UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE ADMINISTRACION

CURSO:

LIDERAZGO EMPRESARIAL I

TEMA:

PARTE I

EL LIDERAZGO

PARTE II

TRABAJO DE INVESTIGACION

PARTE III

RESPONSABILIDAD SOCIAL

ALUMNO:

VILA VALDEZ, JOSE ANTONIO

CODIGO:

2411061004

SEMESTRE:

2014 - 0

LIDERAZGO EMPRESARIAL I

EL LIDERAGO

INTRODUCCION:

Algunas personas piensan o pensamos que los lderes nacen, mientras que

otras consideran que se hacen. Tal vez todas tengan parte de razn, pero lo

cierto es que en la base del liderazgo se encuentran una serie de actitudes y

comportamientos que pueden aprenderse.

-Para llegar a ser lder se basa en el supuesto de que los lideres son personas

que saben expresarse en forma completa.

Quiero decir con esto que conocen a s mismos, saben cuales son sus fallas, y

como extender totalmente esas capacidades y compensar las fallas.

En realidad el proceso de ser lder es muy parecido al proceso de convertirse

en ser humano bien integrado.

Qu es Liderazgo?

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir

en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo

en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de

tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y

evaluar a un grupo o equipo.

Ahora ya sabemos que liderazgo es un conjunto de capacidades; ahora bien,

hacemos esta pregunta:

Cules son las principales capacidades que un buen lder debe tener?

* Habilidad para coordinar a un determinado grupo, para el logro de las

metas colectivas e individuales,

* Habilidad o capacidad de organizar efectivamente a gran nmero de

personas, organizando para trabajar contra las metas y objetivos; para

hacerlas lograr.

* Capacidad de dirigir, ser el ejemplo para los dems, trabajar con mucho

entusiasmo de manera positiva.

* Capacidad y creatividad para integrar, a los subordinados.

* Tener habilidad o capacidad para controlar a los subordinados, haciendo

que cada uno trabaje con entusiasmo, desarrolle habilidades para el logro de

los objetivos.

Cmo lograr ser lder?

DEJAR DE SURGIR L YO.

Dejar surgir l yo" es la tarea esencial de los lideres.

Muchas veces sentimos miedo al enfrentar algo nuevo y este es superior a

nuestra confianza de nuestra capacidad para hacer las cosas y no nos deja

actuar.

Uno tiene tres caminos:

1. Dejarse dominar del miedo y perder la oportunidad.

2. Tratar de analizar objetivamente nuestros temores.

3. Reflexionar sobre la experiencia original en una forma concreta.

Ser Lder, es efectivamente un deseo que uno tiene, si la tienes, que bueno,

solo falta ponerlo en prctica.

Cmo ser un buen lder?

Segn las experiencias y conocimientos obtenidos, que para ser un buen lder;

considero primeramente, que uno debe terner los siguientes:

v Buena comunicacin: La comunicacin es muy importante a la hora de

establecer la confianza, principalmente una buena comunicacin en estas tres

reas:

Ayudar a los empleados a entender la estrategia general de la empresa.

Ayudar a los empleados a entender cmo contribuyen a lograr los

objetivos claves de la empresa.

Compartir informacin con los empleados acerca de cmo de bien lo

estn haciendo tanto ellos o su seccin como la empresa a nivel general.

v Ser una persona responsable y puntual.

v Ser una persona inteligente: porque es necesaria la inteligencia en este

proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen lder es

necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente disear estrategias para

lograr un objetivo mancomunado).

v Poder de convencimiento, si no contamos con credibilidad, si no sabemos

expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es

muy difcil convencer.

v Sensibilidad, Observemos que en todo sistema el punto fundamental es

siempre el ms flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que

nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad.

v Ser innovador, las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han

impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar

ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas) y

sobre todo

v Tacto: para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su

propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as

alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo ms

importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de

ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.

Caractersticas de un lder Positivo.

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe

expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las

escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el

grupo al que dirige le expresa.

2. Inteligencia emocional: la habilidad para manejar los sentimientos y

emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta

informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a

la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que

saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las

metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve

establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer

un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se

deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas

de ellas, los recursos necesarios, etc.

5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto

tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su

puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a

su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin

y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con

interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en

el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms

alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en

practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha

cae un torrente sobre el lder.

8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las

cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza

rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese

poder en beneficio de todos.

10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa

puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la

informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla

inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Existen algunos tipos de liderazgo:

* autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

* Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la

consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones

finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus

ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

* Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones.

* Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial

de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

* Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la

capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Guatemala, mi pas, cuenta con muchos lderes. Pero lamentablemente,

muchos creen que ser lder, es ser profesional, es estudiar en la universidad.

Yo pienso diferente; muchos de las personas que no terminaron sus estudios,

son buenos lderes, capaces de organizar, dirigir a un grupo amplio de

personas. Pero tampoco, quiere decir que no hay que estudiar. Estudiar es

muchsimo mejor.

Pero lo que ms admiro a mi Pas, es que tiene habitantes de pensamientos

positivos. Un 80% creer que liderazgo, se hace, solo que haya poder. Pero

otros creen que es necesario ejercer poder y autoridad para ser un lideres. Y

no es as, el que solo con poder, lo llamamos lder informal y el que ejerce

autoridad y poder es un lder formal. Pero, en ambos casos, siempre, viene

existiendo el liderazgo.

CONCLUSIONES:

1. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para

influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con

entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

2. Para lograr ser lder, se requiere de voluntad, deseo de ser alguien en la

vida, llevando a la prctica los buenos valores ticos y morales.

3. Para ser buen lder, es necesario tener habilidad o capacidad de

coordinar, planear, dirigir, controlar, fijar metas y ser innovador.

4. En conclusin; podemos decir que las principales caractersticas de un

lder positivo, son lo siguiente:

* Capacidad de comunicarse.

* Inteligencia emocional.

* Capacidad de establecer metas y objetivos.

* Capacidad de planeacin.

* Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.

* Un lder crece y hace crecer a su gente.

* Es Innovador y sobre todo responsable.

5. Para que haya buen liderazgo, es necesario ser un buen lder y no un

lder negativo.

6. En nuestro pas de Guatemala, casi no hay mayor nmero de lderes

positivos.

PARTE II

INVESTIGACION

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION EN EL PERU

1. INTRODUCCIN

Per ha sido uno de los pases ms dinmicos de Latinoamrica en la

presente dcada y ha conseguido mantener la estabilidad de las principales

variables macroeconmicas, lo cual ha impulsado la confianza de la

comunidad internacional. Adems, el efecto de la crisis econmica

internacional ha sido ms reducido que en el resto de pases de la zona y

las perspectivas de crecimiento econmico para los prximos aos son muy

favorables.

El sector de la construccin en Per es una de las actividades econmicas

ms importantes del pas. A lo largo de los aos ha sido una unidad de

medicin del bienestar econmico nacional. El sector de la construccin

tiene un efecto multiplicador: se generan cuatro puestos de trabajo en

otros sectores por cada puesto en la construccin y se pagan tres dlares

en sueldos en otros sectores por cada dlar gastado en remuneraciones

para la construccin. Adems de su capacidad de generar empleo por ser

intensivo en mano de obra, la evolucin de este sector est estrechamente

ligada al desempeo de diversas industrias. A ello se debe su relevancia en

la evolucin de otros sectores y de las principales variables

macroeconmicas.

Como industria de la construccin se entiende no slo la actividad de los

constructores, sino tambin desde los profesionales proyectistas hasta los

productores de insumos para la construccin. Es decir, que ya sea de

manera directa o indirecta, la industria de la construccin genera miles de

puestos de trabajo.

Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma

impresionante. Manifestndose con cambios significativos en el modo de

gestin, que incorporan calidad, seguridad, especializacin, productividad,

tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin.

Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presupuesto

fiscal, con problemas de plazos que no se cumplan, obras que aumentaban

su valor y mucha ineficiencia de gestin.

Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes

mencionados entre ellos estn: La administracin de proyectos, la

ingeniera concurrente, modelos de procesos, ingeniera del valor, nuevas

formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndices

de desempeo, etc. Ballard, Glenn (2008). Aunque los enfoques anteriores

contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn

sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta

base terica, faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como

una relacin entre tres diferentes modelos: conversin, flujo y valor,

entendindose por valor el nivel de satisfaccin del cliente.

Si bien son muchas las causas y los factores que contribuyen a que las

obras de construccin civil sean deficientes, uno de los ms importantes es

el relacionado a los recursos humanos con los que cuenta este tipo de

sector econmico. Es por ello que la seleccin del personal para trabajos en

construccin civil constituye una materia de fundamental importancia en

todo el proceso de planeacin. Se han empleado mecanismos y tcnicas

concebidos por la moderna teora administrativa, pero an existen

deficiencias y concepciones que limitan contar con un adecuado

reclutamiento y seleccin de personal dirigidos a identificar e incorporar a

las empresas a quienes cuenten con los conocimientos, habilidades,

conductas, experiencias y valores necesarios, cuya integracin tendrn

repercusin a nivel organizacional.

"Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa

aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo,

regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala planificacin

representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la

no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el

contrario, una buena planificacin es la clave para lograr una eficiente y

efectiva labor". Serpell & Alarcn, (2000).

"Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de

presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser

ejecutadas durante un proyecto. Diversos autores apuntan a que la

ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en los siguientes

puntos". Serpell & Alarcn (2000).

1. La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la

experiencia de los ingenieros jefe de produccin-campo.

2. El control est basado en general, en el intercambio de informaciones

verbales entre el ingeniero con el jefe de obra, cubriendo solamente un

corto plazo de ejecucin sin ninguna relacin con los plazos ms largos

cubiertos en los planes de ejecucin de obras, dando como resultado, la

ineficiencia en la utilizacin de los recursos.

3. La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las

unidades de produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se

orienta ms bien al control de las actividades. Un control orientado solo en

las actividades, mide nicamente el desempeo global y cumplimiento de

los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas.

4. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los

proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy

detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no

contempladas en los planes iniciales.

5. En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de

software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber

identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la

empresa. Sin esa identificacin, estos programas computacionales generan

una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.

La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un

proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o

transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de

produccin conocido como "Modelo de Conversin", el cual se muestra en la

Figura N 1. Este proceso puede ser dividido en subprocesos, denominados

genricamente, subprocesos de conversin.

Para Stuckenbruck, Hall. (1998), los ingredientes bsicos para una

administracin de proyectos se pueden representar mediante el esquema

presentado en la Figura N 2. Es indispensable un conocimiento general del

trabajo prctico de administracin y familiaridad con los respectivos

dominios de conocimiento que confluyen en el proyecto. Disciplinas de

apoyo tales como ciencias de la computacin y teora de decisiones pueden

jugar un rol importante. De hecho, las prcticas modernas y varios campos

del conocimiento han absorbido diversas tcnicas y herramientas que

alguna vez fueron identificadas como disciplinas de apoyo.

La misin de la construccin est limitada en trminos de la cantidad de

dinero y tiempo disponibles para terminar un proyecto. Por lo tanto, el reto

al que se enfrenta un gerente de construccin es el de aplicar los recursos a

su cargo dentro de los parmetros de costo, tiempo y calidad

preestablecidos.

El gerente debe ser lo suficientemente habilidoso para innovar en la

utilizacin de recursos. Se requieren habilidades en diferentes reas, si

acaso stas son requeridas. Ser habilidoso en las reas tcnicas y no tener

capacidad en manejo de personal podra no conducir al xito en la

construccin de un proyecto. Se requiere de fortaleza en el desempeo de

todas las reas que se abarcan en el proyecto.

Contrario a lo que mucha gente piensa, la industria de la Construccin en el

Per, es una industria con grandes dficits de profesionalizacin. Es decir,

poca incorporacin y utilizacin de conocimientos cientficos o acadmicos

para llevar a cabo su estrategia y gestin.

Por lo general (o hasta hace muy poco) no tenan estrategias formalizadas,

diseo de procesos, estandarizacin de procedimientos, sistemas para el

control de gestin o la comunicacin, y dentro de esto sistemas de gestin

de RRHH; reclutamiento y seleccin, induccin, capacitacin, evaluacin del

desempeo, sistema para fijar rentas y compensaciones, descripciones de

roles y procesos de coordinacin.

En este ltimo comentario, debo explicar que, muchas empresas se han

esforzado para obtener sus certificaciones ISO, en gestin de la calidad y

gestin del medioambiente, pero slo lo hacen por un mero cumplimiento a

las exigencias de sus clientes, para luego, todos esos manuales y

procedimientos descansa en el sueo de los justos, no los aplican como

deben ser, manuales que hablan de un procedimiento a seguir pero no los

obedecen, se definen lneas de carrera, pero el ascenso nunca llega, pagan

sueldos irrisorios con la excusa de que eso ofrece el mercado, dicen contar

con profesionales competentes, pero muchos no cuentan con el ttulo

profesional, etc. Otra realidad muy dura es que existen muchos propietarios

y/o representantes legales de empresas constructoras que integran toda

una red de corrupcin para sobornar a desleales funcionarios a cambio de la

asignacin o buena pro de contratos de obra.

2. CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

El desarrollo de la actividad de la construccin civil ha determinado una

muy particular forma de organizar la actividad de construccin misma, y

por ello una forma especial de organizar el trabajo. La peculiaridad de esta

actividad radica en aspectos tales como: la necesidad de especializacin,

capacitacin y habilitacin, el desplazamiento o la ubicacin relativa y el

tiempo de duracin de los servicios. D. Leg. N727.

La misma norma nos dice: "Se considera trabajador del rgimen de

construccin civil a toda persona natural que realiza una labor de

construccin para otra persona natural o jurdica dedicada a la

construccin, con relacin de dependencia y a cambio de una

remuneracin".

El contrato de trabajo dentro del rgimen de construccin civil no requiere

de ninguna formalidad como: escrituralidad, comunicacin, autorizacin, ni

registro por o ante la autoridad administrativa de trabajo. Adems, el

contrato de trabajo se extingue por las mismas causales que afectan la

existencia de cualquier otro contrato de trabajo. As, recurrimos a la Ley de

productividad y competitividad laboral, para determinar las causales de

extincin. Un aspecto a tener en cuenta es que: por la presencia de las

particularidades tan propias de la actividad de la construccin civil, sobre

todo la temporalidad, han determinado que la estabilidad en el trabajo sea

relativa, en el sentido de que slo se le garantiza mientras dure su labor

para la que el trabajador fue contratado. Esta posicin es ratificada por

nuestros tribunales en la medida que consideran que los trabajadores de

construccin civil por la naturaleza eventual de su actividad, no estn

sujetos a las nomas de estabilidad laboral, limitndose ese derecho durante

la ejecucin de la labor especfica que realizan. (R.T.T de15.12.78, Exp N

313-78). Adems, como consecuencia de la temporalidad de los servicios y

la naturaleza tambin temporal de las obras que ejecutan los trabajadores

de construccin civil, no le son aplicables las normas sobre periodo de

prueba del rgimen laboral comn, no habindose previsto tampoco en el

rgimen especial de construccin disposicin alguna sobre este tema. Esta

es la razn por la cual los ingenieros de obra autorizan la desvinculacin de

cualquier trabajador de construccin civil cada fin de semana.

Ahora bien, no olvidemos que; se encuentran comprendidos en el rgimen

laboral de construccin civil los trabajadores obreros que, en sus

respectivas categoras, prestan servicios en la actividad constructora. (D.

Leg. N 727). En los aspectos no contemplados, son aplicables a los

trabajadores de construccin civil las normas generales de la legislacin

laboral vigente.

Existen elementos presentes que afectan negativamente el desarrollo del

RRHH en la construccin civil, como la falta de conocimiento respecto al

comportamiento humano en las unidades productivas, la carencia de

aplicacin de tcnicas existentes relacionadas con su gestin y la

inexistencia de un rea funcional que se preocupe de ste tema dentro de

empresa. Lo anterior se refleja en: "falta de transparencia en los sistemas

de incentivos y evaluacin de desempeo, poco conocimiento de las metas

organizacionales, problemas para establecer organizaciones robustas que

cuenten con personal calificado, alta rotacin de personas en cargos

profesionales de apoyo a la gestin del administrador (Jefe de personal,

Contador, etc.), poco trabajo en equipo y la asociacin del xito del

proyecto a metas personales y profesionales de los ingenieros (dejando de

lado las metas organizacionales).

Otra de las caractersticas de la industria de la construccin en el Per, es la

presencia de los sindicatos, as para el Ministerio de Trabajo y Promocin

del Empleo MTPE, un sindicato es: "Una organizacin conformada por un

grupo de trabajadores, que crean y aprueban sus propios estatutos, eligen

libre y democrticamente a sus representantes y organizan sus actividades,

con la finalidad de buscar ventajas para los trabajadores sindicalizados".

Cmo se desarrolla la gestin del factor humano en el sector de

construccin civil?, La funcin de un sindicato gremial facilita o no la

labor?, Cmo influye la presencia sindical? Se manifiesta que los sindicatos

pueden ser defensores del cambio hacia un sistema de alto rendimiento,

pero difieren en sus preferencias por ciertas prcticas especficas de

recursos humanos. Debemos precisar que el tema sindical (negociacin a

nivel de rama) est relacionado solo con el personal obrero (operarios,

ayudante, oficiales y peones, que son los que generalmente marchan en las

calles de Lima cuando hay movimiento, como presin ante la negociacin

colectiva).

Cules son los temas en donde el concepto del hombre sindicalizado

cambia ante una empresa que no cuenta con polticas de sindicalizacin,

originndose las huelgas y paralizaciones de obra?, fundamentalmente en

temas relacionados con:

1.- Subcontratacin 2.- Tareas. 3.- Horarios. 4.- Procedimientos. 5.-

Criterios de promocin (La antigedad). 6.- Sistemas "objetivos" de

valoracin de puestos 7.- Planes compartidos de beneficios 8.- La

evaluacin no como va de castigo 9.- Proceso de seleccin (cupos o

porcentajes mnimos para sindicalizados)

Un concepto para entender el sindicalismo como derecho es lo mencionado

por el papa Len XIII, quien en su encclica Rerum Novarum nos dice: "El

sindicalismo es el reconocimiento del derecho de autodefensa por medio de

la coalicin. Es en el sindicato donde descansa el derecho natural y

constituye un principio firme de la doctrina social cristiana".

Juan Pablo II en su encclica Laborem Exercens marca la pauta al sealar

que: "Los sindicatos no constituyen el reflejo de la estructura de clase de

la sociedad ni son el exponente de la lucha de clase que gobierna

inevitablemente la vida social. El trabajo tiene como caracterstica propia

que, antes que nada, une a los hombres y en esto consiste su fuerza social:

la fuerza de construir una comunidad, la unin de los hombres para

asegurarse los derechos que les corresponden, nacida de la necesidad del

trabajo, sigue siendo un factor constructivo de orden social y de

solidaridad, del que no es posible prescindir". Agrega, que los sindicatos:

"deben asegurar los justos derechos de los hombres del trabajo en el marco

del bien comn de la sociedad entera y se convierten en un instrumento

para otras finalidades, se debe siempre desear que, gracias a la obra de sus

sindicatos, el trabajador pueda no solo tener ms, sino ante todo ser ms:

es decir pueda realizar ms plenamente su humanidad en todos los

aspectos".

3. Y COMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

El ser humano, por lo general, necesita vivir en sociedad. Requiere de otras

personas para desarrollarse en todo el sentido de la palabra. Sin embargo,

este ser humano, como ente individual, presenta sus propias cualidades,

pensamientos, sentimientos, caractersticas que lo hacen distinguirse de

otros como l.

El que se piense o acte de manera distinta no implica que sea algo

negativo, al contrario, La diversidad de opiniones, de posiciones nos

permite contrastar realidades, ideas, que nos pueden llevar a conclusiones

enriquecedoras. Pero, si no se saben aprovechar, estas diferencias traen

como consecuencia los enfrentamientos que se convierten en conflictos que

muchas veces no se pueden solucionar, y esto se debe a que todos

nosotros, aunque no queramos admitirlo, estamos predispuestos a la

violencia; es decir, mantenemos una mentalidad litigiosa, que muchas

veces nos lleva a ser indiferentes frente a los problemas planteados. Pero,

si queremos solucionar estos desacuerdos, por costumbre, nos sometemos

a la va tradicional; vale decir, el hecho de recurrir a un Juez para que

resuelva un problema a travs de una resolucin judicial.

El tiempo y la necesidad han demandado que se busquen diferentes

alternativas que pongan fin a estos conflictos, de una manera rpida y

eficaz. De esta forma nace la Conciliacin como un mecanismo que da

solucin a una necesidad de justicia.

En el Per existen los medios alternativos de resolucin de conflictos:

Conciliacin extrajudicial, Arbitraje y Negociacin. Pero la que ms se usa

para fines laborales es la conciliacin extrajudicial.

En la Ley N 26872 se dice; "La Conciliacin es una institucin que se

constituye como un mecanismo alternativo para la solucin de conflictos,

por el cual las partes acuden ante un Centro de Conciliacin extrajudicial a

fin que se les asista en la bsqueda de una solucin consensual al

conflicto".

El origen de estos mecanismos alternativos es bsicamente voluntario,

integrado en un contrato o en cualquier otra manifestacin que evidencie de

manera clara la voluntad de las partes. Sin embargo, en otros casos el

sometimiento a mecanismos alternativos resulta mandatorio por expresa

decisin del legislador. Un ejemplo de esto es nuestra Ley de

Contrataciones y Adquisiciones del Estado y su Reglamento, el cual obliga a

los particulares y a las entidades pblicas a resolver las disputas derivadas

de la ejecucin de sus contratos a travs de mecanismos alternativos de

resolucin de controversias, especficamente, a travs de la conciliacin y el

arbitraje.

Ahora! replantear la finalidad de estos mecanismos -y muy en especial para

los contratos de construccin- se torna en una tarea obligatoria, ya que

reducir el riesgo contractual de una actividad, por su naturaleza, altamente

riesgosa, es una tarea difcil. Es por ello que estos mecanismos alternativos

de solucin de disputas deben ser internalizados no slo como simples

mtodos privados de solucin de conflictos sino como herramientas idneas

de gestin y administracin eficiente de los contratos de obra.

Para el anlisis de eficiencia de la solucin de conflictos dentro de la

actividad de la construccin, se utiliza como herramienta la curva de

influencia de costo de Cushman, Myers, Butler and Fisher. Esta curva de

influencia muestra la relacin directa entre el tiempo y costo en la solucin

de disputas, a mayor tiempo en la solucin de la disputa, mayor costo.

Resolver un conflicto vinculado con la concepcin del proyecto, diseo o su

administracin en etapa misma de la construccin, resulta altamente

costoso llegando a su nivel ms alto en el momento de su conclusin.

Imaginmonos, por un momento lo altamente costoso que significara

resolver una disputa relacionada con el diseo de un proyecto de

construccin en su etapa de funcionamiento. Ello sera una aventura

altamente costosa que muy pocos contratistas podran soportar. De esta

manera, para el anlisis de eficiencia en el manejo de las disputas en los

contratos de construccin, resulta ms eficiente evitar el conflicto o por lo

menos resolverlo en tiempo real o cuando sta aparezca.

Tengamos presente que cuando la obra est por iniciarse, existe

confluencia en las expectativas de ambas partes. No obstante, a medida

que esta se desarrolla, las relaciones se van deteriorando

fundamentalmente, porque en ingeniera no existe un proyecto perfecto ya

que se trabaja sobre estimados, que se contrastan con la realidad durante

la ejecucin de la obra.

As, las percepciones iniciales de las partes van migrando hacia una mutua

y natural desconfianza. El Propietario llega a pensar que el Contratista est

buscando incrementar sus ganancias, mientras que el Contratista llega a

pensar que al Propietario le interesa pagar lo menos posible.

En la ingeniera y construccin, el monto de lo involucrado y la

trascendencia de los asuntos hacen que sea una actividad proclive de

suscitar conflictos entre las partes y por ende, las negociaciones deben ser

rpidas, efectivas, completas y significar no slo una real solucin de sta,

sino tambin un aporte al contrato y a la ejecucin futura de las obras.

Si los conflictos no son adecuadamente administrados, pueden usualmente

desembocar en situaciones inadecuadas para una de ellas, que a la corta o

a la larga generarn inestabilidad e inseguridad en las interaccin humana

vinculante. Por ejemplo, manejando el sencillo principio de la oportunidad,

si un Contratista decide presentar sus reclamos en una etapa no adecuada,

pero justamente crtica de la obra, generar la percepcin en su

contraparte, que lo que busca es utilizar la presin que genera dicha

coyuntura para que se le reconozca su pedido. Esto nos lleva a la necesidad

profundizar en el manejo de percepciones para que las partes finalmente

entiendan la posicin del opuesto en toda negociacin a fin de darle un

sentido de legitimidad a su pedido.

Los ms de 10 aos de experiencia que tengo en el sector de la

construccin me permiten comentar lo siguiente; "En el Per, las

negociaciones en obra, son generalmente duras y pocas veces arriban a

acuerdos ventajosos para las partes, ya que quienes viven literalmente en

las obras sienten que es mejor que las decisiones importantes, para su

tranquilidad, las tomen los niveles de superior jerarqua en la empresa.

Esto, se debe al pobre nivel de empowerment que nuestras empresas

peruanas, las constructoras en especial, les otorgan a sus trabajadores. Es

por ello que siempre nos chocamos en Obra con Ingenieros expertos en

construccin, pero completamente nefitos en gestin y negociacin"

(Tantalen I.- 2009).

En el caso de las entidades pblicas, debemos referirnos a ellas con suma

preocupacin, ya que si bien la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del

Estado incentiva la utilizacin de mecanismos alternativos de resolucin de

controversias, como la conciliacin, son muy pocos los casos en que es

puesto en prctica. En muchos casos, el efecto "Contralora" limita la

capacidad del funcionario pblico para negociar; y lo que es peor,

obligndolos a buscar que las decisiones que tomen no slo sean avaladas

por su superior jerrquico, sino tambin al final del da- por el propio

tribunal arbitral o rbitro nico de ser el caso.

Ahora! Hablemos de arbitraje. El arbitraje es un modelo resolutorio

heterocompositivo, de origen voluntario, que emerge del inters de las

partes de someter un conflicto al conocimiento, trmite y decisin de un

tercero neutral llamado rbitro. El arbitraje, como medio de solucin

definitiva de controversias, es un mecanismo idneo y eficiente en la

bsqueda de modelos alternativos a la prestacin del servicio de justicia.

Por sus especiales caractersticas de economa, informalidad y celeridad, es

ya una institucin cuya dinmica es capaz de dar respuestas adecuadas a

los litigantes.

El arbitraje en el Per tiene efecto obligatorio; es decir, que la solucin

dispuesta por el tercero elegido por las partes, mediante un laudo,

compromete a las partes, obligndolos a respetarla y acatarla. Es as que el

artculo 83 de la Ley General de Arbitraje establece textualmente que "El

laudo arbitral consentido o ejecutoriado tiene valor equivalente al de una

sentencia y es eficaz y de obligatorio cumplimiento desde su notificacin a

las partes." Incluso, este mismo artculo, a fin de reforzar el carcter

obligatorio del laudo seala que "Si lo ordenado en el laudo no se cumple

por la parte o partes a quienes corresponda hacerlo, el interesado podr

solicitar su ejecucin forzosa ante el Juez Especializado en lo Civil del lugar

de la sede del arbitraje que corresponda en la fecha de la solicitud, cuando

no hubiera podido ser ejecutado por los propios rbitros o por la institucin

organizadora en rebelda del obligado, con las facultades que aquellos o a

sta se le hubiesen otorgado o convenido."

Uno de los mtodos de calificacin del arbitraje es por su fuente. As

tenemos al arbitraje voluntario y forzoso. Es voluntario cuando son las

partes en conflicto -actual o potencial- las que deciden someter la decisin

a un tercero neutral. Esto hace la esencia del arbitraje, ya que parte de una

manifestacin de confianza y de un reconocimiento tanto de la capacidad y

pericia del rbitro, cuando de su sentido de equidad.

Por su parte, el arbitraje es forzoso cuando viene impuesto por voluntad del

legislador, quien manda que determinados conflictos sean resueltos

mediante arbitraje. Este, por ejemplo, es el caso del arbitraje dispuesto por

el Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y

Adquisiciones para todas aquellas controversias surgidas entre el

contratista y el Estado durante la ejecucin del contrato hasta su

liquidacin.

Cabe mencionar, que en el sector construccin (sea obra pblica o privada)

el arbitraje viene desarrollndose relativamente bien y cada vez su impulso

nos coloca como uno de los pases con un buen desarrollo del arbitraje en

Latinoamrica.

4. LA SEGURIDAD EN LA EJECUCIN DE OBRAS

Por Decreto supremo N 011-2006-Vivienda, de fecha 5 de mayo del 2006,

se aprueban 66

Normas Tcnicas del Reglamento Nacional de Edificacin (RNE),

comprendidas en el ndice aprobado mediante Decreto supremo N 015-

2004-Vivienda, en la que se incluye la norma G-050 Seguridad durante la

construccin, actualizada mediante Decreto supremo N 010-2009-

Vivienda del 09 de mayo del 2009.

Toda obra de construccin debe contar con un Plan de Seguridad y Salud en

el Trabajo (PSST) que contenga los mecanismos tcnicos y administrativos

necesarios para garantizar la integridad fsica y salud de los trabajadores y

de terceras personas, durante la ejecucin de las actividades previstas en el

contrato de obra y trabajos adicionales que se deriven del contrato

principal.

El Plan de Prevencin de Riesgos debe de integrarse al proceso de

construccin de la obra, desde la concepcin del presupuesto, el cual debe

incluir una partida especfica denominada "Plan de Seguridad y Salud en el

Trabajo" en la que se estime los costos de implementacin de los

mecanismos tcnicos y administrativos contenidos en el plan.

El Jefe de Obra o Residente de Obra es responsable de que se implemente

el PSST, antes del inicio de los trabajos contratados, as como garantizar su

cumplimiento en todas las etapas de ejecucin de la obra. En toda obra los

contratistas y subcontratistas deben cumplir los

lineamientos del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo del contratista

titular y tomarlo como base para elaborar sus planes especficos para los

trabajos que tengan asignados en la Obra. El PSST deber contener como

mnimo los puntos establecidos en la norma G-050, que estoy comentando.

Asimismo, la norma G-050 incluye las siguientes normas especficas que se

deben de cumplir y que a continuacin detallo:

1. Investigacin y reporte de accidentes de trabajo y enfermedades

ocupacionales.

2. Estadstica de accidentes y enfermedades ocupacionales.

3. Calificacin de empresas contratistas

4. Equipo de proteccin personal

5. Protecciones colectivas

6. Orden y limpieza

7. Gestin de residuos

8. Herramientas manuales y equipos porttiles

9. Trabajos en espacios confinados

10. Almacenamiento y manipuleo de materiales

11. Proteccin de trabajos con riesgo de cadas

12. Uso de andamios

13. Manejo y movimiento de cargas

14. Excavaciones

15. Proteccin contra incendios

16. Trabajos de demolicin.

Ahora podemos preguntarnos lo siguiente: Quines son los responsables

del cumplimiento de la Norma G-050?

La respuesta es:

1. El Ministerio de Trabajo y Promocin Social, Ley N 28806 Ley General

de Inspeccin del Trabajo y su reglamento, as como sus normas

modificatorias.

2. El empleador a quien asuma el contrato principal de la obra, quien debe

aplicar lo estipulado en el artculo N 61 del Decreto Supremo N 009-

2005-TR y sus normas modificatorias.

3. Las Municipalidades Provinciales, Municipalidad Metropolitana de Lima y

Distritales.

5. LA ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO U OBRA DE

CONSTRUCCIN.

Mucho se habla de proyectos, gestin de proyectos, administracin de

obras. Encontramos en el mercado laboral a muchos ingenieros

especializados en proyectos, son unos expertos gestionando su MS Proyect

o quiz su S10. Adems muchas instituciones ofrecen diplomados de

Gestin o Gerencia de proyectos. Ingenieros ingresando al campo de la

administracin. Empecemos por decir que un proyecto es una ideas hecho

expediente, y la obra es lo tangible de ese expediente. Una obra de

construccin, cualquiera sea su tipologa (minera, industrial,

metalmecnica, elctrica, hidrocarburos etc.) se sostiene de dos pilares

fundamentales que son: la Ingeniera y la Administracin, cada una de ellas

cuenta con funciones diferentes y excluyentes, pero necesarias

mutuamente. La administracin no puede ser ingeniera, y la Ingeniera no

puede pretender ser Administracin. El grfico a continuacin nos permitir

tener una mayor visin.

Ya que hoy en da el conocimiento no es patrimonio de ninguna profesin,

es ms fcil definir el trmino Administracin. La Administracin es una

ciencia que procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos,

mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la

administracin se engloban en la planeacin, organizacin, direccin y

control.

Ahora bien, se han preguntado: Por qu muchos ingenieros y otros

profesionales realizan diplomados o maestra en Administracin?, Por qu

hoy en da tenemos tantas universidades que ofrecen la carrera profesional

de Administracin?, Por qu tantos institutos firman convenios con

Universidades nacionales o extranjeras para ofrecer Post grados en

Administracin?, Por qu las universidades ofrecen doble certificacin en

Administracin?

Quiero hacer una aclaracin, es importante realizar estudios de maestra,

pero ms importante es optar el grado de Magister o el famoso MBA, a

travs de la sustentacin de un trabajo de investigacin, es desarrollar una

sustentacin ante un riguroso y competente jurado calificador. Pero como

ustedes sabrn, son muchas las universidades, en especial las nuevas, que

no fomentan la investigacin. Por el contrario, estas universidades, ofrecen

cursos de Complementacin acadmica para optar el grado acadmico de

bachiller y en otros casos el grado de Magister. Oiga! donde quedo la

investigacin y la sustentacin de una Tesis?, los resultados, profesionales

ignorantes con maestra totalmente incompetentes.

Bien, no nos salgamos de la lnea. La importancia de la administracin se ve

en que sta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener

mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se

mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y

creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La administracin

se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea

ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un

organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena

administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,

humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,

simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin

sumamente tcnica.

Para Agustn Reyes Ponce la administracin es importante porque "Es el

conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las

formas de estructurar y manejar un organismo social."

Segn Jos Antonio Fernndez Arenas la administracin es importante

porque es una "Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs del

esfuerzo humano."

Muy bien! Pero como no estamos tratando el tema de la Administracin

como ciencia, sino, el de la Administracin de obras de construccin nos

preguntamos Quin es el administrador de obra?, la respuesta a esta

pregunta es otra caracterstica de la industria de la construccin en el Per,

fundamentalmente porque es el rea que menos importancia le dan, pero

sin embargo juega un papel preponderante en la ejecucin de cualquier

obra.

Cuando escuchamos "Administrador de Obra", se nos viene a la mente la

idea de que este puesto estara siendo ocupado por un profesional de las

ciencias administrativas, pero lamentablemente no es as. Casi siempre

estos puestos son ocupados por personal mediocre o a lo mucho personal

tcnico, en muchas ocasiones son recomendados de los gerentes, y si

hablamos de obras pblicas, son los recomendados de algn funcionario

pblico.

En la administracin de la obra descansa toda la estrategia operativa de la

Obra o proyecto a ejecutar, Una buena administracin de los contratos

laborales- 727 y 728-, Buena administracin de los almacenes, compras

eficientes, una excelente rendicin de fondos fijos respectando las normas

de la SUNAT, adquisicin de los EPP en el debido momento, excelente

gestin en las fiscalizaciones laborales, administracin de contratos con

empresas subcontratistas, gestin con instituciones pblicas y privadas.

etc. etc.

Bien! Particularmente les podra decir que: "La Administracin de Obras es

la forma profesional de planificar y programar los recursos necesarios que

van a utilizarse en una obra; encargada de reconocer la existencia de

materiales utilizables para la obra y que el uso que se le d sea el

adecuado. Es una manera de controlar las actividades y tomar decisiones

para poder alcanzar el objetivo con eficiencia. Adems, es el proceso de

planificar, organizar, dirigir y controlar el uso adecuado de las materiales y

la actividad del trabajo con el propsito de cumplir con la meta establecida

en el tiempo establecido. Para que la obra tenga xito, es necesario que

esta se realice en el TIEMPO estipulado, con el COSTO previsto y la

CALIDAD adecuada."

Las empresas constructoras se administran en gran parte por objetivos y

como en todas las empresas, su calificacin ha dependido de sus

resultados. Se han tratado de ordenar las bases intuitivas segn las

tcnicas modernas de la administracin para ordenar una empresa cuya

eficiencia asegure su continuidad. Pero muchas fracasan en su

entendimiento del capital humano, ya que muchos saben, pero pocos lo

entienden de que: El hombre es organizado por naturaleza; sin embargo,

cuando trabaja en un grupo numeroso, su intuicin deja de ser eficiente, en

especial cuando no cuenta con la informacin suficiente y necesaria. El

proceso de construccin involucra la accin y relacin entre personas de

diferente formacin, estrato o nivel cultural o socioeconmico.

La industria de la construccin es una industria basada en la experiencia y

el conocimiento, por lo tanto es vital la gestin del conocimiento como parte

de la misma. Lastimosamente as como est basada en el conocimiento

tambin es una industria temerosa al cambio e innovacin lo que no

permite grandes cambios en la forma de actuar y enfrentar los nuevos

retos. En otros sectores de la industria nacional e internacional se vienen

aplicando estrategias corporativas para mejorar el rendimiento de las

empresas. Una de estas estrategias es la gestin del conocimiento como un

programa organizacional. La gestin del conocimiento ha sido difundida y

analizada principalmente en el campo de la administracin de empresas.

Esta estrategia como todas las dems est enfocada a la creacin de valor y

a la generacin de una mayor competitividad en el actual entorno

cambiante.

La industria de la construccin en el Per es una de las actividades

econmicas ms importantes del pas. A lo largo de los aos ha sido un

medio de medicin del bienestar econmico nacional. Directamente el

sector construccin representa el 5.6% del ndice del PBI global, sin

embargo, adems de su capacidad de generar empleo por ser intensiva en

mano de obra, su evolucin est estrechamente ligada al desempeo de

diversas industrias. A ello se debe su relevancia en la evolucin de otros

sectores y de las principales variables macroeconmicas.

Como industria de la construccin se debe entender no slo la actividad de

los constructores, sino tambin desde los profesionales proyectistas hasta

los productores de insumos para la construccin. Es decir, que ya sea de

manera directa o indirecta, la industria de la construccin genera miles de

puestos de trabajo.

Esta es la principal razn para el desarrollo de trabajos de investigacin en

temas de gestin orientadas a este sector, con el nico objetivo de

promover y estimular su competitividad.

PARTE III

PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Poltica de Calidad

En Abengoa Per, nos dedicamos a la ingeniera y construccin,

proporcionando soluciones integrales a nuestros clientes, con especial

atencin a proyectos de obra civil, hidrulica, y electromecnica; aportando

valor a nuestros accionistas y buscando permanentemente la plena

satisfaccin de los clientes mediante la aplicacin de un sistema de gestin

de calidad acorde a la norma ISO 9001:2008.

Para ello establecemos los siguientes puntos clave:

- Cumplir con la normativa legal aplicable y cualquier

otro compromiso que la organizacin suscriba.

- Planificar las actividades para que se realicen

correctamente, destinando los recursos necesarios para el cumplimiento de

objetivos y metas.

- Impulsar la mejora continua de la eficacia del sistema

de gestin de calidad, potenciando la innovacin y los nuevos mtodos.

- Fomentar el trabajo en equipo y compartir la

informacin necesaria, vital para mejorar el nivel de calidad de nuestras

actividades.

- Promover la participacin activa y responsable de todo el

personal y proporcionar una formacin permanente adecuada, que permita

la participacin en ese proceso de mejora continua del sistema.

Poltica Ambiental

En Abengoa Per nos dedicamos a la ingeniera y construccin,

proporcionando soluciones integrales a nuestros clientes, con especial

atencin a proyectos de obra civil, hidrulica y electromecnica; aportando

valor a nuestros accionistas, respetando siempre el entorno y preservando

los recursos naturales mediante la aplicacin de un sistema de gestin

ambiental acorde a la norma ISO 14001:2004.

Para ello establecemos los siguientes puntos clave:

- Cumplir con la normativa legal aplicable y con otros

requisitos que la organizacin suscriba relacionados con sus aspectos

ambientales.

- Usar en forma eficiente los recursos, minimizar la

generacin de residuos, ruido, emisiones y vertidos relacionados a nuestras

actividades.

- Prevenir la contaminacin ambiental, mediante la

aplicacin de programas de mejora continua y el establecimiento de

objetivos y metas ambientales.

- Promover un mayor grado de sensibilizacin ambiental de

todo el personal mediante una formacin permanente adecuada.

- Inventariar las emisiones de gases de efecto

invernadero originadas por nuestras actividades, as como realizar planes

de reduccin para estas emisiones, que nos permitan contribuir al

desarrollo sostenible

Poltica de Seguridad y Salud Ocupacional

Abengoa Per, como empresa de ingeniera y construccin que desarrolla

sus actividades a travs de las siguientes lneas de negocio: instalaciones

electromecnicas, obras hidrulicas, obras civiles y telecomunicaciones;

fundamenta su poltica de seguridad y salud ocupacional en los siguientes

principios bsicos:

1. Seguridad y salud en el trabajo

La seguridad y salud de los trabajadores constituye un objetivo bsico y es

responsabilidad de todos el conseguir un ambiente de trabajo seguro y

saludable.

2. Integracin de la seguridad y salud ocupacional

La seguridad y salud ocupacional se integra en el conjunto de actividades y

decisiones de la empresa, y afecta a todos los niveles jerrquicos de la

misma.

3. Planificacin de la seguridad y salud ocupacional

La planificacin se orienta al cumplimiento de la legislacin sobre seguridad

y salud ocupacional y a la mejora continua de las condiciones de seguridad

y salud ocupacional en el trabajo, como al cumplimiento de otros requisitos

que la empresa suscriba.

4. Formacin e informacin

La formacin e informacin de los trabajadores se configuran como pilares

bsicos de la poltica de seguridad y salud ocupacional.

5. Responsabilidades.

Las responsabilidades en materia de seguridad y salud ocupacional son

inseparables de la actividad o tarea que se realice. Cada trabajador debe

asumir su responsabilidad de trabajar con seguridad, en base a la

formacin e instrucciones recibidas.