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Estudios Turísticos, n.° 153 (2002), pp. 41-60

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Secretaría de Estado de Comercio y Turismo

LOS FACTORES INTERNOSCOMO EXPLICACIÓN DEL FRACASO HOTELERO

Daniel Villacorta Rodríguez y Francisco Javier de la Ballina Ballina

Resumen. El trabajo tiene como objetivo analizar la influencia de factores internos de los hoteles sobre su probabilidad de fracaso. Con estefin, se aplicaron los supuestos teóricos y modelos empíricos que propone la teoría de la Ecología de las Poblaciones. Como resultado, se plantea-ron una serie de hipótesis que relacionan esa probabilidad de fracaso con la edad del hotel, su tamaño, el precio de sus servicios y los cambios enla gerencia y en la categoría hotelera.

Con el objetivo de contrastar la validez de las hipótesis planteadas, se creó un panel que incluye la totalidad de los hoteles (H), hoteles-aparta-mento (HA) y hoteles-residencia (HR) españoles durante los años 1984-99, a partir de la información disponible en la Guía Profesional de Hote-les, editada anualmente por TURESPAÑA.

Los resultados obtenidos del contraste de las hipótesis confirman la influencia significativa de la totalidad de los factores considerados (edad,tamaño, precio y cambio de categoría), aunque en el caso de la hipótesis relativa a cambios en la gerencia del hotel se obtiene una relación negati-va con la probabilidad de fracaso, cuando se esperaba de signo contrario.

Palabras clave: Sector hotelero español, factores internos del hotel, ecología de las poblaciones.

L INTRODUCCIÓN

La teoría ecológica considera que existenmúltiples factores, tanto de tipo interno comoexterno, que reducen significativamente laflexibilidad de la empresa imposibilitandouna adaptación perfecta e inmediata a loscambios en el entorno. Además, si el cambioes de la suficiente magnitud, la organizaciónpasará por graves problemas competitivospudiendo llegar a desaparecer (Hannan yFreeman, 1977). Todo cambio va a ser portanto lento, y en el caso de que pudiese llevar-se finalmente a cabo, surgirán problemas ydesequilibrios internos que van a aumentar laprobabilidad de fracaso y desaparición de laorganización. Esta «rigidez organizativa»por la que postula esta teoría es de gran apli-

cabilidad a la hotelería española, actividadcaracterizada por sus tendencias conservado-ras, a la que le cuesta mucho no sólo generarcambios, sino también asumirlos e internali-zarlos.

Con este enfoque, más que un proceso deadaptación va a existir un proceso de selec-ción entre las formas organizativas que po-sean o no las características definidas por elentorno como de «éxito» o de permanenciaen el mercado. Las empresas que posean esascaracterísticas pervivirán en el mercado,mientras que las que carezcan de ellas seránexpulsadas del mismo (Carroll, 1988). Así,las variaciones en las estructuras empresaria-les van a generarse no a través del cambio enlas organizaciones existentes, sino con la

* Dpto. de Administración de Empresas y Contabilidad, Universidad de Oviedo. Dirección General de Comercio y Turismo del Principado deAsturias.

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creación de nuevas organizaciones y formasorganizativas que reemplazan a las antiguas,que no se han podido adaptar a las condicio-nes y exigencias del entorno (Hannan y Free-man, 1977, 1984).

De esto se puede deducir que, mientras lasdiversas teorías adaptativas o convencionalesplantean el cambio en el ámbito de la empre-sa u organización, la teoría ecológica suponecambios a nivel poblacional o sectorial. Lasformas organizativas mueren porque se vuel-ven obsoletas e inadecuadas para nuevos en-tornos, y son reemplazadas por otras más no-vedosas y válidas para esas situaciones.

Esta teoría presenta múltiples ventajas frentea otros enfoques alternativos, ya que permiteuna mayor amplitud de visión, sin olvidar losefectos de factores microeconómicos. Asimis-mo, nos permite estudiar sectores enteros conun enfoque totalmente diferente al de las teoríastradicionales, ya que presenta guías y estrate-gias de actuación válidas para casi la totalidadde empresas del sector (McKelvey y Aldrich,1983). Por otra parte, permite incluir en un solomodelo múltiples tipos de variables (de la em-presa, del sector o aspectos institucionales, en-tre otros), teniendo buenas propiedades para elanálisis de tipo longitudinal.

II. LA INERCIA ESTRUCTURAL ENEL FRACASO HOTELERO

La rigidez existente en la empresa, que ra-lentiza, dificulta e incluso puede llegar a im-pedir todo cambio en las estructuras organi-zativas, se denomina «inercia estructural»(Hannan y Freeman, 1977, 1984), y se puededefinir con base en dos aspectos:

1) Grado de resistencia al cambio. Unaempresa tendrá un mayor nivel de iner-cia estructural cuanto mayor sea su re-sistencia y dificultad a la hora de poneren práctica un determinado cambio enaspectos tales como su estructura orga-nizativa, sistema directivo, estrategias,conductas, pautas de trabajo, rutinas,roles y parámetros organizativos.

2) Velocidad de ajuste. Una empresa ten-drá un mayor nivel de inercia estructu-ral cuanto mayor sea la lentitud con queasimile y adopte como válido y cultu-ralmente aceptable un cambio en losaspectos anteriormente citados.

Las empresas van a tener, por tanto, un im-portante grado de rigidez organizativa o iner-cia estructural que les va a impedir acompa-sar sus parámetros y conducta organizativa alos nuevos entornos, reduciendo el conjuntode posibilidades de adaptación a los que pue-de acceder, y dificultando y retrasando lapuesta en práctica de aquellas otras opcionesque sí podría acometer. Sin embargo, la iner-cia no va a ser igualmente importante en laempresa a lo largo de toda su vida. Así, lapresión de los factores de la inercia va a serdistinta en las organizaciones dependiendobásicamente de tres aspectos:

a) Edad o tiempo transcurrido desde elmomento de creación de la organiza-ción.

b) Tamaño de la organización.c) Complejidad de la organización en

cuanto a número de niveles jerárquicosy cantidad de subunidades existentes,así como las relaciones que se den en-tre ellas.

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Los factores internos como explicación del fracaso hotelero

Analizaremos a continuación cada uno deestos tres aspectos y su relación con la inerciaestructural de los hoteles:

a) Relación inercia estructural-edad delhotel. En el momento de su creación, los ho-teles deben definir sus rutinas, esquemas detrabajo, entrenar a los trabajadores, crear unacultura empresarial, establecer unas relacio-nes con el exterior, comenzar a acumularefecto experiencia y economías de escala, en-tre otros aspectos. En definitiva, se deben es-tablecer todos los parámetros organizativoscomo base sobre la que empezar a trabajar.Durante este período inicial, los hoteles esta-rán en franca desventaja frente a los ya esta-blecidos, ya que éstos cuentan con una expe-riencia y reputación consolidadas. Es lo quealgunos autores denominan «la desventaja delos nuevos» (Stinchcombe, 1965).

Con el tiempo se realizan inversiones es-pecíficas en empleados, equipos, plantas yrelaciones con proveedores, distribuidores yclientes, que unidas a las rutinas que se hayanido estableciendo, harán cada vez más difíciltodo cambio en el hotel. Así se puede decirque, si bien al principio existe libertad deelección dentro de unas restricciones, poste-riormente el grado de inercia va a aumentaren toda la organización (Freeman et al,1983; Miller y Friesen, 1984).

Por tanto, se puede llegar a observar que loshoteles creados recientemente cuentan con la«desventaja de los nuevos», pero por otro ladouna determinada edad plantea el problema dela rigidez de la inercia, que origina lo que se hadado en llamar «desventaja de los obsolescen-tes» (Barron et al, 1994; Ranger-Moore,1997) o de la madurez (Aldrich et ai, 1990).

Dependerá de cada población y mercado enparticular la importancia de esa desventaja delos nuevos (de modo que las ratios de mortali-dad de los nuevos hoteles sea mayor) y de lainercia (mayor ratio de fracaso en los hotelesde más edad). En muchas ocasiones la ratio demuerte va a declinar con la edad simplementeporque los hoteles con una mayor ratio inicialdesaparecen primero (Stinchcombe, 1965;Carroll y Delacroix, 1982; Carroll, 1983;Freeman et al, 1983).

Para contrastar la existencia de uno u otrotipo de desventaja, la mayoría de autores in-cluyen en sus modelos variables de edad li-neales y cuadráticas. En gran parte de los es-tudios resulta el primer término (el lineal)con signo positivo y el segundo término (elcuadrático) negativo. Esto da lugar a la lla-mada «desventaja de los adolescentes» (Brü-derl y Schüssler, 1990; Fichman y Levinthal,1991), que supone que no existe gran proba-bilidad de fracaso en los primeros momentosde actividad, sino posteriormente, cuando losfondos y el entusiasmo iniciales dejan paso ala rutina, el trabajo diario y tal vez el desen-canto, y los compromisos originales se re-plantean, se relajan e incluso quizás se cam-bian. Entre los trabajos empíricos que obser-van esta desventaja de los adolescentes,podríamos citar los de Carroll y Huo (1988)sobre un determinado tipo de asociaciones detrabajadores (Knights of Labor), Aldrich etal. (1990, 1994) sobre asociaciones de nego-cios norteamericanas, Barnett (1994) y la in-dustria telefónica de Pennsylvania o Singh yMitchell (1996) en empresas estadouniden-ses de software para hospitales.

Asimismo, Ingram (1996) e Ingram eInman (1996) encuentran desventaja de los

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obsolescentes en los hoteles americanos y enlos de la zona de las cataratas del Niágara,aunque Ingram y Baum (1997) no encuentranrelación significativa entre edad y ratios defracaso en los hoteles de Manhattan.

Aunque no hemos encontrado trabajosprevios en que se incluyan los tres tipos devariables, hemos optado por incluir en elnuestro las de edad lineal, cuadrática y cúbi-ca, para tratar de determinar si existe algunade estas tres desventajas (nuevos, adolescen-tes y obsolescentes). Se espera que el coefi-ciente de la primera sea positivo, el de la edadal cuadrado negativo (como resultado de lasdos se obtendría una desventaja de los ado-lescentes) y el de la edad al cubo positivo(existe desventaja del obsolescente cuando elhotel se vuelve anticuado, pasado de moda ydebe renovarse: si no se renueva no se actua-liza, y si se intenta actualizar entra enjuego lainercia, aumentando su probabilidad de fra-caso).

Hipótesis 1: La probabilidad de fracasode un hotel es una función cúbica de laedad. El componente lineal es positivo, elcuadrático negativo y el cúbico positivo

b) Relación inercia estructural-tamañodel hotel. Para que todo cambio tenga éxito yrealmente sea aceptado por la organización,es necesario que todos los miembros a los queva a afectar ese cambio lo acepten como váli-do (Miller y Chen, 1994). Con el incrementodel tamaño del hotel va a crecer la necesidadde delegar funciones y poder a los distintosniveles jerárquicos, creciendo también enconsecuencia el número de personas implica-das y afectadas por las consecuencias de toda

decisión. Para que realmente vean como pro-pio y acepten el proceso de cambio en el ho-tel, será necesario que participen ellos, o ensu defecto sus representantes, en la toma de ladecisión, por lo que será más difícil el con-senso al aumentar la cantidad de decisores,dificultándose y retrasándose la posibilidadde toda modificación sobre lo establecido(Greiner, 1972; Galbraith, 1973).

Pese a la desventaja en cuanto a las presio-nes de la inercia de las grandes organizacio-nes, no se debe olvidar que en ellas la fragili-dad ante cambios del entorno y la vulnerabili-dad hacia el exterior que genera todo cambiointerno va a ser mucho menor (Aldrich, 1979;March, 1981). Ello se debe a que tienen unmayor margen de actuación y más recursospara resistir durante el proceso. Por tanto, alcrecer el tamaño del hotel el cambio se hacemás difícil y complejo, pero es menos proba-ble que le se expulse del mercado durante elproceso. Esta relación negativa entre tamañoy fracaso es la observada por la totalidad deestudios empíricos ecológicos: Freeman yHannan (1983) en restaurantes californianos,Baum y Mezias (1992) en los hoteles deManhattan, Carroll et al. (1996) en la indus-tria de automóviles americanos, Ingram(1996) e Ingram e Inman (1996) en el sectorhotelero norteamericano y de la zona de lascataratas del Niágara, Ingram y Baum (1997)en el sector hotelero de Manhattan, o Hender-son (1999) en la industria de ordenadorespersonales estadounidense.

Al igual que Amburgey et al. (1994), eneste trabajo se han incluido variables de tama-ño lineales, cuadráticas y cúbicas. Con ello sepretende comprobar si, como afirman Hannany Freeman (1977), las organizaciones de ta-



maño similar compiten entre sí de modo másintenso que con aquellas que tienen distintostamaños. Según este supuesto, la peor opciónen cuanto a tamaño a la que puede optar unaempresa (hotel en nuestro caso) es la de tenerun tamaño medio (1). Esta percepción de larealidad parece estar acorde con la mantenidapor Carroll (1985) y su modelo de partición derecursos con generalistas y especialistas. Loshoteles de pequeño tamaño capturarán u ob-tendrán las ventajas de ser especialistas, dife-renciándose, mientras que los grandes lo haráncon las ventajas de los generalistas, compi-tiendo en costes. Los hoteles de mediano ta-maño no capturarán ninguna de las ventajas deambos y sí sus desventajas, resultando de elloque su probabilidad de fracaso es mayor (Me-yer, 1990; Haveman, 1993).

Hipótesis 2: La probabilidad de fracasode un hotel es una función cúbica deltamaño. El componente lineal esnegativo, el cuadrático positivo y elcúbico negativo

c) Relación inercia estructural-com-plejidad del hotel. Al aumentar el númerode subunidades en el hotel y las relacionesentre ellas también va a crecer la presión dela inercia, pues todo cambio va a necesitarun consenso y una coordinación entre lasdistintas partes implicadas y afectadas porel proceso (Pfeffer, 1981; Boeker, 1989).Los distintos grupos implicados en el pro-ceso pueden poseer diferentes, sesgados ysinceros puntos de vista sobre la naturalezadel problema y la transformación a realizarpara solucionarlo, por lo que ese consensomuchas veces será difícil de lograr. Para es-tos casos será clave la figura del líder-diri-

gente, que prepare a la organización para elcambio, disponga los incentivos adecua-dos, ponga en marcha y tutele la transfor-mación (Burgelman, 1983).

Por contra, en estructuras con altos nivelesde jerarquización las órdenes vendrán dadaspor los niveles superiores, no necesitándosetanta coordinación y ayuda entre subunida-des, con lo que la puesta en marcha del cam-bio será más fácil y rápido, aunque puedensurgir problemas de aceptación por parte delos diversos grupos afectados (Pfeffer, 1992).En consecuencia, van a existir importantespresiones, debido tanto a factores internoscomo externos a la empresa, que frenan e, in-cluso, impiden el cambio organizativo enésta, aunque no todos los cambios van a tenerigual grado de dificultad en el momento de supuesta en práctica (Carroll y Hannan, 1995).

No se ha podido encontrar informaciónpara la totalidad de los hoteles incluidos en elestudio que pudiera servir como indicador desu grado de complejidad a la hora de planteary contrastar una hipótesis. Sin embargo, espresumible que un aumento del tamaño delhotel va a ir unido a un incremento de sucomplejidad organizativa.

III. LOS CAMBIOS HOTELEROS

Dependiendo de la combinación de estostres factores ya citados (edad, tamaño y com-plejidad hotelera), la magnitud de recursosimplicados en el proceso de transformación yla importancia del aspecto que se trata de mo-dificar (2), podemos clasificar los cambioshoteleros en dos grandes grupos según el gra-do de inercia estructural al que van a tenerque hacer frente:



A) Cambios periféricos: Aquellos que nosuponen gran trascendencia para el ho-tel, bien porque el aspecto al que afectanno es de vital importancia para el desa-rrollo de su actividad y estabilidad, obien porque no implican grandes volú-menes de recursos. Si la modificaciónque se trata de poner en marcha es deeste tipo, los hoteles que antes actuabanacorde con las características del merca-do y traten de ajustarse al nuevo contex-to tendrán una mayor facilidad para lle-var a la práctica ese cambio y permane-cer en el mercado, ya que poseenventajas competitivas respecto a los po-tenciales entrantes a ese mercado, entrelas que destacan su experiencia y cono-cimientos sobre la actividad, contactosde distinto tipo, una red de distribución yde aprovisionamiento y una reputación eimagen de marca establecida, además deeconomías de escala en mayor o menorgrado y posibles efectos experiencia.

B) Cambios nucleares: Aquellos que sonrelevantes para el hotel en cuanto a can-tidad de recursos que van a manejar o encuanto al tema a tratar, que en la mayoríade las ocasiones va a suponer hablar delos cuatro aspectos nucleares o críticosde la organización que indican Hannan yFreeman (1984,1989). Este tipo de cam-bio es escaso, lento y costoso, y va a ha-cer que aumente sustancialmente la pro-babilidad de fracaso y muerte del hotel,ya que difícilmente podrá llevarlo acabo. Aun en el caso de que lo consi-guiera, se reduciría en gran medida sucapacidad competitiva pues no dispon-drá de experiencia y capacidad de traba-jo con las nuevas características, apartede los inevitables choques que se produ-

cirán entre el viejo y el nuevo sistemadurante el período de transición y ajuste.A todo esto se une el hecho de que loshoteles serán reticentes a implantar estetipo de cambios hasta que se demuestresu conveniencia en el mercado, por loque se retrasará aún más el inicio de suintroducción (Gutiérrez y Núñez, 1998).

En nuestro estudio hemos incluido infor-mación sobre dos tipos de cambios: de geren-te y de categoría hotelera.

Respecto al primero de ellos, el de ge-rente del hotel, es presumible que vaya agenerar un aumento de la probabilidad defracaso del hotel, ya que es un cambio orga-nizativo del tipo nuclear. Esto se debe a queafecta a las formas de autoridad, que es unode los elementos nucleares, alterándose ladistribución interna del poder (Pfeffer y Sa-lancik, 1978).

Es destacable el trabajo de Carroll(1984) sobre la sucesión del ejecutivo jefeen las empresas del sector de periódicos,que confirma esta relación. Sin embargo,Singh et al. (1986) encuentran la relaciónopuesta (cambio del ejecutivo jefe reducela probabilidad de fracaso) en su estudio so-bre las organizaciones de servicios socialesvoluntarios de Toronto.

Hipótesis 3: La probabilidadde fracaso de un hotel está relacionadapositivamente con el cambiode su director

En cuanto al segundo tipo de cambio, elde categoría, no se ha encontrado ningún es-



tudio que lo relacione con la probabilidad defracaso organizativo, pero cabe esperar queante cambios de categoría hotelera se reduz-ca la probabilidad de fracaso del hotel. Estose debe a que este tipo de cambio es un sim-ple trámite administrativo (3) que no conlle-va en la mayoría de las ocasiones ningunatransformación de importancia en el hotel.Es por tanto un cambio de tipo periférico, noestando afectado por tanto por la inercia es-tructural, y sin embargo puede dar lugar aventajas fiscales y de apoyo por parte de laadministración turística a través de distintasvías.

Hipótesis 4: La probabilidad de fracasode un hotel está relacionadanegativamente con la realización decambios en su categoría hotelera

Al no poderse contemplar la categoría ho-telera como indicio de la calidad del hotel, seha decidido incluir en el estudio el precio (4)como un potencial indicador de esa calidad.En la mayoría de estudios, tengan o no unavertiente ecológica, el precio se ve como unfactor disuasorio para los clientes a la horacomprar un determinado producto, de modoque inicialmente cabría esperar que, ceterisparibus, un aumento del precio también pro-ducirá un aumento de la probabilidad de fra-caso organizativo.

Sin embargo, el caso de los hoteles es dis-tinto al tratarse de un servicio. Su naturalezaintangible, así como la simultaneidad de pro-ducción y consumo, hacen que sea muy im-portante para el hotel ser capaz de comunicarla calidad que posee y que los clientes poten-

ciales no son capaces de percibir adecuada-mente.

El cliente podría crearse unas expec-tativas del hotel en función de sus experien-cias anteriores en él o en otros estableci-mientos de igual categoría de la zona, lapublicidad a la que haya tenido acceso, ca-nales de comunicación informales (proce-sos «boca-oreja» sobre comentarios, opi-niones, críticas y experiencias previas deamigos, familiares y grupos de referencia),y el precio (Gallego, 1997). Sin embargo,en la mayoría de las ocasiones el clientedesconoce totalmente los servicios que va arecibir en el hotel, pues no ha estado nuncaen él con anterioridad, las categorías en laactualidad no garantizan una calidad, y talvez no ha recibido información sobre el ho-tel por ninguna vía. El precio tiene en estasocasiones un importante valor en la percep-ción del servicio y es un indicador clave (enocasiones el único) de la calidad hotelera ylas expectativas que se pueden tener de ella(Iglesias, 1995; Muñoz, 1997). Resulta,pues, una referencia fundamental a la horade tomar la decisión de compra, de modoque cabe esperar una relación negativa en-tre precios y probabilidad de fracaso hote-lero. En este sentido destacan los trabajosde Baum y Mezias (1992), e Ingram yBaum (1997), ambos realizados sobre elsector hotelero de Manhattan.

Hipótesis 5: La probabilidad de fracasode un hotel está relacionadanegativamente con el precio

A modo de resumen, en la tabla 1 se indi-can la totalidad de las hipótesis planteadas enel estudio:



Tabla 1Hipótesis planteadas

Hipótesis 1

Hipótesis 2

Hipótesis 3

Hipótesis 4

Hipótesis 5

La probabilidad de fracaso de un hotel es una función cúbica de la edad. El componente lineal es positivo, elcuadrático negativo y el cúbico positivo.

La probabilidad de fracaso de un hotel es una función cúbica del tamaño. El componente lineal es negativo, elcuadrático positivo y el cúbico negativo.

La probabilidad de fracaso de un hotel está relacionada positivamente con el cambio de su director.

La probabilidad de fracaso de un hotel está relacionada negativamente con la realización de cambios en su ca-tegoría hotelera.

La probabilidad de fracaso de un hotel está relacionada negativamente con el precio.

IV. PLANTEAMIENTODEL ESTUDIO EMPÍRICO

Con el objetivo de contrastar la validez delas hipótesis planteadas, se creó un panel queincluye la totalidad de los hoteles (H), hote-les-apartamento (HA) y hoteles-residencia(HR) españoles durante los años 1984-99, apartir de la información disponible en la GuíaProfesional de Hoteles, editada anualmentepor TURESPAÑA (5). Se excluyeron del es-tudio los Paradores Nacionales, al estar ges-tionados por el Estado.

Nuestra base tiene, incluyendo el año1999, un total de 68.768 observaciones u ho-teles/año, y de uso efectivo, contemplandoúnicamente el período 1984-1998, resultan63.514 hoteles/año (los datos del año 1999únicamente se usaron para comprobar los fra-casos hoteleros del año 1998, pero no se pu-dieron incluir en el estudio porque en el mo-mento de su realización aún no se conocíacuáles de ellos iban a continuar desarrollandosu actividad en el año 2000. Se evita así elsesgo de los datos por la derecha).

Como variable dependiente se utiliza el fra-caso o cese de actividad de un H, HA y HR. Seconsidera que un hotel deja de ejercer su activi-dad cuando no aparece ya como tal en la guía.Resulta por tanto una variable dicotómica quetoma valor «1» si en el año siguiente el hotel noaparece en esa guía y «0» en caso contrario.

En el caso de que se produzcan variacionesentre categorías de H, HA u HR, no se conside-ra fracaso, sino únicamente cambio de catego-ría. Sin embargo, si cambia de H, HA u HR ahostal, pensión o motel, se considera como fra-caso organizativo, ya que sale de la poblaciónobjeto de estudio. Si se produce una ausenciade un determinado hotel en la guía para un año,pero vuelve a aparecer el siguiente, no se consi-dera un fracaso hotelero y se extrapolan sus da-tos para el año en que no está presente. Sin em-bargo, si se produce una ausencia para dos omás años y posteriormente vuelve a aparecer elhotel, se considera que ha existido un fracaso yun nacimiento hotelero.

En el anexo existente al final del trabajo seincluye la descripción de las variables inde-



pendientes y de control utilizadas. El paqueteeconométrico empleado para el trabajo empí-rico ha sido LIMDEP 7.0.

Al ser la variable dependiente (muerte ofracaso hotelero) binaria, determinó el uso deun modelo de elección discreta, ya que debenrestringirse las probabilidades estimadas dela variable dependiente al intervalo (0,1), op-tándose por el modelo probit (6). La formula-ción común del modelo es:

yit = a¡ + P'xit + Eit

En el contraste de las hipótesis planteadasnos hemos encontrado con problemas de con-vergencia para el cálculo de los efectos alea-torios, que se solucionaban incluyendo en elmodelo las variables de densidad (o númerode competidores) lineal y al cuadrado de ho-teles de igual categoría. Además, incluyendoestas variables vamos a contrastar la validezdel modelo de dependencia de la densidad(Hannan y Carroll, 1992), que supone que lasratios de fracaso organizativo evolucionan enforma de U en relación con la densidad (se re-ducen al crecer la necesidad de institucionali-zación, reconocimiento o legitimidad necesa-ria para un nuevo tipo de hotel, y aumentan alelevarse la intensidad competitiva).

En los distintos modelos se incluyen loscoeficientes de las distintas variables, asícomo su desviación típica. Igualmente, se in-dica la covarianza entre los términos de errorde un mismo hotel entre distintos años(RHO), parámetro que mide la existencia eimportancia de los efectos aleatorios, y quees igual a:

= a2u/(a2+CT2)

En todos los modelos calculados para latotalidad de la planta hotelera española, esaRHO es significativa al 99%. Se supera portanto sin problemas el test de la «t» de Stu-dent, que en este caso es equivalente al test deWald.

V. RESULTADOS DEL ESTUDIO

Se realizó el contraste de las hipótesis demodo individual, y posteriormente se analizóde modo simultáneo el efecto de distintas va-riables sobre la probabilidad de fracaso de loshoteles. En las hipótesis 1 y 2, en que existenvariables cuadráticas y cúbicas, los resulta-dos del test de la razón de verosimilitud justi-ficaban su conveniencia frente a los modeloslineales.

En las tablas 2 y 3 se muestran los resulta-dos de los análisis. Los modelos 1 y 2 inclu-yen, a efecto informativo, las variables decontrol y las variables de control más las dedensidad (o número de competidores) linea-les y al cuadrado para los hoteles de igual ca-tegoría. En los modelos 3 y 4 se contrastan,respectivamente, la hipótesis 1, referida a laedad, y la hipótesis 2, referida al tamaño ho-telero.

Los resultados obtenidos verifican la vali-dez de las dos primeras hipótesis planteadas,que relacionan la edad y el tamaño del hotelcon su probabilidad de fracaso. Respecto almodelo 3, se confirma la existencia de la rela-ción cúbica de la edad con el fracaso hotelero,obteniéndose algo que podríamos denominardesventaja del adolescente obsolescente, quefusiona los conceptos de desventaja de losadolescentes (Brüderl y Schüssler, 1990;



Tabla 2Resultados de los Probit para el cálculo de la probabilidad

de fracaso hotelero

VARIABLE

Constante

Añoaqui

Principio

Año 85

Año 86

Año 87

Año 88

Año 89

Año 90

Año 91

Año 92

Año 93

Año 94

Año 95

Año 96

Año 97

MODELO 1

-2.7609***(.3614)

.5687E-01***(.2058E-01)

-.1899E-01(.7727E-01)

-.2717***(.9951E-01)

-.9091E-01(.9837E-01)

-.1582(.1024)

-.1061(.1049)

-.3987***(.1118)

-.1829*(.1102)

.7847E-01(.1154)

.1557(.1241)

-.1253(.1282)

-.2499*(.1310)

.3308**(.1435)

.2457(.1531)

.9141E-01(.1559)

MODELO 2

-2.9614***(.3410)

.7452E-01***(.2039E-01)

-.2119E-01(.8915E-01)

-.2679**(.1081)

-.6417E-01(.1075)

-.1316(.1118)

-.7391E-01(.1141)

-.3811***(.1218)

-.1537(.1209)

.1269(.1261)

.2278*(.1367)

-.4578E-01(.1445)

-.1728(.1497)

.4441***(.1621)

.3617**(.1716)

.2016(.1753)

MODELO 3

-3.0753***(.3560)

.4128E-01**(.1658E-01)

-.1993**(.9063E-01)

-.2675**(.1058)

-.6705E-01(.1050)

-.1264(.1097)

-.6483E-01(.1129)

-.3597***(.1205)

-.1225(.1204)

.1611(.1261)

.2675*(.1369)

.3268E-02(.1447)

-.1138(.1485)

.5014***(.1622)

.4277**(.1721)

.2743(.1761)

MODELO 4

-2.5138***(.2597)

.8153E-O1***(.1875E-01)

.4819E-01(.8588E-01)

-.2868***(.1070)

-.8833E-01(.1042)

-.1587(.1084)

-.1144(.1112)

-.4240***(.1201)

-.2002*(.1181)

.7157E-01(.1227)

.1695(.1302)

-.1124(.1371)

-.2523*(.1434)

.3511**(.1507)

.2629*(.1590)

.9933E-01(.1635)



Tabla 2 (cont)Resultados de los Probit para el cálculo de la probabilidad

de fracaso hotelero

VARIABLE

Año 98

Densidad cat 1

Densidad cat 2

Edadl

Edad 2

Edad 3

Hab. hot. 1

Hab. hot. 2

Hab. hot. 3

RHO

Log. V. Restringido

Log. V.

N.° Hoteles/Observaciones

MODELO 1

.1466.(1662)

.4459***(.1322)

-7305.886

-7289.618

6.632/63.514

MODELO 2

.2599(.1857)

-.1215E-02(.7494E-03)

.3692E-06(.2303E-03)

.5461***(.9410E-01)

-7295.343

-7273.285

6.632/63.514

MODELO 3

.3383*(.1869)

-.1534E-02**(.7379E-03)

.4820E-04(.2253E-03)

.3627E-01***(.6641E-02)

-.3536E-03***(.8316E-04)

.8421E-03***(.2450E-03)

.5168***(.9789E-01)

-7248.951

-7229.034

6.632/63.514

MODELO 4

.\¿A1(.1747)

-.2276E-02***(.7650E-03)

.4059E-03*(.2319E-03)

-.7642E-02***(.1157E-02)

.1426E-02***(.2871E-03)

-.5739E-02***(.1708E-02)

.5293***(.8572E-01)

-7191.074

-7172.686

6.632/63.514

* p < .10; ** p < .05; *** p < .01 / Desviaciones típicas entre paréntesis.

Fichman y Levinthal, 1991) y de los obsoles-centes (Aldrich et ai, 1990; Barron et al.,1994; Ranger-Moore, 1997). Así, tras la crea-ción del hotel la probabilidad de fracaso eselevada, al no existir procedimientos y esque-mas de trabajo sobre los que operar; disminu-

ye posteriormente al aumentar la experienciadel hotel y, por último, vuelve a crecer al in-crementarse la inercia a la que se enfrenta elhotel (Hannan y Freeman, 1977,1984), lo queno le permite adaptarse a las nuevas exigen-cias del entorno.



Tabla 3Resultados de los Probit para el cálculo de la probabilidad

de fracaso hotelero

VARIABLE

Constante

Añoaqui

Principio

Año 85

Año 86

Año 87

Año 88

Año 89

Año 90

Año 91

Año 92

Año 93

Año 94

Año 95

Año 96

Año 97

MODELO 5

-2.8177***(.3425)

.6690E-01***(.2O33E-O1)

-.1682E-01(.8336E-01)

-.2461**(.1045)

-.5304E-01(.1037)

-.9025E-01(.1088)

-.6410E-01(.1107)

-.3587***(.1179)

-.1379(.1172)

.1304(.1222)

.2192*(.1319)

-.5418E-01(.1381)

-.1784(.1420)

.4331***(.1557)

.3562**(.1654)

.1939(.1681)

MODELO 6

-2.8159***(.3425)

.6554E-01***(.2020)

-.1054E-01(.8272E-01)

-.2691***(.1038)

-.7467E-01(.1031)

-.1437(.1071)

-.8607E-ai(.1097)

-.3818***(.1170)

-.1542(.1159)

.1137(.1211)

.2176*(.1308)

-.5991E-01(.1369)

-.1818(.1409)

.4228***(.1545)

.3393**(.1643)

.1789(.1672)

MODELO 7

-2.8463***(.2347)

.1130***(.1811E-01)

-.1647(.1090)

-.1921(.1221)

.9343 E-01(.1198)

.9250E-01(.1263)

.1924(.1307)

-.8270E-01(.1421)

.2169(.1450)

.5886***(.1533)

.8297***(.1692)

.5643***(.1784)

.4495**(.1873)

1.1501***(.1966)

1.1304***(.2091)

1.0061***(.2168)

MODELO 8

-2.8748***(.2553)

.8767E-01***(.1719E-01)

-.2519**(.1101)

-.1904(.1214)

.8478E-01(.1196)

.9286E-01(.1273)

.1616(.1320)

-.1126(.1438)

.1764(.1459)

.5246***(.1553)

.7441***(.1704)

.4630***(.1769)

.3345*(.1855)

1.0310***(.1967)

1.0083***(.2097)

.8704***(.2176)



Tabla 3 (cont)Resultados de los Probit para el cálculo de la probabilidad

de fracaso hotelero

VARIABLE

Año 98

Densidad cat 1

Densidad cat 2

Edadl

Edad 2

Edad3

Hab. hot 1

Hab.hot2

Hab. hot 3

Gerente cambio

Categoría cambio

Precio

RHO

Log. V. Restringido

Log. V.

N.° Hoteles/Observaciones

MODELO 5

.2568(.1788)

-.1130E-02(.7158E-03)

-.1128E-04(.2215E-03)

-.3856***(.6357E-01)

.5003***(.1091)

-7269.182

-7250.383

6.632/63.514

MODELO 6

.2349(.1775)

-.9726E-03(.7078E-03)

-.3858E-04(.2192E-03)

-.5593***(.1177)

.4946***(.1102)

-7276.298

-7258.433

6.632/63.514

MODELO 7

1.1091***(.2326)

-4793E-02***(.9507E-03)

.8785E-03***(.2791E-03)

-.1298E-03***(.9842E-05)

.6753***(.4203E-01)

-7101.005

-7055.525

6.632/63.514

MODELO 8

.9641***(.2322)

-4831E-02***(.9589E-03)

.9322E-03***(.2819E-03)

.3321E-01***(.6686E-02)

-3133E-03***(.9961E-04)

.7063E-03**(.3136E-03)

-.4750E-02***(.1066E-02)

.1015E-02***(.3528E-03)

-.4308E-02(.2720E-02)

-.2796***(.6843E-01)

-.5308***(.1260)

-1OO5E-O3***(.9397E-05)

.6583***(.4749E-01)

-7030.399

-6995.521

6.632/63.514

* p < .10; ** p < .05; ••* p < .01 / Desviaciones típicas entre paréntesis.


Daniel Villacorta Rodríguez y Francisco Javier de ¡a Ballina Ballina

En cuanto al modelo 4, igualmente se con-firma la relación cúbica entre tamaño y pro-babilidad de fracaso del hotel. Ésta se reduceal aumentar el tamaño, y con él los recursosde los que dispone para resistir malas épocas,su poder de negociación en el mercado y laseconomías de escala a las que puede acceder,entre otros aspectos (Aldrich, 1979). Al au-mentar el tamaño, crece también la inerciaestructural y con ello las posibilidades de fra-caso organizativo. Finalmente, en los hotelesde mayor tamaño el efecto perjudicial de lainercia estructural es de menor cuantía quelas ventajas derivadas de su mayor tamaño,por lo que se reduce nuevamente la probabili-dad de fracaso.

Al incluir las variables de tamaño lineal,cuadrática y cúbica, se verifica también la va-lidez del modelo de la competencia localiza-da en el tamaño (Hannan y Freeman, 1977).Los hoteles compiten más intensamente conaquellos que tienen un tamaño similar, demodo que la peor opción es la del tamaño me-dio. Los hoteles de tamaño mediano compi-ten entre sí, con los grandes hoteles que tie-nen mayores ventajas en costes, y con los pe-queños hoteles que obtienen ventajas de suespecialización.

Los resultados obtenidos en el modelo 5nos permiten rechazar la hipótesis de que elcambio de gerente aumenta la probabilidadde fracaso. La relación negativa obtenida vaen contra de la idea de que las formas de auto-ridad son un elemento nuclear en el que es di-fícil el cambio, por alterarse la distribucióninterna del poder y estar afectada por la iner-cia estructural (Pfeffer y Salancik, 1978;Pfeffer, 1981). Como posible explicación aeste hecho está la idea que lo que realmente

se ha producido en los hoteles españoles du-rante el período objeto de estudio es una pro-fesionalización de la dirección a través decambios en la gerencia, pasando muchos deellos de una gestión familiar a otra más técni-ca, formada y capacitada, lo que aumentaríala viabilidad del hotel.

En cuanto a los cambios de categoría, es-tudiados en el modelo 6, se confirma la hipó-tesis de que reducen la probabilidad de fraca-so al ser, en gran parte de los casos, un simpletrámite administrativo que no supone cam-bios de relevancia en el hotel (no estando portanto afectado por la inercia estructural), yque permiten al establecimiento acceder a di-ferentes ventajas, por medio de distintas vías.

Respecto al modelo 7, referido a la hipóte-sis del precio, se confirma que éste no es unfactor disuasorio que retrae la compra, sinoque más bien sirve a los clientes como un in-dicador de calidad. Esto se debe al hecho deque al ser el servicio hotelero un bien de ex-periencia, no conociéndose su calidad hastael momento del consumo, los clientes utili-zan el precio como un indicador (en ocasio-nes es el único que poseen) de la calidad hote-lera y las expectativas que se pueden tener deella (Iglesias, 1995; Muñoz, 1997).

Finalmente, el modelo 8 incluye la totali-dad de las variables del estudio. Se mantienela validez de todas ellas, excepto la relativa altamaño de los hoteles al cubo, que deja de sersignificativa. En cuanto a las variables dedensidad lineal y al cuadrado, se verifica lavalidez del modelo de dependencia de la den-sidad (Hannan y Carroll, 1992), que suponeque es necesario un mínimo de empresas paraevitar problemas de legitimación e institucio-



nalización, pero un número excesivo anula elefecto beneficioso al ser mayor el efecto ne-gativo de la competencia.

VI. CONCLUSIONES

El corolario final de los fundamentos teó-ricos expuestos y de la evidencia empíricaaportada es claro: los supuestos planteadospor la teoría ecológica presentan una gran va-lidez a la hora de explicar los procesos de fra-caso de los hoteles españoles. Se ha demos-trado que los factores internos de la plantahotelera española afectan de modo significa-tivo a su probabilidad de fracaso hotelero. Eneste sentido, se ha logrado contrastar empíri-camente la validez de la totalidad de las hipó-tesis, excepto la relativa a cambios en la ge-rencia del hotel, que muestra una relación ne-gativa con la probabilidad de fracaso cuandose esperaba de signo contrario.

Así, en cuanto a la edad, se ha demostradola existencia en los hoteles españoles de lostres tipos de desventajas que según los teóri-cos de la ecología estarían asociadas a laedad: la de los nuevos (por una falta inicial deexperiencia, reputación o contactos, entreotros aspectos), la de los adolescentes (cuan-do transcurridos los momentos iniciales deactividad, los fondos y el entusiasmo origina-les dejan paso a la rutina, el trabajo diario ytal vez el desencanto, y los compromisos serelajan e incluso se cambian) y la de los obso-lescentes (cuando el grado de inercia es tanimportante que no permite al hotel adaptarsea las nuevas exigencias del entorno).

Por otra parte, se confirma la relación en-tre tamaño y probabilidad de fracaso del ho-

tel. El hotel requiere de una cierta dimensiónpara acceder a las ventajas derivadas del ta-maño, como volúmenes de recursos, márge-nes de actuación, economías de escala o po-der de negociación. Sin embargo, para tama-ños importantes esas ventajas tienen unamenor importancia relativa que la pérdida deflexibilidad por el aumento de la inercia, yaque aumenta la probabilidad de fracaso. Asi-mismo, se ha comprobado la validez de laafirmación de Hannan y Freeman (1977) deque la competencia es más fuerte entre loshoteles de tamaño similar, lo que avala el mo-delo de partición de recursos con generalistasy especialistas de Carroll (1985). Los peque-ños hoteles capturan las ventajas de ser espe-cialistas, mientras los grandes lo hacen conlas de los generalistas. Los hoteles de media-no tamaño tienen mayores ratios de fracasoya que no capturan ninguna de las ventajas deambos y sí sus desventajas.

En lo relativo a los cambios estudiados, sedemuestra que variaciones en la categoría ho-telera son de tipo periférico, que no conllevanen la mayoría de las ocasiones ninguna trans-formación de importancia en el hotel (portanto no está afectado por la inercia estructu-ral), pero sí puede dar lugar a ventajas porparte de diferentes administraciones, lo queaumenta las posibilidades de supervivenciahotelera.

Los resultados obtenidos nos conducen arechazar la hipótesis de que crece la probabi-lidad de fracaso al producirse cambios en lagerencia del hotel. Se había planteado una re-lación positiva a partir de la idea de que lastransformaciones en las formas de autoridadson un cambio organizativo de tipo nuclear.Sin embargo, este resultado nos lleva a pen-



sar que lo que realmente se ha producido enmuchos de los hoteles españoles durante elperíodo objeto de estudio es una profesionali-zación de la dirección, pasando de una ges-tión familiar a otra más técnica, formada ycapacitada, lo que aumentaría las posibilida-des de supervivencia del hotel.

Finalmente, respecto al precio se observóque éste no es un factor disuasorio que retraela compra, sino que más bien sirve a los clien-tes como un indicador de la calidad que el ho-tel posee, por lo que aumentos en el mismoelevan la viabilidad del hotel. Esto se debe aque el precio es en ocasiones el único indica-dor de la calidad hotelera, por lo que es unareferencia fundamental a la hora de tomar ladecisión de compra.

Teniendo en cuenta los resultados obteni-dos en este trabajo, la mejor opción estratégi-ca a la que puede acceder un hotel es huir detamaños medios, no entrar en la lucha de pre-cios sino en la de la calidad, e implantarse enuna zona en que exista una cierta oferta dehoteles de su misma categoría, pero que nosea muy numerosa. Asimismo, se ha demos-trado la importancia de otros factores como laedad y la realización de cambios en la catego-ría hotelera y la gerencia, básicamente enfo-cada esta última hacia la profesionalizaciónde la dirección en aquellos hoteles que carez-can de ella.

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TURESPAÑA (años 1984-1999): Guía Oficial de Ho-teles, Modelo Profesional, Madrid.



ANEXO

Variables independientes

a) EDAD1: Fecha de inicio de las activi-dades del hotel.

b) EDAD2: Edad del hotel al cuadrado.c) EDAD3: Edad del hotel al cubo, divi-

dido por 1.000 para reescalar.d) HABHOT1: Número de habitaciones

del hotel.e) HABHOT2: Número de habitaciones

del hotel al cuadrado, dividido por 100para reescalar.

f) HABHOT3: Número de habitacionesdel hotel al cubo, dividido por 1.000.000para reescalar.

g) PRECIO: Precio de una habitación do-ble con baño completo.

h) CATEGORÍACAMBIO: Variable di-cotómica que toma valor «1» si en elaño se ha producido un cambio en lacategoría del hotel y «0» en caso con-trario. Las categorías son HGL, H5,H4, H3, H2, Hl, HR5, HR4, HR3,HR2, HR1, HA4, HA3, HA2 Y HA1.

i) GERENTECAMBIO: Variable dico-tómica que toma valor «1» si en el añose ha producido cambio de gerente enel hotel y «0» en caso contrario.

Variables de control

a) PRINCIPIO: Variable dicotómica quetoma valor «1» si el hotel ya desarrolla-ba su actividad antes del inicio del perío-do objeto de estudio (1984) y «0» encaso contrario. Recoge el efecto de la su-pervivencia al período inmediatamenteanterior al contemplado en esta investi-gación, evitando así que los datos estén

censurados por la izquierda y el sesgomuestral al comienzo del estudio. Sirvetambién para controlar la posibilidad deque los hoteles fundados antes de 1984tengan diferentes esquemas de fracaso(Baum y Mezias, 1992; Ingram e Inman,1996; Ingram y Baum, 1997).

b) AÑO AQUÍ: Años que lleva el hotel enla base de datos. Con esta variable sepretende evitar el sesgo existente en labase de datos que puede hacer que loshoteles tengan una mayor probabilidadde fracaso por el mero hecho de llevarmás tiempo funcionando o que la proba-bilidad de fracaso de un hotel puede re-ducirse con el simple paso del tiempoporque aquellos hoteles con una mayorprobabilidad inicial desaparecen prime-ro (Carroll y Delacroix, 1982; Carroll,1983; Freeman et al., 1983).

c) AÑO85-98: 14 variables dicotómicasque toman el valor «1» en el caso de quelos datos se refieran a ese año y «0» encaso contrario. No se incluye el año1984, que se toma como de referencia.Con esta variable se pretende recoger elefecto año, para tratar de anular así losefectos temporales de distinto tipo,como por ejemplo ciclos macroeconó-micos o turísticos, que puedan afectar ala probabilidad de fracaso del hotel.

d) DENSIDADCAT1: Número de hotelesde la misma categoría que el hotel en sumisma zona geográfica. Se han elegidodiez zonas geográficas a la hora de esta-blecer las áreas de influencia de la com-petencia [Baleares, Cataluña, LitoralOriental (Comunidad Valenciana yMurcia), Andalucía, Canarias, Zona


Daniel Vil ¡acorta Rodríguez y Francisco Javier de la Bal lina Bal lina

cantábrica (Galicia, Asturias, Cantabriay País Vasco), Valle del Ebro (Navarra,La Rioja y Aragón), Castilla y León,Zona de la Meseta (Extremadura y Cas-tilla-La Mancha) y Madrid]. La elecciónde este criterio de agregación en particu-lar se debe a que en cada zona existenunos patrones generales de demanda tu-rística muy similares, tienen una legisla-ción turística y hotelera relativamentehomogéneas y un entorno competitivo einstitucional típico, ademásde ser unaagrupación similar a la presentada en losmanuales de geografía turística, por au-tores como Calabuig y Ministral (1998).Los resultados de los estudios empíricosrealizados sustentaban también este tipode agregación geográfica.

e) DENSIDADCAT2: Número de hote-les de la misma categoría que el hotelen su misma zona geográfica, al cua-drado. Las zonas geográficas son lasmismas que en la anterior variable. Di-vidido por 100 para reescalar.

NOTAS

(1) Los hoteles de pequeño tamaño competiránmás intensamente entre sí, y también, aunque en me-nor grado, con algunos medianos. Igualmente, los degran tamaño competirán entre sí y con algunos me-dianos. Por ello la peor opción es tener ese tamañomedio, ya que deben competir entre sí, y con los gran-des y pequeños hoteles.

(2) La delimitación de los puntos críticos o as-pectos nucleares de la empresa, en los que es más di-fícil el cambio o la adaptación, varía entre investiga-dores y el tipo de mercado objeto de estudio. Así, Se-gún Hannan y Freeman (1984, 1989), existen cuatropuntos críticos o nucleares en los que es más difícilllevar a cabo cualquier tipo de variación en lo estable-cido: (1) los objetivos y misión de la empresa, (2) lasformas de autoridad, (3) la tecnología básica o nu-clear de la organización y (4) la estrategia general demarketing. Thompson (1967) establece otra serie de

puntos o aspectos nucleares, como son los clientesque sirve la organización, los productos que ofrece ylas tecnologías que usa.

(3) En ocasiones los hoteles deciden pedir uncambio de categoría sin que ello suponga variación enlos servicios ofrecidos, como puede ser la circunstanciade los hoteles de categorías de cinco y cuatro estrellasque pidieron una recalificación de su categoría para ha-cer frente a una menor tasa impositiva del IVA en laépoca en que ésta era más alta para ellos, o bien el casode hoteles de distintas zonas que ven favorecido el cam-bio de categoría (normalmente al alza) por sus adminis-traciones turísticas.

En consecuencia, la categoría de un hotel no es unindicador fiable de la calidad de sus servicios. Los hote-les de igual categoría no son comparables entre sí, he-cho que es conocido y que confunde a los clientes. Porello están surgiendo iniciativas de procesos normaliza-ción, alternativas a las categorías hoteleras tradiciona-les, como la ITQ 2000® (International Tourist Quality),o la marca «Q», ambas de carácter voluntario, y que ser-virían para identificar a los hoteles que las poseen comode mayor calidad y diferenciarlos del resto. Otra opciónsería la pertenencia a determinado tipo de asociacioneshoteleras, o en último término a una cadena hotelera. Seobserva entonces que la tendencia se encamina hacia lasmarcas hoteleras. Existen otras opciones para que losclientes conozcan el hotel, como son las guías hoteleras(de inclusión obligatoria, optativa o aquellas creadaspor distintas organizaciones en las que incluyen aque-llos hoteles que según su criterio son los mejores), o lasagencias de viaje.

(4) Las Órdenes Ministeriales de 8 de marzo de1977,27 de julio de 1978 y 15 de septiembre de 1978sobre precios hoteleros determinan total libertad paralos hoteles a la hora de fijar sus tarifas, derogando di-versas Órdenes de los años 60 que establecían una se-rie de precios mínimos y descuentos máximos en losestablecimientos hoteleros.

(5) Al incluir en la investigación los hoteles que yahan fracasado y desaparecido, el acceso a otro tipo de in-formación, alternativa a la de la guía, era muy limitada

(6) La dificultad más seria con el modelo de pro-babilidad lineal proviene del hecho de que la E (F¡ | x¡)se interpreta como una probabilidad y puede tomar va-lores fuera del intervalo unitario. La solución es trans-formar el modelo para poder trasladar los valores de lavariable x¡, cuyo intervalo de variación es la recta real, auna probabilidad comprendida entre 0 y 1, algo que selogra con el modelo probit (Gracia, 1988).


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