LKS INGENIERIA INDUSTRIAL & EXPERIENCIAS

Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional

LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 2

Retos Industria

Flexibilidad, Soluciones Personalizadas

Eficiencia en Costes

Innovación, Soluciones Sostenibles e Inteligentes (4.0)

Talento, Personas Cualificadas y Motivadas

Competitividad – Valor Añadido

LKS ofrece Servicios para la Transformación en Excelencia Operacional


Servicio Líneas de actuación

Planes Industriales

Estrategia Operacional:

Formulación de políticas de servicio

Diseño o reconsideración de Modelos Logístico – Industriales:

Redes de centros: plantas industriales, almacenes, centros de distribución,…

Redes de colaboradores: proveedores de producto, proveedores de servicios logísticos,…

Políticas de “Comprar vs Hacer”

Diseño e Implantación de Nuevas Empresas

Análisis Cadena de Valor:

Identificación de actividades que no aportan valor y rediseño de las mismas con objeto de reducir los costes incurridos

Innovación Modelos de Innovación

Diseño del Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP)





Lean Manufacturing

Implantación programas de Lean Manufacturing

JIT: lay-out´s, células,…

Análisis VSM

Sistema y Planificación Pull

Técnicas Lean: 5S´s; SMED;...

Estandarización, control y mejora de procesos

TPM Mantenimiento Autónomo

Diseño del Modelo de Gestión del Mantenimiento: a través del análisis y rediseño de los procesos de mantenimiento, la identificación y asignación de roles a puestos de trabajo, su dimensionamiento y estructura organizativa. Otros aspectos que se contemplan: la redefinición del Mantenimiento Preventivo; la gestión de Repuestos – aprovisionamiento – almacén; mecanismos de coordinación y cuadro de mando, dinámicas de mejora, adecuación oficinas de mantenimiento – 5S´s Orden y limpieza,…

6 Sigma Implantación metodología 6 Sigma: con objeto de robustecer procesos, minimizar defectivos y reducir costes de no calidad




Project Management

Diseño e Implantación del Modelo de Gestión de Proyectos: proceso que fomenta el Project Management Institute (PMI) con herramientas de gestión avanzada, organización y equipos de proyecto y TIC´s de soporte

Formación In-Company en Gestión de Proyectos

Supply Chain Diseño e Implantación del Proceso Pedido – Entrega

Diseño Modelo de Compras

Gestión de Proveedores

Logística Interna

Diseño e Implantación de almacenes (desde el diseño al “llave en mano”)

Logística de Distribución

Empowerment Diseño e Implantación de Modelos de Gestión Participativa

Mejora de la Competitividad a través del Compromiso de las Personas



Modelos de Gestión

Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC): ISO 9001; ISO/TS 16949; IRIS;…

Sistemas de Gestión del Medioambiente: ISO 14001

Sistemas de Seguridad y Salud del Trabajador – Prevención: OHSAS 18001

Sistemas Integrados de Gestión

Diseño e Implantación de Modelos de Excelencia: EFQM

Elaboración de Memorias para acceso a Premios: Excelencia; Q de Oro; Q de Plata,…

Diseño e Implantación de Sistemas de Gestión de Procesos: Mapa de Procesos; Diseño de Procesos; Gestión de los Procesos; Despliegue de la Estrategia a través de los Procesos;…

Servicios de Consultoría en Modelos de Gestión


Nuestro Valor Añadido

Experiencia, más de 25 años trabajando para las

empresas de Industria

Equipo de Profesionales multidisciplinar, con

vocación de convertirnos en un partner de

confianza a largo plazo

Soluciones a problemas complejos, integrando

diferentes conocimientos y disciplinas (propios y de

terceros)

Compromiso con la implantación y los

resultados, abiertos a asumir riesgos (cobro por

objetivos, proyectos llave en mano, …)

Experiencias de Consultoría en

Excelencia Operacional

(Por sectores)

LOS RESULTADOS NOS AVALAN


PROYECTO: Sensibilización de los órganos directivos y sociales en torno al modelo de

gestión corporativo

Objetivos:

Profundizar en la acción conjunta de los tres consejos, buscando una mayor cercanía y comprensión de la problemática que cada uno de ellos debe afrontar cada día. Una labor de formación por la vía del conocimiento de herramientas, instrumentos y actividades realizadas y empleadas cada día por cada uno de estos tres colectivos. La propia labor de autoevaluación del progreso en la implantación del modelo de gestión corporativo con el fin de evidenciar los puntos fuertes de la cooperativa a la vez que sus ámbitos de mejora de manera tal que, apoyados en los primeros, se pudieran establecer unas líneas consensuadas de acción prioritaria que sirvieran de input al proceso de Reflexión Estratégica.

Resultados:

Tanto las jornadas de debate y reflexión como las conclusiones alcanzadas han supuesto cubrir con satisfacción las expectativas puestas en esta acción, aportando conclusiones que se han considerado clave para el devenir de la cooperativa.

Modelo de Gestión

SECTOR AUTOMOCIÓN


Metodología y Resultados:

Análisis MTM

Soluciones para mejoras de proceso y

ergonomía

Diseño y definición equilibrados

Implantación estándares y equilibrados

definidos y aseguramiento de resultados

SECTOR AUTOMOCIÓN Y OTROS

Proyectos: Estudio de Métodos y Tiempos, y definición de estándares de trabajo en procesos de fabricación y montaje.

Objetivos: Incrementar la productividad a través de la mejora de los procesos (tiempos, ergonomía, seguridad,…).

INDICADOR Mejora (% medios)

Mejora de la productividad (M.O.) 15-40 %

Lean Manufacturing – Estandarización


Evolución de tiempo CAMBIO DE BOBINA

30

2321

12 11

5

10

15

20

25

30

35

2001 2002 2003 2004 2005

Evolución del tiempo CAMMBIO DE REFERENCIA

85

7570

65

55

5

15

25

35

45

55

65

75

85

95

2001 2002 2003 2004 2005

LINEA DE CORTE

SECTOR AUTOMOCIÓN Empresa perteneciente al mayor proveedor mundial en el suministro de formatos de chapa soldados con láser para los

principales fabricantes del sector de automoción. Esta compañía ha considerado estratégico el abordar un programa para la

drástica reducción de los tiempos de cambio en la línea de corte (blanking) y en las líneas de soldadura láser al objeto

de incrementar su flexibilidad productiva y la eficiencia de sus instalaciones.

LINEA DE SOLDADORA LASER

Objetivos :

1ª Fase: De 07/07 a 07/08

2ª Fase: De 07/08 a 07/09

Tiempo medio

inicial : 60 min.

Tiempo filmado :

100 min.

Lean Manufacturing - SMED


Estudio Célula Piloto

Implantación Célula Piloto

Extensión a Iguales

Extensión al resto de la planta

Empresa multinacional de suministro de componentes y transmisiones completas para los principales fabricantes del sector de

automoción, dentro de su estrategia de mejora de la capacidad competitiva a través del programa de Lean

Manufacturing de la compañía, ha considerado estratégico el abordar un programa para la mejora de la eficiencia en el

conjunto de células de la planta productiva.

Para ello ha confiado en LKS, S.COOP., cuya metodología se ha concretado en diversas fases y con una alta participación de

los equipos de trabajo internos. La colaboración se ha extendido a las distintos niveles de desarrollo del programa de Cambio

Rápido:

• ENTRE 10 Y 14 MÁQUINAS PRODUCTIVAS Y DE INSPECCIÓN

• 3 OPERARIOS /CÉLULA

• DE 3 A 5 TURNOS DE TRABAJO

CARACTERÍSTICAS CÉLULAS

ANTES AHORA MEJORA

CÉLULAS DE MECANIZADO

CÉLULAS DE RECTIFICADO

6 h.

7 h. 1 h. 85%

75% 1,5 h.

RESULTADOS. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO

SECTOR AUTOMOCIÓN



Lean Manufacturing - Mejora de Eficiencia

Empresa fabricante de troqueles de gran tamaño (“piel”) y utillaje para las principales marcas del sector de automoción.

La empresa se ve en la necesidad de reducir sustancialmente los costes para mejorar su nivel competitivo.

Siguiendo la aproximación metodológica adoptada por LKS se abordan diferentes ámbitos: la organización, los procesos

de la cadena de valor (comercial, diseño, compras y subcontratación, mecanizado, montaje, ajuste y puesta a punto,..),

las tecnologías de información y comunicaciones y aspectos culturales (desarrollo del liderazgo, autonomía,

involucración, trabajo en equipo,…).

Como resultado del proyecto se diseñan e implantan unidades de negocio que desarrollan propuestas de valor

diferenciadas:

PROPUESTA DE VALOR

LIDERAZGO EN PRECIO

CARACTERIZACIÓN

Fiabilidad en el cumplimiento de Plazo y Calidad al Menor precio.

Global Sourcing

COMPETENCIAS PREVALENTES

• Excelencia en costes

• Gestión de la subcontratación.

PROPUESTA DE VALOR

LIDERAZGO EN CALIDAD

CARACTERIZACIÓN

Garantía de respuesta a altas exigencias de calidad en plazo y

a menor precio que las troquelerías internas


• Excelencia en nivel de acabado

• Excelencia tecnológica en procesos.

• Innovación de acuerdo con las necesidades de los clientes

PROPUESTA DE VALOR

SOLUCIÓN GLOBAL

CARACTERIZACIÓN

Relación de Partenariado. Implicación desde fase inicial de

concepto. Cercanía. Grandes proyectos


• Fuerte orientación al cliente

• Flexibilidad: alta capacidad de respuesta.

• Adaptabilidad a la oferta

• Gestión de proyectos complejos.

SECTOR AUTOMOCIÓN (sigue en página siguiente)


Se diseñan y desarrollan diversos proyectos relacionados con la propuesta de valor, entre los que se encuentran

los siguientes:

• Normas de diseño para potenciar la estandarización de soluciones y mejorar los procesos industriales.

• Desarrollo del TPM, con el objetivo de mejorar la tasa de arranque de viruta.

• Promoción y desarrollo de equipos autogestionados y adecuación de la distribución en planta, para

permitir una adecuada implantación de los equipos.

• Diseño e implantación del Modelo de Gestión de Proyectos.

• Adecuación del modelo económico y diseño del cuadro de mando y del proceso de planificación y despliegue

de objetivos.

• Diseño del sistema retributivo y del proceso de gestión del desempeño.

RESULTADOS:

REDUCCIÓN DEL COSTE DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE TROQUELES EN UN 30%

EN 2 AÑOS.

SECTOR AUTOMOCIÓN

Lean Manufacturing - Mejora de Eficiencia


TPM – Modelo Gestión de Mantenimiento

SECTOR AUTOMOCIÓN

Proyecto: Diseño e implantación del nuevo modelo de gestión del Mantenimiento.

Objetivos del proyecto y necesidad a la que responde:

Diseño e implantación de un nuevo modelo de gestión del mantenimiento como respuesta a una situación de deterioro progresivo

del departamento y de la incidencia que este deterioro tiene en el resto de la organización.

Metodología aplicada y resultados obtenidos:

Análisis del Modelo de Mantenimiento de partida

Diseño del nuevo modelo de gestión de mantenimiento a través del Rediseño de los procesos de mantenimiento, la Identificación de roles necesarios, la Asignación de roles a puestos de trabajo, el Dimensionamiento de los puestos de trabajo, el Diseño de los mecanismos de coordinación y el Diseño de la estructura organizativa.

Implantación de los proyectos principales de mejora identificados en la fase de diseño: Redefinición del Mantenimiento preventivo, Nueva Gestión de repuestos, aprovisionamientos-almacén, Adecuación de los Flujos de información y del Cuadro de mando, Implantación de los mecanismos de coordinación y las dinámicas de mejora, Adecuación de oficinas de mantenimiento – 5S. Orden y limpieza, y Gestión de competencias.

M6. Ingeniería de Mantenimiento. Optimización de recursos actuales

mC

Análisis de fiabilidad y

mantenibilidad

Ingeniería de

Mantenimiento

Propuestas de mejora (Mantenimiento, Calidad, Seguridad,

Ingeniería de proceso, Medio Ambiente, Producción, Ingeniería de producto,

Instalaciones, …)

Datos de análisis (Mantenimiento, calidad,

producción, etc.)

FIN

Presentación de propuestas

de mejora¿OK?

¿OK?

Planificación de proyectos de

ingeniería (Plazos,

Horas, Coste/Beneficio, …)

Diseño

Ejecución

¿OK?Preparar la

documentación

Documentación

del proyectode mejora

Seguimiento de la mejora

¿OK?

FIN

Abrir OT

OT para

planificarejecución

Control y seguimiento

Mantenimiento

Planificación de

Mantenimiento

¿OT

abierta?

OT

Planificada

Jefe de Mantenimiento

Responsable de Mantenimiento

Operativo

IngenieríaAprovisionamientos y Subcontratación

Administración de

MantenimientoPlanificación

Mantenimiento

Planificado

(Máquina parada)

A

B

C

Almacén

…

Atención InstalacionesMantenimiento Planificado

Máquina Marcha

Jefe

Relevo Macheria

+ Moldeo

Jefe

Relevo Taller

Macheria

+ MoldeoTaller

Gestor

EquipoMacheria

+ Moldeo

Gestor

EquipoTaller

INDICADOR Mejora (%)

Reducción de averías y aumento disponibilidad en equipos productivos principales

25 %

Reducción gastos de mantenimiento (repuestos y subcontratación)

15 %

Mejora de la productividad en personal de mantenimiento (M.O.)

5-10 %


Referencias

Empresa dedicada a la fabricación de troqueles quiere mejorar el proceso y organización de gestión de

proyectos. LKS, basándose en los conceptos del Project Management Institute (PMI), le ayuda en el diagnóstico,

rediseño e implantación del nuevo modelo de gestión de proyectos. Para ello, se trabajan los siguientes ámbitos:

• Realizar un diagnóstico y identificar oportunidades de mejora

• Rediseñar desde la perspectiva de proceso y organizativo

• Definir un plan director de cambio

• Acompañar en la implantación hasta la implantación del nuevo modelo definido

Initiating

Process Group

Planning

Process Group

Executing

Process Group

Monitoring

&

Controlling

Process Group

Closing

Process Group

Project Management – Modelo Gestión Proyectos

SECTOR AUTOMOCIÓN


Supply Chain – Diseño Modelo de Compras

Proyecto: Diseño del Modelo de Compras.


Diseñar un “Modelo de Compras” que mejor se adapte a las estrategias que se vayan a plantear en su proceso de reflexión,

con el objetivo de optimizar la organización y procesos de compra, además de identificar y perfilar los proyectos de cambio

para implantarlo.

Trabajos realizados:

Diagnóstico a través de:

Análisis y recogida de información relativa al los procesos y estrategias de compra actuales Análisis de la Estructura Organizativa actual en el ámbito de las Compras Análisis de la situación actual en lo referido a las tecnologías de información que soportan el desarrollo del proceso de Compras Identificación de oportunidades de mejora

Diseño

Caracterización de las compras por familia Definición de las estrategias de compra para cada familia Establecimiento del modelo relacional con las diferentes tipologías de proveedores (coste, asociado, estratégico, …) Definición de los parámetros de selección de proveedores Rediseño de los procesos de negociación y transaccional para cada tipología. Contratos marco, Contratos de aprovisionamiento. Revisión de la negociación por proveedor Diseño del proceso de relación y despliegue de funciones de compra en otros departamentos y unidades, Adecuación de la estructura organizativa Diseño del Panel de Mando Plan de Cambio

SECTOR AUTOMOCIÓN


Empresa dedicada a la fabricación de componentes para el automóvil. Dentro del Plan Director de Reducción de Riesgos se aborda una actuación en la Reducción de riesgos de accidentes con carretilla contrapesada, trabajando para ello los siguientes aspectos: • Realización del “Mapa índice de peligrosidad (IP)” de puestos afectados por el tráfico de las carretillas,

identificando flujos, elementos de manutención empleados, unidades de transferencia, cuantificación de entradas y

salidas, así como los circuitos de movimiento de personas.

• Detección de oportunidades de mejora susceptibles de dar solución a las problemáticas planteadas.

• Diseño básico de las soluciones y proyectos de mejora identificados.

• Realización de un análisis comparativo de las distintas alternativas según aspectos técnicos, de seguridad y

económicos.

• Priorización de proyectos

Pro

duct

o te

rmin

ado

Pro

duct

o te

rmin

ado

Viruta

Viruta

Producto en espera

Taller utillajes

Granalladoras

Recuperac.(ingra)

emb.det

Rechazos

Serviciosy vestuarios

Mujeres

ServicioLimpieza

Servicios

Hombres

y vestuarios

TAME

Taller utillajes

Mini 1 Mini 2

Rampa

Mue

stra

sM

E

Taller utillajesTrasmisión

RampaTrasformador

comúnMatriceria

OFICINAS

PROTECTOR

RENAULT

156

2

1

3

para

mec

aniz

ar

inpr

egna

das

mec

aniz

adas

CHAPEAU F4

3

1

C-530

Producto terminado

Bloque

Emb.Madera

M3

C-911

Rejilla Mesa

Fug.

Fug.

Rejilla

Madera

M1

M2

BLOQUEBAS 03-11

mecanizadopendienteProducto

M4

LYN

X

C-276

C-677

BMW Bloque

M8M9

Bruto

BLO

QU

E

M6M5

Vacios de granallado

Em

bala

je C

lient

e

PAR

O ATO

RN

ILLADO

PIE

ZA N

O O

K, EN

TERAD

O

PAR

O SO

PLIDO

Calderin

Lavadora

Viruta

Chiron FZ 12 s Plataforma PT

Mesa Intermedia

Chat.

Mesa bono

Plataform

a P. en C

urso

BA 25_2

(Cliente, rejilla)Embalaje

Pro

duct

o te

rmin

ado

Pro

duct

o te

rmin

ado

Viruta

Dep

osito

gas

oleo

Áreareparación

Wc

Entrada sótano

Moldes

1350

- 2

Control

Control

(28 m2)Mantenim.

Lingotes

Almacén

Chatarras

filtros

Filtros

Torre fusora 1

Horno 2

Torre fusora 2

V.1

C.2

V.2

P.1 Silo

Mesa

P.2

Aspiración

AlAl - Fe

Contenedores viruta

Lavadero

Depositoagua glicol

Op.

800

Columnas

700

- 1

Control

1000

- 3

2000 - 6

Volteo

Aceites y Desmoldeantes

(40 m2)descanso

Control

Mini 1

Control

700

- 21000

- 1

Área

2000 - 5

Control

Fugómetro

Moldes

Insertos

Maq.

Horno 1

C.1

2000 - 4

Rampa

Linde

Baterias

Moldes

Moldes

2000 - 3

Mini 2 PT

Ace

ites

P.T.

TRID

IME

NS

ION

AL

Control

1600

- 1

1000

- 2

RA

YO

S X

2000 - 7

PRINCE

Viruta

W06BA

Viruta

DM1250

Viruta VirutaViruta

G. H

.

D4FPlataforma PT

Chiron FZ 12 s

Viruta

Bruto S

iliconado

Remachado

Lavadora D4F

Plataforma

Bruto

G. H.

TRANSFER 1

Lava

dora

Viruta

TRANSFER 2Viruta

Fugómetro

Enfriador

Moldes

2000 - 8

Blo

que

pend

ient

ede

mec

aniz

ar

Inse

rtos

Control

Mue

lle d

e ca

rga

OFICINASCuarto herramental

EmbaladoFlejado

Rampa

Contenedores

21

20

31

193 2 1

32

22 5

2423

8

3325

26

9

34 28

27

29

8

35

38

10

4

6

7

11

13

12

14

17

16

36

30

37

18

15

Productopendientemecanizado

Stock proceso Lynx

Cen

tral

tala

drin

a

Arm

ario

she

rram

ient

a

Stockrayos X

Área IP

Fusión 144

Mini 1 672

Mini 2 57

Almacén 34

Mantenimiento 5

Mecanizados 127

Total 1.040

Color mín máx

250

35 250

9 35

0 9

Carretillas PersonasFactor de

riesgo Total

C P FrIP= CxPxFr

(x1000)

24 Mini 1 28 2,0 56 100 312 12 375

28 Mini 1 32 2,0 64 47 310 12 175

1 Fusión 20 3,2 63 180 42 11 83

5 Fusión 44 2,4 105 126 48 8 48

30 Mecanizados 40 2,5 100 64 70 8 35

19 Mini 1 13 2,0 26 26 141 9 33

7 Mini 2 40 1,8 71 66 60 6 24

26 Mini 1 14 1,4 20 26 76 12 23

35 Mecanizados 13 2,2 28 22 196 5 22

36 Mecanizados 21 4,0 84 80 124 2 20

29 Mini 1 18 1,4 26 36 41 12 18

15 Almacén 28 4,0 112 193 10 8 15

6 Almacén 40 7,3 291 208 10 7 15

13 Mini 2 40 2,2 88 208 10 7 15

37 Mecanizados 45 2,4 108 87 72 2 13

17 Mecanizados 4 13,0 52 87 22 6 11

8 Mini 2 6 2,3 14 34 30 11 11

4 Fusión 5 4,2 21 16 52 11 9

11 Mini 1 37 2,2 80 35 28 9 9

34 Mecanizados 30 2,4 72 13 162 4 8

22 Mini 1 19 1,4 26 26 27 12 8

25 Mini 1 7 1,6 11 26 32 10 8

16 Mecanizados 23 13 89 7 8

18 Mecanizados 42 2,7 115 87 12 7 7

21 Mini 1 9 2,0 18 26 33 8 7

23 Mini 1 9 2,0 18 26 19 12 6

20 Mini 1 13 1,4 18 26 25 9 6

10 Mini 2 9 2,0 18 24 30 6 4

12 Almacén 6 2,3 14 24 30 6 4

27 Mini 1 9 1,4 13 36 9 12 4

33 Mantenimiento 33 4,4 144 13 60 4 3

9 Mini 2 8 2,4 19 13 24 9 3

3 Fusión 20 4,6 91 36 10 6 2

14 Mecanizados 40 13 16 10 2

32 Mantenimiento 27 3,6 98 13 20 6 2

2 Fusión 20 2,6 51 15 14 6 1

31 Mantenimiento 8 7,5 60 13 8 6 1

38 Mecanizados 75 2,4 180 22

Total 895 2.375 1.040

largo

(mts)Área

Pasillo

Nº

Indice de peligrosidad (IP)

Ancho

(mts)S (m

2)

Mapa Índice de Peligrosidad (IP)

SECTOR AUTOMOCIÓN (sigue en página siguiente)

Supply Chain - Logística Interna - Riesgos


INDICADOR Mejora

(%)

Reducción del uso de carretillas contrapesadas.

40 %

Reducción del área de barrido de las carretillas.

12 %

Reducción del Índice de Peligrosidad (IP)

33%

Resultados

• Barreras físicas contra carretillas

(vallas protectoras, resaltes en el

suelo,..).

• Señales luminosas (semáforos,

sirenas, luces,..).

• Mejorar visibilidad (colocar espejos,

eliminación de paredes, mamparas y

armarios.

• Pasos de peatones.

• Barreras automáticas.

• Reducir velocidad (limitar velocidad

carretillas).

• Nuevo layout.

• Áreas autogestionadas

logísticamente.

• Puntos de transferencia de

contenedores.

• Utilizar transpaletas y/o

apiladores en la áreas .

• Modificar rutas, restringir el paso.

• Evacuación subterránea de

retornos y chatarras.

• Pasos a distinto nivel.

• Estandarización de contenedores (más

capacidad) para reducir movimientos.

• Modificar elevadores de

chatarra/retornos para utilizar

contenedores más grandes.

• Aumentar capacidad cucharas.

• Utilización de sistemas de gestión para

la optimización de los movimientos de

las carretillas

• Utilizar pistas de rodillos para

transporte de contenedores a otras

áreas.

Reducir tráficos Separar tráficos entre

personas y carretillas. Mejorar la seguridad

Líneas de actuación propuestas

3700

TR

IDIM

EN

SIO

NA

L

Control

10

00

- 2

3000

RA

YO

S X

3400

2000 - 71500

PRINCE

Viruta

W06BA

Viruta

D4FPlataforma PT

Chiro

n F

Z 1

2 s

Viru

taB

ruto Lavadora D4F

Productopendientemecanizado

Arm

ario

sh

err

am

ien

ta

5200

Solución propuesta

• Dinámica de rodillos inferior para el traslado de contenedores llenos de Mini1 a Rebabado.

• Dinámica de rodillos superior para el retorno de contenedores vacíos de rebabado a Mini 1.

LLENOS

VACIOS

Diseño soluciones propuestas: Ejemplo

Supply Chain - Logística Interna - Riesgos

http://www.linde-mh.es/imagecatalogue/imageview/2259/?RefererURL=/article/view/347/&Site=productosnuevo

http://www.linde-mh.es/imagecatalogue/imageview/2341/?RefererURL=/article/view/378/&Site=productosnuevo


Proyecto: Diseño de un nuevo modelo logístico interno

Objetivo:

Diseño de un sistema de distribución de materiales bajo concepto LEAN: “distribución de cantidades justas en el momento justo (2

horas antes)” a las áreas productivas en base al programa de fabricación, asegurando una sincronización On-Line entre Fabricación y

Almacenes.

Metodología y Resultados:

• Diseño de la distribución en planta de los almacenes y áreas

de fabricación.

• Definición de los buffers necesarios en áreas de fabricación.

• Definición de los estándares de cajas y envases

• Definición de los medios de almacenamiento (LIFT,

Dinámicos,..) y manutención.

• Definición de la operativa de funcionamiento.

• Implantación y puesta en marcha del SGA (software +

hardware) en almacén.


Reducción de los flujos internos 20 %

Reducción espacios en fabricación y almacenes 15 %

Mejora de la productividad en personal para distribución de materiales (M.O.) 30 %

Mejora de la productividad en personal de montaje (M.O) 15 %

Supply Chain - Logística Interna y Almacén

SECTOR AUTOMOCIÓN


LKS lidera un proyecto en el cual se rediseña e implanta en condiciones de “llave en mano” el almacén de compras y producto terminado:

• Definición y dimensionamiento de las diferentes áreas de almacenamiento adaptadas a diferentes unidades de almacenamiento (UA) y con la máxima flexibilidad en el almacenamiento de las cargas.

• Definición y dimensionamiento de los medios de manutención.

• Definición de la operativa de funcionamiento y sistema de información asociado al almacén (SGA).

• Gestión visual de ubicaciones por código de barras y colores.

• Realizar cuaderno de especificaciones y compra de medios necesarios.

• Diseño detalle, gestión de proveedores, implantación y puesta en marcha del almacén.

INDICADOR Mejora

(%)

Reducción de los flujos internos. 20 %

Aumento densidad de almacenamiento. 24 %

Reducción espacio almacenamiento 29 %

Mejora de la productividad (M.O.) 15 %

Almacén MP + PT

implantado

Almacén MP (forja)

Almacén MP

(componentes) + PT

Superficie = 1.500 m2. Capacidad = 1.800 UA Nivel ocupación = 53 %

Superficie = 3.600 m2. Capacidad = 2.500 UA. Nivel de ocupación = 45 %

Superficie = 3.600 m2. Capacidad = 3.100 UA. Nivel ocupación = 80%

SECTOR AUTOMOCIÓN

Supply Chain - Almacén “Llave en Mano”


SECTOR AUTOMOCIÓN

Denominación Proyecto: Diseño e implantación “llave en mano” del almacén de producto terminado y sistema de gestión del

almacén (SGA).


Implantar un APT para almacenar 3.000 referencias y un Sistema de Gestión del Almacén (SGA) que de respuesta con eficacia y

fiabilidad en la planificación y la preparación de pedidos recibidos por los Clientes en un tiempo muy reducido.

Metodología aplicada y resultados obtenidos:

LKS, en base a conceptos de logística integral se

responsabiliza del diseño e implantación del APT +

SGA realizando:

• Diseño de la distribución en planta del almacén

(áreas de recepción, almacenamiento,

consolidación y expedición de pedidos)

• Definición de los procesos del almacén (entradas,

salidas, devoluciones,..).

• Definición e implantación de los embalajes,

medios de almacenamiento (LIFT ,

Convencional ).

• Implantación y puesta en marcha del SGA

(software + hardware).

Supply Chain - Almacén “Llave en Mano”


Empresa, dedicada a la fabricación de componentes de freno para el automóvil. Dentro de un proyecto de Eficiencia de la Cadena Logística, se aborda una actuación en la Racionalización de los Flujos Logísticos, trabajando para ello los siguientes aspectos:

• Optimización de las diferentes áreas de almacenamiento y medios de manutención.

• Simplificación de la operativa de funcionamiento y flujos de información con los colaboradores externos: subcontratación y operadores logísticos.

• Dimensionamiento de la reducción de costes logísticos, trafico de carretillas y ocupación de superficie de almacenamiento para el escenario futuro definido, con respecto al nivel de inversión estimado (edificación, medios de almacenamiento, sistemas de información, estudios, etc.).

EMPRESA

Proveedor 3

Proveedor 1

Proveedor 2

Componente B: 1 viaje/12 horas 11 viajes/semana

Componente A: 1viaje/16 horas 9 viajes/semana

Componente C: 3 viajes/Semana

Componente D: 6 viajes/semana

INDICADOR Mejora

(%)

Reducción costes de almacenamiento y transporte externo.

19 %

Reducción de los flujos internos.

27 %

Aumento capacidad de almacenamiento.

16%

SECTOR AUTOMOCIÓN

Supply Chain – Logística Externa


PROYECTO: Desarrollo del Modelo de Gestión basado en procesos dando respuesta

a la norma IRIS


Trabajo realizado y resultados obtenidos:

En los últimos años en nuestro cliente se han realizado avances significativos en la gestión sistemática de los

procesos. Desde LKS se ha colaborado fundamentalmente en dos líneas:

1. Definición del Modelo de Gestión basado en procesos

Desde la definición del mapa de procesos llevada a cabo en 2005, se ha ido avanzando en la gestión de

los procesos estableciendo las bases para el diseño y funcionamiento de los mismos: portal de procesos,

descripción y funcionamiento PDCA de cada proceso, relación con sistemas de gestión (ISO, IRIS, ....),

definición de equipos y propietarios de los procesos/subprocesos, planificación de reuniones, …

Programa de cambio: definición de planes de implantación de los cambios/mejoras en los enfoques de

gestión de los procesos/subprocesos analizados.

2. Norma IRIS de la industria del ferrocarril integrada en el Modelo de Gestión

Con el avance en el desarrollo de la norma IRIS a partir de 2006, los requisitos de la misma se han ido

integrando en el diseño de los procesos y su gestión a través de los comités.

En 2008 se diseño e implantó el modelo de gestión en uno de los Negocios de nuestro cliente

consiguiendo la certificación IRIS.

En otro de los negocios se realizaron auditorías IRIS por parte de LKS con sus correspondientes planes de

mejora y desarrollo.

Así mismo se ha desarrollado el modelo para algunas de las filiales.

Visualizar una gestión sistemática y orientada a la estrategia

Avanzar en la implantación de los requisitos de la norma IRIS del ferrocarril

Modelo de Gestión

SECTOR FERROVIARIO


Supply Chain – Logística de Distribución

Empresa dedicada a la fabricación de perfiles de aluminio para la edificación e industria con 2 fábricas y 13 delegaciones en España (5 de los cuales en la zona Norte). A través del proyecto realizado se analiza la logística de la Zona Norte, con el objeto de identificar oportunidades de mejora y rediseñar el Modelo Logístico:

• Visualizar las características y costes del modelo actual

• Realizar la proyección de ventas a 4-5 años

• Identificar modelos logísticos alternativos (mayor centralización)

• Comparativa costes de los modelos y definir las características de modelo logístico futuro: localización, lay - out, sistemas de almacenaje y manutención, modelo de transporte, política stock y operativa de funcionamiento

• Cuantificar inversiones y definir un plan de implantación y cambio

RESULTADOS Mejora

(%)

Incremento coste transporte para mantener el nivel de servicio

-40%

Reducir costes personal 43%

Reducir costes financieros, reduciendo los niveles de stocks de producto terminado

39%

Reducir costes infraestructuras logísticas, pasando de 4 a 1 almacenes

39%

Reducir coste logístico global 17%

SECTOR SIDEROMETALURGIA



Empresa fabricante mundial de acero en diferentes formatos (bobinas, perfiles, rollos, barras,…) para servir a diferentes sectores,

entre los que se encuentran los principales fabricantes de automoción y de la construcción. La necesidad de aumentar la flexibilidad

y reducir el tamaño del lote de fabricación ha obligado a desarrollar un programa para la reducción de los tiempos de cambio

en los trenes de laminación.

TREN DE LAMINACIÓN 2 TREN DE LAMINACIÓN 1

50

65

80

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

ME

S 1

ME

S 2

ME

S 3

ME

S 4

ME

S 5

ME

S 6

ME

S 7

ME

S 8

ME

S 9


32 %


33 %



Supply Chain - Rediseño Proceso Pedido Entrega

Empresa de fundición que identifica oportunidades de mejora en el proceso gestional pedido-cobro. LKS le ayuda en el diagnóstico, rediseño e implantación del proceso rediseñado. Para ello, se trabajan los siguientes ámbitos:

• Formación en los conceptos relacionados con los Procesos

• Realización de un diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora

• Rediseño del proceso y definición de un plan director de cambio

• Definición de equipos de implantación y soporte en la realización de las tareas: eliminación de tareas que no aportan valor añadido, automatización de tareas, mejora de las funcionalidades del ERP, desarrollo de nuevas herramientas de gestión (herramienta de planificación y control de producción, configurador de producto, gestor documental, etc.)

Como fruto del proyecto se consiguió un proceso más ágil (lead-time más corto) así como una mayor eficiencia en costes y un mayor grado de orientación al cliente tanto interno como externo.



Plan Industrial

Nuestro cliente, dentro su estrategia de crecimiento y desarrollo, decidió adquirir otro gran Grupo Empresarial. Dicha adquisición le ha permitido, entre otras cosas, incrementar sustancialmente su capacidad de fabricación y generación de nuevos productos y también acceder a nuevos mercados. En este contexto y para obtener el máximo rendimiento de su estrategia de desarrollo solicita a LKS su colaboración para realizar un Plan Industrial integrado, para sus distintas plataformas de productos, que le ha permitido:

Diseñar la mejor red de fabricación considerando la localización y roles de las distintas ubicaciones productivas y del mercado de proveedores.

Establecer criterios para determinar qué productos se fabrican para el mercado global y cuáles se personalizan para mercados regionales.

Flexibilizar la cadena logística para adaptarse a las demandas diferenciadas de los clientes.

Reducir sustancialmente los costes.

SECTOR ELECTRODOMÉSTICOS


Objetivos y resultados del proyecto:

Implantar una nueva empresa para el diseño, la fabricación y la comercialización

de 7 nuevas plataformas de producto con el objetivo de mejorar las prestaciones y

reducir el coste en un 30%.

Proyecto: Implantación Joint - Venture.

Trabajo realizado:

Gestión integral del proyecto.

Diseño y acuerdo de la Joint-Venture.

Construcción y adecuación del edificio.

Diseño y fabricación en serie de nuevas plataformas de

producto (7 plataformas Best Practice – 60 variantes).

Definición y compra de nuevas instalaciones productivas,

laboratorios, almacenes e instalaciones auxiliares.

Readaptación y traslado de instalaciones productivas en

uso.

Definición del Modelo Industrial e implantación del ERP(SAP

R3).

Búsqueda y homologación de proveedores.

Diseño organizativo, definición de funciones y descripción

de puestos. Selección de personas. Capacitación.

Team / Equipo Ziel / Objectivo Dez Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Innovation Best Practice

Innovación

Serienstart best practice /

Comienzo Producción best practice

Bau / EdificioAufbau der Infrastruktur /

Adecuación del Edificio

SAP Implementierung SAP/ Implantar SAP

Industrial Management

Entwicklung Kenngrößen und

Logistiksystem /

Desarrollo indicadores de Gestión y

Sistema logístico

Quality (Strat. QS)Implementierung ISO 9001 /

Implantar ISO 9001

Production SystemNullserie best /

Preserie Piloto best practice

PurchasingZulieferung best practice /

Suministro best practice

PersonnelAufbau und Training Personal /

Selección y formación del personal

Finance

Aufbau Rechnungswesen

u.Contr./Diseno procesos contables y

sistema costos

5,4l JV 23.6.

14l JV 25.5.

11l JV 15.4.

11l F 19.3.

26.12.97

29.5.98

30.4.98

06.3.98

14l LV 31.3.

11l JV 24.2.

11l F 30.1.

5,4l JV 31.4.

28.11.97

14l LV 31.3.

11l JV 24.2.

11l F 30.1.

5,4l JV 31.4.

31.12.97

Meilensteine / Hitos

Desarrollo e Implantación Nueva Empresa



Lean Manufacturing – Estandarización

Formación en htas. de productividad.

Análisis prácticas actuales (aplicación htas.)

Definición de estándares

Equilibrados de células para 4 a 8 operarios

Implantación nuevos estándares

Seguimiento de la implantación

Una corporación multinacional perteneciente a un grupo líder en Europa en el suministro de sistemas de agua caliente sanitaria,

calefacción y climatización. Las duras exigencias del mercado actual con una reducción drástica de los márgenes de

rentabilidad así como la necesidad de incrementar la capacidad productiva para dar respuesta al mercado de los modelos

más demandados ha obligado a la organización a acometer un proyecto de optimización de la eficiencia operacional.

Para ello ha confiado en LKS, S.COOP., cuyo enfoque metodológico se ha desarrollado con una alta participación de los

equipos de trabajo internos (operarios de montaje, ingeniería de planta, I+D, comité de empresa). La colaboración se ha

centrado en la optimización de la productividad a través de la definición e implantación de los estándares de

producción:

• 14 PUESTOS DE MONTAJE

• OPERATIVA OPF (One Piece Flow)

• CELULA FLEXIBLE: DE 4 a 8 OPERARIOS

• 2 TURNOS DE TRABAJO

CARACTERÍSTICAS DE CADA CÉLULA DE MONTAJE

ANTES AHORA MEJORA

13 85% 24

RESULTADOS (máquinas /turno con 8 op.)



Lean Manufacturing – Lay-out, Estandarización,…

Empresa fabricante de células y paneles fotovoltaicos, se ve en la necesidad de diseñar un nuevo proceso productivo que

incorpore mejoras tanto desde un punto de vista tecnológico como de eficiencia.

LKS, en base a los principios de Lean Manufacturing, enfoca el cambio a través de la puesta en marcha de diversos proyectos de

mejora de eficiencia:

• Automatización de procesos,

• Gestión (equilibrado de puestos, células autónomas de producción, sistemas Kanban, mantenimiento, control de proceso, …),

• Tecnologías de información,

• Logística,

… obteniéndose mejoras cercanas al 21% de reducción en el coste de conversión de una oblea en célula.

SECTOR ENERGÍAS RENOVABLES


Lean Manufacturing - “Lay – out”

Empresa fabricante de componentes para el sector de construcción, se ve en la necesidad de aumentar sus instalaciones

productiva para dar respuesta a los retos estratégicos planteados.

En ese sentido, el cliente compra un terreno y en un área edificable de 25.000 m2 quiere integrar 5 actividades de negocio

cada cual con sus características particulares desde la perspectiva de producto, proceso, instalaciones productivas, etc.

SECTOR MATERIAL CONSTRUCCIÓN

21

53

28

27

82

5

10

5

31

16

8

1

2

3

4

3

7

5

6

7

SIER

RA

CURVADORA

BURRO

ARM ARIO P RE NSA

PRENSA

CABALLETE

CABALLETE

CABALLETE

CABALLETE

BURRO

MADERA

FLEJADORA

PRENSA314

SIERRA

CABALLETE

BURRO

CABALLETE

BURRO

BURRO

HTAS.CURVADORA

ARMARIO

CABALLETE

BURRO

BURRO

BURRO

BURRO

LKS, en base a sus conocimientos industriales y

conceptos de Lean Manufacturing, se responsabiliza

del diseño básico del futuro edificio definiendo los

siguientes entregables:

• Diseño constructivo del edificio(s)

• Dimensionamiento de cada actividad de

negocio: medios productivos, medios de

almacenamiento y manutención, recursos

humanos, flujos, etc.

• Definir necesidades de espacio (m2) y

diseño lay-out de cada actividad de negocio

• Estimación económica de las inversiones

necesarias así como un plan de implantación


Lean Manufacturing – Estandarización, OEE, 5S´s

Empresa perteneciente al sector químico, fabricante de productos para el recubrimiento de fachadas y acabados interiores. Debido al

desarrollo continuo de la empresa, ésta traslada su infraestructura a una nueva ubicación. Se trata de un nuevo sistema productivo

con importantes niveles de automatización pero con muy bajos rendimientos. La empresa se ve en la necesidad de aumentar la

eficiencia productiva para mejorar su nivel competitivo.

Siguiendo la aproximación metodológica adoptada por LKS se aborda un proyecto global de mejora de la eficiencia productiva en

todas las instalaciones productivas a través del trabajo en equipo, e integrando conceptos Lean y filosofía TPM en la consecución de

las mejoras.

INCREMENTO DE LA EFICIENCIA (APROX.)

• LINEA B 75%

• LINEA A1 35%

• LINEA A2 5%

• LINEA F1 35%

• LINEA F3 60%

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD (APROX.)

• LINEA B 150%

• LINEA A1 35%

• LINEA A2 5%

• LINEA F1 35%

• LINEA F3 60%

Mejora de la disponibilidad de

instalaciones (averías, cambios, otras

paradas)

Programas de orden y limpieza

Definición de estándares

Nuevo sistema de información (paneles,

reuniones, soportes informáticos, …)

Como resultado del proyecto se diseñan e implantan proyectos de mejora en

todas las líneas obteniéndose importantes resultados tanto en la eficiencia

como en la productividad, así como en la flexibilidad, servicio a almacén y la

consolidación de una nueva forma de trabajo a través del cambio de

mentalidades.

SECTOR QUÍMICO


Grupo Empresarial líder mundial en la producción y distribución de envolturas artificiales de celulosa, colágeno (comestible y no comestible) y plásticos para productos cárnicos. Dentro de su estrategia de mejora, ha considerado necesario abordar un programa de optimización de los tiempos de cambio y limpieza en la nave de fabricación de tripa de colágeno para la mejora de la disponibilidad de las instalaciones.

CARACTERÍSTICAS INSTALACIÓN

• 14 LÍNEAS DE EXTRUSIÓN

• 14 CUBAS DE LIMPIEZA

• 14 LÍNEAS DE SECADO

• 14 LÍNEAS DE HUMIDIFICACIÓN

• 14 LÍNEAS DE BOBINADO

• 4 OPERARIOS

• 5 TURNOS DE TRABAJO

Objetivo

inicial:

Tiempo inicial : 20 h.

SECTOR ALIMENTACIÓN



SECTOR HIGIENE SANITARIA

Empresa europea de referencia en el mercado de las marcas propias de productos de higiene desechables. Ofrece una amplia

gama de productos para el cuidado del bebé (pañales y toallitas húmedas) y el cuidado femenino (compresas, protectores y

tampones). También es un importante proveedor en el sector de la incontinencia en el adulto. La compañía considera clave el

abordar un plan para la drástica reducción de los tiempos de cambio en las líneas de fabricación de pañales al objeto de

incrementar su flexibilidad productiva y la eficiencia de sus instalaciones así como la minimización de la merma (rechazo)

producida durante los cambios en la fase de ajuste y puesta a punto.

Cabe destacar que el proceso metodológico se desarrolla en base al trabajo en Equipo (9 personas). El equipo desarrolla la

metodología SMED y acuerdan las soluciones a implantar. Tienen una participación máxima en el desarrollo del proyecto,

aportando sus conocimientos, aplicando el SMED e implicándose en la implantación de las soluciones consensuadas.

Una de las principales funciones de LKS se centran en la tutorización del equipo por LKS para el desarrollo de la

metodología.

ANTES AHORA MEJORA

CAMBIO DE FORMATO

CAMBIO DE ENVASE

8 h.

3,5 h. 25min. 88%

90% 45min.

RESULTADOS

REDUCCIÓN

MERMA 65%



6 Sigma

Empresa fabricante de componentes para el sector de

electrodomésticos, se ve en la necesidad de mejorar la robustez de

sus procesos fabriles y en consecuencia mejorar el servicio al

cliente y reducir los costes de no calidad.

La dirección con el apoyo de LKS, decide afrontar el reto a través de

la metodología 6 Sigma: se lanzan diversos proyectos de mejora en

los cuales el rol de LKS se concreta por una parte en capacitar y

tutorizar a los responsables de los proyectos en la utilización de la

metodología para resolver los problemas y por otra parte en liderar y

ejecutar algunos proyectos concretos.

SECTOR COMPONENTES

“La Relación Cliente-Proveedor :CTQs ( Critical-To-Quality )”

CTQ ClienteEntregas

Precio

Calidad

Necesidad

Hacer

Tiempo de ciclo

Coste

DefectosEstabilidad y

Robustez de los Procesos

Proveedor

Uno de esos proyectos, tenía como objetivo implantar un nuevo

proceso (más automatizado) que hasta entonces se realizaba de

una manera manual y tenía costes productivos altos. Para ello, se

identificaron a través de la metodología 6 sigma (diseño de

experimentos) las variables críticas del nuevo proceso y se

pusieron los controles necesarios para mantener el proceso estable y

bajo control. El proyecto terminó con la homologación del proceso

por parte de los clientes involucrados.

Y = f ( Xi )


Supply Chain - Gestión de Proveedores

SECTOR DISTRIBUCIÓN

Objetivos del proyecto:

Buscar un mayor nivel de competitividad de la

compañía mediante los ahorros conseguidos a

través de un profundo análisis de la cadena de

valor establecida con sus proveedores de Marcas

Propias (del orden de 300).

Proyecto: Mejora de la Eficiencia de la Eficiencia de la Cadena de Valor con sus Proveedores.

Resultados:

Consecución de un importante nivel de ahorro. A ello contribuyó la puesta en marcha de una serie de iniciativas entre las que

destacan las siguientes:

• Diseño de una Metodología específica para el proyecto • Diseño de una herramienta web para el contacto con los proveedores • Atención personalizada a los proveedores a través de un amplio equipo de consultores (20 – 25). • Planteamientos colaborativos con una visión global de la cadena de valor: contenido y continente del producto,

logística, producción,… • Acuerdos con centrales de compra para la consecución de ahorros mediante economías de escala (envases y

embalajes, energía,…).


INDICADOR Valor

Capacidad Almacén sillas (nº de jaulas) 520

Capacidad Almacén resto (nº de jaulas) 1.180

Superficie total (m2) 9.500

Superficie área fabricación sillas + almacén componentes (m2)

3.000

Referencias

Supply Chain - Diseño de Almacén

SECTOR MUEBLE

Empresa dedicada a la fabricación de mobiliario de oficina. LKS lidera un proyecto en el cual se diseña el almacén de producto terminado y área de montaje de sillas:

• Definición y dimensionamiento de las distintas áreas de

almacenamiento identificadas (recepción y entrada en el almacén , almacén de reserva, preparación de pedidos,...) y medios de manutención (carretillas).

• Definición del área de Montaje de sillas. Lay-out. Puestos de montaje.

• Definición de la operativa de trabajo para la preparación de los pedidos, de forma especial el proceso de consolidación de jaulas.

• Concreción de la distribución en planta resultante.

• Definición de las características principales del edificio (distancia entre pilares, altura de naves,…)


Objetivos:

Acompañar a la empresa, en la estructuración de un Proyecto de Cambio cultural, que

soportado en dinámicas de Innovación-Mejora y Trabajo en Equipo permita: sensibilizar

respecto a la mejora, obtener mejoras, compartir conocimiento y que, como fin último,

desarrolle una cultura de innovación-mejora y gestión participativa dirigida a todo el

personal.

Implantación Dinámica de Equipos de Mejora Temporales

Implantación Sistema/Modelo de Sugerencias

Implantación de la Mejora de Área (Minicompañia).

• Diseño del Marco Operativo de Funcionamiento: ámbito, misión, estructura organizativa,

matriz de polivalencia, procesos y procedimientos de trabajo, plan de gestión con

indicadores y objetivos, mecanismos de comunicación,

• Implantación de Herramientas de participación y mejora: “5S” y Resolución de Problemas

• Realización de un Diagnostico y un Plan de Mejora para el Área

• Desarrollo de Habilidades del área: Liderazgo y Trabajo en Equipo

Resultados:

Personal formado en dinámicas de trabajo en equipo y Htas de mejora

Dinámica de equipos temporales implantada y trabajo documentado de dos equipos

Sistema de sugerencias con sugerencias en proceso

Documentación del Marco operativo de funcionamiento de la Minicompañia

“5S” implantada en área y plan de auditorias

Plan de mejora de área documentado y compromiso de mejoras a 6 meses

Empowerment - Modelo de Gestión Participativa

SECTOR MOBILIARIO HOSTELERÍA INDUSTRIAL

Excelencia Operacional – Algunas referencias

ZF LEMFORDER TVA, S. A.

ELECTRODOMÉSTICOS

http://www.gestamp.com/web-old/server.ica

http://www.nobleintl.com/

http://www.imem.com/index.php

http://www.poyam.com/index_es.php

http://www.cikautxo.es/index.php

http://www.goros.net/index.php

http://www.google.es/imgres?imgurl=http://d.trabajos.hvimg.com/img/ulma/ulma_forja_logo.gif&imgrefurl=http://www.grupoulma.trabajos.com/forja/&usg=__bvf13gT02J86OT02v6706fd9BMw=&h=52&w=146&sz=2&hl=es&start=12&sig2=EYwZjLMbuGNYDDYcZAE8nw&zoom=1&tbnid=0ftIg6Sz3Z_hVM:&tbnh=34&tbnw=95&ei=oHkhT-KvN4WaOoKTvccI&prev=/search?q=ulma+forja+logo&um=1&hl=es&sa=N&gbv=2&rlz=1R2ADBF_esES352&tbm=isch&um=1&itbs=1

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LKS INGENIERIA INDUSTRIAL & EXPERIENCIAS

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