Lienzo de modelo de negocio 2 de 2. Diseño, Estrategia y Proceso de Diseño

Mtro. Juan Manuel Agüera [email protected]

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Mtría. en Alta Gerencia

“Lienzo de Modelo de Negocio” Parte 2/2

(Canvas business model) - Diseño

- Estrategia - Proceso de diseño

4ta. Semana, Nov. 2013

Gestión Empresarial

Fuente Bibliográfica: Libro. Generación de Modelos de Negocios. Autor. Alexander Osterwalder & Yves Pigeneur. Centro Libros PAPF S.L.U 2010

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Gestión Empresarial“Lienzo de Modelo de Negocio” Parte 1/2

Resumen

DEF IN IC IÓN DE MODELO DE NEGOCIO

!9 M Ó D U L O S D E L L I E N Z O D E

MODELO DE NEGOCIO !PLANILLA PARA EL LIENZO DE

MODELO DE NEGOCIO

Canvas Business Model



Resumen

1. SM Segmentos de Mercado

2. PV Propuestas de Valor

3. C Canales !

4. RCL Relaciones con los clientes

5 . F I F u e n t e s d e Ingreso

6. RC Recursos Clave !

7. AC Actividades Clave

8. AsC Asociaciones Clave

9. EC Estructura de Costes

9 MÓDULOS DEL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO



Resumen

Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis.

Canvas business modelLienzo de modelo de negocio



Resumen



Resumen

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PATRONES !

!

A. Desagregación de Modelos de Negocio B. La larga cola (The long tail) C.Plataformas Multilaterales D. Gratis como modelo de negocio E. Modelos de Negocio Abiertos


Resumen



!

Canvas Business Model !

Diseño !

Estrategia !

Proceso de diseño



Gestión Empresarial“Lienzo de Modelo de Negocio” DISEÑO

«Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben t raba jar como

diseñadores.» !

Roger Martin, decano de la Rotman School of Management


!

Diseño… !

Aportaciones de los clientes Ideación Pensamiento Visual Creación de Prototipos Narración de historias

“Lienzo de Modelo de Negocio”Gestión Empresarial



El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rut inas d iar ias , sus preocupaciones y sus aspiraciones.

L a a d o p c i ó n d e l a perspectiva del cliente es un principio rector del proceso de diseño de modelos de negocio. La perspectiva de los clientes debería ser una fuente de información para la toma de decisiones sobre propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos.

Técnica No. 1 Aportaciones de los clientes


Gestión EmpresarialTécnica No. 1 Aportaciones de los clientes

Los innovadores de modelos de negocio no deberían centrarse e x c l u s i v a m e n t e e n l o s s e g m e n t o s d e m e r c a d o existentes y deberían poner el ojo en segmentos nuevos o sin explotar. !

Muchos modelos de negocio i n n o v a d o r e s t r i u n f a r o n precisamente porque satisfacían necesidades desatendidas de clientes nuevos.



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Cómo utilizar el mapa de empatía (con el cliente)

Selecciona uno de l o s s e g m e n t o s propuestos para el primer ejercicio de creación de perfil

Se asigna al cliente un nombre y una s e r i e d e c a r a c t e r í s t i c a s demográficas, como ingresos, estado civil, etc

Después, sigue el diagrama de la página anterior y responde a las seis preguntas siguientes para esbozar un perfil en una pizarra o rotafolio:

Realiza una sesión de brainstorming para identificar todos los segmentos de mercado a los que podrías dirigir tu modelo de negocio y elige tres candidatos prometedores

1 2 3

4




Te orientará en el diseño de:

Propuestas de valor.

Canales de contacto y relaciones con los clientes más adecuados.

Permite entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.

«perfilador de clientes extremadamente sencillo»




OBJETIVO

Definir el punto de vista de un c l i e n t e p a r a c u e s t i o n a r s e constantemente las premisas del modelo de negocio. La creación de un perfil de cliente te permite responder más acertadamente a preguntas como las siguientes: ¿esta propuesta de valor soluciona algún problema real del cliente?, ¿el cliente está realmente dispuesto a pagar por esto?, ¿cómo prefiere que se establezca la comunicación?



“Lienzo de Modelo de Negocio” DISEÑOGestión Empresarial

Técnica No. 2 La ideación


Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es diseñar un modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se conoce como «ideación». El diseño de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio del arte de la ideación.


Las ideas para modelos de negocio innovadores p u e d e n s u r g i r d e d iversos puntos de partida. En este método veremos dos: epicentros de la innovación en modelos de negocio con el lienzo de modelo de negocio y preguntas del tipo «y si...».



RECURSOS OFERTA





CLIENTES FINANZAS




Varios Epicentros




El poder de las preguntas ¿y si?

El “statu quo” nubla la i m a g i n a c i ó n . L a s preguntas del tipo «y si...», que desafían las p r e m i s a s convencionales, son uno d e l o s m é t o d o s d i s p o n i b l e s p a r a solucionar este problema




IKEA introdujo el concepto de armar muebles embalados en su casa en la década de los 60´s

Rolls Royce dejo de ser un fabricante británico en quiebra para convertirse en el 2o. proveedor de motores de reacción más grande del mundo

Sólo algunos Ejemplos:

Privalia: Club de compras que arrasa en internet. Innovador concepto. Fundada en 2006, presente en países como España, Italia, Brasil, México, con más de 2.5 millones de usuarios y 350,000 que compran asiduamente. En 2008 reportó ventas de Un millón de artículos

En 2003 skype lanza el servicio de llamadas de voz gratuitas vía internet. 5 años después contaba con 400 millones de usuarios registrados… y sigue creciendo…


Los directores de un periódico podrían preguntarse: ¿y si dejamos de publicar nuestra edición impresa y nos dedicamos exclusivamente a la distribución digital a través del lector de libros electrónicos Kindle de Amazon o de la web? Esto permitiría al periódico reducir drásticamente los costes de producción y logística, aunque habría que compensar los ingresos por publicidad impresa y conseguir que los lectores utilizasen los canales digitales.

Estas preguntas hipotéticas nos retan a descubrir el modelo de negocio que podría funcionar para los diferentes supuestos. Es posible que algunas preguntas «y si...» no tengan una respuesta por ser demasiado provocadoras y que otras simplemente necesiten el modelo de negocio adecuado para hacerse realidad.



1

2

5 PA S O S




3

4




5



Normas para la sesión del Brainstorming

CONCENTRACIÓN APLICACIÓN DE LAS NORMAS

P E N S A M I E N T O VISUAL PREPARACIÓN



Técnica No. 3 Pensamiento Visual


Técnica No. 3 Pensamiento Visual

Entendemos por Pensamiento Visual el uso de herramientas visuales como fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhes ivas para crear significado y establecer un debate al respecto

La representación g r á f i c a d e u n m o d e l o d e n e g o c i o c o n v i e r t e l a s premisas tácitas en información expl íc ita . Esta representac ión crea un modelo tangible.

El Pensamiento Visual mejora el análisis estratégico porque convierte lo abstracto en concreto, esclarece las relaciones entre los diferentes elementos y simplifica lo complejo



Técnica No. 3 Pensamiento VisualGestión Empresarial

1) utiliza rotuladores gruesos; 2) escribe un solo elemento en cada nota, y !

3) escribe pocas palabras en cada nota para captar la esencia. El uso de rotuladores gruesos no es caprichoso: evita q u e p o n g a s d e m a s i a d a información en cada nota y facilita las tareas de lectura y repaso.



Los dibujos pueden tener una fuerza inc luso mayor que las notas autoadhesivas, ya que las personas reaccionan más enérgicamente ante una imagen que ante una palabra.



Gramática visual

Visión Global

Conocimiento de las

relaciones

4 procesos que el pensamiento visual ayuda a mejorar:

1



Punto de referencia común

Idioma común

Consenso

Desencadenante de ideas

Juego

23



4 procesos que el pensamiento visual ayuda a mejorar:

Divulgación de información en toda la empresa

Venta Interna

Venta Externa

4Fuente Bibliográfica: Libro. Generación de Modelos de Negocios. Autor. Alexander Osterwalder & Yves Pigeneur. Centro Libros PAPF S.L.U 2010


Modelo de la empresa holandesa Sel laband, t i e n e u n o b j e t i v o diferente y, por lo tanto, es más detallado. Se ha realizado con la finalidad de ofrecer la visión global de un modelo de negocio totalmente nuevo en la industria musical: una plataforma que permite e l c r o w d f u n d i n g (financiación múltiple) de a r t i s t a s m u s i c a l e s independientes.



E j e m p l o gráf ico de cadena de suministro

Técnica No. 4 Creación de Prototipos



Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos de negocio nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este método c o n v i e r t e l o s c o n c e p t o s abstractos en tangibles y facilita la exploración de ideas nuevas

Diseñadores de productos, arquitectos e ingenieros utilizan un mismo término, «creación de protot ipos», pero todos lo e n t i e n d e n d e u n a m a n e r a diferente

Es importante comprender que un prototipo de modelo de negocio no es necesariamente un borrador del modelo de negocio real, sino una herramienta para reflexionar sobre las direcciones que podría tomar el modelo de negocio




¿Por qué se le llama « c r e a c i ó n d e prototipos»?

Hay dos respuestas: en p r i m e r l u g a r , l a m e n t a l i d a d e s d i f e r e n t e , y e n s e g u n d o l u g a r, l a estructura del lienzo de modelo de negocio facilita la exploración.

L a c r e a c i ó n d e p r o t o t i p o s d e modelos de negocio r e q u i e r e u n a m e n t a l i d a d q u e llamamos «actitud de diseño».


T E X Tjmac Técnica No. 5 Narración de historias…

Al igual que el lienzo del modelo de negocio te ayuda a esbozar y analizar los modelos nuevos, la narración de historias te ayudará a explicar eficazmente en qué consiste el modelo. Las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente. La narración de historias aprovecha el poder explicativo del lienzo de modelo de negocio, ya que acaba con la incredulidad ante lo desconocido



Técnica No. 5 Narración de historias

Presentación de lo nuevo

Aclaración Implicación de los empleados

¿Porque contar una historia?



Técnica No. 5 Narración de historias

TécnicasUna historia interesante se puede contar de muchas maneras, cada una con sus ventajas y

desventajas, en función de la situación y el público. Elige la técnica adecuada cuando conozcas a tu público y el contexto en que presentarás la historia.


ESTRATEGIA


Estrategia

«No hay un único modelo de negocio… Las oportunidades y opciones son innumerables, sólo tenemos que descubrirlas.» !

Tim O’Reilly, director ejecutivo, O’Reilly



Estrategia

Entorno del modelo de

negocio

Evaluación de modelos de

negocio

Perspectivas del modelo de negocio sobre la estrategia del Océano

Azul

Gestión de varios modelos

de negocios


Entorno del modelo de

negocio



Entorno del modelo de negocio

Fuerzas del Mercado



Fuerzas de la Industria




Tendencias Clave




Fuerzas Macroeconómicas



La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores ex i s tentes modi f i cando los modelos establecidos.

Acuñado por Kim y Mauborgne en su libro “La estrategia del océano azul”

Para innovar en valor, Kim y Mauborgne proponen una herramienta analítica que denominan «esquema de las CUATRO ACCIONES»

1. De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? 3. ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector? 4. ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

La estrategia del océano azulGestión Empresarial


La estrategia del océano azul

La combinación del concepto de innovación en valor y el esquema de las cuatro acciones con el lienzo de modelo de negocio crea una nueva herramienta muy potente

En el lienzo de modelo de negocio, el lado derecho representa la creación de valor y el izquierdo, los costes. Este método encaja a la perfección con la lógica de innovación en valor de Kim y Mauborgne, que propone aumentar el valor y reducir los costes.




El lienzo se divide en dos partes: la derecha, centrada en el valor y los clientes, y la izquierda, basada en el coste y la infraestructura.

La estrategia del océano azul

Aplicación de 4 acciones: eliminar, crear, reducir, aumentar

La estrategia del o c é a n o a z u l c o n s i s t e e n aumentar el valor y reducir los costes d e f o r m a simultánea.

Es necesario identificar los elementos de la propuesta de valor que se pueden eliminar, reducir, aumentar o crear desde cero.

El 1er. objetivo es reducir costes mediante la disminución o la eliminación de los componentes o servicios menos valiosos. El 2do. la mejora o creación de componentes y servicios de alto v a l o r q u e n o a u m e n t e n demasiado la base de costes.



PROCESO

Proceso de diseño de Modelo de Negocios

Gestión EmpresarialProceso de diseño de Modelo de Negocios

Se propone un proceso de diseño de modelo de negocio genérico que podrás adaptar a las necesidades específicas de tu empresa en 5 FASES:

MovilizaciónComprensión

DiseñoAplicación

Gestión


Gestión Empresarial“Lienzo de Modelo de Negocio”



Modelos de negocio y Planes de Negocio

A

B

Equipo

Modelos de Negocio



C

D

Análisis financiero

Entorno Externo




E

F


Mapa de Aplicación

Análisis de riesgos

FODA



PLAN DE NEGOCIO




GRACIAS…!Mtro. Juan Manuel Agüera Castro

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Lienzo de modelo de negocio 2 de 2. Diseño, Estrategia y Proceso de Diseño

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