INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMAS

SEMINARIO:

“LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CREATIVA”

“IMPLEMENTACIÓN DEL LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN UNA

“TIENDA DE AUTOSERVICIO”, EN EL DEPARTAMENTO DE ROPA DE CABALLEROS”

TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

P R E S E N T A N:

LUIS ALBERTO CAMPOS RODRIGUEZ EMMANUEL CAZAREZ MOLINA

PAOLA ELIZBETH CORTES ORTIZ LIZBETH VIRIDIANA CRUZ FERNANDEZ ROGER ALFRED HUITRON GONZALEZ

DIANA MELISSA REYES HURTADO

CONDUCTOR: C.P. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO MÉXICO, D.F. AGOSTO, 2011

Dedicatorias

Al Instituto Politécnico Nacional, por permitirnos formar parte de su

historia, del orgullo de pertenecer a esta noble y prestigiosa institución,

por darnos la formación como profesionales íntegros y llenos de

valores.

A la Escuela Superior de Comercio y Administración, porque en

sus aulas no solo recibimos educación para ser profesionistas de

éxito, sino que también nos hizo crecer como seres humanos, con

sentido del compañerismo y el compromiso con los demás.

Al Profesor Gabriel Chávez Valerio, por guiarnos en esta última etapa

de nuestra vida escolar, por hacernos ver la vida más allá de lo

convencional, por crearnos una conciencia social basada en el respeto

a nuestro prójimo, por compartirnos sus experiencias de vida, por

incitarnos a hacer algo grande de nuestras vidas.

Gracias…….

"La gratitud es la memoria del corazón" (Jean Baptiste Massieu).

Introducción.

En la actualidad hablar de Liderazgo es asociar poder, influencia, jerarquía,

control, sin embargo deberían añadirse la empatía, flexibilidad, motivación, entre

otras características que se desconocen, pero tienen gran relevancia en la tarea

de ser líder; pues no sólo significa la asignación de una persona para guiar a un

grupo u organización por el camino correcto y alcanzar los objetivos, requiere

comprometerse a una serie de cualidades que no son nada fácil y no todas las

personas las poseen. Por esta razón en la presente investigación se tomó como

punto de partida el investigar el liderazgo en el amplio sentido de la palabra, lo que

dio pie a una ardua indagación por conocer todo lo que implica ser líder, ya que no

es precisamente un puesto quien otorga esa virtud; de ahí que la importancia del

Liderazgo es la supervivencia de cualquier empresa.

Nuestra investigación es sobre el Liderazgo de excelencia en el departamento de

ropa de caballeros de una “Tienda de autoservicio”. Para conocer cómo es que

opera una compañía en el Capítulo 1 se abordará el Proceso Administrativo, el

cual explica, los pasos que se llevan a cabo para el éxito o fracaso de la misma y

que también es utilizado en la vida cotidiana, en el aspecto personal y profesional.

El capítulo 2 ampliamos la investigación en el tema de Dirección ya que de esta

parte del proceso administrativo es donde se da y depende el Liderazgo, su

importancia y el por qué el éxito de la empresa depende de una buena dirección.

El capítulo 3 ya entramos de lleno al tema de Liderazgo, abordamos todas las

características, tipos, factores y proceso de lo que debe de tener y hacer una

persona para ser un buen líder. El capítulo 4 habla acerca del Liderazgo de

excelencia, vital para la marcha de la empresa y de todo el personal de la misma,

tanto de jefes y subordinados. El capítulo 5 nos enfocamos a dar toda la

información acerca de la empresa que investigamos, una “Tienda de autoservicio”

de México, sus antecedentes, historia, servicios, valores y su cultura

organizacional. En el capítulo 6 desarrollamos toda la investigación mediante la

aplicación de cuestionarios bien estructurados, dirigidos al nivel operativo, nivel

jefatura y para los investigadores para la obtención de información y así en el

Capítulo 7 damos propuestas y recomendaciones de acuerdo con la información

obtenida de los cuestionarios aplicados y así lograr la implantación del Liderazgo

de Excelencia en la empresa, exactamente en el departamento donde se

desarrolló la investigación.

Índice

CAPITULO 1. PROCESO ADMINISTRATIVO 1

1.1 Planeación 1

1.2 Organización 5

1.3 Integración 10

1.4 Dirección 15

1.5 Control 18

CAPITULO 2. DIRECCIÓN 22

2.1 Definición 22

2.2 Importancia 22

2.3 Elementos importantes 22

2.4 La Comunicación 23

2.4.1 Definición 23

2.4.2 Elementos 23

2.4.3 Tipos de la comunicación 24

2.4.4 La comunicación en el líder 24

2.5 Características del Liderazgo 25

2.5.1 Estilos del Liderazgo 26

2.5.1.1 Liderazgo Orientado a las Tareas 26

2.5.1.2 Liderazgo Orientado a las Personas 26

2.6 Modelos de conducta 27

2.7 Teoría de la jerarquía de las necesidades 28

2.7.1 Necesidades básicas 28

2.7.2 Necesidades de afiliación y afecto 29

2.7.3 Necesidades de estima 29

2.7.4 Autorrealización o auto actualización 29

2.8 El enfoque de motivación-higiene de la motivación 30

2.8.1 Factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo 30

2.9 Motivadores 30

2.10 Teoría motivacional de la expectativa 31

2.11 Técnicas Motivacionales Especiales 31

CAPITULO 3.LIDERAZGO 35

3.1 Tipos de .liderazgo 35

3.2 Tipología de liderazgo y características 37

3.3 El proceso de liderazgo 41

3.4 Factores condicionantes 41

CAPÍTULO 4. LIDERAZGO DE EXCELENCIA 43

4.1 Excelencia 43

4.2 Bases de la excelencia 43

4.2.1 Comunicación 43

4.2.2 Confianza 44

4.2.3 Creación e iniciativa 46

4.2.4 Trato 46

4.2.5 Aprendizaje 47

4.2.6 Actitud Positiva 47

4.2.7 Trabajo en equipo 47

4.2.8 Saber escuchar 48

4.2.9 Motivación 48

4.3 Creando excelencia 48

4.3.1 Énfasis en la acción 48

4.3.2 Cercanía al Cliente 49

4.3.3 Autonomía e iniciativa 49

4.3.4 Productividad contando a las personas 49

4.3.5 Manos a la obra 49

4.3.6 Zapatero a tus zapatos 50

4.3.7 Estructura sencilla, Staff reducido 50

4.3.8 Estira y afloja simultáneo 50

CAPÍTULO 5. ANTECEDENTES DE LA TIENDA DE AUTOSERVICIO 51

5.1 Quiénes somos 51

5.2 Historia 51

5.3 Servicios 51

5.4 Cultura de la tienda de autoservicio 53

5.4.1 Propuesta de valor 53

5.4.2 Misión 53

5.4.3 Visión 54

5.5 Responsabilidad Social 55

5.6 Estructura Organizacional 55

5.6.1 Organigrama 56

5.6.2 Organigrama Funcional del Departamento de Caballeros 57

5.7 Descripción de puestos 58

CAPITULO 6. APLICACIÓN ANÁLISIS

E INTERPRETACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

62

6.1 Cuestionario Aplicado a Nivel Jefatura 63

6.2 Cuestionario Aplicado a Nivel Operativo 64

6.3 Cuestionario Aplicado a Nivel Investigador 65

6.4 Análisis e interpretación de resultados 66

6.4.1 Comunicación 66

6.4.2 Confianza 69

6.4.3 Actitud positiva 72

6.4.4 Trabajo en equipo 75

6.4.5 Toma de decisión 78

6.4.6 Motivación 81

6.5 Resultados Nivel Jefatura 84

6.6 Resultados Nivel Operativo 85

6.7 Resultados Nivel Investigador 86

6.8 Grafica General 87

CAPÍTULO 7. PROPUESTAS 89

CAPITULO 8. CONCLUSIÓN 93

CAPITULO 9. RECOMENDACIONES 94

BIBLIOGRAFÍA 95

1

Capítulo 1. Proceso Administrativo.

En la época actual es necesario que las organizaciones conozcan y apliquen el

proceso administrativo, ya que sin este conocimiento se les dificultaría alcanzar

los objetivos y en consecuencia no tendrían participación en el mercado. A

continuación se abordará el desarrollo de dicho proceso, es importante destacar la

importancia que tiene mantener una estructura bien organizada para el

cumplimiento de las tareas. El proceso administrativo, es un conjunto de etapas,

que deben aplicar las empresas, los elementos que lo integran son la planeación,

organización, integración, dirección y control. De manera tal que se

comenzará por describir la planeación.

1.1 Planeación.

Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo

que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para

determinar el elemento de riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución

depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no

se logran por sí mismos, es necesario planearlos.

Importancia.

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organización social, ya

que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el

futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte el

reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor

los esfuerzos.

Principios.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de la aplicación

general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción

administrativa. Por lo tanto para planear eficientemente, es necesario tomar en

cuenta los siguientes principios:

2

Factibilidad.

Lo que se planee deber ser realizable. La planeación debe adaptarse a la realidad

y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Objetividad y Cuantificación.

También conocido como principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar

objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,

cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar

planes para reducir al máximo los riesgos. Será más confiable en tanto pueda ser

expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. Además de que

facilita la ejecución y evaluación del progreso de planes.

Flexibilidad.

Cuando se elabora un plan es conveniente que se establezcan márgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporciones nuevos

cursos de acción que ajusten fácilmente a las condiciones.

Unidad.

Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y

dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean

consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e

interrelación que deben existir entre estos.

Del camino de las estrategias.

Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo

completamente. Esto quiere decir que la empresa tendrá que modificar sus

estrategias y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y

presupuesto para lograrlos.

3

Clasificación de la planeación en cuanto a:

Tiempo:

Corto plazo. De tres a cuatro meses.

Mediano plazo. Seis meses.

Largo plazo. 1 año.

Áreas de la empresa que abarcan:

Planeación Estratégica.

Planeación Táctica o Funcional.

Planeación Operativa.

Etapas de la Planeación.

Propósitos.

Son los fines esenciales o directrices que defines la razón de ser, naturaleza y

carácter de cualquier grupo social. La planeación se inicia a partir de los

propósitos.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que perdigue en

forma permanente o semipermanente, un grupo social.

Premisas.

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o

condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

Se establecen al inicio del progreso de planeación, aunque también pueden ser

desarrolladas a lo largo del mismo.

Una premisa en un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que

pueden afectar el desarrollo de un plan.

Objetivos.

Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines

por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse

transcurrido un tiempo específico.

4

Dos características primordiales que poseen los objetivos, que permiten

identificarlos de otra etapa de la planeación:

Se establece a un tiempo específico.

Se determinan cuantitativamente.

Estrategias.

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones

más ventajosas.

Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico; muestran

la dirección que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los

recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación.

Políticas.

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar

en la toma de decisiones, sobre problemas que se repitan una y otra vez dentro de

la organización.

Programas.

Son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades específicas que

habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para

efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecución.

Presupuestos.

El presupuesto es un plan de todas o algunas fases de actividad de la empresa

expresa en términos económicos, junto con la comprobación subsiguiente de las

relaciones de dicho plan.

Es un esquema escrito de tipo general y/o especifico, que determina por

anticipado, en términos cuantitativos, el origen y asignación de los recursos de la

empresa, para un periodo específico.

5

Procedimientos.

Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse

en la realización de un trabajo repetitivo.

El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de

actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se

encargan los métodos, mismo que van implícitos en el procedimiento. Un método

detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

1.2 Organización.

Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer” (los objetivos a alcanzar

durante la etapa de planeación), será necesario determinar “como hacerlo”, que

medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de la

Organización.

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de

los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y

agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones

del grupo social.

Importancia.

1Es de carácter continuo

Medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos

Suministra los métodos para desempeñar las actividades de manera

eficiente, con un mínimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia en las actividades.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos

Principios.

Del objetivo.

Todas las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los

objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo es

justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

6

Especialización.

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución

de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente si se subdivide en

actividades claramente relacionadas y delimitadas.

Jerarquía.

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación

necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad

fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el

nivel más bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, corresponde el grado de autoridad

necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Unidad de mando.

Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,

debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de

un superior, pues el hecho de que el empleado reciba ordenes de dos o más jefes

sólo ocasionara fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

Difusión.

Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben

reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones

eficientemente.

De la coordinación.

Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en un equilibrio.

La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada

sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los

objetivos generales.

7

Continuidad.

La estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las

condiciones del medio ambiente

Etapas de la organización.

1. División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.

Etapas de la división del trabajo.

Jerarquización: es la disposición de las funciones de una organización por orden

de rango, grado o importancia.

Departamentalización: división y agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades específicas, con base en su similitud.

a) Secuencia de la departamentalización

b) Tipos de departamentalización

1. Funcional

2. Por productos

3. Geografía o por territorios

4. Clientes

5. Por procesos o equipo

6. Secuencia

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Coordinación

Es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de

lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y consecución de

los objetivos.

Tipología de la Organización.

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras

organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

Los tipos más comunes son:

Organización lineal o militar.

La actividad de decisión se concentra en una sola persona, quien toma las

decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.

Organización funcional o de Taylor

Divide el trabajo y establece la especialización de manera que cada hombre

ejecute el menor número posible de funciones.

Organización lineo – funcional.

Es la combinación de las dos anteriores, aprovechando las ventajas y evitando las

desventajas inherentes de cada una.

Organización Staff.

Es necesario contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con

especialistas capaces de proporcionar información experta a los departamentos

Organización por comités.

Se asignan los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se

reúnen para discutir y decidir los problemas que se les encomienda.

Organización matricial.

Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones.

9

Técnicas de organización.

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son

indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las

necesidades de cada grupo social.

Las principales son las siguientes:

Organigramas: representación gráfica de la estructura formal de una empresa, que

muestra las interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y

autoridad existentes dentro de ellas.

Y se clasifican de la siguiente manera:

Por su objeto

Por su área

Por su contenido

Existen cuatro formas de representarlos:

1. Vertical – arriba hacia abajo

2. Horizontal – izquierda a derecha

3. Circular – desde el centro a la periferia

4. Mixto – horizontal y vertical. Manuales: documentos detallados que

contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la

empresa

Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:

a) De políticas

b) Departamentales

c) De bienvenida

d) De organización

e) De procedimientos

f) De contenido múltiple

g) De técnicas

h) De puesto

10

1.3 Integración.

La integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos

humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.

Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada

integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el

reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado,

en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para

finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los

recursos humanos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes.

Principios de la Integración de personas.

Adecuación de hombres y funciones.

Provisión de elementos administrativos.

Importancia de la introducción adecuada

Adecuación de hombres y funciones.

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos

para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los

hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de

la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y

dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto más

importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe

supremo.

11

Provisión de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones

de su puesto.

Por ejemplo:

Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle

adecuadamente.

Importancia de la inducción adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social

de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.

Reglas y técnicas de la integración de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta más

claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de

integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la

empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere

cuatro pasos:

Reclutamiento

Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar

un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de

abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

Selección

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto

concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le

ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del

12

puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos,

hasta dejar el apropiado.

Introducción o inducción del personal

Se comprende de dos partes:

Introducción general a la empresa.

Puede llevarse a cabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el

contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación

etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que

contiene políticas de la empresa su organización etc., se hace un recorrido por la

planta presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su

jefe inmediato.

En su departamento o sección.

Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y

la presentación a sus compañeros de trabajo se le hará recorrer los sitios que

habrá de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes

cobrar su sueldo, etc.,

Desarrollo de personal

Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las

aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.

Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de

trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas a

taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza,

seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.

Principios de la integración de las cosas.

Carácter administrativo

Abastecimiento oportuno

13

Instalación y mantenimiento

Delegación y control

La integración de “las cosas” se estudia en todo detalle dentro de las materias de

producción, ventas finanzas, etc. Con todo señalaremos aquí las nociones

fundamentales al respecto.

Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser

técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las

políticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción

eficazmente las técnicas respectivas.

La integración comprende cuatro etapas.

Reclutamiento: obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.

Selección: mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los

diversos candidatos el más idóneo para el puesto, de acuerdo con los

requerimientos del mismo.

Introducción o inducción: articular o armonizar adecuadamente al nuevo

elemento con los objetivos de la empresa y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de las

capacidades del personal para lograr su máxima eficiencia.

Administración de la Integración de Proyectos

La Administración de La Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos

para asegurar que los elementos del proyecto están apropiadamente coordinados.

Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre sí y alternativas de

manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los

partidos interesados.

14

Desarrollo del Plan del Proyecto

Es tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un solo

documento consistente y coherente.

Ejecución del Plan del Proyecto

Es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas.

Control de Cambios General

Es coordinar los cambios a través del proyecto.

Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de

conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más

individuos o de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto.

Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.

Aunque los procesos presentados aquí se muestran como elementos discretos

con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden traslapar e interactuar en

maneras que no se detallan aquí.

Por ejemplo, la administración de integración del proyecto entra a jugar cuando un

estimativo de costos se necesita para un plan de contingencia o cuando se debe

identificar el riesgo asociado a varias alternativas de asignación de personal al

proyecto. Sin embargo, para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la

integración debe ocurrir en un número de otras áreas también.

Por ejemplo:

El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de la

organización ejecutora.

El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados.

Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles,

eléctricos, y mecánicos que se necesitan para un proyecto de diseño de

ingeniería) deben ser integrados.

15

1.4 Dirección

Se define como la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las

metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los

empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son

fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de

las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con

ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan

para lograr el futuro que surge de los pasos de planificación y organización, los

gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a los empleados a hacer su

mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y

trabajo en equipo y comunicación.

Cuando un líder se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse

cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar está tratando con gente, pero

no es una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona

y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente,

tanto con los individuos, como con los grupos.

Pronto descubre como factor productivo que la gente no está solamente

interesada en los objetivos de la empresa; sino que tiene también sus propios

objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la

empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de

los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la

dirección.

Importancia.

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

16

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

Principios de la dirección.

Coordinación de intereses

La dirección será eficiente en tanto se encamine al logro de los objetivos

generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los

departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para logra el

objetivo general.

Impersonalidad de mando

Se refiere a la autoridad y su mando surge como una necesidad de la organización

para obtener ciertos resultados

De la supervisión directa

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se

realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica

Postula el apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se

realicen con mayor facilidad.

De la resolución de conflictos

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión

administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento de conflicto

Experiencia.

Experimentación.

Investigación

17

Aplicar decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por

lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los

programas necesarios para la implantación de la decisión.

Elementos de la dirección.

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios

elementos.

a) Toma de decisiones.- Significa la elección de un curso de acción o

alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las

alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la

decisión o alternativa que mejor se sugiera.

b) Integración.- Al igual que en la toma de decisiones, también existe un

proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este

proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que

aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en

otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el

desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

c) Motivación.- La motivación es la labor más importante de la dirección, a la

vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del

trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

d) Comunicación.- La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de

vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de

comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.

e) Supervisión.- Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las actividades se realicen adecuadamente.

18

1.5 Control.

El control consiste en evaluar y corregir el trabajo de los empleados para asegurar

que los objetivos de la empresa sean alcanzados. El control es necesario, ya que

aunque una empresa planee adecuadamente, tenga una organización adecuada y

una buena dirección, los jefes no podrán verificar cuál es la situación real de la

empresa si no existe una sección que se asegure e informe si los hechos van de

acuerdo con los objetivos.

La función del control es prever y corregir los errores; prever es tener en cuenta lo

que puede pasar durante lo planeado, así mismo hay que corregir los errores en el

momento en que se presenten para evitar que se vuelvan a cometer.

19

Importancia.

La importancia del control se basa en crear mejor calidad, esto se logra

detectando fallas para corregir el proceso y eliminar errores; así mismo es

necesario enfrentar el cambio, ya que los mercados cambian, la competencia en

todo el mundo ofrece productos y servicios nuevos; nacen materiales y

tecnologías nuevas. Esto les sirve a los gerentes para reconocer las amenazas u

oportunidades, que afecten los productos o servicios de la empresa.

Un ciclo es la serie de períodos por las que pasa un proceso, para volver a

empezar con dicho proceso. En la actualidad la competencia ha ido en aumento;

es por eso que se necesita hacer ciclos más rápidos, ya que no basta con el

diseño y calidad del producto o servicio si no también acelerar el desarrollo y

entrega de esos productos y servicios a los clientes.

Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas sobre la

competencia; pero tratar de igualar todos los movimientos de la competencia

puede resultar muy costoso. Así que lo mejor será agregarle valor al producto o

servicio; esto quiere decir que los consumidores compraran dicho producto porque

tendrá una calidad encima de lo que ya conocen.

Es importante facilitar la delegación y el trabajo en equipo; esto quiere decir que

tenemos que encomendar autoridad a los empleados y hacer que trabajen juntos

en equipo.

Aunque en la etapa del control el gerente examina el avance de los empleados,

este no tiene que entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Bases.

Las bases del control son las siguientes:

Planear y organizar: En esta se plantean los objetivos que desea lograr la

empresa; para esto necesitamos una planificación y organización para fijar

que debe hacerse y como.

Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificaron y organizaron

los objetivos, de aquí surge información que proporciona detalles sobre lo

20

que se está realizando, es decir, se aclaran cuáles son los hechos reales

que suceden en la empresa. Esta información debe ser clara, práctica y

actualizada al evaluar.

Evaluar. Es la interpretación y comparación de la información obtenida con

los objetivos que se plantearon, entonces se pueden tomar decisiones

acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

Mejorar. Para mejorar se tiene que poner en práctica las medidas que

resolverán las desviaciones que hacen perder la estabilidad de la

organización.

Elementos del control.

El control está compuesto de cuatro elementos:

Establecimiento de estándares:

Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios

de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio

que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.

Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a

continuación:

Estándares de cantidad:

Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de

materiales primas, números de horas, entre otros.

Estándares de calidad:

Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción,

especificaciones del producto, entre otros.

Estándares de tiempo:

Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo

medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

Estándares de costos:

Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas,

entre otros.

21

Evaluación del desempeño

Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está

haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido

Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue

establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún

error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva

Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para

adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de

corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar

esperado.

La planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra.

Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser

global, departamental u operacional.

22

Capítulo 2. Dirección

2.1 Definición.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes

con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen

tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge

de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el

ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

2.2 Importancia.

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación

y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

2.3 Elementos importantes.

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajo.

23

2.4 La Comunicación.

2.4.1 Definición.

Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se puede

intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su

mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la

comunicación.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de

decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qué acciones son

necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el

proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien

ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el

control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para

mejor manejo de la empresa.

2.4.2 Elementos.

Los cuatro componentes principales en el modelo de comunicación son:

Emisor: es el originador del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos

que trabajan juntos, institución u organización.

Código: Conjunto de signos y reglas que el emisor y el receptor conocen y que

sirven para codificar y decodificar el mensaje.

Mensaje: es el estímulo que la fuente trasmite al receptor. Los mensajes están

compuestos de símbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen

información, definiendo como un cambio en la posibilidad de que ocurra cierta

alternativa en una situación dada.

Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de un emisor a un receptor. Es la

ruta por la cual el mensaje es físicamente transmitido. Los canales pueden

dividirse en medios masivos y canales interpersonales.

24

Receptor: es las personas o grupo de personas a quien va dirigido el mensaje. Es

el elemento individual de más importancia en el proceso de comunicación, pero los

comunicadores (los emisores) suelen olvidarlo.

Efectos: los efectos de la comunicación son los cambios en el comportamiento del

receptor que ocurren como resultado de la transmisión de un mensaje.

Ruido: Cualquier interferencia que, afectando a cualquiera de los demás

elementos, produce el fracaso del acto de comunicación.

Retroalimentación: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.

2.4.3 Tipos de la comunicación.

Los diferentes tipos de comunicación son:

Por tipo de código: lingüística y no lingüística.

Por tipo de relación entre emisor y receptor: interpersonal e interpersonal.

Por tipo de participación entre emisor y receptor: unilateral y recíproca.

Por tipo de mensaje: privada o pública.

Por ubicación del receptor: directa e indirecta.

2.4.4 La comunicación en el líder

En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende de

cómo el líder sepa llevar a cabo los procesos de comunicación con los miembros

de la misma, transmitiendo su visión y esa concreción en su misión y en más

objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organización,

teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofía.

Un líder necesita desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la

organización. Es importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del

liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organización. La

comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es

fundamental para la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,

desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y

cambio en la cultura e identidad corporativa.

25

2.5 Características del Liderazgo

Capacidad de comunicarse.

La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus

instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe

saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional.

Salive y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la

habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de

discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la

acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se

puede ser líder.

Capacidad de establecer metas y objetivos.

Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún

esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades

del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeación.

Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese

plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se

deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo.

Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un líder crece y hace crecer a su gente.

Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia

arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades

para todos.

Tiene carisma.

Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los

ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y

demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia.

Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo.

26

Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el

carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

Es Innovador.

Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta

característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con

tecnología cambiante, y ampliamente competido.

Un líder es responsable.

Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

Un líder está informado.

Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que

entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se

procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más

moderna y creativa.

2.5.1 Estilos del Liderazgo.

2.5.1.1 Liderazgo Orientado a las Tareas.

Es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a realizar, las tareas, a las

personas. Este estilo se da típicamente en tipos de trabajos en donde hay

situaciones urgentes constantemente, situaciones que requieren decisiones

inmediatas y por supuesto correctas: pilotos de avión, controladores aéreos,

militares en batalla, cirujanos en algunas especialidades.

En la mayoría de estos escenarios, lo que apremia es la decisión y la tarea que

resulta de la decisión: muchas veces no hay tiempo para consultar al equipo, para

escuchar otras opiniones, no hay tiempo ni siquiera para analizar las alternativas.

Se debe decidir correctamente y rápidamente.

2.5.1.2 Liderazgo Orientado a las Personas.

Es el tipo de liderazgo que antepone las personas a las tareas. Este estilo se da

típicamente en situaciones en donde hay tiempo para analizar alternativas, para

escuchar ideas.

27

Hay tiempo para que el equipo junte información y la utilice en el proceso de

decisión, proponga acercamientos al problema, genere ideas. Estas situaciones se

dan normalmente en ámbitos de negocios en donde hay que tomar decisiones y

se tiene tiempo para decidir: directorios de compañías, grupos de trabajo en áreas

funcionales de la organización, grupos de profesionales especializados.

La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante sus subalternos

como personas. A estos líderes se les ha descrito como personas que se

distinguen por su consideración hacia los demás, muestran interés por ellos, se

centran en la relación, en los empleados o en la gente.

2.6 Modelos de Conducta.

Las teorías X, Y de Douglas Mc Gregor

Teoría X

A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y

despedirán del trabajo si es posible

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,

amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para

asegurar un mínimo de desempeño

A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y

estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en

consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento

a la vida del trabajo

Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir

responsabilidades.

Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo

es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,

serán muy creativas en el trabajo.

28

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos

personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejercer

sustancial auto dirección y control.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos

organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su

realización.

2.7 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una

pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser

agrupados como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó

«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». «La

diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser

satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza de estímulo continua».

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra

atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide.

Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía,

mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades superiores hacia

abajo en la jerarquía.

2.7.1 Necesidades Básicas.

Son necesidades fisiológicas básicas:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.

Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.

Necesidad de evitar el dolor.

Necesidad de amar y ser amado.

29

2.7.2 Necesidades de Afiliación y Afecto.

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades

de:

Asociación

Participación

Aceptación

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza

siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en

familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran:

la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del

esquema social.

2.7.3 Necesidades de Autoestima.

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros,

independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad

de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama,

gloria, e incluso dominio.

La pérdida de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo

de inferioridad.

2.7.4 Autorrealización o Auto Actualización.

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para

denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y

«Autorrealización». Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la

jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante

el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles

anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

30

2.8 El Enfoque de Motivación – Higiene de la Motivación.

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por

Frederick Herzberg y sus colaboradores. Éstos se propusieron formular en su

investigación una teoría de dos factores de la motivación.

2.8.1 Factores de Mantenimiento, higiene o Contexto de Trabajo.

En un grupo de necesidades como políticas y administración de la compañía,

supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría,

seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores

determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactorios, no

motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un

entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el

sentido de producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en

insatisfacción.

2.9 Motivadores.

Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto

motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se

encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el

crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no

satisfacción (no insatisfacción). Los satisfactores e insatisfactorios identificados

por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow.

El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarán a las personas en

una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá

insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo, o factores

del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir

sensaciones de satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de la

motivación, es evidente que los administradores deben brindar considerable

atención al mejoramiento del contenido del trabajo.

31

2.10 Teoría Motivacional de la Expectativa.

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y

enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en

que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la

posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de

tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base,

que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia,

Expectativa y Medios.

Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa.

Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia

única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la

satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.

Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño

obtenido en la realización de una tarea.

Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

recompensa.

2.11 Técnicas Motivacionales Especiales.

El dinero: Tanto en forma de salarios, trabajo a destajo (recibir paga por unidades

producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otra paga de incentivo, bono,

opciones de acciones seguros pagados por la compañía o cualquier otra cosa que

pudiera darse al empleado por su desempeño, el dinero es importante. Con

frecuencia es mucho más que su simple valor monetario.

Participación: Una técnica que ha recibido gran apoyo el uso de la participación.

No hay duda de que son pocas las personas que no se sienten motivadas para el

éxito de la empresa.

La participación es también una forma de reconocimiento. Tiene que ver con la

necesidad de afiliación y aceptación. Y sobre todo, da al personal un; sentido

de logro. Sin embargo, alentar la participación no debe significar que los

gerentes debiliten sus posiciones, aunque alimenten la participación de los

32

subordinados en asuntos donde éstos puedan ayudar y aunque los escuchen con

atención, en áreas que requieren su decisión ellos deben tomar la decisión.

Motivación y Liderazgo: Son dos partes esenciales de una de las principales

tareas de un directivo (equipo y tiempo), la de crear el equipo humano para

conseguir que los objetivos de su empresa se cumplan. El liderazgo del grupo

es algo muy importante pero muchos directivos se equivocan a la hora de poner

en práctica el liderazgo.

El conflicto y sus causas: Antes de analizar los elementos de un conflicto,

debemos definirlo. ¿Qué se entiende por conflicto? Podemos decir de una

manera simple que es la diferencia de intereses y opiniones, entre dos o más

partes sobre una situación o tema determinado. La mayoría de los conflictos

tienen causas múltiples.

Generalmente se llega por problemas en las relaciones entre las partes. Cuáles

son los elementos del conflicto:

Las partes, personas o grupos de personas que intervienen en forma

directa o indirecta.

El Poder, que es la capacidad de influencia que tiene una parte sobre la

otra, la función del mediador, es equilibrar dicho poder.

Las percepciones del conflicto, es la realidad que una parte trasmite a la

otra, es la forma de recibir o demostrar el conflicto y sus causas.

Las emociones y sentimientos, que se traducen en diferentes estados de

ánimo con motivo de los recuerdos, o frustraciones vividas.

Las posiciones, es el reclamo que cada una de las partes hace a la otra.

Intereses y necesidades son los beneficios que las partes quisieran

obtener de la solución del conflicto.

Los valores, principios y creencias que es parte de la cultura e

idiosincrasia de los seres humanos.

Respuesta al conflicto: Es usual categorizar las diferentes respuestas que

nosotros tenemos para un conflicto en términos de dos dimensiones:

1. ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?

33

2. . ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras

personas?

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de

resolución de un conflicto.

1. Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades

es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para

usted.

2. Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto

suyas y las de su contraparte es importante.

3. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es

moderadamente importante.

4. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los demás:

no actúa gustosamente.

5. Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y

es problema de la otra persona). En general, los más exitosos negociadores

inician asumiendo una negociación colaborativa (integrativa) o ganar-ganar.

Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a

una situación donde ambas partes se sientan ganadores.

Administración del cambio: Las organizaciones se enfrentan hoy en día a una

serie de desafíos competitivos tales como la globalización, aumento de la

competencia y del poder de los clientes, orientación hacia la productividad y

rentabilidad, una tecnología altamente cambiante, selección y retención del capital

intelectual y el cambio como una constante.

La práctica de Administración del Cambio, busca facilitar y asegurar el éxito del

proceso de creación de la transformación (procesos, tecnología, cultura

organizacional y otros) en lo que tiene que ver con el involucramiento y el

compromiso del personal afectado por el cambio.

Toma de decisiones: La toma de decisiones se define como la selección de un

curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan, un compromiso

de recursos de dirección.

34

El proceso que conduce a la toma de decisión:

1. Elaboración de deducciones

2. Identificación de alternativas

3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar

4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

35

Capítulo 3. Liderazgo

Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de

personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de

objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad

ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial

o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás

(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la

capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos

variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en

psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que

históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más

determinantes a la hora de construir el liderazgo.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se

empeñe en el logro de los objetivos.

No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente

se empeñe en los objetivos que correspondan.

Es decir, liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la

primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos

afirmar que liderar es provocar motivación.

3.1 Tipos de Liderazgo.

Para la opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de

liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el

liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características

36

personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o

han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica

que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un

cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido

el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El

primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos

autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que

adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni

siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características

del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así

que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del

mismo, es una contradicción.

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores

no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes,

o puede significar características especiales de una figura célebre (como un

héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige,

sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a

su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con

el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de

la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que

durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación

o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un

sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con

37

alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el

liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen

líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de

los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil,

sencilla y muy efectiva:

"No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En

pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

Existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al

subalterno.

Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la

consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial

de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la

capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

3.2 Tipología de Liderazgo y Características.

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

38

Según la relación entre el líder y sus seguidores, mencionaremos los siguientes

tipos de liderazgo, cada uno con una breve descripción que nos explica en qué

consisten las formas de gobierno.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles

ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad

de los demás.

Dictadura: Es una forma de gobierno en la cual el poder se concentra en torno a la

figura de un solo individuo (dictador), generalmente a través de la consolidación de

un gobierno de facto (sin reconocimiento jurídico, por la fuerza de los hechos), una

propensión a ejercitar arbitrariamente el mando en beneficio de la minoría que la

apoya, la inexistencia de consentimiento alguno por parte de los gobernados y la

imposibilidad de que a través de un procedimiento la oposición llegue al poder.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que

justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el

líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es

unidireccional: del líder al subordinado.

Es un sistema de gobierno absoluto, en el cual la voluntad de una sola persona es

la suprema ley de un Estado. La autocracia se caracteriza porque el poder es

ejercido por una sola persona, en vez de pocas.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión

del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de

evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver

un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo

tiene que elegir.

Democracia es una forma de organización de grupos de personas, cuya

característica predominante es que la titularidad del poder reside en la totalidad de

sus miembros, haciendo que la toma de decisiones responda a la voluntad

colectiva de los miembros del grupo. En sentido estricto la democracia es una

forma de gobierno, de organización del Estado, en la cual las decisiones colectivas

39

son adoptadas por el pueblo mediante mecanismos de participación directa o

indirecta que le confieren legitimidad a los representantes. En sentido amplio,

democracia es una forma de convivencia social en la que los miembros son libres

e iguales y las relaciones sociales se establecen de acuerdo a mecanismos

contractuales.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor

parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su

labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,

incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran

el objetivo.

Es un sistema de relaciones sociales y laborales, sostenido por un conjunto de

valores, doctrinas, políticas y normas fundadas en una valoración positiva del

patriarcado. En un sentido más concreto, el paternalismo es una modalidad del

autoritarismo, en la que una persona ejerce el poder sobre otra combinando

decisiones arbitrarias e inapelables, con elementos sentimentales y concesiones

graciosas.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el

poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las

aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo

gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo

solicitan.

Es una expresión francesa que significa «dejad hacer, dejad pasar», refiriéndose a

una completa libertad en la economía y mínima intervención de los gobiernos.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados.

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como

autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados

válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los

seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son:

discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una

40

nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores,

y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el

cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer

lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,

espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia

mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de

influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos

en común con la organización.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características

importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de

dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene

con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la

capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o

un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son

aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de

un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.

Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de

liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores,

es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos

configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas

habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio,

pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos

faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones:

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la

dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente

es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de

41

que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de

forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por

observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En

la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de

los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la

organización.

El liderazgo también puede clasificarse así:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un

proyecto)

liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,

hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades:

habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo

que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa

y organizada.

3.3 El Proceso de Liderazgo.

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.

2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su

propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan

con dificultades para desempeñar el papel.

3.4 Factores Condicionantes.

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los

rápidos cambios que se producen en la actualidad.

Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:

42

Cultura organizacional: El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de

la conducción.

Estructura organizacional: La falta de definición de las líneas de autoridad puede

ocasionar problemas de relación.

Estilo personal: La modalidad de conducción, condicionada por factores

temperamentales y caracterológicos.

Requerimientos situacionales

Identificación de los grupos laborales existentes:

Integrados / Desintegrados

Aislados

Clanes / Pandillas

Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:

Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, políticas y procedimientos claros:

Información proporcionada a los empleados (Reglamentos internos,

Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc.)

43

Capítulo 4. Liderazgo de Excelencia.

4.1 Excelencia.

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el

logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la

orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia,

procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación,

alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

Empresarial

Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de

una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales

que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y

perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e

innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

Personal

La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una

posición ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre

más lo mejor. .En otras palabras se pueden definir como la manera en que el

individuo hace las cosas desarrollando todo el potencial posible, sin perder tiempo

en buscar excusas i razones para demostrar que algo no se puede hacer.

4.2 Bases de la Excelencia.

4.2.1 Comunicación.

El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la

comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

Desde el punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un

determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B.

La comunicación implica la transmisión de una determinada información.

44

La información como la comunicación supone un proceso, los elementos que

aparecen en el mismo son:

Código. Es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es

arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. Se emplea el

cogido en el proceso de comunicación para la transmisión de las señales.

Canal. El canal es el medio físico a través del cual se trasmite el código.

Mensaje. Es el estímulo que la fuente trasmite al receptor. Los mensajes están

compuestos de símbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen

información, definiendo como un cambio en la posibilidad de que ocurra cierta

alternativa en una situación dada.

Emisor. Es la persona encargada de trasmitir el mensaje. Esta persona elije y

selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de

codificación; codifica el mensaje.

Receptor. Es aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un

proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos (código)

elegidos por el emisor, es decir, descodifica el mensaje.

Efectos. Los efectos de la comunicación son los cambios en el comportamiento

del receptor que ocurren como resultado de la transmisión de un mensaje.

Ruido. Cualquier interferencia que, afectando a cualquiera de los demás

elementos, produce el fracaso del acto de comunicación.

Retroalimentación. Es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.

4.2.2 Confianza.

Es una esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar

o una cosa va a funcionar como se desea y parte de la seguridad de uno mismo,

ya que es imposible tener esperanza en lo que va hacer el otro sino comienzo por

tener confianza en mí mismo.

Potenciar la confianza en nosotros viene de la mano de...

Conocernos todo lo posible y de una forma continuada, ya que vamos

experimentando cambios, con la máxima honestidad.

45

Vivir activos: opinando, eligiendo, escogiendo, significándonos.

Valorar y congratularnos de nuestras capacidades y posibilidades.

Constatar nuestras limitaciones, para saber ser realistas.

Afrontar retos y riesgos con prudencia y sensatez.

Iniciar y mantener relaciones de calidad, donde la comunicación abierta,

positiva y sincera sea una constante.

Dejar de lado la tensión y el control continuo.

Permitirnos mostrarnos tal cual somos, sin tapujos ni máscaras o escudos.

Un líder genera confianza sólo y cuando actúa con coherencia y seguridad.

Coherentemente:

Actúa en consonancia con los valores de la empresa

Actúa en consonancia con sus propios valores y principios (integridad)

Lo que dice (comunicación verbal) está en consonancia con cómo lo dice

(comunicación no verbal)

Cumple las expectativas creadas (cumple las promesas)

Se comporta y actúa de la misma manera que quiere que actúe y se

comporte su equipo.

Seguridad

Demuestra pleno dominio técnico de su trabajo (es competente).

Asume los propios errores y rechaza la propuesta de hacer algo si no se

tienen los conocimientos o las habilidades necesarios (tener humildad).

Estudios han demostrado que líderes transformadores y carismáticos son capaces

de cimentar esta confianza en sus seguidores, y que hay una correlación entre

“liderazgo y eficacia”.

La confianza es una relación dinámica y el proceso de interacción involucra tanto

factores personales del líder como la conducta del empleado, buscando una

reciprocidad de confianza entre líder y subordinado.

En general, el subordinado desarrollará una confianza o desconfianza inicial hacia

el líder basado en factores personales. Si falta confianza dentro de una

organización, es más probable que los empleados tomen una actitud defensiva, la

cual puede ser perjudicial para la organización y su rendimiento.

46

Si el líder titubea y transmite inseguridad y desconfianza, la señal es caos y temor.

No es un problema de más o menos conocimientos, ni de más o menos habilidad,

se hace indispensable que el líder sienta y transmita confianza, sin importar el

estado en que se encuentre la situación.

4.2.3 Creación e Iniciativa.

Creatividad.- Del latín Creare.- Facultad de crear. Capacidad de producir ideas

nuevas, originales y valiosas sobre una base continua.

La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una

organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la

naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para

su solución.

Innovación.- Del latín Innovatio.- Acción y efecto de crear o modificar un producto

y la introducción de este a su mercado.

Innovación representa en sí mismo, una solución creativa, es decir, supone un

cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o mejorar una

situación.

Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas mientras la

Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantan con el fin de

alcanzar los objetivos de la organización de forma más eficaz.

Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, la creatividad

sólo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica. Esto es la Innovación.

4.2.4 Trato.

El trato es la manera cortes o despectiva de dirigirse al otro, de saludarlo o

responder a su saludo, de conversar, de dar y recibir órdenes; por lo tanto abarca

aspectos relacionados con la conducta y es muy importante en las relaciones

humanas, particularmente en el campo laboral, donde a través del modo de

relación entre los jefes y los subordinados se manifiestan sus actitudes reciprocas.

El líder desde el comienzo de entablar la relación con sus subordinados debe de

tener en cuenta que la forma, el tono y la manera en que pida las cosas, son de

47

vital importancia porque va hacer la misma forma en que se las van a otorgar.

Hay que recordar que en el pedir está el dar, el líder tiene que manejar la sutileza

que va a tener con sus subordinados al comunicarles las órdenes.

4.2.5 Aprendizaje.

Es el proceso de adquirir conocimientos, habilidades, actitudes o valores a través

del estudio, la experiencia o la enseñanza. También es un cambio relativamente

permanente en las formas de comportamiento que tiene lugar como resultado de

la experiencia.

El líder debe de tener una mente abierta, una actitud de permanente aprendizaje.

Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y

que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos

los implicados en cualquier proyecto.

4.2.6 Actitud Positiva.

Es tener una decisión propia activa por encima de las circunstancias. Lo

podríamos tomar como ver el lado bueno de las cosas y siempre pensar en el

progreso más no el retroceso.

Cuando el líder se encuentra dispuesto a asumir los desafíos con una actitud

positiva y optimista, es capaz de ver el cielo despejado y de color azul. Sin

embargo, cuando el líder imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que

consigue es generar un sinnúmero de nubes grises que opacan la brillantez de su

talento para asumir los desafíos que se le imponen.

4.2.7 Trabajo en Equipo.

El trabajo en equipo es el compartir para planear, hacer, verificar, actuar para

mejorar pero todo ello se lleva a cabo con todos los integrantes que tengan los

objetivos en común.

Para trabajar en equipo no se requiere, hacer todo por todos y al mismo tiempo,

pero si es indispensable la identificación y unificación de objetivos, así como el

complemento e integración de habilidades y esfuerzos. Las tareas individuales

48

dentro del trabajo en equipo son esenciales, y a toda costa se debe procurar evitar

la duplicación de esfuerzos y la interferencia mutua.

El buen líder persigue, sumar fuerzas y no restarlas, multiplicar resultados y no

fraccionarlos, orientar actividades y coordinarlas, alcanzar los beneficios grupales

e individuales.

4.2.8 Saber Escuchar.

Saber escuchar es una de las habilidades más difíciles de encontrar y desarrollar

porque, entre otras cosas, requiere “ponerse en el lugar de los demás”, dejar a un

lado, aunque sea temporalmente, los paradigmas propios y asumir que otros

pueden ver las cosas de manera diferente. Además, ser capaces de controlar las

emociones propias que nos puede producir escuchar cosas que no resulten de

nuestro agrado, o no coincidan con nuestros enfoques, es decir, con los patrones

con los que hemos estado viendo la realidad.

Desarrollar esta habilidad requiere, más que ninguna otra, de una gran voluntad y

disposición hacia el cambio de enfoques, conductas y formas de ver las cosas.

4.2.9 Motivación.

La motivación es una predisposición general que dirige el comportamiento hacia la

obtención de lo que se desea. La base de toda motivación, es, el deseo o la

intención.

El líder es un motivador que genera entusiasmo y provee inspiración a un grupo.

Todo líder tiene que tener presente que es determinante mantener buenas

relaciones con las demás personas que integran el grupo, porque es fundamental

para un liderazgo efectivo. La manera de atraer y motivar a las personas

determina el éxito del líder.

4.3 Creando Excelencia.

4.3.1 Énfasis en la Acción.

Es coordinar las cosas, estudiarlas, formar grupos y pedir más información,

desarrollar el pensamiento crítico y creativo, desarrollar confianza, no cerrarse, ser

49

abierto, tener visión, ser creativo e innovador, crear sinergias y con una acción

orientada a los resultados

4.3.2 Cercanía al Cliente.

Se le escucha y se aprende de él. La cooperación del cliente ha sido una gran

contribución para la innovación en las compañías excelentes.

4.3.3 Autonomía e Iniciativa.

Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la

innovación y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideración como

sujetos individuales, tanta autonomía como puedan manejar para mejorar su

trabajo y su producción.

La autonomía otorgada al trabajo creativo y "anárquico" del personal, por

individuos o en pequeños grupos, es una condición previa e indispensable del

desarrollo del espíritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto

pequeñas como grandes con las características de: descentralización y autonomía

casi radicales, aceptación del traslape, el desorden, la falta de coordinación, la

competencia interna y las comisiones un poco anárquicas. Esto implica desde

luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovación regular.

4.3.4 Productividad Contando la las Personas.

Los empleados son la fuente principal de la calidad y de la productividad.

Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su

empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para

todo su personal. Es admirable la manera como las compañías de excelencia

brindan una atención explícita a los valores y la manera cómo los dirigentes los

han identificado creando con ello un medio altamente interesante.

4.3.5 Manos a la Obra.

Es llevar acabo y poner énfasis en los objetivos para poder alcanzarlos lo más

rápido posible de la mejor manera.

50

4.3.6 Zapatero a sus Zapatos.

Dedicarse a lo que saben hacer.

Una empresa excelente se consagra haciendo lo que realmente sabe hacer, sin

perder su enfoque. Si no dominamos el aspecto técnico de nuestro negocio, tarde

o temprano nuestros clientes lo notarán, y se irán con un experto.

4.3.7 Estructura Sencilla, Staff Reducido.

En las estructuras de las compañías excelentes no tiene gran relevancia la matriz

gerencial sino el hecho de que determinan una cierta "dimensión". El tener una

estructura sencilla permitirá tener un mejor control de los subordinados.

4.3.8 Estira y Afloja Simultáneo.

En las compañías excelentes se advierte la coexistencia de una dirección central

firme y una autonomía individual máxima. Las organizaciones que se rigen por el

principio de flexibilidad y rigor simultáneos ejercen un control estricto, por una

parte; pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen) autonomía, espíritu

emprendedor e innovación en todos los niveles.

51

Capítulo 5. Antecedentes de una “Tienda de autoservicio” de México.

5.1 Quienes Somos.

Una “Tienda de autoservicio” de México y Centroamérica es una empresa

dedicada al sector comercio. Operamos en seis países:

Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México y

Nicaragua. Tenemos una amplia variedad de formatos,

que incluyen tiendas de descuento (Bodega Aurrera

Express, Despensas Familiares y Palí), supermercados

(Superama, Supertiendas Paiz, La Despensa de Don

Juan, La Unión y Más x Menos), bodegas (Bodega

Aurrera, Mi Bodega Aurrera y Maxi Bodega),

hipermercados ( una “Tienda de autoservicio”, Híper Paiz e Hipermás), clubes de

precios con membresías (Sam´s Club y ClubCo), tiendas de ropa (Suburbia) y

restaurantes (Vips, El Portón y Ragazzi, Banco de una “Tienda de autoservicio”).

Gracias a esto tenemos la oportunidad de hacer la diferencia en todas las

comunidades en las que estamos presentes.

5.2 Historia.

Sam Walton abrió su primera “Tienda de autoservicio” en Rogers, Arkansas en

1962; e introdujo una fórmula exitosa para el comercio minorista que impactaría la

vida de millones de personas en el mundo.

Reemplazó las cajas en el mostrador por una línea de cajas a la salida de la

tienda, ofreció promociones especiales, tiendas limpias y trato justo a los

asociados al hacerlos partícipes de las utilidades.

En 1958, Jerónimo Arango tuvo la idea de vender todo tipo de productos en un

mismo lugar a precios bajos y en grandes cantidades. Así surgió Central de Ropa,

que más tarde se llamaría Aurrera (término vasco que significa “adelante”).

52

Jerónimo Arango se asoció con Jewel Co. en 1965. De esta alianza surgieron los

productos “Marca libre”. Así, Aurrera se convirtió en el principal minorista de

México y creció de forma sólida durante más de 25 años.

En 1991, CIFRA y una Tienda de autoservicio se unieron para llevar a más lugares

su programa “Precios Bajos Todos los Días”. Finalmente, en 1997 Jerónimo

Arango decidió dedicarse a otros proyectos y una Tienda de autoservicio adquirió

la totalidad de las acciones de CIFRA.

En 1928, Carlos Paiz Ayala abrió en Guatemala “La Bombita”, que vendía

artículos de cuero y materiales para calzado. Con el tiempo, la tienda se amplió en

surtido y espacio hasta convertirse en Almacén Paiz.

En 1959, Carlos Paiz introdujo el concepto de autoservicio en Guatemala con la

primera Supertiendas Paiz. Posteriormente abrió nuevos formatos como Despensa

Familiar (1980), Hiper Paiz (1994) y ClubCo (1999).

Su hijo mayor, Carlos Paiz Andrade, expandió el negocio a El Salvador y

Honduras en la década de 1990 y realizó la primera alianza estratégica con

Corporación de Supermercados Unidos (CSU) con lo que llegó a toda

Centroamérica. En 2005, su hijo menor, Fernando, culminó la alianza con una

“Tienda de autoservicio” Stores.

En 1960, Enrique Uribe Pagés inauguró el primer local de autoservicio de lo que

sería la cadena de supermercados más exitosa en Costa Rica: Más x Menos.

Como dueño de la empresa, y presidente de la Junta Directiva, Enrique Uribe

impulsó ideas innovadoras para mejorar la empresa, entre ellas la fundación de

Hortifruti en la década de 1970. Esta iniciativa revolucionó el abastecimiento de

frutas y verduras a los supermercados.

En 1979, Uribe inauguró los supermercados de bajo costo Palí y en los años

ochenta, sus hijos Rodrigo y Carlos Manuel Uribe Sáenz, se hicieron cargo del

negocio. Este acontecimiento coincidió con un acelerado desarrollo empresarial de

la compañía, que se convirtió en la Corporación Más x Menos.

53

5.3 Servicios.

Foto revelado

Carnicería

Rosticería

Panadería

SAM´S CAFÉ

Farmacia

Joyería

Óptica

Centro Llantero

Tarjeta de cortesía de una “Tienda de autoservicio”.

Para tu mayor seguridad, una “Tienda de autoservicio” te ofrece tu Tarjeta de

Cortesía para que no cargues dinero en efectivo y puedas realizar de manera

segura tus pagos con cheque.

Facturación electrónica en línea. Genere sus facturas por internet

Tarjeta de una “Tienda de autoservicio”. Disfrute, al ser Tarjetahabiente

de una “Tienda de autoservicio”, de exclusivos beneficios como Agencia de

Viajes, Red de Servicios Médicos y Seguros de Auto, Casa y Vida.

Banco de una “Tienda de autoservicio”. La institución se orientará a

otorgar créditos a los proveedores y a los clientes, especialmente a micro y

pequeños empresarios. Una “Tienda de autoservicio” tiene alianzas

estratégicas con bancos, como BBVA Bancomer, American Express y GE

Capital, para ofrecer servicios como tarjetas de crédito.

5.4 Cultura de una “Tienda de autoservicio”.

5.4.1 Propuesta de Valor.

Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercancía de calidad, surtido, buen servicio y

precios bajos todos los días.

54

1. Respeto por el individuo

Significa trabajar en un ambiente tolerante y digno con igualdad de oportunidades.

Compartir información, escuchar y promover el desarrollo de nuestros asociados

son ejemplos de respeto.

2. Servicio al cliente

Es ofrecer mercancía de calidad, variedad de productos y precios bajos todos los

días. El servicio es la esencia de nuestro negocio

3. Búsqueda de la excelencia

Implica innovar, mejorar continuamente e ir un paso adelante en todo lo que

hacemos para superar las expectativas de nuestros clientes y socios.

Nuestros principios éticos tienen el objetivo de orientar a nuestros asociados para

que tomen las decisiones correctas. Algunos de ellos son:

Actuar siempre con Integridad.

Liderar con Integridad y supervisar que otros trabajen con Integridad.

Cumplir con la ley en todo momento.

Ser honestos y justos.

Jamás manipular, tergiversar, hacer mal uso u ocultar información.

Evitar conflictos de interés entre los asuntos de trabajo y los asuntos

personales.

Respetar y motivar la diversidad y nunca discriminar a nadie.

Reportar de inmediato violaciones a la Declaración de Ética.

Cooperar en cualquier investigación de una posible violación a la ética y

mantener confidencialidad respecto de la información.

5.4.2 Misión.

“Llevar a la mayor parte de la población del país productos de calidad a los precios

más bajos en forma permanente.”

55

5.4.3 Visión.

“Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en México y

Centroamérica.”

5.5 Responsabilidad Social.

Para una “Tienda de autoservicio” de México y Centroamérica ser socialmente

responsable significa:

Actuar de manera íntegra conforme a nuestros principios,

Buscar el desarrollo y la calidad de vida de nuestros asociados

Operar con eficiencia para lograr costos bajos y ofrecer precios bajos a los

clientes

Invertir en México y Centroamérica para generar empleos de calidad

Trabajar con los proveedores para impulsar la competitividad

Privilegiar la innovación

Motivar el trabajo voluntario de nuestros asociados

combatir el hambre y promover el desarrollo de las comunidades menos

favorecidas y

Cuidar el medio ambiente.

Buscamos mejorar y consolidar esta cultura de desarrollo sustentable con

responsabilidad social a través de nuestra oferta de valor y programas

implementados con nuestros asociados, proveedores y clientes.

Nuestra estrategia de responsabilidad social se fundamenta en los valores

corporativos y se basa en el compromiso a largo plazo de creación de valor para

todos los grupos de interés. Estamos conscientes de que el cumplimiento de

nuestra responsabilidad social en materia económica, social y ambiental es y

seguirá siendo fundamental para mantener una posición de liderazgo.

56

5.6 Estructura Organizacional.

5.6.1 Organigrama.

Presidente y Director General de una “Tienda de autoservicio”Mexico y CentoAmerica

Scot Ranck

Director de Operaciones una “Tienda de autoservicio”Mexico.

Gan Franco Nucci

Vicepresidente de Administración una “Tienda de autoservicio”Mexico

Roque Velasco Ruiz

Vicepresidente de distribución y Logisticauna “Tienda de autoservicio”México

Mario Romero

Vicepresidente Merchandising una “Tienda de autoservicio” México

Carlos Álvarez

Vicepresidente de Operaciones una “Tienda de autoservicio” México

María Guadalupe Morales

Gerente de Tienda

Sub Gerente

Jefe de Operaciones

Jede de Departamento

Caballeros y General

Sub Jefes de

Departamento

Demostradoras

57

5.6.2 Organigrama Funcional del Departamento de Caballeros.

Gerente de Tienda

Jorge Luis Olvera Alanis

Sub Gerente

Sergio Pérez

Jede de Departamento

Caballeros y General

Sub Jefes de

Departamento

Demostradores

58

5.6.3 Descripción de Puesto.

Gerente de Tienda.

Área: Operaciones

Formato: una “Tienda de autoservicio”

Departamento: Gerencia

Requisitos.

Edad: Mínima deseable 25 años.

Escolaridad: Licenciatura terminada.

Experiencia: 2 años de operación de tiendas departamentales o

autoservicio.

Otro: Inglés deseable, disponibilidad de horario y cambio de residencia.

Habilidades:

Desenvolvimiento y Facilidad de Palabra

Excelente trato con el cliente

Responsable

Liderazgo

Actividades: Mercadeo de Piso de Ventas, Control de inventarios, Manejo

de Personal, Atención al Cliente, Desarrollo de Ventas, Administración de

Tienda

Objetivo del Puesto.

Determinar y administrar los recursos comerciales, humanos y financieros

establecidos por la empresa a través de la implementación de las acciones

de venta, buscando la excelencia en el servicio y el desarrollo de los

asociados, con el fin de mantener una buena imagen e incrementar clientes

y utilidades para la unidad y la organización

Subgerente de Tienda.

Área: Operaciones

Formato: una “Tienda de autoservicio”

Departamento: Gerencia

59

Requisitos.

Edad: Mínima deseable 24 años.

Escolaridad: Licenciatura terminada

Experiencia: 1 años de operación de tiendas departamentales o

autoservicio.

Otro: Inglés deseable, disponibilidad de horario y cambio de residencia.

Habilidades:

Desenvolvimiento y Facilidad de Palabra,

Excelente trato con el cliente,

Responsable,

Liderazgo

Actividades:

Mercadeo de Piso de Ventas Manejo y control de operación de Punto de

Venta Control de inventarios Manejo de Personal, Atención al Cliente,

Desarrollo de Ventas, Administración de Tienda

Objetivo del Puesto.

Coordinar y controlar los recursos comerciales, humanos y financieros

establecidos por la empresa a través de la supervisión de las acciones de

venta, y el cumplimiento de los objetivos de negocio propuestos por la

gerencia, buscando la excelencia en el servicio y el desarrollo de los

asociados, con el fin de mantener una buena imagen e incrementar

clientes y utilidades y la utilidad propuesta.

Jefe de Departamento

Área: Mercaderías

Formato: una “Tienda de autoservicio”

Departamento: Piso de venta

Requisitos.

Edad: Mínima deseable 24 años.

Escolaridad: Preparatoria, equivalente, Lic. Trunca

60

Experiencia: 2 años de operación de tiendas departamentales o

autoservicio.

Otro: Disponibilidad de horario y cambio de residencia.

Objetivo del Puesto.

Incrementar las ventas, utilidades y el número de clientes que compran en

tienda, a través del cuidado y supervisión de la imagen del negocio, los

lineamientos de mercadeo, como abasto, surtido, montaje de conceptos, el

control de los inventarios y la excelencia en el servicio a clientes que les

brinde la satisfacción garantizada.

Subjefe de Piso de Venta.

Área: Mercaderías

Formato: una “Tienda de autoservicio”

Departamento: Piso de venta

Requisitos.

Edad: Mínima deseable 20 años.

Escolaridad: Preparatoria *

Experiencia: deseable un año en tiendas.

Otro: Disponibilidad de horario y cambio de residencia.

Objetivo del Puesto.

Apoyar en la coordinación, supervisión y ejecución de las actividades

administrativas, operativas y de mercadeo por parte del personal del

departamento, para lograr el incremento de las ventas, utilidades y el

número de clientes esperado, mediante el adecuado montaje de conceptos,

el control de los inventarios y el seguimiento del servicio a clientes.

Promotor de Ventas/Demostradora.

(Auxiliares de caja)

Área: Mercaderías

Formato: una “Tienda de autoservicio”

Departamento: Piso de venta

61

Requisitos.

Edad: Mínima deseable 18 años.

Escolaridad: Preparatoria

Experiencia: Ventas en tiendas departamentales o de autoservicio.

Otro: Disponibilidad de horario y cambio de residencia.

Objetivo del Puesto.

Hacer labor de venta con el cliente mediante una atención personalizada y

la excelencia en el servicio, con el fin de satisfacer al cien por ciento las

expectativas del cliente, lograr su preferencia, incrementar las ventas y

utilidades del Negocio.

62

Capítulo 6. Aplicación, Análisis e Interpretación de los Instrumentos de

Medición.

El instrumento de medición desarrollado fue el de encuestas, teniendo una

muestra de 15 personas; y los papeles de trabajo obran en el equipo de

investigación.

Tipo de pregunta Nivel Jefatura Nivel Operativo Nivel Investigador

Comunicación ¿Toma en cuenta o acepta todas las propuestas de los subordinados?

¿El jefe te permite expresar ideas, sugerencias y comentarios?

¿Observé que la forma de transmitir la información es la correcta?

Confianza ¿Es necesario supervisar frecuentemente el trabajo de tus colaboradores?

¿Si se presenta una situación difícil puedes operar libremente en ausencia de tu jefe?

¿Me di cuenta si hay confianza entre jefe y subordinados?

Actitud positiva

¿Eres capaz de ver positivamente las adversidades que se te presentan?

¿Muestra interés por lograr los resultados planteados?

¿Percibí actitud positiva en el departamento de caballeros?

Trabajo en equipo ¿Fomenta la participación de todos los integrantes del grupo?

¿Demuestra dinamismo y entusiasmo en las actividades, en conjunto?

¿Aprecie sí, el grupo participa asertivamente durante todo el trabajo?

Toma de decisión ¿Aporta ideas e información derivada de los reportes presentados por su equipo de trabajo?

¿Sugiere ideas alternativas y hace propuestas?

¿Observé, si el jefe toma y apoya las ideas y propuestas del grupo?

Motivación ¿Implementas algún tipo de incentivo a tus subordinados?

¿Recibes estímulos por parte de tu superior por desempeñar bien tu trabajo?

¿Detecte algún tipo de incentivo aplicado a los empleados?

63

6.1 Cuestionario Aplicado a Nivel Jefatura

FECHA: ____________________

PUESTO: _________________________________________________________

NOMBRE: _________________________________________________________

LEE LAS PREGUNTAS Y SELECCIONA LA RESPUESTA CON LA QUE TE

IDENTIFICAS

1. ¿Toma en cuenta o acepta todas las propuestas de sus subordinados?

a) SI b) NO

2. ¿Es necesario supervisar frecuentemente el trabajo de tus colaboradores?

a) SI b) NO

3. ¿Eres capaz de ver positivamente las adversidades que se te presentan?

a) SI b) NO

4. ¿Fomenta la participación de todos los integrantes del grupo?

a) SI b) NO

5. ¿Aporta ideas e información derivada de los reportes presentados por su

equipo de trabajo?

a) SI b) NO

6. ¿Implementas algún tipo de incentivo a tus subordinados?

a) SI b) NO

64

6.2 Cuestionario Aplicado a Nivel Operativo

FECHA: ____________________

PUESTO: _________________________________________________________

NOMBRE: _________________________________________________________

LEE LAS PREGUNTAS Y SELECCIONA LA RESPUESTA CON LA QUE TE IDENTIFICAS

1. ¿Tu jefe te permite expresar ideas, sugerencias y comentarios?

a) SI b) NO

2. ¿Si se presenta una situación difícil puedes operar libremente en ausencia

de tu jefe?

a) SI b) NO

3. ¿Muestra interés por lograr los resultados planteados?

a) SI b) NO

4. ¿Demuestra dinamismo y entusiasmo en las actividades, en conjunto?

a) SI b) NO

5. ¿Sugiere ideas alternativas y hace propuestas?

a) SI b) NO

6. ¿Recibes estímulos por parte de tu superior por desempeñar bien tu

trabajo?

a) SI b) NO

65

6.3 Cuestionario Aplicado a Nivel Investigador

FECHA: ____________________

NOMBRE: _________________________________________________________

LEE LAS PREGUNTAS Y SELECCIONA LA RESPUESTA CON LA QUE TE

IDENTIFICAS

1. ¿Observé que la forma de transmitir la información es la correcta?

a) SI b) NO

2. ¿Me di cuenta si hay confianza entre jefe y subordinados?

a) SI b) NO

3. ¿Percibí actitud positiva en el departamento de caballeros?

a) SI b) NO

4. ¿Aprecie sí, el grupo participa asertivamente durante todo el trabajo?

a) SI b) NO

5. ¿Observé, si el jefe toma y apoya las ideas y propuestas del grupo?

a) SI b) NO

6. ¿Detecte algún tipo de incentivo aplicado a los empleados?

a) SI b) NO

66

6.4 Análisis e interpretación de resultados

6.4.1 Comunicación

Nivel jefatura.

1. ¿Toma en cuenta o acepta todas las propuestas de sus subordinados?

El 83% de jefes aceptan y toman en cuenta la propuesta de sus trabajadores y el

17% no lo hacen. El 83% de jefes toman en cuenta la opinión de los

subordinadnos, dando pie a comentarios y/o sugerencias sobre como realizara

determinada tarea, lo cual permite diferentes tipos de vista de los empleados, por

otro lado el 17% no consideran necesario que los colaboradores aporten nuevas

formas de ejecutar las labores, debido a que el proceso que se lleva acabo no es

susceptible. El 17% valida el 83% de flexibilidad en la empresa .Por lo tanto se

obtiene que la flexibilidad dentro de la empresa es alta a pesar de que la minoría

no la ejerza.

SI 83%

NO 17%

67

Nivel operativo.

1. ¿Tú jefe te permite expresar ideas, sugerencias y comentarios?

El 86% de trabajadores aceptan que sus jefes les permiten expresar ideas y

sugerencias, el 14% dice que no se lo permiten.

El 86% de los trabajadores mencionaron que sus jefes les permiten realizar

sugerencias comentarios e ideas sobre sus labores. Lo cual demuestra que existe

gran participación e iniciativa por parte de los trabajadores para compartir ideas y

propuestas. El 14% menciona que no está a discusión ninguna propuesta, idea o

comentario derivado de la organización de la empresa.

SI 86%

NO 14%

68

Nivel investigador

1. ¿Observé que la forma de transmitir la información es la correcta?

En un 67% de los investigadores observaron que existe flexibilidad en el área. Y el

33% no niega.

El 67% de investigadores notó que se transmite de forma adecuada la información

entre jefes y subordinados. Esto demuestra que existe confianza para dar

propuestas. Mientas que el 33% observo que la forma de comunicación es

inflexible debido a la forma de organización de la empresa.

SI 67%

NO 33%

69

6.4.2 Confianza

Nivel jefatura

2. ¿Es necesario supervisar frecuentemente el trabajo de tus colaboradores?

El 67% de los gerentes, menciona que sus colaboradores no requieren ser

supervisados frecuentemente.

Mientras que el 33% restante afirma que es necesaria una supervisión, para el

cumplimiento de los objetivos.

SI 33%

NO 67%

70

Nivel operativo

2. ¿Si se presenta una situación difícil puedes operar libremente en ausencia

de tu jefe?

Un 67% de los empleados del departamento de caballeros no se sienten con la

confianza de actuar libremente, el 33% no se siente capaz de hacerlo en ausencia

de su jefe. Lo que implica que los empleados no se sientan seguros al ejecutar sus

tareas porque previamente deben consultar a su superior, lo cual sugiere que no

son considerados hábiles para realizar las tareas sin supervisión.

SI 33%

NO 67%

71

Nivel investigador

2. ¿Me di cuenta si hay confianza entre jefe y subordinados?

El 50% de los investigadores notamos que entre empleados y jefes hay un grado

alto de confianza mutua.

Mientras que el otro 50% de los investigadores se dieron cuenta que no hay

confianza de parte de ninguno de los lados.

SI 50%

NO 50%

72

6.4.3 Actitud positiva

Nivel jefatura

3. ¿Eres capaz de ver positivamente las adversidades que se te

presentan?

El 100% de los gerentes si enfrentan las adversidades de manera positiva.

Podemos observar entonces que la actitud positiva impera de manera satisfactoria

en el nivel jefatura hacia sus subordinados.

SI 100%

NO 0%

73

Nivel operativo

3. ¿Muestra interés por lograr los resultados planteados?

El 50% de los empleados si muestran interés por lograr los resultados planteados.

Mientras que el 50% de los empleados restantes no muestran interés por lograr

los resultados planteados. Es evidente que el equipo de trabajo está dividido ante

la actitud positiva debido a que no existe suficiente participación efectiva por parte

de los gerentes hacia sus empleados para lograr los resultados planteados.

SI 50%

NO 50%

74

Nivel investigador

3. ¿Percibí actitud positiva en el departamento de caballeros?

El 33% de los investigadores si percibió una actitud positiva en el departamento de

caballeros. Mientras que el 67% de los investigadores no percibió una actitud

positiva en el departamento de caballeros. El 67% de los investigadores noto que

la actitud positiva por parte de los empleados es deficiente, debido a que los jefes

no generan el interés necesario que motive a los trabajadores a los lograr los

resultados planteados.

SI 33%

NO 67%

75

6.4.4 Trabajo en equipo

Nivel jefatura

4.- ¿Fomenta la participación de todos los integrantes del grupo?

El 83% si fomenta la participación de todos los integrantes del grupo y el 17% no

fomenta la participación de todos los integrantes del grupo. El 17% sugiere que

solo es necesaria la intervención de los encargados de cada área por eso no

fomenta la participación de todo el grupo, mientras que el 83 % considera

necesario impulsar la participación de todos los integrantes del grupo para una

mejor desempeño en el trabajo y una mejor comunicación.

SI, 83%

NO, 17%

, 0 , 0

76

Nivel operativo

4.- ¿Demuestra dinamismo y entusiasmo en las actividades en conjunto?

El 50% de los subordinados piensa que son entusiastas y dinámicos esto indica

que la mitad de ellos se sienten motivados a trabajar en equipo y el otro 50%

refiere que no se sienten motivados a realizar su trabajo en equipo porque no hay

reconocimiento de su desempeño laboral.

SI 50%

NO 50%

77

Nivel investigador

4.- ¿Apreció si el grupo participa asertivamente durante todo el trabajo?

El 33% de los investigadores apreció que el grupo participa asertivamente durante

todo el trabajo y el 67% de los observadores notaron que el grupo no participa

asertivamente durante todo el trabajo. El 33% de los observadores demuestran

que los líderes impulsan la integración mientras que el 67% apreciaron que no

hay participación debido a que el trabajo se puede desarrollar de manera

individual, por la manera en que está organizada la empresa.

SI 33%

NO 67%

78

6.4.5 Toma de decisión

Nivel jefatura

5.- ¿Aporta ideas e información derivada de los reportes presentados por su

equipo de trabajo?

El 67% de los jefes si aportan ideas e información derivada de los reportes

presentados por su equipo de trabajo mientras que el 33% no aporta ideas

derivadas e información derivada de los reportes presentados por sus

colaboradores. El 67% sugiere que el líder tiene una buena comunicación con el

personal y el 33% apunta que no está a discusión ninguna idea e información que

el líder dé a su equipo de trabajo porque ya está estructurada la forma de realizar

las actividades.

SI 67%

NO 33%

79

Nivel operativo

5.- ¿Sugiere ideas, alternativas y hace propuestas?

El 67% de los subordinados no sugieren ideas, alternativas y propuestas y el 33%

sugieren ideas alternativas y hace propuestas. El 67% demuestra que necesita el

consentimiento de su jefe para poder tomar una decisión por eso antes de actuar

ante cualquier situación tiene que comentar al jefe y tener su autorización y el

33% muestra que tiene el poder de tomar decisiones sin consultar a un superior

porque el área en el que se encuentran necesitan de decisiones rápidas y no

tienen tiempo de consultar con los jefes.

NO 33%

SI 67%

80

Nivel investigador

5.- ¿El investigador observo si el jefe toma y apoya las ideas y propuestas

del grupo?

El 67% de los investigadores no observaron que el jefe tomara en cuenta y

apoyara las ideas y propuestas del grupo, mientras que el 33% si noto que toman

en cuenta las ideas y propuestas de sus subordinados. El 33% sugiere que si

toman en cuenta las ideas y propuestas ya que con estas la toma de decisiones es

más efectiva y el 67% de los investigadores notaron que aunque hay una gran

participación por parte de los subordinados los jefes no toman en cuenta sus

propuestas e ideas al momento de la toma decisiones por que no es necesario

debido a que los jefes son autocráticos y su palabra es la última decisión.

SI 33%

NO 67%

81

6.4.6 Motivación

Nivel jefatura

6. ¿Implementas algún tipo de incentivo a tus subordinados?

El 67% de los jefes no implementa algún tipo de incentivo para sus subordinados,

éste porcentaje es considerablemente alto, el cual denota que no existe interés por

parte de los jefes para motivar a los empleados a realizar de la mejor manera sus

actividades y depende del criterio de los mismos para llevar a cabo ésta acción,

por otro lado el solo el 33% restante considera necesario implementar éste método

para lograr que sus colaboradores realicen sus labores, por lo tanto se obtiene que

la motivación no es un factor de relevancia en el departamento y por ende los

trabajadores perciben que sean reconocidos.

SI 33%

NO 67%

82

Nivel operativo

6. ¿Recibes estímulos por parte de tu superior por desempeñar bien tu

trabajo?

El 67% de los empleados no reciben incentivos de ningún tipo para trabajar, por lo

tanto no muestran interés ni iniciativa para ejecutar sus actividades, mientras el

33% es el único que obtiene estímulos y recompensas por su trabajo, de tal

manera que deja entre ver que no existe reconocimiento en la mayoría de los

subordinados en las labores realizadas.

SI 33%

NO 67%

83

Nivel investigador

6. ¿Detecte algún tipo de incentivo aplicado a los empleados?

Lo que se pudo observar en la investigación fue que a pesar de que como

investigadores, si se detectó la motivación por parte de los jefes a los

subordinados, éstos últimos comentaron que no siempre han recibido los

incentivos que esperan o desearían por parte de su líder, lo que hacía que su

trabajo no representara ninguna relevancia, pues si desempeñaban un buena o

mala actividad, no existía diferencia puesto que no ameritaba una pequeña

apreciación, de manera tal que la motivación no se lleva a cabo en la mayoría de

los colaboradores, sin embargo aquellos que no reciben estímulos, consideran que

preferirían que fuese una compensación económica.

SI 100%

NO 0%

84

Comunicación Confianza ActitudPositiva

Trabajo enequipo

Toma deDecisión

Motivacion

83% 67%

100% 83%

67%

33%

17% 33%

0% 17%

33%

67%

Si No

6.5 Resultados Nivel Jefatura

En el grafico se aprecia que el factor que más predomina a nivel jefatura, es la

actitud positiva en un 100%, es decir, los jefes predican con el ejemplo y lo

transmiten a sus subordinados. El 83% fomenta el trabajo en equipo, mientras

que el 17%, solo considera necesaria la intervención de los encargados del área.

En cuanto a comunicación se refiere, el 87%, acepta propuestas de sus

subordinados para ejecutar las tareas, el 17% restante no lo permite debido a que

existe un proceso que no es susceptible a cambios. El 67% comentó que los

subordinados no requieren supervisión en la realización de sus tareas, por otro

lado, el 33% no deposita toda la confianza en sus colaboradores. Derivado de

esto, el 67%, aporta ideas con respecto a los reportes de sus empleados, sin

embargo el 33%, no es capaz de hacerlo, lo que demuestra que la toma de

decisión, si es alto.

85

Comunicación Confianza ActitudPositiva

Trabajo enEquipo

Toma dedecisión

Motivación

86%

33% 50% 50%

67%

33%

14%

67% 50% 50%

33%

67%

SI NO

6.6 Resultados Nivel Operativo

A nivel operativo es evidente que existe buena comunicación, pues el 83% lo

demuestra, al permitir que los subordinados expresen ideas y comentarios a pesar

de que al 14% no se le permita. El 67%¸indicó que necesitan consultar la opinión

de su jefe para tomar decisiones, mientras que el 33%, es capaz de ejecutar una

acción sin autorización de su superior. El 50% se siente entusiasta y dinámico en

las actividades grupales y el otro 50% considera que en el trabajo en equipo no

hay mucha integración de todo el personal. Derivado de esto la actitud positiva

también se encuentra dividida en 50%, los interesados en lograr los objetivos

planteados, el otro 50%, no considera que sus jefes les transmitan este interés. El

33% considera que si jefes si depositan la suficiente confianza para realizar su

trabajo, y el 67% un valor significativamente alto, puesto que indica que la mayoría

de los subordinados requieren supervisión en sus tareas. La motivación a nivel

operativo es limitada, debido a que solo el 33% recibe estímulos por parte de su

jefe por buen desempeño, y el 67%, bastante alto, mencionó que no se sienten

motivados y reconocidos por su trabajo.

86

67% 50% 33% 33% 33%

100%

33% 50% 67% 67% 67%

0%

Si No

6.7 Resultados Nivel Investigador

Aunque ya se pudo observar los dos puntos de vista con respecto a la forma de

trabajo, como investigadores, se obtuvieron los siguientes resultados:

En cuanto a motivación se refiere, los subordinados si reciben estímulos por

parte de sus jefes, al ser apreciados por su trabajo como empleados del mes,

bonos de puntualidad y productividad sin embargo la motivación que ellos

requieren debería ser económica (información recopilada informalmente), puesto

que no les es suficiente un simple reconocimiento. Por otra parte se apreció que la

forma de transmitir la información, es correcta, lo cual sugiere que existe buena

comunicación, sustentado en el 67% que así lo observo, el 33% detectó que la

comunicación es limitada debido a la forma de organización de la empresa. Al

hablar de la confianza, ésta se encuentra dividida en un 50% para los que no

necesitan supervisión y el resto (50%) si la requiere. El 67% de los investigadores,

percibió que la participación en el trabajo, sólo se da en un 33%, lo que indica que

el 67% no son estimulados a participar en equipo, debido a que existen tareas

que se pueden realizar individualmente. La apreciación que hubo de la actitud

positiva, fue del 33%, considerando deficiente en el 67% la labor de los jefes

para generar el interés necesario que motive a los trabajadores a lograr los

resultados. Como consecuencia la toma de decisión es prácticamente limitada al

no ejercerse en el 67% de los trabajadores, y solamente 33% de los jefes toma en

cuenta las ideas y propuestas del grupo.

87

79%

39%

61% 55% 56% 67%

21%

61%

39% 45% 44% 33%

SI NO

6.8 Grafica General

Para obtener información general, se obtuvo un promedio de los datos obtenidos

TABLA GENERAL

SI NO

Comunicación 79% 21%

Confianza 39% 61%

Actitud Positiva 61% 39%

Trabajo en Equipo 55% 45%

Toma de decisión 56% 44%

Motivación 67% 33%

88

En resumen de los seis aspectos evaluados a los tres niveles, se obtiene que:

1. La comunicación se da en un 79%, habrá que buscar la forma de que el

21% restante también considere que la forma de transmitir la información es

buena.

2. La motivación se ve reflejada en el 67%, sin embargo, el 33% necesita

estímulos a la hora de realizar su trabajo.

3. La actitud positiva se percibe en el 61%, que encuentra interés en el logro

de los objetivos y un 39% necesita motivación para mostrar disponibilidad y

alcanzar los objetivos.

4. La toma de decisión se realiza en un 56% que aporta ideas para mejorar el

trabajo y el 44% no se le permite proponer ideas.

5. El trabajo en equipo está dividido, pues un 55% si se integra en las labores,

mientras que el 45% no participa ni colabora en las actividades, debido a

que algunas tareas se ejecutan de manera individual.

6. La confianza es muy baja, ya que únicamente el 39% que no requiere ser

supervisado y el 61% no puede operar sin antes consultar la autorización

de sus superiores.

89

Capítulo 7. Propuestas

Confianza

El fenómeno de la confianza en las organizaciones es de los principales recursos

que se tienen para crear un clima laboral estable y productivo. Por supuesto,

fomentar la confianza requiere de una planeación estratégica sólida, que necesita

arreglos en la estructura de las organizaciones pero sobre todo en los programas

de recursos humanos.

Para ello la confianza tiene que medirse constantemente, a través de indicadores

que permitan detectar las áreas en dónde ésta es débil, para intervenirlas, y las

áreas en donde es fuerte, para reproducir en toda la organización las estrategias

positivas que la han originado.

Para estimular la confianza entre los jefes y sus subordinados se propone

contratar un curso cuyo objetivo sea manejar:

“Autoestima, Confianza y Motivación”.

Dirigido a:

Todos los niveles

Este curso ayudara a:

Identificar y analizar las características de un clima de trabajo.

Analizar el impacto que tiene el clima de trabajo sobre el cumplimiento de

los objetivos y metas.

Comprender los beneficios que para el individuo representa tener una

autoestima adecuada.

Analizar las distintas maneras que existen para generar confianza en sí

mismo.

Revisar la manera en que se puede ganar la confianza de los demás.

Entender que cada persona tiene necesidades particulares y que

comprenderlas y aceptarlas es el primer paso a su motivación.

90

Al elevar la autoestima de los participantes a fin de que puedan tener confianza en

sí mismos y motivarlos a realizar su trabajo de manera excepcional, ayudara así al

cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.

Trabajo en equipo

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos

prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles

jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede

lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

Es por eso que para lograr el éxito en una empresa es necesaria la integración,

coordinación, orientación y suma de fuerzas de trabajo grupal mediante las

siguientes propuestas:

Tomar el curso o seminario enfocado al desarrollo de recursos humanos,

como recomendación sugerimos el curso “liderar un equipo”.

Está Dirigido a:

Directivos de empresas con un estilo de dirección participativo que

necesiten revisar o ampliar conceptos de trabajo en equipo.

Responsables de equipos que necesitan implantar una forma de trabajo

orientado al equipo y necesitan conocer "qué hacer" y "cómo hacerlo".

Todos los niveles.

Este curso le ayuda a:

Evaluar si debe o no establecer un equipo.

Formar un equipo productivo.

Seguir los Pasos para lograr un equipo eficaz.

Ser un trabajador de equipo.

Iniciar un esfuerzo en equipo de manera eficaz.

Liderar su equipo con destreza.

Evaluar el desempeño de su equipo.

91

Al tomar este curso mejorara la visión de los jefes ya que teniendo un buen

equipo de trabajo y sabiendo cómo manejarlo y formarlo se obtendrán mejores

resultados así como un ambiente más agradable para trabajar.

Toma de decisión

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en

consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar.

Este equipo de investigación notó que aun cuando hay gran participación de los

subordinados para realizar mejoras continuas en el trabajo, los jefes no toman en

cuenta sus sugerencias y opiniones, por dicha razón proponemos lo siguiente:

Contratar un curso de integración para equipos de alto rendimiento con la

finalidad de crear un clima de confianza y comunicación, en los grupos de

trabajo.

Al tener mayor confianza y conocer más a los integrantes del grupo los

subordinados no tendrán miedo de hacer alguna sugerencia o comentario para la

mejora de su trabajo ya que ellos están interactuando con clientes y tienen la

información de las necesidades de la empresa y con sus sugerencias oportunas

los jefes podrán tomarlos en cuenta para poder saber cuáles son las posibles

alternativas, los pro y contras y así tomar la opción más adecuada para la toma de

decisiones.

Participar en un taller de creatividad, cuyo objetivo del curso es

proporcionar herramientas para la generación de nuevas ideas y enfoques

en la identificación, planteamiento y solución de problemas que impacten la

toma de decisiones y faciliten el uso de nuevos conocimientos para crear

ventajas competitivas sostenidas.

92

Actitud positiva

En la actualidad existe la tendencia, a que la mayoría de las personas se ven

influenciadas por las actitudes negativas, más que por las positivas, esto

predispone a las personas a tener conductas negativas, por ende influye en su

entorno laboral.

Las actitudes pueden resultar positivas o negativas, según faciliten u obstruyan la

manera en que los empleados afrontan su realidad en cada momento. Así una

actitud positiva al enfrentar una nueva tarea en el trabajo y de dificultad mayor,

sería, por ejemplo: el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de ser

más especialista en lo que se hace, demostrar que se aprende en poco tiempo y

hacerlo cada vez mejor, un reto a las propias capacidades del empleado. Es por

esto que se propone:

Adquirir un curso de Desarrollo Humano, con la finalidad de establecer

bases firmes para una autoestima alta, empatía, flexibilidad y creación de

reportes.

Dirigido a:

Todos los niveles.

Este curso ayudara a:

Fomentar la actitud positiva como una aproximación a sí mismo.

Mantener la actitud positiva ante el estrés.

Adoptar la actitud positiva como un proceso de mejora del personal.

Mejorar el desempeño laboral.

Al tomar este curso se valorara la importancia de la actitud como un estado de

vida que involucra los diferentes ámbitos donde se desempeña su trabajo, vida

personal, etc., así como las herramientas que le permitan tener una actitud más

positiva.

93

Capítulo 8. Conclusión

De acuerdo a los resultados, concluimos que, si en la tienda de autoservicio en la

que se llevó a cabo la presente investigación, en específico, en el departamento

de caballeros, toma en cuenta las propuestas y recomendaciones, lograrán el

“Liderazgo de excelencia” y como consecuencia generarán un mejor ambiente

laboral y por ende mayores utilidades.

94

Capítulo 9. Recomendaciones.

• De acuerdo a los resultados de la investigación, el equipo recomienda para la

“Tienda de autoservicio” que los jefes tomen el curso de “Empowerment”.

• De igual forma sugerimos que los jefes tomen el curso de capacitación de

“Coaching Ejecutivo”, para aumentar en los colaboradores la habilidad de la toma

de decisiones y así mismo mejorar el rendimiento en los resultados de la empresa.

• Por otro lado se sugiere tomar en consideración y promover la opinión de clientes

proveedores

95

BIBLIOGRAFIA

1. Francisco Javier Fernández Aguado “Liderar. Mil consejos para un

directivo”. CIE Inversiones Editoriales Dossat-2000. 1ª Edición.

2. Francisco Javier Fernández Aguado “Liderar”. CIE Inversiones Editoriales

Dossat-2000.1ª Edición.

3. Alberto Levy “Liderando en el Infierno. Competitividad, Empresas, Clusters

y Ciudades”. Editorial: Paidos Ibérica, S.A. 1ª Edición.

4. Robin S. Sharma “Las 8 Claves del Liderazgo del Monje que vendió su

Ferrari”. Editorial Grijalbo. 1ª Edición.

5. Stephen R. Covey “El Liderazgo centrado en principios”. Editorial Simon &

Schuster. 1ª Edición.

6. John O. Whitney; Tina Packer “La Lección de Shakespeare. Consejos

Acerca del poder y el Liderazgo”. Ediciones Paidós Ibérica, S.A. 1ª Edición.

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Edición.

8. Santiago Álvarez De Mon “El Mito del Líder”. Pearson Alhambra 1ª Edición

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Ediciones Paidós Ibérica, S.A. 1ª Edición

10. Marty Linsky; Ronald A. Heifetz “Liderazgo sin Límites. Manual de

Supervivencia para Managers”. Plaza edición: Barcelona. 1ª Edición

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11. Ronald A. Heifetz “Liderazgo sin respuestas fáciles”. Ediciones Paidós

Ibérica, S.A. 1ª Edición

12. María Teresa Palomo Vadillo “Liderazgo y Motivación de Equipos de

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13. Elizabeth O’Leary. “Alcanzar el Liderazgo”. Editorial: “Madrid” 1ª Edición.

14. Jennifer James. “Habilidades de Liderazgo para una nueva era” Editorial:

Troquel. 2ª Edición.

15. “No Jefes sino Líderes” John Adair. Editorial: Fundación Confemetal, 2ª

Edición.

16. Miguel Ángel Cornejo. “La Pasión de ser Empresario” Editorial: Cornejo

Editores. 1ª Edición.

17. Miguel Ángel Cornejo. “Líderes del Tercer Milenio” Editorial: Cornejo

Editores. Primera Edición.

18. Miguel Ángel Cornejo. “El Poder del Éxito” Editorial: Cornejo Editores. 3ª

Edición.

19. Miguel Ángel Cornejo. “Compromisos para ser Líder”. Editorial: Cornejo

Editores. 1ª Edición.

20. Miguel Ángel Cornejo. “Todos los Secretos de la Excelencia”. Editorial:

Grijalbo, México 1ª Edición.

21. Miguel Ángel Cornejo. “Liderazgo de Excelencia”. Editorial: Grad. 3ª Edición.

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22. Manuel Campuzano Arribas. “La Excelencia desde el Liderazgo” Editorial:

Visión Libros. 1ª Edición.

23. Thomas Cleary. “El Arte del Liderazgo: Lecciones sobre el Arte de Dirigir”

Editorial: EDAF S.L. 2ª Edición.

24. Roberto Enrique Agüera Ibáñez. “Liderazgo y Compromiso Social”.

Editorial: McGraw Hill. 1ª Edición.

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Conductor: C.P. Gabriel Chávez Valerio