Presentacin de PowerPoint

CURSO-TALLER LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO GENERALLos participantes conocern y desarrollarn los aspectos fundamentales del liderazgo y el trabajo en equipo. Se lograr proporcionando informacin clave y herramientas que permitan a los participantes desarrollar planes de accin con sus equipos de trabajo y las diferentes reas de responsabilidad en las cuales interactan.

"Un lder es un negociador de esperanzas". Napolen Bonaparte

"La innovacin es lo que distingue al lder de los seguidores". Steve Jobs

"Los lderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en s mismas, es increble lo que pueden lograr"

Sam Walton

"El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad". Warren Bennis

Mientras ms grande sea el esfuerzo mayor ser la gloria

Mdulo I LIDERAZGO ESTRATGICO. Fundamentos del liderazgo Las competencias del liderazgoLiderazgo para el desarrollo organizacionalToma de decisiones estratgicasLiderazgo adaptativo y gestin del cambioEnfoques en el liderazgoEmpowerment y liderazgo.

MDULO II LIDERAZGO Y VALORES.2.1 Visin y valores.2.2 El liderazgo y los valores humanos.2.3 Principios sustentados en valores.2.4 Dominio personal.2.5 Capacidad de compromiso.

MDULO III MODELOS DE LIDERAZGO.3.1 Estilos contrastantes de liderazgo.3.2 Estilos de liderazgo.3.3 Modelo de liderazgo relacional3.4 Liderazgo resonante.

MDULO IV LIDERAZGO, COMPETENCIAS Y CAPACIDADES.4.1 Los atributos del lder.4.2 Un estilo para cada momento.4.3 Competencias de la inteligencia emocional.

MDULO V LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO.5.1 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?5.2 Tres reglas del trabajo.5.3 Falacias actuales sobre el trabajo.5.4 El liderazgo y la organizacin5.5 Parbola de la marsopa.5.6 Capacidad de guiar, evaluar y formar seguidores.5.7 Trabajo en equipo y formacin de la cultura organizacional.5.8 La realidad emocional de los equipos.

MDULO I LIDERAZGO ESTRATGICOFundamentos del liderazgo2. Las competencias del liderazgo3. Liderazgo para el desarrollo organizacional4. Toma de decisiones estratgicas5. Liderazgo adaptativo y gestin del cambio7. Empowerment y liderazgo6. Enfoques en el liderazgo

FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGOLa esencia del liderazgoLa persona como protagonista del liderazgo El accionar del lder basado en valores La prctica del edu-liderazgo

N de respuestaEstilo Grid11.121.935.549.159.9EXPLICACIN DE LA MALLA GERENCIALGERENTE (9,9)Alto en la tarea alto en las relacionesGERENTE (5,5)GERENTE (1,9)Alto en las relaciones bajo en la tareaGERENTE (9,1)GERENTE (1,1)Segn el jefeLos logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en l. La interdependencia por medio de un inters comn en las metas de la organizacin da origen a relaciones de confianza y respetoSegn el lderLogran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benevolente, autocrtica hacia las personas.Segn el lderDa atencin cuidadosa a las necesidades de las personas, produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y el ritmo de trabajo.Un lder en esta posicin cree que:La eficiencia en la operacin es el resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran slo en un grado mnimo.Este es un lder conformista.El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer que se efecte en el trabajo requerido es suficiente para conservar la membresa de la organizacin.

MODELO DE VALORACIN ORGANIZACIONAL El hacer dando sentido al ser

El ser por el hacer MODELO DE VALORACIN ORGANIZACIONAL

OCHO FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGOTrabajo en equipo

Visin

Habilidades de

Gestin del cambio

Influencia en la cultura de la organizacin

tica

Rapidez de decisin

ConfianzaDelegacin

LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGOCONOCIMIENTOSDESTREZAS OHABILIDADESACTITUDESCONDUCTAS OCOMPORTAMIENTOS

INICIATIVA CREATIVA

INICIATIVACREATIVABSQUEDA CONSTANTE DE PEQUEOS CAMBIOS

TOMA DE DECISIONES

COMUNICACIN

TRANSMITIR IDEASCON EFICACIASABER ESCUCHARSABER PREGUNTARSABER PEDIR

EMPOWERMENT

META

El Empowerment requiere tres cambios importantes

SIN EMPOWERMENTCON EMPOWERMENTEspera rdenesToma decisionesHace las cosas correctamenteReactivoContenidoJefe responsableBusca culpablesHace lo correctoCreativo y productivoProceso y contenidoTodos responsablesResuelve problemas

ORIENTACIN AL CLIENTE

CONOCERA nuestros clientes, sus expectativas, percepciones y demandas de servicio, para determinar los niveles de satisfaccin actual y esperadoMEDIREstndares, polticas, protocolos y normas, que permitan evaluar el desempeo de cada experiencia del cliente MEJORARConstituir programas de mejoramiento continuo para elevar la percepcin de nuestro servicio y exceder las expectativas de nuestros clientes

ORIENTACIN A RESULTADOS

LIDERAZGO PARALELO INNOVACINPERSONA EMPRENDEDORARESULTADOS EN LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACINRESULTADOS CLAVE DE LA ORGANIZACINRESULTADOS DE LA SOCIEDADALIANZAS ESTRATGICAS Y RECURSOS PARALA INNOVACINPOLTICA Y ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACINOBJETIVOSINPUTSPROCESOS Y ACTIVIDADES ORIENTADOS A LA INNOVACINRESULTADOS CON LOS CLIENTES213456789

RELACIONES INTERPERSONALES

RESILIENCIA

Ser dctil para hacer frente a la presin o los fracasos permite volverse ms fuerte en el proceso a travs de la experiencia

GESTIN DE TIEMPO

URGENTENO URGENTECRISISPROBLEMAS AGREMIANTESPROYECTOS CUYAS FECHAS VENCENURGENCIAPREVENCINCONSTRUIR RELACIONESRECONOCER NUEVAS OPORTUNIDADESPLANIFICACINRECREACININTERRUPCIONES, LLAMADASCORREO, REDES SOCIALESCUESTIONES INMEDIATASACTIVIDADES POPULARESALGUNAS REUNIONESTRIVIALIDADESALGUNAS LLAMADAS TELEFNICASALGUNOS CORREOSACTIVIDADES AGRADABLES

IMPORTANTENO IMPORTANTEIMPORTANCIA

GESTIN DE LOS CONFLICTOS

COLABORATIVOCOMPETITIVOACOMODATIVOEVITATIVOCOMPROMISO

LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

Inputs Equipo de alta direccinDiversidad Tamao Estilo de liderazgo

Proceso de toma de decisionesRacionalidad Politizacin ConflictoFlexibilidad

Proceso Eficacia de la organizacinOutputs Retroalimentacin Implantacin de la decisin Formulacin de la decisin

LIDERAZGO ADAPTATIVO YGESTIN DE CAMBIO

Mejores decisiones y ms rpidasMayor innovacin y soluciones ms creativasMayor productividad y aprendizaje colectivo

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIN DEL CAMBIO

La clave no es reformular la colaboracin como algo que hacer, adems de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocioDion HinchcliffeCULTURA COLABORATIVA

OBEDIENCIADILIGENCIAINTELECTOINICIATIVACREATIVIDADPASINVALORAADIDODE LASPERSONASLIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIN DEL CAMBIO

LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA PRCTICA

DESAFOS ADAPTATIVOS

ColaboracinDiversidadFlexibilidadComunidadCo-creacinPersonasConfianzaCompetencia EstandarizacinEscalabilidadJerarquaDireccinTareasControl

Liderazgo AdaptativoLA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO

Establecer credibilidadComprender a los demsConectar emocionalmenteDesarrollar relaciones ganar-ganarPersuadir, argumentar y convencerAutonfianza, pasin y constanciaEl liderazgo adaptativo requiere

Se requiere:

Llevar una agenda personalInteractar con la nueva realidadAtrvete con los desafos adaptativosPreserva los valores y capacidadesInnova en la gestinFacilita la colaboracinCambia para abordar el futuroConstruye los nuevos mapasPasin por tu profesin

ENFOQUES EN EL LIDERAZGOENFOQUES SUSTANCIALISTASENFOQUES TRANSFORMACIONALENFOQUES PERSONALISTASENFOQUES SITUACIONALESENFOQUES COMPORTAMENTALESENFOQUES PROSPECTIVOS

MDULO II LIDERAZGO Y VALORESVALORESQU ES LO QUE ALIMENTA TU VISIN?

54Si usted cree en lo que siempre ha credo, entonces siempre pensar lo que siempre ha pensado y siempre actuar como siempre ha actuado y siempre obtendr lo que siempre ha obtenidoMarilyn Ferguson54

CULTURA CORPORATIVAPRINCIPIOSCREENCIASACTITUDESSENTIMIENTOSNORMASVALORESHIPTESISEXPECTATIVASACTIVIDADESINTERACCIONESFACTORES QUE DETERMINAN SU COMPORTAMIENTO

EQUIVALENCIA DE VALORESQu tienen que hacer los dems para satisfacer tus valores?Qu acciones de los dems transgreden tus valores?Cmo sabes cundo ests actuando de acuerdo con tus valores?Cmo sabes cundo ests actuando en contra de tus valores?

No intentes convertirte en un hombre de xito, sino en un hombre valioso

LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOSLOS VALORES HUMANOSESTRUCTURA PROFUNDA DEL LIDERAZGO

VALORES HUMANOS UNIVERSALESAMORVERDADRECTITUDPAZNO VIOLENCIAGratitudAlegra AmabilidadAmistad Comprensin Cuidado Dedicacin Empata HumanismoLibertadNoblezaPacienciaToleranciaSimpata

Autenticidad AutoconocimientoAutoanlisisAutoreflexinBsquedaCoherenciaCuriosidadDiscernimiento Exactitud Fe HonestidadHumildad Honradez Imparcialidad Integridad

Autoayuda AutoconfianzaCarcter DeberDignidad Desapego Esfuerzo tica Orden Perseverancia Prudencia PulcritudRespeto Liderazgo LimpiezaMoralidad AceptacinAutoaceptacin Autocontrol Armona Buen humorCalmaCaridad Constancia Disciplina Ecuanimidad Equilibrio EsperanzaFelicidad Flexibilidad Serenidad Amor universalAutosacrificioAyudaCompasinComprensinComunicacinCooperacinCortesaHermandadRespeto por la vidaServicio a los demsTrabajo en equipo

Los valores humanos son las races invisibles de los valores de la organizacin.

La tarea de un lder en una organizacin consiste en alimentar las races de los valores de la organizacin

Estos slo responden a una aspiracin humana bsica, a saber, la voluntad de dar

Nuestras ms profundas aspiraciones no versan en querer cada vez ms para nosotros mismos, sino en el deseo dar ms de nosotros mismos, de perdurar ms all de la vida

CUALIDADES QUE BUSCAMOS EN UN LDERDinamismoCarcter inspiradorVisin Valores ticosFuerza espiritual

Motivacin del liderazgo: la ley de darMuchas veces a lo largo del da entiendo cmo mi vida interior y exterior est hecha del trabajo de otros hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme para devolver todo aquello que he recibido. MOTIVACIN DEL LIDERAZGO: LA LEY DEL DAR

2.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES Y PRINCIPIOSLa herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el trabajo compartido de cada uno de los lderes de los distintos niveles de la organizacin con sus equipos.

La pedagoga del ejemploLos principios no deben ser palabras vacas de significado.

Quienes lideran deben ser personas confiables.

La confianza radica bsicamente en la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, en el compromiso que demuestran hacia la causa y en la persistencia con que se dedican a ella

2.4 DOMINIO PERSONALConocimiento de s mismoEl dominio personal ha sido una de las disciplinas ms caractersticas de los lderes de todos los tiempos y quiz una de las ms olvidadas en la actualidad por la educacin moderna.

Qu son principios?Leyes naturales y normas que tienen validez universal (Covey, 1994), ejemplos: rectitud, equidad, justicia, integridad, honestidad, confianzaNormas o reglas por las que cada uno se gua en sus operaciones (Greco, 2003).

Qu es liderazgo?Es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones fructferas (Covey, 1994).

Es el proceso donde un individuo ejerce influencia sobre un grupo de individuos con el propsito de alcanzar una meta en comn (Northouse, 2004).

Qu es un lder?Es un hombre o una mujer de carcter que trabaja sobre la base de principios, y sita a stos en el centro de su vida, de sus relaciones con los dems, de sus convenios y contratos, en su evolucin gerencial y en el enunciado de su misin (Covey, 2003).Persona que en un determinado momento y lugar, a travs de su conducta modifica, dirige o controla las actitudes y comportamientos de otras personas, a las que denomina seguidores (Rosenberg, 2003).

Liderazgo centrado en principiosEs un paradigma de transformacin, una nueva forma de pensar que ayuda a resolver los dilemas tpicos de la vida moderna (Covey, 1994).

Es aquel liderazgo que se ejerce con autoridad moral, con el buen ejemplo, basado en valores de reconocimiento universal. Es el lder modelo o ejemplo de lo que hay que hacer. Es el lder que da los mensajes con sus acciones no con sus palabras (Arce, 2000).

Se pone en prctica en cuatro niveles Personal: Confiabilidad en lo que uno es (carcter) y puede hacer (capacidad)Interpersonal: Confianza en las relaciones e interacciones con los demsGerencial: La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tareaOrganizacional: La necesidad de organizar a las personas

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

I. Aprenden continuamentePropias experienciasLeenBuscan capacitarseToman clasesEscuchan a los demsOdos y ojosCuriosos, preguntanAmplan su competencia, capacidad de hacer cosas

Desarrollan nuevas habilidades e interesesDescubren que cuanto ms saben, ms se dan cuenta de que no sabenImpulso inicial propio

II. Tienen vocacin por servirConsideran la vida como una misin, no como una carreraDispuestas y preparadas para el servicio

Piensan en los demsTienen sentido de responsabilidad, servicio y colaboracin

III. Irradian energa positivaSemblante placenteroActitud optimistaEspritu confiadoCarga, cambia, neutraliza o elude los campos negativos a su alrededorAtrae o magnifica los campos positivos ms pequeosLa sabidura le brinda una perspectiva de cun fuerte es y un sentido del humor

IV. Creen en los demsNo sobre reaccionan ante conductas negativas, crticas ni debilidades humanasCreen en la potencialidad invisible de los demsNo son envidiososSe niegan a etiquetar a los demsAyudan a transformar

V. Dirigen sus vidas de forma equilibradaSon social, intelectual y fsicamente activosDisfrutan de su personaAlto sentido del humorSon francos, simples, directos, no manipulanNo son extremistasPueden discernirAcciones y actitudes adecuadas

No son adictos al trabajo ni fanticosNo estn encadenados a planes y actividadesNo se condenan a s mismosViven en el presente y planean el futuroSon honestosReciben los elogios como las culpas

VI. Ven la vida como una aventuraDisfrutan de la vidaSu seguridad emana de su interiorSe lanzan a territorios inexploradosTienen confianza en s mismosEstn interesados en las personas

Escuchan con todos sus sentidosAprenden de la genteNo se dejan arrastrar en la tormentaSon capaces de adaptarse a todoSon flexiblesDirigen una plena vida propia

VII. Son sinrgicos; mejoran las situacionesCatalizadoras del cambioMejoran las situaciones en las que intervienenTrabajan inteligente y duramenteProductivos, novedosos y creativosDesarrollan sus puntos fuertesCompletan sus debilidades con los puntos fuertes de los demsNo dudan en delegarNo se sienten amenazadosSe concentran en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones

VIII. Se ejercitan para la auto-renovacinSe ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana:fsica: programa equilibrado de ejerciciosmental: leyendo, escribiendo, observandoemocional: ser pacientes, escuchar con empata, demostrar amor, asumir responsabilidadespiritual: meditacin

ConclusinUn liderazgo efectivo trabaja sobre la base de principios correctos. El lder eficaz organiza su vida y relaciones basndose en principios. Esto se traduce en una vida laboral igualmente productiva y organizada.

Mdulo III Modelos de Liderazgo.Estilos contrastantes de liderazgo.No liderazgoLaissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posicin.

1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la nica manera.3. Miran a los subordinados ms como empleados que como personas y, en su modo de ver, los mejores subordinados siguen las rdenes sin jams cuestionarlas.4. En general no estn preparados para dar odos a los puntos de vista y a las sugerencias de otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las suyas.5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con adulto).Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los lderes autoritarios, esa cercana puede poner en riesgo su autoridad.6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo est siempre en primer lugar.7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la actitud de los lderes autoritarios:ESTILO AUTORITARIO

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la relacin y por la tarea.2. Incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos.3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosin de esos problemas, y tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto.5. Rara vez establecen polticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas polticas al grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y crticas.6. Creen que la responsabilidad de la realizacin de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. 7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo.8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y estn siempre abiertos a los cambios, cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. Tambin creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros cuando actan como individuos.ESTILO DEMOCRTICO

Un compromiso comn con relacin a todo el grupo y a sus tareas lleva a:Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva a:Una parte del xito comn en la conquista de esos objetivos, y esa realizacin lleva a:Confianza en el potencial del grupo.Un renovado compromiso en relacin con el grupo y con las tareas que estn en marcha.Apreciamos la atmsfera, y descubrimos que nuestro papel es al mismo tiempo interesante y compensador.

Los lderes transaccionales tienden a orientarse bsicamente hacia la accin, mientras que los transformadores se inclinan ms a utilizar un nivel de visin ms elevado.LIDERAZGO TRANSACCIONALLiderazgo transaccionalGestin por excepcin: Interviene nicamente cuando los colaboradores se desvan de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya segn lo previsto. No ofrece ningn tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estndares.Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrn lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien hecho.

El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visin y accinLIDERAZGO TRANSFORMADORGestin por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, as como de los indicadores de su consecucin. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.Estmulo intelectual: Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as con nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolucin de problemas.Inspirador: Opera a modo de animador, motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de s mismos, y un poco ms. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

Consideracin individualizada: Ofrece atencin personalizada a miembros desatendidos.Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.Carismtico (influencia idealizada): Tiene sentido de visin y misin. Otorga a sus colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.

3.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.LIDERAZGO AUTOCRTICO

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.LIDERAZGO BUROCRTICO

Un estilo carismtico de liderazgo inspira muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. Los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.LIDERAZGO CARISMTICO

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.LIDERAZGO DEMOCRTICO

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.LAISSEZ FAIRE

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.LIDERAZGO SITUACIONAL

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.ORIENTADO A LA TAREA

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. LIDERAZGO NATURAL

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1) Estimulacin Intelectual:El lder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.Los componentes de Liderazgo Transformacional

2) Consideracin individualizada:Ofrece apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los lderes transformacionales mantienen las lneas de comunicacin abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los lderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en funcin de sus contribuciones especiales.

3) Inspiracin y motivacin:los lderes transformacionales tienen una visin clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos lderes tambin son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasin y motivacin para cumplir con estos objetivos.

4) Influencia idealizada:el lder transformacional es un modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al lder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DE LIDERAZGOJohn Maxwell

CONSIDERACIONES ANTES DE EMPEZAR.Las leyes pueden ser aprendidas.Las leyes son independientes.Las leyes traen consigo unas consecuencias.ESTAS LEYES SON EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO.

1. LA LEY DEL TOPE.

Cuanto ms alto desee llegar , tanto ms necesitar el liderazgo.

Para alcanzar el nivel ms alto de eficacia , hay que elevar el tope.

2. LA LEY DE LA INFLUENCIA.La verdadera medida del liderazgo es la influencia.La prueba del liderazgo se encuentra en los seguidores.

Un verdadero LIDER ESCARCTER. Quines sonRELACIONES . A quines conocenCONOCIMIENTO. Qu sabenINTUICIN . Qu sientenEXPERIENCIA. A dnde han estadoCAPACIDAD. Qu pueden hacer

2. LA LEY DEL PROCESOEl liderazgo se desarrolla a diario.El liderazgo es como una inversin , se incrementa. Da a da a largo plazo.La meta de cada da debe ser mejorar un poco.

FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO1. LO QUE NO SE SABE.2. HAY QUE SABER.3. S LO QUE IGNORO.4. S , ME DESARROLLO Y COMIENZA A NOTARSE.5. CAMINAR HACIA DELANTE SABIENDO A DNDE SE VA.

4. LA LEY DE LA NAVEGACINCualquiera puede gobernar un barco , pero necesita de alguien que marque su ruta. El navegante ve ms all y antes que los dems

5. LA LEY DE LA ADICIN.Los lderes aportan su vala por medio del servicio a los dems.Lo ms importante no es lo lejos que avancemos , sino que ayudemos a los dems a avanzar.Aportar valor , cambiar vidas.

6.LA LEY DEL TERRENO FIRMELa CONFIANZA es el fundamento del liderazgo.Para ganar confianza el lder debe ser ejemplo de actitud , aptitud , estrategia, carcter , servicio y conexin.El carcter comunica : COHERENCIA , POTENCIAL , Y RESPETO.

7. LA LEY DEL RESPETO.El liderazgo se mide por el calibre de las personas que desean seguirlo. Por naturaleza , la gente sigue a los lderes ms fuertes.Los ms cercanos nos respetan ms.

HOLA !!!Hagamos de este da Un da EXTRAORDINARIO.

Te deseo un EXCELENTE DA

8. LA LEY DE LA INTUICIN, Los lderes evalan cosas con pasin de liderazgo.Las personas son intuitivas en sus reas ms fuertes.Lo ideal es intuicin + hechos/ conocimiento/experiencia.Intuicin: capacidad de INTERPRETAR, a uno mismo , a los dems , a la situacin y los recursos.

9. LA LEY DEL MAGNETISMO. Se atrae a quin es como uno mismoSe atrae por:1. Generacin2.Actitud3. Valores4.Trasfondo5.Energa6.Talento7.Capacidad de liderazgo

10. LA LEY DE LA CONEXIN. Los lderes han de llegar al corazn antes de pedir la manoLa gente no acta si no conmueve. INTELIGENCIA EMOCIONAL.Para conectar con un grupo hay que hacerlo con cada individuo.Para dirigirse a uno mismo se utiliza la cabeza , para conectar con los otros el corazn.

PARA CONECTARCONECTAR CON UNO MISMO.COMUNICARSE CON APERTURA Y SINCERIDADCONOCER LA AUDIENCIAVIVIR LO QUE SE DICEBUSCAR A LOS OTROSCREER EN LOS DEMSOFRECER DIRECCIN Y ESPERANZA.

11.LA LEY DEL CRCULO NTIMO.El potencial de un lder lo determinan quienes estn ms cerca de l.LAS PERSONAS DE MI CRCULO DEBEN:Tener influencia con los demsAportar al grupo.Ser estratega.Aadir valor al lder y al grupoImpactar positivamente.

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DEL PODER.Slo los lderes firmes otorgan poder a otrosSe debe tener informacin e intuicin para elegir a los otros.BARRERAS EN CONTRA DE LA DELEGACIN:DESEO DE SEGURIDADREISTENCIA AL CAMBIOBAJA AUTOESTIMA

13.LA LEY DE LA IMAGENLa gente hace lo que ve. los lderes pueden hablar, pero no ensear hasta que no practiquen lo que predican.

14. LA LEY DEL APOYOLa gente apoya al lder , luego al ideal.El lder encuentra un sueo y luego a la gente.

15. LA LEY DE LA VICTORIA.Los lderes encuentran la forma de que gane el equipo.Las crisis sacan a flote lo mejor y lo peor del lder.La victoria con pasin responsable es la nica opcin

VICTORIA= LIDER +UNIDAD DE VISIN + DIVERSIDAD DE DESTREZAS + PERSEGUIR LA VICTORIA.

16.LA LEY DEL GRAN IMPULSO.El empuje es el mejor amigo del lder.El impulso es la diferencia entre ganar y perder.EL IMPULSO :

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES.La actividad no aporta necesariamente el logro. Reflexionar ao/mes/semana/ da , sobre las prioridades. Definir y ordenar la realidad. Ser prcticos.TRES R: requisito, rendimiento, recompensa.

18. LA LEY DEL SACRIFICIO. UN LIDER DEBE CEDER PARA ASCENDER Cuanto ms grande es el lder mayor el sacrificio.

NO HAY XITO SIN SACRIFICIOEL LIDER SE SACRIFICA MS QUE LOS DEMS.EL SACRIFICIO ES UN PROCESO CONTINUO

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO. Ser un lder es tan importante como QU HACER y a DNDE IR.ACCIN CORRECTA + MOMENTO CORRECTO= XITO.

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO. Para aportar crecimiento , hay que hacer seguidores ; para multiplicarse, hay que formar lderes.

21 . LA LEY DEL LEGADO La vala del lder se mide por la posteridad.Debemos hacer ya una declaracin de la vidaDEBE: SABER QUE LEGADO SE QUIERE DEJAR.VIVIR ESE LEGADOY QUE CONTINE

TODO SURGE Y SE DESPLOMA POR EL LIDERAZGOREFLEXIN AUTOEVALUACINDEL TOPEDE LA INFLUENCIADEL PROCESODE LA NAVEGACIN DE LA ADICCIN DEL TERRENO FIRMEDEL RESPETODE LA INTUICINDEL MAGNETISMODE LA CONEXINDEL CRCULO NTIMO

DEL OTORGAMIENTO DE PODERDE LA IMAGENDEL APOYODE LA VICTORIADEL GRAN IMPULSODE LAS PRIORIDADESDEL SACRIFICIODEL MOMENTO OPORTUNODEL CRECIMIENTO EXPLOSIVODEL LEGADO.

Mdulo IV Liderazgo competencias y capacidades4.1 LOS ATRIBUTOS DEL LDERLos mitos forman parte del sistema de creencias de una cultura o de una comunidad, la cual los considera historias verdaderasUnmitoes un relato tradicional que se refiere a acontecimientos prodigiosos, protagonizados

MITOS DEL LIDERAZGOEl liderazgo es una habilidad poco comnLos lderes nacen, no se hacen. Los lderes son carismticos. El liderazgo slo existe en la cima de la organizacin. El lder controla, dirige, empuja, maneja.

Principios de dominio del lder.Ser un facilitadorDar el ejemploQuien mira al lder est viendo a la organizacin.

Ser maestro y aprendizUn lder es un servidorConstruir diversidad Compartir el liderazgo

Las siete caras del poderCoercitivaLegitimidadConexinInformacinReferente RecompensaExperto

4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONALConciencia de uno mismoValoracin adecuada de uno mismoConfianza de uno mismoTransparencia Autogestin Adaptabilidad Logro Iniciativa Optimismo

4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONALConciencia social Desarrollo personal de los demsEmpata Servicio Conciencia organizativaGestin de relacionesInspiracin

Gestin de los conflictos Catalizar el cambioTrabajo en equipo y colaboracin

Mdulo V Liderazgo y trabajo en equipo6.1 PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONESLos problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos.

El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.1. Yo soy mi puestoNos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar los procesos.2. El enemigo externoTodos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: Siempre hallars un agente externo a quien culpar. La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema.

3. La ilusin de hacerse cargoEst de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.

5. La parbola de la rana hervidaSi ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. 6. La ilusin de que se aprende con la experienciaQu ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? Qu sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro distante o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.

7. El mito del equipo administrativoSe supone que en conjunto discernirn los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organizacin. Pero por qu hemos de confiar en que estos equipos podrn superar estos problemas de aprendizaje?Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antdotos para esos problemas.

LA QUINTA DISCIPLINA

5.2 TRES REGLAS DEL TRABAJOAlbert Einstein nos leg tres reglas del trabajo. Son las siguientes:1. En la confusin, encuentra la simplicidad.2. En la discordia, encuentra la armona.3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.El primer paso hacia la bsqueda de la armona consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo

La primera regla implica el reconocimiento de un ideal especfico que deseamos alcanzar. El trabajo que no est vinculado a un principio rector degenera en una tarea ftil y pierde su significado.Gandhi trabaj por el sencillo ideal de la no-violencia, y su vida estuvo dedicada a esa sola causaNelson Mandela, que pas varias dcadas de su vida en las crceles de Sudfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la bsqueda de la libertad para s mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habra derrumbado mentalmente despus de todos esos aos de confinamiento.

Ah donde se cruzan tus talentos y las necesidades del mundo est tu vocacin.Aristtelesla sincronizacinSe trata de alinear nuestro trabajo espontneo con la demanda del entornoSegunda regla. El primer paso hacia la bsqueda de la armona consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo

La tercera regla de Einstein es: en medio de la dificultad, se encuentra la oportunidad. Si analizamos claramente los elementos de cualquier situacin difcil, llegamos a entender que el verdadero nudo de la dificultad reside ms en nosotros mismos que en la situacin externa

Las personas que tienen xito en este mundo son aqullas que se levantan y buscan las circunstancias que desean y, si no las encuentran, las fabrican.Bernard Shaw

5.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJOCuando terminamos un trabajo con xito y decimos: Hoy he hecho un gran trabajo. Acaso nos damos cuenta de que nuestra pretensin de grandeza no reconoce muchas otras contribuciones a nuestro triunfo? Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificacionesFalacia 2: el trabajo es una cuestin de horarios. Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso.

El liderazgo en una organizacin de aprendizajeEl que quiera, puede alcanzar las ms altas cumbres, pero debe tener sed de aprender.El aprendizaje es tan viejo como la propia civilizacin. Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego, se abri a la civilizacin una gama de posibilidades totalmente nuevas. 5.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIN

Los valores organizativos y el autoaprendizajeLa humildad. El primer paso para el aprendizaje es la humildadLa fe. El segundo valor ms importante en el que se basa una organizacin para el aprendizaje es la fe, o la confianzaConciencia de la gestin de calidad. Hasta ahora, la gestin de calidad total ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo

5.5 LA PARBOLA DE LA MARSOPAEl tanque de actuaciones es un marcador contextual que enmarca el contexto silbato/pescado y dice: Haz algo distinto a lo que hiciste en las actuaciones anterioresNiveles de aprendizajeBateson seala que en semejante complejidad de contextos se dan al menos dos clases o niveles de aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estmulo respuesta) y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto mayor en el que se produce el estmulo, para poder interpretar ste adecuadamente).

Implicaciones de la parbola de la marsopa para el liderazgoEn la analoga de la parbola de la marsopa de Bateson, el lder es el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos representa al sistema organizativo o social.

El liderazgo es un proceso revelado a travs de actividades automotivadas, ms que enseado mediante tcnicas especficas. Crezco como lder al experimentar un fuerte deseo de modificar el entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan slo puedo superar cambiando. GILLES PAJOU

La parbola de la marsopa enfatiza algunos principios importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el campo de la organizacin, como:1. La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el aprendizaje y el liderazgo.2. La importancia y dificultad de aprender a aprender como parte del rendimiento eficaz.3. La influencia de los dems (el pblico) sobre las actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o lder y colaborador).4. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y el pescado) en relacin con el aprendizaje y el liderazgo.

5. El hecho de que la interaccin mutua (feedback) tiene que ver tanto con la informacin (silbato) como con la motivacin (pez).6. El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto- motivada por parte del alumno.7. La falta de interaccin mutua positiva puede daar la relacin entrenador-alumno (o lder-colaborador) y motivar que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.

5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORESLa capacidad de ensear y contagiarTodo lder es un gua y un conductor de personas y grupos humanos que tiene la habilidad de sealar rumbos y creer en ellos con tal seguridad y convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen propios esos ideales y metas (Casares, 1989).

Educar es promover los valoresUn lder es ante todo el promotor de los valores (Gaul, 1983) y es el capitn del barco que debe estar sealando y verificando el rumbo de la nave. Evaluar a su genteLa actuacin de los colaboradores es en parte su propia responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y guiar a los subalternos.

La primera responsabilidad del lder es seleccionar a su equipoEvaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus cualidades y limitaciones; analizarlas en funcin del resto del equipo y de las metas que se tienen trazadas. Evaluar y formar a los colaboradoresLa evaluacin no termina con la seleccin de los candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluacin es un proceso permanente que los lderes utilizan para orientar y supervisar a los colaboradores

5.6 TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLa dinmica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autnomo en su motivacin, en su orientacin hacia resultados y en su continuo aprendizaje

Los equipos autnomos producen un liderazgo compartido, es decir, aquel que ms influye sobre el grupo para el logro de los resultados del mismo, ser el que mayor preparacin tenga para el tema de que se trateEl liderazgo tiende a ser rotativo en funcin de los resultados.

Integracin de equipos de trabajo (Team Building)Integracin de equipos de trabajo (Team Building)El DO concibe a la organizacin como un conjunto dinmico y sistemtico de equipos que se relacionan y que interdependen unos de otros

El liderazgo es concebido ms como una funcin del equipo que del individuo. Entre ms fuertes y capaces sean estos equipos, mayor fuerza tendr la organizacin. Entre ms liderazgo compartido exista dentro de cada unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.

Equipos de choque (Task Force)Los equipos de choque son equipos que se forman en funcin de un problema especfico, normalmente grave, que no puede ser resuelto rpidamente en las circunstancias normales de trabajo. Este mtodo de trabajo en equipo se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para resolver un cuello de botella que impide la productividad de la organizacin, o para encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto.

Grupos multidisciplinariosA medida que se inician y multiplican los equipos en una organizacin, se aprende que existen lmites a la solucin de problemas dentro del mismo grupo. Es necesario pasar a resolver problemas entre reas o conjuntamente con los proveedores o con los clientes. A stos les llamamos equipos multidisciplinarios.

El modelo biolgico y sistmicoLas organizaciones son sistemas humano-administrativos que interactan entre s para lograr resultados de produccin o servicios.La organizacin es un organismo vivo interactuante, compuesto de clulas interdependientes en donde el objeto de estudio no es el individuo, sino la organizacin como un ente con identidad y destino; con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En otras palabras, la organizacin est formada por diversos equipos interactuantes. La clula bsica de la organizacin es el equipo.

Una organizacin vital posee caractersticas que son semejantes a las que sealan a una persona vital(Casares, Silceo, 1993):Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de conocerse a s misma, es decir, tener un conocimiento de los componentes entre s. Conocimiento de la misin, de los valores, de las metas, polticas y normas, de los resultados, de los xitos y fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de s mismas como organismos.

2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas, de estar en continua evaluacin; de educarse en lo tcnico, en lo humano y en lo administrativo.

3. El cuidado de la propia salud, la salud fsica de los miembros; la seguridad industrial que reduce los riesgos y peligros en el trabajo, salud psicolgica, salud espiritual,

4. Capacidad de cambio; es decir, estar perfeccionando y adaptando continuamente nuevos mtodos y nuevas tcnicas; descubrir nuevas opciones, productos y mercados, cambiar como un signo de la vida.

6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto de crecimiento y desarrollo para sus miembros y para el todo como entidad. Es el proceso de planeacin, de cambio proactivo que se adelanta en el tiempo y encuentra una misin y unas metas que orientan el rumbo y fortalecen el sentido.

5.8 LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOSEl equipo directivo de cierta industria asumi el reto de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos haban calificado como crecimiento cero, una situacin que llevaba rpidamente a la empresa a perder el lugar puntero que hasta entonces haba ocupado en el mercado.

Maximizar la inteligencia emocional de los equipos de trabajo.No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia emocional de un grupo se asiente en las mismas competencias que exhibe el individuo emocionalmente inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la autogestin, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones.

La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atencin a los estados de nimo compartidos as como a las emociones de sus distintos componentes. Dicho en otros trminos, los miembros del equipo consciente de s mismo se hallan armnicamente conectados con las corrientes emocionales subyacentes de los individuos y del grupo como totalidad.El equipo consciente de s mismo

El equipo autogestionadoVolver al tema cada vez que nos desviemos.Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.Formular preguntas sobre los procedimientos (solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus objetivos y resuma los temas discutidos para asegurarnos de que todos los contemplamos del mismo modo).Utilizar las virtudes de saber escuchar: basndose, por ejemplo, en la discusin continua o explicitando claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a los dems si estn de acuerdo en ello...

El equipo empticoEl equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el equivalente grupal de la empata, el fundamento de todas las habilidades relacinales. Es precisamente la empata la que permite identificar a los grupos importantes de la organizacin (e incluso ms all de ella), contribuye al xito del equipo y alienta la accin coherente para establecer una buena relacin de trabajo con esos grupos. El descubrimiento de la realidad emocional de un equipoAs pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo como No me siento a gusto en este grupo.

El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del lderEl lder de un equipo es la persona que tiene el poder de establecer las normas de un equipo y maximizar la armona y la colaboracin entre sus integrantes, para asegurarse as de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para ello, imgenes, interpretaciones y estilos del liderazgo positivos, especialmente el visionario, el democrtico, el afiliativo y el Coaching.