque es oportuno.- Las nuevas perspectivas de mayor competencia a nivel

mundial de la globalización de las economías, están obligando a las empresas a

emprender acciones que permitan mejorar su competividad como única medida

de sobrevivencia.

Las alianzas estratégicas y fusiones entre grandes empresas que están sucediendo

casi a diario, son un ejemplo inequívoco de la necesidad de actuar en el ámbito de

competividad, y el Modelo Chatré es un medio de lograrlo en forma fácil y

efectiva.

Porque es una solución integral.- La mayoría de los modelos de desarrollo

empresarial, están enfocados a solucionar algún problema especifico de las

empresas; sin embargo, dentro de las PYMES se requiere un modelo que

contemple a la empresa en forma integral, para que las soluciones que se deriven

realmente permitan mejorar las competividad.

Una de las características fundamentales del Modelo Chatré es que su concepción

plantea la solución de la competividad en forma integral. Entendiéndose por esto

el vender con eficiencia y con el mínimo de capital.

Porque es muy sencilla.- Hay un dicho que dice:

1.- El ser oído no significa que sea escuchado.

2.- El ser escuchado no significa que sea entendido.

3.- Que sea entendido no significa que se esté de acuerdo.

4.- Que se esté de acuerdo no significa que se haga.


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5.- Que se haga no significa que se haga siempre.

De lo anterior se puede concluir que si se quiere llegar a la posibilidad del paso 5,

lo primero que hay que hacer es que las cosas que se planteen sean lo mas

sencillo y accesible posible para cualquier audiencia.

La sencillez es una de las caractarízticas más notorias del Modelo Chatré, pues

aunque utiliza las técnicas gerenciales más modernas (Reingeniería,

benchmarking, justo a tiempo, etc.), prácticamente todos sus planteamientos

sonde sentido común. Partiendo de su principal postulado.

Competividad es:

Vender con eficiencia y con el mínimo de capital.

No le quise dar la formalidad al libro en capítulos, sin embargo la primera parte

hasta el resumen, lo que busca es discutir los principios de competividad (que no

son muchos) “Vender, con eficiencia, con el mínimo de capital”, tratando de que

con los ejemplos quede mas claro el alcance de dichos conceptos.

En la segunda parte del libro relata muchas de las experiencias prácticas en la

aplicación del Modelo Chatré en la que resalta la utilización del Sistema Integral

de la Competividad, herramienta muy poderosa ya que permite analizar con mejor

perspectiva las áreas de oportunidad de la empresa.

La tercera parte, se hace una breve explicación de lo que implica el factor humano

en el desarrollo del Modelo Chatré.

El valor que puede tener esta guía empresarial se podrá ver cada vez más

enriquecida si usted, amable lector me hace llegar sus sugerencias, las cuales se

las agradecería mucho.

Manuel Mier y Teran Fortuny

Email: [email protected]


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El Modelo Chatré

EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD

¿A qué empresa no le gustaría batir su récord de ventas con menos capital del

que jamás haya invertido?

Sin dudas que tal interrogante es mucho más fácil de responder que si

preguntamos cuántos empresarios realmente tienen claro lo que significa ser

"competitivos" y qué se debe hacer para tal propósito.

Pues ser competitivos es eso precisamente, vender con eficiencia y con el

mínimo de capital.

La importancia de la competitividad gana cada día más relevancia en el

ámbito empresarial mundial, al estarse gestando ahora una economía

globalizada donde a todas luces sólo sobrevivirán aquellas empresas que sean

eficientes, competitivas.

Ostentar esa condición significa tener boleto a "competir", y esto a su vez

significa vender cuanto se pueda al menor costo posible.

Debe quedar claro que la competitividad no se logra sólo reduciendo costos o

incrementando producciones por separado.

Se puede empezar a hablar de competitividad real cuando se armonizan e

integran todos los procesos y eslabones de la empresa, lo cual posibilita que el

producto se venda en el mercado de modo eficiente.

De nada vale tener la mejor mercancía si por una mala organización de la

empresa queda confinada "eternamente" en los almacenes.

Bajo ese signo es que surge el Modelo Chatré, el cual promueve una nueva

mentalidad más pragmática y revolucionaria con la finalidad de dar un salto

cualitativo y cuantitativo en materia de competitividad, tomando como capital


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el mismo patrimonio con el que hasta ese momento se contaba: hablamos

entonces de competitividad a través de una nueva organización de la empresa.

M o d e l o C h a t r é

El Modelo Chatré, aplicado en los últimos años con éxito en diversas

empresas, toma, homogeneíza y ofrece en un todo integrado lo mejor de las

técnicas gerenciales más modernas de hoy en día, entre otras: Planeación

Estratégica, Benchmarking, Satisfacción de Motivadores de Compra,

Reingeniería, Alianzas Estratégicas, Justo a Tiempo y Calidad Total.

Si las 10 técnicas gerenciales más usadas en el mundo "enfrentan" los

problemas de las empresas con soluciones de perfil estrecho, Chatré, por su

lado, aprovecha y conjuga las herramientas de todas ellas y crea las suyas

propias para dar soluciones más integrales, partiendo del supuesto que una

buena reformulación del entorno financiero y organizacional de las empresas

potencia su capacidad comercial y financiera.

Es menester aclarar que Chatré no es un medicamento que sana al enfermo de

tan sólo recetarlo.

Más bien es la argolla de un paracaídas que desencadena las potencialidades

de la empresa y le permite evitar lo que pudo ser un estrepitoso porrazo.

Es decir, un modelo que apuesta por encima de todo al capital humano que

cada empresa posee y que casi nunca se explota correctamente.

Un modelo cuya esencia radica, además, en volar en pedazos los fríos

acápites, las estrictas normas y los clichés pasados de moda, cuestiones que

tanto daño hacen a la pequeña y mediana empresa.

Un modelo que niega el barroquismo de los planes y busca simplificar el

quehacer de la empresa para hacerla más flexible, más dinámica y más capaz

de adelantarse a los acontecimientos, factores indispensables para lograr la

excelencia y la máxima competitividad.


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El Modelo Chatré tiene, además, una importancia adicional para los

empresarios de los países en desarrollo, toda vez que puede ayudarlos a

compensar las desventajas financieras en que se hallan en relación con las

transnacionales, dueñas de grandes recursos financieros, mercados y las más

modernas tecnologías productivas.

Muy cercanos a Chatré son los readecuados conceptos de la Reingeniería, lo

cual no es más que llevar a cabo una profunda revolución dentro de la empresa

promoviendo un cambio en la mentalidad de los empresarios.

Una revolución en cuyo centro figura el funcionamiento de la empresa

aprovechando su patrimonio humano, muchas veces cautivo del desestimulo,

la burocracia y la incompetencia.

Diversos son los ejemplos de firmas totalmente irrentables que en escasos

meses llegaron a ser de primera línea con sólo cambiar la mentalidad de sus

integrantes, un giro que involucra desde el gerente al más sencillo de los

empleados.

La conclusión empírica que podemos sacar de las aplicaciones anteriores de

Chatré es que una empresa sin el calibre de los grandes y con reducido capital

financiero puede llegar a ser competitiva aplicando medidas que potencien los

lados fuertes y compensen así los lados flacos.

En consecuencia, es totalmente factible lograr la competitividad en un

concierto empresarial globalizado y hostil, donde rige la ley darwiniana de

"Selección Natural", pues en materia comercial reza aquello de que quien no

evoluciona está condenado a sucumbir al primer cambio del medio

circundante.

Al terminar este análisis pretendemos llegar a la conclusión de que Chatré es

un modelo ajustable a la medida de cualquier empresa, en tanto su esencia es

lograr la competitividad pese a la carestía de financiamientos externos.

Sobre todo, convencerse de que resulta un modelo que no exige grandes

conocimientos sobre finanzas y de que cualquier hombre de empresa,

independientemente de su preparación como financiero, puede manejar sus

herramientas con entera soltura.


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En otras palabras, el único fin de Chatré es lograr de la empresa todo cuanto

dicten sus potencialidades invirtiendo el mínimo posible de capital, pero

elevando a la máxima potencia el factor humano comprometido en el

propósito de sacarla adelante.

¿QUE ES EL MODELO CHATRE?

Una propuesta enriquecida de Reingeniería

La Reingeniería es una corriente de pensamiento empresarial que nació y se

desarrolló inicialmente en Estados Unidos a principios de los noventa

Un modo de gerencia y reestructurar empresas ideado con el fin de

contrarrestar la pérdida de competitividad de las firmas de ese país frente a los

asiáticos, que pusieron bajo acoso a las empresas de la nación más poderosa

del mundo.

Los promotores de la nueva filosofía se propusieron entonces crear un método

mediante el cual se imprimiera una dinámica superior a sus empresas, que las

colocara en iguales o mejores condiciones frente a la competencia oriental, sin

que esto significara la modernización de todo el parque industrial

norteamericano.

Es obvio que desembolsar tal magnitud de capitales hubiera significado

encarecer aún más cada dólar-utilidad, cuando lo que se necesitaba era

abaratarlo a como diera lugar.

La decisión fue fácil de tomar por no estar disponibles esos fondos en las arcas

bancarias, mientras la competencia era cada vez mayor, restaba sólo una

salida.

Los padres de la Reingeniería apostaron entonces a una nueva mentalidad

permeada de muchos de los principios de Calidad Total y Justo a Tiempo, que

regían a la sazón el pensamiento empresarial en Asia.

Los anteriores modelos de perfeccionamiento de las empresas apostaban a un

"mejoramiento" racional de lo que hasta entonces se había hecho; es decir,

darle un nuevo aire al enfermo con remedios y curas para que continuara en el

ruedo con órganos y funciones remendadas.


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La filosofía de Base Cero marca la diferencia fundamental entre la

Reingeniería y sus predecesoras.

La Reingeniería propugna y sugiere dar un vuelco más revolucionario a las

concepciones en materia empresarial, replanteándose en forma radical todo lo

que se había hecho hasta entonces.

Propone, en primer término, cortar todo cordón umbilical con el pasado. Cero

remiendo, cero readaptación.

Una nueva empresa en el seno de una vieja empresa en busca de

competitividad y dispuesta a realizar lo que sea necesario en ese empeño.

Sin dudas, la tarea resulta en extremo dura, sobre todo si los "reingenieros"

son los mismos directivos que dirigían las empresas hasta ese momento, los

cuales por regla natural suelen estar "comprometidos" con el viejo

pensamiento, sus métodos, sus concepciones y logros, que a todas luces no se

repetirán en el nuevo entorno.

Por lo tanto, la Reingeniería es sobre todo una nueva mentalidad, un nuevo

enfoque del QUÉ y el CÓMO se deben hacer las cosas, en lugar de los

"parches" que muchos prefieren aplicar a sus menguadas empresas.

Este planteamiento busca llevar a la mínima expresión la sencillez en la

solución de los fenómenos de la empresa, ya que sumergirse en grandes

planeamientos y disquisiciones sólo conduce al agravamiento de los

problemas y a la pérdida de tiempo.

En consonancia, el modelo exige asumir cualquier acción o decisión partiendo

de la respuesta acertada a dos preguntas claves, las cuales deben ser

respondidas, además, de modo simplificado, pero nunca superficialmente:

¿Qué hacer y Cómo hacerlo?

Para responder acertadamente a estas dos claves, el empresario debe tener en

cuenta los siguientes principios:

Ø Enfoque integral a la solución de los objetivos.


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Ø Reordenación de procesos y no de las funciones

Ø Sencillez de los procesos.

Ø Motivación del personal como elemento indispensable de implementación

Ø Aprovechamiento de los recursos humanos y materiales de que disponga:

Lo cierto es que este nuevo enfoque empresarial, que no exigía nuevas

inversiones, puso a salvo a muchas firmas estadounidenses colocándolas en

igualdad de condiciones frente a la competencia asiática.

El método quedó probado empíricamente en las grandes empresas

norteamericanas.

Sólo restaba entonces someterlo al examen en pequeñas y medianas empresas,

que suelen tener otro tipo de retos, otro tipo de problemática y otro tipo de

obstáculos.

La empresa Reingeniería Financiera e Inversiones se dio a la tarea entonces de

crear un nuevo modelo basado en la Reingeniería que fuera aplicable a un

universo mayor, de modo que se beneficiara todo tipo de empresas.

Transformar, no enmendar

La aplicación sectorizada de la Reingeniería sólo en grandes empresas

norteamericanas es la cuestión de fondo que la diferencia del Modelo Chatré,

el cual ha sido diseñado para un universo mayor de aplicabilidad.

Su empeño por universalizar el método trajo consigo nuevas concepciones,

nuevos horizontes, nuevas filosofías prácticas, un nuevo modelo.

La empresa Reingeniería Financiera e Inversiones, diseñadora de este grupo

de pautas, se propuso, ante todo, simplificar aún más la dinámica del

funcionamiento de las empresas, lo cual allana el camino hacia la solución de

los problemas tanto en grandes como en pequeñas compañías, sobre todo en

estas últimas que suelen afrontar dificultades mayores.


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Paralelamente, busca integralizar todos los procesos particulares de cada

empresa en función de la comercialización dentro de los marcos de un entorno

financiero óptimo que haga obtener máximos resultados.

Este desempeño de la empresa, calibrado de acuerdo con las posibilidades

reales de sus recursos monetarios, puede multiplicar el flujo de efectivo sin

inversiones complementarias; es decir, lograr más con el mismo capital con

que se contaba.

Para conseguir este efecto de potencialización de las fuerzas tanto humanas

como financieras, los productores no pueden estar desligados de la

comercialización de sus mercancías.

Por el contrario, la suerte de los fabricantes debe estar comprometida y

determinada por el nivel de ventas de sus productos.

En consecuencia, la práctica hizo que el modelo Chatré resultara ideal para

empresas de cualquier perfil o giro que estuvieran fuera del circuito

empresarial norteamericano, que en cuanto a posibilidades financieras y

tecnológicas supera en mucho al latinoamericano.

Aunque pueda parecer ilógico, es importante tener claro que Chatré en sí no

busca incrementos de ventas o producciones.

El objetivo principal es alcanzar la competitividad, la cual no es

necesariamente sinónimo de mayores ventas ni aumento de las producciones,

sino que las contempla sólo en el caso de que refuercen la competitividad.

Alcanzar los mayores indicadores productivos a escala mundial no quiere

decir automáticamente que seamos competitivos, sobre todo si las utilidades

de esta superproducción "padecen" de raquitismo o sus saldos portan signos

negativos.

Si el modelo Calidad Total, por ejemplo, se propone conseguir a brazo partido

la máxima calidad de sus productos, entonces Chatré, del mismo modo, se

obsesiona por vender con eficiencia, que es una concepción más integral.

De hecho sugiere que en las empresas se desdeñe cualquier acción que no

implique un valor agregado para la venta.


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Es decir, antes de tomar cualquier decisión le invita a hacerse una simple

pregunta: ¿Su iniciativa ayuda a vender mejor nuestro producto?

Por lo tanto, la piedra angular de Chatré y el primer paso para su comprensión

es estar de acuerdo que competitividad significa vender con eficiencia con el

mínimo de capital.

Para una mejor comprensión preliminar de los fundamentos de Chatré,

desglosaremos a continuación la concepción anterior en sus tres puntos a

modo de apretada síntesis.

Vender

Se logra cuando se le ofrece al cliente final un producto y/o servicio que

satisfaga sus expectativas y necesidades, no es casual que la venta sea la

primera en relacionarse.

Las empresas no son entidades que comercian bienes, sino organizaciones

cuyo propósito es vender con un margen de utilidades cierto producto o

servicio, utilizando como vía satisfacer las necesidades concretas de sus

clientes.

El primer paso de una empresa hacia la competitividad debe ser orientar cada

gestión o decisión suya sólo y únicamente a vender, lo cual equivale a una

constante actualización de los motivadores de compra y, en función de ellos,

adecuar dinámica y oportunamente su quehacer productivo y comercial sin

temor a echar a un lado lo que ayer fue aprobado en un plan de negocio.

Chatré propone los siguientes puntos como metodología para estudiar y fijar

la estrategia de venta.

• Identificación del Cliente.

• Identificación del Producto

• Identificación de los Motivadores de Compra.

• Orientación de la empresa hacia los Motivadores de Compra.


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Eficiencia

Se logra desarrollando una organización flexible de la empresa que le

posibilite reaccionar adecuadamente ante los caprichos y las necesidades del

mercado, todo bajo el rígido principio de generar la mayor cantidad posible de

valor agregado hacia la venta.

Los directivos de la empresa deben producir o comerciar tan sólo lo que más

se vende.

La estricta observancia de tal definición deriva en un desencadenamiento

inexorable de "buenas consecuencias" en materia de competitividad que se

enumeran más adelante.

Mínimo de capital

Es uno de los puntos más importantes de Chatré en su propósito de servir de

punto de apoyo a compañías con problemas de competitividad, las cuales

suelen tener en su gran mayoría dificultades en la disponibilidad de

financiamientos o capitales de trabajo.

Para lograr el uso óptimo del capital, los directivos de las empresas deben

llevar a cabo acciones que reduzcan a la mínima expresión los niveles de

inventarios y las cuentas por cobrar, lo cual acorta los ciclos financieros

comprendidos, a saber, entre la adquisición de materias primas para la

producción y la cobranza final.

Este efecto hace aumentar el flujo de efectivo o reducir el capital de trabajo

necesario para vender sus mercancías.

Es decir, haciendo esto se vende lo mismo con menos capital, quedando libres

recursos que servirían para incrementar las ventas y las respectivas utilidades.


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Las operaciones de la empresa deben ser sumamente flexibles a fin de que sus

recursos puedan moverse sin ataduras a la par de la estrategia del negocio, la

cual, a su vez, tiene que reaccionar como un resorte ante los cambios del

mercado.

Recursos contratados sin tener en cuenta la mencionada óptica, están

condenados a quedar sin utilidad productiva y por lo tanto a formar parte de

los pesados inventarios que conspiran contra la liquidez y descapitalizan la

conformación de los subsiguientes ciclos financieros.

Para arribar a esta óptima organización se debe aplicar con originalidad,

dinamismo y flexibilidad los conocimientos más avanzados de la dirección de

las finanzas.

Las decisiones en las empresas tienen todas un impacto económico, por tanto,

la correcta aplicación de tales análisis como esqueleto obligatorio para la toma

de decisiones, abre caminos seguros hacia la competitividad.

Sin embargo, sus preceptos teóricos se adoptarán sólo como camino

semitrillado y no como fría receta, ningún día es igual a otro, la implantación

de fórmulas ajenas es aquí fatal.

Las Ventas

Saber vender lo es todo...

Saber vender no es específicamente ese conjunto de argucias que los

vendedores dominan para convencer a un cliente indeciso de que compre la

mercancía.

Vender es la evaluación concentrada de la labor de los empresarios. Si se

vendió bien significa que hubo buen desenvolvimiento en la empresa.

No se vendió significa que algo anduvo mal y, por consiguiente, que hay que

replantearse profundamente todo el trabajo hecho.


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No cabe duda de que en la misma medida en que las decisiones estén bien

tomadas y abarquen el mayor número posible de elementos que hacen

concordar lo que se produce con lo que se necesita.

Las mercancías tendrán un ciclo productivo corto, lo cual se traduce en un

rápido regreso a la empresa de los capitales invertidos con sus respectivas

utilidades y consabido incremento del flujo de efectivo.

En otras palabras, ser competitivos.

Si las decisiones sobre la identificación de los elementos de la venta (cliente,

producto y motivadores de compra son incorrectas, el resto de los procesos

comerciales quedarán viciados y estigmatizados por el fracaso.

La proa de la empresa estaría dirigida hacia un lugar errado y los productos

elaborados a nadie le interesarán. Sería como vender arena en el desierto, ¿A

quién se le ocurría tal negocio?.

Veamos en detalle las tres líneas principales que Chatré propone para la toma

de decisiones en cuanto a las ventas:

Identificación del cliente

Como primer paso hay que realizar una clasificación de los clientes actuales y

potenciales. Sin tener claro quiénes serán los consumidores, puede que por

"pura casualidad" sea comprada la mercancía de manera aislada, esporádica.

Que un producto posea calidad suprema no significa que automáticamente sea

aceptado en el mercado. Hay casos en que, incluso, puede ser rechazado pese

a su excelencia.

Pongamos dos casos extremos: la venta de carne de res argentina en la India o

hielo en Alaska.

En ninguno de los dos casos el producto se ajusta a las características de sus

clientes finales, por lo que nadie los compraría.

Un estudio objetivo de los clientes da las bases para conocer cómo diseñar el

resto de la estrategia de comercialización.


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Si no se conoce para quién la empresa está gestando sus acciones, tampoco

sabrá cómo negociar, a las puertas de qué cliente tocar y en cuál línea

productiva concentrarse para garantizar que las mercancías sean aceptadas no

sólo por el comprador directo, sino por el cliente final, quien es quien, en justa

y verdadera lid, decide la suerte de nuestro producto.

Si un automóvil no es comprado por la población (cliente final), ninguna

agencia minorista ni ningún otro intermediario (canales de distribución)

ubicado entre fábrica y chofer volverá a hacer nuevos pedidos.

Los inventarios se inmovilizarán y las pérdidas financieras harán acto de

presencia en la contabilidad de la empresa.

Del cliente se debe saber todo, pero si no puede ser así, al menos se tienen que

dominar los aspectos fundamentales relacionados con la actividad mercantil y

empresarial de los clientes actuales y potenciales.

Cuestiones básicas sobre las que, además, debe haber una actualización

sistemática con la clara y útil finalidad de adelantarse a los acontecimientos y,

sobre todo, a la competencia.

Entre estos temas a dilucidar obligatoriamente, cabe señalar sus estructuras

organizacionales, que incluyen, sobre todo, la solvencia de los clientes; forma

y niveles en que toman las decisiones de compra, así como las actividades

comerciales que realizan o planean llevar a cabo en el futuro.

En función de ello, los directivos deben determinar quiénes serán sus clientes

entre todo un concierto de potenciales, alrededor de los cuales actúa la

empresa.

Si el cliente señalado no está comprendido entre la clientela activa, entonces

se deben comenzar a realizar acciones de acercamiento hacia él.

En el caso contrario, si un cliente activo no responde a la nueva estrategia de

la empresa, debe ser eliminado de las prioridades.

Sobre la base de los resultados de este análisis, se clasifican y jerarquizan los

clientes por su magnitud e importancia con respecto a los intereses y

posibilidades reales de nuestra empresa, tomando en cuenta también su


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actividad empresarial en el caso de que éstos sean a su vez entidades

comerciales o productivas.

A partir de entonces debe generarse un canal de comunicación y con los

clientes en forma personalizada y diferenciada, donde los mayores gozan de

mayores privilegios y los menores, de menores.

Una vez determinado el cliente y sus características, los estrategas de la

empresa estudian los motivadores de compra para identificar qué es lo que

quiere exactamente el cliente, tal como si estuviéramos haciendo un traje no

sólo a la moda, sino a la medida.

Si vamos a producir pintura, por ejemplo, debemos de antemano tener una

idea clara de quiénes serán los receptores del producto de nuestro trabajo.

Es un error craso montar una nueva línea de pintura para quienes "se antojen"

de decorar sus paredes en algún momento.

Antes de llevar a cabo el proyecto, los lotes de pinturas a producir deben ir

con las señas de sus futuros consumidores, aun cuando éstos no hayan llenado

todavía el modelo de pedido en el departamento comercial.

En la metodología particular de cada empresa para identificar a sus clientes

también se debe conocer la predisposición psicológica hacia el producto: por

ejemplo, cuestiones históricas, religiosas u otras de índole social.

Hay mercancías de carácter universal aceptadas por todas las civilizaciones

del planeta. Sin embargo, hay otras que pueden ser repelidas por preceptos

socio-históricos, como es la carne de cerdo en el Medio Oriente.

Otro ejemplo gráfico de la importancia del estudio sistemático de la clientela

fue la difícil situación por la que atravesó la industria automovilística

norteamericana a finales de los 70 cuando se dispararon los precios del

petróleo en el mercado internacional.

Los japoneses, acertadamente, identificaron a sus clientes en la nueva

coyuntura mundial, lo cual les posibilitó contar con una base real para


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determinar científicamente los motivadores de compra que entraron en acción

a partir de aquella crisis.

Los carros nipones, muy económicos, superaron en ventas a los

estadounidenses, cuyos constructores, al parecer, no supieron caracterizar a

sus clientes en la nueva perspectiva económica.

El resultado fue que quienes hasta ese momento monopolizaban el mercado

auto motor en el planeta, perdieron gran parte de sus clientes, incluso en

Estados Unidos.

Nunca más recuperaron el dominio de otrora frente a los embates de la

Toyota, entre otras marcas japonesas que inundan el mercado internacional.

Un estudio integral de sus clientes les hubiera evitado malos momentos.

Identificación del producto

Para determinar correctamente la mercancía a producir o comercializar, la

empresa debe definir qué representa en sí el producto, qué es lo que en

realidad va a producir o distribuir.

Para una mejor comprensión de este momento clave, proponemos el siguiente

ejercicio, donde se debe responder a las preguntas con breves palabras de

modo primario y sencillo.

A. ¿Qué vende un operador turístico?

B. ¿Qué vende la fábrica de relojes Rolex?

C. ¿Qué vende una fábrica de pintura?

D. ¿Qué vende una tienda de ropa?

Con ánimo de polémica y reflexión, Chatré respondería a las interrogantes

anteriores del siguiente modo:

A. Un operador turístico NO vende habitaciones y comidas. Vende distracción


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B. Rolex NO vende relojes. Vende lujo.

C. Una fabrica de pintura NO vende pintura. Vende decoración y protección

D. Una tienda de ropa No vende prendas de vestir. Vende moda.

Si los ejecutivos logran hallar la respuesta concerniente a lo que produce o

comercializa su empresa, de seguro que todo será más sencillo para la

organización del trabajo.

Las decisiones serán más ágiles y el margen de errores será llevado a la

mínima expresión.

Si una fábrica de machetes tiene claro que su producto no es el machete en sí,

sino un instrumento cortante, los ingenieros se concentrarán en hacer que el

instrumento sea sumamente filoso, que es lo que necesita en realidad su

cliente final, el operario.

De modo que el diseño del producto debe estar estrechamente ligado a los

motivadores de compra de los clientes principales.

Si determinó acertadamente quiénes son los clientes reales y sus necesidades,

si el producto satisface las necesidades y expectativas de éstos, no hay razón

para que el producto no sea comprado.

Su empresa saldrá a flote porque está haciendo cosas que llevan a la

competitividad, la mercancía será vendida porque se ha producido o

comercializado lo que más se vende en el mercado, lo que se necesita.

Todo a partir de que los directivos conceptualizaron correctamente el mejor y

más abarcador producto que su empresa podía producir.

Pongamos un ejemplo real muy sencillo de una microempresa que,

identificando correctamente su producto como Chatré le sugirió, pudo

resolver la precariedad organizacional y la falta de competitividad frente a la

ruda concurrencia que existía en el ramo.

Se dedicaba, pues, a la venta de plantas y su negocio consistía en sembrarlas

en macetas y mostrarlas en su propio vivero, a duras penas vendía a quien por

casualidad pasaba frente al establecimiento y necesitaba alguna planta.


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La cosa andaba mal y pidió consulta, ayuda.

El veredicto arrojó, entre otras cosas, que no habían identificado

acertadamente el producto, este no podía ser la planta como tal, aun cuando

era el centro del negocio.

En realidad debía ser vender decoración para oficinas y hogares. Luego de

haberlo comprendido, todo le fue más sencillo a la empresa, sobre todo para la

organización del negocio.

Con el mismo capital que tenía invertido para el cuidado de las plantas, y sin

riesgos complementarios, multiplicó no sólo las ofertas, sino la clientela y las

ventas.

No es lo mismo vender plantas apiñadas una sobre otras, que ofrecerse a ir al

local del cliente, sugerirle qué tipo de decoración verde le conviene tanto

estética como biológicamente, colocarle las plantas y llevar a cabo trabajos de

decoración general, como pintura y venta de cuadros.

Lo que era la venta de simples plantitas, se transformó con el mismo capital en

una nueva empresa de decoración sumamente competitiva.

Todo a partir de una correcta identificación del producto.

Identificación de los Motivadores de Compra.

Los motivadores de compra que se identifican mediante la conjugación entre

cliente y producto resulta el corazón de Chatré, ya que su conceptualización

es el momento crucial para el destino de la empresa y la elaboración de una

acertada estrategia dirigida a armonizar e integrar todos los elementos

funcionales de la empresa interesada en vender con eficiencia su producto.

Examinado correctamente el deseo de los clientes, así como su predisposición

psicológica hacia el producto, tendremos la pauta certera de lo que debemos

fabricar o comercializar y cómo hacerlo.

Al conocer al detalle las expectativas y las necesidades de los compradores

potenciales, tenemos sobre la mesa no sólo el producto genérico a producir,

sino una lista de las peculiaridades que la mercancía debe reunir para que sea


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aceptada en el mercado, como son el precio, la imagen y la calidad, entre otras

muchas.

Una vez aclaradas tales cuestiones, entonces resultaría fácil elaborar una gama

de ofertas que se adapte a las necesidades y expectativas de los diferentes

escalones de compradores que hemos fijado como blanco de nuestras acciones

comerciales.

Las personas intuyen cuándo un fabricante trabaja teniéndolas en cuenta como

elemento principal del diseño del producto, y no sólo lo sienten, sino que lo

agradecen dando su preferencia a esa mercancía que ha sido elaborada para él.

El asunto es que si queremos ser competitivos, no podemos defraudar a los

clientes diseñando mercancías sin tenerlos a ellos en cuenta.

Un fabricante de machetes no puede hacer su producto de acuerdo sólo con lo

que el ingeniero principal entienda como mejor variante, hay que ir al cliente

final, al que va a utilizar el instrumento y encuestarlo, examinar sus opiniones,

dar respuesta a sus expectativas, probar los prototipos, cuando ese machete

salga al mercado, será sin dudas el preferido.

Una empresa, dedicada a la fabricación de herrajes, comercializó sus

productos durante mucho tiempo con la mirada puesta únicamente en los

ferreteros, que tan sólo son canales de distribución, y no en el cliente final: los

plomeros.

Recientemente el director de la empresa se entrevistó con los plomeros y estos

le expresaron que preferían el herraje suyo debido a que tenía "la toma larga y

les resultaba mucho más cómoda su instalación en comparación con la de

otros fabricantes", para sorpresa del directivo, tal "descubrimiento" evitó que

la pieza en cuestión fuera acortada como se estaba planeando.

De no haberse escarbado así los motivadores de compra, lo más probable

hubiera sido que los ferreteros no le hubieran comprado más a la empresa sus

herrajes, al perder éstos la demanda entre los plomeros, es decir, al

desaparecer el motivador de compra que motivaba la preferencia a su favor.

Nos atreveríamos a decir que los motivadores de compra son infinitos y un

mismo cliente o grupo de ellos puede estar impulsado por varios. El reto de


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los directivos está entonces en definir no sólo la larga lista de motivadores de

compra, sino en saber determinar aquellos que resultan los más influyentes en

la decisión del cliente a la hora de elegir una mercancía.

Para garantizar su buen efecto sobre las ventas, los motivadores de compra no

sólo deben verse encarnados en el producto o en el servicio ofertado, sino

figurar en éstos en proporción directa con la jerarquización que se haya

establecido, es decir cuanto más importante y determinante sea el motivador

de compra, más presente debe estar en la mercancía o el servicio.

Pueden existir varios motivadores de compra en torno a un producto o

servicio, de hecho los empresarios deben hacer combinar la mayor cantidad

posible de ellos a la hora de decidir sobre las características de su producto y

desechar sólo aquellos motivadores que resulten antagónicos con los de mayor

interés para la empresa o con los que estén más a tono con las posibilidades

reales de la tecnología empleada.

En el caso de la compra de pintura, por ejemplo, suele haber motivaciones

muy variadas. Supongamos que una importante constructora necesita un tipo

de pintura que le sirva para decorar y a su vez proteger fachadas a precios

económicos.

En este caso el producto debe agrupar requisitos convincentes para la

decoración y la protección, así como tener precios económicos.

En consonancia con esta tríada, debemos, pues, formular pinturas con los

colores utilizados por los decoradores de moda en ese momento, usando

ingredientes con alta capacidad de protección frente a los efectos ambientales

específicos del lugar.

Finalmente, hacer todo lo posible por cotizar un precio bajo sin afectar el

resto de los requerimientos del cliente.

Otro ejemplo ilustrativo es el caso del turismo, el reto genérico para todos los

ejecutivos del ramo es crearle al turista condiciones agradables para su ocio.

Sin embargo, sería catastrófico dedicarse al turismo bajo tal precepto

comercial, aun cuando se construyan instalaciones bellas y funcionales y los

camareros sean los más solícitos del mundo.


23


Si estudiamos a fondo las motivaciones de los vacacionistas que viajan al

Caribe, nos daremos cuenta que éstas se diferencian en mucho de las de

quienes van a la Rivera Francesa.

Si no determinamos las diferencias en cuanto a motivadores, estaremos

ofertando un producto disonante con las expectativas de los que desean

descansar en el Caribe.

Existe en el turismo un ejemplo que revolucionó la mentalidad de abordar los

motivadores de compra y satisfacer hasta la saciedad las necesidades de los

vacacionistas que tenían dinero, pero no sabían cómo invertirlo para descansar

luego de un año de agobiante trabajo.

Ante tal motivador surgieron los Clubes Mediterrenée y los Cruceros,

empresas que se encargan de organizarles la distracción a los atribulados

vacacionistas manteniéndolos cada minuto ocupados con cuanto

entretenimiento exista en el Caribe, en el Medio Oriente o en el Mediterráneo,

ellos, los clientes, sólo deben pagar y escoger el lugar.

Es por esa razón que las empresas deben tener siempre latente el estudio de los

motivadores de compra, los cuales giran y giran como veletas.

Hoy pueden estar indicando el Sur y mañana voltearse 180 grados.

Lo que no le puede suceder a una empresa que aspira a ser competitiva es no

tener la capacidad de respuesta oportuna a un cambio en el mercado.

No por gusto las empresas mundialmente conocidas por su excelencia se

adelantan a la transformación de los motivadores de compra, sus áreas de

estudio de mercado, son verdaderos centros de "meteorología".

A pesar de que la cantidad de motivadores de compra es equivalente al

número de clientes que pueda existir, detallaremos algunos ejemplos para

facilitar su comprensión, de modo que sirvan de metodología para abordar

cada caso específico.

El precio es una variable muy importante como elemento decisor de la

compra, por tal razón siempre debemos trabajar con la finalidad de ofrecer a


24


los clientes precios competitivos mediante soluciones acordes con la dinámica

propia de la empresa.

Debe quedar claro que un precio competitivo no significa necesariamente el

más barato del mercado, precios competitivos podrían ser aquellos que, sin ser

los más bajos, dan respuesta integral a un alto número de necesidades y

expectativas de los clientes.

Lo ideal sería que, encima de satisfacer todos los motivadores de compra, se

ofertara, además, el precio más bajo del mercado, pero no siempre ocurre así.

Una de las vías más comunes de bajar costos es a través de la calidad de las

materias primas, lo cual es un arma de doble filo contra la calidad de la

mercancía, de nada vale que el galón de pintura cueste 3 pesos si a los 2 meses

de aplicada se descascara.

Una conocida fábrica de transformadores pensó que ganaría una buena

penetración en el mercado, si produjese a costos inigualables.

Pero resultó que las materias primas que utilizaron fueron tan deplorables, que

los linieros prefirieron comprar transformadores a la competencia a precios

muy superiores.

"Somos tan pobres que no podemos darnos el gusto de comprar barato", reza

un útil proverbio británico sobre la racionalidad que debe existir entre precio y

calidad.

Hay un segmento importante de consumidores que buscan en primer orden

buenos precios sin importarle demasiado la calidad del producto, sin embargo,

hay otros que no miran el precio y únicamente prestan atención a la calidad

del artículo.

Si el estudio realizado indica que ambos grupos son importantes, hay que

tenerlos en cuenta por igual o en proporción a su alcance, si los primeros

representan un segmento a tener en cuenta, parte de la producción debe estar

diseñada en función del precio al que éstos pueden acceder, sin que ello

signifique cavar su propia tumba.


25


Una mercancía con calidad crítica puede representar un desprestigio

irreparable para la empresa.

Como se dijo más arriba, aquí hay que andar con tacto y tener presente la

racionalidad. Los llamados "buenos precios" muchas veces se sobrestiman en

detrimento de su permanencia en el mercado.

Pensando en el absurdo de ganar la concurrencia sólo a base de ofertar los

mejores precios sin un suficiente respaldo de calidad, muchas veces se

produce o se comercializa lo que popularmente se denomina "pacotilla".

Esas mercancías baratas cuyo desprestigio no se hace esperar y su aceptación

ocurre eventual y coyunturalmente sólo en situaciones económicas

perentorias.

A quien venda "pacotilla" hoy, mañana nadie le creerá que su mercancía dejó

de serlo.

La fábrica de los económicos autos VW no surgió por la incompetencia de sus

fabricantes para lanzar otro de más comodidad, nació porque los ejecutivos de

la famosa firma decidieron acertadamente copar un numeroso segmento de

personas con bajo nivel adquisitivo.

El VW fue durante mucho tiempo el auto preferido de las personas cuyo

motivador de compra era tener un transporte fiable a un precio económico.

Mientras que por otro lado la Mercedes Benz se destinaba a personas cuyos

motivadores de compra eran la calidad, el lujo y hasta la ostentación que los

distinguiese sobre los que compraban el "auto del pueblo" (VW).

Ambos segmentos tuvieron lo que necesitaban y las dos empresas fueron y son

clásicos de la competitividad de todos los tiempos.

Precios competitivos se pueden lograr también prestando especial interés a la

obtención de nuevas tecnologías tanto industriales como de know-how que

surjan en el mercado.

Ellas suelen abaratar el costo de las producciones, aunque hay una equívoca

tendencia a rechazarlas debido a sus relativos altos costos.


26


Se dice relativos altos costos, pues muchas veces no se calculan

correctamente sus plazos de amortización, ni se ponderan los efectos que

tienen sobre el buen funcionamiento de la empresa.

La disponibilidad es otro de los importantes motivadores de compra que

suelen estar presentes en la mayoría de los clientes.

Resulta muy difícil hallar un comprador que le ponga buena cara a las

mercancías-golondrinas.

Mucho menos aquellos que sistemáticamente necesitan de refacciones cuya

adquisición es difícil y costosa.

Una respuesta superficial, muy peligrosa y totalmente errada a la cuestión de

la disponibilidad, sería inflar los inventarios de la empresa para garantizar

cualquier pedido, sin embargo negar un pedido por falta de existencia

resultaría una imperdonable incompetencia.

Entonces muchos se preguntarán cómo resolver este dilema si, por un lado,

proponemos mantener los almacenes limpios, y, por otro, borramos del léxico

de la empresa el "no podemos servir su pedido" y otros pretextos evasivos de

cualquier índole.

Optimizar y calcular es la única vía que los ejecutivos deben tomar para tener

"debajo de la manga" una respuesta a cualquier pedido, mientras que

improvisar y tratar de adivinar sin tener en cuenta las necesidades de los

clientes, es algo que debe ser fuertemente rechazado en las empresas que

deseen ser competitivas.

Por lo tanto, Chatré desestima aquellos planes que desde el mes de enero fijan

metas productivas rígidas para diciembre, toda vez que el mercado en ese

lapso cambia como días tiene el año.

No obstante, aplaude las proyecciones productivas de la empresa a mediano y

largo plazo, sobre todo si están calculadas científicamente y no bajo signos

banales de imponer marcas que sólo comprometen las finanzas de la

compañía.


27


Los planes a largo y mediano plazo deben ofrecer proyecciones que sirvan de

base a las acciones que se gestarán en los respectivos períodos, sin

comprometer por ello la contratación de materias primas, ni elaborar grandes

volúmenes de producciones cuya aceptación en el mercado no está asegurada.

Proyectar lo que puede ser producido. Producir sólo lo que sin dudas será

vendido.

En este momento de la vida de la empresa se debe aplicar lo más

rigurosamente posible la filosofía de "Justo a Tiempo", la cual prevé una

armonización de relojería suiza entre la compra de materias primas, la

producción y la entrega de los pedidos.

Un funcionamiento así constituye no sólo un alivio para las finanzas y para las

inversiones, sino un gran atractivo que le impregnamos a la empresa en

relación con los clientes instituidos y los potenciales.

Para Chatré no basta sólo calcular, sino calcular bien.

Si usted cree que no puede hacerlo correctamente, o alberga dudas sobre la

objetividad de sus pronósticos, que no le tiemble la mano ni sienta herida su

profesionalidad.

Diríjase a aquellos consultores cuya especialidad le evitará dolores de cabeza

futuros. El pragmatismo puede ser la clave del éxito.

En resumen, una correcta decisión en cuanto a la disponibilidad tanto de las

materias primas para la producción como del producto final está dirigida a

romper con el círculo vicioso de: "No hay ventas porque no hay producto, No

hay producto porque no hay materia prima. No hay materia prima porque no

hay dinero, No hay dinero porque no hay ventas".

Es imprescindible que los directivos de las empresas no caigan en el error de

que, por temor a no tener productos para responder a los pedidos eventuales,

abarroten sus almacenes con mercancías que inmovilizarán el capital de

trabajo, lo cual es una bomba de tiempo contra la competitividad de la firma.


28


La asistencia técnica es uno de los valores agregados más utilizados, sobre

todo cuando en torno a la venta de un producto existe cerrada concurrencia

que deja poco margen para obtener ventajas.

Nuestros clientes deben sentirse - y de hecho estar - bajo nuestra asesoría

constante en cuanto a la utilización del producto en cuestión, es aconsejable

que este servicio sea muy anunciado, ya que tal oferta tranquiliza al cliente y

valoriza al proveedor.

Si una fábrica de pintura tiene contemplada la decoración como producto,

debe entonces ofrecer también los servicios de un decorador que lleve de la

mano al cliente por el difícil mundo del arte de la combinación de los colores,

aconsejando e interpretando el deseo de éste.

El asesor debe mostrarse como un aliado del cliente, de forma tal que no sea

visto como un gancho de mercadeo para aumentar su factura envolviéndolo en

compras que jamás tocan fondo.

Recibir un servicio personalizado es a lo que aspira cualquier cliente, por lo

que debe ser tomado como un importante motivador de compra, una atención

de este tipo se logra creando una cultura de atención al cliente en su espectro

más amplio, incluidos los detalles más insignificantes.

Un cliente o cualquier persona que tenga contacto con la empresa debe ser

tratada con deferencia y sumo respeto, dando a entender así que siempre será

muy importante: el centro de la empresa.

En cierta ocasión una fábrica de artículos de oficina, conocida por sus

excelentes pegamentos, recibió una llamada provocadora en la que un

"cliente" se quejaba de un bache en la calle que estorbaba la entrada y el paso

por su casa.

Sin alarmarse, el agente de ventas atendió esta solicitud como un pedido más

y a los tres días los ingenieros prepararon un pegamento del color de la

avenida y cerraron el bache de una vez y por todas, el "cliente" no recibió la

factura de pago, lo que ganó fue una gran lección de lo que es una empresa

competitiva.


29


Sugerimos algunas medidas para personalizar el servicio de la empresa:

Ø Identificar a los clientes con todos sus datos: dirección, teléfonos, personas

claves nombres completos etc.

Ø A la hora de tomar un pedido, precisar los deseos del comprador: cuándo lo

necesita, cómo necesita recibirlo, forma de presentación, etc.

Ø Dar seguimiento al cliente sobre la mercancía vendida:

Ø Oír y aplicar sugerencias de los clientes, e informarles al respecto.

La presentación de las mercancías es la cara de la empresa, un importante

canal de comunicación sobre lo que ofertamos y sus ventajas; una invitación a

que nuestro producto sea el seleccionado entre sus similares de la

competencia.

En el caso de las ventas al detalle, la presentación puede resultar un factor

determinante para que una persona que buscaba un pantalón haya decido

comprar, en su lugar, nuestra mercancía, supongamos: un frasco de crema de

afeitar.

Si vendemos decoración, nuestras instalaciones deben ser las más llamativas

estéticamente, si vendemos color, nuestra presencia debe ser radiante, si

vendemos alimentos, la presencia debe ser de pulcritud, con colores claros, si

mercadeamos medicinas se debe respirar por los poros de la empresa seriedad

y conservadurismo.

La presencia va desde el escritorio del agente de venta hasta la etiqueta del

producto, si los vendedores, por ejemplo tienen mal aspecto, para el cliente

seremos poco fiables y nos costará mucho trabajo demostrar lo contrario, si es

que se nos da esa oportunidad.

Muchos directivos "hacen economía" en detrimento de la presentación de la

empresa y hacen mal, tales decisiones, cuando son injustificadas, son como

palos en las ruedas de la empresa, observar las leyes de la presencia es ayudar

a las ventas, esas leyes es imprescindible observarlas.


30


La Empresa hacia los Motivadores de Compra.

Una vez determinado correctamente el motivador o motivadores de compra,

cada paso y respiro de la empresa debe estar orientado a darles respuesta, esta

mecánica tiene que ser aplicada.

Sobre todo en la producción a que ha decidido dedicarse, hasta tanto no haya

un cambio en la estrategia de venta, es decir, hasta que ocurra un cambio en

los motivadores de compra a causa de un cambio o reordenación, bien de la

clientela o del producto.

Sugerimos que los ejecutivos, antes de tomar cualquier decisión, se pregunten

si el asunto en cuestión satisface o no a los motivadores de compra de los

clientes, si la respuesta es positiva, la decisión será correcta, de ser negativa,

estará perjudicando la competitividad de su organización.

El dominio del mercado ocurre en la misma medida en que los clientes

conocen cuáles productos "satisfacen" no sólo sus necesidades directas, sino,

sobre todo, aquellos pequeños detalles que marcan la superioridad entre una

empresa dirigida a "complacer" hasta la saciedad al consumidor, y otra que se

conforma con tan sólo saber que produce una mercancía que cuenta con una

demanda hipotética en el mercado.

Estamos hablando, por ejemplo, de dos tipos diferentes de pasta de diente.

Una mal presentada, sin flúor, sin frescor y sin una estrategia de comunicación

con los consumidores, y una segunda, cuyos productores se desviven por

incorporar cada día nuevos elementos al producto que "seduzcan" a los

compradores.

Barreras antibacteriales, regulación del ph, sugerencias técnicas de médicos y

un sinfín de elementos más son detalles que por colaterales a la necesidad

primaria de limpiar los dientes, no dejan de ser de importancia suprema.

La práctica indica que en el mercado actual, que es sumamente competido,

tales elementos son en realidad los determinantes.

Lo cierto es que ambos producen la muy necesaria pasta de diente y quizás lo

hagan en esencia de modo similar. Sin embargo, la primera, sin lugar a dudas,

ahora debe figurar quebrada.


31


Mientras la última ha de estar celebrado sustanciosos incrementos de las

ventas, ha de estar en la lista de las empresas competitivas del sector de los

productos sanitarios.

Vender con eficiencia

Paso al valor agregado, al resto, puertas cerradas

Luego de aplicar todas las reglas explicadas en los capítulos anteriores, se

pudiera mal interpretar que los productos de tales empresas se venden por sí

solos y que sus ventas, por ende, ya son eficientes.

Falsa suposición.

Para Chatré el asunto no es vender, sino vender con eficiencia.

Las ventas eficientes garantizan utilidades.

Para poder vender con eficiencia determinado producto, las empresas deben

armarse de mecanismos funcionales que lleven de la mano a sus mercancías

por atajos comerciales respecto a los gustos y necesidades del cliente.

Es decir, organizar las cosas de modo de poder determinar

"qué hacerle al producto para que los clientes lo compren más", al satisfacer

un cúmulo mayor de necesidades.

Todo ese cúmulo de acciones dirigidas hacia la venta se denomina valor

agregado, el cual tiene la propiedad de que cuanto más esté presente en la

mercancía o servicio ofertado, mayor será el potencial de realización mercantil

y, por ende, más competitiva será la empresa.

El valor agregado ofrece armas complementarias a las mercancías para la

competencia.

El valor agregado lo materializa el propio comprador cuando paga no sólo el

producto en sí, sino todo el costo complementario que se agregó en su

terminación (valor agregado).


32


En la mayoría de las ocasiones, la decisión de comprar se debe precisamente a

ese valor que se le agregó a la mercancía, todas las camisas satisfacen la

necesidad de vestir.

Sin embargo un simple bordado en el bolsillo hace que el comprador se

decida por ésta y no por aquella camisa, el bordado es, entonces un valor

agregado.

Si lo que le añadimos a la mercancía no le resulta al cliente un elemento de

utilidad por el cual pagar un precio dado, entonces lo que hicimos fue

agregarle un costo más encareciendo así una producción que al parecer a nadie

convendrá.

Si a un auto le agregamos un detalle decorativo que no incide en la decisión de

que sea comprado, lo que se ha hecho es encarecer el auto, hacerlo menos

accesible al bolsillo del potencial comprador.

Pero si por el contrario, ese detalle llama la atención a un segmento

considerable de los compradores, entonces representaría valor agregado.

Si lo vemos matemáticamente, las probabilidades de compra de un producto

son directamente proporcionales a su valor agregado, y por el contrario, si se

llevan a cabo acciones que no generen ese valor, las consecuencias serían muy

negativas para la competitividad de la empresa.

Las acciones no generadoras de valor agregado, implican costos en el

producto que, como golondrinas, jamás regresarán a la empresa y nunca

rendirán utilidades, un gasto inútil.

De hecho, las ventas sólo pueden llegar a ser eficientes si, paralelamente al

buen desempeño de la empresa, se descartan las acciones no dirigidas a

vender, es decir, no basta sólo con generar valor agregado, sino evitar a toda

costa acciones que no ayuden a vender.

De nada sirve calentar un cubo de agua si una vez que esté hirviendo le

agregamos otro de agua helada, si lo que queríamos era la primera, perdimos

el tiempo a causa de la segunda.


33


Podemos patentar la moraleja de que si quieres agua caliente, no debes echarle

fría... si quieres vender, no hagas cosas que estorben la venta.

El valor agregado resulta determinante y definitorio para el perfil y el

desarrollo de la empresa, y una vez incorporado éste a plenitud, su producto se

transforma en otro cualitativamente diferente, superior.

Por ejemplo, si una firma X de confecciones aplica correctamente la estrategia

recién sugerida por Chatré, dejaría entonces de vender piezas de vestir y en su

lugar ofertará "toda una infraestructura empresarial encaminada a vestir a la

moda a sus clientes teniendo en cuenta el gusto personal y las posibilidades

económicas de éstos".

Sin duda, los clientes prefieren ésta y no aquella. El valor agregado en este

caso es vestir a las personas a la moda y hacerla llegar de manera rápida y

oportuna, teniendo en cuenta las peculiaridades locales.

Sin el valor agregado aplicado, el producto hubiese sido simplemente "vender

pantalones, faldas, etc.".

Tal definición del producto es más exacta y eficiente, ya que ello hace

conjugar integralmente con las necesidades del cliente final, en tanto sienta y

facilita las pautas para un replanteamiento del organigrama comercial de la

empresa.

Así, este organigrama tendrá mayor capacidad de respuesta a las exigencias

del mercado dada su flexibilidad y estructura, esta última diseñada

precisamente para estar alerta todo el tiempo ante las pulsaciones de los

clientes.

Todas las palabras claves de la nueva definición del producto deben reflejarse

en la estructura funcional de la empresa, luego de lo cual, si se lleva a cabo

con rigor, deberá tener un mejor desenvolvimiento comercial y, por ende,

lograr mayores ventas.

En calidad de ejemplo citaremos algunas funciones intrínsecas que se

derivarían de las palabras claves "vestir a la moda a sus clientes" y "tener en

cuenta el gusto personal", definidas en el enunciado del producto que oferta la

citada compañía de confecciones.


34


Las acciones de las instancias relacionadas más abajo sin dudas le otorgarán al

producto final un distintivo que lo hará superior al resto y por esa razón el

cliente lo preferirá, esto no es más que generar valor agregado a la mercancía.

Ø Grupo de estudio de las proyecciones de los estilistas más influyentes en la

moda mundial el cual proporcionará información especializada a todas las

instancias de la empresa.

Ø Diseñadores capaces de interpretar la moda internacional en conjunción con

las peculiaridades regionales hacia donde va dirigido el producto final.

Ø Una organización interna que permita cambiar la línea de producción tan

rápido como un "chasquido de dedo

Ø Especialistas que asesoren a los clientes minoristas a armonizar

estilísticamente las nuevas ofertas con el entorno de los establecimientos de

venta, si se trata de una tienda minorista capacitar a los vendedores para que

aconsejen a los clientes cómo vestirse con los elementos de la nueva línea.

Ø Recoger el impacto que los nuevos diseños van teniendo en el mercado

como base para aplicar correcciones en la línea de producción, y a su vez

calcular óptimamente los correspondientes lotes de materia prima

Ø Capacitar a los vendedores de la empresa con miras a perfeccionarlos como

canales integrales de comunicación con los clientes

Ø Poseer una potente organización de distribución de la mercancía que

reduzca al mínimo el tiempo comprendido entre su despacho del almacén y la

exposición en tienda.

La práctica es siempre más rica que la teoría, por lo que son muchas las

decisiones estructurales y funcionales que pueden tomarse a partir de una

definición correcta de la estrategia de venta de cada empresa en particular.

Para un problema pueden existir decenas de soluciones acertadas.

Es incorrecto pensar que «sólo hay un camino a Roma».


35


Es necesario aclarar que no hay modelo que supla la labor y la sagacidad del

directivo en su función gerencial, y es aquí donde, en calidad de capital de

trabajo, entra a jugar la originalidad y la inteligencia de los dirigentes,

quienes, interpretando las leyes que rigen la competitividad empresarial.

Pueden dar respuestas mejor o peor calibradas a la inagotable necesidad de

perfeccionar la empresa en pos de hacerla cada día más competitiva generando

valor agregado a su producto.

Sólo con el ánimo de que pueda servir de punto de partida para la

reestructuración del aparato comercial de cualquier empresa, teniendo en

cuenta sus especificidades, esbozamos el organigrama comercial de cierta

firma que aplicó el Modelo Chatré.

Siguiendo la filosofía de la Reingeniería, reiteramos que debe prestarse la

mayor atención a la arista funcional de los cargos y no a la estructural, es decir

hay que dejar bien claras las funciones de cada integrante de la empresa.

Mientras una de las funciones primordiales del director debe ser armonizar e

integrar cada puesto de trabajo en función de lograr ventas eficientes.

Director Comercial.-Es el responsable de dirigir y coordinar las acciones

comerciales, hacia lo cual deberá orientar a toda la estructura de la empresa.

Ejecutivos de Ventas.-Responsables de atender en forma personalizada las

necesidades de los clientes, su función es en la calle y serán los encargados de

la proliferación de los pedidos y las respectivas cobranzas.

Coordinador de Ventas Coordina la labor de los ejecutivos de venta y

desarrolla con ellos acciones que permitan captar nuevos clientes y dar mejor

servicio a los actuales.

Esta nomenclatura se debe instaurar en función de la magnitud de la empresa

y las posibilidades reales del Director Comercial de tutelar tales funciones.

Asistente de Ejecutivo de Venta Tiene la función de auxiliar a los ejecutivos

de venta con el propósito de que estos últimos no pierdan tiempo en acciones

administrativas o coordinaciones con los diferentes eslabones dentro de la

empresa y de tal modo acelerar las respuestas a pedidos de los clientes.


36


Soporte Técnico.-Tiene la función de dar apoyo técnico a los ejecutivos de

venta en cuanto a temas de mayor especialización técnica en perfiles estrechos

de la producción.

Entrega y Distribución Responsable de la entrega de los pedidos en los

almacenes de la empresa o en los de los clientes.

Administración Contable y Financiera.-Controla la facturación, cobranza,

reportes de ventas, pedidos, análisis estadísticos, así como dar curso a

cualquier informe o comentario que le sea solicitado.

Servicio a Clientes.-Debe recibir las quejas de los clientes y darle seguimiento

riguroso hasta ofrecer las respuestas adecuadas

Informática.-Da apoyo a los sistemas de cómputo y desarrolla nuevos

mecanismos de comunicación con los clientes y de soporte a sistemas de

información, todo con el propósito de simplificar y agilizar los procesos

comerciales de la empresa.

Relaciones Públicas y Promoción.-Coordina y dirige citas, reuniones y

presentaciones con los clientes principales, actuales o potenciales responsable

de la presencia de la empresa en el circuito comercial de la región en el

circuito comercial de la región donde opere o proyecte hacerlo.

Evaluación de Resultados y Planeación.-Da seguimiento y evalúa las acciones

estratégicas dentro del área comercial y "vigila que estas decisiones tengan

cumplimiento adecuado en todas las demás áreas de la empresa".

La aplicación práctica de estas funciones debe estar regida por el principio de

racionalidad y, sobre todo, por la búsqueda permanente de mecanismos

flexibles capaces de reaccionar oportuna y exitosamente ante cada fenómeno

que a diario afronta una empresa.

Empero, el norte magnético, o digamos, el punto de referencia para la

organización estructural y funcional de las empresas debe ser inexorablemente

las ventas, en función de las cuales debe erigirse no sólo toda su estructura

comercial, sino la productiva.


37


Producir o intermediar únicamente lo que más se vende en el mercado

garantiza la eficiencia de las ventas, ya que propicia un ciclo financiero corto

y éste, a su vez, la buena salud de la empresa, que no es sino el reflejo de la

competitividad.

Finanzas

Armar el negocio disminuyendo riesgos y el mínimo de capital

Alarmantemente toma fuerza en la actualidad el apego de muchos empresarios

a las fuentes de financiamiento fresco como "única" vía de echar a andar la

empresa.

Muy a menudo se oye que tal o cual negocio está en quiebra porque no cuenta

con créditos bancarios para costear la producción, sin embargo cuando se

evalúan sus finanzas queda claro que cuentan con amplios activos, los cuales

por mal manejo, han quedado cautivos, inutilizados en su camino a convertirse

en utilidades.

Una gran empresa quizá pueda darse el lujo de inyectar nuevos fondos cada

vez que lo necesite, pero las pequeñas y medianas, que como dijimos al

principio tienen mayores obstáculos en cuanto a los dineros.

Deben buscar vías para potenciar su limitado capital, para intentar

multiplicarlo por ese coeficiente llamado eficiencia, o, al menos, impedir que

quede empantanado en la larga lista de los activos de la empresa.

En su empeño de servir a todo tipo de empresas, sobre todo a las instituciones

con limitaciones financieras, Chatré plantea un modo diferente y singular de

organizar la producción o los servicios, un novedoso método que le impregna

al Modelo no sólo una gran potencia, sino su rasgo más distintivo en

comparación con la práctica cotidiana de muchas empresas.

El método de Chatré consiste, en apretada síntesis: primero, "crear y diseñar"

instancias eficientes dentro de la empresa sin tomar en cuenta limitaciones

financieras, como por ejemplo, los departamentos comercial, productivo,

compras de materias primas.


38


Luego, integra cada una de esas instancias con el criterio de eficiencia de cara

a vender la mercancía generando en ella la mayor cantidad posible de valor

agregado.

Finalmente calibra con realismo ese mecanismo eficiente e integrado de

acuerdo con el entorno financiero de la empresa, es decir, primero formula

variables para cada función de la empresa y luego el entorno financiero se

encarga de colocar en cada una los valores reales con que se trabajará.

Si toda esa "maquinaria perfecta" no se adecua objetivamente a las finanzas

con que se cuenta para echar a funcionar la empresa, de nada valdrá poseer un

excelente departamento comercial, o que los proveedores de materias primas

sean inigualables o que la interrelación entre las instancias resulte un

cronómetro.

Sin una calibración respecto al entorno financiero, puede que la empresa

llegue a facturar cifras astronómicas; sin embargo, se sentirá pesada y

necesitará cada vez más préstamos nuevos para financiar las operaciones.

Venderá mucho, pero no le fluirá de vuelta el dinero, trabajará sin ver

resultados reales, puede parecer una paradoja incierta pero si no se toma en

cuenta el entorno financiero, de nada valdrán las utilidades, porque al cometer

tal error, la empresa carecerá de flujo de efectivo.

Las utilidades son indispensables para las finanzas de la empresa, pues

representan el dinero que cada mercancía vendida dejará como beneficio.

Sin embargo, si las finanzas de la compañía no son bien manejadas, puede

que jamás lleguen a verse en efectivo.

Con las finanzas inmovilizadas en los inventarios y en las cuentas por cobrar,

donde suele acumularse fundamentalmente el capital de trabajo, es imposible

calificar a una empresa de competitiva, pues compromete las utilidades y

frenan el flujo de efectivo hacia la empresa.

Las finanzas sanas forman parte de la tríada indispensable para que la

competitividad sea real; esto es vender con eficiencia y con el mínimo de

capital.


39


De qué mínimo de capital podemos estar hablando si éste figura en su mayoría

en los inventarios de materias primas o de productos terminados que no logran

ser vendidos por su falta de valor agregado, o por su excesiva producción en

relación con las necesidades reales del mercado.

El flujo de efectivo, por el contrario, es el dinero real con que se cuenta en las

"arcas", es ése el que destaca a su empresa como competitiva, ya que por estar

usándose el mínimo de capital.

Le queda una considerable cantidad de fondos libres, los cuales, de haber sido

empleados injustificadamente en inventarios excesivos ó en costos que no son

valor agregado, ahora estarían empantanados en la larga lista de activos

ociosos de la empresa.

Pongamos un ejemplo, a un fabricante de cemento le cuesta 5 pesos cada saco

y ha vendido hasta hoy 100 unidades a 7 pesos cada uno, el costo total de la

mercancía es equivalente a 500 pesos y la vendió a 700 pesos, por lo que las

utilidades son de 200 pesos.

Pero, esos 200 pesos poco le servirán a la salud de la empresa si los

inventarios de materias primas y los stocks del cemento elaborado superan

varias veces la magnitud de la venta.

Esos 700 pesos en efectivo que ingresaron no sirven para aumentar las ventas,

ya que se deben usar para saldar las deudas que genera las mercancías sin

realizarse.

En este caso estamos en presencia de una carencia de flujo de efectivo y de

una empresa sin competitividad.

Vender con eficiencia, rinde utilidades.

Reducir el capital de trabajo da flujo de efectivo.

Ser competitivo es hacer ambas cosas en la empresa.

Para provocar tal efecto, Chatré sostiene que las decisiones financieras deben

tener la vista clavada en el ciclo financiero, con la clara finalidad de acortarlo

a su mínima expresión.


40


Se advierte que en función de la atención que se le preste y el grado acierto

que se tenga en tal sentido, este ciclo puede convertirse en la prisión de las

finanzas de la empresa, o bien en su salvación definitiva.

El ciclo financiero está comprendido desde el momento inicial de la compra

de las materias primas para el proceso productivo, hasta el momento final en

que se hace efectiva la cobranza del producto fabricado.

Como es lógico, éste puede ser más corto o más largo, o sencillamente infinito

si nunca se recibe el pago del cliente.

Así, para evitar que los directivos de las empresas naufraguen en un marasmo

de números y fórmulas contables, Chatré le sugiere encaminarse sobre todo

por las vías de acortar su ciclo financiero.

En ese empeño se halla la solución integral del grueso de los problemas

financieros de las empresas, para lo cual Chatré ofrece dos reglas:

Contratar los insumos Justo a Tiempo

Vender en Pequeños Lotes.

Ambas deben aplicarse de acuerdo con la especificidad de cada empresa, pero

siempre con mucho ingenio y con el reto de cada día intentar algo nuevo por

reducir el ciclo.

Siempre hay un extra, una nueva idea por llevar a cabo que distingue a los

empresarios de éxito de los mediocres.

Insumos Justo a Tiempo

Justo a Tiempo fue un pensamiento comercial que dominó el acontecer

asiático en las décadas de los `60 y `70 y que lanzó al empresariado de la

Cuenca del Pacífico a una posición de ventaja con respecto a Occidente.

Consistía en cronometrar todo el proceso productivo y comercial hasta tal

punto, que los almacenes prácticamente quedaban "sin mercancías" a causa de

los perfectos cálculos de trasiego comercial.


41


Las materias primas llegaban justo cuando se iban a procesar y el producto

salía cuando al minorista le quedaban escasos ejemplares de él en sus

anaqueles.

Todo esto sin importar distancias, su aplicación total hizo a la economía de esa

región sumamente competitiva y obligó a los directivos de Estados Unidos a

un replanteamiento cardinal de su filosofía productiva y comercial.

El Modelo Chatré retoma esta categoría para aplicarla en la esfera de los

insumos productivos con la finalidad de optimizar la contratación de materias

primas y evitar así que los inventarios de éstas se inflen inútilmente.

Muchos empresarios occidentales opinan que resulta imposible aplicar el justo

a tiempo fuera de Asia debido a "nuestra indisciplinada idiosincrasia", de

algún modo ésa es una triste realidad que debemos reconocer sin que esto

signifique descartarla.

Es por ello que el propósito de Chatré es adaptarla a nuestra realidad y

posibilidades, tras lo cual su enunciado cambiaría un tanto para, en lugar de

ser Justo a Tiempo, que sea "lo más Justo a Tiempo posible".

Junto con las cuentas por cobrar, los inventarios representan el componente

mayoritario del activo circulante de las empresas y por lo tanto, un importante

factor que mientras más reducido se mantenga, mayor flujo de efectivo

ocasionará.

Si se logra, por ejemplo, una reducción de los inventarios al 50%, esto

conllevará a que con el mismo capital comprometido en la empresa se puedan

duplicar las ventas y las utilidades.

Veamos un análisis matemático más integral con el fin de demostrar el

impacto que tienen los inventarios en el capital de trabajo y, por consiguiente,

en las utilidades, que son una de las vías menos comprometedoras y más

eficaces del financiamiento de las empresas.


42


Datos de la empresa X

-100 pesos de ventas mensuales (VM).

-Costo de las materias primas, 50% de las ventas (C.MT).

-Utilidad de operación, de 20 % (U. O.)

-Créditos a clientes, 30 días.

-Inventario de materias primas (IMT), 3 meses.

-Inventarios de productos terminados (IPT), 2 meses.

100 (VM) x 0,5 (C. MT) x 3 meses (IMT) = $150 en inventarios de

materias primas (MT)

100 (VM) x 0,8 (U. O.) x 2 meses (IPT) = $160 en inventarios de productos

terminados (PT)

100 (VM) x 1 (valor de las ventas) x 1 mes = $100 en cuentas por cobrar

(C.C.)

Capital de trabajo = MT+PT+C.C.

Capital de trabajo = 150+160+100

Capital de trabajo = 310 pesos.

Datos de la empresa Y

-100 pesos de ventas mensuales (VM).

-Costo de las materias primas, 50% de las ventas (C.MT)

-Utilidad de operación, de 20 % (U. O.)

-Créditos a clientes, 30 días.

-Inventario de materias primas (IMT), 1 meses.


43


-Inventarios de productos terminados (IPT), 0,5 mes.

100 (VM) x 0,5 (C.MT) x 1 meses (IMT) = $50 en inventarios de materias

primas (MT).

100 (VM) x 0,8 (U. O.) x 0,5 mes (IPT) = $40 en inventarios de productos

terminados (PT).

100 (VM) x 1 (valor de las ventas) x 1mes = $100 en cuentas por cobrar

(C.C.).

Capital de trabajo = MT + PT + C.C.

Capital de trabajo = 50 + 40 + 100

Capital de trabajo = 190 pesos.

R/ Para X vender $100 necesita $310

R/ Para Y vender $100 necesita $190

De las cifras calculadas arriba podemos concluir que X tuvo niveles de

inventarios superiores a los de Y, por lo que el capital de trabajo de X fue de

casi el doble que el de Y.

Como consecuencia, Y necesitó menos capital de trabajo que X para alcanzar

iguales ventas por valor de 100 pesos.

Entonces, Y es más competitiva que X, pues necesita menos capital que X

para tener igual volumen de ventas (100 pesos).

Pero el asunto no queda ahí, y por haber necesitado menos capital, cuenta

ahora con ciertos fondos libres que le pueden servir para aumentar las ventas

y, por tanto, las utilidades.

Con estas cifras podemos responder a otras interrogantes sobre los niveles de

competitividad, hay quien prefiere medir esta cualidad calculando cuánto se

necesita para vender un peso, mientras otros tasan, además, cuánto se vende

por empleado.


44


Le sugerimos que aplique los datos de las empresas X y Y a esas dos fórmulas

de medición de competitividad y llegue a sus propias deducciones, que sin

dudas favorecerán a la empresa Y.

Si el análisis se hubiera centrado exclusivamente en los niveles de ventas de X

y Y, habríamos llegado pues a la equívoca conclusión de que ambas gozan de

la misma buena salud, sin embargo, la realidad está muy alejada de tal

aseveración.

Estos cálculos se deben hacer constantemente para mantener bajo vigilancia

las finanzas, sobre todo las cifras rojas que revelan problemas en la empresa y

atajarlas así oportunamente.

Estudiando frecuentemente las necesidades productivas, que a su vez se

calculan en función de la demanda en el mercado, los estrategas de las

empresas deben ser capaces de computar racionalmente el tamaño y las

frecuencias de los lotes de materia prima.

De forma tal que se garantice un proceso ininterrumpido de producción con la

menor cantidad posible de inventarios.

Existe una medida justa y ésa es la que los directivos deben hallar por sí solos

o con ayuda de especialistas.

Son muy rentables los inventarios ajustados a una producción calibrada a su

vez en función del mercado, ya que no hay que pagar por ellos con las

utilidades de lotes anteriores de materia prima.

Se pagan mediante la venta del producto hecho con ella o con el lote anterior

contratado.

Semejante esquema debe ser el objetivo de los directivos empresariales.

Es conocida la dificultad de predecir el mercado a mediano plazo, pero la

relación materias primas- producción-demanda se debe mantener dentro de

ciertos parámetros lógicos de inventarios que tiendan a cero, tanto de materias

primas como de productos terminados.


45


La experiencia indica que esta teoría de Justo a Tiempo debe aplicarse

fundamentalmente a las materias primas más importantes, en tanto los

inventarios de aquellas que representan un bajo componente en la mercancía

pueden mantenerse sobregirados.

Es necesario concentrarse en el grueso por orden de importancia, por ser las

que más abultan los inventarios.

Las soluciones pueden ser infinitas si la dirección de la empresa se caracteriza

por su creatividad.

No mantener los inventarios despejados hace pensar en aquel "listo" aldeano

que compró un cerdo de 100 kilogramos para luego vender un solo chorizo.

Vendedor inteligente es aquel que sabe cuántos chorizos se pueden vender en

el mercado del pueblo para luego comprar justo la carne necesaria con que

hacer los chorizos que va a poder vender en realidad.

No se debe temer a los proveedores, por el contrario, hay que educarlos de

acuerdo con nuestras necesidades, de modo de contratar las materias primas en

las condiciones que más convengan.

La constante comunicación con ellos facilita las negociaciones y los

sensibiliza con la problemática de la empresa; asimismo es necesario

convencerlos que la entrega de productos en lotes pequeños, les es más

conveniente.

Lotes pequeños de mercancías

La entrega al cliente de las mercancías en lotes pequeños pero frecuentes,

tiene un efecto muy positivo sobre la reducción del capital de trabajo, toda vez

que, entre otras cosas, reduce de modo significativo las cuentas por cobrar de

la empresa, las cuales la descapitalizan vaporizando su flujo de efectivo.

Como ya se ha dicho, lo determinante para la buena salud de la empresa no es

vender en sí, sino cobrar de modo eficaz y oportuno para que el flujo de

efectivo y las utilidades sean mayores.


46


Tal es el caso de muchas empresas que aumentan sus ventas y, lejos de

percibir mejoras en su desempeño, notan que se reduce su liquidez, esta

sensación no es falsa, dado que las nuevas ventas trajeron consigo una

disminución del flujo de efectivo al incrementarse las cuentas por cobrar.

Si esta filosofía de pequeños lotes ayuda a disminuir la cartera, estará

coadyuvando entonces a la competitividad empresarial en virtud de que ayuda

a reducir al mínimo el capital de trabajo necesario.

Sin absolutizar el mecanismo, ya que hay compañías cuya situación

operacional les impide aplicarlo, la entrega de lotes pequeños pero frecuentes

de mercancías a los clientes evita la acumulación de uno de los dolores de

cabeza más fuertes que los empresarios sufren: las cuentas por cobrar.

Se suele pagar las cuentas pequeñas primero que las grandes, no sólo por el

lógico efecto psicológico que causa la cantidad de dígitos en las facturas, sino

porque las pequeñas partidas se venden más rápido que las grandes y por

tanto, la contratación debe ser más frecuente.

Si recibimos una llamada para un nuevo pedido, esto significa que los

inventarios de ese artículo se han agotado en la tienda y, quieran o no, surge

una "obligación moral" de pagar para poder comprarnos nuevos lotes.

Los grandes lotes, por su lado, pueden esperar más tiempo, en los almacenes

hay suficiente inventario de estas mercancías que pueden permanecer ahí,

incluso mucho más tiempo después de haber vencido el crédito.

Al no haber carencia, no hay necesidad de nuevos pedidos, y al no haber

nuevos pedidos, puede interpretarse que tales productos no se mueven tanto

como los que llegaron en pequeñas facturas, aunque en realidad no sea del

todo así.

Asimismo, las mercancías en partidas pequeñas dan la impresión de que se

venden mejor al agotarse más frecuentemente sus inventarios, al tener mucha

rotación mercantil.

Es lógico que 10 camisas se vendan más rápido que 100, pero una alta

frecuencia de pedidos crea inexorablemente buena imagen en torno al

producto en cuestión.


47


La venta en lotes pequeños, por otra parte, disminuye riesgos sobre la

operación de venta y la mercancía como tal, por ejemplo, su destrucción

casual o siniestra, o la quiebra del cliente, entre otros muchos avatares que

suceden a diario en el mundo comercial.

Salvo algunos casos que resultan irrebatibles, la entrega de lotes pequeños y

frecuentes no encarece la mercancía por concepto de transportación según

varios empresarios sostienen.

Esto queda demostrado si tomamos en cuenta toda la gama de ventajas reales

que el método ofrece a la empresa. Es sólo asunto de sopesar los costos-

beneficios.

Simulación financiera

Todas las decisiones que se toman en la empresa llevan implícito un impacto

económico, por lo que si fuésemos capaces de conocer su efecto antes de

aplicar el proyecto o la medida, nos ahorraríamos incertidumbre, tiempo y

consecuencias que pudieran ser fatales para la empresa.

Conociendo el impacto que tendrá una medida, podremos ir al seguro, sin

temores en cuanto a su derrotero.

Los impactos económicos se reflejan sin excepción en la contabilidad

financiera, por lo que haciendo pruebas de laboratorio en la contabilidad de la

empresa podemos pronosticar los efectos de la decisión.

La simulación financiera resulta, entonces, una potente y muy sencilla

herramienta que indica objetivamente si las acciones futuras serán

provechosas o no.

Para evitar errores, Chatré insta a que nunca se deje de someter a simulaciones

financieras los proyectos de las empresas, aún cuando al parecer ya la nueva

idea haya sido aplicada alguna vez en ella o en alguna otra.

La simulación financiera tiene muchas variables y éstas, en raras ocasiones,

se repiten en tiempo o espacio.


48


Aunque le parezca descabellado, no siempre un disparo en las ventas es

positivo. Las consecuencias que traería para la empresa un aumento de la

facturación, se deben analizar por medio de un examen financiero, teniendo en

cuenta las condiciones reales para ese momento.

El criterio financiero permanente en las simulaciones está en si la decisión

aumenta o no el flujo de efectivo. ¿Lo incrementa?: de le luz verde. ¿Lo

disminuye?: necesitará nuevos créditos externos para financiar la operación, lo

cual implica un nuevo endeudamiento.

Así que píenselo dos veces más y, si no le conviene lo que la simulación le ha

pronosticado, aborte el proyecto, recuerde que ser competitivo no es sólo

obtener utilidades, sino poseer flujo de efectivo que le da más dinámica vital a

su organización.

Este método no es más que una prueba consistente en llevar a un micro mundo

las posibles decisiones a tomar en la empresa, poniéndolas bajo los efectos de

las posibles dinámicas en las que se puede hallar el proyecto para saber así sus

consecuencias y facilitar los elementos definitorios que sancionen o no la

iniciativa en cuestión.

Veamos un ejemplo de simulación financiera de un supuesto proyecto dirigido

a aumentar las ventas del producto Z.

Para una mejor comprensión le invitamos a que resuelva el problema y usted

mismo tome la decisión de aprobar o no el proyecto colocando cifras en los

diferentes factores enunciados.

Un aumento en el volumen de ventas.

Aumenta el valor de las ventas.

Aumenta la utilidad de operación.

Aumenta la utilidad neta.

Incrementa el Flujo de efectivo (X).


49


Sin embargo:

El aumento de ventas.

Aumenta también las cuentas por cobrar y los inventarios.

Disminuye el flujo de efectivo (Y).

Luego de hallar X y Y (valores del flujo de efectivo para cada situación que el

aumento de ventas puede acarrear) se comparan entre sí y la resultante indica

el impacto en el flujo de efectivo del proyecto.

La magnitud y el signo del resultado le indicará si vale la pena materializar el

proyecto, quizá esta simulación le ayude a concluir que lo que necesita es por

el contrario, reducir las ventas del producto, para aumentar así el flujo de

efectivo, que a lo mejor es lo que más está necesitando en ese momento su

empresa.

En este caso concreto, un aumento de ventas aumenta las utilidades, lo cual

resulta un excelente indicador, sin embargo, pueden también aumentar las

cuentas por cobrar e inventarios, y con ellas el capital de trabajo.

Esto le indicará que tendrá que buscar financiamientos externos para

complementar el capital que no fluirá al haberse quedado atrapado en el

capital de trabajo de la empresa.

Para no llegar a resultantes falsas en las simulaciones financieras, se deben

tomar como factores de la ecuación todas las categorías contables que tienen

que ver con la variable a determinar.

La omisión de alguna etapa puede dar un resultado ilegítimo, el cual le abrirá

las puertas a una decisión desacertada, sinónimo de anti competitividad.

Para poner fin a esta parte, le sugerimos que ponga a prueba las innovaciones

empresariales del Modelo Chatré sometiéndolas a una simulación financiera

con los datos concretos de su empresa.

Desde una sencilla hoja de papel podrá comprobar si las recomendaciones,

que consideramos efectivas, son en realidad eficientes y se ajustan a las

necesidades y problemas de su empresa.


50


RESUMEN

El Modelo Chatré está dirigido a lograr la competitividad empresarial, su

concepto primario, de donde se derivan el resto de las acciones, es que, ser

competitivo significa:

Vender con eficiencia con el mínimo de capital.

Las ventas se logran cuando existe una clara identificación del cliente, el

producto y los motivadores de compra, y se orienta la operación de la empresa

hacia esos motivadores de compra.

Vender con eficiencia se logra realizando en la empresa únicamente

actividades que ayuden a vender, lo cual implica la creación de una estructura

de organización flexible capaz de reaccionar adecuada y oportunamente ante

los cambios del mercado.

El mínimo de capital se logra acortando el ciclo financiero, el cual se extiende

desde la adquisición de materias primas hasta el cobro de los productos.

Chatré propone tres reglas fundamentales:

- concentrarse en los productos más vendibles.

- contratar las materias primas lo más Justo a Tiempo posible, para

evitar el incremento de los inventarios.

- entregar al cliente la mercancía en lotes pequeños, pero frecuentes, para

facilitar el cobro de las cuentas por cobrar.

COMO APLICAR EL MODELO CHATRÉ

Transformaciones de una empresa que lo implemento

Resultaría lógico (y nunca motivo para sentirse gestor de menor calado) si

luego de haber comprendido totalmente el Modelo Chatré, no sepa de repente

cómo llevarlo a la práctica o no sea capaz de aplicar todas las herramientas

que se le brindan.


51


Es que toda práctica es más rica y más didáctica que la teoría, la fuerza de un

ejemplo práctico vale por diez explicaciones abstractas.

Para la comprensión real de este modelo, aseguramos que no basta con que los

ejecutivos sean conscientes de la nueva mentalidad que les propone Chatré.

Son diversos los casos de ejecutivos que poseen amplios conocimientos

abstractos sobre gerencia, pero no tienen el liderazgo integral que brinda la

experiencia acumulada.

Para lograr frutos de Chatré, modelo caracterizado por lo obvio de sus

planteamientos, es necesario que se conozcan, además, las acciones

acometidas por otros hombres de empresa.

Conocer atajos acorta caminos, tomarlos puede representar su salvación. La

mejor solución es la sencilla.

Debemos estar de acuerdo con que la creatividad pura no existe. Es una falacia

decir que tal iniciativa no tiene precedentes, que no tiene elementos de otras

ideas, que es totalmente nueva.

Es que la creatividad es rama nueva que nace de otra veterana, y ésta, a su vez,

de una tercera en una cadena que se pierde en la inmensidad del saber.

La iniciativa humana es la conjugación de ideas provenientes del vasto acervo

cultural de la civilización, cuyos límites se remontan tan lejos como la

memoria social y quizás hasta la genética.

De aquí lo provechoso que sería compartir con los lectores la experiencia de

una empresa de pinturas en la aplicación del Modelo Chatré.

En este capítulo se hará un recuento de las transformaciones de esa compañía,

las cuales pueden servir como punto de partida para quienes estén interesados

en solucionar sus problemas de competitividad por medio de un método

sencillo que no exige inversiones complementarias, que sólo precisa de

voluntad y sentido común.


52


En la retrospectiva se explicará cómo y en qué condiciones los directivos

hicieron cambiar la empresa en materia de competitividad; qué hicieron para

despegar luego de una picada provocada por un cambio en el entorno

económico.

Una aclaración necesaria, algunas de las acciones que se dan por hechas en el

libro, en realidad se hallaban en plena aplicación en la Empresa en el

momento de escribir este libro.

Otras muchas, no descritas aquí, se aplicaron según iba transcurriendo el

tiempo y en función de la situación concreta por la que fue atravesando esta

empresa.

Advertimos una vez más que para el éxito de Chatré debe haber cero calcos y

cero recetario, admisibles únicamente en la literatura culinaria, este es un

llamado urgente para no privar al Modelo Chatré de su principal capital: el

potencial y el ingenio humanos.

Por ello el objetivo de Chatré es dar pautas para que los directivos hallen, con

la ayuda de especialistas, el camino más corto para hacer competitivas sus

empresas dándoles una nueva organización, un nuevo orden de cosas.

Está probado que la mentalidad de los integrantes de las empresas es más

importante que los recursos de que se dispone. Esta es un arma de doble filo y

a veces traicionera.

Muchas veces es la mente lo más difícil de hacer cambiar dentro de un marco

de transformaciones, aún cuando todos sus integrantes estén a viva voz

clamando por tales cambios, en tal caso, lo que parecía una sencillez se

convierte en el verdadero «cuello de botella».

No será sorprendente si al termino de la lectura se oiga la acostumbrada

exclamación de "era muy obvio, muy sencillo", y será cierto por lo de obvio y

sencillo; como será cierto también que las cosas, cuando están muy cerca de

nuestras narices, no las distinguimos bien precisamente por esa adyacencia

que nubla la vista.


53


Esperamos que al mostrar un caso real de una empresa que supo romper viejos

esquemas y transformar su quehacer con asesoramiento de especialistas, quede

más claro el funcionamiento de la potente herramienta que está al alcance de

cualquier tipo de empresa.

Diagnóstico inicial de la situación

La empresa de pinturas era líder dentro de su mercado, hace apenas un

decenio, sin embargo la apertura de la economía la tomó con una aguda falta

de competitividad empresarial y no le permitió hacer frente a la oferta de

fabricantes extranjeros que invadieron el mercado local con productos más

competitivos.

Antes de hacer cualquier otra cosa, los especialistas del Modelo Chatré

inventariaron las dificultades que hacían que el producto de la empresa

resultase inferior a la de sus competidores. Esta lista de problemas resultó el

punto de partida para determinar qué hacer y cómo hacerlo para revertir la

situación de la empresa.

Muy someramente se detectó lo siguiente:

-Precios altos comparados con la competencia.

-Formulación anticuada y cara que no se ajustaba a los estándares técnicos.

-Mala calidad del producto.

-Tiempos de entrega de mercancías al cliente muy largos.

-Falta de una adecuada estrategia comercial.

-Problemas de liquidez.

-Altos niveles de inventarios de materia prima y productos terminados sin

salida

-Problemas con la recuperación de la cartera de cuentas por cobrar.

Frente a la situación descrita, los directivos tomaron la importante decisión de

mejorar sus niveles de competitividad.


54


Para ello determinaron resolver de modo integral sus problemas y

concentrarse, sobre todo, en vender con eficiencia y aplicar de modo adecuado

la reingeniería financiera.

Todo con el propósito de reducir al mínimo el capital de trabajo para producir

el volumen de mercancías programado en función de sus posibilidades

tecnológicas y la demanda del mercado.

En función de las dificultades y propósitos que existían, el próximo paso fue

determinar las áreas donde era posible esperar frutos una vez aplicado el

Modelo.

Es decir, examinar sectorialmente si el negocio de era viable, por lo que se

hizo el siguiente análisis:

Viabilidad comercial

El análisis sobre la viabilidad comercial de la empresa fue totalmente positiva,

ya que su mercado potencial esta en plena efervescencia por la demanda de

diferentes sectores que consumen pintura, y el nivel tan bajo de consumo per

cápita con respecto a otros países mas desarrollados.

Aunque la empresa había perdido notable terreno en su mercado natural, y su

imagen se ha visto deteriorada frente a sus nuevos competidores, la empresa

podría recuperar un importante sector de su mercado con transformaciones

organizacionales y un nuevo tipo de dirección.

Viabilidad operativa

Aunque se tenia programado la adquisición de algunos equipos de fabricación,

de muy rápida recuperación en el plano de la inversión, para mejorar calidad

de las pinturas, la empresa cuenta desde ya con las condiciones técnicas

necesarias para operar y dar respuesta adecuada a las necesidades de sus

clientes.

De cualquier modo, la fabricación de pinturas no lleva implícitos procesos

productivos muy sofisticados. En esencia, la manufactura de pintura consiste

en mezclar ingredientes (materias primas) y envasar el producto.


55


La relativa obsolescencia tecnológica de la empresa no es factor que declare

"inviable" el negocio y le impida dar respuesta más rápida que la competencia.

Viabilidad financiera

La situación financiera de la empresa se hallaba marcada fundamentalmente

por la falta de recursos financieros.

Una parte importante de su capital se hallaba inmovilizado en los inventarios

y en las cuentas por cobrar, esta situación provocó que a inicios del año

productivo no contara con los recursos necesarios para iniciar su ciclo

financiero.

Sin embargo, el reajuste de la actividad de la empresa que los directivos

habían comenzado a implementar en busca de mayor competitividad,

posibilitó armar y presentar un negocio atractivo para los acreedores

bancarios.

El mayor atractivo financiero fue la respuesta positiva del mercado ante el

cambio de la estrategia comercial.

El aumento de la competitividad junto a la viabilidad comercial y operativa,

auguraban en conjunto un incremento de las ventas, las utilidades y el flujo de

efectivo, eso lo notaron claramente las instituciones financieras.

Conclusiones

Luego de haber llegado a estas definiciones sectorizadas en torno a la posible

viabilidad de la empresa en las tres principales áreas, se concluyó que el

negocio en su conjunto era totalmente viable.

Sólo restaba hacerlo producir, implementando para ello una serie de reajustes

orientados a mejorar los niveles de competitividad.

Aéreas de oportunidad en la aplicación de Chatré

Un desglose objetivo de los problemas de la empresa facilitó el trabajo de fijar

dónde y qué se debía hacer para vender más con la mayor eficiencia y con el

mínimo de capital.


56


Es casi obvio que en el caso de la empresa las áreas de acción son la

comercial, eficiencia de operación y eficiencia financiera, en todas había algo

que acometer y mucho que cosechar.

Para cada área se instauró una estrategia particular que orientara

correctamente las acciones a realizar en cada una de ellas.

En el área comercial se debía hacer un estudio detallado de los clientes reales

y potenciales por orden jerarquizado de importancia, estudiar sus necesidades

y expectativas y en función de ellas organizar el resto de las instancias de la

empresa.

Líneas y calidad de productos, niveles de inventarios, formulación y

contratación de materias primas, asimismo, llevar a cabo un replanteamiento

de la atención al cliente, facilitándole el trabajo por medio de especialistas que

los asesoren desde la selección del tipo de pintura hasta el seguimiento

posterior a su uso.

Capacitar a los ejecutivos de venta con la finalidad de que sean capaces de

desarrollar su actividad en consonancia con esta estrategia.

Finalmente, lanzar la nueva imagen de la empresa cuando se esté seguro de

que pueda cumplir cada compromiso que trabe con sus clientes.

En el área de eficiencia de operación se determinó acometer acciones que le

impregnaran a la empresa la suficiente flexibilidad para responder

rápidamente en tiempo y forma no sólo a los pedidos, sino a los cambios del

mercado, incluso adelantarse a éstos.

Para ello se propuso una reestructuración organizacional y funcional de la

empresa con el claro objetivo de integrar las esferas de trabajo en función

únicamente de vender el producto y hacerlo, por supuesto, con eficiencia.

En el área financiera se concluyó que los esfuerzos debían estar dirigidos, en

primer lugar, a reducir el ciclo financiero de la empresa, hasta entonces, de

casi ocho meses.


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Para conseguir tal propósito se debía optimizar el trabajo con las materias

primas, así como calibrar la producción en función del programa de ventas y

hallar vías para "vaciar" los almacenes de materias primas y productos

terminados, así como la cartera de cuentas por cobrar.

Finalmente, tomar medidas para evitar que estos inventarios volvieran a

inflarse e inmovilizarse, para ello buscar nuevos proveedores de materias

primas y negociar el modo más conveniente de proveeduría. Hacer que se

acomodasen a la empresa y no al revés.

Sistema Integral de la Competitividad (SIC)

Las acciones aplicadas en la empresa fueron "filtradas" a través del Sistema

Integral de Competitividad (SIC), para cuyo diseño se tomó como horizonte

el que cada instancia y sus funciones estuvieran dirigidas únicamente a vender


58


con eficiencia, bajo el ajuste definitorio que dictara el entorno financiero real

de la empresa.

La estrecha integración de cada instancia de la empresa hace muy difícil

determinar dónde empieza y dónde termina el SIC.

Su carácter cíclico y de retroalimentación tiene la ventaja, además, de que

constantemente va dando las pautas para ajustar cada proceso en función y en

congruencia con la mecánica inherente al resto de ellos, concebidos todos, y

vale la pena reiterarlo, bajo la óptica de la eficiencia.

Los cuatro procesos del SIC (formulación, adquisición de materias primas,

producción y comercialización) fueron engranados entre sí por una política

integradora regida por el director de la empresa.

De ese modo el SIC calibra el tipo de formulación y la cantidad de litros de

pinturas y gama de colores a producir de acuerdo con los informes de los

agentes comerciales, que son los que se mantienen en contacto directo con los

clientes y están pendientes de sus motivadores de compras y de los volúmenes

del producto que demanda el mercado.

La formulación y la producción, guiadas a su vez por la comercialización,

indican los lotes y los tipos de materias primas que se deben adquirir y en qué

períodos.

Es fácil imaginarse lo que sucedería si los planes de producción de la empresa

se hicieran de espaldas a lo que el mercado está demandando, la contratación

de materias primas se haría en cantidades injustificadas y se abarrotarían los

inventarios.

Lo mismo sucedería, entonces, con los productos terminados que no han sido

"ordenados" por los vendedores, pintura que por cualquier motivo no se

necesite, pintura que difícilmente se vende.

En tal sentido, Chatré les propuso a la dirección de la empresa ligar la suerte

de la producción a los resultados de los vendedores y hacer germinar espíritu

de cuerpo entre ambos "bandos", comprometiéndolos en una filosofía

corporativa única, donde un formulador nunca se sienta ajeno a los resultados

de los vendedores.


59


Propugnó entre los productores la mentalidad de que si la pintura no se vende

es culpa, en primer orden, de ellos mismos, esto implica el enraizamiento de

una ética tan provechosa como difícil de lograr.

Tras la conceptualización del SIC, se crearon instancias eficientes y luego se

les integró entre sí muy cohesionada mente, puede que alguien piense que, una

vez logrado esto, la empresa se torna competitiva tal si aquí funcionase el

efecto dominó.

¡Falso! Hasta tal punto se garantizan las utilidades sólo en términos teóricos.

En principio la empresa puede vender su producto a un precio lucrativo. Sin

embargo, tales utilidades no fluirán en forma de efectivo si estos procesos no

se calibran mediante criterios financieros, los cuales hacen aterrizar los

cálculos comerciales y productivos hechos en la empresa.

Tal ajuste no sólo convierte en realidades lo concebido durante la

organización del SIC, sino que felizmente trasforma las utilidades en flujo de

efectivo hacia la caja de la empresa.

El criterio financiero debe ser aplicado sin barreras a cada proyecto o decisión

de la empresa, lo cual hará que ningún paso a dar conlleve un impacto

contable negativo.

Para una mejor comprensión de la importancia de los criterios financieros

citaremos algunas consecuencias de la no-observancia de ellos en sus distintos

procesos, veamos:

Ø Si el especialista tecnológico desarrolla una fórmula para cada uno de los

productos sin tomar en consideración el criterio financiero y observando

únicamente el aspecto técnico.

Puede resultar una dispersión muy amplia de materias primas que implica

mayores volúmenes de inventarios y, en consecuencia, una mayor demanda de

recursos financieros.

Una conducta en esa línea impide la implementación de acciones dirigidas a

optimizar las materias primas, las cuales se abordaran más adelante.


60


Ø Si la política de compra de materias primas no plantea, identifica, evalúa,

negocia y coordina su adquisición tomando en cuenta el criterio de Justo a

Tiempo, ello implicaría la contratación de insumos excesivos, cuyos recursos

financieros se inmovilizarían a lo largo de todo un año o más.

Ø Si el proceso de fabricación no se orienta a producir lo que ya se vendió o

aquello cuya venta es más que probable, esto implica mayores volúmenes de

inventario, que al no tener mucha salida, quedaran inmovilizados.

Ø Si la estrategia comercial no está orientada hacia los motivadores de

compra, y a su vez no le dicta a la producción las directrices por las cuales

regirse, es muy probable que la planta fabrique productos que no tienen

aceptación en el mercado.

Por ende, su venta y las esperadas utilidades quedarán en las buenas

intenciones de los fabricantes.

Tal desenlace reclamaría la utilización de mayores recursos financieros para

suplir los lotes irrealizables de pinturas, condenadas a permanecer cautivas en

los activos circulantes.

Ø Esta integración de los procesos hacia la comercialización, mediante la

celosa observancia de los criterios financieros, no sólo evita malas decisiones,

sino que deja muy en claro a los gestores el "qué" y "cómo" se deben hacer las

cosas en la empresa.

Dos razones para que no se menosprecie esta herramienta (ciclo financiero).

Diseño del producto

Necesidades de los clientes (motivadores de compra)

Benchmarking

Restricciones financieras

Restricciones técnicas

Restricciones productivas


61


El diseño del producto se inició a partir de la definición final sobre los clientes

para quienes la empresa trabajaría, en base a sus nichos de mercado históricos,

aprovechando las relaciones con sus canales de distribución existentes.

Se decidió retomar el liderazgo en el segmento de mercado institucional,

constituido por el sector empresarial.

Ante tal conclusión, se definió, además, que los clientes de la empresa esperan

de ella la solución a sus necesidades de decoración y protección, concepto

que sirvió para desechar que el producto fuese, como muchos pueden pensar,

pintura como tal, fría y genérica.

En su lugar se definió el producto como "Soluciones Competitivas a las

Necesidades de Decoración y Protección".

Vemos en este concepto una útil coincidencia entre el producto a elaborar y

las necesidades y expectativas de los clientes.

Aplicando tal definición, se desdeñaron todas aquellas líneas que no

respondían técnicamente a la del nicho de mercado seleccionado.

El binomio calidad-precio representó otro filtro que se aplicó a la

readecuación de las características del producto, una media entre la calidad y

precio cerró más aún el listado de las formulaciones candidatas a quedar como

productos que la empresa ofertaría.

Una buena relación entre estos dos criterios, sin menospreciar otros, hacen que

la oferta sea más competitiva.

Motivadores de compra de los clientes de la empresa

• Precio

• Disponibilidad

• Asesoría técnica

• Atención personalizada

• Presentación


62


La calidad de la pintura era una de las cuestiones sobre las que con más

urgencia se debía trabajar, para lograr un salto en este sentido, se determinó

operar sobre los siguientes procesos que intervienen en la elaboración del

producto:

• Calidad de los insumos.

• Formulaciones a emplear.

• Control de calidad en el proceso de fabricación.

Esta tríada de parámetros fue elegida no sólo por su importancia real, sino

porque en el caso de la empresa son las áreas más susceptibles de ser

perfeccionadas en aras de la eficiencia, y por tanto, las más aptas para hacer

rendir frutos reales presentando una mercancía cualitativamente superior.

Los insumos que utilizaba la empresa eran muy modificables, sobre todo en

cuanto a las resinas y pigmentos y a la posibilidad de incluir en las nuevas

formulaciones aditivos más modernos que multiplican las propiedades de la

pintura.

En torno a las formulaciones del nuevo producto se sugirió a los directivos

modernizar y actualizar sus fórmulas, que por lo general resultaban caras y

atentaban contra la calidad del producto final.

Benchmarking

Como la estrategia para con la empresa era en primer orden frenar el proceso

de falta de competitividad e invertir esta tendencia en favor de la eficiencia,

los especialistas de Chatré propusieron simplificar aún más la

conceptualización y producción de la mercancía, satanizando los intentos de

experimentar nuevas ideas carentes de examen empírico.

No había margen para riesgos, y para Chatré es muy importante reducir los

márgenes de riesgo cuando el nivel de competitividad, y por ende la suerte de

la empresa, señalan peligro.

Para no errar a la hora de seleccionar el producto que se iba a comercializar, se

aplicó la técnica de benchmarking, la cual consiste en producir lo más cómodo

comercialmente, sólo lo que el mercado absorbe de modo más dinámico y

seguro.


63


Consiste, en otras palabras, en hacer las cosas del modo en que otros lo han

hecho con éxito.

El éxito comercial del automóvil Taurus se debió al benchmarking. Sus

diseñadores copiaron indistintamente de la competencia lo mejor de cada cual

y lanzaron un auto hecho con lo supremo del mercado de aquel momento.

Entre otras características, se fabricó no sólo con las mejores puertas ni la

mejor suspensión, sino que se comercializó con las técnicas de mercadeo más

notables del momento.

Es cierto que al aplicar esta teoría, por una parte se pierden algunos pequeños

segmentos del mercado que necesitan una especificidad muy concreta del

producto, pero hace que se produzca justo lo que necesita el grueso del

mercado.

En consecuencia se reduce así el riesgo de que los inventarios de salida se

queden estancados por la baja demanda de este producto, que posee un

reducido perfil de uso y, por tanto, una salida más lenta.

Por ejemplo, si el cliente es una constructora de hoteles, sería ilógico producir

latas de pintura de 250 gramos, medida que sólo tiene uso doméstico ocasional

y restringido.

Puede que se pierda aquel comprador que desea esa medida, pero el nicho de

mercado objetivo no era ese.

En resumen, si la estrategia es comprimir a toda costa los ciclos financieros

para salvar la empresa, el benchmarking está más que justificado.

Luego de discernir más de un centenar de líneas de pinturas a través de los

diversos filtros mencionados anteriormente, quedaron sólo 13 de ellas.

De hecho no fue un proceso que estipulará de antemano que debía quedar

exactamente cerca de una docena de líneas.

Estas 13 fueron aquellas que mejor se podían vender con eficiencia y con el

mínimo de capital, aquellas que le dan a la empresa el sello de competitiva.


64


Si el resultado hubiera sido que todas las líneas respondían a los parámetros

utilizados por Chatré, pues hubieran quedado todas en activo.

Si sólo dos hubieran clasificado, dos hubieran quedado únicamente. Si

ninguna hubiera figurado, alguna nueva se hubiera introducido en la Carta.

Adquisición de materias primas

• Jerarquización de las materias primas.

• Homogeneización de las materias primas.

• Identificación de condiciones de proveeduría.

• Identificación de proveedores.

• Negociación con proveedores.

• Recepción de las materias primas.

El grado de importancia que se le debe prestar a una sección de un negocio es

directamente proporcional a la concentración de capital que ésta posea.

Allí se halla el grueso del capital con que se producirán las utilidades, donde

está en juego la suerte de la empresa, examine sus balances y ellos le dirán

dónde tiene apostado su capital.

Si para una termoeléctrica es el combustible el elemento de más peso

financiero dentro de la operación productiva, en el caso de la empresa, entre

todos sus procesos implícitos, son las materias primas el eslabón decisivo,

donde se halla la mayoría de los dineros, por donde fluyen con más

dinamismo.

Al tomar por válido tal enunciado, la empresa concentró su atención

mayoritaria y priorizada en la adquisición de materias primas.

En el giro pinturero las materias primas son, por tanto, el epicentro de la

Ingeniería Financiera, el área principal donde aplicar con éxito las

herramientas que Chatré usa a fin de minimizar el capital necesario para el

ciclo financiero.

En otras palabras, la clave del buen desempeño de la compañía.


65


Aplicando esta filosofía de concentrarse donde se halle el grueso del capital,

se determinó cuáles insumos de entre las 13 nuevas líneas de pintura

representan la mayor parte de las materias primas.

Entonces se llegó a la conclusión de que entre sus diversos componentes

formulares existen dos que constituyen alrededor del 85 % de su composición.

Son las resinas y los pigmentos, insumos donde se debía concentrar todo el

empeño ingeniero, al menos en la primera fase de aplicación de Chatré, donde

se buscaba realizar acciones que tuvieran un fuerte impacto económico en la

empresa.

Las materias primas de menos peso poco hubieran repercutido en las finanzas

de la empresa.

Tal realidad abre nuevas puertas a la eficiencia, toda vez que posibilitaba

cerrar el cerco en torno a los asuntos claves.

De ese modo se evita la dispersión de materias primas, la cual siempre

conspira contra la optimización de una de las mayores cuentas de toda

empresa.

No es lo mismo diluirse en buscar concienzudamente 100 materias primas

determinantes, que hacerlo con sólo 2.

Así hay mayor efectividad en hallar los insumos adecuados para la estrategia

comercial de la empresa.

Si se resolvía el problema con estos insumos clave, la empresa resolvía una

parte significativa de sus dificultades financieras.

El resto de los componentes de las fórmulas eran también una cuestión

susceptible a ser solventada, es cierto, pero su solución en aras de la

racionalidad, sólo se buscaría cuando el de los principales insumos fuera

definitivamente resuelto.

Ingredientes de menor importancia se podían dar el lujo de tener en

inventarios más tiempo, porque su valor total no era determinante.


66


Este sistema de adquisición de materias primas aplicado en la empresa,

permitió reducir de forma significativa las necesidades de recursos financieros

para su ciclo productivo, principal "cuello de botella" de las empresas de

nuestro medio.

Es muy importante destacar que durante el diseño de la estrategia de

adquisición de materias primas se desdeñó la costumbre facilista de mejorar

los costos comprando insumos "más baratos".

Para la empresa hubiera sido fatal, representaba cavar su propia tumba.

Haberse sometido a la práctica de ofrecer buenos precios a costa de la calidad

significaba echarle más lastre a la empresa, la cual había tomado la decisión

de emprender alto vuelo.

Sin embargo, tan importante era mejorar la calidad del producto, como

reducir sus costos para poder competir. Se tenía que hallar la vía.

Acciones implementadas

Las acciones emprendidas para adquirir las materias primas en paquetes

auguraban beneficios en tres importantes direcciones del negocio y

representaba la solución parcial a muchas de las situaciones que atentaban

contra la competitividad de la empresa.

En lugar de solicitar componentes aislados, se negoció con el suministrador,

integral y meticulosamente escogido, los insumos formulares de las pinturas

que se había decidido producir y comercializar.

Con esto se garantizaría la presencia en tiempo y forma de todos los insumos

necesarios para la fabricación de las pinturas, asegurándose así la

disponibilidad del producto terminado, y con él la rápida respuesta a los

pedidos.

El resto de los procesos comenzaron a recibir impactos económicos

favorables, gracias al buen manejo de las materias primas.


67


Hasta aquí la situación de las materias primas experimentó una notable

mejora, pero no lo era todo, se podían llevar a cabo otras acciones que

optimizaría el proceso de insumos a mayor escala.

La nueva acción estuvo dirigida a hacer un estudio químico de las pinturas y

colores que más se vendían en aquel momento, con vista a homogeneizar las

materias primas que componían tales productos.

Se pretendía con ello reducir así el número de insumos diferentes que se

utilizaban en las líneas de producción.

Las negociaciones con los proveedores se centraron entonces en torno a una

lista de insumos que representaban el 90% del costo total de las materias

primas (dióxido de titanio, resinas, pigmentos y envases).

La estrategia de las tratativas fue lograr tiempos de entrega relámpago bajo el

criterio de tener en fábrica el menor nivel de inventario posible, para así lograr

un ciclo financiero de 3 meses.

Al tener claros los criterios de Justo a Tiempo en la estrategia de la

adquisición de materias primas, resultó muy fácil explicar a los proveedores lo

que se necesitaba, y por ende, hacerles comprender en las pláticas los

objetivos trazados.

Si no se hubiera tenido en mano un plan de acción concreto, habrían sido

sumamente difíciles las negociaciones, con golpes a ciegas no se hubiera

llegado a ninguna parte.

Antes de llevar a cabo acciones, esclarezca sus objetivos, diseñe la estrategia.

En resumen, las primeras y más urgentes acciones dieron lugar a inventarios

con dimensiones mínimas, los cuales, por una parte, optimizaron el capital de

trabajo y estabilizaron el pulso financiero, mientras que por otra coadyuvaron

la disponibilidad de mercancías.

Asimismo, se incrementaba la calidad de los productos hasta colocarse a la

altura de los estándares de la competencia internacional.


68


En consecuencia se alivió la presión financiera en la sección del negocio

donde se acumulaba el más alto porcentaje de los activos circulantes, donde

por ende se encuentra el "Ser o No Ser" de la empresa.

Se dieron soluciones sencillas porque son las únicas realmente eficientes, tales

respuestas suelen hallarse tan a flor de tierra que no siempre se las ve al

primer golpe de examen.

Intentar dar remedios complicados casi siempre deviene agravamiento de las

crisis, la solución precisa en el lugar preciso, ahorra esfuerzos.

Por eso fue tan importante haber identificado en las materias primas el centro

de las soluciones a la mayoría de sus problemas financieros, así como haber

dado soluciones rápidas y sencillas en este importante proceso de la empresa.

Producción

• Modernización de las plantas

• Reformulación de las líneas diseñadas

• Flexibilización de la producción de cara al mercado

• Producir sólo contra pedidos

• Control de calidad en cada proceso productivo

De nada hubiera valido tener correctamente calculados los inventarios de

materias primas si la producción no funcionaba con eficiencia y en

concordancia con la nueva estrategia.

Para que toda la faena de Chatré no quedara sólo en las buenas intenciones y

sabiduría de los directivos, resultó insoslayable estructurar una organización

productiva mucho más eficiente de la que había hasta entonces.

Dicho parecer tenía sobre todo la finalidad de no hacer quedar mal a los

comercializadores colocándoles en sus manos un producto que no respondiera

a las necesidades y expectativas de los clientes.

Por el contrario, se buscaba que los vendedores tuvieran una mercancía

altamente vendible que les respaldara su gestión.


69


Para alcanzar este propósito se hizo trabajar a las plantas reaccionando

adecuadamente ante cada pedido sin mirar a sus magnitudes.

Cero excusa, cero indolencia, cero justificaciones, cero horarios mientras

hubiera en bitácora un pedido de pintura por pequeño que fuere.

Las malas noticias corren solas y la empresa se había propuesto "ser una

organización humana comprometida en cumplir lo que ofrece".

La estrategia de producción, por tanto, consistió en conjugar los 4 elementos

fundamentales de la manufacturación pinturera dentro de los marcos de una

estructura eficiente y flexible que diera respuesta rápida y calibrada a los

clientes.

La producción con todos sus subelementos se engranaron en vena y espíritu

con el resto de los procesos de la empresa bajo el monitoreo del SIC.

A fin de dar un orden a los trabajos de perfeccionamiento de la producción, el

Modelo Chatré definió los elementos claves para tener una base productiva a

la altura de la estrategia comercial de la empresa:

• Ø Equipamientos adecuados.

• Ø Flexibilidad operacional.

• Ø Adopción de métodos operacionales probados (benchmarking).

• Ø Control de la calidad.

La materialización de la citada estrategia operacional debía traer consigo una

serie de acciones capaces de modificarse según cambiara el mercado, la

proveeduría y el resto de los procesos que influyen en el diseño del producto y

su manufactura.

Entre otras muchas, se sugirieron básicamente las siguientes medidas en el

área de producción:

Ø Se comenzó a producir sólo contra pedidos comerciales.

Ø Se aplicaron modos y métodos de fabricación ampliamente probados que

garantizaban una operación eficiente y que posibilitaban la introducción de

materias primas más económicas más acordes con las normas internacionales.


70


Ø Se implementó un programa de control de la calidad siempre presente en

todos los procesos de la empresa desde la selección de los proveedores hasta

la distribución, de la mercancía a los clientes, pasando por la recepción de las

materias primas, producción y almacenaje del producto terminado.

A decir verdad, el proceso productivo de pinturas no es todo lo complejo que

cualquiera pueda imaginarse.

A grandes rasgos consiste en mezclar adecuadamente las materias primas,

cuya calidad y presencia in situ son las que determinan la calidad del

producto.

El alcance de las transformaciones tocó todas las áreas de producción,

haciendo hincapié en las siguientes acciones:

Ø Suministro de tecnología para las nuevas formulaciones.

Ø Capacitación en el área de formulación.

Ø Adecuación de las fórmulas actuales.

Ø Definición de los proyectos de modernización de maquinarias, equipos de

planta laboratorio e infraestructura periférica

Ø Selección de proveedores adecuados en función del paquete tecnológico

recomendado.

Ø Implementación de pruebas de operación.

Ø Capacitación gerencial en el aseguramiento de calidad,

Ø Investigación y desarrollo del proceso de producción.

En conclusión, las acciones sugeridas debían dejar lista el área productiva para

responder en menos de 48 horas a cualquier pedido con un producto

competitivo, el cual había sido diseñado de acuerdo con los motivadores de

compra de los clientes.


71


La puesta a punto de la empresa contemplaba, además, la presencia en

almacenes sólo de los inventarios de materias primas necesarios para

responder al mercado real, específicamente a los nichos que se había decidido

copar en función de las posibilidades financieras y tecnológicas.

Sólo restaba entonces someter el producto al mercado, lugar donde se fraguan

las utilidades de las empresas, donde en realidad se comprueba su

competitividad.

Comercialización

• Estudio del mercado.

• Organización del área comercial.

• Políticas comerciales.

• Infraestructura complementaria.

Si nos preguntáramos dónde empieza y dónde termina la organización del

ciclo financiero sugerido por Chatré, deberíamos cruzarnos de brazos y

reconocer que no tiene ni principio ni fin.

El orden de cosas que propone crea una interrelación muy estrecha de todos

sus procesos, descartando cualquier divorcio por muy pequeño que sea, de

otro modo no es concebible.

La base del Modelo Chatré es precisamente la integración funcional que

propicia el SIC, si alguna división se observa aquí, es únicamente con fines

explicativos y didácticos.

Este preámbulo tiene el propósito de ayudar a comprender cómo el resto de

los procesos convergen en la comercialización y, a su vez cómo ésta actúa

sobre aquellos en una acción cíclica de auto calibración.

La comercialización da las pautas para el diseño de la gestión empresarial, ya

que es a través de las ventas como se obtienen las utilidades, las cuales

representan su razón de ser.

Mucho de lo tratado en el estudio del área de la comercialización, corresponde

a las conclusiones del examen en otras áreas, a saber: el diseño del producto,

motivadores de compra, etc.


72


No es repetición es convergencia útil e imprescindible, no olvidemos que

Chatré recomienda orientar cada acción de la empresa hacia las ventas.

Estrategia Comercial

Del estudio de los clientes de la empresa, se concluyó que el mayor esfuerzo

comercial debía enfocarse hacia los clientes institucionales, debido a sus

índices reales de consumo de pintura.

En consecuencia, el diseño del producto se subordinó a las necesidades y

expectativas del cliente institucional, luego de lo cual se definió como

soluciones a las necesidades de decoración y protección de aquellos.

Las solicitudes y posibilidades económicas de los clientes indicaron el rango

dentro de cuyos límites debía moverse la conjugación entre la calidad y los

precios de las "soluciones".

Al subordinar el producto a las necesidades del mercado, quedó claro que la

empresa debía reaparecer con una mercancía que superara de manera integral

a la competencia, en primer orden, dando la respuesta más competitiva al

binomio precio-calidad.

Tal parámetro estatuyó las normas de trabajo en la adquisición de materia

primas, que es el factor preponderante a la hora de marcar niveles de calidad

en asuntos de pintura.

En la estrategia de comercialización también quedaron plasmados otros

atributos del producto, tales como disponibilidad, asesoría técnica, atención

personalizada y presentación.

Acciones de implementación de la Estrategia Comercial

Ø Identificar clientes actuales y potenciales; conocer sus necesidades y

preferencias.

Ø Establecer un canal efectivo y eficiente de comunicación con los clientes.

Ø Crear un mecanismo de operación en la recepción de pedidos, órdenes de

producción, almacenaje, distribución del producto, facturación, cobranza;

todos orientados a servir al cliente.


73


Ø Crear mecanismos de evaluación del cumplimiento de los compromisos.

Ø Capacitar al personal involucrado en la nueva estrategia comercial.

Ø Cambiar la imagen corporativa.

Ø Analizar la competencia en cuanto a precios, calidad y servicios.

En aras de facilitar y hacerles más efectivo el trabajo a los comercializadores,

se hizo una identificación de todos los clientes, potenciales o reales, con los

datos necesarios para la comunicación con ellos.

Nótese que para Chatré comunicación no significa números de teléfonos, sino

todos los datos que permitan una comunicación social con los clientes.

A parte de conocer direcciones, teléfonos y personas claves en las empresas

clientes, se inventariaron, además, las necesidades de cada uno de ellos, por

ejemplo, qué pintura, cuánta cantidad y cómo la necesita.

Con esta atención personalizada, los vendedores contaban con una

información de venta adelantada a los posibles pedidos de los clientes.

Para tales fines se recomendó crear una base de datos donde se capturara toda

la información para ponerla a disposición del departamento de

comercialización.

No obstante para dar una atención más personalizada, se asignaron clientes a

vendedores fijos, creando así un canal de comunicación más fluido y eficaz.

También se identificaron nuevos distribuidores en aras de potenciar las ventas

de la empresa usando otras vías que tienen su propia estructura comercial.

Para éstos se estableció una atención de igual dinámica que con el resto de los

clientes.

Para vender con más eficiencia se elaboró una carta que indicaba la línea de

pintura idónea de acuerdo con el tipo de objeto, exposición al medio ambiente,

cercanía al mar y otros fenómenos que afectan el objeto que se pretende

pintar.


74


Con esta sencilla iniciativa se le brindaron herramientas de selección técnica

al cliente, que no tiene por qué conocer los datos técnicos de las pinturas.

A los vendedores se les ofreció la posibilidad de ofrecer asistencia técnica y a

los encargados de la publicidad, un buen valor agregado al tener los productos

de la empresa un peculiar y sabio "anunciante" de muy bajo costo.

La voluntad humana puede llegar a tener un comportamiento factorial si, junto

a su decisión de alcanzar algún propósito, se coloca en sus manos una

infraestructura complementaria para accionar.

Nadie puede estar en contra de ello, sin embargo muchas veces este valor se

subestima e, intentando economizar, se pierden cosas que se hubieran podido

lograr.

En el caso de las empresas esas cosas malogradas son las utilidades, la

eficiencia y la competitividad.

Los especialistas de Chatré recomendaron introducir en la empresa una

infraestructura complementaria que secundara las acciones de los

comercializadores en pos de mayor eficiencia en su actividad mercantil:

• Instauración de un sistema de información.

• Organización del mecanismo de distribución del producto.

• Desarrollo de las áreas de apoyo técnico al vendedor y al cliente.

• Adquisición de medios de transporte para los vendedores.

• Adquisición de equipos de cómputo para el área comercial.

• Desarrollo integral de la publicidad e imagen corporativa.

Estas acciones, como notarán, dan un respaldo considerable a los

comercializadores, toda vez que podrán lucir el poder que le atribuye la

infraestructura de la empresa y ser respetados en el mercado.

Un vendedor con tal retaguardia inspira crédito y confianza como quiera que

represente a una compañía bien organizada, capaz de hacer cualquier cosa por

satisfacer a sus clientes y, sobre todo, cumplir con lo que ofrece.


75


A todos nos gusta sentirnos seguros con quien tratamos en asuntos de

negocios. Pocos aman la incertidumbre cuando puede haber otro proveedor

«más serio».

No olvidemos que esa misma lógica impera en los créditos bancarios, jamás se

presta dinero a quienes no demuestran ser una entidad fuerte y con recursos

necesarios para devolver el crédito.

Jamás reciben dinero las empresas mal organizadas y esa cualidad casi

siempre se mide mediante su apariencia

El área comercial quedó del todo estructurada cuando los agentes de ventas no

dejaron lugar a dudas de que la empresa era en realidad una organización

que ofrece las soluciones más competitivas en el mercado para recubrimiento con fines de protección y decoración.

Ingeniería Financiera

La ingeniería financiera es una herramienta muy poderosa y su aplicación en

el Modelo Chatré permite implementar de manera eficaz el Sistema Integral

de Competitividad.

La introducción de este procedimiento garantiza adecuar de la forma más

objetiva el funcionamiento de la empresa de acuerdo con las posibilidades

financieras reales.

Pero la ingeniería financiera va más a fondo, permite calcular de modo óptimo

el mínimo de capital necesario para lograr las ventas planificadas, brindando

las pautas para valorar y rectificar las variables que intervienen en el

funcionamiento particular de cada empresa.

Sin la ingeniería financiera a Chatré le sería imposible diseñar proyectos de

«llave en mano». Sin ella, sólo podría fungir como simple asesor gerencial y

no como hacedor de competitividad.

En fin sin esa herramienta el SIC resultaría sólo un buen ejercicio mental.


76


Para la empresa la ingeniería financiera fue llamada a solucionar varios

«cuellos de botellas» que afectaban distintos procesos de la empresa e

impedían alcanzar las metas trazadas.

El propósito fijado para 1999 fue conseguir un volumen de venta ascendente.

Para lograrlo había sólo una salida que llevaba implícita varios elementos a

conjugar: mejorar la eficiencia, elevar la calidad y producir aquellas pinturas

que acaparaban el mercado objetivo, satisfaciendo así los motivadores de

compra de los clientes, un reto nada fácil.

Para compaginar todos estos factores había que "ingeniárselas"

financieramente, porque mantener costos mientras se eleva la calidad no

siempre es tarea sencilla.

El modo más recurrente de reducir costos es a cuenta de la calidad de las

materias primas, pero en la empresa se descartó tal facilismo, que de haberlo

hecho, hubiera sido fatal.

Acciones de Ingeniería Financiera a aplicar.

Una vez puesto a punto el Sistema Integral de Competitividad (SIC) que

contempla una serie de medidas financieras comentadas en acápites anteriores,

se intentó elevar la eficiencia financiera de la empresa.

Entre otras medidas se identificaron las «fugas invisibles» de recursos

financieros que impiden aprovechar óptimamente dichos recursos disponibles.

Consistía en sellar los pequeños escapes financieros de la empresa, cuya

sumatoria puede llegar a poseer magnitudes sorprendentes y menguar el

impacto económico que inicialmente auguraba el monto total de recursos

financieros puesto en el negocio.

Tal efecto es bien conocido por los jardineros que intentan «regar sus plantas»

con una manguera con múltiples perforaciones a todo lo largo de ella.

Para resolver los problemas financieros que golpeaban a la empresa y a sus

signos vitales de competitividad, era preciso reducir el capital de trabajo que

hasta entonces utilizaba.


77


Se planificó como tarea principal reducir el ciclo financiero y con ello dar

solución a muchos de sus escollos.

El nudo de la cuestión era cómo acortar ese tiempo entre la adquisición de la

materia prima y su cobro final.

Los directivos de la empresa se dieron entonces a la tarea de armar

financieramente una nueva organización de su negocio.

En otras palabras, adecuar los cuatro procesos integrados al entorno financiero

real de la empresa.

El éxito de tal estrategia no sólo daría una organización eficiente a su negocio,

sino que le propiciaría el elemento clave para que las instituciones financieras

decidieran otorgarle los créditos solicitados.

La primera decisión fue acortar el ciclo financiero. Para esto había que

arreciar la eficiencia de los procesos de la empresa (adquisición de insumos,

formulación, producción y comercialización) e incrementar la coordinación

entre ellos.

Decimos arreciar porque el primer paso dado en la aplicación de Chatré, antes

de abordar el aspecto financiero, fue el replanteo organizacional de cada área

por separado para vender con eficiencia.

Ahora se readecuaría el orden departamental al dictamen del entorno

financiero.

El desafío consistía en que 3 meses resultaba un lapso no muy largo para la

experiencia histórica de y del sector empresarial en general.

Se requería un esfuerzo humano extra para lograr una coordinación muy

eficiente, de modo de no tener problemas de liquidez o de cualquier tipo que

impidieran lograr las metas de ventas por falta de capital.

El ciclo financiero propuesto estuvo integrado del siguiente modo:

- Adquisición de materias primas: 15 días (embarque y almacenaje).

- Producción y distribución: 15 días.


78


- Cobro real: 45 días.

- Contingencias: 15 días.

Los valores asignados a cada etapa fueron determinados mediante un estudio

de las condiciones y las posibilidades reales, partiendo sobre todo de la

capacidad del factor humano para responder.

Sin grandes traumas y de modo eficiente al nuevo esquema organizativo

marcado por el tenso principio de Justo a Tiempo.

La conjugación de los efectos de la ingeniería financiera y el buen desempeño

de la empresa debía hacer que el ciclo financiero se ajustara a los 3meses

recomendados, lo que traería como consecuencia la reducción en dos veces del

capital de trabajo habitual.

La reducción de los activos circulantes mediante adecuaciones financieras

implica menor necesidad de capital para producir lo que se ha facturado por

los comerciales, así como una aceleración muy significativa de la rotación

productiva.

De casi ocho meses que duraba el ciclo financiero en la empresa, se intentaba

reducirlo a 3 meses.

Visto desde otro ángulo, podemos afirmar que en lo que antes se daba un giro

completo del ciclo financiero, ahora se planificaba hacer más de 2 rotaciones.

Acortando el ciclo financiero, se impregna más movilidad al capital de

trabajo, evitando que éste quede atrapado inútilmente en los activos

circulantes por más de 4 meses.

Por otro lado se soslaya así la solicitud de nuevos financiamientos con el fin

de no detener la cadena productiva.

El capital de trabajo retorna a la empresa para ser usado nuevamente, cada

peso entonces, cumple su papel generador de utilidades cuatro veces en un

mismo año, mientras que antes de aplicar el SIC lo hacía menos de dos veces.


79


La empresa comenzó a ser más competitiva porque hizo que su capital de

trabajo, junto a las utilidades que engendra, retornará a la caja de la empresa

más frecuentemente.

Se puede decir que funcionalmente se multiplicó la capacidad financiera de

los recursos disponibles. Con tal acortamiento del ciclo financiero, cada peso

hacía lo que tres.

En términos económicos, ese fenómeno se denomina eficiencia.

La presión económica disminuyó porque, al no tenerse que negociar nuevos

financiamientos externos, no se tuvo que deducir de los beneficios los

intereses de segundos o terceros préstamos.

Los préstamos bancarios son beneficiosos porque resuelven los problemas de

falta de capital, sin embargo, es preferible deber lo menos posible.

La inyección de dinero para suplantar los fondos estancados en los activos

circulantes aumenta el capital necesario para alcanzar un nivel de de ventas

que con un buen manejo de las finanzas pudo haberse logrado sin aquellos

fondos complementarios.

Una vez que aplicó el SIC con ayuda de diversas herramientas financieras, la

empresa pudo convertirse en competitiva porque comenzó a vender con

eficiencia y con el mínimo de capital.

El SIC le propició una nueva organización del negocio de la empresa

trabajando sobre estructuras y activos que ya existían, ahora con un nuevo

orden de cosas.

Integración

Se puede asegurar que lo más difícil al escribir este libro ha sido deslindar lo

que constituye en realidad una unidad monolítica, donde cada cosa se

concatena con la anterior y es imposible determinar dónde comienza y dónde

termina cada proceso de la implementación del Modelo Chatré.


80


Si a la hora de aplicarlo le resulta muy difícil conceptualizar «por partes» lo

que va haciendo en su empresa, no se desanime, pues eso quiere decir que lo

está haciendo bien.

En la misma medida en que se logren imbricar uno con otro los procesos

propios de cada empresa en una cadena interactiva orientada a la

comercialización, en esa medida los logros serán mayores, como mayor será el

nivel de competitividad.

En el caso de la empresa, los procesos son cuatro: formulación, adquisición de

materias, producción y comercialización. En teoría, ellos se organizan en ese

mismo orden.

Pero en la práctica es una espiral que los directivos deben vigilar por la

perseverancia de su movimiento ascendente.

El carácter que retroalimentaría del SIC consiste en que, una vez terminado un

ciclo productivo, los resultados de la comercialización deben dar un veredicto.

En cuanto a los resultados de venta y reajustar muy dinámicamente los

parámetros a través de los cuales debe conducirse la «próxima vuelta de la

espiral».

Siguiendo incansablemente el principio de simplificar el funcionamiento de la

empresa, el SIC fue recomendado implementar a través de una organización

interna muy sencilla que daba respuesta rápida e involucraba a todos los

eslabones de la cadena.

El mecanismo estaba diseñado de forma tal que, en la medida en que iba

funcionando, cada proceso reportaba al centro coordinador sus pulsaciones

vitales.

Por haberse reformado éstos sobre bases «miméticas», tenían entonces la

capacidad de una rápida auto readecuación a las nuevas circunstancias por

muy pequeñas que fuesen.

Sin embargo, la comercialización, objetivo final de toda la cadena, era la

encargada de decir la última palabra.


81


En su contacto directo con los clientes, informa sobre las necesidades de éstos

en cuanto a cantidades, formulaciones, colores más solicitados, forma de

entrega y perspectivas a todos los plazos que se gestaban en el mercado.

Esta información sirve, entre otros propósitos, para calcular los lotes de

materia prima o para negociar nuevas líneas de insumos con los proveedores,

o sencillamente para saber con qué intensidad debía operar la producción en

función de los pedidos y las condiciones de entrega deseadas por los clientes.

Como vía de comunicación interna se sugirió un sistema computarizado en

que cada proceso tributara información al resto y recogiera la que necesitaba.

Mediante sencillos formularios justo con la información que se necesita en

realidad, los agentes de ventas introducían los pedidos.

Tales datos deben fluir simultáneamente hacia todos las instancias

involucradas en el proceso, desde las materias primas hasta la facturación.

Los operarios de las materias primas pueden extraer entonces de los

inventarios, los insumos requeridos mientras que los productores confeccionan

y envasan los pedidos.

La pintura fabricada y envasada según los parámetros especificados, pasa al

área de distribución, donde ya debía haber llegado la información digitalizada

sobre dónde y cuándo se debía entregar el producto, sin demora se transporta

la pintura a su destino.

A su vez, el reporte de los distribuidores confirmaba el pedido en contabilidad,

donde se factura al cliente.

Automáticamente las facturas engrosan las estadísticas contables de la

empresa reflejándose en las cuentas por cobrar.

Todo este flujo de información documental debe ocurrir simultáneamente y de

modo muy simplificado.


82


Los directivos controlan mediante del sistema, el desempeño de la empresa en

cualquier momento, evitándose las molestas solicitudes de reportes a los

departamentos correspondientes, así como esos interminables informes,

muchas veces inoperantes dada la cantidad de información inservible.

Pedidos, ventas, cuentas por cobrar y otras informaciones muy básicas del

balance financiero van a manos de los directivos a cada minuto, quienes

monitorean así el verdadero estado de su empresa y encausan por medio de

ellas las decisiones hacia la «señal roja de posible avería».

Porque el centro neurálgico del SIC es el director de la empresa, cuyo

liderazgo debe orientarse a mantener y corregir oportunamente el

desenvolvimiento de la organización.

El SIC no condiciona a ningún proveedor y le ofrece la capacidad de ajustar

dinámicamente su producción a los más diversos proveedores.

Su competencia de actuar Justo a Tiempo le posibilita no amarrarse a ninguna

fuente fija de insumos.

Una organización eficiente de la empresa impregna mayor capacidad de

modificación interna ante el más mínimo cambio del mercado o su entorno

financiero, cualidad que le permite no quedar fuera de la competencia.

Es decir, seguir siendo competitivo.

EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CHATRE

La implantación del Modelo Chatré necesita a ultranza contar con el liderazgo

dentro de la empresa.

Su filosofía de Base Cero, aplicable para lo que haya que transformar en busca

de Competitividad, hace a este modelo muy sensible a la predisposición de los

integrantes de la empresa a colaborar o no con las nuevas coyundas

organizacionales y funcionales, en muchos casos diametralmente opuestas a lo

que siempre se había hecho allí.


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No basta tener fe en el modelo, es necesario, además, que se comprenda, que

se metabolice cómo funciona, cómo las pequeñas y sencillas acciones pueden

solventar grandes problemas en las empresas con más efectividad de lo que

alguien imagina.

Una cosa es entenderlo y otra comprenderlo.

Muchas veces los directivos de las empresas sienten ciertas reservas hacia

Chatré "porque es muy sencillo", sin notar que es ahí donde radica su

potencia.

Este carácter elemental marca la diferencia con otros magníficos y efectivos

modelos de competitividad que existen, pero que requieren grandes cálculos y

profundos conocimientos de finanzas para su implementación.

Chatré, por su lado, no precisa de esos altos conocimientos, es sencillo y

cualquier empresa puede implementarlo sin el menor de los obstáculos,

siempre y cuando se comprenda a fondo su esencia simplificadora de los

procesos organizacionales y funcionales.

A tal entendimiento deben llegar los directivos de las compañías antes de

implementarlo.

Muchos de los grandes "booms" comerciales se idearon bajo los designios de

una sencillez conceptual, tal modo que se confunden con leyendas cuasi

populares.

Citemos un ejemplo. Las llamadas "curitas" fueron inventadas por un

carnicero cuya esposa solía ayudarle a cortar y vender la carne cuando él salía.

Sensibilizado el buen marido por las continuas heridas de su mujer y por lo

difícil que le resultaba curarse ella misma, decidió dejarle preparadas varias

tiritas de esparadrapo con gasa untada de cierto desinfectante.

De tal modo, cuando su torpe esposa se cortaba, sólo debía pegarse en la

herida el "gran invento" de su marido sin ayuda de nadie, muy elemental, pero

hasta entonces a nadie se le había ocurrido.


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Los Walkmans, los Chupa-Chupa y otros éxitos comerciales de los últimos

tiempos, fueron "descubiertos" mientras se intentaba dar solución sencilla a

problemas que afectaban al entorno del ingenioso innovador.

Debido a la importancia que tiene el SIC para Chatré, resulta de primer orden

la presencia de una fluida comunicación entre todos los niveles de la

organización.

Tanto de arriba hacia abajo, como de un lado hacia otro horizontalmente. La

siempre urgente necesidad de lograr el efecto "reloj" en el funcionamiento de

la empresa para que todo en ella engrane "Justo a Tiempo".

Hace que sin una intercomunicación efectiva y real entre las instancias, el

modelo se diluya en pleitos eternos buscando a los culpables del "desenchufe"

y la descoordinación.

Por razones obvias, la disciplina en este sentido se exige, sobre todo, durante

la puesta a punto del SIC, momento en que se define el camino a seguir y se

acuña el futuro de la empresa.

Sin dudar de la capacidad organizadora de los ejecutivos, una de las claves de

Chatré para su exitosa aplicación es la utilización de especialistas "externos"

que no estén comprometidos con el historial de la empresa.

De cerca se ve más, pero de lejos se ve mejor. Para conjugar esos dos factores

es recomendable el uso de consultores "lejanos" que cuenten con experiencia

en la transformación de organizaciones económicas.

Si la especialidad de una empresa X es producir machetes, la de una empresa

consultora es transformar en busca de nuevos horizontes.

Muchos directivos opinan que nadie mejor que ellos mismos para saber qué

tipo de organización necesita su empresa para que funcione mejor.

Puede que sea cierto, como es cierto también que ésa no es la postura más

aconsejable frente a la urgente necesidad de mejorar el desempeño de su

entidad.


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Si decide despojarse de su amor propio y buscar ayuda, asegúrese por otro

lado de que los consultores posean capacidad real de liderazgo en temas

gerenciales o de cualquier otro giro del que se espere buenos resultados.

Eso es propio de personas prácticas, actuar con sentido práctico.

Es muy importante para Chatré que reine la calma a la hora de abordar las

áreas que necesitan transformarse.

Esta clave no se debe confundir con la indolencia y mucho menos con la

ineficiencia.

Es menester que la solución de los problemas no termine en la apertura de

demasiados frentes de "guerra" al unísono.

Hay que evitar que a la larga el ímpetu se vuelva en contra nuestra.

El orden de la implementación de acciones concretas debe regirse por el grado

de impacto económico y de factibilidad que estas acciones posean, rechazo

total a la simultaneidad en la aplicación de medidas.

Si son ciertas materias primas las que absorben la mayor parte del costo del

producto, debemos resolver ese problema y no el de los insumos que sólo

acaparan el 5% de los inventarios y una porción similar del valor de éstos.

Si fundamental es atraer a todo el personal de la empresa hacia la campaña

transformadora para sumar voluntades, vital resulta que se involucre de modo

especial a las personalidades claves de la organización.

Cada entidad tiene sus personas claves en función de su perfil concreto,

objeto social o estructura funcional, si la primera premisa suma, esta última

multiplica.

En una empresa de taxis, por ejemplo, el empeño de los choferes por hacer

más competitiva a su compañía es cuantitativamente superior al de los

funcionarios de contabilidad, sin menospreciar la importancia de éstos, que

son tan imprescindibles como los conductores.


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En virtud de la importancia que Chatré le otorga al factor humano,

recomienda a los directivos no cejar en potenciar continuamente la Motivación

Personal de cada miembro de su empresa.

Todo cuanto se pueda hacer aquí es poco, perseverancia e inconformidad es la

única receta que debe observarse para estimular a las personas a que entreguen

ese potencial inagotable de creatividad, valorización y entrega que nuestro

género posee.

Sin embargo, hay una clave del Modelo Chatré que se destaca como la más

importante, tanto para su comprensión como para el éxito de su

implementación.

Una clave que le dará las pautas a seguir si desea encajar a su empresa dentro

de los marcos de un modelo empresarial caracterizado por la sencillez de su

concepción y la efectividad de sus acciones.

Si no ve valor en la clave principal del modelo, entonces la teoría y sus

recomendaciones poco tienen que ofrecerle a su empresa.

Pero si descubre en ella el signo de lo que deseaba para su institución, las

cosas se le facilitarán.

Al menos así ha sucedido con varias empresas que hallaron soluciones a la

determinación de mejorar sus niveles de Competitividad.

Esta clave es -y debe siempre tenerla muy en cuenta- que el principio básico

de Chatré es:

"Vender con Eficiencia, con el Mínimo de Capital".

Libro Competitividad (Modelo Chatre)

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