Los 22 Errores Del Gerente

5/12/2018 Los 22 Errores Del Gerente - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/los-22-errores-del-gerente 1/50

1. NO SABER MANTENERSE AL TANTO DE LOSÚLTIMOS ADELANTOS EN SU CAMPO

Aproveche todo lo que esté a su alcance para lograr este propósito: Asista a foros

o conferencias, seminarios, lea libros de su especialidad, suscríbase a revistasespecializadas, inscríbase en la universidad o inscríbase en algún curso deeducación a distancia, etc. En fin, haga todo lo posible para estar siempre bieninformado de los últimos adelantos en su campo.

BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ SI SE MANTIENE AL TANTO DELOS ÚLTIMOS ADELANTOS EN SU CAMPO.

• SIEMPRE SERÁ EL CANDIDATO ADECUADO PARA UN ASCENSO

Si se mantiene al tanto de los últimos adelantos en su terreno, siempre estará listo

para un ascenso. Debe prepararse y capacitarse para que pueda ocupar el puestosuperior en cualquier momento. Si no está listo, tenga por seguro que hay otro quesí lo está.

• SIEMPRE SERÁ TODO UN EXPERTO EN SU CAMPO

Si es una autoridad en su campo, los demás lo respetarán, lo admirarán y lotendrán en gran estima. Le será más fácil ganarse la obediencia, cooperación ,respeto y apoyo pleno de subordinados y superiores.

• SU TRABAJO SERÁ INTERESANTE E IMPORTANTE

Siempre podrá hacer de su trabajo algo nuevo, interesante y excitante y eso, en símismo, es algo digno de tomarse en cuenta. Cuando llegue a viejo no semarchitará hasta estancarse y vegetar. Además obtendrá beneficios materialescomo consecuencia de ello.TÉCNICAS QUE PUEDE APLICAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS

• PREPÁRESE PARA EL ASCENSO. Para ello es muy importante tener en cuenta comoprimer paso, aprender a cómo distribuir adecuadamente su tiempo. Fundamentalmenteaproveche todo el tiempo que pueda en aprender , para aumentar su caudal deconocimientos y en practicar temas de su especialidad.

Dedique un tiempo para practicar algún deporte de su preferencia. Deje tiempolibre para dedicárselo a su esposa(o) e hijos. Reserve tiempo para las inevitablestareas caseras como cortar el pasto, ir al supermercado, etc.Aléjese de la televisión. Es verdad que es una maravillosa fuente deentretenimiento, pero si se descuida, lo puede convertir en un vegetal viviente.Vea lo estrictamente necesario. Cultive mejor el hábito de la lectura y recuerde: nohay absolutamente ningún sustituto para el conocimiento.



• ACEPTE CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA SIEMPRE QUE SE LA OFREZCAN. Si suempresa le ofrece y le brinda la posibilidad de estudiar, no ponga excusas. Acepte.

• NO SUBESTIME LAS HABILIDADES TÉCNICAS. No importa cuál sea su especialidadprofesional, Ud. siempre necesitará de habilidades técnicas, ya que son herramientasvaliosísimas.

• ABRASE A NUEVAS IDEAS. Las nuevas ideas son la base y el fundamento delcrecimiento personal y profesional; son como un reto, abren nuevos horizontes queexplorar y ayudan a mantener la imaginación pulida y reluciente.

Los ejecutivos y administradores que logran que las cosas se hagan bien casisiempre son aquellos que muestran mayor curiosidad pro las nuevas ideas.Si desea exponerse a nuevas ideas, a nuevos puntos de vista y poder mantenerseal tanto de las cosas, siga estas cuatro pautas sencillísimas:

1. Lea periódicos, revistas y libros poco comunes.2. Hable con personas diferentes, tanto dentro como fuera de su compañía.

3. Vaya de vez en cuando a lugares que no conozca. Expóngase a nuevas costumbres,nuevas impresiones y nuevas experiencias.

4. Haga cualquier cosa que, de un modo y otro, sacuda su manera de pensar, actuar, hablar,leer y considerar las cosas, lo cual es un tónico para la apatía y el letargo.

• BUSQUE REALMENTE NUEVAS MANERAS DE MEJORARSE. El adquirir nuevashabilidades administrativas, continuar creciendo y mantenerse al tanto de los adelantos ensu propio campo, el crecimiento en la carrera que ha escogido, el adiestrarsecontinuamente, etc. dependen enteramente de usted. Para lograrlo, he aquí un par depuntos claves que puede emplear:

BUSQUE MAYORES RESPONSABILIDADES. Ud. empieza a crecer cuando su

trabajo se convierte en algo desafiante y grande, que no puede ejecutarsefácilmente y sin esfuerzo. Por lo tanto, si sus obligaciones actuales ya no son unreto, es hora de que eche un vistazo a su alrededor, especialmente por encima deusted, en busca de nuevos campos que conquistar.SEA SU PROPIO DIRECTOR. La superación como ejecutivo es antes que nadauna superación personal, independientemente de que su compañía haga todo lonecesario para darle condiciones ideales para su mejoramiento.

• CREZCA CON SU EMPLEO. Cuando usted comienza a trabajar como administrador (ejecutivo), probablemente descubrirá que sus deberes son preponderantementeadministrativos; pero conforme va ascendiendo a los niveles superiores de administración,descubrirá que la naturaleza de su trabajo experimenta un cambio gradual, ya que ahora

probablemente tendrá que hacerse cargo de todo un proceso complicado que incluyevarias habilidades diferentes.

Finalmente si llega a la cima, descubrirá que cada día tiene que aprender más ymás la filosofía de la administración. Tendrá que mirar mucho hacia el futuro ymucho más allá de los problemas inmediatos, para poder definir claramente losobjetivos a largo plazo de la empresa.



La administración exige a ese nivel tener sentido de responsabilidad social. No esempleo para un hombre cuyos horizontes culturales se limiten a revisar informes ya mirar gráficas de ventas y cifras de producción. Actualmente a la administraciónsuperior debe preocuparle tanto la contaminación del ambiente como las utilidadesde los accionistas, si no es más lo primero que lo segundo.

Ahí tiene algunos de los métodos que puede aprovechar para mantenerse al tantode los nuevos adelantos en su campo. Úselos, le servirán de mucho. Sin embargo,no se detenga ahí. Perfeccione también algunas de sus propias técnicas y será unmejor administrador

Ir al Error 2

http://www.nur.edu/rrhh/errores/error2.htm




2.-ENCERRARSE EN SU ESPECIALIDAD

Si usted se encierra exclusivamente en el campo de su especialidad, corre elriesgo de no llegar a ser más de lo que es ahora y eso, no es lo que usted desea.Quiere ser gerente...ejecutivo de alto nivel. Para ello tome en cuenta los siguientes

beneficios:

BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ SI NO SE RESTRINGE A SU ESPECIALIDAD

• TENDRÁ MEJORES OPORTUNIDADES PARA UN ASCENSO IMPORTANTE. Elencerrarse en su propia especialidad probablemente le valga un ascenso más rápido alprincipio, pero su avance quedará limitado. Hoy en día, las empresas y las compañías sontan complejas y diversificadas en sus operaciones que, para poder llegar a la cima, ustedtambién debe diversificarse. No limite su conocimiento y sus oportunidades de ascender por sobrespecializarse.

• MIENTRAS MÁS ALTO LLEGUE, MAYOR SERÁ SU BENEFICIO ECONÓMICO. El puntoal que queremos llegar aquí es este: mientras mayor sea su responsabilidad, mayores

serán sus beneficios materiales y sus ingresos, mientras más capacitado esté en suhabilidad para manejar toda una diversidad de operaciones intrincadas y complejas, mayor será la responsabilidad que le den, superior el puesto que ocupe y, correspondientemente,mayor el salario que obtenga.

• SU CARRERA SERÁ MUCHO MÁS INTERESANTE. Si no quiere quedar hastiado con larutina de lo que hace hasta alcanzar la edad de su jubilación, como le ocurre a muchaspersonas, no se sobrespecialice. Si le interesa que su trabajo sea excitante e interesante,diversifíquese y amplíe sus capacidades. Recuerde: cuando uno hace el trabajo, no es yasimplemente un empleo como cualquier otro sino que se convierte en una carrera.

TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOSFÍJESE METAS ALTAS. Paul J. Meyer presidente del Success Motivation Institute(Todo un experto en motivar a administradores, ejecutivos y supervisores para queden lo mejor de ellos mismos), ha ideado una fórmula excelente para que se fijemetas y alcanzarlas. El señor Meyer llama a esa fórmula...

PLAN DEL ÉXITO PERSONAL DEL MILLÓN DE DÓLARESHaga cristalizar un pensamiento. Determine a qué meta específica quiere llegar y fíjese un tiempo límite para alcanzarla.Elabore un plan para lograr su objetivo. Marque una fecha límite para alcanzar lo que se propone y planee cuidadosamente su progreso...hora por hora, día por día y mes por mes.Cobre un deseo sincero por las cosas que quiere. Un deseo ardiente es el másgrande motivador de toda acción humana.

Adquiera una gran confianza en usted mismo y en sus propias habilidades.Sumérjase en toda actividad sin pensar en la posibilidad de un fracaso.Tome la fiera determinación de llevar su plan hasta el final. Sin reparar en losobstáculos, críticas o circunstancias adversas que pueda encontrar.Ahora, discutamos con mayor detalle el plan de éxito personal del millón dedólares del señor Meyer para que podamos hacerle extensivas sus ideas.HAGA CRISTALIZAR SU PENSAMIENTO. Para lograrlo, debe ser precisorespecto a lo que quiere. Enfoque con toda claridad sus deseos, sus metas y susambiciones.



No puede ser impreciso. Generalidades como "rico en la edad madura","retirarme cuando haya hecho lo suficiente como para vivir cómodamente", no sonsuficientes. Debe establecer una meta bien definida. Si es dinero lo que quiere,debe especificar la cantidad exacta que desea tener en una fecha determinada.Dése una cifra apegada a la realidad y una fecha límite razonable.

O quizá lo que pretende es ocupar cierto puesto en la compañía. Sea cual fuere sumeta, dedique todas sus energías a su consecución y no permita que lo distraiganni las personas ni los acontecimiento. Sepa exactamente qué desea, adóndequiere llegar y cuándo.ELABORE UN PLAN PARA LOGRAR SU OBJETIVO. Quedará sorprendido de lorápido que eso hará cambiar sus sueños de opio por deseos concretos claramentedefinidos. Ponga su plan por escrito. Diga en blanco y negro lo que quiere lograr.Trace un bosquejo de su plan y desglóselo en pasos intermedios y puntos deverificación; de esa manera, se dará cuenta de cómo va progresando. Eslabonetodos sus pasos, es decir, nunca dé un paso por terminado hasta no haber empezado a trabajar en el siguiente. Esto le evitará quedarse en el camino antes

de alcanzar la meta final.COBRE UN VERDADERO DESEO POR LAS COSAS QUE QUIERE. ¿Quéespera recibir cuando logre su objetivo? ¿Una casa grande, un automóvil nuevo,una cabaña junto a un lago o algún éxito material? Haga una lista completa detodos los beneficios que imagine puede recibir cuando alcance su meta y no selimite únicamente a logros financieros y a los éxitos materiales, incluya losprovechos accesorios que ello le reportará como por ejemplo: acrecentamiento desu personalidad o llevarse mejor con la gente. Esas son metas valiosas quetambién puede sumar a su lista.ADQUIERA UNA GRAN CONFIANZA EN USTED MISMO Y SUS PROPIASHABILIDADES. Para esto, deberá concentrarse en sus puntos fuertes y no en sus

debilidades. Mantenga una fe firme en usted mismo y en sus habilidades paralograr sus propósitos; no importa cuáles sean sus limitaciones. Los libros dehistoria están llenos de nombres de personas famosas que vencieron tremendosobstáculos para lograr su fines y tener éxito.Haga un estudio de esas personas. Fíjese especialmente en los obstáculos quesalvaron. Haga una lista de los puntos débiles que tenían, puede ser que descubraque no tiene que sobreponerse a tantas desventajas. Por consiguiente, si ellaslograron alcanzar el éxito, ¿por qué usted no? Podrá si tiene suficiente confianzaen usted mismo y en sus habilidades.TOME LA FIERA DETERMINACIÓN DE LLEVAR SU PLAN HASTA EL FINAL.No existe obstáculo que pueda ser superado si tiene suficiente deseo,determinación y perseverancia para atenerse a su plan, no importa lo que suceda.Robustezca su determinación de triunfar de tal modo que esa resolución eliminecualquier situación o circunstancia adversa que se interponga en su camino,Persevere hasta el fin de tal modo que sea imposible que alguien o algo lodetenga.NO LIMITE SUS CONOCIMIENTOS A SU PROPIA ESPECIALIDAD. "Todos losadministradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en día, para mantenerseen la cúspide deberán pasar toda su vida en la escuela", dice Robert Van Horn,presidente de Van Horn and Associates, una firma consultora de administración de



Seattle, Washington. "Todo hombre debería tener su programa de autoenseñanzay superación personal, que incluya extensas lecturas de lo que está sucediendo nosolo en su propio campo sino en otros. O podrían usarse las escuelas por correspondencia y los cursos de extensión para lograr una continuaautosuperación".

APRENDA TODO LO QUE HAYA QUE SABER ACERCA DE SU PROPIACOMPAÑÍA. ¿Quiere llegar algún día a ser presidente de su compañía? En esecaso, aprenda todo lo que haya que aprender acerca de todos y cada uno de losdepartamentos de la empresa: Qué es lo que en ellos se hace, cuáles sonexactamente sus deberes y qué problemas especiales tienen.Pásese una hora extra al día en la empresa. Llegue una hora antes o quédese unahora después de haber terminado su trabajo. Pero no la pase en su propiodepartamento o sentado por ahí, tomando el aire. Pase por los otrosdepartamentos , pregunte y averigüe cómo trabajan.CADA DÍA APRENDA ALGO NUEVO ACERCA DEL TRABAJO DE ALGÚNOTRO. Una vez que tenga en la mente el esquema de su compañía, después de

haberse aprendido las funciones y problemas de todos los departamentos,empiece con los detalles de todos los trabajos de la misma. Con esto los conocerácon seguridad por usted mismo y habrá adquirido esa valiosa información deprimera mano. Este conocimiento le permitirá hablar y opinar de ellosinteligentemente. Es posible que con este conocimiento, no pueda hacer el trabajode alguno de ellos, tan bien como el dueño del puesto, pero sí podrá detectar inmediatamente si algo se está haciendo mal y eso, es muy importante.MIRE MÁS ALLÁ DE SU COMPAÑÍA. Puede hacerlo de muchas maneras. Puedeparticipar de organizaciones cívicas o profesionales, de tal manera que lacomunidad llegue a conocerlo como una persona altamente responsable quetrabaja para una empresa X y procurará tanto ayudarlo o apoyarlo a usted como a

la empresa para la cual trabaja.Estoy seguro que descubrirá otras maneras de evitar confinarse en su propiaespecialidad.

Ir al Error 3





3. NEGARSE A ADMITIR RESPONSABILIDADESMAYORES O NO ACEPTAR LA RESPONSABILIDADDE SUS PROPIAS ACCIONES.

Aunque debe poseer muchos rasgos de sobresaliente capacidad de mando que localifiquen para ocupar un puesto de muy alto nivel en el campo ejecutivo de laadministración, hay sobre todas las demás habilidades, una que tiene que tener yaque, de otro modo, nunca llegará a la cima. Dicha habilidad es su decisión debuscar responsabilidades mayores, más altas, y la de aceptar la responsabilidadplena de sus propias acciones.

Y, como administrador o ejecutivo, debe estar dispuesto a asumir laresponsabilidad plena de sus propias acciones o de su fracaso en emprender alguna acción. Deberá también estar dispuesto a asumir toda la responsabilidadde lo que su compañía haga o deje de hacer, sus fracasos y también sus éxitos.

A usted, por lo tanto, corresponderán la gloria y la culpa, Si es gloria, debe estar pronto en regar el crédito y los elogios entres sus subordinados, pero, si se tratade culpa, la deberá aceptar totalmente.

Por supuesto, se espera que emprenda la acción apropiada para corregir unamala situación, pero no puede pasarle a otro esa tarea. Usted, y nadie más queusted, tiene que aceptar la responsabilidad total de los errores de lossubordinados. Como ejecutivo o administrador, no puede salir del paso diciendo:"¡Pero es que yo les dije que lo hicieran así! No es culpa mía que no lo hayanhecho". Eso nunca será aceptado como explicación del fracaso, solo será

considerado como excusa.

Nunca trate de evadir la responsabilidad de un fracaso pasándole la papa calientea otro. Si lo hace, sus superiores podrán ver inmediatamente a través de esa falsafachada y es muy factible que pierda su confianza y su respaldo.

Por lo tanto, en vez de tratar de sacarle el cuerpo a la culpa, acepte totalmente laresponsabilidad.

BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ SI PROCURA UNA RESPONSABILIDADMAYOR Y ACEPTA LA RESPONSABILIDAD PLENA DE SUS PROPIAS

ACCIONES.

APRENDERÁ A TOMAR LA INICIATIVA. Si busca responsabilidades mayores,aprenderá a tomar la iniciativa. No esperará a que su compañía o su jefe le diganqué es lo que hay que hacer, porque ya lo estará haciendo mientras ellos apenaslo estén pensando; tendrá la solución antes de que se percaten del problema.



Cuando los subordinados sepan que está dispuesto a dar un paso adelante y atomar la iniciativa, que está buscando realmente mayores obligaciones, y seenteren de que aceptará la responsabilidad total de sus propios actos, aumentarála confianza que le tienen y respetarán más las decisiones que tome y las órdenesque imparta. Y lo mismo harán sus superiores.

AUMENTARÁ SU ESTATURA PROFESIONAL. Si procura mayoresresponsabilidades adicionales, y si está dispuesto a asumirla de sus propiasacciones, se desenvolverá con más profesionalismo e incrementará su capacidadadministrativa y ejecutiva.

Por lo tanto, decídase a aceptar hasta el más ínfimo fragmento de responsabilidadque pueda manejar. Búsquela y acéptela ávidamente. Una de las maneras másrápidas y seguras de ascender en la escala administrativa y ejecutiva es la dedarse a conocer. Puede lograrlo ofreciéndose a hacer los trabajos verdaderamenteduros.

Una vez que termine con todo éxito una dura tarea, aumentará automáticamentesu seguridad en usted mismo y en su propia habilidad para lograr que las cosas sehagan bien. Al mismo tiempo, sus jefes le tendrán una mayor confianza al igualque sucederá con los subordinados.

GANARÁ EL RESPETO Y LA CONFIANZA DE SUS SUPERIORES. Lospatrones siempre respetan a una persona que tiene el valor de correr un riesgoprevisto, de tomar una decisión prudente e inmediatamente aceptar laresponsabilidad plena de sus actos pues saben que, si uno no arriesga, si uno noexpone el pescuezo de vez en cuando, no está capacitado para pertenecer al nivel

de administración superior.Al mismo tiempo, no servirá de nada a su jefe si trata de evadir la responsabilidadcuando comete una equivocación.

Aun cuando está equivocado, aun cuando haya fallado en algo, su jefe siempre lorespetará y le tendrá confianza si acepta toda la responsabilidad del fracaso.

TENDRÁ LA OBEDIENCIA, COOPERACIÓN Y APOYO DE LOSSUBORDINADOS. En cuanto sus subordinados se den cuenta de que asume todala responsabilidad, no solo de sus propias acciones, sino también de las de

ellos, automáticamente ganará su pronta obediencia, su total cooperación y suleal apoyo y podrá hacer que hagan exactamente lo que usted quiera. Sinembargo, si fracasa en aceptar la responsabilidad, perderá por completo laconfianza y el respaldo de sus subordinados.

CUANDO BUSQUE RESPONSABILIDADES, ESTAS SALDRÁN A SUENCUENTRO. Busque responsabilidad y esta le saldrá al encuentro. Siempre quelos dirigentes procuran una mayor responsabilidad, de un modo o de otro, siemprela encuentran. No puede llegar a ser un gerente de éxito, un ejecutivo del más alto



nivel, un dirigente destacado en su campo a menos que busque realmente laoportunidad de tener obligaciones mayores y de más peso. El esperar que laresponsabilidad venga nunca es suficiente. Debe salir a buscarla.

TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA LOGRAR ESOS BENEFICIOS

CONOZCA SUS RESPONSABILIDADES CARDINALES. Si va a aceptar laresponsabilidad total de lo que haga, debe entonces saber cuáles son susobligaciones cardinales para que pueda concentrarse en ellas. Tal cosa significaque debe saber qué diferencia hay entre lo que solo usted debe hacer y lo quesus subordinados pueden hacer . Nadie desea un empleo en el que lasresponsabilidades y las obligaciones son vagas y mal definidas. Eso no conducesino a confusión y a frustración.

DÉ A TODO TRABAJO LA MÁXIMA EXPRESIÓN DE SU CAPACIDAD. Si deseaser recompensado con una mejor oportunidad para llevar a cabo tareas más

grandes y más importantes, debe dar a todo su trabajo la máxima expresión de sucapacidad. Si no puede confiársele que haga bien los trabajos insignificantes ytediosos, sus jefes nunca le confiarán una responsabilidad mayor.

No importa si sus trabajo es grande o pequeño, excitante o monótono, importanteo, al parecer, indigno de su talento. Hay un viejo refrán que parece encajar bienaquí y que, según pienso, resume bastante bien mi idea: "todo lo que vale la penahacerse, vale la pena hacerlo bien".

Si no está de acuerdo con este concepto, entonces realmente hay algo que debecambiarse. En otras palabras, si piensa que el trabajo que está haciendo no vale

la pena y, por lo tanto, no vale la pena hacerlo bien, quizá de veras no lo valga ytenga que ser eliminado. Si en verdad lo considera así, dígaselo a su jefe. Sinembargo, si no está dispuesto a hacer esto último, siga haciendo ese trabajotedioso lo mejor que pueda. Realmente, no le queda otro remedio si es que va aaceptar la responsabilidad plena de sus acciones.

TENGA EL VALOR DE SOSTENER SUS CONVICCIONES. Haga lo que pienseque es correcto y aténgase a eso. Diga lo que sabe que es verdad y no se apartede ahí. Tenga el valor de sostener sus convicciones. Le será difícil vivir consigomismo si no lo hace.

Todo mundo puede decir que sí; eso es muy fácil. Esa es la razón por la que loshombres que dicen "sí señor" está a diez céntimos la docena en cualquier organización; el mercado está inundado de ellos. Sin embargo, es toda una rarezael hombre que tiene el valor de decir: "no", o agallas para decirle a su jefe que estáequivocado. Tal hombre puede a veces no ser muy bien visto; pero esté seguro,todos lo respetan por ser un hombre que no dice: "sí señor".



Y usted, además tiene la responsabilidad de decirle a su jefe lo que tiene que oír,no lo que quiere oír, especialmente si le pide su opinión sincera. Si no es capaz dehacer eso, sencillamente no merece el sueldo que le está dando.

Claro que sé que tal cosa es a veces un poco difícil con algunos jefes, pero, a

decir verdad, si en donde está trabajando no puede hacer eso, ¿no estaría mejor en cualquier otra parte?

ASUMA LA RESPONSABILIDAD POR EL FRACASO DE LOSSUBORDINADOS. De lo que aquí se trata realmente es, en primer lugar, dedeterminar cuáles son sus obligaciones. Si se le paga por ver que las cosas sehagan, tendrá que asumir la responsabilidad del fracaso si no se hacen.

Admito de antemano que es muy fácil llevarse los honores...pero muy difícilaceptar la culpa cuando uno comete una equivocación. Sin embargo, cuando el

jefe lo critica no solo por sus propias fallas sino también por las de quienes

trabajan para usted, eso es doblemente difícil de soportar, y se necesita al mismotiempo fuerza de carácter y valor para absorber la culpa por las equivocaciones deotros. No obstante, ese es uno de los riesgos de trabajo cuando se esadministrador; forma parte del empleo.

ASUMA LA RESPONSABILIDAD PLENA DE SUS ACCIONES. Hay variaspautas sencillas que puede utilizar para autoenseñarse a asumir laresponsabilidad total de sus acciones. En primer lugar:

SEA MÁS DECIDIDO. Esté dispuesto a asumir la responsabilidad de su evaluaciónde los hechos y su estimación de la situación en cualquier circunstancia que se

presente. Hágalo así y motivará a los subordinados a que tengan confianza ytambién a que sean decididos en asumir la responsabilidad.

CUANDO "META LA PATA", ADMÍTALO. Cuando cometa una equivocación, no trate deracionalizar sus errores, de buscar un "chivo expiatorio" o de sentarse en un rincóna lamentarse. Ninguno de los subordinados espera que sea infalible; por lo tanto,no quedará mal cuando admita que se equivocó. Cuando cometa un error y losadmite, los subordinados aumentan la confianza en su rectitud y honradez, virtudque no tiene precio para todo administrador o ejecutivo.

ACEPTE CON DIGNIDAD LA CRÍTICA. Esto puede ser difícil de lograr si es de piel muy

delicada. Se las críticas lo molestan, hágase estas tres preguntas:¿Quién me está criticando?

¿ En qué se basa para criticarme?

¿ Por qué me está criticando?



Preguntas como esas le ayudarán a juzgar la validez de los comentarios críticos yde los motivos que los respaldan. Una vez que haya oído a quien lo critica, sopesesus razones. ¿Son verdaderamente ciertas? Si lo que dice es cierto, acepte suscríticas con buen ánimo y hasta con gracia, corrija los errores sobre los que lehaya llamado la atención, y agradézcale el haberlo hecho.

TAMBIÉN ES RESPONSABLE POR LO QUE DEJA DE HACER. Uno de los errores máscomunes que cometen los administradores y ejecutivos jóvenes (y muchos viejosinclusive) es el de no comprender qué tan responsables son por lo que nohicieron como por lo que hicieron.

En otras palabras, los errores de omisión con frecuencia sobrepasan a los decomisión y el asumir la responsabilidad individual cubre no solo lo que haga sinotambién lo que deje de hacer.

SOLICITE DIVERSAS TAREAS ADMINISTRATIVAS. No sea pasivo, si quiere

asumir una mayor responsabilidad, pídala. Las empresas reaccionan "untándolegrasa a la rueda que rechina", y si es necesario luchar por ellas; hágalo.

Si quiere asumir responsabilidades mayores, además tome en cuenta estas dostécnicas:

1. Conozca todas las facetas del trabajo de su superior. Apréndase por completo y con tododetalle sus deberes. Viva preparado para ocupar su puesto y tomar sus responsabilidadesde un momento a otro.

2. En ausencia de instrucciones, decídase a tomar la iniciativa. Emprenda la acción que creale diría su superior que tomara si estuviera presente.

Ir al Error 4





4. FRACASAR EN LA TOMA DE DECISIONESJUICIOSAS Y OPORTUNAS.

Además de la ganancia económica, una de las razones primordiales por las que

un ejecutivo o administrador anhela el ascenso es que, en esa elevada posición,tendrá más poder para tomar decisiones mayores y más importantes sin indebidasinterferencias laterales. Mientras más alto sea el puesto al que ascienda, este ledará más poder para lograr que las cosas se hagan..

Sorprendentemente, sin embargo, cuando el ejecutivo obtiene el poder que tantoquería, su actitud cambia por completo y con frecuencia duda en emplearlo y esarepugnancia aflora en su vacilación para tomar decisiones.

Cuando hay que hacerlo, tose y carraspea, tamborilea con los dedos y mira haciael techo, nombra un comité para que estudie el problema, espera a ver cómo se

desenvuelve la situación y, de hecho, hará cosas que nunca se hubieran esperadode él para evitar tomar una decisión de cualquier clase, que pueda achacársele.

Si desea evitar contarse entre los de esa multitud, debe perfeccionar su habilidadpara tomar decisiones juiciosas y oportunas y acostumbrarse a saber aislar elcorazón de un problema. Para lograrlo, necesitará aptitudes diferentes.

Antes que nada, necesitará buen juicio, de tal modo que, después de haber considerado todos los factores que afectan el problema y todas las maneras deresolverlo, pueda determinar la mejor solución factible. Su lógica y surazonamiento deben también ser sólidos si quiere llegar a ese buen juicio que le

es necesario. Y debe ser lo bastante previsor como para anticiparse y planear todas las acciones y reacciones que resultarán de la decisión que tome.

"¿Qué sucederá si...?" debe ser siempre la pregunta que tenga en el rincón de lamente mientras revisa todas las soluciones posibles del problema para poder tomar una decisión juiciosa. Para contestarla, deberá identificar las cosasimportantes y tener la virtud de ocuparse de lo inmediato en primer lugar.

Y, por lo menos, hay además una capacidad importante que necesitará para quepueda obtener los resultados deseados, la de poseer la fuerza de carácter que esprecisa para tomar decisiones en el momento adecuado y darlas a conocer

también en el momento y lugar adecuados.



BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ SI TOMA DECISIONES JUICIOSAS YOPORTUNAS

LA GENTE LE TENDRÁ CONFIANZA COMO DIRIGENTE. Tanto los superiorescomo los subordinados tendrán más confianza en sus capacidades de dirigente

cuando les demuestre que puede hacer una rápida y precisa estimación de lasituación y que es capaz de llegar a una decisión oportuna y bien cimentada.

LA GENTE CONFIARÁ EN SUS DECISIONES Y EN SUS ÓRDENES. Si puederazonar lógicamente y llegar a una decisión rápida sobre qué curso de acción va atomar, la gente confiará en usted sin que importe cuál sea la situación. Todos letendrán confianza y quedarán impresionados por su buen juicio. Y, al mismotiempo, desearán hacer el mejor esfuerzo por usted.

SE DARÁ A CONOCER COMO UN EXPERTO EN RESOLVER PROBLEMAS.Cuando se presenten circunstancias que ocasionen un cambio en sus planes o

que requieran una nueva decisión o un procedimiento diferente, una acción prontay positiva de su parte reforzará la confianza y la fe que la gente le tenga y se daráa conocer como un experto en resolver problemas y en lograr que las cosas sehagan bien. Reputación que definitivamente robustecerá su situación social dentrode la organización.

SE LIBRARÁ DE LA FRUSTRACIÓN. La incapacidad para decidirse es una delas principales fuentes de frustración, no solo en los negocios y en laadministración, sino también en la resolución de su problemática individual.Cuando emplee los métodos científicos, que aprenderá en este capítulo, se libraráde esa frustración y tendrá confianza en sí mismo y en su propia capacidad para

entendérselas con las presiones. Y, con eso, habrá ganado más de la mitad de labatalla.

TÉCNICAS QUE PUEDE EMPLEAR PARA GOZAR DE ESOS BENEFICIOS

PREOCÚPESE ANTES DE HACER SU APUESTA. Muchísimas personas tomandecisiones en forma impulsiva y luego se pasan el resto del tiempo lloriqueandopor el resultado de dichas decisiones. "preocúpese antes de hacer su apuesta, nouna vez que los dados han sido lanzados", dice el doctor Utterback.

En realidad, lo que menciona el doctor Utterbak es todavía más aplicable al

proceso de la toma de decisiones en los negocios y en la administración. Laverdad es sin embargo, que son muchísimas las personas que toman decisionesde negocios precisamente como los turistas de Las Vegas lo hacen en las mesasde juego. Se deciden de un momento a otro sin detenerse a pensar en lasconsecuencias, se embarcan en cursos de acción sin una preparación adecuada,sin considerar todos los riesgos que hay en juego y sin pensar en qué alternativaspueden ser mejores.



La mejor manera de tomar una decisión, según dice el doctor Utterbak, es la depreocuparse antes de hacer la apuesta. En otras palabras, haga primero todo loque pueda hacer para asegurarse de que ha tomado la decisión correcta. Sinembargo, una vez que haya tomado dicha decisión y que su ejecución esté en laorden del día, deje de preocuparse y de retorcerse las manos respecto al

resultado.El resto del presente capítulo lo dedicaremos a mostrarle cómo hacer precisamente eso. Puede empezar con el pie derecho si lo desea...

PRIMERO HÁGASE ESTAS CINCO PREGUNTAS

1. ¿Tengo que ser yo quien tome esa decisión?

¿Le corresponde realmente tomar la decisión en ese asunto o a alguna otrapersona? En ese punto, debe conocer muy bien los límites y separaciones de sutrabajo con el de otra persona; saber qué decisiones debe tomar usted y nadiemás que usted y qué decisiones pueden tomar sus subordinados.No interfiera con el trabajo de su propia gente; déjelos que procedan con losdetalles de sus propias tareas. Si cree que nadie más que usted puede tomar esadecisión, prepárese de una manera apropiada para que pueda tomarlacorrectamente.No obstante, si es algo que le corresponde a otra persona, líbrese de ella, arrójelacomo si se tratara de una papa caliente y déle el problema a la persona indicadapara resolverlo. Eso, en sí mismo, es ya una decisión de sabiduría.

2. ¿ Qué es lo que debo decidir?

En otras palabras; ¿es realmente un problema que está gritando para llamarte laatención? La mejor manera de averiguar es la de ponerlo todo por escrito, depreferencia en una oración, corta y sencilla, que le diga exactamente qué perderási el problema no es resuelto. El hacer esto rápidamente pone todas las cosas enuna perspectiva adecuada para usted.

3. ¿Cuándo debo decidirme?

¿Es el tiempo un factor crítico en la decisión que tome? ¿Debe actuar el instante opuede esperar sin complicar o hacer aumentar los posibles malos efectos delproblema? Si le es posible esperar, pudiera ser que el tiempo, solo, le resuelva el

problema. Sin embargo, no lo use como excusa para posponer las cosas hasta eldía siguiente. Elegir si espera o si actúa inmediatamente es una decisión difícil ensí mima y requiere de su parte, un asombroso buen juicio.

4. ¿Qué más necesito saber?

¿Cuenta con todos los datos necesarios para tomar una decisión prudente yoportuna? De no ser así, ¿qué datos le faltan? ¿dónde puede recabar más



informes? ¿quién puede ayudarlo o aconsejarlo para llegar a una decisión? ¿haconsiderado todas las consecuencias o los resultados de su decisión? ¿afectaráesta a otras personas? Si es así, primero consulte con ellas.

5. ¿Cómo tomaré esa decisión?

Con todos los datos ya reunidos - y sus posibles consecuencias - bien claros en sumente, saque una hoja de balance y sopese con cuidado las ventajas y lasdesventajas de cada curso de acción. Una cuidadosa comparación de esasposibles soluciones debe permitirle escoger la más adecuada... Y, una vez que lahaya escogido, una vez que haya decidido el curso de acción que va a tomar, solole queda una cosa por hacer: ¡Actúe!¿Por qué se hacer necesarias las decisiones prudentes y oportunas? Porque,noventa y nueve veces en cien, surge una complicación que requiera solución. Sino se le presentaran todos los días problemas administrativos que resolver,entonces usted y muchos otros ejecutivos perderían sus empleos y tendrían quebuscar trabajo. Por lo tanto, la resolución de cuestiones es importante y esrealmente un requisito para tomar decisiones juiciosas y oportunas.CÓMO RESOLVER SUS PROBLEMAS DE NEGOCIOS Y ADMINISTRACIÓNEN CINCO FÁCILES PASOS.

1. Reúna todos datos

El primer paso que hay que dar en la solución de un problema, de tal modo que setome una decisión prudente y oportuna, es reunir todos los hechos que tienenque ver con el problema. Hay tres técnicas básicas que puede emplear:Haga preguntas. Ese es el primer paso. Si hace preguntas a las personasindicadas, no hay una mejor manera de descubrir la verdad acerca de los hechos.Use los ojos y los oídos. Ese es el segundo paso. No dependa enteramente delos demás; no existe sustituto para la observación de primera mano. Lo quepersonalmente vea y oiga es con frecuencia más digno de confianza que unainformación de segunda o de tercera mano. Aquí sin embargo, debe tomar laprecaución de no permitir que se mezclen sus opiniones, prejuicios o los rumoresque haya oído con los datos que tiene a la mano.Lea. El leer ampliará notablemente sus conocimiento sobre cómo resolver problemas. Aprenda cómo otros han resulto problemas semejantes. Laspublicaciones de negocios son especialmente útiles en este aspecto porque lepermiten concentrar la atención precisamente en su campo, que es el que más leinteresa; y dedican gran parte de su espacio a mostrar cómo lo hicieron otras

personas.

2. Pruebe los datos con que cuenta

Una vez que haya reunido todos los datos concernientes al problema, el pasosiguiente es probar la precisión o utilidad de los mismos.Su primera prueba buscará la precisión. Puede verificar la precisión por mediode la observación personal, consultar la opinión de un experto o experimentando.



Su segunda prueba se referirá a la importancia. La manera más rápida deverificar un hecho, según su trascendencia, es simplemente preguntarse con quécontribuye a la solución del problema. Si la respuesta es que no contribuyeabsolutamente con nada, si es posible resolver el problema del mismo modo sinese dato, pudiera ser que este sea completamente irrelevante e inútil para el caso.

3. Líbrese de los pensamientos irracionales

Según el doctor William Evans, hay tres obstáculos mentales que tienden ainterponerse en la manera de resolver problemas y son: el prejuicio, las ideas

preconcebidas y la emoción.Consideremos primero el prejuicio:El prejuicio hace que la gente no enfoque bien las cosas. Puede impedirleaceptar sugestiones de mejoramiento de un empleado simplemente porque estees de raza negra, o porque es de determinado lugar, etc. es decir las razones paraello sobran. El prejuicio le puede impedir contar con buenas sugerencias osoluciones e incluso contar con gente valiosa.Luego, sigue el obstáculo de las ideas preconcebidas. Las ideaspreconcebidas y los prejuicios no son lo mismo aunque con frecuencia lasprimeras conduzcan a lo segundo. Una noción o idea preconcebida le impide auna persona el aceptar la realidad. Para trasponer ese obstáculo, hágase estaspreguntas:

1. ¿Estoy simplemente suponiendo que algo es verdad?2. ¿Verifican los hechos esa suposición?3. ¿Está interfiriendo en mí algún pensamiento tendencioso?4. ¿Estoy confundiendo el azar con la causa y el efecto?5. ¿Soportarían mis suposiciones la prueba de la lógica?

El último obstáculo es la emoción. Todo sentimiento (el odio, el amor, el miedo,la sospecha, los celos), interfiere en la evaluación de los hechos. Para un hombreque está lleno de odio hacia los demás todos los días son oscuros, tenebrosos yllenos de miseria. Un joven que está enamorado ve cómo el sol brilla a través delas nubes aún en el día más lluvioso. En este caso, la regla consiste en nuncaestudiar los hechos de un problema ni tratar de resolverlos bajo tensionesemocionales o afectivas.

4. Llegue a una solución tentativa

Una vez que haya reunido todos los datos, una vez que los haya sopesado,tratando de contemplarlos lo más desapasionada y científicamente posible, debellegar a una solución tentativa.Normalmente, la mejor solución deberá ser la que resuelva el problema conmayores ventajas y menores desventajas.Aunque hay muchísimas maneras de pelar un gato, querrá emplear la mejor.

5. Ponga en práctica la solución a la que llegó... y emprenda la acción necesaria



Este es el último paso en la técnica de resolver problemas; por lo común, seconvierte en el mayor de todos los obstáculos a causa del temor. El trabajoverdaderamente duro ya quedó atrás. No permita que la indecisión se apodere deusted. Dé el paso siguiente con toda confianza y ponga inmediatamente enpráctica la acción correctiva. Una vez que haya decidido cuál de las soluciones va

a emplear, aplíquela inmediatamente girando las órdenes necesarias. Inicie laacción apropiada. Ponga a trabajar en su beneficio la solución a la que llegó.Cuando logre hacer eso, será como si le hubiera crecido un nuevo músculo;adquirirá el hábito del liderazgo y de la acción pronta de los que se impulsan a símismos. Ya no dudará ni andará apaleando la maleza. Hará que las cosas sehagan a su manera.

Ir al Error 5





5. NEGLIGENCIA PARA LLEVAR A CABO LASINSPECCIONES PERSONALES ADECUADAMENTE.

Una de las áreas más descuidadas en la administración es la de inspeccionar las

operaciones; sin embargo, es uno de los aspectos más importantes de su tarea sidesea realmente asegurarse de que el trabajo esté siendo llevado a cabo.

Un administrador puede pensar en un montón de excusas para no abandonar suescritorio y salir a la arena donde se desarrolla la acción. Por principio de cuentas,con demasiada frecuencia el gerente interpreta que su labor primordial es la dehacer trabajo de oficina.

Inspeccionar requiere también planear para que pueda preparar un itinerario deinspección de modo que, en determinado tiempo, pueda dedicarle atención atodos los aspectos de su responsabilidad. Finalmente, requiere práctica para

poder decir al instante qué es lo que se está haciendo adecuadamente y qué no.Efectivamente, es mucho trabajo llevar a cabo una adecuada inspección personal.

SI LO HACE OBTENDRÁ ESTOS BENEFICIOS

UNA MEJOR Y MÁS ABUNDANTE PRODUCCIÓN SERÁ EL RESULTADO DELAS INSPECCIONES ADECUADAS. Cuando corrige los procedimientosinadecuados, que descubre que le está costando tiempo y dinero, tanto en sueldosde los empleados como en costos de material, hace aumentar la producción. Unantiguo adagio dice que "la mayor parte del dinero que el negociante llamautilidades es dinero que ha sabido ahorrar en sus operaciones". Y una

inspección adecuada lo ayudará a hacer eso.DE SUS INSPECCIONES RESULTARÁN MEJORES CONDICIONES DESEGURIDAD. Podrá descubrir qué normas de seguridad hay que seguir manteniendo como las más indicadas... y cuáles son inútiles y obsoletas y hay queeliminar.

UN MEJOR MANTENIMIENTO ES OTRA DE LAS VENTAJAS QUEOBTENDRÁ. Sé que, cuando haga una gira de inspección, la gente hará untrabajo especial de limpieza porque sabe que va a visitarla, pero eso no debeimportarle en absoluto, ya que espera que así sea, y sería muy desalentador si no

lo hicieran. Tal vez esa sea la mejor manera de asegurarse de que el lugar recibelas manos necesarias de pintura.

Si su jefe o supervisor no pueden controlar lo que usted ve en la superficie duranteuna visita breve, sabrá usted que está dejando pasar por alto otras cosas másimportantes también.



PUEDE MEJORAR LAS RELACIONES OBRERO-PATRONALES. Haga quecada inspección sea también una visita. Trate siempre de recordar los nombres depila de sus subordinados. Sepa todo lo que pueda acerca del hombre y del trabajoque hace. Pregúntele cómo están su esposa e hijos. Usted puede ganar cinco odiez veces más que él, pero si lo trata con respeto y dignidad, obtendrá lo mismo

en recompensa. El interés sincero que muestre en él mejorará el esprit de corpsy la moral en toda su organización y ese es también un dividendo valiosísimo.

Recuerde: Toda organización que el jefe inspeccione siempre andará muybien.

TÉCNICAS QUE PUEDE USAR PARA LLEVAR A CABO UNA INSPECCIÓNPERSONAL.

¿Tienen las respuestas correctas las personas con influencia?

Aunque no puede esperarse que el gerente de sección o el jefe de undepartamento de la planta sea una computadora y tenga todas las cifras en lacabeza, por lo menos debe saber aproximadamente cuáles son estas, o tenerlasanotadas en una libreta, o saber exactamente dónde pueden hallarse.

Usted puede hacer preguntas como estas: "¿qué departamento tiene el mayor número de atrasos o ausentismo? ¿en qué departamento o sección hay másquejas por parte de los empleados?, etc. Estas preguntas son lo suficientementegenerales como para que le permitan a un gerente de sección bien informadocontestarlas con facilidad si tiene las cosas bajo control.

Para seguirles los pasos y calificar a sus gerente de sección, a sus jefes o a sussupervisores, puede implantar un sistema de calificación más o menos así:

6. si el hombre conoce la respuesta correcta o la tiene anotada en una libreta;

5. si puede dirigirse inmediatamente a alguien más que sepa la respuesta;

4. si dice: "no lo sé, pero lo averiguaré y se lo haré saber", y efectivamente lo hace;

3. Si tarda varios días (tres o más) en obtener la información que le prometió.

2. si tiene usted que recordarle que consiga la información que le pidió;

1. si aún no le ha dado la información, a pesar de que volvió a pedírsela, o le diouna información errónea;

1. si confiesa que no la sabe, así como tampoco dónde encontrar la información que lesolicita y no hace absolutamente ningún esfuerzo por conseguirla.



Aunque de ninguna manera es este un sistema infalible de calificación, prontodescubrirá que sus mejores administradores califican de 4 a 6 y los peores de 3para abajo, y descubrirá también que sus departamentos funcionan más o menosal mismo nivel de eficiencia que ellos en forma personal.Este sistema de calificación puede usarse también como otra herramienta para

mantener en ascenso constante dentro de su organización a la gente conocedoray capaz.El gerente local ¿tiene verdaderamente todo bajo control?Si un departamento está desordenado y sucio, puede suponer con toda seguridadque el producto se maneja exactamente de la misma manera descuidada. Unmantenimiento malo es el primer signo de advertencia de mayores problemas por venir. Es el síntoma superficial de una enfermedad que está muy por debajo. Unmantenimiento malo, si se le permite que siga, conducirá también a un promediomayor de accidentes en la misma, tanto en frecuencia como en severidad, porquelos empleados será más descuidados y violarán, a sabiendas, las normas deseguridad. Sé que si un gerente no puede controlar el mantenimiento, le es

absolutamente imposible tener realmente el resto del lugar bajo su completocontrol.Compruébense las cosas más obvias... con frecuencia son las que más sepasan por altoLas revisiones de rutina, son tal vez uno de los puntos más vulnerables en eltrabajo, precisamente por su carácter de rutinarias. Por lo tanto, asegúrese que lasmismas se llevan a cabo. Haga visitas sorpresa, para que todos se mantengansiempre alertas y hagan su trabajo como debe ser.Procedimiento de inspección de siete pasos a prueba de fallasEste procedimiento de inspección puede usarlo quien quiera que ocupe un puestoejecutivo dentro de la administración, desde el más alta hasta el más bajo, pero

les es especialmente útil a ejecutivos junior tales como jefes y supervisores deprimera línea porque llega hasta las tuercas y los tornillos de la operación.

1. Destine una cantidad definida de tiempo para hacer inspecciones diarias.Inspecciones siempre alguna de las fases de su operación cada mañana, pero no lo mismoa la misma hora todos los días. Cambie su horario. Inspeccione a veces en las mañanas ya veces en la tarde, Si su operación incluye dos o tres turnos, inspecciones a veces en lanoche.

2. Repase sus puntos de inspección antes de revisar . Estudie y repase los puntos desupervisión que haya seleccionado antes de examinar. De ese modo, nunca se quedaráatrás. Ud. siempre parecerá un experto y, de hecho, antes de mucho lo será.

3. Inspeccione solo los puntos que haya seleccionado. Repase con todo cuidado lospuntos de inspección seleccionados, antes de proceder a hacerlo. Luego, cuando examine,

no se fije en nada más. No trate de ser un experto en todo en un solo día, porque no podrá.4. Cuando inspecciones, enfatice. Enfatice los puntos que haya seleccionado para lainspección, no los puntos que su subordinado esté tratando de destacarle. No deje que sele escape el control. Recuerde: Debe parecer siempre el experto; el tiempo, la experiencia,el estudio y la práctica lo convertirán en uno.

5. Pase siempre por alto la cadena de autoridad. Eso es algo que debe hacerse, sinninguna excepción. No hay otro tipo de inspección que dé mejores resultados. Por supuesto, como una deferencia para el gerente de esa planta, tienda o sección, siempredebe ir con usted, pero no le haga preguntas a él... hágaseles a las personas que trabajanpara él. Esa es la única manera como puede recibir respuestas francas.



6. Haga preguntas y más preguntas. Recuerde que está inspeccionando para obtener información, no para darla. Por lo tanto, haga preguntas y espere las respuestas. Deje quesus empleados le digan cómo pueden mejorar su propio desempeño y le aseguro que loharán si se los permite, Después de todo, la mayoría quiere dar lo mejor de sí mismo.

7. Verifique los errores que descubra. Una inspección no servirá de nada a menos que delos pasos necesarios para corregir los errores que haya descubierto. Por lo tanto,supervise y asegúrese de que están cumpliendo las órdenes que ha impartido. Recuerde:una orden cuya ejecución no se supervisa, es como si no se hubiera impartido.

Cómo ser inspector severo y no "caerle mal" a la genteComprendo que , si es administrador, su tarea es la de manejar y supervisar a lagente y no la de ganar un concurso de popularidad; no obstante, será muchomejor todavía si puede hacer su trabajo y lograr, al mismo tiempo, que lo aprecieny lo respeten. A continuación le ofrezco seis breves pautas que puede seguir parallegar a ese objetivo:

1. Si simpatiza con las razones de los trabajadores, no lo demuestre en contra delsupervisor o gerente local. Esa es una manera muy burda de ganar popularidad entre los

empleados, pero, a la larga, resulta contraproducente porque dichos empleados leperderán el respeto no solo a su jefe inmediato sino también a usted. En es aspecto, elresultado será en contra de sus buenas intenciones.

2. Elogie siempre al supervisor o al gerente local. Déle siempre su apoyo al "jefe" delantede los subordinados. Nunca, nunca critique a un supervisor o gerente, pues si lo hace estale perderá el respeto y jamás volverá a tenerla confianza o a confiar en su buen juicio. Sies necesario remplazar a dicha persona, líbrese de ella, pero, si va a seguir manteniéndolaen un puesto administrativo, respáldela hasta la empuñadura.

3. Hágale ver en privado sus errores. Si las cosas no van bien como debieran, llámeloaparte y platique con él. Aun entonces, llámele la atención con delicadeza y asegúrese deque la crítica que está haciendo sea al mismo tiempo justa y constructiva. No seavengativo ni destructor. Y, cuando vaya a criticar, primeramente elogie, pues eso le quitarágran parte de lo amargo a la crítica.

4. No generalice; sea específico. Si el otro es culpable, dígaselo y dígale exactamente cuáles su culpa. No lo reprenda por algo que alguno otro haya hecho y, de la misma manera,no trate de castigar a todos por los errores de un solo individuo. Póngale la cola al burro enel lugar adecuado.

5. Deje que el superviso o jefe de sección exponga sus puntos de vista. No critiquehasta que no comprenda porqué el otro lo está haciendo como lo hace. Pudiera ser quetuviera una razón perfectamente lógica para hacer las cosas así. Muchas veces, lascondiciones locales son la causa de que se lleven a cabo ciertos procedimientos fuera delo común. Por lo tanto, averigüe primero antes de saltar y déle al otro la oportunidad deexplicarse.

6. No hostigue; inspeccione. ¿Necesito decir más? En este capítulo le he dado algunaspautas que puede usar para convertirse en adepto de las inspecciones, y estoy seguro deque puede presentar algunas ideas suyas parra complementarlas. No obstante, haga loque haga, le ruego que siempre tenga presente esta máxima:

¡ Nunca inspeccionado, siempre descuidado !Ir al Error 6





6. NO ASEGURARSE DE QUE EL TRABAJO ESTÁBIEN COMPRENDIDO, BIEN SUPERVISADO Y BIEN

TERMINADO.

Algunas veces, la incapacidad para comprender instrucciones puede achacárseleal no saber escuchar; sin embargo, otras veces se debe a que la persona que dalas instrucciones es la culpable de no saber comunicar.

Con mucha frecuencia, los administradores son culpables al suponer que quieneslos escuchan han comprendido el mensaje. Estoy seguro de que usted también enuna u otra ocasión ha recibido la queja de que "nadie me lo dijo... eso no es lo que

me dijo la primer vez... no pensé que quisiera que se hiciera así..."

Si ha estado teniendo problemas por no explicarse con precisión, si ha estadofallando en asegurarse de que el trabajo está perfectamente comprendido, biensupervisado y bien terminado, el presente capítulo es para usted y le ayudará aresolver esos problemas. Sin embargo, antes de que le diga qué técnicas puedeusar, permítame sugerirle otras ventajas.

ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ

La gente responderá con mayor prontitud a sus órdenes. La gente responde al

instante a las órdenes que son claras, concisas , simples y fáciles de comprender.Por otra parte, pueden confundirse fácilmente si sobrecarga la orden añadiéndoledemasiados detalles. Deje que también piensen un poco; de esa manera, puedeinsistir en los resultados, no en los métodos; en el trabajo, no en las normas. Y, noimporta cuál sea su trabajo, el dejar que la gente piense por ella misma, que usesu imaginación, conducirá a una mejor manera de hacer las cosas. Y eso,también, es un beneficio.

La gente le dará su mejor esfuerzo. Los subordinados darán su mejor esfuerzo por usted si saben con exactitud cuál es su trabajo y qué es lo que desea que hagan.En multitud de ocasiones, una persona fracasa en hacer un trabajo correcto simple

y sencillamente porque no comprendió qué era lo que usted quería que hicieraprimero. El ser ambiguo, indeciso, vago, o el que las instrucciones seanincompletas es frecuentemente lo que ocasiona la desobediencia o el no poder cumplir con determinada orden; a usted le corresponde saber decir a su gente quées lo que espera, cuándo y dónde y, luego, supervisar para asegurarse de que eltrabajo se está ejecutando. Hágalo así y obtendrá buenos resultados; la gentehará su mejor esfuerzo por usted.



Dispondrá de más tiempo para su propio trabajo. No alcanza el tiempo parahacerlo todo es la queja más común entre los hombres de negocios, los ejecutivosy los administradores. Cuando se asegure de que el trabajo, para empezar , hasido comprendido, no tendrá que perder tiempo repitiendo la misma orden una yotra vez. De la misma manera, si se asegura de que está adecuadamente

supervisado, reducirá notablemente las equivocaciones que lo retardan y lo hacenmás costoso. La adecuada aplicación de estos dos pasos conducirá connaturalidad al tercero: el buen cumplimiento desde el primer intento. Terminarácon mayor tiempo a su disposición para hacer su propio trabajo asegurándose deque la otra persona hace el suyo correctamente desde la primer vez.

TECNICAS QUE PUEDE EMPLEAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS

Asegúrese de que realmente es necesario dar determinada orden. "No tiene quedar una orden simplemente para probar que es el jefe" dice Clifford Dawson. Siestá a cargo de un departamento o de una sección, los que trabajan para usted ya

lo saben y no tiene que probarlo dictando alguna orden innecesaria.Una de las primeras cosas que más le recomendamos a un nuevo supervisor esque, antes de dar una orden, se asegure de si es necesaria para lograr que algose haga. Muchas veces, la mejor prueba de la eficiencia del supervisor de undepartamento no es qué tan bueno sea para imponerse a otros e impartir órdenes,sino todo lo contrario, qué tan poco necesita decirles a los demás para que estoslo hagan, la manera cómo ha organizado su trabajo y descentralizado suresponsabilidad.

Estoy de acuerdo con Cliff en un 100 por ciento. Sin embargo, me gustaría

agregar a sus ideas unos cuantos puntos que sé que le serán provechosos austed en su trabajo de dirigir gente. El primero de tales puntos es...

Dé la orden adecuada. Muchas de las órdenes que damos, están en contradicciónde otras o, alguna refleja el privilegio para algunos sectores o niveles, endesmedro de otros. Tome muy en cuenta que una orden sensata será obedecidasin hacer preguntas, pero todos nos rebelamos ante lo que sentimos incorrecto einjusto.

Nunca emita una orden que no pueda ser cumplir. Una de las mejores maneras deconservar la ventaja como administrador es nunca dar una orden que no pueda

ser completada. "Es absolutamente esencial que nunca dé una orden que estéfuera de la capacidad de la persona que va a llevarla a cabo", dice Arthur Ingram.

Disfrace sus órdenes como sugerencias o solicitudes. De la misma manera, sugente tiene algo de iniciativa, responderá con mayor rapidez y obtendrá resultadosmucho mejores si emplea sugerencias en vez de órdenes dictatoriales. "¿quisieraser tan amable de..."" "Desearía que usted..." "Por favor..." De hecho, descubriráque esos métodos nuevos pueden obrar maravillas en su úlcera.



Sepa lo que quiera antes de dictar una orden. Es muy importante que sepa qué eslo que quiere, antes de que diga algo, pues son demasiadas las órdenes quecrecen como rosas silvestres, como enredaderas o como la mala hierba. Si noestá seguro de qué es lo que desea, entonces todavía no está en condiciones dedictar ninguna orden.

Para ayudarlo a determinar qué resultados quiere primero, siga cada vez estassencillas pautas de modo que pueda establecer un patrón adecuado depensamiento:

1. ¿Qué es exactamente lo que quiero que se haga?2. ¿Quién va a hacer esa tarea?3. ¿Cuándo tiene que hacerse ese trabajo?4. ¿Por qué tiene que hacerse?5. ¿Dónde es el mejor lugar para hacerlo?6. ¿Cómo va a hacerse?

Emplee un lenguaje claro, conciso y sencillo. Siempre he tenido algo en contra delas personas que emplean palabras altisonantes simplemente para confundir oimpresionar a los demás. No solo debe decir lo que diga, de modo que seacomprendido sino que también debe decirlo de tal manera que sea imposible quese malinterprete. He aquí cuatro maneras de lograr eso:Sea breve. Diga solo lo que necesite decir... y nada más. Deje las palabrasociosas para la hora del café. Si puede explicar su punto de vista con dosoraciones... use dos. No se preocupe por el espacio en blanco que quede en lapágina, y si eso le preocupa, recórtelo.Use palabras y oraciones breves. Las palabras y oraciones pequeñas promuevenla comprensión. No le preocupe que su carta no suene como la obra de un gran

autor. Hay muchísimas palabras cortas que pueden expresar todo lo que ustedquiera decir... úselas.Emplee una oración para cada idea. No retuerza sus oraciones interminablemente.Empiece una nueva oración con cada nueva idea. Esa es la regla y solo esa. Asíes de sencillo.Sea específico. Nunca emplee el dicen o el quieren. Esa es otra de mis antipatías.¿Quién fue el que dijo? ¿Quién es el que quiere? Dé nombres. Dé cifras. Citehechos. Dé ejemplos.Haga que toda orden verbal le sea repetida. "Siguiendo esta sencilla regla, logrados cosas", dice Stanley Adams. En primer lugar, sabe con seguridad si el que loestaba escuchando entendió bien las instrucciones o no. En segundo, le da

oportunidad de verificar si realmente dijo lo que deseaba decir.En verdad, no puedo pensar en ninguna excepción a esta regla. La primera vezque la rompa, Dios lo ayude, las cosas empezarán a descomponerse. Nunca falla.Y, si la gente lo interpreta mal, le será imposible estar seguro de que el trabajoestá bien comprendido, bien supervisado y bien terminado, ¿no es así?Haga uso de la cadena de autoridad establecida para emitir órdenes. Esabsolutamente esencial que use esa línea de autoridad al girar instrucciones. Elpasar por alto al supervisor o al jefe de sección no es solo una violación de labuena práctica de la administración, sino que también puede confundir al



empleado si las órdenes que usted dicta contradicen las que él haya recibidopreviamente de su jefe inmediato. Nadie sirve a dos amos, y eso es tan cierto hoycomo lo era hace dos mil años, cuando Cristo lo dijo.Anime a los subordinados a que hagan preguntas. Siempre que dé una orden, yasea oral o escrita, estimule a los demás a que hagan preguntas, aunque habrá

quienes titubearán en pedirle que les aclare los puntos dudosos, por temor amostrar su ignorancia.Usted también hágales preguntas. Si los subordinados le hacen preguntas, ustedpuede hacérselas a ellos. Siempre que esté dando órdenes verbales que incluyanmás de tres puntos principales que recordar, debe hacer que los que lo escuchantomen notas.Luego, podrá hacerles preguntas como esta sin lastimar los sentimientos deninguno de ellos: "Jack, ¿quiere ver sus notas?... Dije dos o dije tres?" Claro queusted sabe lo que dijo, pero sencillamente quiere estar seguro de que Jack y todoslos demás también lo saben.Supervise.... Supervise... Supervise... Recuerde siempre que una orden sin

supervisión es como si no se hubiera dado, que, si usted es el gerente, no tieneque supervisar personalmente cada detalle del trabajo. Tal cosa es imposible.Utilice a sus subordinados para que ellos inspeccionen y supervisen y haga queellos lo mantengan informado de cómo progresa el trabajo.El asegurarse de que el trabajo está bien comprendido, bien supervisado yademás bien terminado es una de las barreras más grandes con que seencontrará como administrador.

Ir al Error 7





7. DESPERDICIAR EL TIEMPO EN DETALLES OLABORES QUE CORRESPONDEN A OTROS.

Tenga presente lo siguiente: Ud. no podrá controlar absolutamente todo, demanera personal; por lo tanto, debe delegar y confiar en sus mandos intermedios.

Si usted delega y deja los detalles y las labores que corresponden a otros,dispondrá de más tiempo para analizar nuevas oportunidades de negocios para suempresa, para estudiar las operaciones de los clientes más importantes, paraayudar a sus ejecutivos a resolver problemas, para cultivar y estrechar más laamistad con sus ejecutivos y clientes, etc.

BENEFICIOS QUE PUEDE LOGRAR NO DESPERDICIANDO EL TIEMPO EN

DETALLES Y LABORES QUE CORRESPONDEN A OTROSGanará el respeto de sus empleados. Cuando confía en la gente lo suficientecomo para dejarla que elabore los detalles de su propio trabajo se gana su respetoy su confianza. Siempre que muestra que tiene fe en la capacidad de una personapara hacer algún trabajo, descubrirá que le es necesaria menos supervisión, puesdicha persona se sentirá motivada a hacer mejor su tarea. De hecho, trabajarábien ya sea que esté usted ahí para vigilarla o no y no le fallará.

Fomentará la iniciativa y determinación de los demás. Cuando de dé a unapersona la oportunidad de hacer trabajo sin interferencia de parte de usted, ella se

mostrará ansiosa por mostrarle que su confianza está bien depositada; emplearásu imaginación e iniciativa para hacer mejor el trabajo y contribuirán en granmedida a su éxito individual como administrador, sus honrados y sincerosesfuerzos por hacer un trabajo decente.

No tendrá a su alrededor un montón de ejecutivos que dicen: "si señor".Cuando no trate de dominar a otros, cuando no desperdicie su tiempo en losdetalle del trabajo de otra persona, se librará en su organización de los miembrosque dicen: "si señor", y tal cosa es una clara y definitiva ventaja para usted. Comopodrá ver, un jefe dominante y demasiado exigente aleja a los subordinados deimaginación e iniciativa.

Si usted insiste en hacerlo todo, su mejor gente lo abandonará, pero los peores sequedará y dejará que les haga el trabajo. Si quiere obtener el beneficio de no tener en su organización hombres que digan: "si señor" piense en los subordinadoscomo en personas que trabajan con usted (no para usted ) y trátelos de esamanera.



TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOS

Concéntrese en sus principales responsabilidades de administración. Esdifícil que se concentre en sus responsabilidades primarias de administración siestas no le han sido definidas.

Para empezar, permítame decirle que administración es el proceso por medio delcual se emplean todos los recursos personales, de dinero, materiales, de tiempo einstalaciones para llevar a cabo la misión primordial de una organización, noimporta cuál sea esta. ¿Es eso lo que la administración significa para usted? Por lo menos, eso es lo que debería significar.

Ahora bien, las funciones específicas de la administración abarcan el planear, elorganizar, el dirigir (coordinar) y el controlar los recursos de tal manera que lamisión se lleve a cabo de la forma más provechosa. ¿Le son conocidas algunasde esas funciones? Deberían serlo.

Finalmente, los deberes reales y detallados de un ejecutivo o administrador debenincluir el establecimiento de objetivos de trabajo, la motivación de la gente paraque los alcance, tomar y comunicar decisiones, introducir nuevos conceptos ynuevas ideas, mantener la cooperación y el estímulo a los subordinados para queasuman más y más altar responsabilidades.

Si todo esto le parece nuevo y extraño, si los deberes específicos y detallados deun administrador, que acabo de mencionar, no le suenan como la descripción desu propio puesto, le ruego entonces que siga leyendo. A lo mejor estádesperdiciando su valioso tiempo y talento administrativo en detalles o tareas que

definitivamente le corresponden a otro.Todo gerente debe descentralizar la ejecución del trabajo. "Un administrador debe descentralizar la ejecución del trabajo real que vaya a hacerse, pues de nohacerlo así, no está haciendo su tarea adecuadamente", dice Paul DeWitt.

Puesto que un administrador tiene supervisores, jefes de departamento y jefes desección, secretarias y empleados trabajando para él, se infiere que no puedehacerlo todo él mismo ni se espera que lo haga pues, si pudiera, mucha gente sequedaría sin trabajo.

Un administrador tiene sus propias y pesadas responsabilidades. Debe planear,tomar decisiones, comunicarles, ordenar y supervisar. Para cumplir con susresponsabilidades debe asignar tareas específicas que otros lleven a cabo. Cadauno de sus subordinados debe sentirse completamente libre de actuar dentro delos límites de la responsabilidad y autoridad que le hayan delegado.

No todos los administradores son capaces de llevar bien a cabo la tarea dedescentralizar el trabajo de otros. Algunos tienden a hacer demasiado ellos



mismos y les dejar a sus subordinados muy poca responsabilidad e iniciativa y esees el camino de los logros pequeños. El éxito final como administrador dependeráde que todos los que están a sus órdenes tengan un trabajo específico que hacer,una responsabilidad definida que les exija mayor esfuerzo y de que usted vea queambas cosas se están llevando a cabo.

Por otro lado, tenemos al administrador que tiende a hacer demasiado poco,decide, planea y ordena, pero luego se sienta como si ya hubiera hecho todo sustrabajo y espera que los subordinados terminen las tareas que les ha asignado.

Descuidar la supervisión es también otro camino que solo conduce a logrospequeños. Para triunfar como administrador, debe vigilar la ejecución de susplanes y el trabajo de los subordinados, coordinando, ajustando y controlandosegún se haga necesario pero, al mismo tiempo, permitiéndoles que hagan sutarea sin ninguna interferencia de su parte.

Cómo dar libertad y seguir manteniendo el control. "El temor hace que muchosgerentes se aferren a los detalles de un trabajo que pertenece a lossubordinados", dice Gene Garrison. Temen que, si delegan responsabilidad enotras personas, suceda algo que pudiera hacer peligrar seriamente su posición. Seimaginan que surgirán toda clase de problemas y dificultades si delegan parte desus responsabilidades en los subordinados. Además todos nos imaginamos quepodemos hacer el trabajo mejor que cualquier otro.

Veamos pues, el administrador listo delegará responsabilidad para el trabajo y lanecesaria autoridad para llevarlo a cabo, solo después que ha establecido lasmedidas adecuadas de control que le permitirán emprender una acción correctiva

inmediata si las cosas empiezan a descomponerse. He aquí cuáles son esasmedidas de control.

1. En primer lugar, su empleado debe estar meticulosamente adiestrado, deberá calificar yser capaz de hacer el trabajo.

2. Deberá dársele sus responsabilidades, no todas de una vez, sino incrementándolas paso apaso.

3. Deberá corregirle sus errores y elogiar sus éxitos según avance en el nuevo trabajo yresponsabilidades.

4. En cada punto crítico, debe establecer control de tal manera que pueda entrar deinmediato para detener o hacerse cargo de cualquier acción que pudiera poner seriamenteen peligro la correcta terminación del trabajo, la posición del empleado o la de ustedmismo.

Recuerde que el delegarle responsabilidad y autoridad para los detalles de untrabajo robustecerá en el subordinado el sentido de la confianza en él mismo y,para él, será una prueba palpable de que confía en él y en sus capacidades.Delegar responsabilidad es una señal de buena administración. Usted no esadministrador si no delega responsabilidad, del mismo modo como no es pianistasi no toca el piano. El delegar la responsabilidad de los detalles del trabajo en lossubordinados es un signo de buena administración.



O, como tan sucintamente le dijo el presidente de una compañía a su gerente depersonal: "¡Encuéntreme al tipo sin el cual no nos las podemos arreglar y córralo!Estoy muerto de miedo de que sea tan indispensable. Si se nos muere, qué vamosa hacer?"Use órdenes tipo misión. Una orden tipo misión le dice a una persona lo que

usted quiere que haga, pero no le dice cómo hacerlo. El saber cómo se le dejaenteramente a ella.Cuando emplea ese tipo de orden, le abre las puertas de par en par alsubordinado para que use su iniciativa, su imaginación y su ingenio para resolver el problema que usted le ha planteado.Será especialmente patente la mejoría, especialmente si usted ha estadoacostumbrado a ser el hombre orquesta. De pronto, descubrirá que los quetrabajan para usted son mejores de lo que había pensado.Formato de una orden tipo misión. Una orden tipo misión se compone de treselementos básicos: a) la misión que hay que realizar o el problema que hay queresolver, b) las limitaciones impuestas, y c) los recursos disponibles.

a. La misión que hay que realizar o el problema por resolver deben quedar clara yconcisamente establecidos en la orden. Debe decir con toda precisión qué es lo que quiereque se haga.

b. Las limitaciones impuestas también deben ser señaladas en la orden. En otras palabras,hasta dónde puede llegar su subordinado en los métodos que emplee para cumplimentar su orden, para llevar a cabo la misión o para resolver el problema que usted le ha dado.

c. Los recursos disponiblesdeben quedar también perfectamente especificados en su orden.El subordinado debe conocer exactamente qué es lo que puede usar para llevar a cabo lamisión.

Lo que una orden tipo misión no hará por usted. Una orden tipo misión noresuelve en forma total el problema y, consecuentemente, no lo hará todo; sin

embargo tome en cuenta lo siguiente: Si no puede usar órdenes tipo misión, noveo cómo pueda ser buen administrador. De hecho, no necesitaría en absolutotener a su alrededor personas que le hicieran el trabajo; todo lo que necesitaríasería robot s.A final de cuentas. "Las órdenes tipo misión separan a los hombre de losmuchachos y de eso no puede haber duda", dice Henry Schoroeder.Las órdenes tipo misión eliminarán a los empleados mediocres, especialmente endepartamentos donde se les paga por pensar y ser creativos.Cuando usa órdenes tipo misión, se libra rápidamente de los subordinadosincompetentes e inefectivos, antes de que puedan convertirse en una carga.La verdad es esta: el subordinado que no se siente motivado a hacer un trabajo

mejor bajo órdenes tipo misión, no vale lo que se le paga y estaría mejor sin él.Ir al Error 8





8. REHUSARSE A EVALUAR SU PROPIODESEMPEÑO EN FORMA APEGADA A LAREALIDAD

Siempre me he sentido incapaz de evaluar en forma sincera y apegada a larealidad mi propio desempeño; no obstante, he desarrollado un juego depreguntas sencillas que, según he descubierto, resultan mucho más prácticas paraautoevaluarme en forma sincera. Casi todas pueden contestarse de manerasencilla: Si o No. Y según conteste a esas preguntas puedo decir si en realidadestoy haciendo el trabajo por el que se me paga. He aquí cuáles son:

1. ¿Le da a su jefe problemas o soluciones?2. ¿Intenta primero obtener todos los datos?3. ¿Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo se haga?4. ¿Trata de desprenderse de los detalles que le corresponden?5. ¿Se asusta fácilmente?

6. ¿Se basan sus informes en resultados reales?7. ¿Cumple con los plazos que le ponen?8. ¿Siempre termina el trabajo?

Ahora, antes de que discutamos estas preguntas con todo detalle, mencionaréalgunas de sus ventajas.BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ CUANDO AVALÚE SU PROPIO DESEMPEÑO

EN FORMA SINCERA Y APEGADA A LA REALIDADAprenderá a ser sincero consigo mismo. Es importantísimo que, cuando estéevaluando su autodesempeño, se diga la verdad. Si desea mejorar, tiene que ser honrado con usted mismo. Con mentirse en una ocasión así, no lograría nada.

Consolidará sus puntos fuertes y eliminará sus debilidades. Debe evaluarsede tal manera que llegue a conocer sus puntos fuertes y sus propias debilidades.Nunca llegará a ser un administrador verdaderamente competente hasta queconozca sus habilidades y limitaciones; hasta que, de hecho, sea el amo de ustedmismo.Cuando haga un inventario honrado de sus puntos buenos y malos, cuandoreconozca sus puntos fuertes y se percate de sus debilidades, habrá dado un pasoimportante hacia la evaluación de usted y de su desempeño en el trabajo, de unamanera apegada a la realidad, y estará mejor preparado que quienes lo rodeanpara una ascenso.Podrá librarse del temor más grande del administrador. El miedo al fracaso

pende sobre la mayoría de los administradores y ese hecho ha quedado reveladopor cientos de evaluaciones sicológicas.No obstante, muchos administradores no admiten fácilmente su miedo al fracasoporque, en su mente, el aceptarlo sería una muestra de debilidad.Sin embargo, los administradores más inteligentes pueden percatarse de susansiedades con toda honradez y dominarlas fácilmente. El punto fundamental apartir del cual puede dominar ese miedo al fracaso es hacerse uno mismo un



inventario sincero y evaluar el propio desempeño de una manera apegada a larealidad.

PARA EVALUAR SU PROPIO DESEMPEÑO CON APEGO A LA REALIDAD,HÁGASE ESTAS PREGUNTAS

¿Le da a su jefe problemas o soluciones? Usted ya tiene bastantes problemas

que resolver como para que todavía acudan a usted sus empleados a que lesresuelva también los suyos. Su jefe piensa de la misma manera. Eso no quieredecir que no deba volverse hacia el superior en busca de ayuda cuando lanecesite, pero, si lo hace, no le lleve únicamente el problema; llévele también unpara de soluciones tentativas entre las que él pueda escoger.Por lo tanto, la próxima vez que se acerque a su jefe con alguna pregunta, vayatambién con posibles respuestas. Esa es la mejor manera de hacerle saber queusted no solo sabe actuar, sino que también sabe pensar.¿Intenta primero obtener todos los datos? "Algunas veces es una equivocaciónser el primero en dar una respuesta, a menos que esté seguro de que es lacorrecta. La rapidez no siempre indica precisión", dice John Newman, de hecho,

puede significar lo contrario, especialmente en trabajos de laboratorio.Como quiera que sea, no descuide su labor; base sus recomendaciones enhechos. Hay un viejo adagio que encaja aquí muy bien y que dice, segúnrecuerdo: "Mientras más aprisa avanzo, más atrás me quedo".¿Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo sehaga? Otra buena manera de impresionar a su jefe es usar todos los medios a sudisposición para hacer que el trabajo se ejecute. Nunca regrese a pedirle ayudamientras pueda lograr que se haga.Sin embargo, si solo de vez en cuando se acerca al jefe con preguntas sobrealgún trabajo que él le haya encomendado, y si antes de iniciar trabajo buscatodas las posibles respuestas a esas preguntas, si está seguro de conocer la

manera de pensar del jefe, y sus puntos de vista sobre el asunto, estará haciendolo adecuado. Y puede estar seguro de una cosa: su jefe también lo sabe.¿Trata usted de desprenderse de los detalles que le corresponden? Hay unagran diferencia entre delegar responsabilidades que le corresponden a otro ydesprenderse de aquellos detalles de los que tiene que ocuparse usted mismo.Si realmente quiere que el trabajo se haga, si realmente es emprendedor y nosimple productor de ruido, no le sacará el cuerpo a aquellos detalles querealmente le pertenecen, pero si es usted de la clase de administradores que soloquieren figurar con los de arriba y dejan que otros manejen los detalles querequieren tiempo y paciencia, es muy posible que sea culpable de violar precisamente esta regla.¿Se asusta fácilmente? Es muy fácil trabajar y hacer que el trabajo se realicecuando las cosas van sobre ruedas y no hay problemas. Cualquiera puedehacerlo. Sin embargo, los días difíciles, llenos de obstáculos y de problemas sonpara el administrador el verdadero campo de pruebas.Si puede seguir calmado y permanecer frío bajo condiciones que harían quecualquier hombre común y corriente pierda la pose, el nervio o el buen humor,ciertamente merecerá usted la oportunidad de que también le denresponsabilidades adicionales,: Si puede hacerlo, logrará que las cosas se lleven acabo mientras los demás, alrededor suyo, corren a buscar refugio.



¿Se basan sus informes en resultados reales? Los informes de producción, losde ventas, los de construcción y muchos otros deben decir qué es lo que usted hahecho realmente y qué resultados ha obtenido. A nadie le interesa y menos a su

jefe los problemas que ha tenido para hacer su trabajo. A él le interesanúnicamente los resultados, y eso es todo lo que en su informe debe decir.

Diga simplemente qué es lo que ha hecho en tan pocas palabras como le seaposible. La persona que logra que el trabajo se haga, por lo común dice poco, perohace mucho.¿Cumple con los plazos que le dan? Raro es aquel gerente que puede lograr que el trabajo se haga o que se alcancen sus metas sin mirar el reloj y elcalendario. El cuándo se haga algo es con frecuencia precisamente tan importantecomo el qué se haga."No puedes secar la ropa que lavaste hoy con el sol de ayer" es un refrán tanaplicable a un administrador como a una ama de casa. Una solución que resultabaperfecta para el problema de ayer puede no servir para nada el día de hoy.Si desea cumplir con los plazos que le fijan, nunca debe quitarle el ojo a la fecha

límite. Si se presentan obstáculos o problemas imprevistos, informe de ese hechoa su superior para que este pueda revisar la fecha de vencimiento y tal vezmodificarla. Sin embargo, no use eso como excusa para cruzarse de brazos yposponer las cosas. Y, sobre todo, no deje a su jefe embarrancado el día delvencimiento por no haberle reportado las cosas a tiempo.¿Termina el trabajo? El empezar un trabajo es mucho más fácil que el terminarlo.Las fases iniciales, de pensar un nuevo proyecto, poner las ideas por escrito yhablar con sus colegas y asociados acerca de ello, son excitantes, pero tan prontocomo la ola inicial de excitación se desvanece, los detalles tediosos y losproblemas empiezan a infiltrarse.De hecho, para asegurarse de que usted sí concluirá todo trabajo que empiece,

necesitará constancia, esa que el presidente Calvin Coolidge describió una vez deesta manera: "Nada en el mundo puede remplazar a la persistencia", dijo. "Eltalento no lo hará pues nada es más común que los hombres de talento que sonun fracaso. El genio, tampoco; el mundo está lleno de remisos cultos. Lapersistencia y la determinación, por sí solas, son omnipotentes. El lema: "sigueadelante" ha resuelto y siempre resolverá los problemas de la raza humana".Si posee esa clase de constancia, no le queda ninguna duda... finalizará todas ycada una de las tareas que inicia.Como analizar su desempeño. La manera más rápida de que analice su propiodesempeño es la de contestar a estas preguntas con toda sinceridad:

1. ¿Le da a su jefe problemas o soluciones?2. ¿Intenta primero obtener todos los datos?3. Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo se haga?4. ¿Trata de desprenderse de los detalles que le corresponden?5. ¿Se asusta fácilmente?6. ¿Se basan sus informes en resultados reales?7. ¿Cumple con los plazos que le ponen?8. ¿Siempre termina el trabajo?



Si usted contestó la primera pregunta con la palabra "soluciones", la segunda,tercera, sexta, séptima y octava con un "si" y la cuarta y la quinta con un "no",entonces es usted una persona activa, no un simple productor de ruido... y tal cosaes buena, pues una de las mejores reputaciones que puede crearse es que diganque usted logra que las cosas se hagan; llegará a ser conocido como la persona

que "puede hacerlo", de la cual se puede depender para que el trabajo, sinimportar cuál sea.Los negocios y la industria siempre están buscando empleados que puedan lograr que el trabajo se realice; son personas muy solicitadas por lo mismo de ser pocasy altamente apreciadas.

Ir al Error 9





9. ACEPTAR LO MINIMO EN VEZ DE PRETENDERLO MÁXIMO

Existen personas dentro de cualquier empresa, que son puntuales en sus horas deingreso a la empresa y puntuales en sus salidas. Es decir, trabajan el tiempo justo;ni un minuto menos, pero lastimosamente también, ni un minuto más. Y pesemuchas veces a que realizan un buen trabajo en sus horas laborables, no soncandidatos a conseguir ascensos. La razón, es que nunca impulsan a susdepartamentos hacia objetivos más ambiciosos y las más de las veces, quierenhacer valer su antigüedad en la empresa para ser ascendidos, cuando en esta era,lo que pesa es la productividad, dar y hacer que la gente haga su mejor esfuerzo,rendir al máximo, el dinamismo, etc.

Pues bien, como dice George, hay personas que no pueden ser motivadas a quehagan más allá del mínimo y no les importa otra cosa. Sin embargo, también séque la mayor parte del tiempo los gerentes aceptan un desempeño apenasmediano o hasta el mínimo sencillamente porque no saben cómo inspirar y motivar a la gente a que dé su mejor esfuerzo.

Después de mi conversación con George, ese día, me fui a casa y puse afuncionar mi "máquina de la memoria". A fina de cuentas, salí con cuantastécnicas que he empleado con todo éxito durante muchos años para que la genterinda hasta el máximo.

Usted también puede usar esas mismas técnicas para que su gente le dé surespuesta máxima. No voy a decirle que puede usar todas ellas con cualquier persona, ni tampoco que siempre darán resultado. Tendrá que escogerlas deacuerdo al individuo, hacer que sus métodos se adapten a la persona.

OBTENDRÁ ESTOS BENEFICIOS

1. No tendrá que aceptar lo mínimo.2. La gente le ofrecerá su máximo esfuerzo.3. La producción y las ventas subirán.4. Los costos y los gastos descenderán.5. Todo eso significará para usted un mayor prestigio, mayor sueldo y ascensos.

TÉCNICAS QUE PUEDE USAR PARA OBTENER ESOS BENEFICIOSFije un alto estándar de desempeño en su organización. Lo que haga, lo quediga y cómo actúe tendrán una influencia de gran importancia en su intento de ver si puede, o no, hacer que sus empleados rindan su máximo esfuerzo. Si ustedmismo solo le concede un esfuerzo mínimo a su trabajo, no tiene derecho aesperar que ellos rindan el máximo.Por ejemplo, si acostumbra llegar tarde al trabajo y salir temprano, si parece noimportarle la calidad del trabajo de su gente, no le interesa cuánto se produzca ni



cuál sea su calidad, ni parece importarle el desperdicio; si parece mortalmenteaburrido cuando está en su escritorio, la gente sin duda alguna asumirá unaactitud idéntica respecto a su propio trabajo.Pero si pone el ejemplo adecuado rindiendo su máximo esfuerzo, sus empleadosharán lo mismo porque es algo contagioso. Si se muestra positivo, entusiasta y

alegre con su trabajo, es muy posible que sus empleados reaccionen también deesa manera."Jamás en he encontrado con un buen adiestrador humano que no se siente élmismo altamente motivado", dice William A. Doane, Director de seguridad de laPhillips Petroleum Company. "Los mejores motivadores de hombres son aquellagente tan dedicada que llega a darle a su trabajo lo mejor que tiene."Gerentes como esos motivan a su gente principalmente con el ejemplo. Y a losempleados les agrada sentir que están dando la talla en los altos estándares quefija el jefe mismo, especialmente cuando este también le está dando su máximoesfuerzo a la tarea de hacer que su departamento tenga éxito".No acepte el sistema actual como el mejor o la única manera. Muchas

personas son víctimas de la manera de pensar en statu quo. Solamente porquesiempre han hecho un trabajo de cierta manera, suponen que es el mejor métodoposible, y tal vez el único, por lo que se resisten a cualquier cambio y encuentranque la idea de que deben modificar su comportamiento o sus patrones de algúnmodo es no solo incómoda sino en ocasiones hasta atemorizante.No Obstante, casi cualquier actividad puede mejorarse si se le concede un pocomás de atención y algo de esfuerzo extra. El cambio es algo indispensable para elprogreso y el progreso llega solo con los cambios.Todo cambio se inicia siempre por medio de una idea. He aquí algunos métodosque Chris Ireland, director de la división de proyectos especiales de la DowChemical, dice qué puede usted usar para cambiar ese statu quo y para modificar

su sistema actual, de tal modo que pueda usted aspirar a lo máximo.Rexamine su manera de pensar . Reprima toda idea y toda solución antigua y,mientras busca nuevos métodos, haga a un lado temporalmente los métodosaceptados. Examine toda nueva idea con la curiosidad no inhibida de un niño.Adquiera la virtud de ver las cosas como si las estuviera viendo por primera vez.Participe en alguna discusión abierta con otras personas. Sondee elpensamiento de otros. Use preguntas para estimular el pensamiento. En estecaso, el método consiste en suspender todo juicio crítico cuando se sugieren ideasnuevas. Hay tiempo de sobra para, después hacer las evaluaciones. Lo que usteddesea ahora es captar tantas ideas nuevas como sea posible. Por lo tanto, noimporta cuán descabellado pueda sonar algún método, anótelo. Usted debe crear una atmósfera de libertad absoluta para sacarle el mayor provecho posible a ladiscusión.Mantenga su imaginación conectada todo el tiempo. No desconecte el cerebrodel asunto al ir del trabajo a su casa. Las ideas nuevas pueden presentarse encualquier momento, durante alguna conversación con un amigo, leyendo unarevista o un periódico, al ir caminando, al estar rasurándose, tomando unregaderazo o comiendo. Usted puede forzar a su mente a trabajar todo el tiemposi así lo desea. Tenga siempre a mano una libreta. No sabe cuándo se le va aocurrir esa idea y no quiere que lo coja desprevenido.



Esté dispuesto a aceptar nuevas ideas. Es muy fácil salir con toda clase derazones para decir que algo nuevo no va a dar resultado. Si quiere que su genteaporte ideas nuevas y nuevas maneras de hacer las cosas, debe demostrarlesque tiene una mente abierta, y estar dispuesto a darle a toda nueva idea un trato

justo.

Siempre que, arbitrariamente, hace usted a un lado una idea nueva, estáponiéndole otro clavo al ataúd de una organización agonizante. No puede obtener lo mejor de su gente de esa manera. Cualquier compañía que rehusa aceptar nuevos métodos o cuando menos prestar atención a las nuevas ideas no estácreciendo... ni siquiera se mantiene inmóvil. De hecho, no solo va en retroceso...se está muriendo.Motive a sus empleados a que mejoren el sistema. "Hoy en día se estánusando con gran profusión, en muchas industrias, los planes de incentivo desalario", dice Richard Ellis, superintendente de producción de la AmericanSmelting and Refining Company de Wallace, Idaho. El método consiste en fijar determinada cantidad de producción y establecer cierto estándar de desempeño,

Luego, reta usted a los trabajadores a que derroten el sistema y produzcan máspara que su paga de incentivo sea mayor.Usted puede motivar a una persona a rendir su máximo esfuerzo cuando la reta aque derrote un sistema que ha establecido. Al hacerlo así, le impone una carga asu ingenio y a su iniciativa. Por supuesto, cuando dicha persona lo logra, debeusted mantener su parte del trato y recompensarla monetariamente y con elogios,posiblemente hasta con un ascenso.La mayoría de los administradores pueden usar este método con todo éxito enproducción y en ventas, donde están retando a sus empleados a que derroten alsistema. Sin embargo, fracasan en usarlo adecuadamente en lo que ellosconsidera la parte no productiva del negocio, tal como el trabajo de oficina, los

servicios de secretariales, la contabilidad, el almacén, el mantenimiento, etc.,porque en esos lugares, el empleado normalmente no tiene oportunidad dederrotar al sistema, sino únicamente de mejorarlo. Sin embargo, déjelos quepiensen en cómo mejorar el sistema, escuche sus propuestas y luego, de ser procedente, recompénselos del mismo modo como lo haría con los trabajadoresde la línea de producción o con sus vendedores: monetariamente, con elogios ycon ascensos. De esta manera también le ofrecerán su máximo esfuerzo y haránlo mejor por mejorar el sistema actual.Ayude a los demás a fijarse en sus propias metas. Muchas personas parecenquedar a la deriva simplemente, en la tierra de nunca jamás. Tienen ciertas ideas,vagas e indefinidas, sobre qué es lo que quieren en esta vida, pero parece quenuca pueden formular ningún plan, concreto y específico, para conseguirlo.En su libro How I Raised Myself from Failure to Success in Selling, Frank Bettger dice, en efecto, que "el secreto más importante del arte de vender es el dedescubrir qué es lo que la gente quiere y ayudarla a obtenerlo".La aseveración del señor Bettger es tan aplicable a la administración como al artede vender. Una de la mejores maneras que conozco de cómo obtener el máximorendimiento de una persona es la de ayudarla a determinar qué es lo que másdesea en la vida y luego enseñarle cómo lograrlo.



Para hacer que una persona se fije metas en el trabajo de tal modo que rinda elmáximo, use estas seis técnicas:

1. Haga que su meta sea específica. Para sacar al empleado de ese vago mundo desueños, exíjale que sea específico sobre lo que él desea de usted. Por ejemplo, ¿es másdinero lo que quiere, seguridad económica? ¿está interesado en un trabajo mejor o en un

ascenso? ¿aspira a determinado puesto, dentro de la compañía? Haga cualquier cosa ytodo lo que pueda por ayudarlo a convertir su meta en algo específico y concreto.

2. Ayúdelo a formar un plan para lograr su objetivo. Muéstrele qué es lo que tiene quehacer para llegar a su objetivo. Si lo que se requiere es una mayor educación oadiestramiento, dígale exactamente qué es lo que necesitará. Hágalo que ponga su planpor escrito; eso le ayudará a saber mejor si realmente quiere hacer ese esfuerzo extra ono.

3. Convierta su meta en algo excitante y digno de esfuerzo. Ayúdelo a ver cómo sebeneficiará cuando alcance su objetivo. Avive su deseo de éxito enumerándole lasrecompensas materiales y beneficios físicos que será suyos. Recuerde que el deseo esla primera ley de la ganancia. Un hombre debe tener deseos de triunfar antes de poder hacerlo.

4. Déjelo que compita consigo mismo. Cuando un hombre fracasa en superar su propia

producción, puede soportar ese fracaso de mejor modo que cuando es derrotado por otrapersona. Su adversario puede ser una cuota o récord que desee romper (un modelo quequiera mejorar), un tiempo nuevo que trate de establecer (cualquier objetivo que no sea unser humano).

5. Haga que su meta sea asequible. Asegúrese de que la meta que el subordinado se fijóes real, razonable y obtenible. El permitirle a un hombre que llegó hasta secundaria que sefije como meta un puesto para el que se necesita haber recibido algún título en químicasería en extremo imprudente. Y, sin embargo, muchas veces la gente se fija metasimposibles y luego se abandona completamente cuando no puede alcanzarlas.

6. Recompénselo cuando triunfe. No le prometa a nadie una recompensa si no puedecumplir su promesa cuando triunfe. O, como diría Elmer Wheeler, "no le venda a nadie unacaja vacía".

Haga que todo hombre se enorgullezca de su trabajo. No importa cuál sea sutrabajo, toda persona quiere enorgullecerse de lo que hace. El deseo de elogios,de atención y de aprobación es uno de los incentivos más poderosos al que casitoda persona responderá.Estoy orgulloso de usted es una de las sentencias más potentes que puede usar para hacer que un hombre haga todo por usted. Por lo consiguiente, úsela yrecuerde, también esto: a menos que un hombre se sienta orgulloso de sí mismo,de su trabajo y de su organización, no podrá usted obtener el máximo esfuerzo desu parte. Sencillamente, no puede ser.Existen otras técnicas que usted puede usar para intentar que le den lo máximo envez de, sencillamente y con toda tranquilidad, aceptar el mínimo. Por ejemplo,

puede lanzar un reto; darle a su gente una causa por qué luchar; establecer pruebas de rendimiento máximo dándole a uno de sus hombres un trabajo másriguroso que hacer; puede darle a la gente la oportunidad de decirle cómonecesitan mejorar. Y estoy seguro de que encontrará muchas, muchas técnicas.Vigile los signos reveladores de un desempeño mínimo. Para rematar esteartículo, quiero enseñarle cómo percibir las señales y los síntomas de undesempeño mínimo en su organización. Si descubre algunos de los siguientessignos, no está obteniendo el máximo esfuerzo de parte de su gente:



1. La administración ya no está dispuesta a experimentar, a arriesgarse o a poner a pruebanuevos métodos e ideas.

2. La compañía ya no busca nuevos mercados ni nuevos clientes, sino que se muestrasatisfecha con sostenerse como está.

3. La organización les exige a sus empleados conformidad absoluta y contrata únicamente agente pasiva y dependiente.

4. En la organización, todo ascenso tiene que basarse en la antigüedad, no en la capacidad.5. La administración se muestra satisfecha de sí misma y ya no tiene un programa de

capacitación o de autosuperación personal.6. La compañía es un lugar aburridísimo para trabajar; es monótona, sin vida y no presenta

ningún atractivo.

Ir al Error 10





10 USAR EL PUESTO ADMINISTRATIVO ENBENEFICIO PROPIO

Frank Mcgee, el popular locutor de la NBC que remplazó a Hugh Downs comoanunciador del programa "Today", dijo en cierta ocasión: "Cuando fallan todos losdemás motivos humanos, siempre nos queda la codicia".

Casi cada día de la semana puede leer en los periódicos algo acerca de gente así,de gente que ocupa puestos muy altos, que deja que la codicia la ciegue y queusan el puesto para tratar de lucrar: alcaldes de ciudades importantes, dirigentessindicales, hombres de negocios, industriales, senadores, congresistas, militares yhasta ministros de diversas religiones.

Podría dar docenas de ejemplos de personas que usaron el puesto que ocupabanen beneficio propio, pero esa no es la intención de este capítulo. Mi propósito esenseñarle algunas técnicas positivas que puede emplear.

BENEFICIOS QUE SERÁN SUYOS CUANDO NO USE EL PUESTO QUEOCUPA PARA AUMENTAR SUS INGRESOS

Podrá vivir consigo mismo. "No es que sea yo un dechado de virtudes; no losoy" dice Robert L. Edwards, director nacional de ventas de la Monsato Chemicalcompany. "Pero honradamente puedo decir que jamás he usado mi puesto comoejecutivo o administrador para lucrar indebidamente, Nunca me ha preocupado elque un auditor vaya a revisar mis registros o a verificar los fondos que manejo, oque un guardia de seguridad me abra el portafolio o la cajuela de mi automóvil ocosas así. Puedo dormir a pierna suelta sin ayuda de píldoras y no tomotranquilizantes de ninguna especie. Puedo vivir conmigo mismo"

Sus empleados confiarán en usted. Cuando los subordinados sepan que noestá usando su puesto como administrador para beneficiarse a costilla de ellos,confiarán en usted y esa confianza irá en aumento. Como resultado, se ganará sulealtad y su desinteresado apoyo.

"Hoy en día, la brecha en la credulidad es algo que se ha hecho extremadamentecomún entre los dirigentes y los dirigidos no solo en el gobierno, sino también enla industria y en los grandes negocios", dice Jay Dalton, jefe de agentes decompras de la Bendix Corporation de Kansas City. "Una persona que diga lascosas como son, sin que le importen las consecuencias que eso puede acarrearle,o que no trate de sacarle al puesto que ocupa ciertas ventajas o privilegiosespeciales, particularmente a costillas de los subordinados, será tenida en muyalta estima por todos sus empleados".

Con solo un pequeño esfuerzo de su parte, puede llegar a ser esa persona.



Ganará el respeto y la admiración de sus empleados. Cuando sus empleadosvean que no está abusando de los privilegios de su puesto, le daránincondicionalmente su admiración y respeto. Y cuando se den cuenta de que lepreocupa más su bienestar personal y laboral, que el de usted mismo, tendránhacia usted una actitud positiva que mucho le ayudará a ganarse su pronta

obediencia, su confianza y su decidido apoyo.De hecho, si se porta rectamente con los subordinados, será para ellos como unabocanada de aire fresco. Y no solo lo respetarán y admirarán, sino que hasta¡llegarán a apreciarlo!

Elevará a sus empleados hasta su propio nivel. Los empleados tienden a imitar al jefe y a copiar sus modales; siempre se muestran inclinados a hacer las cosascomo las hace el superior, a seguir su ejemplo.

Si no usa su puesto administrativo en beneficio propio, descubrirá que los

subordinados tratarán de emularlo; que la honradez aumentará y las pequeñasraterías disminuirán. Su integridad en el trabajo pondrá un ejemplo positivo queellos querrán seguir. Simplemente con sus actos, puede motivar a los demás aque se eleven hasta sus altos estándares.

TECNICAS QUE PUEDE USAR PARA GOZAR DE ESOS BENEFICIOS

Emplee los recursos administrativos para lo que son. Como recordará , en elcapítulo 7 decíamos que todo administrador tiene cinco recursos a su disposiciónpara lograr que el trabajo se haga y que dichos recursos son: gente, dinero,materias primas, tiempo e instalaciones.

Siempre que desvía, hacia su propio beneficio, cualquiera de esos recursos delobjetivo original que su compañía les ha señalado, está usando su puestoadministrativo para lucrar indebidamente. Permítame ofrecerle un rápido ejemploque ilustre esta idea.

Supongamos que le dicta una carta de índole personal a su secretaria, la cual latranscribe a máquina en papel de la compañía, la mete en un sobre de la empresay le adhiere una estampilla de las que la compañía le proporciona. Por ese sencilloacto, ha abusado usted de sus privilegios y ha hecho mal uso de los cincorecursos de administración que tiene a su disposición:

1. Gente. Ha empleado a su secretaria, la cual fue contratada y pagada por la compañía, enun servicio eminentemente personal. Y, aunque nunca se le haya ocurrido, también hahecho mal uso de usted mismo. Después de todo, a usted también le paga la compañía.

2. Dinero. La compañía les paga a usted y a su secretaria para que hagan un trabajorelacionado con la empresa, pero usted ha abusado de ese dinero en un trabajoeminentemente personal.

3. Materias primas. Su carta fue transcrita en papel de la compañía, fue enviada en un sobrede la empresa y echada al correo con una estampilla por la que la compañía pagó.



4. Tiempo. Tanto su tiempo como el de la secretaria le pertenecen a la compañía en horasde trabajo, pero usted lo empleó en algo personal.

5. Instalaciones. Su carta personal fue transcrita en una máquina de escribir de la empresa,en la oficina de la compañía y usando escritorios, sillas, luces y calefacción de la empresa.

El anterior es un ejemplo, extremadamente pequeño, de cómo pueden desviarse

de su objetivo original los recursos administrativos. Usted podría pensar que esalgo tan pequeño y sin importancia que sucede en todas partes. Sin embargo,aunque sea una grite pequenísima en la presa, una vez que el agua empiece afluir será muy difícil pararla.Practique la vieja virtud de la honradez. En el momento en que usted esculpable de cualquier falta de honradez, no importa cuán insignificante (siempreque, sin pagarlo, tome algo para su uso personal sin que importe suinsignificancia), ha debilitado la autoridad moral que tiene sobre los subordinadosy estos lo criticarán, lo ridiculizarán y lo despreciarán. Jamás podrá recuperar todosu respeto.Nunca debe aceptar favores materiales de sus empleados. ¡Y vaya que tendrá

toda clase de ofertas si usted es el jefe u ocupa algún puesto de autoridad! Dichasofertas irán desde camisas y pantalones hasta herramientas y equipo de oficina.Todo depende de lo que la empresa fabrique o de lo que el empleado pueda robar para usted. Sin embargo, si sigue mi consejo, no aceptará nada... y punto."En muchas ocasiones, tomará lo que le ofrecen sin siquiera pensarlo y despuéstendrá que pagar las consecuencias". Dice Merle Nichols, director de seguridad yprevención de pérdidas de los astilleros navales de Puger Sound de Bremerton,Washington."Por ejemplo, al segundo día después de que ocupé mi puesto, el jefe del almacénvino a mi oficina y se informó de qué número calzaba yo", dice el señor Nichols."Esa tarde , cuando regresé de comer, encontré sobre mi escritorio, un par de

flamantes zapatos de seguridad."Pues bien, yo estaba muy ocupado aprendiendo los detalles de mi nuevo trabajopor lo que metí los zapatos en el cajón de abajo del escritorio y me olvidécompletamente de ellos. Más o menos una semana después, mi secretaria asomóla cabeza por la puerta entreabierta y me dijo:"- Es el jefe del almacén, señor Hobbs; me dice que desea verlo." El señor Hobbs entró, se sentó sin pedir permiso, encendió un cigarrillo con todacalma, me sonrió abiertamente y dijo:"- ¿Le gustaron sus zapatos nuevos? ¿Le quedaron bien? ¿Hay alguna otra cosaque se ofrezca?"Mientras miraba al señor Hobbs, su rostro pareció asumir la misma expresión

rateril del viejo sargento de aprovisionamiento que me tuvo en un puño cuando erayo un verde e inexperto subteniente del ejército."Cuando me dieron el mando de mi primera compañía de entrenamiento en FortOrd, dicho sargento inmediatamente apiló sobre mi escritorio uniformes decampaña, botas de reglamento, abrigo, mantas, sábanas y todos esos artículosnecesarios, pero que cuestan dinero y que un subteniente no puede permitirse."Como un tonto de remate le acepté todo lo que me llevaba, y durante lossiguientes seis meses me tuvo en el bolsillo. Me tenía precisamente donde él



quería pues yo había cometido el error de pensar que todos los oficiales seaprovechaban de tales privilegios; luego descubrí que no era así."Así pues, recordando esa experiencia y no queriendo repetir el mismo error, lepregunté al señor Hobbs:"- ¿Cuánto cuestan esos zapatos de seguridad?

"- Para usted nada - dijo - considérelos como un regalo."- ¿Pero, quién los pagó?"- La compañía - repuso - . Pero todo está bien. Se me concede un pequeñomargen de pérdida en mis operaciones para cosas así."- ¿Los demás empleados de los astilleros tienen que pagar sus zapatos?"- ¡Oh, sí! - agregó - . Les cuestan treinta y ocho dólares con setenta y cincocentavos el par, pero, después de todo, usted es el director de seguridad y, por lotanto, no le costarán ni un céntimo."- ¿ Tengo que usarlos? - interrogué."- Por supuesto - contestó -. Tiene que usarlos siempre que ande en la zona detrabajo.

"- Entonces, prepáreme la nota correspondiente - le dije -. O llévelos y yocompraré un par en alguna otra parte. No puedo aceptarlos como un regalo".Debe rechazar los regalos de los subordinados del mismo modo como lo hizo elseñor Nichols, porque traen consigo demasiadas cuerdas y, ciertamente, noquerrá convertirse en un títere al que otra persona pueda manejar.Usted también tiene que seguir las reglas. En ocasiones, los administradorestienden a olvidar que las reglas son para que ellos también las obedezcan. Losgerentes violan con frecuencia las reglas de seguridad cuando estáninspeccionando el trabajo físico sobre el terreno.Algo que siempre le cala al trabajador hasta el hueso es ver a un encargado o aun administrador fumándose un cigarrillo en una área donde está prohibido fumar.

Hablando de fumar, eso me recuerda el incidente que le sucedió a un amigo míoel otro día."Encontré un cigarrillo de mariguana en el bolsillo de la chaqueta de mi hijo", merelató Jack, "y le estaba echando un sermón, diciéndole por qué no debía fumarla,que todavía no se sabe gran cosa sobre sus posibles efectos sobre la mente o elorganismo y cómo, posiblemente, su empleo puede conducir al uso de drogas máspoderosas. Terminé con que, al final de cuentas, no importaba si fuera dañina ono, pero que, además, el consumo de la mariguana era algo que iba en contra dela ley."Sin embargo, Doug verdaderamente me dejó frío cuando me dijo: "También escontra la ley el que hayas mentido en tu declaración de ingresos el año pasadocuando asentaste que Mary dependía de ti, aunque ya llevaba más de un año decasada. ¡ Pero eso era algo diferente! ¿O no, papá?"Como puede darse cuenta, usted también debe respetar las reglas. No basta conque le diga a su gente que lo hagan de determinada manera. Ellos no loescucharán si sus acciones contradicen sus palabras. A final de cuentas, lo haráncomo usted lo haga o como ellas quieran hacerlo.Déles a los subordinados crédito por el trabajo que hagan. El que se tome elcrédito por el trabajo que alguno de sus subordinados haya realizado tiende adestruir la iniciativa de esas personas, su buena disposición a aceptar alguna



responsabilidad y su utilidad para usted. Por otra parte, el darle el justoreconocimiento por lo que haga tiene un doble efecto benéfico. El recibe elreconocimiento por haber hecho un buen trabajo y usted gana la cooperaciónvoluntaria de un empleado leal que lo respaldará tanto a usted como a lacompañía.

Por ejemplo, digamos que le pide a uno de sus ayudantes que se quede a trabajar hasta por la noche para terminar pronto un proyecto, de tal modo que usted quedebien con los superiores. Al día siguiente, no se adjudique todo el crédito por eltrabajo realizado. Por lo menos, comparta la luz de las candilejas con su ayudantey déle el crédito por su parte del trabajo."Siempre me muestro muy receloso de los informes de progreso, de losmemorándums de oficina o de toda correspondencia que diga: "Hicimos esto ohicimos aquello", dice Samuel Horowitz, vicepresidente ejecutivo de Feinberg yLowenstein, una firma fabricante de ropa de la ciudad de Nueva York."Cuando hago investigaciones por debajo de la superficie, generalmente descubroque quien firmó la carta en realidad contribuyó con muy poco y a veces con nada y

que es solo una manera mañosa de levantarse el cuello con algo que otro hahecho. Ya no me dejo engañar por administradores de esa clase y, por lo común,puedo percatarme del que es así por la manera como presenta sus informes".Por lo tanto, asegúrese de darle a los subordinados el crédito por el trabajo quelleven a cabo.. Si su departamento va a ser citado elogiosamente por susobresaliente esfuerzo o por algún logro de mérito, páseles entonces la parte delcrédito que les corresponda a aquellas personas que han hecho posible ese logro.El beneficiado será usted porque esos empleados trabajarán más duro en losucesivo.Cómo adquirir el rasgo de la generosidad de carácter. El gerente egoístaprocurará su comodidad y su avance personal aun a costa de los subordinados.

Sin embargo, como gerente noble, debe aprender a colocar el bienestar de lossubordinados por encima del de usted y nunca tratar de lograr sus propios fines aexpensas de ellos. Tiene que practicar el precepto de que el que desea el mayor de todos, primeramente debe ser el siervo de todos.He aquí un par de maneras cómo puede lograrlo:

1. Preocúpese por las condiciones de trabajo de sus empleados. "Si no le interesan lascondiciones de trabajo de sus empleados, si descuida su salud y su bienestar en el trabajo,usted se está dañando también", dice Lloyd Harrison, editor del Cleveland Daily Tribune."El promover buenas condiciones de trabajo para sus empleados es un buen negocioporque, a la larga, usted también saldrá beneficiado y recibirá mayores dividendos al hacer que todos los que trabajan en su planta sean tan efectivos como les sea posible en sutrabajo para usted".

Recuerde simplemente que un empleado competente que ha tenido que guardar cama a causa de una herida que sufrió mientras trabajaba en su planta, le estácostando a usted tiempo, dinero y la pérdida de una producción de calidad. Y nosolo eso, probablemente le está pagando tiempo extra al hombre que ocupó ellugar del enfermo



2. No abuse de sus propios privilegios. Ninguno de los subordinados objetará losprivilegios extra, que son parte del puesto que usted ocupa, mientras use su puesto para,al mismo tiempo, guardar y proteger los intereses de ellos. Por el contrario, objetaránairadamente que asuma privilegios que no le correspondan justa y legítimamente.

Por ejemplo, el oficial del ejército que usa transportación del gobierno para ir de su

casa al trabajo, que toma alimentos en los comedores para los oficiales sin pagar por su comido o que emplea a un individuo de la tropa como su asistente personales despreciado por todos sus hombres. Y de la misma manera lo es el agenteviajero que infle su cuenta de gastos o el gerente de la planta que usa materiales ymano de obra de la compañía para su beneficio personal.Nunca abuse de esa manera de sus privilegios. Si es ejecutivo, gerente, jefe,supervisor o dirigente de la clase que sea, cumpla con su papel al pie de la letra;los subordinados esperan que lo haga. Sin embargo, nunca harán crítica del títuloque usted ostente, del puesto que ocupe, de sus privilegios o de sus prerrogativasmientras no abuse, y utilice su posición para proteger los intereses de ellos y paraayudarlos a obtener lo que desean..

Permítame terminar este capítulo diciendo que es algo equivocado el pensar enuna posición administrativa como en algo que solo ofrecerá galardones yprivilegios. Los puestos administrativos han sido creados para servir y no comorecompensas para las personas que los ocupen.Ciertamente, los privilegios ejecutivos y administrativos son parte integrante delpuesto que usted ocupa, pero también lo es la responsabilidad de servir a losdemás y el servicio es más importante que el puesto.El puesto administrativo que usted ocupa fue creado para permitirle llenar unaresponsabilidad para con los superiores sirviéndoles a los subordinados. Si piensade esa manera, no hay riesgo de que equivoque el camino.

Ir al Error 11





11 FRACASAR EN DECIR LA VERDAD Y SIEMPRESOSTENER SU PALABRA

En ninguna parte de los artículos que he leído, encontré un mandamiento queordenara que hay que decir la verdad, que siempre hay que sostener la palabradada.

Yo siempre había creído que el decir la verdad o el cumplir mis promesas era algoabsolutamente fundamental en mis relaciones con los demás. De hecho, aúnrecuerdo al sermón que me echó mi padre cuando cometí el error de mentirle por primera y única vez.

"Hijo", me dijo, "el atributo más importante que un individuo puede tener escarácter. Sin ello no vale nada. Un hombre de carácter siempre puede distinguir elbien del mal y tendrá el valor de adherirse al bien. Un hombre así es un hombre dehonor, alguien en quien se puede confiar, un hombre que sostiene su palabrea.Ese sujeto no miente, no engaña, no roba, no embauca a los demás. Es unapersona de buena reputación. Y ningún hombre puede superar las limitaciones desu propio carácter. Nunca lo olvides".

Sin embargo, evidentemente, las personas que escribieron todos esos meritoriosartículos y libros sobre liderazgo, supervisión, administración y capacitación deejecutivos suponen que todo mundo es tan recto y digno de confianza que no venpor qué razón hay que insistir en la necesidad de adquirir ese rasgo del carácter,distintivo en cada individuo, en cada personalidad.

Si tal cosa es verdad, me dije, ¿por qué hay una brecha tan grande en lacredulidad entre los dirigentes del gobierno y el pueblo? ¿Por qué consideramoslas solemnes promesas de todo político como un montón de "promesas decampaña", o peor aún, como mentiras descaradas? ¿Por qué hay unadesconfianza tan profunda en las agencias del gobierno, las grandes compañías,los fabricantes, las seguridades y garantías y las declaraciones públicas? ¿Por qué el consumidor necesita que lo protejan? Son tantos los por qué, que seríandifíciles de solucionar.

Mi conclusión fue sencillamente esta: el sostener la palabra empeñada, el decir siempre la verdad tan vez no sea algo muy popular, pero sigue siendo altamenteimportante.

BENEFICIOS QUE OBTENDRÁ



La gente creerá en lo que usted diga. Si usted se gana la reputación de que dicela verdad y de que siempre sostiene su palabra, los demás creerán en lo que digay harán lo que les pida que hagan sabiendo que es lo adecuado. Sin embargo, sitiene fama de mentiroso sencillamente no podrán confiar en usted. Podría ser ungenio, pero como administrador o dirigente no valdrá nada, Por lo tanto, a menos

que diga usted la verdad, olvídese de llevarse bien con su jefe o de motivar a susempleados a que hagan su mejor esfuerzo por usted.

Tendrá la reputación de una persona completamente digna de crédito.Cuando es digno de confianza, cuando su jefe puede confiar en su desempeño enel trabajo con certeza absoluta, depende de usted cada día más para que lascosas se hagan bien. El sabe que puede tenerle confianza.

Usted puede reforzar esa reputación de integridad si cumple con dedicación losplanes y deseos de su superior. No significa que tenga que prestarle obedienciaciega, pero sí que se puede confiar en que usted le dará en todo momento su

decidido y completo apoyo.Todo mundo lo respetará. Un hombre que dice la verdad, que sostiene supalabra, que nunca falta a sus promesas es respetado por todo mundo. Ustedpuede tener muchas otras fallas que la gente le perdonará mientras sepa quesiempre dice la verdad. Es terriblemente difícil criticar a un hombre o enojarse conél cuando admite que está equivocado y acepta la culpa sin protestar si es que hacometido algún error. Un hombre así es siempre altamente respetado por losdemás. Diga siempre la verdad y mantenga su palabra para que usted pueda ser ese hombre.

No tendrá que recordar lo que haya dicho con anterioridad. A primera vista,parecería que ese no es ningún beneficio para usted, pero, en realidad, lo es ybastante grande. Las personas en las que no puede confiarse que digan la verdadsiempre están nerviosas tratando de recordar qué fue lo que le dijeron a quién.Diga la verdad y no tendrá que memorizar lo que dijo. Así, dispondrá de mástiempo y energías para concentrarse en su trabajo.

TECNICAS QUE PUEDE EMPLEAR PAR GOZAR DE ESOS BENEFICIOS

Adquiera valor moral. "La valentía física se inicia en la mente. . . no en losmúsculos", dice el coronel Robert L. Green, un multicondecorado combatiente de

infantería, veterano de tres guerras. "El valor, antes que nada, es una cualidadmental, una actitud, un estado de la mente. Si un hombre es valiente, reconocerásu miendo al peligro y a la crítica, pero controlará ese miedo.

"El valor no es necesariamente la ausencia del miedo, como muchas personaspiensan. El valor es el control del miedo, Cuando un hombre es capaz de controlar sus temores, podrá controlarse a sí mismo y a sus actos y ese autocontrol lepermitirá aceptar la responsabilidad y conducirse adecuadamente aun en la



situaciones de combate más peligrosas. El valor moral es algo vital en el liderazgomilitar".

Fuera del campo de batalla, nosotros , los civiles, necesitamos también ese valor.Si usted posee valor moral, podrá sostener lo que piensa que es justo y hará lo

adecuado sin que le importen las consecuencias, así como aceptará la culpa siestá equivocado. Y los subordinados lo respetarán si en que tiene un sólido valor moral.

Nunca haga una promesa que no pueda cumplir. Si va a ser un administrador de primerísima categoría, debe valer tanto como su palabra y su palabra deberáser su garantía. Nunca haga una promesa que no pueda cumplir ni anuncie uncastigo por determinado acto si no va a aplicarlo. Si no tiene la intención decumplir sus promesas, no las haga, Si no va a castigar a un hombre, no loamenace. Solo logrará empeorar las cosas para usted mismo con promesas falsaso amenazas ociosas.

"La mayoría de los problemas son por dinero. Por ejemplo, la semana pasada, unhombre se me acercó y me dijo: "mi último jefe me explicó que estaba yo haciendoun buen trabajo y que, si seguía así, a partir de enero me ascendería con un buenaumento a supervisor senior en el turno de día. Ese jefe ya no trabaja connosotros. Y estamos en febrero, sigo en el turno de la noche y non me hanconcedido ni el aumento ni el ascenso".

"En ese caso, lo único que pude hacer fue ofrecerle disculpas y llamar al nuevo jefe para que oyera la historia. Luego, le dije al jefe, frente al supervisor, queobservara bien el trabajo de ese hombre y que, si veía que merecía un ascenso,

me lo hiciera saber para que yo me ocupara del asunto".Siempre le aconsejo a nuestro personal administrativo que no prometan nada queesté más allá de su autoridad para poder cumplirlo; pues eso no origina sinodesconfianza y sentimientos lastimados. El problema está en que no siempre mehacen caso".

He visto cómo siempre sucede lo mismo y estoy seguro de que usted también. Dehecho, tal vez hasta le ha sucedido; por mi parte, puedo decir que a mí sí me hasucedido. He oído cómo gerentes de todos los niveles hacen a los subordinadostoda suerte de promesas: de más dinero, de ascensos, de más tiempo libre, etc. y,

una vez que el trabajo se ha realizado, se olvidan de todo lo que han prometido.Así no podrá obtener los resultados que desea. Tal vez pueda hacerlo la primeravez y posiblemente la segunda, pero hasta allí, aun el empleado más leal queusted tenga no le seguirá la corriente una tercera vez.

Por lo tanto, no trate de hacerlo así. Nunca haga una promesa que no puedacumplir ni reniegue de la recompensa que haya ofrecido. Si no puede cumplir suspromesas, no las haga.



Aplique siempre el castigo prometido. Lo mismo puede decirse acerca delcastigo. Si le dice a alguien en qué va a consistir el castigo por hacer determinadacosa y luego no lo castiga cuando la hace, bien puede tirar la toalla antes de subir al cuadrilátero. De ese modo, nunca llegará a ser gerente de nivel superior.

Esa idea se aplica también a sus hijos. Si usted le dice a su hijo que no la va a dar su asignación semanal la próxima vez que llegue a casa a las dos de la mañana ydespués no cumple su amenaza, ya no es usted el jefe. . . él lo es.

Y sus empleados no son nada diferente, ellos, también, tratarán de ponerlo aprueba, de ver hasta dónde pueden llegar. Si emplea amenazas huecas, sabráninmediatamente que ellos son los que mandan. . . no usted. Usted puede estar ocupando el puesto, pero no lo llena.

CÓMO LOGRAR QUE LOS DEMÁS PIENSEN QUE PUEDEN CONFIAR ENUNO

Si siempre dice la verdad y mantiene su palabra, si siempre hace lo mejor quepuede por lograr los estándares más altos de desempeño, todos pensarán que esun individuo digno de confianza, una persona de la cual se puede depender entodo tiempo. Para lograr esa clase de confianza:

Haga cualquier trabajo lo mejor que pueda. No importa que la tarea que lehayan dado sea grande o pequeña, interesante o aburrida, o que sea importante oa usted le parezca que no tiene importancia, hágala siempre lo mejor que pueda.

Por lo tanto, sea usted exacto en los detalles, son muy importantes. Nada puede

hacerse exacto si no es poco a poco. Y si usted no puede depender de los quehacen las cosas pequeñas, su jefe dudará mucho en confiarle las de mayor tamaño.

Las reglas son para que usted también las obedezca. Si espera que susempleados lleguen a tiempo, deberá llegar a tiempo usted mismo. En realidad,debe ser el primero en llegar al trabajo. Y si quiere que trabajen horas extras, debeser el último en salir. Hablando literalmente, usted no tiene que marcar tarjeta,pero el punto es que haga lo mismo que espera que sus empleados hagan, y noúnicamente como les dice que lo hagan. Las reglas se hicieron para que usted,también, las obedezca.

Lleve hasta el fin el espíritu de orden. Si hace lo que tiene que hacer aregañadientes y mostrando resentimiento, los subordinados harán su trabajo de lamisma manera. Si no está de acuerdo con la orden que le han dado, pídale a su

jefe aclaración y, una vez que se la hayan dado, deje de gruñir y acepte larespuesta con cortesía y buen modo. Sea alegre y optimista. El silbar mientras setrabaja no es tan poliánico como pudiera parecerle al principio.



(Poliánico, derivado de pollyanna, nombre propio que en inglés, se usa comopersonificación del optimismo excesivo) N.T.

COMO ADOPTAR EL RASGO DE INTEGRIDAD DE CARÁCTER

Si va a decir la verdad y siempre sostendrá su palabra debe adoptar el rasgo deintegridad personal. La integridad, la rectitud de carácter y la fuerza de losprincipios morales, la cualidad y la honradez y de la veracidad absoluta es unacualidad indispensable en todo administrador, ejecutivo, supervisor o en undirigente de cualquier clase.

A menos que sea honrado, no se le podrá tener confianza en lo absoluto. En esosí no hay ningún término medio. Jamás se permita la más ligera desviación de losestándares más altos de la integridad personal. Para adoptar la integridadpersonal. . .

Practique en todo momento la veracidad y la honradez más absolutas. No sepermita el lujo ni siquiera de una blanca mentirita; no se me ocurre en absoluto lamás pequeña excepción a esta regla. Por supuesto, eso no significa que vaya ainsultar a una persona o a lastimar sus sentimiento. Si no puede decir nadaencomiable acerca de ella, haga precisamente eso: no diga nada.

Sea preciso y veraz en todas sus declaraciones. Esto incluye tanto aseveracionesverbales como por escrito, oficiales y no oficiales. Su firma en cualquier documento, correspondencia o pedazo de papel es la certificación que usted da deque la información es correcta.

Cuando firma un cheque personal, su firma certifica que tiene en el banco dinerosuficiente para responder por ese cheque. Su firma en el trabajo debe tener elmismo peso.

"Según mi experiencia, he descubierto que la mayoría de los adiestradores semuestran reacios a estampar su firma en el informe de trabajo de un subordinadosi este contiene comentarios desfavorables", dice Donald Ryan, gerente depersonal de la General Dynamics Corporation de Houston, Texas.

"También titubean en llamar a un subordinado para discutir frente a frente lasfaltas que este haya cometido y se muestran muy poco dispuestos a reportar

violaciones graves de las normas y reglamentos, aun aquellas en las que se hanpresentado algún abandono del deber. Una y otra vez los he visto tratar deencubrir a algún subordinado que bebe en exceso. Creo que no alcanzan acomprender que el mentir por ese hombre, el permitir que lo asciendan es unainjusticia no solo para la empresa y el hombre en cuestión, sino también para ellosmismos".



Sostenga lo que usted crea que es justo. Tenga el valor de sostener susconvicciones. Nunca comprometa sus altos estándares morales, jamás prostituyasus principios.

Muchas veces, la actitud de un hombre valeroso puede salvar el día. El valor y la

integridad de un hombre en una situación en la que se requiera una decisión difícilpuede señalarle el camino a todo un grupo.

Hace tiempo asistí a una ceremonia de retiro en Des Moines, Iowa, en la que se ledecía adiós a un alto funcionario de la Banker`s Life Company. El presidente de lacompañía le rindió a ese hombre este tributo final.

"Jack ha estado con nosotros durante muchos años", dijo, "y, en todo ese tiempo, jamás lo he visto dejar de defender lo que él creía que era justo. Siempre quehabía una decisión difícil que tomar, una decisión que exigiera integridad y valor,Jack se enfrentó al problema cara a cara, sin que le importara cuán desagradable

o poco popular fuera a ser dicha decisión. Siempre insistió en que se tomara ladecisión justa y siempre nos dio a los demás el valor que necesitábamos paratomarla".

Acepte la culpa cuando esté equivocado. Esto, también, requiere un altoestándar de integridad personal. No solo tiene todo hombre la tendencia a pasar lapapa caliente, sino que muchas veces hasta le mentirá a usted para salir delatolladero. Sin embargo, el mentir no hace sino empeorar las cosas. Una mentiraconduce a otra y a otra más y pronto estará enredado en toda una maraña defalsedades si sigue ese camino.

Lo mejor es aceptar la culpa cuando se comete una falta. Si comete una tontería,admítalo. No trate de raciocinar sus errores, de buscar un chivo expiatorio, nitampoco se enoje porque se haya equivocado.

Nadie espera que sea usted infalible; por tanto, admítalo cuando se equivoque ylos subordinados reforzarán su confianza en usted a causa de su honradez.

Para terminar, permítame decirle que si alguna vez se siente tentado a hacer concesiones (y estoy seguro de que algún día sentirá esa tentación), coloque elhonor, su sentido del deber y sus principios morales por encima de todo lo demás.Haciéndolo no es posible que falle.

Los 22 Errores Del Gerente

Documents

Transcript of Los 22 Errores Del Gerente