liderazgo y motivación de equipos de trabajo

Liderazgo y motivacinde equipos de trabajo

M Teresa Palomo Vadillo

Liderazgo y motivacinde equipos de trabajo

8 EdicinRevisada

Madrid 2013

Primera edicin: 2000Segunda edicin: 2001Tercera edicin: 2005Cuarta edicin: 2007Quinta edicin: 2008Sexta edicin: 2010Sptima edicin (reimpresin): 2011Octava edicin: 2013

ESIC EDITORIALAvda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid)Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34www.esic.es

M Teresa Palomo Vadillo

ISBN: 978-84-7356-889-0Depsito Legal: M-6145-2013Portada: Gerardo Domnguez

Fotocomposicin y Fotomecnica: ANORMI, S.L.Doa Menca, 3928011 Madrid

Imprime: Grficas DehonLa Morera, 23-2528850 Torrejn de Ardoz (Madrid)

Impreso en Espaa

Queda prohibida toda reproduccin de la obra o partes de la misma por cualquiermedio sin la preceptiva autorizacin previa.

INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 1. El liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1. Dirigir + liderar = gestionar personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.2. Qu es el liderazgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.3. Teoras clsicas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.1. El liderazgo como rasgo de personalidad . . . . . . . . . . . . . . . .1.3.2. El liderazgo como conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.3.3. La aproximacin humanista de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . .1.3.4. El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo . . . .

1.4. Liderazgo situacional II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4.1. Los estilos de liderazgo segn Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5. El nuevo liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.5.1. Liderazgo visionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.5.2. Liderazgo carismtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.5.3. Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional . . . .

1.5.3.1. Caractersticas del lder transformacional . . . . . . . .1.6. Desarrollando las competencias del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6.1. Competencias de administrativas o de gestin . . . . . . . . . . .1.6.1.1. Dirigir Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.6.1.2. Gestin de los Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.6.1.3. Competencias Tcnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6.2. Competencias interpersonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.6.2.1. Percepcin social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.6.2.2. Inteligencia Emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.6.2.2.1. El liderazgo Resonante . . . . . . . . . . . . .

1.6.2.3. Gestin de Conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.6.3. Competencias conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6.3.1. Solucin de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.6.3.2. Planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.6.3.3. Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.7. El liderazgo autntico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.7.1. Comportamiento organizacional positivo, capital psicol-

gico y liderazgo autntico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.8. Para liderar a tus colaboradores, empieza por liderarte a ti mis-

mo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.9. Coaching = ayudar a aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.9.1. Qu es el coaching? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.9.2. Qu es y qu no es un coach? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.9.3. El coaching es una metodologa para la gestin de perso-

nas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11.9.4. Qu competencias se requieren para este proceso? . . . .11.9.5. Condiciones para un buen coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.10. Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.10.1. Qu es el mentoring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.10.2. Qu competencias se requieren para este proceso? . . . .1.10.3. Condiciones para un buen mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . .1.10.4. Diferencias entre coaching y mentoring . . . . . . . . . . . . . . .

Anexo I: Cuestionario sobre competencias de liderazgo . . . . . . . . . . . . .Anexo II: Feedback sobre su estilo de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 2. La motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Las necesidades humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.1. La teora de Maslow: el punto de partida . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2. Otras necesidades importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. La satisfaccin en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.1. La teora de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.2. La teora Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.3. Las teoras de las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.4. Teora de la satisfaccin en el trabajo o teora de los facto-

res de Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.4.1. Factores de Higiene vs Factores Motivadores . . . .

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2.2.4.2. El enriquecimiento del puesto de trabajo . . . . . .2.3. La conclusin...? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.4. De la Motivacin a la Gestin del Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.1. La calidad directiva: factor clave en la gestin del com-promiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.2. El diseo del trabajo es clave para generar compromiso ymotivacin en los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cuestionario: Causas de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo . . . .

Captulo 3. El trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. Los grupos en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . .3.3. La curva de rendimiento de los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4. Los equipos de trabajo efectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1. Caractersticas de los equipos efectivos . . . . . . . . . . . . . . . .3.4.2. Fases de evolucin de los equipos de trabajo . . . . . . . . . . .

3.5. El papel del coordinador en el desarrollo de los equipos . . . . . . . .3.6. Las 10 Cs del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 4. Las competencias del mando en el desarrollo de los equi-pos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1. La comunicacin como instrumento de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.1. La comunicacin en la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.2. El proceso de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.3. Elementos que intervienen en el proceso de comunicacin . . .4.1.4. La comunicacin en el grupo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.5. Caractersticas de la comunicacin efectiva . . . . . . . . . . . . .

4.2. La entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.1. Tipos de entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.2. Fases de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.3. La entrevista basada en competencias . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.4. Fases de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. La gestin de conflictos en el equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . .4.3.1. La gestin integrada de los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4. Anlisis de problemas y toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.4.1. Anlisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.4.2. Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cuestionario: Autoevaluacin del nivel competencial . . . . . . . . . . . . . . .

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Captulo 5. Herramientas de gestin para el desarrollo y direccin deequipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Herramientas de anlisis de problemas y toma de decisiones . . . .5.1.1. Tcnica de los por qu en secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.2. Diagrama de las seis palabras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.3. Esquema de los ocho interrogantes bsicos . . . . . . . . . . . . .5.1.4. Diagrama causa-efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.5. El diagrama CEDAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.6. El diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.7. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.8. Diagrama de afinidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. Herramientas de generacin y evaluacin de alternativas . . . . . . .5.2.1. Anlisis del campo de fuerzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2.2. Grupo nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2.3. Anlisis morfolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2.4. Tcnica Delfhi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3. Herramientas grupales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


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Somos muchos los que en nuestra vida profesional hemos asesorado y partici-pado en numerosas situaciones de cambio en organizaciones pblicas y privadasde nuestro pas. Cambios que casi siempre afectaban a muchas organizacionesdebido a la globalizacin de los mercados (macrocambios), que a su vez suponetener que dar una respuesta rpida a nivel organizacional para evitar las amena-zas o bien para aprovechar las oportunidades que se generan (cambios organiza-cionales). Ahora bien, para que se produzca ese Cambio con Maysculas esdel todo imprescindible que las personas que forman parte de una organizacinlo asuman y faciliten. Sin ellos todo el proceso es prcticamente imposible derealizar (microcambios).

En todo proceso de cambio, ya sea macroorganizacional o micro, los lderesse convierten en una pieza clave para poder completar el complicado puzzle quese plantea y permitir que todas las piezas encajen perfectamente, sin olvidar queexisten otras piezas claves como son los recursos humanos, los procesos, laarquitectura o estructura organizacional, etc. Para ello, el lder tiene que sercapaz de:

Anticipar y tener visin futura de la organizacin, por lo que deber serproactivo y preparar a su empresa de manera sistemtica, preventiva y per-manente.

Adquirir y desarrollar aquellas competencias que son crticas para gestio-nar los cambios organizacionales y los microcambios, de manera que puedallegar a ser un modelo a seguir y emular por el resto del personal.

Participar y potenciar el aprendizaje continuo tanto el propio como el desus colaboradores. Con la formacin adecuada, se facilita el poder guiar,orientar y asesorar a sus colaboradores en el cambio.

Facilitar y estimular el desarrollo del potencial y de las competencias delequipo de personas que gestiona.

Introduccin

Implicar y hacer participar a todo el personal para que se comprometan. Enalgunos casos, derribando, si es necesario, aquellas barreras culturales yactitudinales que las entorpezcan.

Llegados a este punto, es obvio y fcil deducir que son los lderes los que tie-nen que saber movilizar e incorporar a sus colaboradores al proceso de cambio,y, por supuesto, establecer en qu medida afecta a cada uno de ellos. En definiti-va, los lderes son gestores del cambio.

Para garantizar el xito en estos procesos y como consecuencia dar una res-puesta adaptativa a distintas situaciones que se plantean, no slo es necesario quelos lderes sean gestores del cambio, sino que se promuevan y den, adems, lassiguientes premisas:

Que las personas se conviertan en uno de los principales recursos de lasorganizaciones, facilitando que se autodirijan, autocontrolen y elaboren suspropias normas.

Que los lderes faciliten, siempre que sea posible, la consecucin de aque-llas recompensas que para sus colaboradores tienen una valencia alta, demanera que consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismosantes de ser liderados.

Dejar de considerar al operario como unidad bsica de trabajo para pasar asistemas de trabajo en equipo no slo dentro de la propia unidad o reafuncional, sino tambin con otras unidades o reas, con profesionales dediversas reas, y, en algunos casos, incluso con clientes, proveedores oempresas de la competencia.

Implantar una cultura empresarial que favorezca el aprendizaje continuo detodos los empleados, de manera que se ponga nfasis en el desarrollo com-petencial de las personas, para as activar, desarrollar, estimular o inhibiraquellas competencias que sean necesarias para la organizacin.

Crear, unificar, desarrollar y difundir la actividad de comunicacin internay externa de toda la organizacin, proporcionando informacin a todos losempleados, y permitiendo que todos y cada uno de los miembros de laorganizacin puedan expresarse libremente ante la direccin. En estos ca-sos, para el adecuado manejo de la informacin, tanto en su obtencincomo en su distribucin, uno de los instrumentos claves ms eficaces es laentrevista.

Optimizar al mximo todos los recursos de que disponemos y utilizar todaslas herramientas de gestin existentes para facilitar los procesos de anlisisy toma de decisiones tanto individuales como grupales.

Son muchos los cambios que se deben promover en las organizaciones paraevolucionar hacia estructuras flexibles y ser competitivos, y que aqu no hemosdesarrollado (visin nica de negocio, orientacin al cliente, organigramas pla-


nos, calidad total, etc.). Sin embargo, teniendo en cuenta los temas que tratamosen los prximos captulos, hemos hecho referencia a aquellos que estn directa-mente relacionados con nuestro libro.

Esperamos que su lectura sea de utilidad tanto para estudiantes como paramandos y directivos, porque al menos eso es los hemos pretendido durante suelaboracin.

Introduccin 13

Captulo 1

El liderazgo

11.1. Dirigir + liderar = gestionar personas.

11.2. Qu es el liderazgo?

11.3. Teoras clsicas del liderazgo.

11.4. Liderazgo situacional II.

11.5. El nuevo liderazgo.

11.6. Desarrollando las competencias del liderazgo.

11.7. El liderazgo autntico.

11.8. Para liderar a tus colaboradores, empieza porliderarte a ti mismo.

11.9. Coaching = ayudar a aprender.

1.10. Mentoring.

Anexo I: Cuestionario sobre competencias de liderazgo.

Anexo II: Feedback sobre su estilo de liderazgo.

1.1. Dirigir + liderar = gestionar personas

Son muchos los directivos que confunden el papel de lder con el papel dedirectivo (manager1). Aparentemente parece una discusin contempornea sinembargo sus orgenes estn en un artculo publicado por Abrahan Zalenick en1977. Su artculo desencaden una gran controversia, que ha durado hasta hoyen da. Sostuvo que mientras los lderes eran ms activos y creativos, los man-dos eran ms reactivos y estaban focalizadas en dar respuesta a las ideas genera-das. Durante la dcada de los ochenta y los noventa, son numerosos los autoresque consideran que existen diferencias entre ambos conceptos (Bennis, 1989;Pagoni, 1992; Bennis y Townsend, 1995; DePree, 1998; Rost, 1998; Kotter,1990; 1999; Heitz y Laurie, 2001; Zalenick, 2004; Bennis, 2006; Lease, 2006).

Warren Bennis es uno de los autores que ms tiempo ha dedicado a estudiareste fenmeno del liderazgo y que diferencia ambos conceptos con claridad.Bennis (2003:44-45) estableci las siguientes diferencias: el directivo adminis-tra, el lder innova. El directivo es una copia, el lder es un original. El directivomantiene, el lder desarrolla. El directivo se centra en los sistemas y la estructu-ra; el lder se centra en las personas. El directivo se basa en el control; el lderinspira confianza. El directivo tiene un punto de vista cortoplacista, el lder tieneuna perspectiva a largo plazo. El directivo pregunta cmo y cundo, el lder pre-gunta qu y por qu... El directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta elstatu quo; el lder lo cambia...

Zalenick (1999:652) argument que los directivos (managers) y los lderes(leaders) son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los direc-tivos surgen de la necesidad ms que del deseo: son excelentes haciendo desapa-recer conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partesmientras aseguran que los negocios diarios de la organizacin se llevan a cabo.Por otra parte, los lderes adoptan actitudes personales y activas respecto a losobjetivos. Buscan las oportunidades y recompensas potenciales que estn a lavuelta de la esquina, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso

1 Termino comnmente utilizado en la literatura anglosajona.2 ZALENICK, A. (1999): Directivos y lderes son diferentes? Harvard Business Review. Bilbao: Deusto.

creativo con su propia energa. Sus relaciones con los empleados y compaerosde trabajo son estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo ca-tico. Las diferencias fundamentales hacen referencia a la forma de orientarsehacia los objetivos, la concepcin del trabajo, sus relaciones con los dems y alas caractersticas de personalidad de cada uno de ellos. Desde entonces hastaahora, se han criticado los intentos de diferenciar y confrontar ambos conceptos(ver Cuadro 1.1). Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendobuenos lderes, y normalmente la mayora de los lderes efectivos son buenosdirectivos.


CUADRO 1.1DIRIGIR VS LIDERAR

Autor/es Dirigir Liderar

Lowy y Hood (2004) Resuelve problemas Gestiona dilemas

Nicolaou-Smokoviti Legitimado por la organizacin y sus Legitimado por la existencia de(2004) sus estructuras seguidores voluntarios

Spigener Rol funcional Rol cultural(2004) Enfocado en las tareas Enfocado en las prcticas y los objetivos

Dirige CoachDirige/regula las actividades de Gua actividades para s mismo, enlos dems grupo e individualmente

Zalenick nfasis en lo racional y el control nfasis en la inspiracin y en la asuncin(2004) Resuelve problemas de riesgos

Se caracteriza por su inteligencia, Desarrolla nuevas ideashabilidades analticas, persistencia, Se caracteriza por su tolerancia o entolerancia y por su buena voluntad situaciones de caos, pasin, intensidadLos objetivos dan respuesta a las y por su empatanecesidades Los objetivos se derivan de la visinDa respuesta a las ideas Da forma a las ideasPrefiere trabajar con personas A menudo le gusta estar soloSigue el curso de la vida Considera que hay muchas vidas

Ackoff Autoridad Carisma(2003) Tiene subordinados Tiene seguidores

Objetivo: mantener y explotar las Objetivo: llevar a cabo con xitoventajas del negocio transformaciones organizacionales

Alvesson y Crea estabilidad Genera cambiosSveningsson (2003) Es racional Visionario

Bennis Administra Innova(2003:44-45) Es una copia Es un original

Conserva DesarrollaSe concentra en sistemas y estructura Se concentra en las personasSe vale del control Inspira confianzaTiene una visin cortoplacista Tiene una perspectiva a largo plazoPregunta cmo y cundo Pregunta qu y porquSiempre fija la vista en los beneficios Mira al horizonteImita OriginaAcepta el status quo Lo desafaHace las cosas bien Hace las cosas que se deben hacer

A partir de ahora, vamos a diferenciar ambos conceptos pero no porque seanantagnicos sino porque nos ayudan a establecer y delimitar las conductas(competencias) de xito que estn relacionadas con la gestin de personas y degrupos. Pues un buen gestor/a de personas demuestra conductas de direccin yde liderazgo dependiendo de situaciones y personas, y muy especialmente, delas necesidades organizacionales de carcter estratgico.

El liderazgo 19

3 HAYGROUP (2006): Factbook Recursos Humanos. Elcano: Aranzadi & Thomson.4 LEASE, D. R. (2006): Management Reviled: is leadership just good management Repackaged? Academyof Business Education Conference, April, pp. 1-21.

CUADRO 1.1 (cont.)DIRIGIR VS LIDERAR

Autor/es Dirigir Liderar

Caldwell Facilitador Innovador(2003) Planifica, organiza, dirige, controla, Tiene visin, explora oportunidades,

recompensa y castiga desencadena cambios estratgicos, motivaSe centra en detalles pequeos Crea grandes cambios

Zimmermann Enfocado en las cuestiones micro Enfocado en las cuestiones macro(2001) Capitn Visionario

Analista ColaboradorConductor VendedorControlador Negociador

Kotter Hace frente a la complejidad Hace frente a los cambios(2001) Controla y resuelve problemas Motiva e inspira a los dems

Organiza y dota de personal Aliena a las personasPlanifica y presupuesta Establece una direccin clara

Kotter (1999) El objetivo es mantener el actual sistema El objetivo es producir cambiosfuncionando exitososTrabaja para la jerarqua y los sistemas Trabaja para la gente y la cultura

Kotter (1990) Los resultados de una gestin eficaz se Los resultados de un liderazgo eficazbasan en la prediccin, el orden, y se basan en cambios dramticos y de consecucin de resultados para los xito (ej.: nuevos productos, nuevos stakeholders procesos, nuevos enfoques), resultando

un incremento notable en la competitividad

Rost (1998) Autoridad InfluenciaTiene subordinados Tiene colaboradoresOrientado a producir y a vender Orientado a intentar cambios realesproductos/serviciosLos productos y servicios resultan de la Los cambios se reflejan en los objetivoscoordina de las actividades de los de los lderes y de sus colaboradoresdirectivos y subordinados (seguidores)

Drouilard y Evita y manipula Confronta y creceKleiner (1996)

Fuente: Adaptado de HayGroup, 2006: 6053;Lease, 2006:9-114.

Por tanto, no es lo mismo Dirigir que Liderar. Mientras el concepto deDirigir (Directivo/Mando) tiene las connotaciones de Autoridad y Poder, Lide-rar no lo implica necesariamente, siendo en muchos casos, determinante laInfluencia. Ahora bien, en muchas ocasiones, se le atribuye un poder personalms profundo que el poder formal inherente al cargo que ocupa. Esto surge,como consecuencia, de la integridad y coherencia reconocida y otorgada por losdems. Una persona puede actuar como lder de un grupo sin ser directivo omando, sin embargo difcilmente ser un directivo/mando eficaz sino es, al mis-mo tiempo, lder de su equipo y de las personas que gestiona.

La principal caracterstica de un gestor/a de personas es la posibilidad decombinar las competencias propias del directivo (directivo-ejecutivo), con lasdel lder (directivo-lder). En otras palabras, tal y como se indica en el Cuadro1.2, es alguien que sabr combinar de forma extraordinaria una serie de compe-tencias y el compromiso emocional necesario. La consecuencia es que consegui-r los resultados, bien sean de carcter organizacional (estratgico), de equipo oindividuales, por encima de lo esperado. Para tener xito es necesaria la combi-nacin de los siguientes comportamientos o enfoques:



Dirigir Liderar

Est legitimado por la organizacin y sus estructuras Est legitimado por el impacto y la influencia que ejerceen los dems

Orientado a clientes y a resultados Orientado a resultados y a clientes (internos y externos)

Orientado a las normas y procedimientos Orientado hacia la visin y un proyecto compartido

Enfocado en las tcticas Enfocado en las estrategias

Visin cortoplacista Visin a medio y largo plazo

Centrado en rutinas Centrado en actividades importantes y urgentes queexigen agudizar el ingenio

Eficiencia Eficacia

Imita Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas

Know-how (tecnologa) Know-why (filosofa)

Conduce Gua y muestra un camino

Organiza y gestiona los recursos disponibles Motiva y genera compromiso emocional

Se encarga Forma opinin

Gestiona Crea: nuevas ideas, nuevas estrategias, nuevas polticas, nuevas metodologas

Planifica, organiza, controla, delega y realiza ajustes o Visin de futuromodificaciones

Mantiene y acepta el status quo y las reglas establecidas Cambia el status quo

Problem-solvers Problem-finders

Rol fijado Rol construido

1.2. Qu es el liderazgo?

La curiosidad por el tema del liderazgo no es algo propio de nuestros das,sino que ha sido ampliamente estudiado, y en especial desde el campo de la psi-cologa social, as como de la psicologa del trabajo y de las organizaciones y deciencias afines. De hecho, en 1940, Kurt Lewin y sus colaboradores empiezan atrabajar sistemticamente en el tema.

Son muchas las investigaciones que han pretendido clarificar el concepto deliderazgo, sin embargo, tal y como sealaba Bennis a finales de la dcada de loscincuenta De entre todas las reas oscuras y confusas en psicloga social, ladel liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irnica-mente, probablemente sea el Liderazgo ms que cualquier otro tpico en cien-cias sociales, el tema del que ms se ha escrito, pero sobre el que menos seconoce... (Bennis, 1959, pp. 259-260), resumen que igualmente refleja la situa-cin actual.

Por ejemplo, Stodgill, en su famosa publicacin The Handbook of Leader-ship (1974), llev a cabo una revisin de ms de 3.000 libros y artculos, lle-gando a la conclusin de que los datos no permitan una comprensin integradadel liderazgo.

Desde la publicacin de Stogdill hasta nuestros das, son muchos los autoresque han elaborado modelos y desarrollado teoras que, en muchas ocasiones, sehan apoyado en una literatura que podemos considerar trivial, fragmentaria ypoco realista. Asimismo, tambin se encuentran contradicciones significativasen los mtodos de investigacin utilizados por algunos autores (McCall y Lom-bardo, 1978).

Sin embargo, no debemos olvidar que el inters por este tema viene motiva-do por la importancia del liderazgo para el xito de las organizaciones y su que-hacer diario. Ya en, 1978, Shultz afirmaba que aproximadamente la mitad detodas las nuevas industrias fracasan en sus dos primeros aos de vida y que tan

El liderazgo 21


Dirigir Liderar

Sabe utilizar la tecnologa Conocedor de las personas y potencia sus valores

nfasis en los recursos fsicos y materiales nfasis en sus recuros emocionales

Exige capacidades tcnicas Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores

Controla y supervisa los resultados Forma y asesora a sus colaboradores (coach)

Aqu y ahora Externo y futuro

Fuente: Adaptado de Daz Carrera, 1994; HayGroup, 2006:605; Lease, 2006:9-11.

slo un tercio supera los cinco aos, la causa del fracaso a un liderazgo defec-tuoso (citado por Peiro, 1996:161).

En parte, la razn de toda esta falta de claridad se deba, simplemente, a laambigedad del propio concepto.

Se pueden encontrar distintas definiciones, que se apoyan en enfoques dife-rentes del tema: (Gibb, 1969) (ver Figura 1.1):

El lder como un individuo que desempea dicha ocupacin (rol). El lder como un foco para la conducta de los miembros del grupo. Es la persona que ocupa dicha posicin en una eleccin sociomtrica. El lder como el miembro que ejerce influencia sobre otros. El liderazgo se aplica slo cuando la influencia es voluntariamente acepta-

da o cuando es compartida. El lder es una persona que tiene una influencia demostrable sobre la efica-

cia en la realizacin total del grupo. El lder como miembro que prctica conductas de liderazgo.

Segn Fischer y Schratz (1993), para poder explicar adecuadamente la in-fluencia del lder hay que considerar de modo interactivo tres componentes (verFigura 1.2):

La individualidad del lder, con su propia personalidad, habilidades, cono-cimientos y experiencia.

Las peculiaridades de los seguidores, con sus caractersticas de personali-dad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

El contexto de la situacin actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y lascondiciones reales del aqu y ahora.


FIGURA 1.1DEFINICIONES SOBRE EL LIDERAZGO

Ignorar cualquiera de estos aspectos, llevar a no comprender el carcter delfenmeno del liderazgo.

En el siguiente apartado, se presentan las teoras clsicas sobre el liderazgo.No obstante, antes queremos dejar claro que cualquier individuo puede ser lder,siempre y cuando:

Sus ideas y acciones movilicen a otros para que deseen luchar en pos delos objetivos o metas comunes.

Consiga el apoyo de los dems sin dar rdenes. No pida obediencia, sino el compromiso y la implicacin. Obtenga credibilidad a travs de sus actuaciones. De ejemplo y sirva de modelo para que otros le sigan. Se ocupe de alterar el status quo para s generar procesos nuevos y revolu-

cionarios, de manera que se cambie el entorno habitual. Experimente y corra riesgos. Visualice el futuro. Genere una visin compartida y crea en ese proyecto. Fomente la colaboracin y el trabajo equipo. Est atento a los nuevos avances y tendencias, y adems aprenda rpidamente. No favorezca las formulas obsoletas y trasnochadas, sino todo lo contrario,

potencie la creatividad y la innovacin.

El liderazgo 23

FIGURA 1.2COMPONENTES DE LIDERAZGO

Fuente: Fischer y Schratz, 1993.

Favorezca las sinergias tanto dentro como fuera de la organizacin. Comunique adecuadamente cambios a sus colaboradores, as como las

acciones e implicaciones que conllevan. Siga un planteamiento claramente proactivo. Etc.

Si usted rene todas y cada una de las condiciones expuestas en el puntoanterior, enhorabuena! El xito en su actual organizacin o en otra, est garanti-zado. Siga as.

1.3. Teoras clsicas del liderazgo

Tal y como hemos sealado, las aproximaciones tericas al concepto delliderazgo son muy numerosas, a continuacin exponemos brevemente algunasde las ms relevantes (ver Cuadro 1.3).

1.3.1. El liderazgo como rasgo de personalidad

Desde el mismo instante del nacimiento algunos estnpredestinados a la obediencia, y otros al mando.

ARISTTELES

El lder nace, por tanto, una persona tendr o no un conjunto de cualidadesque le permiten ser lder en cualquier situacin. De esta manera, una persona


CUADRO 1.3TEORAS CLSICAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo como rasgo de personalidad.

El liderazgo como conducta.

Estudios de la Universidad de Ohio.

Estudios de la Universidad de Michigan.

La Malla Gerencial de BLAKE Y MOUTON.

Aproximacin Humanista.

El Modelo de Contingencia de la efectividad del Liderazgo.

El Modelo de la Contingencia de Fiedler.

Teora de los Caminos de Meta (Path Goal).

debera ser lder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, traba-jo, etc.) siempre y cuando poseyera esas cualidades.

Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades quehabitualmente se dan entre los lderes de distintos grupos, estas son buen nivelde inteligencia, extroversin alta, seguridad en s mismo, ajuste y buena empata(Gibb, 1969). As mismo, otros autores, como Robbins (1979), sealan que ras-gos como inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata tienden aestar relacionados con el logro y el mantenimiento de la posicin de lder (verFigura 1.3).

Histricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teoras sobre elliderazgo. Sin embargo, en la prctica, los resultados empricos, llegan a la con-clusin de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona ser o no unlder en funcin de la situacin en que se encuentre el grupo. La relacin entrerasgos y xito como lder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que seencontraron diferencias entre lderes y no lderes, los resultados slo indicanqu tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, y elque, una vez alcanzada esa posicin, esa persona acte de la forma que lo hace,pero no permite conocer qu tipo de persona actuar eficazmente como lder.(Gil Rodrguez, 2005:2975). Durante aos, se abandon el estudio del liderazgodesde este enfoque, y slo muy recientemente se recuperar este enfoque conla reconceptualizacin del liderazgo carismtico o con la bsqueda de las habi-lidades directivas eficaces (Snchez Vzquez, 2010:376).

1.3.2. El liderazgo como conducta

En este caso, el lder se define en funcin de lo que hace: lder ser aquel quese comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios delas Universidades de Ohio, y Michigan, as como el Modelo propuesto por Bla-ke y Mouton.

El liderazgo 25

FIGURA 1.3CUALIDADES DE LOS LDERES

Fuente: Gibb, 1969.

5 GIL RODRGUEZ, F. y ALCOVER, C. M. (2005): Introduccin a la Psicologa de las Organizaciones. Madrid:Alianza Editorial.6 SNCHEZ VZQUEZ, J. (2010): Liderazgo: Teora y aplicaciones. Salamanca: Universidad Pontificia.

A) ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIODespus de la Segunda Guerra Mundial, un grupo de investigadores de esta

Universidad (Hemphill, Fleishman, Stodgill, Shartle, Pepinsky, Coons,) intenta-ron descubrir las dimensiones que caracterizan al comportamiento de los lderes.Inicialmente, determinaron cuatro factores: consideracin, nfasis en la produc-cin, sensibilidad e iniciacin a la estructura, pero, posteriormente, elaboraronuna aproximacin con slo dos dimensiones que permiti categorizar gran partedel comportamiento del lder. Las dos dimensiones fueron:

Consideracin. Es decir, en qu medida el lder tiene en cuenta los senti-mientos de los subordinados. Hace referencia a aquellas conductas dellder que favorecen las relaciones de amistad, crean cohesin y armona enel grupo, facilitan la participacin en la toma de decisiones, ayudan a lossubordinados con los problemas personales, muestran proximidad y cerca-na, mejoran la comunicacin, etc.

Iniciacin de estructura o, lo que es lo mismo, se relaciona con la con-ducta del lder que facilita y define las interacciones del grupo para asalcanzar las metas. Este factor se relaciona con otras conductas, talescomo, obtener buenos niveles de rendimiento, confirmar que se compren-den sus rdenes, clarificar y asignar funciones y tareas, se asegura queestn orientados hacia las tareas, etc.

De la interaccin de estas dos dimensiones, sus autores establecen cuatroestilos de direccin propuestos por la Universidad de Ohio (ver Figura 1.4).Estos son:


FIGURA 1.4ESTILOS DE DIRECCIN

Para medir estas conductas de desarrollaron dos instrumentos de medida:

Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (LBDQ) elaboradopor Hemphill y Coons (1957). Este cuestionario fue adaptado al mbitomilitar y educacional (Halpin y Winer, 1957) y empresarial (Fleishman,1957).

Cuestionario de Opinin del Lder (LOQ) de Fleishman, dirigido a man-dos, a los que se les peda que se autodefiniesen.

Los principales resultados obtenidos de las numerosas investigaciones, cen-tradas en ambas dimensiones, se pueden resumir en:

El lder con alta consideracin consigue mayor nivel satisfaccin de suscolaboradores, menor absentismo y un nmero menor de quejas.

Las correlaciones entre iniciacin de estructura y eficacia del grupo sonpositivas, aunque muestran variabilidad.

Las relaciones entre consideracin y efectividad del liderazgo varan enfuncin de las caractersticas de los sujetos.

Los lderes con alto nivel en consideracin y en iniciacin de estructu-ra, son los que consiguen, tanto un buen rendimiento de sus subordinados,como una alta satisfaccin de los mismos.

Muchas excepciones a estos resultados, lo que resalta la importancia de lasituacin al hablar del liderazgo.

B) ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGANEn la misma poca, pero de forma independiente, un grupo de investigadores

de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore) lleva-ron a cabo estudios con el objetivo de identificar las relaciones entre la conductade liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en entornos pro-fesionales. Los resultados les permitieron establecer dos dimensiones funda-mentales de liderazgo:

Lderes centrados en la persona. Son los que resaltan la importancia delas relaciones personales y tienen un profundo inters en las necesidadesde los subordinados. Son lderes que aceptan y conocen la importancia delas diferencias individuales.

Lderes centrados en la produccin. Son los que enfatizan los aspectostcnicos del trabajo, ya que su principal objetivo es que los miembros rea-licen las tareas asignadas al grupo.

Los resultados obtenidos con el modelo de la Universidad de Michigan, sepueden resumir de la forma siguiente:

El liderazgo 27

Los lderes centrados en la persona, suelen obtener mejores resultados,reflejados tanto en una productividad ms alta, como en una mayor satis-faccin entre los miembros del grupo.

Los resultados varan mucho en funcin de la situacin, del tipo de gru-po, de la tarea que se realiza, y de las caractersticas de los subordinados.

Rensis Likert, fund el Instituto de Investigacin Social de Michigan de laUniversidad de Mchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, propuso cuatroestilos de liderazgo (Snchez Vzquez, 2010:45-467):

1. Autoritario explotador: Se basa en el temor, en las coacciones, en lapresin y en las amenazas hacia el empleado para conseguir los objetivos.La comunicacin slo se produce en una direccin desde altos mandoshacia los niveles ms bajos, y el liderazgo es autoritario y muy jerarquiza-do. Hay un distanciamiento psicolgico entre el jefe y el subordinado. Laproductividad es mediocre.

2. Autoritario benevolente: Se fundamenta en el empleo de alabanzas y enlas recompensas. Las actividades del personal son de subordinacin haciasus superiores y genera actitudes hostiles hacia ellos. La informacin flu-ye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, adems es escasa ytergiversada. Las decisiones son tomadas por los niveles de direccin msaltos. La productividad puede variar de aceptable a buena.

3. Consultivo: Alcanzan los objetivos como consecuencia de las recompen-sas, de los castigos ocasionales y de cierto compromiso. La informacinen este sistema se transforma en comunicacin de igual manera de arribahacia abajo. Las decisiones se toman tambin en los niveles altos dedireccin pero se admiten ideas o sugerencias de los subordinados. Lue-go, los subordinados pueden tener cierta influencia, e incluso puedentomar decisiones en su nivel. La productividad es buena.

4. Participativo: Se apoya en un sistema en el que todos participan y secomunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodo-logas y procesos de trabajo. El lder confa en el grupo y su contribucin.La comunicacin es fluida en todas las direcciones y se dan buenas rela-ciones entre el jefe y sus colaboradores. Los supervisores y los empleadosexisten cercana y poca distancia psicolgica. La productividad es exce-lente.

C) LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

Blake y Mouton, en su modelo bidimensional, establecen que existen carac-tersticas universales en las organizaciones:


7 SNCHEZ VZQUEZ, J. (2010): Liderazgo: Teora y aplicaciones. Salamanca: Universidad Pontificia.

A partir de estas premisas, definen las dos dimensiones bsicas del liderazgoeficaz:

El inters por las personas. El inters por la produccin (resultados).

Estas dos dimensiones son ortogonales, tal y como se representan a continua-cin. La explicacin de los cinco estilos de direccin que se derivan de la com-binacin de estas dos dimensiones, es la siguiente: (Ver Figura 1.5)

El estilo 1.1 (Estilo Laissez-Faire)

El directivo con este estilo dominante, muestra una escasa preocupacin porlas personas y los resultados. Los miembros del grupo desarrollan un mnimoesfuerzo, slo lo justo para mantener su puesto. El grupo tiende a permanecer

El liderazgo 29

Existencia de un objetivo o meta, pues toda empresa se orienta haciala consecucin de sus objetivos.

Estn formadas por personas, que procuran la consecucin de losobjetivos.

Todas tienen una jerarqua definida que diferencia a los mandos ydirectivos del resto de los empleados.

FIGURA 1.5MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

estable e inmutable. La finalidad es evitar problemas y conflictos y vivir tran-quilo hasta la edad de jubilacin. Segn Blake y Mouton, Estar presente estan-do ausente de todo, ese es el arte de directivo 1.1.

Este tipo de directivo tiene tendencia a Eludir toda responsabilidad y cuan-do surgen problemas busca culpables, bien sobre los dems o sobre los aconteci-mientos.

En ocasiones, la utilizacin de este estilo de direccin es como consecuenciade no haber sido promocionado a puestos de ms responsabilidad, o por algnfracaso personal.

Los efectos que se pueden producir son la baja productividad y creatividad,calidad indiferente en los procesos productivos, niveles bajos de conflictos y unclima laboral relajado (Bass, 20088).

El estilo 1.9. (Estilo Club Social)

El directivo con este estilo, muestra una fuerte preocupacin por las perso-nas, al mismo tiempo que se preocupa poco por los resultados. Presta una granatencin a las necesidades de los miembros y a que las relaciones sean lo mssatisfactorias posible. En estos grupos suelen existir una atmsfera y un ritmo detrabajo cmodo y amigable. Se da una excesiva importancia a las actividades detipo social y a las buenas maneras. No hay discusiones, ni conflictos.

En estos grupos, se percibe una gran armona y cohesin de grupo. Este cli-ma genera un alto nivel de seguridad y afiliacin grupal, es ms, la satisfaccinse basa en las relaciones sociales, no en el desempeo de las tareas, por lo que amenudo resulta perjudicial para la organizacin. Esta excesiva orientacin a laspersonas no favorece la innovacin, creatividad y desarrollo del grupo.

Los resultados que se pueden esperar cuando se utiliza este estilo de direc-cin son baja productividad, calidad indiferente, nivel bajo de conflictos y unclima laboral relajado (Bass, 2008).

El Estilo 9.1. (Estilo de tarea)

Cuando ste es su estilo dominante, el directivo suele conceder una granimportancia a los resultados, mientras que su preocupacin por las personas esescasa. Las condiciones de trabajo, como consecuencia, estn rgidamenteestructuradas.

Conscientes de la autoridad que se les otorga, la hace sentir, manda, dirige,controla y se atiene a los objetivos que se han de conseguir.


8 BASS, B.M. (2008): The Bass handbook of leadership. Theory, research & managerial applications (4 ed.).New York: Free Press.

Considera que la mejor cooperacin es la obediencia y si detecta erroresbusca al responsable, para as, tomar las medidas oportunas para que no vuelvaa suceder. Sus Colaboradores son meros instrumentos para alcanzar sus fines y,en su opinin, nunca deben anteponer los objetivos y necesidades individuales alos organizacionales.

Con frecuencia se descubre, que con el tiempo, esta obediencia ciega a lasrdenes recibidas es contraproducente para la motivacin y creatividad del grupo.

Las consecuencias que se pueden esperar con este estilo de direccin es unaalta productividad a costa de la calidad, alto nivel de conflictos, hostilidad yresentimiento en los empleados al considerar al lder como alguien que controlay que es autoritario (Bass, 2008).

El Estilo 5.5. (Estilo de la mediocridad)

El directivo con este estilo, trata de conseguir los resultados adecuados equi-librando, por un lado la necesidad de realizar el trabajo, y por otro el mantenerun nivel moral satisfactorio entre los miembros. Las personas con espritu desuperacin, suelen mostrar, en estos grupos, aburrimiento por falta de retos, yaque la meta del lder es satisfacer las expectativas mas bajas, las imprescindi-bles. Se podra definir el espritu de este tipo de grupo, con una sola palabra:mediocridad.

Las consecuencias de la utilizacin del estilo 5,5 para la organizacin son unacalidad moderada, desempeo aceptable basado en el status quo, baja creatividady baja originalidad y un equipo de trabajo que se deja llevar (Bass, 2008).

El Estilo 9.9. (Estilo de Compromiso en toda Regla)

Este tipo de directivo muestra, al mismo tiempo un elevado nivel de preocu-pacin por las personas y por los resultados. En estos grupos, las personas hacenms trabajo y de mejor calidad, ya que se ha llegado al compromiso que produ-ce el sentimiento de interdependencia necesario en un equipo, ya que se ha con-seguido llegar a tener un objetivo comn: las metas del grupo. En este caso, fun-damentalmente, predominan las relaciones de confianza y respeto entre losmiembros.

Se considera que es positivo hacer participar a los colaboradores en los obje-tivos, de hecho estos participan en la definicin de estos y en la elaboracin delas estrategias necesarias para la consecucin de los objetivos.

Los resultados en la organizacin que se pueden esperar bajo este estilo deliderazgo son alto niveles de rendimiento, de calidad y de creatividad y altonivel de cooperacin interdependiente; el conflicto evoluciona hacia una con-frontacin productiva (Bass, 2008).

El liderazgo 31

BLAKE y MOUTON consideran que los estilos anteriormente explicadospueden combinarse, dando lugar a los Estilos Mixtos. Estos son:

ESTILO PATERNALISTA (Mixto estable de C y B). Este tipo dedirectivos es a la vez riguroso en los controles y comprensivo. Es decir,por una parte anima a los empleados a que expresen sus iniciativas, y porotro rehsa a delegar en estos.

ESTILO PENDULAR (Mixto cclico de C y B). El directivo con esteestilo, adopta uno u otro dependiendo de las situaciones. Cuando existendificultades en las relaciones interpersonales pone en prctica el estilo B 1.9.; por el contrario si el clima mejora vuelve al estilo C 9.1.ESTILO CAMALEON (Mezcla todos los estilos). Este estilo genera enlos empleados actitudes de duda y contradiccin.

ESTILO PRUDENTE ((Mixto de A y D). Cuando se adopta este estilo,el directivo ser ms activo que el directivo 1. A, pero an as, generaconformismo.

ESTILO ANIMADOR. (Mixto de D y E). El directivo juega con uno uotro de forma calculada y con diplomacia, pues conoce lo que se debehacer en cada momento, para as conseguir xitos personales.

1.3.3. La aproximacin humanista de McGregor

McGregor en su libro The Human Side of Enterprise (1960) da muestrasde ser el representante ms claro de la aproximacin humanista, pues hace ungran esfuerzo por demostrar que es posible armonizar los intereses de la organi-zacin con la realidad personal del individuo. En su teora, se parte del supuestode que existen dos estilos bsicos de direccin, un estilo autoritario que denomi-na Teora X y un estilo ms igualitario que denomina Teora Y (ver Figura1.6).

TEORA X. Corresponde al punto de vista tradicional de la direccin, y par-te de los supuestos que el ser humano siente repugnancia por el trabajo, prefiereser dirigido, tiene poca ambicin y busca, sobre todo, seguridad.

Como consecuencia de esta forma de pensar, el DIRECTIVO X, consideraque las personas tienen que ser obligadas a trabajar, por lo que debern ser diri-gidas, controladas y amenazadas con castigos. Por lo tanto, para conseguir bue-nos resultados deber usar medidas duras.

El directivo se considera responsable de organizar el grupo y deber centrarsus esfuerzos en dirigir, organizar y controlar a los miembros de su grupo ymodificar sus conductas segn las necesidades organizacionales.


LA TEORA Y. En contra del enfoque anterior, McGregor parte del supues-to de que es preciso integrar los intereses individuales y los objetivos de la orga-nizacin. Considera que las personas trabajarn y asumirn responsabilidades sitienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo queconsiguen los objetivos organizacionales.

El DIRECTIVO Y considera que las personas tienen la capacidad de autodi-rigirse y autocontrolarse en aras de conseguir los objetivos a los que se ha com-prometido. De esta manera, la motivacin, el potencial para el desarrollo y laasuncin de responsabilidades para alcanzar los objetivos organizacionales noslo dependern de los mandos y directivos sino tambin de los colaboradores.Como consecuencia, las personas se comprometen e implican con los objetivosy la organizacin, buscan y aceptan nuevas responsabilidades, mejoran su ima-ginacin, creatividad, ingenio en la solucin de problemas y desarrollan supotencial intelectual.

Para que todo esto sea posible, es necesario que la direccin disponga de lascondiciones organizacionales y de los mtodos y herramientas que permitansatisfacer las necesidades y objetivos individuales, al tiempo que se logran losobjetivos organizacionales.

El punto clave de la Teora Y, por tanto, ser el concepto de integracin. Lasfunciones del directivo segn la Teora Y, sern las siguientes:

Permitir que los subordinados se autodirijan. Facilitar una atmsfera que permita desarrollarse personalmente a los

miembros del grupo, al tiempo que trabajan en la consecucin de los obje-tivos empresariales.

El liderazgo 33

FIGURA 1.6ESTILO X E Y DE MCGREGOR

1.3.4. El modelo de contingencia de la efectividaddel liderazgo

EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Fiedler (1965, 1967) propuso, por primera vez, las relaciones de contingen-cia en el campo del liderazgo. Su teora parte del supuesto de que el desarrollodel grupo est en funcin de la motivacin y conducta del lder, as como de lacantidad de control en cada situacin.

Para Fiedler (1965) la direccin es esencialmente una relacin en la queuna persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personastrabajen juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica por tanto, noslo liderazgo, sino tambin responsabilidad sobre resultados (citado por Pei-ro, 1986:174).

En 1965, Fiedler desarroll un cuestionario (LPC9), y a partir de las evalua-ciones realizadas con el mismo, determin la existencia de tres dimensiones quecondicionan el estilo de direccin ms eficaz dependiendo de las situaciones.Las dimensiones son:

Relacin entre el lder y los miembros. Este factor tiene que ver con elgrado de confianza de los miembros de un grupo con su lder, el afectoexistente y la disponibilidad a seguir sus rdenes e instrucciones.

Estructura de la tarea. Cuando una tarea est definida vagamente y demanera ambigua (no estructurada) resulta ms difcil ejercer el liderazgo,que cuando, est explcitamente definida y detallada (estructura).

Poder del Puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que nosea la inherente al puesto de trabajo que se desempea. Por tanto, asumir elliderazgo es ms fcil cuanto ms firme e intensa resulta su posicin depoder.

En este modelo se establecen ocho posibles combinaciones en funcin de losvalores en cada una de las dimensiones. En la Figura 1.7, se representa como seusan los diferentes estilos de direccin en funcin de la situacin. En el eje hori-zontal se presentan las distintas situaciones en las que trabajaron los grupos, yen el eje vertical se indican los estilos de liderazgo que resultan ms adecuadosen cada situacin.


9 LPC (Least Preferes Co-workers) = Escala del Compaero menos Preferido.

TEORA DE LOS CAMINOS DE META (Path Goal)

Evans (1970) y House (1971) presentan un modelo de contingencia del lide-razgo que integra el modelo motivacional de las expectativas (lo que la personaespera obtener por el esfuerzo realizado) y las investigaciones sobre los estilosde liderazgo de la Universidad de Ohio. Considera estos autores que el compor-tamiento de un lder es aceptable para los subordinados cuando stos percibenuna satisfaccin inmediata o directa.

Por tanto, la conducta del lder estar dirigida a proporcionar a los subordina-dos la gua y las recompensas necesarias para su satisfaccin y adems facilitarla consecucin de las metas (ver Figura 1.8).

El liderazgo 35

FIGURA 1.7MODO EN QUE CAMBIA EL ESTILO DE DIRECCIN

EN CADA SITUACIN

Fuente: Fiedler, 1965.

Esta teora identifica cuatro estilos de liderazgo en funcin de la combina-cin de dos tipos de conducta: conducta de consideracin y de iniciacin deestructura:

Directivo: Proporciona direccin a los subordinados en lo que se refiere aqu se debe hacer, cundo y por quin, con que requisitos y exigencias. Seaplica a empleados inexpertos, para as obtener experiencia en cuanto a latarea.

De Apoyo: Existe una preocupacin real por las necesidades y el bienestarde los subordinados a travs de una relacin positiva. Tiene muy en cuentalas necesidades de los subordinados, por lo que consigue que estos tenganuna actitud positiva hacia la consecucin de la tarea.

Participativo: Se genera un clima que propicia que los subordinados cola-boren en la toma de decisiones.

Orientado al logro. El lder desarrolla una gran confianza en las capacida-des los empleados para alcanzar los objetivos y tareas establecidos.

MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM-YETTON

Victor Vroom y Philip Yetton (1973) proponen un modelo normativo de lide-razgo pues indican que es los que se debe hacer a la hora de tomar decisiones.Establece tres estilos bsicos que se convierten en cinco estilos por las variacio-nes (ver Cuadro 1.4):


FIGURA 1.8TEORA DE LOS CAMINOS DE META

CLARIFICACINDE

CAMINOS(Path

Clarification)

SATISFACCINDE

NECESIDADES(Need

satisfaction)

CONSECUCINDE

OBJETIVOS(Goal

Attainment)

Para facilitar la utilizacin del modelo en el da a da de la gestin, Vroom yYetton han desarrollado una gua para la decisin eficaz de cualquier problemaque afronta el lder (ver Cuadro 1.5). Estas son:

El liderazgo 37

CUADRO 1.5DOCE CUESTIONES PARA TOMAR DECISIONES

Las doce cuestiones para tomar decisiones:

1. Qu importancia tiene la calidad tcnica de la decisin?

2. Qu importancia tiene el compromiso de los subordinados en la decisin?

3. Tiene suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad?

4. Est bien estructurado el problema?

5. Si tuviera que tomar la decisin por s mismo, es razonablemente cierto que sussubordinados se comprometeran con la decisin?

6. Los subordinados comparten los objetivos a alcanzar por la organizacin en la solu-cin de problemas?

7. Existe conflicto con los subordinados?

8. Tienen los subordinados suficiente informacin para tomar decisiones de calidad?

9. El tiempo es una restriccin severa que limita su capacidad para implicar a los subor-dinados?

10. Son prohibidos los costes asociados para reunir a los subordinados que estn disper-sos geogrficamente?

11. Qu importancia tiene para usted minimizar el tiempo que lleva tomar una decisin?

12. Qu importancia tiene para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo delos empleados?

CUADRO 1.4ESTILOS DE DIRECCIN

A Autocrtico: tiene dos variaciones AI y AIIC Consultivo: tiene dos variaciones CI y CIIG Grupo: una sola variacin GII

Estilo Caractersticas

AI El lder debe resolver el problema o tomar la decisin por s mismo, usando lainformacin disponible.

AII El lder ha de obtener la informacin necesaria de sus subordinados antes de deci-dir por s mismo la solucin del problema.

CI El lder consulta individualmente con sus subordinados, y solicita sus ideas ysugerencias pero no los rene para el estudio del problema.

CII El lder consulta el problema en grupo, obteniendo sus ideas y sugerencias.

GII El lder consulta el problema con sus subordinados en grupo y juntos generany evalan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo sobre la solucin.

liderazgo y motivación de equipos de trabajo

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