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Los 10 artículos esenciales sobre
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Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. 4 situaciones en las que la empresa se puede beneficiar
con las buenas relaciones con sus ex empleados
2. Haga que la tecnología de la información sea deliciosa, y
otras formas de encantar a sus empleados
3. Ver más allá del CV. Nuevas prácticas para RH
4. Lo que diferencia a los grandes líderes de recursos
humanos del resto
5. Las utilidades de las encuestas
6. La relación entre los sindicatos y la satisfacción laboral
7. Implemente políticas del ejército estadounidense y tendrá
empleados felices
8. Por qué los millones que invertimos en compromiso de
los empleados nos rinden tan poco
9. Cómo dar retroalimentación sobre la apariencia de un
empleado
10. Un poco de competencia podría mejorar sus funciones
corporativas
10 artículos esenciales sobre Capital Humano,
Vol. 1
4 situaciones en las que la empresa se
puede beneficiar con las buenas
relaciones con sus ex empleados
Michael Schrage
La relación con los ex empleados puede ser
complicada, pero aquí le presentamos algunas formas
de volver estás en un beneficio tanto para usted como
para ellos.
Con licencia de
Pág. 3
LIDERAZGOY GERENCIA
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La relación con los ex empleados puede ser
complicada, pero aquí le presentamos algunas
formas de volver estás en un beneficio tanto para
usted como para ellos.
Del mismo modo en que la guerra es demasiado importante como
para dejársela a los generales, el amor es demasiado valioso como
para confiársela a los románticos. No lo haga. Las organizaciones
que quieren que su gente las ame deberían ser pragmáticas acerca
de su idealismo.
Dicho esto, contratar a un oficial en jefe del amor no es la
respuesta. Y el tema de la gratitud de los empleados merece más
que un traspaso hacia el área de recursos humanos, McKinsey o
Myers-Briggs.
Una de las formas más poderosas y persuasivas para inspirar el
compromiso dentro de la empresa es mantener relaciones
saludables con personas de alto desempeño que han dejado la
organización. Los “exes” talentosos deberían ser vistos como
activos que pueden hacer más valiosa la organización y convertirla
en un mejor lugar para trabajar.
Del mismo modo en que las duras críticas por parte de los ex
empleados desmoralizan y perturban, sus contribuciones
constructivas pueden tener un impacto tan profundo como el de los
trabajadores actuales en las marcas de capital humano. Por ello,
las operaciones más inteligentes de “análisis de las personas”
asumen una misión y las medidas que les aseguren el obtener la
clase correcta de réplica por parte de los ex empleados:
• Nuevos clientes. Todos en la organización se dan cuenta
cuando antiguos empleados generan nuevos negocios para la
empresa. Esto no es sólo un “voto de confianza” respecto a su
propia firma, sino una afirmación económica de que esperan un
excelente valor a cambio de su dinero. McKinsey es el modelo de
servicios profesionales en cuanto a convertir antiguos
colaboradores y asociados en clientes de alto perfil. La calidad y
profesionalismo de las referencias no sólo son grandiosas para
los resultados finales -también tienen un impacto enormemente
positivo en la moral de la firma. No es coincidencia que
McKinsey mantenga, de manera formal e informal, una gran
“alumni network (red de exalumnos)”, con sus socios y
colaboradores.
“Los “ex” talentosos
deberían ser vistos
como activos que
pueden hacer más
valiosa la organización y
convertirla en un mejor
lugar para trabajar.”
Este artículo es útil para:
• Elevar la moral de la
empresa.
• Manejar recomendaciones.
• Contribuir con los ex
empleados.
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4.5 min
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
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• La firma invierte deliberadamente en sus ex empleados como
activos, personas y parte de una comunidad. Los empleados que
consistentemente ven a sus talentosos ex compañeros regresar
a la compañía, para que esta les ofrezca un servicio de calidad,
reciben un mensaje halagador y motivador.
• Referencias. Encontrar talento culturalmente compatible siempre
es un desafío. Cuando los ex empleados de alto desempeño
ofrecen recomendaciones y referencias positivas respecto a
candidatos de primer nivel, le hacen un enorme cumplido a su
antiguo patrón. El cumplido se vuelve aún más grande cuando
esos candidatos causan buena impresión.
• Recursos. Un experto de seguridad de redes pasó de un banco
global a una compañía emergente en Washington D.C. Seis
meses después, cambiaron los protocolos de seguridad
establecidos por la autoridad regulatoria para las transacciones
financieras. El movimiento implicaba enormes repercusiones
para el banco, respecto a tecnologías de la información, pero
éste no sabía qué hacer a continuación. Contratar un consultor
sería un largo y costoso compromiso de cinco cifras. Un buen
almuerzo en un excelente restaurante con el ex empleado llevó
al banco a un 70% de su meta. Similarmente, una ejecutiva de
marketing que se movió de industrias porque necesitaba un
cambio no dudó en revisar una presentación de PowerPoint
enviada a su cuenta personal de Dropbox. Su retroalimentación
literalmente re-encuadró la oferta. ¿Fue un favor? Sí, pero su
contribución fue reconocida no sólo por el equipo, sino ante el
cliente. Ella recibió una botella de champaña cuando la cuenta se
ganó.
• Ambas compañías habían creado entornos donde los ex
empleados talentosos se sentían felices -y no obligados- a ser
recursos. Una compañía me dijo que esta clase de intercambio
de información y revisiones con el objetivo de recibir consejos se
lleva a cabo -respetuosamente- “todo el tiempo.” Un ejecutivo de
una exitosa compañía rival me observó horrorizado, declarando
“¡nosotros nunca haríamos eso!”
• Retornados. Los ex empleados talentosos que regresan son el
estándar dorado. Pocas acciones hablan más fuerte que las
palabras tanto como el traer de regreso al rebaño a los antiguos
empleados que son tenidos en alta estima. Los “boomerangs” -
como en ocasiones se les llama- revelan algo importante acerca
“Los empleados que
consistentemente ven a
sus talentosos ex
compañeros regresar a
la compañía, para que
esta les ofrezca un
servicio de calidad,
reciben un mensaje
halagador y motivador.”
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de la cultura de la empresa. Algunas firmas tratan a los ex
empleados, especialmente los talentosos, como desertores y
traidores a los que nunca se les permitirá regresar. Por el contrario,
las empresas que atrapan de forma efectiva a sus boomerangs
hacen que los empleados actuales sepan que “explorar todas sus
opciones” no es pecado. Mandan una señal de que la diversidad de
experiencia fuera de la firma puede ser algo grandioso. Al mismo
tiempo, le dan a ésta el poder de declarar quién y qué es realmente
un ex empleado talentoso.
Mientras que la educación tiene sus tres R, los ex empleados tienen
estas cuatro, y una quinta digna de mencionar: respeto. Mostrar
respeto a los ex empleados es una forma de respetar a los
trabajadores actuales. De hecho, sus empleados más talentosos no
sólo se comparan respecto a los colegas y jefes, están muy al tanto
de los ex trabajadores talentosos que eligieron (o no) irse de la
empresa. Ellos se preguntan cómo serán tratados -o respetados-
cuando, a su vez, se conviertan en ex.
Sí, lograr que los empleados actuales amen a la empresa es un
trabajo difícil y desafiante. Respetar lo suficiente a los ex
empleados, de forma que puedan convertirse en clientes, dar
referencias, ofrecer recursos e incluso -ocasionalmente- regresar,
también es difícil y desafiante, pero lo valen.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Mostrar respeto a los ex
empleados es una forma
de respetar a los
trabajadores actuales.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
Sobre el autor:
Michael Schrage,
investigador en el Sloan
School’s Center for Digital
Business del MIT, es el
autor de los libros “Serious
Play” (Juego en Serio) y
“Who Do You Want Your
Customers to Become?”
(¿En Quién Quiere que se
Conviertan Sus Clientes?).
La idea en síntesis:
Las organizaciones que quieren que su gente las ame deberían ser pragmáticas acerca
de su idealismo.
Una de las formas más poderosas y persuasivas para inspirar el compromiso dentro de
la empresa es mantener relaciones saludables con personas de alto desempeño que
han dejado la organización.
Estas son situaciones en las que la empresa se puede beneficiar con las buenas
relaciones con sus ex empleados:
• Nuevos clientes. Todos en la organización se dan cuenta cuando antiguos
empleados generan nuevos negocios para la empresa.
• Referencias. Cuando los ex empleados de alto desempeño ofrecen
recomendaciones y referencias positivas respecto a candidatos de primer nivel, le
hacen un enorme cumplido a su antiguo patrón.
• Recursos. Pedir ayuda a un ex empleado de alto nivel, puede bajar costos ante
situaciones en que se hace necesaria la experiencia de éste.
• Retornados. Los “boomerangs” -como en ocasiones se les llama- revelan algo
importante acerca de la cultura de la empresa, el reconocer quién y qué es realmente
un ex empleado talentoso.
Para amar a los ex empleados debe tener en cuenta estas cuatro situaciones, y una
quinta: respeto.
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Haga que la tecnología de la información
sea deliciosa, y otras formas de encantar
a sus empleados
Tim Leberecht
¿Le gustaría que sus empleados tuvieran un alto nivel de
compromiso?
Pues aquí le presentamos algunas formas de
“encantarlos”… el compromiso viene enseguida.
Con licencia de
Pág. 8
CAPITALHUMANO
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¿Le gustaría que sus empleados tuvieran un alto
nivel de compromiso?
Pues aquí le presentamos algunas formas de
“encantarlos”…el compromiso viene enseguida.
La palabra “encantamiento” originalmente significaba rodear con
canto o encantación, para lanzar un hechizo con sonidos. La
definición actual es un poco más amplia: interactuar con los
sentidos, elevar el espíritu y dejar a la persona “transfigurada en un
estado simultáneamente placentero y sorprendente de asombro,”
como Jane Bennett escribe en su libro “Enchantment.” Muchas
veces la encontramos cuando experimentamos a la naturaleza, el
arte o el entretenimiento — y, por supuesto, cuando nos
enamoramos.
En los negocios, los mercadólogos usan el encantamiento todo el
tiempo. Marcas reverenciadas, como Apple o Disney, entienden
que el encantamiento lleva al apego, no sólo a la lealtad, con sus
consumidores. Sin embargo, incluso las organizaciones que más
conocen a los consumidores suelen no entender que también
deberían estar trabajando para encantar a sus empleados.
Satisfacción significa que nuestras necesidades básicas están
cubiertas. Felicidad significa que nuestras necesidades
emocionales están cubiertas. El encantamiento nos brinda
experiencias significativas que ni siquiera sabíamos necesitar.
¿Qué mejor forma que esta para mantener a los empleados
plenamente comprometidos?
Sí, las compañías inteligentes todavía deben invertir en
compensaciones justas, diversidad, políticas de recursos humanos
amigables con las familias, integración de trabajo y vida, entornos
alegres, beneficios y una visión más holística del bienestar.
También deberían nutrir una cultura basada en valores e impulsada
por propósitos, que motive a las personas a trabajar juntas por una
causa mayor. Sin embargo, el siguiente paso es encantar a los
empleados del mismo modo en que lo hacen con los consumidores.
He aquí como hacerlo:
1. Hágalo Delicioso: Como consumidores, nos hemos
acostumbrado a dispositivos placenteros y bien diseñados, como el
iPhone, las consolas de juego y los productos portables. Sin
embargo, como empleados, la mayoría de nosotros todavía
“Se debe nutrir una
cultura basada en
valores e impulsada por
propósitos, que motive a
las personas a trabajar
juntas por una causa
mayor.”
Este artículo es útil para:
• Encantar a sus
empleados.
• Crear drama y
expectativa.
• Desafiar la misión.
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debemos soportar sistemas viejos y sin vida para la planeación de
recursos, el manejo de relaciones con los clientes o los reportes de
gastos dentro de la empresa. Solo recientemente han elevado el
estándar las plataformas como Workday, Slack y Facebook at
Work. Sin embargo, los proveedores de software empresarial y los
departamentos de tecnologías de la información deben trabajar más
para interactuar con una fuerza de trabajo cada vez más diestra en
cuanto a tecnología, especialmente los milenarios que formarán la
mayoría de ésta para el 2020.
2. Diseñe su experiencia de usuario. Aliente tanto a su grupo de
tecnologías de la información, como al de recursos humanos, a
pensar en la experiencia de los empleados como una experiencia
de usuario. Desde la investigación etnográfica, hasta el mapeo de
viaje y la cocreación, emplee las mismas herramientas que usan los
diseñadores de interfaces de usuario, para crear una experiencia de
empleado distintiva de su organización. Si usted tiene un oficial de
experiencias en jefe, haga de esto parte de sus funciones. Si es
necesario, contrate a una firma de UI o de diseño.
3. Cree drama. Recuerde que el encantamiento proviene de
experimentar lo que los psicólogos evolucionarios llaman
“incidentes críticos,” así que olvídese de la constante eficiencia y
conveniencia; en lugar de ello, inserte algunos giros dramáticos en
la jornada laboral. Use pequeños “trucos,” como juegos, karaoke de
PowerPoint, cambios de escritorio y de rol, o juegos de rol en
tiempo real, para crear deliberadamente zonas de incomodidad. La
tecnología de realidad virtual también presenta nuevas
oportunidades: los empleados podrían trasladarse virtualmente
entre diferentes oficinas, zambullirse en los mundos de sus
consumidores o jugar con múltiples identidades.
4. Use rituales. La Haka, la danza maorí ejecutada por el equipo
de rugby de Nueva Zelanda antes de sus partidos, ha traído a los
rituales de regreso a la cultura popular. Los rituales combinan el
poder de la consistencia y los hábitos con el peso del significado
emocional. Ellos, como lo demuestran las investigaciones del
neurocientífico Andrew Newberg, reducen la ansiedad e inspiran
asombro al mismo tiempo. Reuniones breves y cotidianas estando
de pie, la práctica de Frog Design para “conocer rápidamente” a los
nuevos empleados y las pruebas de café en Starbucks son rituales
que “crean comunidad al romper las barreras que ordinariamente
evitan que las personas interactúen con los otros, ofreciendo una
“Satisfacción significa
que nuestras
necesidades básicas
están cubiertas.
Felicidad significa que
nuestras necesidades
emocionales están
cubiertas.”
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experiencia compartida que está impregnada de un poderoso
significado simbólico,” de acuerdo con Jonathan Cook, un
investigador enfocado en los rituales dentro de los negocios.
5. Apóyese en las artes. Los artistas son los maestros originales
del encantamiento, los custodios de lo inexplicable y maravilloso.
Los beneficios que brinda a los líderes empresariales la lectura de
textos literarios y poesía han sido muy bien documentados. La
investigación de John Bohannon ha demostrado que los bailes
pueden mejorar la adquisición y desarrollo del conocimiento. Así
que, la siguiente vez que usted quiera vender una idea, activar un
nuevo programa o lanzar un producto, tome ventaja de las artes.
Esto no significa que escriba todas las circulares en verso, o que
baile en cada reunión; en lugar de ello, cree una cultura donde los
empleados puedan consentir su lado artístico -escuchando música,
decorando sus cubículos y espacios de reuniones- y pensar en sus
trabajos como esfuerzos creativos.
6. Sea cosmopolita. Supere los potenciales “filtros de burbuja” y
constantemente exponga sus empleados a tantas nuevas ideas y
palabras extranjeras como sea posible. Ser un turista lleva más al
encantamiento que ser un residente. Cree oportunidades para que
sus empleados sean paseantes. Por ejemplo, la plataforma de
desarrollo de software GitHub, lleva a sus equipos a “destinos de
trabajo” por medio de Airbnb. Durante un mes, una empresa
educativa emergente en Nueva York alimenta su espíritu viajero al
trabajar desde diversas capitales internacionales de la creatividad.
La agencia digital Huge fue anfitriona de varios estudios de trabajo
improvisados en ciudades europeas, para conectar con las
comunidades empresariales locales y crear al mismo tiempo un
convincente contenido sobre pensamientos de liderazgo.
7. Tenga una misión desafiante. Las declaraciones de la misión
corporativa suelen ser rebajadas hacia compromisos del mínimo
común denominador. Si la suya es “mejorar las vidas de las
personas,” sus empleados podrían asentir con la cabeza, pero si es
tan específica y controversial como la de Amazon — "nuestra visión
es ser la compañía más centrada en el consumidor en toda la tierra”
— provocará un compromiso real. Si su visión hace felices a todos,
creará y fomentará desapego desde el comienzo. Si es incómoda,
polarizará, pero también comprometerá a aquellos empleados que
quieren alcanzarla con usted, así que tómese el tiempo para obtener
la misión correcta.
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“Cuando se trata el
compromiso, un alma en
movimiento devora sin
problemas a cualquier
buen argumento.”
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8. Mantenga algunos secretos. La transparencia es ampliamente
alabada como parte integral de una cultura empresarial positiva. Sin
embargo, demasiada información puede ser enemiga del
encantamiento. Si sabemos todo, reducimos la posibilidad de
maravillarnos.
Por supuesto, no podemos quedar encantados todos los días; el
encantamiento sigue siendo, por su propia naturaleza, una
experiencia ocasional y un punto máximo. No puede ser medida o
perfectamente diseñada. Sin embargo, sin ella nos volvemos
zombies emocionales, incluso si generalmente estamos “felices en el
trabajo.” Las compañías deben reconocer esto y trabajar más para
encantar a los empleados. Cuando se trata el compromiso, un alma
en movimiento devora sin problemas a cualquier buen argumento.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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Sobre el autor:
Tim Leberecht es un
consultor de innovación en
mercadotecnia y lugares de
trabajo, fundador de The
Business Romantic Society
y el autor de “The Business
Romantic: Give Everything,
Quantify Nothing, and
Create Something Greater
Than Yourself.”
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La idea en síntesis:
El encantamiento para negocios que usan los mercadólogos lleva al apego con sus
consumidores y también debería estar trabajando para encantar a sus empleados.
He aquí como hacerlo:
1. Hágalo delicioso. La mayoría de los empleados debemos soportar sistemas viejos y sin
vida .
2. Diseñe su experiencia de usuario. Así como conquista al usuario, conquiste a sus
empleados.
3. Cree drama. Inserte algunos giros dramáticos en la jornada laboral.
4. Use rituales. Reuniones breves y cotidianas estando de pie, para “conocer rápidamente” a
los nuevos empleados.
5. Apóyese en las artes. Cree una cultura donde los empleados puedan consentir su lado
artístico -escuchando música, decorando sus cubículos y espacios de reuniones- y pensar
en sus trabajos como esfuerzos creativos.
6. Sea cosmopolita. Exponga sus empleados a tantas nuevas ideas y palabras extranjeras
como sea posible.
7. Tenga una misión desafiante. Proponga una visión extraordinaria por ejemplo: “ser la
compañía más centrada en el consumidor en toda la tierra”.
8. Mantenga algunos secretos. Si sabemos todo, reducimos la posibilidad de maravillarnos.
El encantamiento sigue siendo, por su propia naturaleza, una experiencia ocasional y un
punto máximo.
Las compañías deben reconocer esto y trabajar más para encantar a los empleados.
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Ir más allá del currículum vitae
Terence Tse, Mark Esposito y Olaf Groth
Aunque estamos rodeados por una ola de nuevas
tecnologías y apps, los departamentos de recursos
humanos todavía no han mejorado el modo en que
evalúan a los trabajadores potenciales. ¿Qué puede
hacerse al respecto?
CAPITALHumano
Pág. 14
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Aunque estamos rodeados por una ola de nuevas
tecnologías y apps, los departamentos de recursos
humanos todavía no han mejorado el modo en que
evalúan a los trabajadores potenciales. ¿Qué puede
hacerse al respecto?
Los procesos tradicionales de contratación, que se mueven
alrededor de los currículum vítae, ya no son suficientes –no
destacan las cualidades correctas que demandan los líderes de hoy
y su criterio cronológico evita que muchos individuos talentosos
aparezcan siquiera en el radar.
No hay nada inherentemente malo en los currículum vítae –
destacan los anteriores logros y la experiencia de los solicitantes.
Pero, mientras son buenos para presentar las habilidades formales,
no son muy útiles para identificar valores y comportamientos.
Generalmente no distinguen entre habilidades (saber cómo hacer
algo) y competencias (hacerlo realmente bien, con gran
confiabilidad y facilidad).
Los currículum vítae también han llevado a los reclutadores a
enfocarse demasiado en las calificaciones, la reputación de las
universidades y la experiencia previa de trabajo. El problema con
este criterio de contratación es que está prejuiciada en favor de
solicitantes con antecedentes más ricos. Estas familias
normalmente tienen mejores conexiones y redes, pueden proveer
mejores oportunidades educativas y permitirse pagar las
colegiaturas de universidades de prestigio. Además, los niños que
han crecido en los estratos altos de la sociedad están mucho más
acostumbrados a las normas sociales que guían el comportamiento
exitosamente “aceptable.”
¿Qué puede hacerse al respecto?
Las compañías verdaderamente interesadas en contratar personas
de antecedentes diversos deben abandonar la práctica
convencional de filtrar a través del currículum.
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Este artículo es útil para:
• Mejorar el
Reclutamiento de
personal.
• Contratar a la persona
correcta.
• Gestionar el Talento
Humano.
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“Los currículum vítae han
llevado a los reclutadores a
enfocarse demasiado en
las calificaciones, la
reputación de las
universidades y la
experiencia previa de
trabajo.”
…Porque hoy depende de usted.
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Los reclutadores deben buscar prueba de las competencias para
encontrar a los candidatos más prometedores. Las nuevas
herramientas y procesos de contratación pueden ayudarlos a
encontrar bancos de talento más diversos y alcanzar candidatos
que previamente pudieron ser excluidos de la consideración.
Si las compañías que contratan le prestan menos atención a los
currículum vítae enfocados en habilidades –e historia- y se enfocan
a los rasgos socio-emocionales, cognitivos y de comportamiento de
los solicitantes, aquellos de antecedentes no privilegiados tendrían
oportunidades laborales mucho más amplias. Esto permitiría
obtener una mayor efectividad profesional, además de diversificar y
distribuir la división social del trabajo.
Grandes corporaciones tecnológicas, como IBM, están ayudando a
construir “negocios sociales” para determinar la “fittingness” -
adecuación- (que IBM define como “la habilidad de crear
experiencias de trabajo más efectivas a través de la colaboración
social y la experiencia digital”) utilizando el poder de las redes
sociales y la presencia del individuo en la red. Y compañías como
Quid en San Francisco están usando análisis semánticos para
analizar donde se están empleando la mayor atención, energía
creativa y recursos financieros en línea. Aunque las firmas de
capital de inversión y de publicidad son las principales usuarias de
esta herramienta, tiene un enorme potencial para los reclutadores,
porque podría permitirle a los ejecutivos ver donde los candidatos
están dedicando sus energías profesionales.
Aunque muchas cuestiones de privacidad aún deben resolverse,
empresas como IBM y Quid apuntan hacia el futuro de la
adquisición y desarrollo de recursos humanos, a través del uso de
tecnologías inteligentes que ayuden a predecir el comportamiento
de los trabajadores potenciales y su integración en la comunidad
laboral –algo que los currículum vítae no siempre pueden hacer.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Las compañías
verdaderamente
interesadas en contratar
personas de antecedentes
diversos deben abandonar
la práctica convencional de
filtrar a través del
currículum.”
CAPITAL HUMANO
“Los reclutadores deben
buscar prueba de las
competencias para
encontrar a los candidatos
más prometedores.”
Sobre el autor:
Terence Tse es profesor asociado de
finanzas en ESCP Europe y jefe de
estudios sobre la competitividad en el i7
Institute for Innovation and
Competitiveness.
Mark Esposito es miembro de la facultad
académica en la Harvard University
Extension School, Grenoble Graduate
School of Business y asociado de la Universidad de Cambridge-CISL.
Olaf Groth es profesor global y jefe de
disciplina para organización y economía
global en la HULT International Business
School.
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Las compañías verdaderamente interesadas en contratar
personas de antecedentes diversos deben abandonar la práctica
convencional de filtrar a través del currículum.
Los reclutadores deben buscar prueba de las competencias para
encontrar a los candidatos más prometedores. Las nuevas
herramientas y procesos de contratación pueden ayudarlos a
encontrar bancos de talento más diversos y alcanzar candidatos
que previamente pudieron ser excluidos de la consideración.
Si las compañías que contratan le prestan menos atención a los
currículum vítae enfocados en habilidades –e historia- y se
enfocan a los rasgos socio-emocionales, cognitivos y de
comportamiento de los solicitantes, aquellos de antecedentes no
privilegiados tendrían oportunidades laborales mucho más
amplias.
La idea en síntesis:
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
…Porque hoy depende de usted.
Lo que diferencia a los grandes líderes
de recursos humanos del resto
Jack Zenger y Joseph Folkman
¿Qué distingue a los grandes líderes en recursos
humanos del resto?
Aquí le presentamos las características que mejor los
describe.
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¿Qué distingue a los grandes líderes en recursos
humanos del resto?
Aquí le presentamos las características que mejor los
describe.
El área de recursos humanos parece haberse convertido en el saco
de boxeo favorito de todo gerente y empleado, compitiendo con la
de tecnologías de la información por el dudoso título de la función
más irritante.
Así que quizás este es un buen momento para evaluar lo que
realmente queremos de nuestros líderes de recursos humanos -y lo
que no. A lo largo de los últimos cinco años, Zenger Folkman ha
reunido datos de retroalimentación sobre 2,187 líderes de recursos
humanos en cientos de organizaciones diferentes -con un 68% de
esos líderes ubicados en los Estados Unidos, 11% en Asia, 8% en
Europa, 7% en América Latina, 4% en Canadá y 1% en África.
Contrastamos los resultados de los 2,187 líderes de recursos
humanos en nuestra base de datos con aquellos de 29,026 líderes
en otras funciones. Fuimos capaces de identificar algunas
habilidades clave que constituían fortalezas comunes de aquellos
en recursos humanos y algunas que aparecían como debilidades.
Fortalezas de los líderes de recursos humanos:
-Desarrollar y entrenar a otros. Una de las áreas más positivas para
los líderes de recursos humanos en general fue el que ellos
estuvieron verdaderamente preocupados acerca de desarrollar a
otros. Los líderes en otras funciones no calificaron elevadamente en
esta habilidad. Los líderes de recursos humanos también calificaron
positivamente en cuanto a ofrecer consejos, actuar como mentor y
brindar retroalimentación.
-Construir relaciones positivas. En la mayoría de las organizaciones
el área de recursos humanos es responsable de las iniciativas de
diversidad e inclusión y de las relaciones laborales. Los líderes de
recursos humanos calificaron bien respecto al ser capaces de
“balancear los resultados con una preocupación por las
necesidades de otros.” Otro de sus puntos más positivos fue el que
se confía en ellos y se mantienen en contacto con los temas y
preocupaciones de los demás.
“Una de las áreas más
positivas para los
líderes de recursos
humanos en general fue
el que ellos estuvieron
verdaderamente
preocupados acerca de
desarrollar a otros.”
Este artículo es útil para:
• Establecer metas
desafiantes.
• Resolver problemas.
• Ser un mejor líder.
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 19
LIDERAZGOY GERENCIA
-Modelación de roles. Algunos de los puntos calificados de forma
más positiva en los líderes de recursos humanos se enfocan en su
voluntad de “hacer lo que dicen,” para ser modelos a seguir y
honrar sus compromisos y promesas. Los líderes de recursos
humanos frecuentemente son colocados en la posición de
asegurarse de que otras personas en la organización hagan lo
correcto y sigan procedimientos establecidos.
-Tener conocimiento y pericia funcional. La mayoría de los
empleados en las organizaciones no están al tanto de las leyes
laborales, reglas de contratación, beneficios y temas de
compensación. Los líderes de recursos humanos fueron vistos
como conocedores y útiles en estas áreas.
Debilidades de los líderes de recursos humanos:
-Enfocarse internamente en lugar de hacerlo externamente. Al
comparar los líderes de recursos humanos con los demás en
nuestra base de datos, calificaron de forma significativamente más
negativa respecto a su habilidad de entender las necesidades y
preocupaciones de los consumidores. En muchas formas, la función
del área de recursos humanos está enfocada a los problemas
internos, pero la falta de comprensión del entorno externo muchas
veces ocasionó que otros percibieran que algunos líderes de
recursos humanos no estaban en contacto con los problemas que
enfrenta la organización. Los líderes de recursos humanos también
calificaron más negativamente respecto a su habilidad de
representar a la organización ante grupos clave.
-Carencia de perspectiva estratégica. En general, los líderes de
recursos humanos calificaron pobremente en cuanto a la capacidad
de distinguir entre la estrategia general y los detalles. Muchos
fueron percibidos como tan enfocados en el trabajo “del día a día”
que pierden perspectiva de los temas más amplios del negocio. Los
líderes de recursos humanos suelen quejarse de que “quieren un
asiento en la mesa” para interactuar más plenamente con otros
ejecutivos, pero sin un enfoque y estrategia clara nunca tendrán
ese asiento.
- No anticiparse y responder rápidamente a los problemas. Un buen
número de respuestas señaló una carencia general de velocidad y
sentido de urgencia.
“Los líderes de recursos
humanos
frecuentemente son
colocados en la posición
de asegurarse de que
otras personas en la
organización hagan lo
correcto y sigan
procedimientos
establecidos.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
-Resistirse a metas desafiantes. En muchas ocasiones hemos
observado como los ejecutivos de alto nivel piden que un programa
o proceso se realice rápidamente, sólo para encontrarse con que el
área de recursos humanos responde “requiere más tiempo -
necesitamos alentar el proceso.” Aunque a veces éste es un
consejo necesario, en muchas ocasiones constituye la primera
respuesta que da el área de recursos humanos, sin considerar lo
que pudiera hacerse para acelerar el proceso.
Lo que hacen los mejores líderes de recursos humanos:
En nuestra base de datos también encontramos que algunos de los
mejores líderes en el mundo eran parte de la función de recursos
humanos. Vale la pena destacar que lo que diferenció del resto a
los mejores líderes de recursos humanos fue su desempeño en las
competencias clave que muchas veces son debilidades en dicha
área: establecer metas desafiantes, analizar y resolver problemas,
desarrollar perspectiva estratégica y conectar con el mundo
exterior.
Si más líderes de recursos humanos añadieran estas cuatro
importantes competencias a su conjunto de habilidades, veríamos a
muchos más sentados en la mesa; y a un número cada vez mayor
en la silla de la cabecera.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Los mejores líderes de
recursos humanos son
capaces de establecer
metas desafiantes,
analizar y resolver
problemas, desarrollar
perspectiva estratégica y
conectar con el mundo
exterior.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
Sobre los autores:
Jack Zenger es el CEO de
Zenger/Folkman, una
consultora de desarrollo del
liderazgo.
Joseph Folkman es el
presidente de
Zenger/Folkman.
La idea en síntesis:
Algunas habilidades clave que constituían fortalezas comunes de aquellos en recursos
humanos y algunas que aparecían como debilidades.
Fortalezas:
• Desarrollar y entrenar a otros. Los líderes de recursos humanos también calificaron
positivamente en cuanto a ofrecer consejos, actuar como mentor y brindar retroalimentación.
• Construir relaciones positivas. Calificaron bien respecto al ser capaces de balancear los
resultados con una preocupación por las necesidades de otros.
• Modelación de roles. Hacer lo que dicen, para ser modelos a seguir y honrar sus
compromisos y promesas.
• Tener conocimiento y pericia funcional. Están al tanto de las leyes laborales, reglas de
contratación, beneficios y temas de compensación.
Debilidades:
• Enfocarse internamente en lugar de hacerlo externamente. Calificaron en forma negativa en
la habilidad de entender las necesidades y preocupaciones de los consumidores.
• Carencia de perspectiva estratégica. En general, los líderes de recursos humanos calificaron
pobremente en cuanto a la capacidad de distinguir entre la estrategia general y los detalles,
• No anticiparse y responder rápidamente a los problemas. Existe una carencia general de
velocidad y sentido de urgencia.
• Resistirse a metas desafiantes. Hemos observado como los ejecutivos de alto nivel piden
que un programa o proceso se realice rápidamente, sólo para encontrarse con que el área
de recursos humanos responde “requiere más tiempo -necesitamos alentar el proceso.”
Los mejores líderes de recursos humanos son capaces de: Establecer metas desafiantes,
analizar y resolver problemas, desarrollar perspectiva estratégica y conectar con el mundo
exterior.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
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CULTURAEMPRESARIAL
Las utilidades de las encuestas
Scott Judd, Eric O'Rourke and Adam Grant
Hace algún tiempo las encuestas eran básicas para que
cualquier líder pidiera retroalimentación y cualquier compañía
evaluara el involucramiento. Sin embargo, ahora las
encuestas comienzan a verse como camiones de diésel
empolvándose en la era de los autos eléctricos.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Hace algún tiempo las encuestas eran básicas para
que cualquier líder pidiera retroalimentación y
cualquier compañía evaluara el involucramiento. Sin
embargo, ahora las encuestas comienzan a verse
como camiones de diésel empolvándose en la era de
los autos eléctricos.
Hace algún tiempo las encuestas eran básicas para que cualquier
líder pidiera retroalimentación y cualquier compañía evaluara el
involucramiento. Sin embargo, ahora las encuestas comienzan a
verse como camiones de diesel empolvándose en la era de los autos
eléctricos. Las compañías están usando nuevos algoritmos de
machine learning (aprendizaje automático) que digieren grandes
series de datos para medir el involucramiento de los empleados y
predecir el riesgo de rotaciones. ¿Quién necesita una burda y
tardada encuesta en la que algunos empleados sólo le dicen lo que
quiere escuchar, y otros ni siquiera se molestan en contestar?
Usted.
Por décadas, las encuestas de opinión de los empleados han sido
consideradas una práctica de alto desempeño en los recursos
humanos. Nuestra investigación interna en Facebook sugiere tres
razones por las que sería un grave error abandonarlas hoy.
1. Las encuestas siguen siendo grandes predictores del
comportamiento
En Facebook, descubrimos que el simplemente preguntarles a las
personas cuánto tiempo pretenden permanecer tiene más del doble
de efectividad para predecir la rotación futura que las predicciones a
base de machine learning realizadas por un líder de la industria de
los análisis predictivos.
Aprendemos mucho de las encuestas incluso cuando las personas
no participan. Las personas que no llenan ninguna de nuestras dos
encuestas anuales tienen 2.6 veces más probabilidades de irse en
los siguientes seis meses.
2. Las encuestas les dan a los empleados la oportunidad de sentirse
escuchados
El no tener encuestas regulares envía un claro mensaje: no le
preocupa la opinión de las personas. El acto de llenar una encuesta
le da los empleados un canal de expresión.
“Por décadas, las
encuestas de opinión de
los empleados han sido
consideradas una
práctica de alto
desempeño en los
recursos humanos.”
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Este artículo es útil para:
• Evaluar el Desempeño
• Mejorar el desempeño
• Fomentar el Desarrollo
de personal
CULTURAEMPRESARIAL
En Facebook, incluso aunque podemos obtener la información que
necesitamos a través de una muestra, solemos invitar a toda la
compañía a participar, de forma que todos tengan la oportunidad de
contribuir a la conversación.
Las tasas diferenciadas de participación nos dicen qué temas le
importan más a nuestra gente: 95% completa la encuesta de
involucramiento, más de dos terceras partes llenan nuestra encuesta
anual de diversidad y más de la mitad responde nuestra encuesta de
beneficios. Y resulta que los empleados valoran el expresarse incluso
si no se hace lo que quieren. Cuando enviamos una encuesta,
recibimos un sorprendente volumen de comentarios escritos: en
promedio, 61% de nuestra gente envía su propia retroalimentación y
sugerencias, y en promedio cada persona plantea cinco temas
distintos. Es claro que las personas toman la encuesta en serio y
quieren ser escuchadas. Asimismo, sabiendo que no adoptarán todas
las ideas, los líderes se esfuerzan en mostrar que aun así valoran el
aporte. Como una forma divertida de recompensar la participación,
algunos de nuestros líderes han ido a trabajar disfrazados con un
atuendo elegido por sus equipos cuando los empleados alcanzan
una tasa de respuesta del 100%.
3. Las encuestas son un vehículo para cambiar comportamiento
Cuando les pide a las personas su aporte y perspectiva, no sólo está
aprendiendo de ellas. También las está influenciando. Los psicólogos
descubrieron que hacer preguntas puede cambiar el comportamiento.
Encueste a las personas respecto a si les gustaría ofrecerse como
voluntarios durante tres horas para la American Cancer Society, y las
tasas de voluntarios se elevan de 4% a 31% como resultado.
Encueste a las personas acerca de si están planeando comprar una
nueva computadora en los siguientes seis meses, y tendrán un 18%
más de probabilidades de hacerlo
Parte del efecto es consistencia: decir “sí” crea un compromiso y
muchas personas le dan seguimiento. Sin embargo, incluso quienes
dicen “no” tienen más probabilidades de cambiar sus
comportamientos, porque las preguntas alientan la reflexión. Siempre
y cuando el comportamiento sea deseable, algunas personas
terminarán convenciéndose de hacerlo.
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CULTURAEMPRESARIAL
“Los psicólogos descubrieron
que hacer preguntas puede
cambiar el comportamiento.”
En nuestra encuesta de involucramiento en Facebook, solemos
probar nuevas preguntas con diferentes muestras de personas. En
una encuesta reciente, le preguntamos al 30% de nuestra gente si
estaban personalmente comprometidos con mejorar su experiencia
de trabajo aquí. No estábamos tratando de influir su comportamiento,
pero resultaron tener 12% más de probabilidades que sus colegas de
solicitar recursos y herramientas adicionales para ayudarlos a estar
más involucrados en Facebook -y ese porcentaje se mantuvo sin
importar que la respuesta original fuera sí o no.
La tecnología inteligente y los datos masivos continuarán
ayudándonos a determinar lo que más le importa a nuestra gente. Sin
embargo, ello volverá más importantes a las encuestas. En una era
donde los empleados temen cada vez más que el Gran Hermano los
esté observando y las compañías tienen las herramientas para
observarlos más que nunca, hacer una encuesta puede demostrar
que el Gran Hermano sigue siendo humano.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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CULTURAEMPRESARIAL
“La tecnología inteligente
y los datos masivos
continuarán ayudándonos
a determinar lo que más le
importa a nuestra gente.
Sin embargo, ello volverá
más importantes a las
encuestas.”
Sobre los autores:
Scott Judd es jefe de análisis
de personas en Facebook. Eric
O’Rourke es jefe de desarrollo
personal y análisis de
encuestas en Facebook.
Adam Grant es profesor en la
Wharton School de la
University of Pennsylvania y
autor de "Originals” y “Give and
Take.”
La idea en síntesis:
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Por décadas, las encuestas de opinión de los empleados han sido consideradas una práctica
de alto desempeño en los recursos humanos.
1. Las encuestas siguen siendo grandes predictores del comportamiento
Aprendemos mucho de las encuestas incluso cuando las personas no participan.
2. Las encuestas les dan a los empleados la oportunidad de sentirse escuchados
El no tener encuestas regulares envía un claro mensaje: no le preocupa la opinión de las
personas. El acto de llenar una encuesta le da los empleados un canal de expresión.
3. Las encuestas son un vehículo para cambiar comportamiento
Cuando les pide a las personas su aporte y perspectiva, no sólo está aprendiendo de ellas.
También las está influenciando.
Con licencia de
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CULTURAEMPRESARIAL
La relación entre los sindicatos y la
satisfacción laboral
Patrice Laroche
Darse cuenta de que la satisfacción de los empleados se
relaciona con resultados laborales positivos está llevando a
los empleadores a dedicarle más atención al bienestar de su
fuerza de trabajo. Mi investigación ayuda a resolver este
misterio.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
“El propósito de mi estudio
fue brindar una reseña de la
evidencia empírica existente
de los efectos de la
sindicalización en la
satisfacción laboral.”
Darse cuenta de que la satisfacción de los empleados
se relaciona con resultados laborales positivos está
llevando a los empleadores a dedicarle más atención
al bienestar de su fuerza de trabajo. Mi investigación
ayuda a resolver este misterio.
Darse cuenta de que la satisfacción de los empleados se relaciona
con resultados laborales positivos está llevando a los empleadores
a dedicarle más atención al bienestar de su fuerza de trabajo. Sin
embargo, ¿qué rol juegan los sindicatos, tradicionales defensores
del bienestar de los trabajadores, respecto a promover la felicidad
de los empleados?
Estudios tempranos sobre la relación entre la membresía sindical y
la satisfacción laboral sugieren que los trabajadores sindicalizados
están menos satisfechos que sus colegas que no pertenecen a
dichas organizaciones. El hallazgo es sorprendente, pues se espera
que los sindicatos luchen por mejores condiciones para los
trabajadores, y el sentido común dice que esto debería llevar a una
mayor satisfacción laboral.
Mi investigación ayuda a resolver este misterio. En un estudio
reciente descubrí que los sindicatos no parecen hacer menos
satisfechos a los trabajadores. Por el contrario, son los trabajadores
insatisfechos los que tienen más probabilidades de unirse a los
sindicatos.
El propósito de mi estudio fue brindar una reseña de la evidencia
empírica existente de los efectos de la sindicalización en la
satisfacción laboral. Realicé un meta análisis con resultados de una
serie de 235 estimados de 59 estudios publicados en la prensa
académica de 1978 a 2015.
En general, confirmé que la sindicalización está relacionada
negativamente con la satisfacción laboral. Más aún, los resultados
sugieren que la diferencia en satisfacción laboral entre los
integrantes del sindicato y quienes no lo son es un efecto de
selección y no algo ocasionado por su membresía en el sindicato.
El análisis también reveló que los atributos individuales tienen un
efecto más importante que los del lugar de trabajo en el sentimiento
de los empleados hacia sus trabajos y sindicatos. Algunas
personas, por ejemplo, parecen caracterizarse por aspiraciones
más elevadas en cuanto a su entorno laboral, lo que las lleva a
unirse al sindicato.
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Este artículo es útil para:
• Cultura empresarial,
• Incrementar la
satisfacción laboral,
• Aumentar la
productividad.
CULTURAEMPRESARIAL
Mis resultados disputan la idea de que los sindicatos ocasionan que
los empleados estén insatisfechos; la insatisfacción de los
sindicalizados es real, pero es debido a las condiciones laborales y el
tipo de trabajador que tiende a sindicalizarse. Esto pone la
responsabilidad en cuanto a la satisfacción en los lugares de trabajo
plenamente del lado de las empresas.
Los resultados sugieren que no puede culparse al sindicato por la
insatisfacción, y esto significa que le corresponde a los jefes de
recursos humanos el atender las expectativas de los empleados, en
particular su necesidad de expresar el descontento con ciertos
elementos de sus trabajos.
Podría ser aconsejable instalar sistemas para la representación y
expresión de los empleados, especialmente cuando no hay un
representante sindical en el lugar de trabajo. Prácticas laborales
como los buzones de sugerencias y los grupos de trabajo buscan
alentar la participación e involucramiento para alcanzar los objetivos
de la empresa. Al brindarle información a la gerencia sobre las
preferencias colectivas de los empleados, estas prácticas pueden
permitir que los departamentos de RH elijan una mayor mezcla de
condiciones laborales, reglas y remuneración para los empleados,
produciendo una fuerza de trabajo más satisfecha, cooperativa y
productiva.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Mis resultados disputan la
idea de que los sindicatos
ocasionan que los empleados
estén insatisfechos.”
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Tu Asesor Personal
CULTURAEMPRESARIAL
“Prácticas laborales como
los buzones de sugerencias
y los grupos de trabajo
buscan alentar la
participación e
involucramiento para
alcanzar los objetivos de la
empresa.”
Sobre el autor:
Patrice Laroche es profesor
afiliado en el ESCP Europe y
profesor de administración en la
Université de Lorraine
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
¿Qué rol juegan los sindicatos, tradicionales defensores del bienestar de los trabajadores,
respecto a promover la felicidad de los empleados?
Estudios tempranos sobre la relación entre la membresía sindical y la satisfacción laboral
sugieren que los trabajadores sindicalizados están menos satisfechos que sus colegas que no
pertenecen a dichas organizaciones.
Mi investigación ayuda a resolver este misterio.
En un estudio reciente descubrí que los sindicatos no parecen hacer menos satisfechos a los
trabajadores. Por el contrario, son los trabajadores insatisfechos los que tienen más
probabilidades de unirse a los sindicatos.
En general, confirmé que la sindicalización está relacionada negativamente con la satisfacción
laboral.
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CULTURAEMPRESARIAL
Implemente políticas del ejército
estadounidense y tendrá empleados
felices
Daisy Wademan Dowling
Hay una fuente inesperada de conocimiento para todos los
padres trabajadores que luchan por manejar su carrera e
hijos. Esa fuente son las fuerzas armadas de los Estados
Unidos, descubra porqué.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
“Las fuerzas armadas
alientan a los soldados
que regresan a adoptar
horarios moderados y
funcionales.”
Hay una fuente inesperada de conocimiento para
todos los padres trabajadores que luchan por
manejar su carrera e hijos. Esa fuente son las fuerzas
armadas de los Estados Unidos, descubra porqué.
Hay una fuente inesperada de conocimiento para todos los padres
trabajadores que luchan por manejar su carrera e hijos -y para las
organizaciones que se esfuerzan por encontrar formas significativas
y prácticas de respaldar a sus empleados que son padres y madres
de familia.
Esa fuente son las fuerzas armadas de los Estados Unidos.
Durante más de 15 años de constante actividad militar,
despliegues, reubicaciones y otras demandas extraordinarias sobre
los profesionales militares y sus familias, las fuerzas armadas han
implementado soluciones prácticas y creativas que funcionan.
Muchos de estos enfoques pueden usarse por todas las
organizaciones, sin importar sus recursos.
Priorice la predictibilidad. Como contrapeso de los demandantes
horarios, se espera que los líderes militares hagan que todos los
compromisos agendados y regulares sean tan predecibles como
sea posible. Si un ejercicio de entrenamiento debe terminar a las
6:00 p.m., termina a las 6:00 p.m. — no a las 6:22. Los empleados
pueden llegar a tiempo a la guardería, el juego de soccer o a casa
para comer. La predictibilidad, no sólo la flexibilidad, ayuda a los
padres trabajadores. Insista en terminar la reunión semanal de
ventas a tiempo, y tendrá más probabilidades de mantener a sus
empleados de alto desempeño que son padres trabajadores.
Mantenga consistentes las rutinas laborales. Las personas en
carreras que demandan viajes extensos y periodos prolongados de
intenso trabajo naturalmente quieren desconectarse entre
proyectos. Sin embargo, dichos cambios drásticos en la rutina los
sacan de ritmo en el trabajo y generan caos en las relaciones en
casa, particularmente con niños pequeños. En lugar de ello, las
fuerzas armadas alientan a los soldados que regresan a adoptar
horarios moderados y funcionales. Si usted es un consultor que
regresa de un largo viaje de negocios, no “corrija en exceso” su
tiempo fuera de casa -encuentre una rutina moderada que funcione
tanto para su negocio como para sus hijos.
Promueva y desestigmatice los recursos que ofrece su
organización.
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Este artículo es útil para:
• Nuevos enfoques para
tratar problemáticas
• Fomentar el equilibrio
vida-trabajo
• Fomentar el desarrollo
personal
CULTURAEMPRESARIAL
Los líderes militares son alentados a hablar abiertamente con su
equipo acerca de programas y recursos para las familias; la
publicidad de los servicios se coloca donde los soldados puedan
verla. Los recursos y consejería disponibles a través de su programa
de asistencia al empleado seguramente no les harán ningún bien si
sólo los conocen unos cuantos en recursos humanos.
Conecte entre sí a los padres de familia que trabajan. En el ejército,
el respaldo se ejerce mayormente a través de un modelo de persona
a persona: Cuando una familia del ejército necesita ayuda, se la pide
a otra familia militar. Una red informal de padres trabajadores, o una
página de padres trabajadores en su intranet corporativa, podría ser
una herramienta muy poderosa para la retención y el apoyo a los
padres trabajadores -con un costo de mínimo a inexistente.
Esté presente mientras se encuentra lejos. Las familias militares
están entrenadas para minimizar el impacto de las largas horas y los
despliegues. Si está quedándose hasta tarde en la oficina en un gran
proyecto, asegúrese de que sus hijos tengan acceso fácil a
recordatorios de usted a lo largo de la casa. Ponga, donde sus hijos
pueden verlos fácilmente, los juguetes que disfrutan juntos o fotos de
su reciente viaje familiar. Esté con ellos, incluso cuando no está.
No hable — haga. La forma más efectiva de comunicarse con su hijo
no es a través de preguntas como “¿Qué tal tu día?” sino por medio
de actividades como el deporte, la lectura y la música. Tome un
guante de béisbol o un libro tan pronto llegue a casa.
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“Cuando una familia del
ejército necesita ayuda, se la
pide a otra familia militar.”
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Tu Asesor Personal
CULTURAEMPRESARIAL
“Tome un guante de béisbol
o un libro tan pronto llegue a
casa.”
Sobre el autor:
Daisy Wademan Dowling es fundadora y CEO de Workparent
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Ofrecemos soluciones confiables, accesibles y
accionables para que mejores tu Vida Profesional día
con día.
Durante más de 15 años de constante actividad militar, despliegues, reubicaciones y otras
demandas extraordinarias sobre los profesionales militares y sus familias, las fuerzas armadas
han implementado soluciones prácticas y creativas que funcionan. Muchos de estos enfoques
pueden usarse por todas las organizaciones, sin importar sus recursos.
Priorice la predictibilidad. Como contrapeso de los demandantes horarios, se espera que los
líderes militares hagan que todos los compromisos agendados y regulares sean tan predecibles
como sea posible.
Mantenga consistentes las rutinas laborales. Las personas en carreras que demandan viajes
extensos y periodos prolongados de intenso trabajo naturalmente quieren desconectarse entre
proyectos.
Promueva y desestigmatice los recursos que ofrece su organización. Los líderes militares son
alentados a hablar abiertamente con su equipo acerca de programas y recursos para las
familias
Conecte entre sí a los padres de familia que trabajan. En el ejército, el respaldo se ejerce
mayormente a través de un modelo de persona a persona
Esté presente mientras se encuentra lejos. Las familias militares están entrenadas para
minimizar el impacto de las largas horas y los despliegues.
No hable — haga. La forma más efectiva de comunicarse con su hijo no es a través de
preguntas como “¿Qué tal tu día?” sino por medio de actividades como el deporte, la lectura y
la música.
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CULTURAEMPRESARIAL
Por qué los millones que invertimos en
compromiso de los empleados nos rinden
tan poco
Jacob Morgan
Las organizaciones están gastando cientos de millones de
dólares en programas de compromiso de los empleados,
pero sus calificaciones en las encuestas se mantienen
abismalmente bajas. ¿Cómo es posible? Porque la mayoría
de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina.
Descubra a qué nos referimos.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Las organizaciones están gastando cientos de
millones de dólares en programas de compromiso de
los empleados, pero sus calificaciones en las
encuestas se mantienen abismalmente bajas. ¿Cómo
es posible? Porque la mayoría de las iniciativas
equivalen a una inyección de adrenalina. Descubra a
qué nos referimos.
Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en
programas de compromiso de los empleados, pero sus calificaciones
en las encuestas se mantienen abismalmente bajas. ¿Cómo es
posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una
inyección de adrenalina. Se introduce un beneficio para elevar las
calificaciones, pero con el tiempo el efecto se evapora y estas
vuelven a bajar. Se introduce otro beneficio, y las calificaciones
vuelven a subir -y después bajan de nuevo. Entre más se repite este
ciclo, más se siente como manipulación. Las personas comienzan a
reconocer como tales a los parches de corto plazo.
Cuando las organizaciones logran ganancias reales, es porque están
pensando a largo plazo. Van más allá de lo que las calificaciones en
materia de compromiso les indican para hacer en el momento y
rediseñan la experiencia de los empleados, creando un lugar donde
las personas quieran, y no sólo necesiten, trabajar todos los días. Sin
embargo, ¿qué significa esto y cómo es?
Para entenderlo, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes
empresariales alrededor del mundo. Los ejecutivos incluyeron jefes
de recursos humanos, innovación, información y tecnología, y
diversidad. Representaron un rango de industrias y sectores como
los de la tecnología, las manufacturas, las ventas, los servicios
profesionales, la educación, las empresas emergentes y otros. Con
base en esas conversaciones, identifiqué los tres entornos que más
le importan a los empleados: cultural, tecnológico y físico. A
continuación, mis colegas y yo desarrollamos preguntas de encuesta
para determinar cuál es la situación de las organizaciones en cada
área.
“Cuando las
organizaciones logran
ganancias reales, es
porque están pensando
a largo plazo.”
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Este artículo es útil para:
• Aumentar el
compromiso de los
empleados
• Crear cultura
empresarial
• Mejorar la cultura
organizacional
CULTURAEMPRESARIAL
Después de analizar más de 250 organizaciones diversas y recurrir a
Fortune 100 y otras listas de “los mejores lugares para trabajar”,
descubrí que más de la mitad de las compañías eran mal calificadas
por sus empleados en al menos una de las tres áreas, y un 20%
obtuvo muy bajas calificaciones en todas. Aunque un 23% estaban
avanzando en las tres áreas, sólo un 6% estaba invirtiendo
fuertemente en las tres -y esas “organizaciones experienciales”
(Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft y otras) observaron mejoras
en el desempeño.
Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones
con calificación más alta, me dijeron que sus inversiones en los tres
entornos de experiencia de los empleados no sólo habían llevado a
tener trabajadores más felices, sino también a mayores reservas de
talento, además de una mayor rentabilidad y productividad
Parte de la evidencia más convincente está en los datos financieros.
No pude encontrar todas las medidas para cada compañía, pero aun
así los resultados fueron sorprendentes. En comparación con otras
compañías, las organizaciones experienciales mostraron más de
cuatro veces el promedio de ganancias y más de dos veces el
ingreso promedio. También fueron casi un 25% más pequeñas, lo
que sugiere mayores niveles de productividad e innovación.
Observando la información, es claro que hay un rédito significativo
para las organizaciones que se enfocan en la experiencia de los
empleados a largo plazo, y no sólo en el compromiso aquí y ahora.
Lo importante es alejar su atención de esas volubles cifras de
compromiso y enfocarse en cómo las personas experimentan su
organización día con día. Esto implica dejar de poner a las personas
en lugares de trabajo anticuados y diseñar los espacios y prácticas
poniendo como base a sus empleados.
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CULTURAEMPRESARIAL
“Lo importante es alejar
su atención de esas
volubles cifras de
compromiso y enfocarse
en cómo las personas
experimentan su
organización día con día.”
Sobre el autor:
Jacob Morgan es el autor de "The Employee Experience Advantage," "The
Future of Work" y "The Collaborative Organization.”
“Parte de la evidencia más
convincente está en los
datos financieros.”
La idea en síntesis:
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Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en programas de
compromiso de los empleados, pero sus calificaciones en las encuestas se mantienen
abismalmente bajas.
Para entenderlo, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales alrededor
del mundo.
Con base en esas conversaciones, identifiqué los tres entornos que más le importan a los
empleados: cultural, tecnológico y físico.
Después de analizar más de 250 organizaciones diversas y recurrir a Fortune 100 y otras listas
de “los mejores lugares para trabajar”, descubrí que más de la mitad de las compañías eran
mal calificadas por sus empleados en al menos una de las tres áreas, y un 20% obtuvo muy
bajas calificaciones en todas.
Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con calificación más alta,
me dijeron que sus inversiones en los tres entornos de experiencia de los empleados no sólo
habían llevado a tener trabajadores más felices, sino también a mayores reservas de talento,
además de una mayor rentabilidad y productividad.
Cómo dar retroalimentación sobre la
apariencia de un empleado
Amy Gallo
Puede ser doloroso ver que una persona que hace un buen trabajo no
tiene éxito debido a su apariencia. Sin embargo, navegar esta clase
de conversación es complicado. En este artículo le presentamos 10
consejos para tratar este delicado tema.
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Puede ser doloroso ver que una persona que hace un
buen trabajo no tiene éxito debido a su apariencia.
Sin embargo, navegar esta clase de conversación es
complicado. En este artículo le presentamos 10
consejos para tratar este delicado tema.
Ya sea que nos guste o no, la apariencia de los empleados influye en
su éxito laboral. Cuando se ven descuidados o visten ropas
reveladoras, podría ser más difícil ganar el respeto de sus colegas o
consumidores. Sin embargo, ¿cómo tratar este sensible tema?
“El cómo nos mostramos y entregamos nuestro trabajo es tan
importante como el contenido,” dice Amy Jen Su, cofundadora de
Paravis Partners, una firma de entrenamiento e instrucción de
ejecutivos, y autora de "Own the Room." “Puede ser doloroso ver que
una persona que hace un buen trabajo no tiene éxito debido a su
apariencia.” Sin embargo, navegar esta clase de conversación es
complicado, dice Joseph Grenny, coautor de "Crucial Conversations" y
cofundador de VitalSmarts, una compañía de entrenamiento
corporativo. “Es incómodo y raro,” señala, “y al final del día, mucho de
ello es subjetivo.” He aquí los 10 consejos para tratar este delicado
tema:
• Cuestione sus suposiciones: Reflexione sobre cuál es el
problema real. Si la ropa está afectando la habilidad de su
empleado para ser tomado en serio, eso es una cosa. Si a usted
simplemente no le gusta la ropa, es otra. “No convierta sus
preferencias personales en requisitos para el negocio,” advierte
Grenny. Sea cuidadoso acerca de cualquier prejuicio que pueda
tener. Su sugiere buscar evidencia de que la apariencia de la
persona está afectando su éxito: ¿viola el código de vestimenta de
la compañía? ¿Alguna vez ha distraído a otros empleados? ¿Ha
recibido retroalimentación negativa de parte de los clientes o de la
alta gerencia?
• Supere su incomodidad: Si el tema necesita atenderse, no asuma
que la conversación será incómoda. “Oriéntela alrededor de la
persona y de su responsabilidad como gerente para ayudarla a
tener éxito,” dice Su. Aunque debería estar preparado para una
contestación, una reacción defensiva o sentimientos heridos, es
posible que nada de esto suceda. “Me ha sorprendido cuántas
personas quieren esta clase de retroalimentación y la aceptan,” dice
Su. El empleado podría simplemente desconocer las normas del
equipo, organización o industria respecto a la apariencia.
“Sea cuidadoso acerca
de cualquier prejuicio
que pueda tener. Su
sugiere buscar
evidencia de que la
apariencia de la persona
está afectando su éxito.”
Este artículo es útil para:
• Dar retroalimentación,
• Cuidar imagen pública,
• Manejar conversaciones
difíciles
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• Prepárese: Piense cómo encuadrará la discusión. “Enfóquese en
su intención y comunique que quiere que ellos sean tan exitosos
como sea posible.” Construya un buen argumento basado en
razones empresariales. “No lo haga acerca de lo correcto e
incorrecto, el bien el mal, lo decente y lo indecente,” dice Grenny.
En lugar de ello, hable acerca de cómo la apariencia puede
ayudarlos a mejorar relaciones internas y externas. Además debería
consultar primero a recursos humanos, para evitar potenciales
problemas legales. “Usted quiere asegurarse de que todas esas
preocupaciones de RH están fuera de la mesa y de que no dirá algo
que pueda considerarse discriminatorio,” dice Su.
• Sea directo: Durante la conversación “no minimice o disfrace su
mensaje por preocupación de que se sientan molestos,” dice
Grenny. Su sugiere algo como, “quiero darte retroalimentación sobre
tu presencia en general, y asegurarme de que tu apariencia está
alineada con el trabajo profesional de alta calidad que realizas.” La
meta es “mejorar su visibilidad, influencia y presencia.” Usted
incluso podría compartir evidencia de que la apariencia importa,
como estadísticas respecto a la forma en que el aspecto influye en
el éxito laboral.
• Reconozca lo que le corresponde: “Si no ha comunicado lo que
espera, entonces no tiene derecho a hacer responsable alguien.
Usted también se encaminaría a problemas legales,” dice Grenny.
Usted podría decir algo como: “me doy cuenta de que, como
gerente, he tenido algunas expectativas que no he compartido. Eso
es mi culpa.”
• Brinde consejos concretos: No sólo diga “tu camisa no es
apropiada.” Eso se siente más como un ataque. Se sugiere referirse
a la apariencia de los empleados como su “portada de libro” para
mantener la discusión menos personal. Bríndeles consejos
específicos al replantear las normas a las que espera que ellos se
adhieran.
• Escuche: Podría ser que la apariencia de una persona sea señal de
otros problemas, particularmente si ha cambiado con el tiempo.
Permita que los empleados compartan lo que ellos podrían estar
pasando. “Si alguien está particularmente descuidado, revise cómo
le está yendo,” dice Su. Hágala una conversación de ida y vuelta.
Sea compasivo.
“Aunque debería estar
preparado para una
contestación, una
reacción defensiva o
sentimientos heridos, es
posible que nada de
esto suceda.”
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• Permita autenticidad: A menos que su compañía requiera uniforme,
deje en claro que usted quiere que las personas se vistan de una
forma que se sienta confortable y auténtica para ellos, aunque
manteniéndose dentro de las normas de la organización. “Usted no
les está pidiendo que se adapten un 100% y renuncien a lo que son.
Les está pidiendo que estén conscientes del código de vestimenta y
decidan por sí mismos cuál es la expresión más auténtica de este,”
dice Su.
• No lo haga un gran problema: Al final de la discusión, refrende su
intención. Usted podría decir, “esto es acerca de tu vestimenta
profesional, no acerca de tu valor para la organización o de mi deseo
de trabajar contigo.” Grenny añade, “ponga esto en la pequeña caja a
la que pertenece, y déjelo ahí.” Eso no significa que no debería
discutirlo de nuevo. De hecho, es una buena idea dar seguimiento y
ver si la persona tiene alguna pregunta. Además, cuando note
cambios, brinde cumplidos.
• Clarifique las reglas: Si tiene muchas de estas sesiones de
retroalimentación relacionadas con la apariencia, considere
incorporar una discusión respecto a la apariencia y el vestido en su
proceso de orientación para los empleados. Incluso cinco minutos de
describir la forma en que las personas se visten típicamente en su
compañía puede prevenir futuros problemas y hacer que los recién
llegados se sientan más cómodos.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“De hecho, es una buena
idea dar seguimiento y
ver si la persona tiene
alguna pregunta.
Además, cuando note
cambios, brinde
cumplidos.”
Sobre el autor:
Amy Gallo es una editora
que contribuye con Harvard
Business Review y autora
de la "HBR Guide to
Dealing with Conflict at
Work.”
La idea en síntesis:
El cómo nos mostramos y entregamos nuestro trabajo es tan importante como el contenido. Puede
ser doloroso ver que una persona que hace un buen trabajo no tiene éxito debido a su apariencia.
Sin embargo, navegar esta clase de conversación es complicado. He aquí los 10 consejos para tratar
este delicado tema:
• Cuestione sus suposiciones
• Supere su incomodidad
• Prepárese
• Sea directo
• Reconozca lo que le corresponde
• Brinde consejos concretos
• Escuche
• Permita autenticidad
• No lo haga un gran problema
• Clarifique las reglas
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Un poco de competencia podría mejorar
sus funciones corporativas
Roger L. Martin
Una reciente investigación de McKinsey mostró que los
ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción
respecto a sus funciones corporativas en general. Quizá es
momento de pensar acerca de la estructura fundamental de
las funciones corporativas. La competencia es el gran
entrenador de las empresas.
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Una reciente investigación de McKinsey mostró que
los ejecutivos de alto nivel tienen un bajo nivel de
satisfacción respecto a sus funciones corporativas
en general. Quizá es momento de pensar acerca de la
estructura fundamental de las funciones
corporativas. La competencia es el gran entrenador
de las empresas.
Creo que todos podemos estar de acuerdo en que las funciones
corporativas tienden a ser un punto de frustración para casi todos los
empleados -excepto, por supuesto, aquellos que llevan a cabo la
función de la cual se deriva la frustración. Si alguna vez ha pensado
“¿acaso los del jurídico no entienden que vamos a perder este
contrato si no lo firman pronto?” o, “¿por qué la respuesta de
recursos humanos es siempre ‘nuestras reglas no lo permiten’?” no
es el único.
Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de
alto nivel tienen un bajo nivel de satisfacción (un promedio de sólo
30%) respecto a sus funciones corporativas en general.
Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de
las funciones corporativas. La mayoría de las veces son proveedores
de servicios a quienes se les brinda un monopolio absoluto. Es decir,
en la mayoría de las corporaciones, una unidad de negocio que tiene
un problema legal no puede simplemente llamar por teléfono a su
despacho favorito. Tiene que hablar al jurídico de la corporación, y el
jurídico de la corporación tiene el derecho de atender a la unidad de
negocio en cuestión. El jurídico corporativo podría contratar
consejeros externos para ayudar, pero ellos dirigen la relación.
Por lo tanto, de un paso atrás, y pregunte: ¿En qué parte del mundo
ha funcionado bien para los consumidores cautivos el tener un
monopolio de servicio? ¡Creo que la de respuesta definitiva es en
ningún lugar!
El resultado en virtualmente todos los casos ha sido costos cada vez
más altos y cada vez peor servicio. Es producto de la estructura
fundamental del monopolio de servicio.
La competencia es el gran entrenador de las empresas. Cuando un
cliente elige un proveedor distinto, ello brinda una importante señal
de lo que es necesario mejorar para recuperar al consumidor.
“Se trata de abrir sólo
un poco la puerta a la
competencia.”
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DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Mejorar Desempeño,
• Mejorar la
competitividad,
• Mejorar su productividad
Por lo tanto, mi creencia es que la única forma de tener funciones
corporativas efectivas y eficientes es quitándoles el monopolio de
servicio. Esto ha sucedido con la tecnología y la información
corporativa. Los CEOs (presidentes ejecutivos) se frustraron tanto
con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el
desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información,
que subcontrataron la función entera. Los resultados fueron tan
espectaculares que alentaron el crecimiento de la subcontratación de
tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco
negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación
de muchas otras funciones corporativas: partes del jurídico, recursos
humanos servicios a los empleados, etc.
Sin embargo, también hay un enfoque más sutil, que más compañías
deberían realizar. Se trata de abrir sólo un poco la puerta a la
competencia. Hay un mundo de diferencia en el comportamiento bajo
un monopolio de servicio y el comportamiento cuando las unidades
de negocio pueden solicitar permiso para usar un servicio externo si
no están satisfechas con el monopolio. Perder asuntos
ocasionalmente brinda el entrenamiento del que las funciones
corporativas carecen cuando tienen un monopolio invulnerable.
No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la
puerta es el primer paso hacia una solución al extendido problema de
las funciones corporativas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Perder asuntos
ocasionalmente brinda el
entrenamiento del que las
funciones corporativas
carecen cuando tienen un
monopolio invulnerables.”
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“Hay un mundo de
diferencia en el
comportamiento bajo un
monopolio de servicio y el
comportamiento cuando
las unidades de negocio
pueden solicitar permiso
para usar un servicio
externo si no están
satisfechas con el
monopolio.”
Sobre el autor:
Roger L. Martin es profesor
y antiguo decano de la
Rotman School of
Management en la University
of Toronto.
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contenidos de Harvard Business Review en español.
Una reciente investigación de McKinsey mostró que los ejecutivos de alto nivel tienen un
bajo nivel de satisfacción (un promedio de sólo 30%) respecto a sus funciones corporativas
en general. Quizá es momento de pensar acerca de la estructura fundamental de las
funciones corporativas.
La competencia es el gran entrenador de las empresas. Los CEOs (presidentes ejecutivos)
se frustraron tanto con los incrementos de costo sin una mejora equivalente en el
desempeño, por parte de las áreas de tecnologías de la información, que subcontrataron la
función entera. Los resultados fueron tan espectaculares que alentaron el crecimiento de la
subcontratación de tecnologías de la información para convertirlas en un gigantesco
negocio global. Ello ha servido como modelo para la subcontratación de muchas otras
funciones corporativas: partes del jurídico, recursos humanos servicios a los empleados,
etc.
No necesita suceder a menudo. Sin embargo, esa apertura en la puerta es el primer paso
hacia una solución al extendido problema de las funciones corporativas.
