LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA...
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LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY. Enero – Julio, 2000 CATHERINE MORA CRISTANTE UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ¨LISANDRO ALVARADO¨ Barquisimeto, octubre 2000
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LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA ALCANZAR VENTAJAS
COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY. Enero – Julio, 2000
CATHERINE MORA CRISTANTE
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ¨LISANDRO ALVARADO¨
Barquisimeto, octubre 2000
LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA ALCANZAR VENTAJAS
COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY. Enero – Julio, 2000
CATHERINE MORA CRISTANTE
Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Contaduría Pública, mención Costos
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ̈LISANDRO ALVARADO ¨ Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Posgrado
Barquisimeto, octubre 2000
LISTA DE CUADROS
Cuadro pág.
01 Clasificación de las empresas agroindustriales del estado Yaracuy ........ 75
02 Existencia de sistemas de contabilidad de costos en las empresas .......... 76
03 Informes de costos de producción generados por el sistema de costos .... 79
04 Calidad de la información disponible de los costos ................................ 81
05 Presupuestos que se elaboran en las empresas ....................................... 83
06 Control de los elementos de costos ......................................................... 87
07 Funciones que realiza la empresa con la información de los costos ........ 88
08 Decisiones tomadas sobre la base de la información de los costos ........ 90
09 Beneficios obtenidos por disponer de la información de costos ............. 92
10 Estrategias competitivas presentes en las empresas ............................... 95
11 Información sobre los competidores ....................................................... 98
12 Información sobre los proveedores ......................................................... 99
13 Información sobre los clientes ................................................................ 100
14 Incidencia del entorno en las estrategias competitivas ........................... 101
15 Incidencia de las actividades de la empresa en las estrategias
competitivas ...........................................................................................
103
16 Eficiencia de las actividades primarias de la empresa ............................ 105
17 Eficiencia de las actividades secundarias de la empresa ........................ 105
18 Actividades que generan valor ................................................................ 107
19 Información utilizada por la empresa para desarrollar ventajas
competitivas ...........................................................................................
109
20 Relación entre los sistemas de contabilidad de costos y las ventajas
competitivas ...........................................................................................
110
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico pág.
01 Empresas agroindustriales del estado Yaracuy ....................................... 75
02 Sistemas de contabilidad de costos en las empresas ............................... 77
03 Calidad de la información de costos ....................................................... 82
04 Presupuestos elaborados en las empresas .............................................. 84
05 Control de los elementos de costos ......................................................... 85
06 Funciones que realiza la empresa con la información de los costos ........ 89
07 Beneficios obtenidos por disponer de la información de costos ............. 93
08 Estrategias competitivas presentes en las empresas ............................... 96
09 Incidencia del entorno en las estrategias competitivas ........................... 102
10 Incidencia de las actividades de la empresa en las estrategias
competitivas ..........................................................................................
104
11 Información utilizada por la empresa para desarrollar ventajas
competitivas .........................................................................................
109
12 Relación entre los sistemas de contabilidad de costos y las ventajas
competitivas ........................................................................................
111
SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA ALCANZAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY. Enero –
Julio, 2000
Resumen Autor: Mora, C. Catherine El propósito de la presente investigación fué evaluar el uso de los sistemas de contabilidad de costos, como herramienta gerencial, para alcanzar ventajas competitivas en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy, correspondiente al periodo de enero – julio del año 2000. El proceso investigativo se llevó a cabo a través de un estudio explicativo con diseño de campo no experimental, cuya población y muestra estuvo constituída por la totalidad de empresas agroindustriales ubicadas en el estado Yaracuy. Se utilizó el cuestionario como instrumento de recolección de información, la cual fue procesada con técnicas estadísticas descriptivas mediante el análisis de frecuencias. Los resultados obtenidos permitieron concluir que los sistemas de contabilidad de costos formalmente implantados en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy podrían eventualmente contribuir a desarrollar o consolidar ventajas competitivas, bien sea a través de estrategias de bajos costos o productos diferenciados, en virtud que la información suministrada por estos sistemas permite a las empresas lograr altos niveles de competitividad a través de una adecuada planeación, un excelente control y una toma de decisiones efectivas que conlleva a reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar la calidad de los productos.
INTRODUCCIÓN
La creciente complejidad del mercado venezolano, el cual se caracteriza por ser
enormemente competitivo, variable, y con un estrangulamiento cada vez más fuerte de la
demanda, ha traído consecuencias inmediatas en la vida privada de las empresas que
conforman el motor de la economía.
Las empresas del sector agroindustrial no escapan a los efectos que estos factores externos causan en las mismas y que condicionan su funcionamiento,
principalmente en lo que respecta a la incidencia que ejercen sobre los costos de producción en que incurren con el fin de realizar los procesos de conversión de
la materia prima en productos terminados y que posteriormente ofrecen al mercado.
En atención a lo antes expuesto, los costos de materiales directos, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación, en la actualidad confrontan constantes variaciones;
situación que ha originado en las empresas la necesidad de una concientización y
conocimiento de los mismos. En un contexto más amplio, Shank sostiene que ¨ un
conocimiento sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda
en la búsqueda de ventajas comparativas y competitivas sostenibles...(1995)̈ , principalmente
en un entorno como el actual, caracterizado por los acelerados procesos de globalización y el
surgimiento de nuevas tecnologías.
Estas nuevas exigencias imponen a las empresas la necesidad de implementar
estrategias cuyo objetivo prioritario se encuentre dirigido a mejorar la velocidad y la
fiabilidad de la información referente a los costos de producción y de esta manera
proporcionar a la gerencia las herramientas necesarias para facilitar la toma de decisiones
estratégicas, tácticas, operacionales.
En este contexto competitivo, las empresas para asegurarse beneficios a largo plazo
requieren poseer cualidades o características distintas que las diferencien de sus competidores
inmediatos. Estas características, conocidas como ventajas competitivas, pueden ser de
naturaleza variada y referirse tanto al producto, a los servicios añadidos que acompañan al
producto, como a las modalidades de producción, distribución o venta propios del producto o
de la empresa; y que se materializan, proporcionando mas valor a los clientes, ofreciendo a
los consumidores precios más bajos que los de la competencia por productos o servicios
similares, o bien ofreciendo mas beneficios que justifiquen precios más altos.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, el presente trabajo de investigación
persigue como finalidad determinar si la utilización de los sistemas de contabilidad de costos
constituyen un instrumento que permite la creación, desarrollo o selección de ventajas
competitivas en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy. Entendiendo por sistemas
de contabilidad de costos el proceso de medir, analizar, calcular e informar sobre el costo, la
rentabilidad y la ejecución de las operaciones; y, como ventaja competitiva, los atributos que
posee una empresa que la hace diferente y le proporciona cierta superioridad sobre sus
competidores mas cercanos.
En este sentido, el trabajo de investigación que se presenta se encuentra estructurado
en cinco capítulos, los cuales se describen a continuación:
El primer capítulo comprende la identificación o planteamiento del problema, los
objetivos generales y específicos del estudio, la justificación, alcances y limitaciones del
trabajo. En este capítulo se muestra de una manera clara y precisa los aspectos que se
abordan en la investigación.
En el segundo capítulo se presenta el marco teórico del problema, el cual incluye los
antecedentes de estudios relacionados con la investigación, los lineamientos de carácter
teóricos que la sustentan y la definición de conceptos básicos que poseen significados
específicos en el área de estudio.
El tercer capítulo describe la metodología utilizada en la investigación, en la cual se
define el diseño de investigación, la población y muestra, los instrumentos y procedimientos
empleados en la recolección de datos y las técnicas de análisis e interpretación de los datos
recolectados. Así como también se describe en este capítulo, la viabilidad de realizar el
proyecto.
En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación, en el cual se
describen, analizan e interpretan los datos obtenidos con base en la fundamentación teórica y
la metodología correspondiente.
El quinto capítulo reúne las conclusiones y recomendaciones generales del trabajo
de investigación que se consideran pertinentes.
Finalmente, se presenta la bibliografía consultada para el desarrollo de la
investigación, así como también se incorporan los respectivos anexos.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
En la última década del siglo XX, la economía venezolana se caracterizó por la presencia de diversos factores que han influido directamente en el sector
empresarial; entre los cuales se pueden mencionar: los elevados índices de inflación registrados, la pérdida de la capacidad adquisitiva y como
consecuencia la caída de la demanda agregada, además, la intervención del Estado en materia de ajustes fiscales, regulación de precios y aumentos salariales, lo cual rechaza la iniciativa individual y la libre empresa como elemento fundamental de la sociedad. Como referencia de la situación
planteada, en el último año de la década, según declaraciones de prensa del presidente del Banco Central de Venezuela, las variables económicas muestran el siguiente resultado: el producto interno bruto disminuyó en 7.2%, la inflación se ubicó en 20%, la demanda agregada se redujo en 8.7%, la producción sufrió una caída cercana al 23%, lo que a su vez derivó en una pérdida acumulada del 17% de puestos de trabajo y la presencia de una capacidad ociosa del 50%. (
El Universal, 11-01-2000)
En este escenario, las empresas que deseen superar la situación de crisis que atraviesa
el país y permanecer en el mercado para alcanzar sus objetivos, deben enfrentarse a un
entorno enormemente competitivo que cambia y se moderniza de manera constante y
acelerada, y que representa para la empresa un desafío dual, ya que plantea a la vez amenazas
y oportunidades, por lo que el éxito o fracaso de la empresa dependerá en gran medida de la
adecuación de las soluciones adoptadas para hacer frente a dichos cambios y mejorar
sustancialmente la competitividad en un breve espacio de tiempo.
La competitividad se define según la Fundación EMF, a la cual hace referencia
Lambín (1995) como la habilidad inmediata y futura de los empresarios, y las posibilidades
que éstos tienen de concebir, producir y comercializar unos bienes y servicios dentro de sus
entornos respectivos, cuyos precios y cualidades forman un paquete más atractivo que
aquellos de los competidores.
En otros términos, se entiende por competitividad la capacidad de una empresa u
organización, de cualquier tipo, para desarrollar y mantener sistemáticamente unas ventajas
competitivas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno
socioeconómico en que actúa. Se entiende por ventaja competitiva aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributo, entre otros, de que dispone una empresa, de la que carecen sus
competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de éstos.
Considerando los planteamientos expuestos, las empresas deben centrar su atención
en desarrollar las aptitudes necesarias que le permitan definir nuevas ventajas competitivas
que les proporcionen bases firmes para mejorar y superar los problemas que se presentan en
el desarrollo de sus actividades y en el logro de su objetivo principal como es alcanzar y
mantener altos índices de rentabilidad.
En la búsqueda de dichas ventajas competitivas, es necesario, a su vez, la adopción
de un conjunto sistemático de estrategias dirigidas fundamentalmente a las diferentes áreas
consideradas como claves de resultados como son:
• Calidad del producto
• Eficiencia de producción
• Predicción de costos
Para la selección de estas estrategias se requiere de la información - cualitativa y cuantitativa - como materia prima indispensable para la toma de decisiones. En este sentido, las empresas deben disponer de un sistema de información rápido, sencillo y práctico que coloque a disposición de la alta
dirección la información más relevante, oportuna y necesaria para una toma de decisiones acertada en medio de las cambiantes necesidades del mercado;
información que incluye a todas aquellas variantes internas y externas a la empresa que puedan afectar las capacidades competitivas de ésta. Como
información externa se dispondrá lo referente a la cartera de clientes, proveedores, así como también lo relacionado con el sector en que se trabaja y a la competencia en el ámbito de acción de la empresa. Como información interna
se debe disponer de todos aquellos índices de la situación económica y financiera de la empresa, cuentas de resultado, ventas de producto y la
información referente a los costos de producción.
Diversos autores como Polimeni y otros (1994), Jacobsen y otros (1996), Ramírez
(1996), consideran que entre los sistemas de información internos más eficientes de que
disponen las empresas se encuentran los sistemas de contabilidad de costos implantados
sobre una base sistemática y oportuna, debido a que éstos permiten recoger, registrar y
reportar toda la información relacionada con los costos y tienen como objetivo facilitar la
toma de decisiones relacionadas con la planeación y el control de los mismos, así como
también guiar en las decisiones de precios, estrategias de producto, valoración de inventarios
y determinación de ingresos o resultados periódicos.
Sobre la base de lo planteado anteriormente y en vista de la necesidad que existe en
las empresas de implementar estrategias gerenciales que le permitan competir en un entorno
tan complejo como el actual alcanzando los beneficios deseados, la investigación que se
presenta se encuentra orientada a conocer, determinar y evaluar si la utilización de los
sistemas de contabilidad de costos en las empresas constituye un instrumento confiable que
permita desarrollar una ventaja competitiva defendible y sostenible y que contribuya a
alcanzar el norte fundamental de toda entidad económica: subsistir y mantenerse en un
mercado competitivo.
Para la elaboración del presente estudio se seleccionó como sujeto de investigación a las empresas agroindustriales ubicadas en el estado Yaracuy.
Esta selección obedece a dos premisas fundamentales: en primer lugar seguir la línea de investigación en materia agroindustrial que el investigador inició en trabajos anteriores, y como segunda premisa la importancia que revisten las
empresas manufactureras del estado Yaracuy procesadoras de materias primas
de origen agrícola y pecuaria en el desarrollo económico y social del país, por su contribución en la generación de empleos y productos para el consumo tanto
en los mercados nacionales como internacionales.
Es importante señalar que Yaracuy, a pesar de ser un Estado relativamente pequeño
(su territorio tiene una superficie de 7.100 km2 y una población de 564.300 habitantes según
estimaciones para el año 2000), posee un incipiente pero sostenido desarrollo agroindustrial,
debido a la presencia de ciertas características que lo hacen atractivo, entre las cuales se
pueden mencionar: un importante potencial agrícola sustentado en las privilegiadas
condiciones climáticas, una estratégica ubicación geográfica, una excelente infraestructura de
transporte y la abundancia de recursos hidráulicos.
Adicionalmente, en el estado Yaracuy se encuentra ubicado una organización de
grandes alcances para el auge, desarrollo y fortalecimiento de la agroindustria, mediante
experiencias técnicas y económicas acordes con los tiempos presentes y venideros, como es
el Centro de Investigaciones del Estado Yaracuy para la Producción Experimental
Agroindustrial (CIEPE), el cual es el único en su estilo en el país y el más moderno en
Latinoamérica.
Hoy en día se encuentran localizadas en el estado Yaracuy, importantes y modernas
empresas agroindustriales que procesan la producción local de maíz, caña de azucar, papel,
palma africana, frutales, café y leche. La producción de estas empresas representa un
significativo aporte a la producción manufacturera del país.
En el contexto de las empresas agroindustriales del estado Yaracuy, la problemática
expuesta permite la formulación de las siguientes interrogantes relacionadas con el tema de
investigación: ¿Disponen estas empresas de un sistema formal de contabilidad de costos de
acuerdo a sus necesidades y naturaleza? ¿Qué tipo de información, relacionada con los costos
de producción, manejan las empresas del sector, y qué usos le dan a dicha información? ¿Las
empresas agroindustriales del estado Yaracuy utilizan la información generada por los
sistemas de contabilidad de costos para la creación y desarrollo de ventajas competitivas?
¿Qué información requieren las empresas del sector para definir sus estrategias competitivas?
¿Tienen estas empresas un conocimiento avanzado de los beneficios que se pueden obtener
de la implantación de los sistemas de contabilidad de costos como sistema de información
para la adopción de decisiones gerenciales?.
Las respuestas a estas interrogantes sentarán las bases para el desarrollo de la presente
investigación y contribuirán de manera eficiente al logro de los objetivos planteados.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
GENERAL
Evaluar el uso de los sistemas de contabilidad de costos, como herramienta gerencial, para
identificar, desarrollar, establecer o consolidar ventajas competitivas en las empresas
agroindustriales del estado Yaracuy en el primer semestre del año 2000.
ESPECÍFICOS
1. Elaborar un diagnóstico sobre los sistemas de acumulación de costos que poseen las
empresas agroindustriales del estado Yaracuy.
2. Analizar la incidencia de los sistemas de contabilidad de costos en la toma de decisiones
gerenciales de las empresas del sector agroindustrial de la zona.
3. Determinar los factores que inciden en la selección de estrategias para crear y desarrollar
ventajas competitivas en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En la búsqueda de alternativas para alcanzar ventajas competitivas, las empresas
modernas deben implementar herramientas gerenciales que permitan la consecución de sus
objetivos como entes dinámicos del sistema productivo.
Entre estas herramientas se encuentran los sistemas de contabilidad de costos, los
cuales, implantados de una manera eficiente y acorde a las necesidades de las empresas,
presentan la posibilidad de proporcionar a la gerencia información válida y confiable sobre
los datos de costos con la finalidad de adoptar las decisiones adecuadas en el momento
oportuno y de esta manera contribuir al éxito de las operaciones.
En este sentido, la importancia que reviste el presente trabajo consiste en suministrar
a las empresas del sector agroindustrial del Estado Yaracuy un estudio detallado sobre el uso
que dichas empresas hacen de la información que genera los sistemas de contabilidad de
costos con fines competitivos, como posible alternativa de solución para enfrentar los
grandes problemas que se vienen suscitando en el entorno actual en el cual se desenvuelven.
También se considera una herramienta valiosa para todos aquellos profesionales que
se desempeñan en el área gerencial de las empresas del sector industrial o asesorías externas
a las mismas, por cuanto los aspectos que se desarrollarán en el trabajo servirán de base para
que orienten sus estrategias y acciones destinadas a mejorar la competitividad de las
empresas.
Además, pretende constituir un aporte significativo para el enriquecimiento,
desarrollo y consolidación de las investigaciones enmarcadas en las ciencias sociales, en
virtud de la importancia que reviste la generación de conocimientos en un área que se
evidencia como poco explotada y de fundamental relevancia para el desarrollo económico y
social del país, tal como lo es el área de costos y sus relaciones en el ámbito de la contaduría
pública, administración, economía y gerencia.
Para el autor, se considera que la realización del presente trabajo contribuiría
valiosamente a la formación integral como contador público especialista en costos, por
cuanto permitirá incrementar y afianzar los conocimientos de carácter teóricos - prácticos
fundamentales en el área de costos adquiridos en el desarrollo de los estudios de posgrado.
Asimismo, sembraría las bases para la realización de futuras investigaciones del autor
referidas a los sistemas de costos en las empresas agroindustriales.
ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar si la utilización de los sistemas de contabilidad de costos en las empresas del sector
agroindustrial del estado Yaracuy, implantados como una herramienta gerencial, constituyen un instrumento que permite alcanzar ventajas
competitivas defendibles y sostenibles en un entorno que cambia y se moderniza de manera constante y acelerada.
Para lograr los objetivos propuestos, en el presente estudio se pretende analizar los
diferentes sistemas de contabilidad de costos utilizados en las empresas, tanto los sistemas
implantados formalmente, como aquellos sistemas parciales o informales de costos que
también existen en las empresas, es decir aquellos sistemas que se llevan a cabo de una
manera empírica. Posteriormente se establecerán las relaciones entre estos sistemas y la
selección de alguna ventaja competitiva que pueda desarrollar o que detenten las empresas
agroindustriales del estado Yaracuy.
Sin embargo, debido a la complejidad del tema no se tomaron en consideración otras
variables importantes que inciden en la selección de estrategias competitivas en las empresas
como son: las estrategias de mercado, tecnología, recursos humanos, la situación general de
la economía del país, las políticas del gobierno, la sociedad y sus estilos de vida, las creencias
y valores sociales, entre otros, los cuales se estima que no influyen de manera significativa en
los resultados de la investigación. Por otra parte, no se pretende analizar los niveles de
competitividad de las empresas agroindustriales de la zona, sino el uso que éstas empresas de
dan a la información que generan los sistemas de contabilidad de costos con miras a obtener
altos niveles de competitividad.
En el desarrollo del trabajo fue pertinente considerar algunas otras limitaciones, entre
las cuales se menciona la ausencia de trabajos de investigación relacionados directamente con
el tema específico objeto de estudio, lo cual originó una investigación más exhaustiva de los
textos bibliográficos originales.
También se presentaron limitaciones con relación a la recolección de los datos de
información, en virtud que para toda empresa la información es considerada como
confidencial y existe cierta desconfianza gerencial en cuanto al destino que el investigador
pueda dar a los datos obtenidos. Sin embargo, se estimó posible la recolección de los datos
necesarios y suficientes para la realización del trabajo.
Es preciso señalar, que debido a las características propias de los estudios de
naturaleza explicativa se presentan limitaciones propias que se derivan de la posibilidad de
opiniones subjetivas o parciales recolectadas a través de los cuestionarios como instrumentos
de recolección de información; lo cual ameritó un análisis más exhaustivo de la información
suministrada mediante la aplicación de diferentes técnicas de análisis e interpretación de
datos. En este sentido, las conclusiones derivadas del estudio son el resultado del análisis de
la información basada, principalmente, en la opinión o percepción de los encuestados sobre
las variables de la investigación.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
A través de una extensa revisión bibliográfica de los trabajos realizados que guardan
estrecha relación con los sistemas de contabilidad de costos y con las ventajas competitivas,
se pueden mencionar a continuación algunos trabajos encontrados que han servido de marco
referencial para la elaboración de las fases teóricas y prácticas del trabajo de investigación,
en virtud que presentan ciertos criterios que se consideran de utilidad para alcanzar los
objetivos planteados.
Rojas, David (1995), realizó un trabajo de ascenso para optar a la categoría de
agregado de la Universidad Centroccidental “ Lisandro Alvarado”, en el cual persiguió como
objetivo principal la aplicación de un modelo para el diseño de servicios de información en
calidad y productividad. En este estudio Rojas expone la necesidad de la información sobre
calidad y productividad; además recomienda que el servicio de información evolucione sobre
las bases de la demanda de servicios y la necesidad real de los clientes, y no en virtud de la
novedad o de la simple observación de practicar en otros servicios.
Mora, Catherine (1997), en su trabajo de investigación “Propuesta de Diseño de un
Sistema de Contabilidad de Costos para la Empresa Industrias Lácteas La Fe, C.A.”, expone
que las nuevas exigencias del entorno imponen a las empresas la necesidad de diseñar,
adoptar y establecer modelos o sistemas de costos cuyo objetivo principal se encuentre
dirigido a mejorar la velocidad y la fiabilidad de la información referente a los costos de
producción para el logro de los objetivos propuestos, contribuyendo así, a maximizar la
utilidad y optimizar la producción mediante el uso racional de sus recursos y un mayor
control de sus costos.
Asimismo, manifiesta que el sistema de contabilidad de costos diseñado tiene como
propósito final que la empresa desarrolle estrategias que le permitan alcanzar ventajas
competitivas que se puedan mantener, fundamentalmente en una sociedad como la actual,
caracterizada por las condiciones de recesión económica y financiera y signada por grandes y
profundos cambios tecnológicos.
Perdomo, Antonio (1998), en su trabajo de grado para optar al título de Magister
Scientiarum en Administración Financiera, realizó un estudio sobre el Uso Estratégico de la
Información como Ventaja Competitiva para la Toma de Decisiones en las PyMEs, en el cual
señala que las PyMEs carecen de una cultura informacional, entendida desde dos puntos de
vista; el primero como la falta de políticas internas de manejo de información, baja capacidad
de personal para captar, analizar y procesar información, y la segunda como la inexistencia
de conocimiento sobre las características del ambiente competitivo en el cual se
desenvuelven las empresas, factor indispensable para la toma de decisiones.
Finalmente establece que para la aplicación del uso de información como una ventaja
competitiva, los clientes internos y externos deben estar conscientes de la necesidad de la
información en este mundo globalizado y de competencia y que las PyMEs deben desarrollar
información confiable y oportuna, para la planificación y toma de decisiones.
Coronado, Iris (1998), en su trabajo de ascenso titulado Costos Relevantes en la
Toma de Decisiones Gerenciales, presenta ampliamente una revisión bibliográfica sobre los
aspectos teóricos conceptuales y la aplicación práctica mediante ejemplos de temas
relacionados con los costos relevantes para la toma de decisiones gerenciales. Además
concluye sobre la importancia de entender que las empresas tienen diferentes posibilidades y
oportunidades para lograr sus metas de incrementar las utilidades a través de la adecuada
toma de decisiones.
Los antecedentes anteriormente mencionados se consideran relevantes para el
desarrollo del presente estudio, en virtud que proporcionan al investigador diferentes
herramientas para abordar el tema, debido a la relación existente entre las variables de
investigación de dichos antecedentes y las variables de investigación del trabajo que se
pretende realizar, las cuales están conformadas por los sistemas de contabilidad de costos y
las ventajas competitivas.
BASES TEÓRICAS
Plantearse el estudio de los sistemas de contabilidad de costos como estrategia
gerencial para alcanzar ventajas competitivas en las empresas agroindustriales requiere de
fundamentos teóricos que sirvan como herramientas para alcanzar el objetivo propuesto. En
este sentido, es necesario abordar diferentes aspectos que se consideran de trascendental
relevancia para llevar a cabo el presente trabajo, de manera que los mismos provean de un
marco de referencia, que no solo oriente la investigación, sino que también trace las líneas
generales, a través de las cuales se pueden interpretar los datos que se obtengan. Por tal
motivo, es conveniente y oportuno iniciar el estudio desarrollando las concepciones teóricas
de cada uno de las variables que intervienen en la presente investigación y sus relaciones.
Inicialmente, se desarrollan los aspectos principales de carácter teórico que se
relacionan con los sistemas de contabilidad de costos, los cuales comprenden los conceptos y
definiciones expresadas por diferentes autores; la clasificación de los sistemas de costos; así
como también las funciones gerenciales referidas a los costos.
Posteriormente se abordan los conceptos y teorías existentes relativos a las ventajas
competitivas, sus definiciones, tipologías y enfoques que permiten crear dichas ventajas en
las empresas.
SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS
Diversos autores, como Neuner (1983), Polimeni (1994), Hargadon (1985), entre
otros, coinciden en señalar que la Contabilidad de Costos es una fase ampliada de la
Contabilidad General que se encarga de registrar, acumular, analizar o interpretar la
información relacionada con los costos de producir o vender un determinado artículo o de
prestar un servicio con la finalidad de proporcionar información relevante, suficiente y
oportuna necesaria para la adopción de decisiones adecuadas por parte de la gerencia.
En este contexto, la Contabilidad de Costos proporciona a las empresas la posibilidad
de determinar el costo de producir y vender cada artículo o de prestar un servicio, no al final
del período de operaciones como lo hace la Contabilidad General, sino al mismo tiempo que
se lleva a cabo la fabricación del producto o la prestación del servicio; de esta manera, la
gerencia puede ejercer un control efectivo y eficiente de los recursos si tiene a su disposición
inmediata las cifras detalladas de materiales, mano de obra y carga fabril de cada producto.
En consecuencia, la Contabilidad de Costos provee a las empresas de una herramienta
valiosa importante en el proceso de toma de decisiones especiales, así como también en la
planeación y control sistemático de los costos de producción, debido a las ventajas que
proporciona, las cuales se pueden resumir de la siguiente manera:
• Presenta costos unitarios más exactos, lo cual permite la fijación de precios razonables, así
como la eliminación de artículos improductivos.
• Facilita los cálculos de costos para nuevos productos y diseños.
• Permite establecer un control sobre los desembolsos en materiales, mano de obra y costos
indirectos de fabricación.
• Presenta estados financieros más frecuentes y más exactos.
• Proporciona un mayor rendimiento en las operaciones, estableciendo estándares y
comparando los resultados reales con los estándares establecidos.
Además de proporcionar estas ventajas, plantean los autores citados, que la
Contabilidad de Costos para contribuir al éxito de las operaciones de la empresa, debe
perseguir ciertos objetivos y ellos son:
• Determinar el costo de los materiales, la mano de obra y la carga fabril incurridos en un
proceso específico o departamento con destino al control administrativo.
• Determinar el costo de los inventarios de productos terminados, tanto unitarios como
totales con miras a la presentación en el Balance General.
• Determinar el costo de los productos vendidos con la finalidad de calcular la utilidad o
pérdida del período y reflejar el resultado en el Estado de Ganancias y Pérdidas.
• Facilitar la preparación de una serie de informes en los cuales se fundamenten las
decisiones de la gerencia.
• Servir de fuente de información de costos para realizar estudios económicos y decisiones
especiales relacionadas principalmente con inversiones de capital a largo plazo.
Para lograr estos objetivos, la Contabilidad de Costos requiere de normas y
procedimientos contables que en conjunto constituyen los Sistemas de Contabilidad de
Costos; y los cuales, deben ser analizados en el desarrollo de la investigación, con la
finalidad de dar cumplimiento al objetivo general del presente trabajo.
Los Sistemas de Contabilidad de Costos se definen como el conjunto de
procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base de la teoría de la
partida doble y otros principios técnicos que tienen por objeto la determinación de los costos
unitarios de producción y el control de las operaciones fabriles realizadas.( Ortega, 1960)
Del análisis de la definición anterior, se pueden extraer varias consideraciones: en
primer término, un Sistema de Contabilidad de Costos es un conjunto de normas, métodos,
procedimientos y técnicas que permiten registrar sistemáticamente e interpretar todas las
transacciones financieras relacionadas con los factores de producción, distribución y
administración con el objetivo principal de determinar los costos unitarios de fabricar un
producto, distribuir determinado artículo o suministrar un servicio.
En consecuencia, la acumulación y clasificación de las cifras relativas a los costos de
producción mediante un sistema de costos es tarea de fundamental relevancia, debido a que
permite la consecución de uno de los objetivos principales de la Contabilidad de Costos: el
costeo del producto terminado.
A este respecto, Horngren y otros (1996), señalan que un Sistema de Contabilidad de
Costos da cuenta de los costos en dos amplias etapas:
• Acumula costos por medio de alguna clasificación natural, tales como materiales, mano de
obra, combustible, publicidad, entre otros.
• Asigna estos costos a objetos de costos (productos).
Por otra parte, un Sistema de Contabilidad de Costos acorde a las necesidades y
características de las empresas, contribuye a la continuidad de las operaciones, coordinando
efectivamente los diferentes elementos de costos - materiales, mano de obra y carga fabril - y
asegurando el suministro continuo de insumos requeridos en la producción.
Finalmente, constituye una herramienta de apoyo a la gerencia, debido a que
suministra la información necesaria y de manera oportuna, no solo para la toma de decisiones
adecuadas referente a la planeación y control, sino también porque permite predecir las
consecuencias económicas de estas decisiones, como por ejemplo las decisiones de qué
productos se deben producir, ampliar o reducir un departamento, los precios de ventas que se
deberías fijar, diversificar las líneas de productos, entre otras.
En resumen, Horngren y otros (op.cit), establecen cuatro propósitos fundamentales
para los cuales un Sistema de Contabilidad de Costos debe proporcionar información:
• Reportes rutinarios internos para la planeación y control de costos de operaciones y la
evaluación del desempeño del personal y sus actividades.
• Informes internos rutinarios sobre la rentabilidad de productos, clientes, categorías de
marcas, canales de distribución y demás.
• Informes internos rutinarios para decisiones estratégicas y tácticas.
• Reportes externos por medio de la emisión de estados financieros a los inversionistas,
autoridades gubernamentales, y otros interesados externos.
Los Sistemas de Contabilidad de Costos se pueden clasificar según el tiempo del
cálculo del costo, según el costo capitalizable y de acuerdo a la naturaleza de la producción.
A continuación se presenta una breve descripción de cada clasificación, pero antes se
considera oportuna y pertinente hacer mención a los elementos que integran el costo de
producción, en virtud de que a lo largo del desarrollo de las bases teóricas se hacen referencia
a dichos elementos.
Hargadon y Múnera (1985), Polimeni (1994), entre otros, coinciden en establecer que
los costos de producción se encuentran integrados por tres elementos, a saber: materiales
directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.
Los materiales directos constituyen el primer elemento de los costos y son los costos
de todos los bienes que integran físicamente el producto y que pueden ser identificados y
cuantificados en cada unidad de producción.
La mano de obra directa se refiere a las remuneraciones pagadas a los trabajadores
que directamente intervienen en la transformación de las materias primas en productos
terminados y que pueden ser controladas de una manera efectiva. Además, pueden asociarse
fácilmente con un determinado producto.
Los costos indirectos de fabricación representan aquellos desembolsos incurridos en
el proceso productivo que no pueden ser aplicados directamente y atribuidos a cada unidad
de producción, o cuya identificación resulta inconveniente, no obstante, son indispensables
para lograr el proceso de manufactura y para mantener la fábrica en condiciones de operar
normalmente. Los costos indirectos de fabricación se clasifican en:
• Materiales Indirectos. Conformado por todos los materiales que por su naturaleza no
pueden identificarse en una unidad producida.
• Mano de Obra Indirecta. Son aquellas remuneraciones pagadas a los trabajadores que
desempeñan labores indirectas en la producción, es decir, que por sus características no se
consideran mano de obra directa.
• Otros Costos Indirectos o de Carga Fabril. Comprenden todos los demás costos que
directa o indirectamente se incurren en el proceso productivo y que no pueden ser
identificados con el producto.
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS:
A. SEGÚN EL TIEMPO DEL CÁLCULO.
Sistemas de Costos Históricos o Reales. En este método los costos se recopilan en el
momento en que se causan o se incurren, pero los costos unitarios o totales se determinan al
final de las operaciones de producción en un período determinado. Este sistema presenta la
ventaja de indicar los costos realmente incurridos, sin embargo la información de los costos
de producción se conoce después de concluida la elaboración del producto en el período, por
lo cual no proporciona la ayuda necesaria para controlar los costos en el presente.
Sistemas de Costos Predeterminados. Se denominan así, porque permiten conocer los
costos de producción con anterioridad al inicio del proceso productivo. Son métodos
utilizados con la finalidad de comparar los costos reales o históricos y medir su efectividad
con los costos predeterminados. Existen dos métodos para calcular los costos
predeterminados: Costos Estimados y Costos Estándar.
Los Costos Estimados son costos que se establecen mediante procedimientos de
estimación basados en la experiencia y utilizando como base de cálculo los costos históricos
incurridos en períodos anteriores. Posteriormente tales estimaciones se deben comparar con
los costos realmente incurridos y las variaciones o desviaciones que se presenten se ajustan a
los costos reales.
Los Costos Estándar son costos que se establecen sobre la base de estudios
experimentales y análisis científicos realizados por ingenieros industriales como estudios de
tiempo y movimiento de los procesos productivos, cálculos de las cantidades y costos de
materiales, mano de obra y carga fabril, entre otros. Los estándares sirven de base para medir
la eficiencia y productividad de la organización a través de las desviaciones eventuales que se
puedan presentar. Además, también sirven de instrumento de control de todos los elementos
del costo de producción que intervienen en el proceso productivo.
B. SEGÚN EL COSTO CAPITALIZABLE.
Sistema de Costeo por Absorción. Algunas veces denominado costeo total o convencional.
Este sistema consiste en aplicar a la producción todos los costos de producción,
independientemente de su comportamiento fijo o variable, es decir, el importe de los costos
fijos y variables se incluyen en el costo del producto.
Sistema de Costeo Directo o Variable. A diferencia del costeo por absorción, bajo el costeo
directo, únicamente los costos de producción que fluctúan con el volumen de producción -
costos variables - se cargan al producto, es decir, los costos fijos no se incluyen en el costo
del producto, sino que se tratan como gastos del período. En este sistema, sólo se cargan al
producto los costos de material directo, mano de obra directa y gastos de fabricación directos.
Es preciso tener en cuenta, como menciona Horngren y Otros (1996), que para los
informes financieros externos debe utilizarse el costeo por absorción, mientras que para los
informes internos, la gerencia debe preferir el costeo directo porque su orientación hacia el
comportamiento del costo es el único elemento fundamental en la planeación, el control y la
toma de decisiones.
C. DE ACUERDO A LA NATURALEZA DE LA PRODUCCIÓN.
Sistema de Costos por Órdenes Específicas. Conocido también como Sistema de Costos
por Órdenes de Producción, por Lotes, por Pedido u Órdenes de Trabajo, es un sistema de
acumulación de costos por medio del cual se computan los costos totales y unitarios de
materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación por pedidos u órdenes de trabajo
o lotes específicos de productos fabricados. Este sistema es el más apropiado de utilizar
cuando:
• Los productos que se fabrican difieren en cuanto a los requerimientos de materiales y de
costos de conversión. y
• La producción consiste en trabajos o procesos especiales, más que cuando los productos
son uniformes y el proceso de producción es repetitivo o continuo.
Entre los aspectos más relevantes de un Sistema de Contabilidad de Costos por
Órdenes Específicas, en los que coinciden autores, como Hargadon y Múnera (1985), Neuner
(1983), Polimeni (1990), se pueden mencionar los siguientes:
• La unidad de costeo es generalmente un grupo o lote de productos iguales.
• Se utiliza para satisfacer pedidos significativos de acuerdo a las especificaciones de los
clientes, o en algunos casos, para ser destinados al almacén de productos terminados con
la finalidad de aumentar las existencias.
• La fabricación de cada lote se inicia mediante una orden de producción.
• Los productos que se fabrican son identificables en todo momento como pertenecientes a
una orden de producción específica.
• Las distintas órdenes de producción se empiezan y terminan en cualquier fecha dentro del
período contable.
• Los elementos del costo - materiales, mano de obra y carga fabril - se acumulan y se
asignan de acuerdo a las órdenes de trabajo.
• El costo unitario se obtiene dividiendo los costos totales de cada orden por el número de
unidades producidas en la misma.
• Los costos que pueden identificarse fácilmente con un determinado trabajo se cargan
directamente a ese trabajo en el momento en que se les identifica.
• Los costos que no se relacionan directamente con ningún trabajo en particular, se asignan
a todos los trabajos sobre alguna base de prorrateo.
Como se mencionó anteriormente, cada trabajo o lote se inicia mediante una orden de
producción, cada orden de producción debe llevar una Hoja de Costos, en la cual se registran
los costos de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación
requeridos en el proceso de elaboración de determinada orden.
Los formatos de las Hojas de Costos pueden variar de una empresa a otra, sin
embargo, existen datos esenciales que deben ser recopilados para suministrar la información
requerida por la gerencia. Entre los datos principales que deben incluirse en una hoja de
costos se encuentran:
• Número de la orden u hoja de producción.
• Descripción del artículo que se va a fabricar y la cantidad.
• Fecha de iniciación.
• Fecha de terminación.
• Sección de costos de material directo, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación.
• Sección de resumen de costos.
Al terminar de fabricarse los productos y una vez anotados todos los costos en la
respectiva Hoja de Costos, se procede a su liquidación; para ello se totalizan cada una de las
tres columnas que contienen los montos de los elementos del costo y se suman los totales de
las columnas para obtener el costo total de la orden de producción; posteriormente se divide
este costo total por el número de unidades fabricadas y se obtiene el costo de cada unidad
producida.
Sistema de Costos por Procesos. Este sistema es apropiado cuando el tipo de producción no
permite la identificación de lotes de producción dentro del proceso industrial por tratarse de
una producción continua o en serie, además los artículos se producen en grandes volúmenes,
con características homogéneas y son destinados generalmente al almacén de productos
terminados y no para satisfacer a clientes específicos.
El Sistema de Costos por Procesos, tal como lo afirman Hargadon y Múnera (1985),
consiste en acumular y asignar los costos de materiales, mano de obra y carga fabril por
procesos o etapas de producción, durante un período contable perfectamente definido
(generalmente un mes), es decir, los costos unitarios de producción se obtienen de una
manera histórica, por período y por departamentos o centros de costos.
El costo unitario del proceso es el resultado de dividir sus costos totales por el número
de unidades elaboradas en dicho proceso en el período. El costo unitario del producto
terminado es la sumatoria de los costos unitarios transferidos entre los distintos procesos por
donde pasó el producto durante su elaboración.
Con la finalidad de recopilar esta información se utilizan dos tipos de informes. El
Informe de Cantidad de Producción y el Informe de Costos de Producción.
El Informe de Cantidad de Producción muestra el flujo físico de las unidades dentro y
fuera de los departamentos, es decir, indica el número de unidades procesadas en cada
departamento o centro de costos de producción; incluye el número de unidades comenzadas o
recibidas, el número de unidades terminadas, el número de unidades transferidas, el número
de unidades perdidas y el número de unidades en proceso.
Para obtener el número de unidades de cada proceso, se requiere conocer el estado de
elaboración o terminación que tienen las unidades en proceso, en cuyo caso, se debe hacer
una estimación del grado de terminación en que éstas se encuentran en función de las
unidades equivalentes de productos terminados. Esta estimación se realiza con el fin de
asignarle valor como producción terminada a la producción que todavía se encuentra en
proceso al final de cada período con el objeto de poder calcular el costo unitario del producto.
El Informe de Costos de Producción, como señala Polimeni (1990) es un análisis de
las actividades del departamento durante un período; y es un modelo que depende del tipo y
el número de productos que se fabrican y el número de departamentos a través de los cuales
tienen que pasar los materiales para su transformación en producto terminado. Este informe
presenta los datos relacionados con los costos de los materiales, la mano de obra y los costos
indirectos de fabricación separadamente para cada elemento en total y por unidad y son
mostrados para un período definido de tiempo y a base departamental.
En resumen, un sistema de costos por procesos tiene las siguientes características, tal
como las establece Polimeni (1994).
• Los costos se acumulan por departamentos o centros de costos.
• Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso en el libro
mayor general.
• Las unidades equivalentes se emplean para expresar el inventario de trabajo en proceso en
términos de las unidades terminadas al final del periodo.
• Los costos unitarios se determinan por departamentos o centros de costos para cada
periodo.
• Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente
departamento o al inventario de artículos terminados.
• Los costos totales y los costos unitarios para cada departamento se agregan, analizan y
calculan de manera periódica mediante el uso de los informes de costos de producción por
departamentos.
LOS COSTOS Y LAS FUNCIONES GERENCIALES
Cashin y Polimeni (1994), definen la contabilidad de costos “como el proceso de
identificar, resumir e interpretar la información necesaria para (1) planear y controlar, (2)
tomar decisiones gerenciales y (3) costear el producto”(pág. 4). Estos autores colocan en
tercer lugar el costeo del producto, por cuanto consideran que en la mayoría de las empresas,
las actividades mas importantes se encuentran directamente relacionadas con la planeación,
control y decisiones especiales y no con los aspectos mecánicos de acumular y calcular
costos del producto.
PLANEACIÓN Y CONTROL.
Las funciones claves de la administración organizacional son: la planeación y el
control. (Polimeni, R. y otros, 1994).
La planeación es el proceso de establecer metas organizacionales (formulación de
objetivos) y de diseñar estrategias para alcanzarlas. Otra definición más acorde al contexto
que se desarrolla en el presente trabajo consiste “en el diseño de acciones cuya misión es
alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado”. (Backer y otros, 1996:
425). De acuerdo a la dimensión temporal, la planeación puede concebirse como táctica o de
operación y estratégica.
En este sentido, los datos suministrados por un sistema de contabilidad de costos se
combinan con otros datos y se analizan. Con base en estos resultados, la gerencia toma
decisiones y formula estrategias como: nivel de producción, mezcla de productos, precio de
ventas, rentabilidad de una línea de productos existentes, rentabilidad potencial de adicionar
una nueva línea de productos, ampliación de las instalaciones y alteraciones en el proceso de
producción.
Considerando los aspectos expuestos, Ramírez, D. (1996), señala que al “realizar una
adecuada planeación de las organizaciones, se logrará mayor efectividad y eficiencia de las
operaciones y mejor administración” (pág. 10).
El control se define como el proceso de revisión, evaluación e información
emprendidos por la gerencia de la empresa para asegurar que los recursos son obtenidos y
usados eficiente y efectivamente en función de los objetivos planeados por la organización. A
través de los informes contables se detectan síntomas graves de desviaciones que conducen a
realizar las acciones correctivas para lograr la efectividad y eficiencia en el empleo de los
recursos con que cuenta la organización. En la medida que las empresas se enfrentan a la
creciente competencia del mercado, el control es importante con el objeto de mantener o
mejorar su posición competitiva.
Alvarez, y otros (1996) mencionan que el proceso de planeación en las empresas se
realiza a través de la elaboración y confección del presupuesto y que el proceso de control se
ejecuta a través del cálculo y análisis de las desviaciones.
Estos autores hacen referencia al documento número 4 de la serie de Principios de
Contabilidad Gestión de la AECA, en el cual se define el presupuesto como un plan
integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, a fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.
Según esta definición, el proceso presupuestario pretende reflejar de una forma
cuantitativa los objetivos a corto plazo establecidos por los responsables de la empresa
mediante el establecimiento de programas concretos, que vendrán condicionados por los
planes predefinidos por la empresa para un período determinado; dichos planes suponen una
concreción de los objetivos trazados para un ejercicio, los cuales de forma global, pretenden
la consecución del fin último de la empresa. Este generalmente se emplea para asignar, con
criterios de eficacia y eficiencia, la escasez de los recursos con que cuenta la empresa para la
consecución de los objetivos.
De acuerdo a estos autores, los presupuestos se clasifican en tres tipos: operativos, de
capital y los estados de síntesis. Estos tres elementos integran el presupuesto maestro, el cual
recoge de manera coordinada y resumida, los presupuestos previos que se elaboraron en las
distintas áreas de actividad de la empresa.
Los presupuestos operativos recogen y cuantifican los factores vinculados con las
distintas áreas que deben intervenir para que la empresa pueda desarrollar su actividad con
total normalidad. Los presupuestos operativos se clasifican en: presupuesto comercial,
presupuesto de producción, presupuesto de investigación y desarrollo, presupuesto de
recursos humanos y presupuesto de administración.
Los presupuestos de capital recogen los distintos presupuestos de inversión que la
empresa espera realizar durante un determinado ejercicio. Se clasifican en presupuestos de
inversiones y presupuestos de financiación.
Debido a que la presente investigación se encuentra orientada al estudio de los
sistemas de contabilidad de costos, como herramienta gerencial, para alcanzar ventajas
competitivas, a continuación se desarrollan únicamente aquellos presupuestos relacionados
directamente con los objetivos del trabajo. Estos presupuestos son: el presupuesto de ventas,
el cual constituye la base para elaborar los demás presupuestos y el presupuesto de
producción.
Presupuesto de Venta
El primer paso para elaborar este tipo de presupuesto es realizar el pronóstico de
ventas, el cual no es mas que una estimación de las ventas para un período determinado.
Definidas las ventas estimadas y ajustadas a la capacidad de producción de la empresa se
procederá a elaborar el presupuesto de ventas.
El presupuesto de ventas debe contener información referente a las ventas en unidades
y a los precios de ventas también por unidades.
Presupuesto de Producción
El presupuesto de producción se elabora basándose en las ventas pronosticadas y a los
niveles de inventarios que la empresa desee mantener al principio y al final del período.
El presupuesto de producción constituye la base sobre la cual se elaboran los
presupuestos correspondientes a los distintos departamentos que intervienen en la fabricación
del producto; así mismo, sirve de referencia para evaluar el desempeño de los departamentos
y también permite establecer las estimaciones relativas a los materiales, mano de obra y
costos indirectos de fabricación necesarios para la elaboración de los productos.
El presupuesto de materiales, tal como lo señalan Backer y otros (1996) implica:
determinar la cantidad y costos de las materias primas necesarias para cumplir con el
programa de producción; establecer el nivel deseado de inventario de materias primas; y
preparar un presupuesto de compras.
El presupuesto de mano de obra se determina multiplicando el costo estándar de la
mano de obra directa requerida en cada producto por el número de unidades programadas
para la producción.
El presupuesto de costos indirectos de fabricación variable se usa tanto para el
planeamiento de utilidades como para la evaluación de la actuación. Los controles de los
costos indirectos son significativos sólo cuando ofrecen una base para comparar los gastos
reales y los gastos presupuestados al nivel real.
Álvarez y otros (1996) plantean que a partir del presupuesto, la actuación de los
distintos centros viene simplificada por el cálculo de las desviaciones entre el presupuesto y
los resultados conseguidos.
En resumen, se puede plantear que el proceso de control se realiza tanto a priori, a
través de la elaboración del presupuesto (proceso de planificación) como a posteriori, a
través del cálculo y análisis de las desviaciones presupuestarias (proceso de evaluación), el
cual permite realizar el control de la eficacia y eficiencia del desempeño de cada centro y de
cada responsable; así como guiar las acciones correctivas a partir del análisis de las causas de
dichas desviaciones.
TOMA DE DECISIONES.
Polimeni y otros (1994), definen la toma de decisiones “como el proceso de selección
entre uno o más cursos alternativos de acción” (pag. 553). Estos autores establecen seis
etapas en el proceso de toma de decisiones, las cuales son:
1. Detección e identificación del problema.
2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo
modelo.
3. Definición general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido.
4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema
y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas.
5. Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las metas de
la gerencia.
6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la gerencia
un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del
problema.
En cada una de las etapas de este proceso, es necesaria la información que suministran
los sistemas de contabilidad de costos. La información contable es la base para realizar el
análisis financiero, el cual constituye un elemento importante en las etapas de detección del
problema y aquellas relacionadas con la evaluación y selección de estrategias alternativas.
Igualmente se requiere de la información contable para determinar si los programas
escogidos en la solución del problema han sido los mas eficaces para que la empresa logre
los objetivos estratégicos. Y, finalmente la información contable representa un medio a través
del cual se mide el desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio que
intervienen en el proceso de toma de decisiones.
A continuación se analizan los problemas más comunes, considerados por diversos
autores como Polimeni y otros (1994), Horgren y otros (1996), Ramírez (1996) en la toma
de decisiones que requieren el uso de la información de costos:
Ordenes Especiales.
Las órdenes especiales implican decidir si es beneficioso o no para la empresa vender
un lote de sus productos a un cliente específico a un precio de venta por debajo de lo normal,
además de producir y vender sobre una base regular. Según Polimeni y otros (1994)
generalmente una orden especial podría aceptarse si:
• El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.
• Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen otro uso
alternativo más rentable
• La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la firma.
Hacer o Comprar.
Este tipo de decisión consiste en seleccionar entre la alternativa de producir piezas o
materiales que se requieran internamente o la alternativa de comprarlas a un proveedor
externo.
Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto los
estándares de cantidad como la calidad del componente deben ser iguales para ambas
alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total
de elaborar el producto en la misma condición y en el mismo sitio como si se fabricara
internamente, y no solo el precio de compra.
Eliminar una Línea de Producto.
La decisión de eliminar una línea de producto se refiere a la posibilidad de dejar de
fabricar una línea de producto que presenta pérdidas constantes.
Una línea de producto cuantitativamente debe eliminarse si, al hacerlo, la reducción
(o ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el
impacto de descontinuar la línea de producto sobre las restantes de la compañía y la habilidad
de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa. A menudo, la
eliminación de una línea de producto no causa disminución en las ventas de otras líneas.
Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una
decisión de retirar una línea de producto.
Mezclar Productos.
Cuando una planta de productos múltiples opera a toda capacidad, los gerentes con
frecuencia deben tomar decisiones respecto de cuáles son los productos que deben fabricar
tomando en consideración las limitaciones de producción como son: escasos recursos
disponibles, cantidad fija de horas - máquinas disponibles o una cantidad fija de unidades
disponibles de materiales directos. Para determinar la mezcla de productos óptima se debe
considerar producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo
margen de contribución por unidad de recurso escaso sea el mas alto.
En otras palabras, la mezcla de productos implica decidir cuáles productos deben
fabricarse tomando en consideración la escasez del recurso único y su margen de
contribución en función de este recurso.
Vender o Procesar adicionalmente en el costeo conjunto.
Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción único que
genera dos o más productos principales. Si existen mercados externos para productos
semielaborados, el fabricante debe decidir cuáles productos son más rentables para vender en
el punto de separación y cuáles procesar adicionalmente al punto de separación y antes de la
venta. Una regla de decisión puede ser la siguiente: si el ingreso adicional ganado por el
procesamiento adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse
adicionalmente; sin embargo, si el costo adicional del proceso adicional es mayor que el
ingreso adicional ganado, el producto debe venderse en el punto de separación.
Minimizar la Inversión en Inventario.
La minimización de la inversión en inventario generalmente se logra estableciendo un
sistema de control de inventario basado en una existencia mínima o un margen de seguridad
para cada artículo, más una cantidad que varía según los pronósticos de ventas y la
producción. Según Backer y otros (1996) son tres los factores que afectan el tamaño de los
inventarios: 1. La cantidad de existencias básicas deseadas para evitar el agotamiento de
piezas; 2. El tamaño de los pedidos de compra colocados y 3. El tamaño de los lotes de
fabricación procesados.
Fijar Precios.
Entre las decisiones más difíciles que deben enfrentar los gerentes de las empresas se
encuentra la fijación de precios de sus productos.
A este respecto, Horgren (1996) señala que existen tres influencias principales en la
toma de decisiones sobre precios: los clientes, competidores y los costos.
Clientes. Los gerentes deben considerar que un aumento en el precio puede hacer que
un cliente rechace el producto de la compañía y escoja uno de un competidor o en forma
alternativa, puede elegir un producto sustituto que se ajuste a las especificaciones deseadas en
forma más efectiva en costos.
Competidores. En las decisiones sobre precios la competencia influye de las
siguientes maneras: en un extremo, el factor interno de un rival puede obligar a un negocio a
reducir sus precios para seguir siendo competitivo. En el otro extremo, una empresa sin rival
puede fijar precios más elevados.
Costos. El estudio de patrones de comportamiento de costos proporciona valiosos
elementos de juicio sobre el ingreso que resulta de diferentes combinaciones de precios y
cantidades de producción que se venden de un producto específico.
Diversos enfoques se utilizan para determinar los precios de los productos, los cuales
toman en consideración la influencia de los clientes, competidores y los costos. A
continuación se describe el enfoque del economista basado en el mercado y el enfoque
basado en los costos.
El enfoque del economista. Llamada también teoría de los precios económicos.
Según Horgren (op.cit), en este enfoque la empresa escoge las características del producto y
el precio sobre la base de las reacciones anticipadas del cliente y del competidor; y se toma
una decisión final después de combinar estas influencias externas sobre el precio con los
costos de producción y venta del producto.
Aunque esta teoría se considera correcta, los precios de los productos de las empresas
generalmente no se determinan mediante este enfoque debido a la dificultad de llavarla a la
práctica.
Primero, la empresa debe estimar la demanda de su producto y segundo existen
dificultades en la estimación de la curva de la oferta por cuanto se hace necesario saber: (1)
cómo cambian los costos de fabricación a medida que varía el nivel de producción, (2) cómo
cambian los gastos de venta, generales y administrativos a medida que varía el nivel de venta,
y (3) cuál es el margen justo de ganancia bruta.
La fijación de precios sobre costo total. Con este enfoque, tal como lo plantea
Horgren (op.cit) a diferencia del enfoque economista, primero se calcula el precio sobre la
base de costos para producir y vender un producto, luego se agrega al costo un margen de
utilidad bruta razonable y finalmente, a menudo, se modifica el precio sobre la base de la
reacción anticipada del cliente a niveles alternativos de precios y a los precios que cobran los
competidores por productos similares.
La principal ventaja del método de costo total es que asegura la total recuperación de
los costos y la obtención de un margen de utilidad planeado. Además, tiende a introducir en
el mercado un cierto grado de estabilidad al generar pocas fluctuaciones en los precios del
producto durante el año porque la estructura de costos y el margen de ganancia bruta se
determina al comienzo del año. Aunque los precios de los productos se establecen
inicialmente al comienzo del año, no debe impedir su aumento o disminución en respuesta a
los cambios en las condiciones económicas del mundo real.
Adicionalmente, es un método muy sencillo de aplicar puesto que no se requiere un
análisis detallado de los patrones de comportamiento de costos para determinar costos fijos y
variables para cada producto.
Sin embargo, este enfoque también presenta desventajas; primero, como plantea
Polimeni (1994), en la fijación de precios sobre costo total se supone que el costo unitario de
manufacturar un producto y los gastos de venta, generales y administrativos por unidad
reflejan sus costos verdaderos. Debe destacarse que el costeo de los productos es
extremadamente difícil y las asignaciones de costos en forma inevitable distorsionarían los
costos del producto. Una segunda desventaja es que el margen de ganancia bruta por lo
general se determina arbitrariamente y este margen se aplica con frecuencia a todos los
productos. Como resultado la cantidad establecida de margen de ganancia bruta a menudo no
reconoce el ambiente competitivo para el producto.
En el contexto de la toma de decisiones, cabe considerar por otra parte, como lo
plantea Ramírez D., (1996) que la calidad de las decisiones en cualquier empresa, están en
función directa al tipo de información disponible; por lo tanto, si se desea que una
organización se desarrolle normalmente, debe contarse con buenos sistemas de información
que sean oportunos, relevantes y confiables, los cuales constituyen parte fundamental para
competir. En este sentido, los sistemas de contabilidad de costos conforman un sistema de
información, siendo un eslabón del suprasistema de información de las empresas, que facilita
la toma de decisiones.
Para llevar a cabo los procesos de planeación, control y toma de decisiones, la
gerencia requiere de herramientas que le proporcionen las pautas necesarias para alcanzar con
éxito los objetivos propuestos para tal fin. Entre las herramientas más importantes se
encuentran el análisis de costo - volumen - utilidad y el análisis del punto de equilibrio.
Análisis de costo - volumen - utilidad. El éxito de los negocios se mide en función de las
utilidades, y la utilidad depende de tres factores fundamentales: precio, costo y volumen. Este
modelo analiza el comportamiento de los costos totales de manufacturar y vender un
producto, el precio de venta de ese producto y el volumen de las ventas. El análisis de los
efectos de las diferentes variaciones - aumentos o disminuciones - por parte de cualquiera de
las tres variables sobre las utilidades representa un instrumento útil que permite diseñar las
acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa.
El modelo costo - volumen - utilidad puede usarse para indicar el nivel de ventas
necesario para lograr un nivel de utilidad objetivo. Para calcular la cantidad de unidades que
deben venderse con el fin de generar una utilidad objetivo se divide la suma de la utilidad
objetivo más los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad.
El margen de contribución por unidad constituye la diferencia entre el precio de venta
por unidad y el costo variable por unidad.
Análisis del Punto de Equilibrio. Indica el punto, en términos de unidades ó bolívares, en
el cual los costos totales son iguales al ingreso total, y la utilidad es cero. Como señala
Polimeni (op.cit), indica el nivel mínimo de ventas requerido para cubrir todos los costos.
Para obtener la cantidad de unidades necesarias para lograr el punto de
equilibrio, se divide el costo fijo total por el margen de contribución por unidad.
En conclusión, el análisis de costos - volumen - utilidad y el análisis del punto de
equilibrio suministrarán la clase de información cuantitativa que ayudará a la gerencia a la
adopción de decisiones operativas específicas relacionadas con la producción o la
distribución. Sin embargo, las alternativas de decisión son tan variadas que se necesitan otros
conceptos de costos adicionales para hacer comparaciones y evaluaciones significativas que
sean útiles para los fines de adoptar decisiones específicas. Autores como Neuner (1982),
Polimeni (1996), Horgren (1996), entre otros, señalan entre estos conceptos los siguientes:
Costos diferenciales. Los costos diferenciales son los costos que cambian de una
alternativa a otra, la cual está basada en el volumen de los productos fabricados. Si el costo
aumenta de una alternativa a otra, se refiere a ellos como costos incrementales; si el costo
disminuye de una alternativa a otra, se denomina costo decremental.
Costo de oportunidad. El costo de oportunidad representa la ventaja medible perdida
(beneficio) en el pasado o que puede ser sacrificada como resultado de la exclusión de una
alternativa de acción. Este costo se incluye a veces como un costo imputado al comparar
determinadas propuestas para mejorar las utilidades.
Costos controlables y no controlables. Polimeni (1994) define los costos
controlables como aquellos que pueden estar directamente influenciados por los gerentes de
unidad en determinado periodo. Los costos no controlables son aquellos que no administran
en forma directa determinado nivel de autoridad gerencial.
Costos relevantes y costos irrelevantes. Los costos relevantes son costos esperados
que difieren entre uno o más cursos alternativos de acción y pueden descartarse si se cambia
o elimina alguna actividad económica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan
por las acciones de la gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de costos irrelevantes,
pues son costos incurridos como resultado de una decisión pasada que en el presente son
irrevocables y se convierten en irrelevantes en la toma de decisiones.
Costos estándares y costos presupuestados. Los costos estándares son aquellos
costos de materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación que deberían incurrirse
en determinado proceso de producción en condiciones normales; cumplen el mismo
propósito de un presupuesto. Los costos estándares y presupuestados se utilizan para planear
el desempeño futuro y luego, para controlar el desempeño real mediante el análisis de
variaciones.
Los sistemas de contabilidad de costos, tal y como se plantean en este marco teórico y
que algunos autores como Shank y Govindarajan (1995), Álvarez y otros (1998), Kaplan y
Cooper (1999), entre otros denominan sistemas tradicionales de contabilidad de costos,
constituyeron la base para el surgimiento de nuevos enfoques sobre la gestión de costos en
las organizaciones. La gestión o gerencia de costos se caracteriza por desarrollar e incorporar
conceptos emergentes con fines tanto para la acumulación de costos – sistemas basados en
actividades (ABC) – así como también el uso de la información basada en el análisis de
costos por parte de la gerencia para la toma de decisiones estratégicas y operativas – gerencia
estratégica de costos -.
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS.
En los procesos productivos tradicionales (sencillos, repetitivos y homogéneos) la
mayor parte de los costos empresariales eran directos; es decir, de asignación inmediata y
fácilmente medibles en relación con los distintos productos fabricados, además la mano de
obra constituía un elemento de costo muy significativo. Estas características permitieron el
diseño de sistemas de contabilidad de costos para la acumulación, registro y cálculo de los
costos de producción basados únicamente en el volumen de producción y que en su momento
resultaron suficientes por cuanto generaban información oportuna y relevante para la toma de
decisiones que para aquel entonces eran menos críticas para el éxito.
El actual entorno globalizado obliga a las empresas a competir adecuando sus
procesos productivos a las nuevas exigencias del mercado. En estos procesos productivos, a
diferencia de los tradicionales, los costos directos constituyen una pequeña proporción
respecto a los costos totales y la mano de obra pasa a tener una importancia cuantitativamente
poco relevante con relación a los costos totales de la actividad productiva debido al aumento
progresivo del uso de tecnología avanzada.
Para Kaplan y Cooper (1999), las empresas modernas necesitan sistemas de costos
para realizar tres funciones primarias:
• Valoración de inventarios y cuantificación del costo de las mercancías vendidas para la
elaboración de las cuentas anuales;
• Cálculo de los costos de las actividades, productos y clientes;
• Proporcionar feedback a los directivos y empleados respecto a la eficiencia de los
procesos.
Es así como surge el sistema de costos basado en actividades, como herramienta
gerencial, para satisfacer las necesidades de información válida y fidedigna respecto al costo
de los recursos asignables a las actividades, procesos, productos, servicios y clientes que
requieren las empresas para la toma de decisiones que le exige el nuevo entorno de
competencia global y de innovaciones tecnológicas.
Sin embargo esta técnica no invalida los sistemas de costos convencionales, sino que
pretende abarcar, no solamente el área de producción, sino también abarcar los procesos
anteriores y posteriores a la fabricación del producto como por ejemplo las actividades de
desarrollo e investigación, mercadeo, distribución, servicios posventa, entre otros.
La metodología basada en las actividades se sustenta, como explican Álvarez y otros
(1996), en el hecho de que las actividades surgen como consecuencia de las operaciones
realizadas y son precisamente estas actividades las que originan la incurrencia en costos.
Por tanto, y según este enfoque, lo importante es determinar cuáles son las causas que
motivan la aparición de los costos, para poder así suprimir los costos vinculados a las
actividades que no generan valor.
El sistema de costos basado en actividades permite la determinación del costo del
producto a través de un proceso secuencial conformado por tres etapas fundamentales que
Álvarez y otros (op.cit), ilustran de la siguiente manera:
1. Los costos indirectos se relacionan con las actividades que los originan.
2. Las actividades identificadas en cada sección se reagrupan en actividades
transfuncionales, es decir que teniendo la misma finalidad intervienen en distintas
secciones.
3. Se determina el costo de los productos y de los servicios. Para lo cual deberá definirse
una unidad de actividad a fin de permitir la vinculación del costo de las actividades a los
productos o servicios que se han beneficiado de dichas actividades. Las unidades de
actividad se constituyen como las variables que vinculan los costos de las actividades a
los objetivos de costos. Los objetivos de costos se definen como todo aquello para lo que
se requiere una medición independiente de su costo.
De esta forma, los sistemas basados en actividades permiten que los costos indirectos
y de estructura sean conducidos primero hasta las actividades y procesos y luego a los
productos, servicios y clientes.
Como consecuencia del proceder de los sistemas ABC surge la gestión basada en las
actividades, la cual es definida por Kaplan y Cooper (1999) como el conjunto de acciones
que pueden ejecutarse gracias a una información más precisa, relevante y fidedigna, la
correspondiente al costo de las actividades. Esta gestión se lleva a cabo a través de dos
subsistemas complementarios: el ABM operativo y el ABM estratégico.
El ABM operativo contribuye a aumentar la eficiencia, reducir costos y optimizar la
utilización de los activos, además permite implementar programas de mejora continua y
discontinua como por ejemplo: desarrollar el objeto de negocio, establecer prioridades,
proporcionar justificación del costo, servir de pista de beneficios y medir la actuación para la
mejora progresiva.
El ABM estratégico desarrolla las acciones correctas orientadas a incrementar la
rentabilidad de la empresa, a través de las decisiones respecto a: mezcla de productos y
fijación de precios, las relaciones con los clientes, la selección y las relaciones con los
proveedores y el diseño y desarrollo de los productos.
Si bien es cierto que este enfoque emergente de los sistemas ABC proporciona ciertas
ventajas que los sistemas de costos tradicionales no proporcionaban, también es cierto que
presentan algunas limitaciones que hasta los momentos actuales no se han superado.
A continuación se considera conveniente mencionar algunos de los beneficios y
limitaciones que presentan los sistemas ABC de acuerdo con lo expresado por Mallo y Merlo
(1998).
Beneficios.
1. Facilita un costo más preciso por línea de productos.
2. Es lo suficientemente flexible para analizar otros objetos de costos además de productos,
tales como procesos y clientes.
3. Proporciona una confiable indicación de los costos variables a largo plazo del producto.
4. Facilita medidas financieras y no financieras, las cuales son relevantes para la gestión de
costos y para la evaluación del rendimiento a nivel operacional.
5. Ayuda a la identificación y comprensión de comportamiento de los costos.
6. Se apoya en una base lógica y aceptable, lo que hace más comprensible el cálculo y
gestión de costos.
Limitaciones.
1. Hasta la fecha existe una escasa o nula evidencia de que ABC mejore la rentabilidad de la
empresa.
2. Se conoce poco de las consecuencias de adoptar ABC en cuanto al comportamiento
humano y organizacional.
3. La información ABC es histórica y se encuentra internamente orientada y, por ello,
carece de relevancia directa para futuras decisiones estratégicas.
4. Su novedad es cuestionable. Se puede ver cómo una simple aunque rigurosa aplicación de
los procedimientos convencionales de costos.
5. En las áreas de control y medida de rendimiento, las implicaciones de ABC son todavía
inciertas.
Una vez que se conocen los beneficios y limitaciones que presentan los sistemas
ABC, las empresas deben evaluar los sistemas de costos que poseen y las perspectivas futuras
para asegurarse que las ventajas marginales de un sistema ABC superen los costos
marginales de su implementación y operación. Para realizar esta evaluación también se debe
considerar tanto los aspectos externos como internos de la empresa; entre los cuales se
encuentra el tipo de competencia que exista, la calidad y el número de clientes y
proveedores, las características de la tecnología utilizada, la complejidad de los procesos
productivos y las líneas de productos, entre otros; todo lo cual determinará el tipo de
sistemas de costos que se requiere implementar.
Una vez abordado y desarrollado exhaustivamente los aspectos teóricos relacionados
con los sistemas de contabilidad de costos, a continuación se presenta el marco de referencia
existente sobre las ventajas competitivas con la finalidad de sustentar los objetivos
planteados en la investigación.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Según Porter (1985), la competitividad es la capacidad que posee una empresa para
producir y mercadear productos en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que
sus rivales. Es decir, se entiende por competitividad la capacidad de la empresa para atraer
mejor que sus competidores, la demanda de los compradores.
A este respecto, una empresa para ser considerada como competitiva debe cumplir
algunas de las condiciones señaladas por Bravo (1997):
1. La competitividad implica tres aspectos claves:
• Racionalidad económica, para que los recursos y potenciales de la empresa se gestionen
bajo criterios económicos de eficiencia y eficacia con la finalidad de alcanzar altos
niveles de productividad.
• Capacidad de coordinación y adecuación con el entorno, debido a que si la empresa no
responde de manera rápida y flexible a sus mercados, puede de ser desplazada del
mercado por competidores más agresivos, o los costos de coordinación externos y los
costos de transacción son muy altos, los que coloca a la empresa en desventaja
competitiva.
• Capacidad de dirección y organización para elevar los niveles de eficiencia en los
aspectos relacionados con la dirección y gestión de los recursos.
2. Ser competitivo implica crear, permanentemente, barreras frente a los competidores.
Las empresas, para poder subsistir en un mercado competitivo, deben necesariamente
superar a sus competidores y, para ello, necesitan desarrollar y consolidar ventajas
competitivas sostenibles.
Para este autor, la definición más aceptada expresa que una ventaja competitiva
constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la
coloca en una posición preferencial ante el mercado.
Otra conceptualización señala que una ventaja competitiva constituye un factor
diferencial en las características o atributos de una empresa, producto o servicio que le
proporciona una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos, ya que los clientes,
consumidores o usuarios lo perciben como único y determinante.
Para que una ventaja competitiva sea realmente útil es necesario que, además, sea
sostenible; es decir que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo. Para lograrlo, la
ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:
• Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no en un evento
coyuntural pasajero.
• Debe poseer tales características que sean difíciles que la competencia las imite o copie a
corto plazo.
En este proceso de búsqueda de ventajas competitivas sostenibles, Bravo (op.cit)
menciona que las organizaciones pueden generar ventajas extrovertidas y ventajas
introvertidas.
Ventajas Extrovertidas.
Las ventajas competitivas extrovertidas se generan actuando en los sistemas, procesos
y enfoques de gestión que caracterizan al sector en el que opera la organización, y en las
condiciones en las que se producen, dentro del área, las relaciones empresas - mercado. Con
el fin de generar ventajas para la empresa, se pueden actuar en aspectos como:
• Nuevas necesidades detectadas en los consumidores, usuarios o clientes
• Surgimiento de nuevos segmentos del mercado
• Surgimiento de nuevas actividades de negocios
• Aplicación de nuevas tecnologías
• Cambios en los hábitos de compra de los consumidores
• Tendencias sociales y económicas de la población
• Nuevas estructuras y posiciones competitivas relativas
• Debilidades de los competidores
• Y similares
Ventajas Introvertidas.
Las ventajas competitivas introvertidas se generan actuando en los sistemas, procesos
y enfoques de gestión que caracterizan a la empresa, a sus sistemas operativos y a la forma en
que la organización realiza sus funciones. La empresa puede mejorar su posición competitiva
actuando para:
• Lograr ventajas de costos
• Mejorar las tecnologías que aplica en sus productos y/o en sus procesos productivos u
operativos
• Lograr mejores condiciones con los proveedores
• Mejorar sus sistemas logísticos
• Perfeccionar sus métodos de gestión (dirección, finanzas, entre otros)
• Y similares
El enfoque de estos dos tipos de ventajas permiten a este autor plantear el desarrollo
de dicho proceso como un esfuerzo en el que se siguen tres grandes líneas de actuación:
• Búsqueda de ventajas competitivas centradas en los competidores
• Búsqueda de ventajas competitivas centradas en el entorno
• Búsqueda de ventajas competitivas centradas en la empresa
VENTAJAS COMPETITIVAS CENTRADAS EN LOS COMPETIDORES
Con la finalidad de analizar la situación específica de la empresa frente a sus
competidores individuales, es necesario previamente, determinar en términos de nivel de
competencia, cuales son las características generales del mercado en el que opera la empresa,
dado que la situación general de la misma condiciona e incide directamente en las
actividades, acciones y reacciones que puede adoptar una organización.
Según lo expuesto por diferentes autores (Porter, 1980; Porter, 1985; Bravo, 1997;
entre otros) los mercados se clasifican en: monopolio, oligopolio diferenciado, competencia
monopolística, oligopolio homogéneo y competencia pura.
Monopolio. El mercado está dominado por un único producto, cuyas funciones y uso no
tienen un sustituto cercano. Se caracteriza por la existencia de un único vendedor y una alta
diferenciación.
Oligopolio diferenciado. Muy pocas empresas comparten un mismo mercado, pero sus
productos están diferenciados de tal manera que cada uno de ellos ocupa un posicionamiento
diferente, lo que facilita el mantenimiento de un cierto nivel de equilibrio en el mercado. Se
caracteriza por la existencia de pocos vendedores y una alta diferenciación.
Competencia monopolística. Muchos productos confluyen en un mismo mercado, pero sus
productos están fuertemente diferenciados, de tal manera que no constituyen productos
sustitutos entre sí y, en consecuencia, no se tiene competencia directa unos a otros. Se
caracteriza por la existencia de muchos vendedores y una alta diferenciación.
Oligopolio homogéneo. Existen muy pocas empresas operando en el mercado, pero sus
productos están muy pocos diferenciados.
Competencia pura. Un número muy alto de productos muy poco diferenciados entre sí
comparten un mismo mercado. Se caracteriza por la existencia de un número elevado de
vendedores y compradores, productos con baja diferenciación perfectamente sustituibles y
ausencia total de poder de mercado de los vendedores.
Otro procedimiento que tienen las empresas de analizar sus mercados es en función de
los conceptos de competencia directa y competencia indirecta. Para entender estos conceptos
es necesario tener presente que la verdadera función de las empresas es la de satisfacer las
necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes; para lograr este
propósito, las empresas elaboran productos o prestan servicios.
Desde este punto de vista, los productos o servicios que concurren en un mercado se
clasifican en:
• Competidores directos: satisfacen las mismas necesidades, deseos y expectativas con
productos similares.
• Competidores indirectos: satisfacen las mismas necesidades, deseos y expectativas con
productos diferentes.
Estos planteamientos sobre la competencia directa e indirecta conducen a otro
concepto importante y útil como es la segmentación de los mercados.
Un segmento de mercado es un grupo de consumidores, usuarios o clientes que
muestran necesidades, deseos y expectativas muy parecidas entre sí, que los conducen a
buscar tipos de categorías similares del mismo producto. (Bravo, 1997)
La segmentación permite a las empresas evitar la competencia frontal con otros tipos
de empresas, adaptar la empresa al comportamiento natural de los mercados, consolidar
posiciones más fuertes en el mercado y alcanzar altos niveles de rentabilidad con menos
recursos.
Para estos fines, lo fundamental es que los empresarios y directivos se preocupen por
determinar, con la mayor precisión posible, en qué segmento o segmentos del mercado
operan.
Entre los criterios que existen para la realización de la segmentación se mencionan:
• Segmentación territorial o por negocios
• Segmentación por características del consumidor
• Segmentación por nivel de uso de los productos o servicios
• Segmentación en función de los beneficios buscados
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Bravo (op.cit) en su texto plantea que ninguna empresa, por grande o pequeña que
sea, vive, actúa y opera aislada del resto del mundo. De alguna manera, toda empresa entra en
contacto y recibe la influencia de aspectos como situación de la demanda de sus productos o
servicios, las tendencias generales de sus mercados, las acciones de la competencia, nuevas
empresas que entran en sus áreas de negocios, las nuevas tecnologías, y muchos elementos
mas del entorno que pueden afectar negativamente a la marcha de la empresa; pero también,
pueden ofrecer a la empresa importantes oportunidades para incrementar o consolidar sus
operaciones.
El entorno de una empresa se divide en cinco grandes sectores:
• Situación y características de sus mercados
• Situación general de la economía del país
• Sector en el que opera la empresa y su competencia
• Disposiciones y decisiones del Gobierno e instituciones afines
• Avances y desarrollos en el área de la tecnología
Porter (1985) plantea que la estructura de los sectores de negocios en los que operan
las empresas es determinada por cinco fuerzas que actúan configurando las características de
las relaciones que se establecen dentro del sector. Esas cinco fuerzas son:
1. Poder de negociación de los consumidores: determina si en el sector los compradores
tienen mayor poder de decisión que los vendedores que actúan en él. Por ejemplo, muchos
proveedores que tratan de vender al mismo cliente.
2. Poder de negociación de los proveedores: determina si, por el contrario, en el sector los
proveedores son quienes determinan las reglas de juego. Por ejemplo, muy pocos
proveedores o proveedores con productos claramente diferenciados.
3. Amenaza de los competidores potenciales: se refiere a la mayor o menor posibilidad que
tienen otras empresas, externas al sector para ingresar en el.
4. Amenaza de los productos sustitutos: plantea la mayor o menor posibilidad de que un
producto o servicio nuevo sustituya al que produce u ofrece la empresa. Por ejemplo, el
fax sustituyó al telex.
5. Nivel de rivalidad del sector: se encuentra determinado por el tipo de competencia que
llevan a cabo las empresas que participan en el sector. Ejemplo: lucha por el liderazgo y
guerra de precios o acuerdos tácitos o explícitos entre los competidores.
Estas cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector debido a que
conforman los precios que pueden cobrar las empresas por sus productos, los costos que
tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector.
Como resultado de los planteamientos anteriores respecto a las estructuras de los
sectores, Porter (op.cit), señala que las empresas disponen de tres grandes enfoques
estratégicos para hacer frente y beneficiarse de las cinco fuerzas descritas.
De acuerdo con este autor la empresa puede lograr una mejor posición en su sector:
• Logrando el liderazgo en costos
• Alcanzando un alto nivel de diferenciación
• Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación
LIDERAZGO EN COSTOS.
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector mediante un conjunto de
políticas orientadas a este objetivo básico. Es decir, una compañía o una entidad estratégica
de negocios, trata de satisfacer un amplio mercado elaborando y ofreciendo productos
estándares de gran volumen a precios unitarios más bajos en relación con los competidores.
El liderazgo en costos o bajo costo, según Porter (1991) viene dado por la capacidad
de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más
eficientemente que sus competidores. El liderazgo en costos conlleva a rendimientos
superiores de las empresas cuando los precios son iguales o parecidos a los precios de sus
competidores.
Para alcanzar estos fines se requiere de una fuerte atención administrativa al control
de costos. El liderazgo en costos se puede lograr mediante sistemas que conlleven a una
mejor productividad, tales como:
• Economías de escala en producción
• Efectos de la curva de la experiencia
• Control estricto de los costos
• Minimización del costo en áreas como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de
venta o publicidad, entre otros.
En este mismo orden de ideas Lambim (1995) sostiene que una ventaja competitiva
de liderazgo en los costos, se apoya en una ventaja interna de superioridad de la empresa en
el dominio de los costos de fabricación, de administración, o de gestión del producto que
aporta un “valor al producto” dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.
Una ventaja de este tipo es el resultado de una mejor y una mayor capacidad de resistencia a
una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia.
DIFERENCIACIÓN.
Porter (1991) define la diferenciación como la capacidad de brindar al comprador un
valor superior en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del
producto.
Una empresa se dedica a crear un producto diferente, es decir, con cualidades
distintas, hasta original, que el cliente percibirá como exclusivo y superior, lo cual hace que
puede imponer un precio más alto que el promedio y que el mercado está dispuesto a aceptar
a pesar de los costos generalmente más elevados que son necesarios para asegurar las
cualidades distintivas. La imposición de un precio superior genera una rentabilidad
igualmente superior, siempre y cuando los costos sean comparables a los de sus
competidores.
La diferenciación puede tomar diferentes formas: calidad inigualable, diseño
innovador, imagen de marca, servicio postventa, desempeño del producto, vida útil, entre
otros.
Una ventaja competitiva de diferenciación se fundamenta, tal como lo plantea Lambin
(1995), en una ventaja externa, ya que se apoya en unas cualidades distintivas del producto
que constituyen un valor para el comprador, bien sea disminuyendo sus costos de uso, bien
aumentando su rendimiento de uso. Una ventaja externa proporciona a la empresa un “poder
de mercado” aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el
mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en posesión
de la misma cualidad distintiva. Una estrategia de diferenciación pone de relieve el saber
hacer de marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las
expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los productos actuales.
La selección de cualquiera de éstos dos tipos de ventajas competitivas (líder en costos
y diferenciación), se traduce, tal como lo explica Porter (1991) en una productividad mayor
de la empresa que la productividad de los competidores. De esta forma, la empresa que
adopta los costos bajos fabrica una cantidad dada de producción con el empleo de menos
insumos que la de los competidores; y la empresa que desarrolla una ventaja competitiva de
diferenciación consigue unos ingresos por unidad de producto superior a los de sus
competidores.
CONCENTRACIÓN EN UN SEGMENTO.
Una empresa o una unidad estratégica de negocios se centra en una parte del mercado
y trata de satisfacerlo con un producto a bajo costo o totalmente diferente. Es decir, el
objetivo de la empresa es asignarse una población - objetivo restringida y satisfacer las
necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la
totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciación, bien
liderazgo en costos, o bien las dos a la vez, pero únicamente respecto a la población -
objetiva escogida.
Debido a la relación que existe entre la posición que ocupa la empresa en el mercado
respecto a las estrategias competitivas y el uso de la información de costos con fines
estratégicos, tal y como se plantea en los objetivos de la presente investigación, se considera
pertinente en este aparte, hacer mención al trabajo de Govindajaram (1986) y reseñado en
Shank y Govindajaram (1996), el cual ilustra algunas de las diferencias existentes en los
sistemas de control según el objetivo estratégico establecido por la empresa.
Liderazgo de Costos Diferenciación del Producto
1. Papel desempeñado por
costos de ingeniería del producto al evaluar el desempeño.
2. Importancia del presupuesto flexible y su cumplimiento para el control de costos de producción.
3. Importancia del análisis de
costos de mercadeo.
4. Importancia del costo de producto para tomar decisiones de precio.
5. Importancia del análisis de
costo de la competencia.
Muy importante
De alto a muy alto
Hecho con frecuencia
sobre bases informales
Alto
Alto
No muy importante
Bajo
Definitiva para el éxito
Bajo
Bajo
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS CENTRADAS EN LA EMPRESA
Esta área de búsqueda procura potenciar o consolidar la capacidad de la empresa para
ofrecer a sus mercados productos o servicios de mayor “valor”, que los coloque en posición
de ventaja ante los competidores. Para tales fines, a continuación se analiza la cadena de
valor propuesta por Porter como el instrumento básico para identificar la manera de crear más
valor para el cliente.
La ventaja competitiva y la cadena de valor de Porter
De acuerdo con Porter (1985) valor es, en términos competitivos, la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por el producto o servicio que una empresa les
proporciona.
Otra definición expresa el concepto de valor como la utilidad de un bien que permite
recibir en equivalencia una cantidad de dinero.
De las dos definiciones anteriores, se puede deducir algunas importantes
conclusiones:
• El valor lo determinan los consumidores, usuarios o clientes en función de su disposición
a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por el producto o servicio; el valor no
lo determinan las empresas.
• El valor se mide en términos de dinero, y no de otro parámetro
• El intercambio de valor percibido por dinero es lo que permite a una empresa generar
ingresos por ventas.
Porter (op.cit) plantea tres opciones a través de las cuales una empresa puede
aumentar el valor percibido en sus productos o servicios:
1. Ofreciendo, al mismo precio que los de la competencia, un producto o servicio que el
mercado perciba que es mejor que el de los competidores.
2. Ofreciendo, a un precio más bajo que la competencia, un producto o servicio que el
mercado perciba que es igual que el de los competidores.
3. Por una combinación de las dos opciones anteriores.
Este proceso de creación de valor que realizan las empresas puede ser dividido en
funciones de actividades específicas con el fin de determinar el aporte que cada una de ellas
hace a dicho proceso, y de ahí surge el enfoque de concebir la empresa como una “cadena
“ de actividades y funciones que tienen como propósito producir valor.
En otras palabras, una empresa no es más que una cadena formada por “eslabones”
generadores de valor; es decir, una empresa es una “cadena de valor”.
Desde este punto de vista en el proceso de producción u operaciones, cada uno de los
eslabones que integran la cadena total añade su cuota de valor hasta conformar el valor final
que se entrega al mercado.
Para alcanzar una ventaja competitiva respecto a sus competidores, una empresa debe
ofrecer un valor comparable al cliente pero llevando a cabo las actividades de forma más
eficiente que sus competidores, es decir incurriendo en costos más bajos, o realizar las
actividades de una forma peculiar o diferente que proporcione un mayor valor para el cliente
y permita obtener un precio mayor.
Este autor agrupa todas las actividades que se realizan en una empresa en dos grandes
áreas: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son todas las que tienen relación directa con la obtención,
transformación y comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Estas actividades son:
Logística Interna: incluye las actividades de recepción de productos y materiales, depósito,
clasificación, manipulación, almacenaje, formación de existencias, transporte y distribución
interna.
Producción – Operaciones: incluye todas las actividades, procesos y bienes relacionados
con el proceso de transformación de los insumos en productos terminados o servicios:
equipos y maquinarias, energía, empaquetado, ensamblaje, operaciones, mantenimiento,
entre otras.
Logística Externa: incluye las actividades relacionadas con el embarque, el almacenaje y la
distribución física de los productos o servicios: sucursales, puntos de venta, recepción y
procesamiento de pedidos, coordinación, entrega, transporte y similares.
Marketing y Ventas: incluye todas las actividades que tienen como propósito persuadir a los
compradores de que prefieran, acepten o compren los productos o servicios de la empresa y
paguen por ellos: publicidad, promoción de ventas, ofertas, gestión de los precios, diseño,
entre otros.
Servicios: agrupa todas las actividades que tienen como propósito mantener o realzar el valor
del producto o servicio comercializado: servicios de apoyo, instalaciones, garantías,
modificación del producto, reparaciones, entre otros.
Las actividades de apoyo tienen como propósito lograr que las actividades primarias
se realicen de forma más eficaz y eficiente, proporcionando los medios e infraestructuras
requeridas para tal fin. Actúan como coordinadoras de las demás funciones de las empresa y
otorgan cohesión y coherencia a la estructura operativa global de la organización. Estas
actividades se clasifican en:
Infraestructura Empresarial: incluye todas las actividades relacionadas con la gestión,
planificación y control de la empresa: dirección general, estructura organizativa, finanzas,
contabilidad, administración central, asuntos legales, control de calidad y similares.
Recursos Humanos: agrupa todos los aspectos relacionados con la gestión del personal de la
empresa: reclutamiento, formación, control, desarrollo, promoción, remuneraciones, entre
otros, en todas las categorías de empleados.
Tecnología: incluye aspectos como gestión y desarrollo de los conocimientos, habilidades
necesarias para la eficaz realización de las actividades generadoras de valor y los procesos y
procedimientos utilizados en todas las áreas de la empresa - producción, operaciones,
dirección y gestión, finanzas, entre otros -.
Compras: agrupa las actividades relacionadas con la adquisición de insumos, excluyendo su
flujo interno dentro de la empresa.
Identificadas las distintas actividades que integran las dos áreas de la cadena de valor,
se plantea que en la búsqueda de ventajas competitivas el punto clave se encuentra en
desagregar la empresa en sus diferentes actividades, con el fin de determinar la forma en la
cual cada uno de los eslabones que integran la cadena puede generar o ser la base de la
ventaja competitiva al contribuir a mejorar o diferenciar el producto o a reducir sus
costos.(Bravo 1997)
Porter (1991) señala que el desarrollar alguna ventaja competitiva exige que la
cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de
partes separadas. Modificar la cadena de valor, asignando, ordenando, reagrupando o
eliminando actividades puede ser la simiente de una sustancial mejora en la posición
competitiva.
Para este autor, la cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de
ventajas en costos y diferenciación.
A este respecto plantea que la posición de costos de una empresa es igual al costo
total de realización de todas las actividades necesarias con relación a sus competidores y la
ventaja en costos puede producirse en cualquier actividad.
Igualmente una empresa crea valor para sus clientes y por lo tanto una diferenciación
significativa si disminuye el costo para su cliente o eleva el rendimiento para los mismos de
forma que éstos no puedan igualar comprando a los competidores. La diferenciación se
produce, fundamentalmente, en razón de la forma en que el producto, los servicios conexos y
otras actividades de una empresa afectan a las actividades de los clientes.
De los planteamientos anteriores se deduce que las tres áreas que intervienen en la
búsqueda de estrategias de ventajas competitivas - empresa, entorno y competidores - se
interrelacionan muy estrechamente, dado que forman parte de una misma realidad
fundamental: la relación empresa - mercado, en la que se sustenta la existencia y subsistencia
de toda organización. En otras palabras, la búsqueda de ventajas competitivas no se puede
centrar en una de las tres áreas sin tomar en consideración a las demás. (Bravo 1997)
SISTEMA DE VARIABLES
CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Tomando en consideración los fundamentos teóricos desarrollados en el segundo
capítulo de la presente investigación, a continuación se establece el significado que debe
otorgarse a los términos de sistemas de contabilidad de costos y ventaja competitiva como
variables de estudio.
Sistemas de Contabilidad de Costos
Es un conjunto de normas, métodos, procedimientos y técnicas que permiten: (1) registrar todas las transacciones financieras relacionadas con los factores de producción, distribución y venta y (2) proporciona información
necesaria para planear y controlar, tomar decisiones gerenciales y costear el producto.
Ventaja Competitiva
Constituye una destreza, habilidad o atributo que logra desarrollar una empresa y que
le proporciona una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. En el desarrollo de
alguna ventaja competitiva se consideran las actuaciones tanto de los factores del entorno de
la empresa, así como también los factores internos de la misma.
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
A continuación se presenta un cuadro contentivo de la operacionalización de las
variables de investigación, el cual incluye las dimensiones e indicadores de las variables, los
ítems relacionados con los indicadores, el tipo de instrumento aplicado, las fuentes que
proporcionarán la información y las estrategias de observación.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
UNIVERSO DE ESTUDIO
El universo sujeto de estudio correspondiente a la presente investigación, se
encuentra integrado por el conjunto de empresas agroindustriales ubicadas en el estado
Yaracuy para el año 2000. Esta información fué obtenida de los archivos de la oficina de la
Federación de Cámaras del estado Yaracuy - FEDECAMARAS -.
La población la conforman veintitrés (23) empresas del sector, las cuales serán
listadas de acuerdo a su razón social, objeto social y ubicación geográfica. (ver anexo A).
En función del universo de la investigación y de los objetivos planteados, se requiere
definir las unidades de análisis y las unidades de información. Las unidades de análisis objeto
de observación están constituidas por: 1) Los departamentos encargados de recoger y reportar
la información de los costos en las empresas y 2) Los departamentos responsables de la toma
de decisiones gerenciales en las empresas. La existencia de diferentes unidades de análisis se
establece en función de los tipos de información que se requiere para realizar el estudio,
tomando en consideración los objetivos propuestos y las variables de investigación.
En lo referente a las unidades de información, se encuentran representadas por las
personas responsables de las actividades que se realizan en los diferentes departamentos que
conforman las unidades de análisis y, a los cuales se le aplicaron los respectivos instrumentos
con la finalidad de recopilar la información necesaria para la elaboración de la presente
investigación.
NATURALEZA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la situación planteada en el presente trabajo, referida al estudio de los
sistemas de contabilidad de costos como herramienta gerencial para alcanzar ventajas
competitivas en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy y en función de los
objetivos establecidos, se adoptó la modalidad de investigación de campo aplicada de
carácter explicativa con diseño no experimental seccional. Al respecto, Hernández y otros
(1994) señalan que la investigación de campo es el análisis sistemático de problemas con el
propósito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes o predecir su ocurrencia. Y en cuanto al nivel explicativo no experiemntal lo
que se pretende con esta investigación es determinar las relaciones existentes entre los
sistemas de contabilidad de costos y las ventajas competitivas en las empresas, sin ejercer
control sobre estas variables.
En este tipo de investigación, los datos recolectados se refieren a un solo periodo, en
este caso al momento presente en que se aplicó el instrumento y aunque no se plantean
hipótesis, se ha definido un conjunto de variables, las cuales se observaron tal y como se
presentan en su contexto real con el propósito de obtener la información directamente de la
realidad a partir de los datos primarios, es decir se estudiaron por una parte los sistemas de
costos que utilizan las empresas agroindustriales de la zona y por la otra, las ventajas
competitivas que éstas detentan.
Para la realización de la investigación, se utilizaron un conjunto de técnicas
específicas de recolección, tratamiento y análisis de datos, mediante un proceso sistemático,
riguroso y racional que permitió identificar, describir y explicar en forma detallada y
coherente las características, relaciones e incidencias de la utilización de los sistemas de
contabilidad de costos en la selección de ventajas competitivas o estrategias competitivas
adoptadas por las empresas del sector agroindustrial en un momento dado.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Tomando en consideración el diseño de la investigación, los objetivos propuestos, el universo de estudio y la factibilidad de realizar el proyecto, se
hizo necesario definir las técnicas, elaborar los instrumentos y adoptar los procedimientos por medio de los cuales se recolectará la información requerida
para el desarrollo del estudio y que cumpla con las características de confiabilidad y validez.
Para la recolección de la información se utilizó la técnica de la encuesta y como
instrumento el cuestionario.
Se implementó el cuestionario obedeciendo a la naturaleza de la información
específica que se requiere para su posterior procesamiento y análisis. A continuación se
describe el procedimiento que se realizó para su aplicación.
1. Inicialmente se diseñó dos tipos de cuestionarios, debido a que la información debe ser
suministrada por personas que ocupan cargos diferentes; estos cuestionarios contienen
una serie de preguntas cerradas, cuyos ítems se encuentran relacionados con las variables
de investigación y sus respectivas dimensiones e indicadores, específicamente con los
sistemas de contabilidad de costos y las ventajas competitivas. Estas preguntas se
formularon siguiendo los pasos del método científico, y cumpliendo con ciertos requisitos
como la precisión, claridad, calidad y facilidad de aplicación.
2. Una vez elaborado el cuestionario preliminar debió ser sometido a juicio de tres (03)
expertos para su validación – un (01) profesional especialista en este tipo de instrumento,
un (01) especialista en costos y uno (01) con conocimientos comprobados en el área de
competitividad -, para lo cual se elaboró un instrumento de validación (ver anexo B) con
el propósito de evaluar los aspectos técnicos y la confiabilidad del cuestionario y que
permitió, en el caso de existir observaciones muy notorias, realizar las modificaciones
respectivas al mismo.
3. Validado el instrumento, se sometió a una prueba preliminar en cuatro (04) empresas
diferentes a la población, pero que presentan mas o menos las mismas características en
relación con la información que se requiere para realizar la investigación, con la finalidad
de verificar el funcionamiento del instrumento diseñado y en caso de ser necesario
incorporar los ajustes correspondientes para su posterior aplicación.
4. Posteriormente el cuestionario definitivo (ver anexo C) relacionado con la información
requerida sobre los sistemas de contabilidad de costos se aplicó a cada una de las personas
responsables de los costos de producción de las empresas que conforman la población. Y
el otro cuestionario elaborado con la finalidad de obtener información sobre la toma de
decisiones estratégicas y competitivas se aplicó a los directivos, gerentes o responsables
de la toma de decisiones en las empresas.
Es importante señalar que los cuestionarios han sido aplicados personalmente por el
investigador a la persona encuestada, con la finalidad de ejercer un mayor control para evitar
la omisión de respuesta y garantizar las explicaciones que se requieran sobre los diferentes
ítems del cuestionario.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Una vez recolectados los datos mediante la aplicación de cuestionarios, se procedió a
su clasificación, codificación, procesamiento e interpretación, lo cual contribuyó en forma
directa al establecimiento de las conclusiones derivadas de la presente investigación, así
como también a la formulación de las recomendaciones pertinentes en función de los
objetivos inicialmente planteados.
Para el análisis de la información se agruparon las empresas de acuerdo a su tamaño,
para lo cual se utilizó el sistema de clasificación de las empresas establecido por la Oficina
Central de Estadística e Informática (OCEI). Según este sistema las empresas se clasifican
en:
• Gran Empresa: Comprende los establecimientos que poseen más de 100 personas
ocupadas.
• Mediana Empresa Superior: Comprende los establecimientos que poseen de 51 a 100
personas ocupadas (ambos inclusive).
• Mediana Empresa Inferior: Comprende los establecimientos que poseen de 21 a 50
personas ocupadas (ambos inclusive).
• Pequeña Empresa: Comprende los establecimientos que poseen de 05 a 20 personas
ocupadas (ambos inclusive).
Para efectos de la presente investigación, se agrupan las categorías de pequeñas
empresas y medianas inferiores, en virtud de la semejanza que existe entre estas empresas, en
relación con su naturaleza y características.
Una vez clasificados los cuestionarios de acuerdo al tamaño de las empresas, los datos
verbales, obtenidos de las preguntas abiertas que se han incorporado al cuestionario y que no
pueden ser convertidos en datos numéricos se ordenaron, clasificaron y vaciaron en fichas
atendiendo a un esquema de trabajo y de acuerdo con los objetivos planteados en la
investigación, en la cual se categorizaron y agruparon los datos por unidades de
investigación, por áreas y por tipo de preguntas que guardan relación entre ellas.
Posteriormente se analizó sistemáticamente la información contenida en las fichas,
comparando y relacionando los datos que se refieren a un mismo aspecto previamente
clasificado y evaluando la fiabilidad y calidad de cada información. Para ello, se utilizó el
análisis cualitativo y se aplicaron las técnicas de análisis lógico, tanto descriptivas como
sistemáticas, con el objetivo de buscar significados a la información obtenida mediante su
articulación con el marco de conocimientos y teorías que sustentan el estudio.
Los datos verbales, obtenidos de aquellas preguntas cerradas de selección simple y
selección múltiple, que son susceptibles de ser convertidos en datos numéricos se codificaron
y posteriormente se trataron como datos cuantitativos.
Los datos numéricos, atendiendo a las variables en estudio, se codificaron y
tabularon; para su procesamiento se usaron técnicas de análisis matemático mediante el
cálculo del porcentaje, debido a que siendo una técnica sencilla no deja de ser importante
como método estadístico descriptivo para éste tipo de investigación.
Seguidamente se diseñó una matriz tabular de análisis de frecuencias porcentual para
registrar las respuestas obtenidas de la aplicación de los cuestionarios. (ver anexo D).
La información recopilada a partir de los instrumentos y técnicas de recolección de
datos fue resumida en cuadros y gráficos de barra de acuerdo a su pertinencia con el fin de
ilustrar los hechos estudiados, atendiendo a las características de los mismos y a las variables
que se analizan.
Finalmente se realizó una interpretación general sobre el conjunto de respuestas que
permitió explicar las relaciones entre las variables objeto de la investigación y que
fundamentó las conclusiones de la misma; es decir, se elaboró una explicación detallada
sobre los sistemas de contabilidad de costos que existen en las empresas agroindustriales del
estado Yaracuy y su relación con el desarrollo de alguna ventaja competitiva que detenten o
puedan llegar a detentar las empresas del sector.
VIABILIDAD DEL TRABAJO
Para llevar a cabo el proyecto de investigación que se ha planteado, fue necesario
tomar en consideración una serie de factores o aspectos de los que depende, en una u otra
forma, el éxito de la investigación, los cuales deben ser determinados con cierta precisión de
manera tal que garantice la consecución de los objetivos propuestos. Entre los aspectos que
se han considerado, desde el punto de vista de la factibilidad del estudio, se encuentran los
siguientes:
• Fuentes de Información
• Recursos Humanos
• Presupuesto
• Tiempo de Ejecución
FUENTES DE INFORMACIÓN.
La existencia y disponibilidad de fuentes de información constituye un aspecto que ha
sido analizado exhaustivamente en el capítulo correspondiente al marco teórico. A este
respecto, se pueden señalar entre las fuentes que suministraron información necesaria para el
desarrollo de la investigación y que se encuentran al alcance del investigador, la existencia de
bibliografía general y especializada sobre el tema de los sistemas de contabilidad de costos,
así como también la existencia de material bibliográfico actualizado relacionado con la
competitividad y las ventajas competitivas.
RECURSOS HUMANOS.
Entre las personas que participaron directa e indirectamente en la investigación o que
tienen relación con ella; y las cuales se encontraron a disposición del investigador, se pueden
nombrar:
Un (01) especialista en metodología
Un (01) especialista en el área de costos
Un (01) especialista en gerencia
El personal administrativo, gerencial y los empleados que laboran en las empresas en estudio,
como por ejemplo el contador general, el gerente general, el jefe de producción, entre otros.
PRESUPUESTO.
Un aspecto importante en el diseño de la investigación es lo referente al costo de la
investigación, lo cual implicó la elaboración de su presupuesto. A continuación se describe,
brevemente, la relación de los costos aproximados en los cuales se incurrieron para ejecutar
la investigación.
GASTOS GENERALES:
Transporte 60.000,00
Materiales y suministros de oficina 250.000,00
Honorarios del investigador 200.000,00
Honorarios de expertos 200.000,00
Honorarios por transcripción 180.000,00
TOTAL (en bolívares)
890.000,00
Cabe señalar, que el investigador asumió por cuenta propia el financiamiento de los
costos del proyecto.
TIEMPO DE EJECUCIÓN.
Considerado el tiempo limitado asignado en el programa de estudio para la
realización del trabajo de investigación, a continuación se presenta el cronograma de
actividades, en el cual se muestran las diferentes etapas o actividades de la investigación y el
tiempo estimado para cada una de ellas. Cabe mencionar, que el cronograma permitió cierto
grado de flexibilidad al estudio planteado; sin embargo, funcionó como elemento de
previsión y control para la ejecución de la investigación como tal.
ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCIÓN
Planteamiento de la Situación del 01-06-1999 al 30-08-1999
Revisión Bibliográfica del 09-06-1999 al 05-10-1999
Redacción Marco Teórico del 20-09-1999 al 15-01-2000
Determinación de Metodología del 07-01-2000 al 27-02-2000
Diseño de Instrumentos del 30-03-2000 al 06-05-2000
Aplicación de Instrumentos del 15-05-2000 al 30-06-2000
Análisis de la Información del 01-07-2000 al 30-07-2000
Presentación de Resultados del 01-08-2000 al 27-08-2000
Conclusiones y Recomendaciones del 30-08-2000 al 27-09-2000
Revisión del Trabajo del 11-09-2000 al 25-09-2000
Entrega del Trabajo 16-10-2000
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos de
recolección de datos se presentan en cuadros resumen por categorías,
indicando la frecuencia de las respuestas de cada categoría.
Posteriormente se presentan los resultados en gráficos de barras de
acuerdo a su pertinencia.
En los cuadros y gráficos se registran los resultados obtenidos de la aplicación de los
cuestionarios a los responsables tanto de los costos de producción como de la toma de
decisiones de las empresas agroindustriales del estado Yaracuy, clasificadas según su tamaño
y considerando la presencia en las mismas de sistemas de contabilidad de costos parciales
(s.c.p.) o sistemas de contabilidad de costos formales (s.c.f.); dentro de este contexto, los
sistemas de contabilidad de costos parciales son aquellos procedimientos empíricos de
recolección y registro de los costos de producción que no cumplen con todas las actividades,
procedimientos y funciones requeridas para satisfacer las necesidades de información de las
empresas de manera oportuna y efectiva tal como lo realizan los sistemas de contabilidad de
costos formales.
Finalmente se realiza el análisis e interpretación de los resultados fundamentados en
los basamentos teóricos y los cuales permiten explicar las relaciones entre las diferentes
variables de investigación, responder a las interrogantes de investigación y como
consecuencia alcanzar los objetivos propuestos.
El gráfico N°. 01 permite apreciar que, de acuerdo al sistema de clasificación
establecido por la Oficina Central de Estadística e Informática (O.C.E.I.), del total de las
empresas agroindustriales que se encuentran ubicadas en el estado Yaracuy (23 empresas), la
pequeña y mediana inferior representa el 52%, seguido de las medianas empresas superiores
(26%) y un porcentaje menor (21%) de grandes empresas que poseen más de cien personas
ocupadas; lo cual implica que aproximadamente la mitad de las empresas agroindustriales del
Estado son empresas de tamaño inferior, y la otra mitad comprenden las empresas de tamaño
mediano y grande. Cabe señalar que, según información obtenida de la misma fuente, la
mayoría de las pequeñas y medianas empresas inferiores del Estado poseen menos de 25
trabajadores y en las medianas superiores oscilan entre 50 y 70 trabajadores.
Las empresas representan el mejor instrumento para promover e impulsar el desarrollo socioeconómico del estado Yaracuy, por su capacidad empleadora,
su rol en la generación de nuevos empresarios, por propiciar una mayor democratización del capital y por el número significativo de ellas asentadas en
el territorio del Estado. Y, en la medida que estas empresas alcancen altos niveles de competitividad mayor será su contribución al desarrollo del país.
CUADRO N°. 02
EXISTENCIA DE SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS
EN LAS EMPRESAS
Peq. y Med. Inferior
Mediana Superior
Grande Total
Tipos
N°.
%
N°.
%
N°.
%
Formales
__
____
04
66.66
04
80.00
08
Parciales 12 100.00 02 33.34 01 20.00 15
Total 12 100.00 06 100.00 05 100.00 23
Fuente: Anexo D: Cuestionario 1: ítem 1 (2000)
CUADRO N°. 01
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS AGROINDUSTRIALES
DEL ESTADO YARACUY
Tipo
N°.
%
Pequeña y mediana inferior
12
52.17
Mediana superior 06 26.10
Grande 05 21.73
Total 23 100.00
Fuente: Anexo C. Cuestionario 1 Sección: Datos generales de la empresa. (2000)
GRÁFICO N°. 01
EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY
0
10
20
30
40
50
60
Pequeña y medianainferior
Mediana superior Grande
Po
rcen
taje
s
Fuente: Cuadro N°. 01
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la presente investigación se planteó como objetivo principal evaluar el uso de los sistemas de contabilidad de costos, como herramienta gerencial, para
alcanzar ventajas competitivas en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy, en el periodo comprendido entre los meses de enero y julio del año
2000. A tal efecto, este objetivo general fue operacionalizado en varios objetivos específicos dirigidos a describir, explicar y relacionar las variables del estudio. A partir de los resultados obtenidos y de los fundamentos teóricos que apoyan la investigación, a continuación se formulan las siguientes conclusiones
y recomendaciones.
CONCLUSIONES
• La totalidad de las pequeñas y medianas inferiores empresas agroindustriales ubicadas en
el estado Yaracuy utilizan sistemas de contabilidad de costos parciales para recolectar,
acumular y calcular sus costos de producción, es decir, que no tienen formalizados los
sistemas de costos. Si se considera que – como se señaló en la fundamentación teórica del
estudio – diversos autores tales como Polimeni (1994), Jacobsen (1996), Ramírez (1996),
coinciden en asignar un papel preponderante a los sistemas de contabilidad de costos
implantados sobre una base sistemática y oportuna, se explicarían las causas por las
cuales estas empresas no disponen de información exhaustiva, válida, confiable y de
calidad que les permita ejercer adecuadamente las funciones de planeación, control y
toma de decisiones. Adicionalmente, se evidenció que no existe una cultura empresarial
referente al manejo de la información de costos y de los beneficios que pueden obtenerse
del uso eficiente de la misma.
En contraste con los resultados anteriores, una mayoría significativa de medianas
superiores y grandes empresas tienen implantados sistemas de contabilidad de costos
formales, lo cual constituye un indicador de la prioridad que tienen las empresas de
tamaño superior de utilizar estos sistemas, en virtud de la importancia que representa este
instrumento de información a disposición de la gerencia para la toma de decisiones.
En función de los resultados obtenidos, también se precisa, que las empresas que
utilizan sistemas de contabilidad de costos formales realizan una adecuada planificación y
control de sus actividades y consecuentemente logran mayor efectividad y eficiencia en
las operaciones.
• Una mayoría significativa de empresas agroindustriales (pequeña, mediana y grande) del
estado Yaracuy que poseen sistemas de contabilidad de costos parciales, utilizan la
información generada para determinar el costo de los productos y en consecuencia
determinar las utilidades. Además de las funciones mencionadas, la mayoría de las
medianas superiores y grandes empresas que tienen implantados sistemas de contabilidad
de costos formales, utiliza la información de los costos para planear y controlar
actividades, así como también para la toma de decisiones gerenciales.
En el mismo orden de ideas, el uso más frecuente que las empresas agroindustriales
del estado Yaracuy hacen de la información disponible sobre los costos de producción, se
encuentra dirigido a la toma de decisiones relacionadas, en primer lugar con la fijación de
precios y en segundo término con la aceptación de órdenes especiales y mezcla de
productos. A este respecto Mallo y Merlo (1998) señalan que el precio es uno de los
elementos más importantes que condiciona la cuota de mercado de la empresa y su
rentabilidad. De allí, la importancia de tomar adecuadamente las decisiones que afectan a
los precios de los productos.
Ramírez, D. (1996) cita en su texto diferentes investigaciones que se han realizado,
como por ejemplo las de Moontiz, el grupo de la Universidad de Illinois, Littleton, la
Comisión de Principios de Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores, entre
otros, en las cuales se afirma que la contabilidad a través de sus subsistemas, participa en
el proceso de toma de decisiones, en virtud que provee información y a la vez diseña la
interpretación de dichos datos pata ser utilizados en el momento oportuno. De acuerdo a
los resultados obtenidos en el presente trabajo, se evidencia lo expuesto por estas
investigaciones citadas por Ramírez, D. (1996), en el sentido que los sistemas de
contabilidad de costos, como subsistemas de la contabilidad, contribuyen de manera
significativa a la toma de decisiones gerenciales.
• Los resultados de la investigación aportan evidencias sobre el grado de importancia que
tienen para las empresas agroindustriales del estado Yaracuy, tanto los factores externos
como internos, en la selección, desarrollo y consolidación de ventajas competitivas. En
este contexto, se establece que el entorno representa el factor más significativo que se
toma en consideración para desarrollar las estrategias competitivas, y el componente
más importante de este entorno lo constituyen los clientes o consumidores de la empresa,
específicamente sus necesidades y exigencias. En efecto, para que una empresa tenga
éxito, autores como Porter (1991), Lambín (1995) y Bravo (1997), sostienen que las
mismas deben satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que la
competencia, y para ello deben conocer y entender tales requerimientos.
Con respecto a los factores internos de las empresas, destacan las actividades productivas
como aquellas que más generan valor y las cuales permiten alcanzar alguna ventaja
competitiva, bien sea actuando sobre los costos del producto o mejorando la calidad del
mismo. En este sentido, los sistemas de contabilidad de costos se consideran de relevante
importancia en virtud que generan información vinculada con estas actividades productivas
que conforman un eslabón significativo de la cadena de valor, y permiten realizar los análisis
de costos pertinentes para ser utilizados en la toma de decisiones.
• En general, el estudio permite concluir que las empresas agroindustriales del estado
Yaracuy que tienen implantados sistemas de contabilidad de costos formales consideran
que existe relación entre éstos y las posibilidades de obtener o consolidar ventajas
competitivas sostenibles. A este respecto, los sistemas de contabilidad de costos
proporcionan información oportuna y confiable sobre los costos de producción, la cual
utilizada adecuadamente facilita las funciones de planeación, control y toma de
decisiones, contribuyendo a reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar la
calidad de los productos.
Se quiere con ello significar, que las empresas eventualmente podrían alcanzar o
consolidar ventajas competitivas si aprovechan la información generada por los sistemas de
contabilidad de costos formalmente implantados de acuerdo a las necesidades, características
y circunstancias de las empresas.
RECOMENDACIONES
• En virtud de la relación existente entre los sistemas de contabilidad de costos formales y
las ventajas competitivas, se hace indispensable que en las empresas se emprendan
acciones orientadas, por una parte a crear, estimular y consolidar una cultura a nivel
gerencial sobre la importancia que reviste la información de costos en las empresas
como componente fundamental para alcanzar altos niveles de competitividad; y, por otra
parte, acciones dirigidas a mejorar los sistemas de contabilidad de costos que existen en
las empresas, de manera tal que satisfagan las necesidades de información vinculadas con
la producción y los costos que requieren los gerentes para ejercer efectiva y
eficientemente las funciones de planeación, control y toma de decisiones; en este sentido
se sugiere difundir entre las empresas los resultados obtenidos en diversas investigaciones
y material bibliográfico que muestran cómo la información generada por los sistemas de
contabilidad de costos implantados sobre una base sistemática y oportuna y de acuerdo a
la naturaleza y características de las empresas, brinda la oportunidad de detectar,
seleccionar, crear, desarrollar o consolidar la estrategia competitiva que debe lograr toda
empresa, bien sea alcanzando el liderazgo en costos de sus productos u ofreciendo una
mejor calidad en relación con la de sus competidores.
• Dentro del contexto de los sistemas de contabilidad de costos implantados en las
empresas, se sugiere diseñar mecanismos de seguimiento y control que permitan evaluar
periódicamente la eficiencia de los sistemas, con el fin de detectar fallas y realizar las
acciones correctivas oportunamente para adecuarlos a las nuevas exigencias y
requerimientos de los usuarios. En este orden de ideas, el entorno general que afecta a las
empresas, caracterizado por cambios económicos, sociales, tecnológicos, entre otros,
hacen que las mismas puedan enfrentarse, en un futuro, a mayor incremento en la
diversidad de productos, mayor complejidad en los procesos, ciclos de vida más cortos
del producto e intensas presiones de la competencia relacionadas con el costo y la calidad
de los productos, para lo cual demandarán información más avanzada para apoyar tales
requerimientos; de allí que se recomienda diseñar, desarrollar e implantar sistemas de
contabilidad de costos más detallados y precisos que los tradicionales. En estas
circunstancias se recomiendan los sistemas basados en actividades, los cuales tienen
como objetivo principal mejorar la calidad y el tiempo de la información, ampliando el
ámbito de los sistemas de costos no sólo a las actividades productivas sino a las demás
actividades que conforman la cadena de valor.
• Finalmente, para lograr y mantener las ventajas competitivas se recomienda en primer
lugar, evaluar las condiciones de las empresas e identificar las vías de acción necesarias
para mejorar los diversos componentes de la organización, para lo cual se requiere
comprender y determinar las influencias tanto de los factores del entorno, como los
factores internos en toda su complejidad; en segundo lugar y en virtud de los resultados
obtenidos del diagnóstico anterior, se sugiere diseñar estrategias y planes dirigidos
fundamentalmente a elaborar y ofrecer productos y servicios en mejores condiciones de
precio, calidad y oportunidad que sus competidores. En este sentido, se hace necesario
considerar la empresa como un sistema de partes interrrelacionadas, en el cual todos los
componentes (estrategias, procesos, estructura organizativa, sistemas gerenciales, valores,
recursos humanos, infraestructura, entre otros) deben estar integrados y orientados hacia
el mismo sentido de la competitividad.
BIBLIOGRAFÍA
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Norma. Colombia. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. UPEL. 1998. Manual de Trabajo de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales. Caracas. Venezuela.
A n e x o A
Empresas Agroindustriales del Estado Yaracuy
EMPRESAS AGROINDUSTRIALES DEL ESTADO YARACUY
Denominación Social Objeto Social Ubicación Geográfica
1. Cadipro Milk Products Elaboración de leche de
larga duración
Municipio Bruzual, Av. Sorte, zona industrial, Chivacoa.
2. Destilería Yaracuy C.A.
Elaboración de alcohol
Municipio Bruzual, final calle 9, Central Matilde.
3. Molinos Venezolanos C.A. ( MOLVENCA )
Elaboración de harina de trigo
Municipio Bruzual, calle 18 entre Av. 10 y 11, Chivacoa.
4. VITALIM C.A.
Elaboración de alimentos concentrados para animales
Municipio Bruzual, carretera Chivacoa – Nirgua, zona industrial.
5. PROMASA
Elaboración productos de maíz
Municipio Bruzual, encrucijada de Chivacoa.
6. MULTI FRUIT C.A.
Procesamiento de frutas
Municipio Cocorote, carretera San Felipe – Boraure, sector La Morita
7. Distribuidora de Café La Marquesita
Procesamiento de café
Municipio Cocorote, carretera Panamericana, Sector La Libertad.
8. Industria Lácteos La Fé (ILAFECA)
Elaboración de productos lácteos
Municipio Veroes, carretera Panamericana, sector El Paují.
9. Alcoholes Occidente C.A. Producción de alcohol potable
Munic. Veroes, carretera Paname-
e industrial ricana, San Felipe – Morón.
10. La Casa del Papelón Fabricación de panelas de papelón
Municipio Veroes, carretera Marín – Albarico, sector La Ceiba.
11. Industria Azucarera Santa Clara
Procesamiento de la caña de azúcar
Municipio Veroes, carretera Panamericana.
12. Central Cafetalero Aroa Beneficiadora de café Municipio Bolívar, sector Curaguire.
13. Quesera Yumare Fabricación de productos lácteos
Municipio Manuel Monge, cruce de Yumare.
14. Industrias Flor de Yaracuy C.A.
Elaboración de gofio canario
Munic. San Felipe, Intercomunal San Felipe El Fuerte, Las Tapias.
15. Alimentos Nina, C.A. Embutido de alimentos
Municipio Nirgua, sector Las Margaritas.
Cont...
Denominación Social Objeto Social Ubicación Geográfica
16. Café el Viejito C.A.
Elaboración de productos derivados del café
Munic. Nirgua, Av. principal entre trans. 3 y 4, Las Tunitas.
17. Destilería y Refinería La Pastora
Mosquera y Gutierrez
Elaboración de bebidas alcohólicas
Municipio Urachiche, carrera 1 No. 7-41, callejón San Esteban.
18. Inversiones Porcinas C.A. Comercialización de cerdos
Municipio Peña, zona industrial Yaritagua.
19. Frigorífico de Carnes Aroma C.A.
Picado, empaquetado y venta de cerdos
Munic. Peña, autopista centrocci- dental, zona industrial Yaritagua.
20. Alimentos Agroindustriales Alpae C.A.
Fabricación de lactovisoy, bebidas lácteas
Municipio Peña, carrera 17, edif. Colipietro, planta baja.
21. Industrias Bonanzas C.A. Elaboración de bebidas alcohólicas
Municipio Peña, carrera 2, Barrio El Carmelo
22. Agropecuaria Río Chiquito, C.A.
Fabricación de alimentos balanceados para animales
Municipio Peña, tramo Yaritagua – Sabana de Parra.
23. La Bananera Venezolana Elaboración aceite de palma y derivados
Carretera Panamericana, El Guayabo.
Fuente: FEDECAMARAS – Yaracuy. (2000)
A n e x o B
Validación de Instrumentos
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
Participante: Catherine Mora C. C.I. No. 7.908.920
Barquisimeto, mayo del 2000
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO Yo, ____________________, portador de la cédula de identidad No. ___________
especialísta en el área de ___________________, en mi carácter de validador del
Cuestionario para ser aplicado a las personas responsables de suministrar la información
necesaria para realizar la investigación, elaborado por la Lic. Catherine Mora C., por medio
del presente documento hago constar que he evaluado el presente cuestionario y resuelvo
aprobarlo en su contenido y pertinencia asignándole la calificación de “Validado”.
En __________________ a los ___ del mes de ____________ del año 2000
Firma
Barquisimeto, mayo del 2000
Ciudadano: Experto:
A continuación se le presenta un material, el cual forma parte integrante del trabajo de
investigación titulado “Los sistemas de contabilidad de costos como estrategia gerencial para
alcanzar ventajas competitivas en las empresas agroindustriales del estado Yaracuy”. Este
material incluye los objetivos del estudio, la operacionalizacion de las variables de
investigación y el cuestionario para ser aplicado a las unidades de información definidas para
tal fín.
De acuerdo a su experiencia y competencia en el área se le pide por favor realizar
todas las correcciones posibles que considere pertinente con la finalidad de obtener un
instrumento de calidad que mida la variable en estudio.
Gracias por su colaboración.
REGISTRO DE LA VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO A continuación se le presenta un registro de evaluación. Considere en la columna los
ítems y en la horizontal la fila con los criterios.
Marque con una “X” el criterio que usted considere se debe plicar; si selecciona el “B” ó el “C”, por favor indique el porqué.
No. ÍTEMS
A
DEJAR
B
MEJORAR
C
ELIMINAR
OBSERVACIONES
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
A N E X O C
TRABAJO DE INVESTIGACION
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Ciudadano:
Responsable de los costos.
La presente encuesta tiene como finalidad servir de instrumento de recolección de la
información requerida para la realización de un trabajo de investigación dirigido a
“Evaluar el Uso de los Sistemas de Contabilidad de Costos como Estrategia Gerencial para
Alcanzar Ventajas Competitivas en las Empresas Agroindustriales del estado Yaracuy”.
Se considera de importancia significativa la colaboración que pueda proporcionar
respondiendo el siguiente cuestionario, por cuanto usted constituye el principal insumo de
información necesario para el desarrollo del presente trabajo, motivo por el cual le
agradecemos que sus respuestas sean lo más oportunas, confiables, veraces y objetivas para
que la información obtenida represente lo más cercano a la realidad posible y de esa manera
garantice la calidad de los resultados de la investigación.
Por último, le recordamos que el único propósito de este estudio es la presentación
académica de una tesis de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Contaduría,
mención Costos, por lo cual la información suministrada por usted será tratada con el mayor
grado de confiabilidad y responsabilidad por parte del investigador.
Gracias por su receptividad, se suscribe
Lic. Catherine Mora Cristante
I N S T R U C C I O N E S
1. Lea cuidadosamente los enunciados que se presentan en cada uno de los ítems del
cuestionario.
2. En las preguntas de selección simple, es decir aquellas que solo admiten una sola opción
de respuestas, coloque una X en la alternativa que considera correcta.
3. En las preguntas de selección múltiple, es decir aquellas que pueden tener más de una
opción de respuesta, coloque una X en cada opción que consid
CUESTIONARIO
C1
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA. 1. Denominación Social: _______________________________________ 2. Año de constitución: _________________ 3. Dirección: ________________________________________________
________________________________________________
4. Número de trabajadores: ______________ 5. Nombre y cargo de la persona encuestada: _______________________
_______________________
6. Lugar y fecha: _______________________ II. DATOS REQUERIDOS POR LA INVESTIGACIÓN. 1. ¿Qué tipo de sistema de contabilidad de costos utiliza la empresa?
a. Sistema de costos formal _____ b. Sistema de costos parcial _____ c. Ninguno _____
2. Si la empresa tiene implantado un sistema de contabilidad de costos parcial o informal,
¿cómo se recopilan los costos de materiales directo y mano de obra directa? a. A través de una hoja de costos reales _____ b. Se estiman _____ c. No se recopilan _____ d. Otros _____ (especifique) ________________ __________________________________
__________________________________ 3. Si la empresa tiene implantado un sistema de contabilidad de costos parcial o informal,
¿cómo se recopilan los costos indirectos de fabricación? a. A través de una hoja de costos reales _____ b. Se estiman _____ c. No se recopilan _____ d. Otros _____ (especifique) ________________ __________________________________
__________________________________
4. Si la empresa tiene implantado un sistema de contabilidad de costos formal y de acuerdo al tiempo del cálculo de los costos, ¿qué sistema se utiliza para su recolección y registro?
a. Sistema de costos históricos o reales _____ b. Sistema de costos predeterminados _____ c. Otros _____ (especifique) ________________
__________________________________ __________________________________ 5. Si la empresa tiene implantado un sistema de contabilidad de costos formal y de acuerdo
al costo capitalizable, ¿qué sistema se utiliza para la recolección y registro de los costos de producción?
a. Sistema de costos por absorción _____ b. Sistema de costeo directo _____ c. Otros _____ (especifique) ____________________ ______________________________________
6. Si la empresa tiene implantado un sistema de contabilidad de costos formal y de acuerdo a la naturaleza de la producción, ¿qué sistema se utiliza para la recolección y registro de los costos?
a. Por órdenes específicas _____ b. Por procesos _____ c. Otros _____ (especifique) _________________________
_________________________ 7. Si la empresa tiene implantado un sistema de contabilidad de costos formal ¿Qué
modalidad se utiliza para asignar los costos indirectos de fabricación a los productos? a. El sistema predeterminado _____ b. El sistema de costos basado en actividades _____ c. Otros _____ (especifique) ___________ ______________________________
8. ¿Cómo considera usted el sistema de costos que utiliza su empresa?
a. Poco adecuado _____ b. Adecuado _____ c. Muy adecuado _____
Explique su respuesta _____________________________________________ _____________________________________________
9. ¿Qué tipo de informes (reportes) genera su sistema de costos?
a. Ninguno _____ b. Informe de costos de producción por período _____ c. Informe de costos de producción por producto _____ d. Informe de costos por elemento de costo _____ e. Otros _____ (especifique) _________
__________________________ __________________________ 10. ¿Cómo considera la información que genera el sistema de costos de la empresa?
a. Poco adecuada _____ b. Adecuada _____ c. Muy adecuada _____
Explique su respuesta ____________________________________________ ____________________________________________
11. ¿Cada cuánto tiempo se dispone de la información de los costos?
a. Cada mes _____ b. Cada seis meses _____ c. Cada doce meses _____ d. Otros _____ (especifique) _______________________________
12. Cada cuánto tiempo se revisa y actualiza el sistema de costos de la empresa?
a. Cada seis meses _____ b. Cada doce meses _____ c. Otros _____ (especifique) _______________________________
13. ¿Qué tipo de presupuestos elabora la empresa?
a. Ninguno _____ b. De venta _____ c. De producción _____ d. De administración _____ e. De inversión _____ f. Otros _____ (especifique) ____________________________
14. ¿Utiliza su empresa la información generada por los sistemas de costos para elaborar presupuestos?
SI _____ NO _____ 15. ¿Se realizan evaluaciones periódicas sobre los resultados obtenidos y los presupuestos elaborados?
SI _____ NO _____ 16. ¿Se toman las acciones correctivas sobre la base de las evaluaciones realizadas?
SI _____ NO _____ 17. ¿Cómo se considera el control que se ejerce sobre los elementos del costo de producción
- materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación -? a. Poco efectivo _____ b. Efectivo _____ c. Muy efectivo _____
Explique su respuesta _____________________________________________ _____________________________________________
18. ¿Qué funciones realiza la empresa con la información que dispone generada por el
sistema de costos ? a. Ninguna _____ b. Determinación del costo de los productos _____ c. Determinación de inventarios _____ d. Determinar utilidad _____ e. Planear actividades _____ f. Controlar actividades _____ g. Tomar decisiones estratégicas _____ h. Otras _____ (especifique) ___________
_____________________________ 19. ¿Qué tipo de decisiones ha tomado su empresa sobre base de la información de costos
que tiene a su disposición? a. Ninguna _____ f. Mezclar productos _____ b. Fijar precios _____ g. Diseñar estrategias de
c. Aceptar órdenes especiales _____ productos _____ d. Decidir entre hacer o comprar _____ h. Otros (especifique) _____ e. Eliminar líneas de producción _____ ________________________
________________________ 20. ¿Las decisiones que ha tomado la empresa sobre la base de la información de costos
disponible han contribuido a: a. Ninguna _____ b. Reducir los costos de producción _____ c. Mejorar la calidad de los productos _____ d. Aumentar la productividad de la empresa _____ e. Incrementar la rentabilidad de la empresa _____ f. Otras (especifique) ______________________ __________________
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Ciudadano:
Encargado de la toma de decisiones gerenciales.
La presente encuesta tiene como finalidad servir de instrumento de recolección de la
información requerida para la realización de un trabajo de investigación dirigido a
“Evaluar el Uso de los Sistemas de Contabilidad de Costos como Estrategia Gerencial para
Alcanzar Ventajas Competitivas en las Empresas Agroindustriales del estado Yaracuy”.
Se considera de importancia significativa la colaboración que pueda proporcionar
respondiendo el siguiente cuestionario, por cuanto usted constituye el principal insumo de
información necesario para el desarrollo del presente trabajo, motivo por el cual le
agradecemos que sus respuestas sean lo más oportunas, confiables, veraces y objetivas para
que la información obtenida represente lo más cercano a la realidad posible y de esa manera
garantice la calidad de los resultados de la investigación.
Por último, le recordamos que el único propósito de este estudio es la presentación
académica de una tesis de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Contaduría,
mención Costos, por lo cual la información suministrada por usted será tratada con el mayor
grado de confiabilidad y responsabilidad por parte del investigador.
Gracias por su receptividad, se suscribe
Lic. Catherine Mora Cristante
I N S T R U C C I O N E S
4. Lea cuidadosamente los enunciados que se presentan en cada uno de los ítems del
cuestionario.
5. En las preguntas de selección simple, es decir aquellas que solo admiten una sola opción
de respuestas, coloque una X en la alternativa que considera correcta.
6. En las preguntas de selección múltiple, es decir aquellas que pueden tener más de una
opción de respuesta, coloque una X en cada opción que considere correcta.
7. En aquellas preguntas de selección múltiple que deba responder de acuerdo a la
importancia que usted le atribuya a cada alternativa de respuesta, debe colocar en cada
opción el número que corresponda según la importancia (1 – más importantes; 2 – le
sigue en importancia y así sucesivamente)
CUESTIONARIO
C2 I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA. 1. Denominación Social: _______________________________________ 2. Año de constitución: _________________ 3. Dirección: ________________________________________________
________________________________________________
4. Número de trabajadores: ______________ 5. Nombre y cargo de la persona encuestada: _______________________
_______________________
6. Lugar y fecha: _______________________
II. DATOS REQUERIDOS POR LA INVESTIGACIÓN. 1. En cuánto a su actuación en el mercado, ¿qué tipo de estrategia competitiva predomina en
su empresa? a. Ninguna _____ b. Segmentación (dedicarse a un sector o zona específica del mercado) _____ c. Costos y precios menores que la competencia _____ d. Diferenciación y especialización del producto (calidad del producto) _____ e. Otros (especifique) _____________________________________________
Si detenta alguna estrategia o ventaja competitiva, explique los indicadores que la sustentan. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2. ¿Qué tipo de información conoce usted de sus competidores?
a. Metas y estrategias de los competidores _____ b. Número de competidores _____ c. Participación en el mercado _____ d. Importancia de los competidores _____ e. Estructura de costos de los competidores _____ f. Otros (especifique) _______________________
_______________________ 3. ¿Contribuye la información que dispone la empresa de sus competidores para desarrollar
alguna ventaja competitiva para el producto que elabora? SI _____ NO _____
Explique su respuesta ________________________________________________
________________________________________________ 4. ¿Conoce usted la capacidad de producción de sus proveedores?
SI _____ NO _____ 5. ¿Se evalúan las relaciones de su empresa con los proveedores de ésta?
SI _____ NO _____ 6. ¿Contribuyen sus proveedores a desarrollar alguna ventaja competitiva en su producto?
SI _____ NO _____ Explique su respuesta
________________________________________________ ________________________________________________ 7. ¿Qué información conoce la empresa de sus clientes?
a. Nivel de satisfacción de los clientes _____ b. Número y tipo de clientes _____ c. Nivel de exigencia de los clientes _____ d. Otras (especifique) ____________________ _________________________________
8. ¿Contribuye la información que dispone la empresa de sus clientes para desarrollar
alguna ventaja competitiva para el producto que elabora? SI _____ NO _____
Explique su respuesta ________________________________________________
________________________________________________ 9. Tomando en consideración la estrategia competitiva que detenta su empresa o pueda
llegar a detentar ¿Qué factores del entorno han incidido para alcanzarla? Indique en orden de importancia los tres más relevantes.
a. Debilidades de los competidores _____ b. Relaciones con los proveedores _____ c. Necesidades de los consumidores _____
d. Otros _____ (especifique) _________________ ___________________________________
10. Tomando en consideración la estrategia competitiva que detenta su empresa o pueda llegar a detentar ¿Qué factores de la empresa han incidido para alcanzarla? Indique en orden de importancia los tres más relevantes.
a. Control estricto de los costos _____ b. Uso de tecnología avanzada _____ c. Estrategias de productos _____ d. Planeación y control de las actividades _____ e. Otros _____ (especifique) _____________
_______________________________ _______________________________ 11. En función de la estructura organizativa de la empresa, ¿cómo es el desarrollo de las
actividades primarias relacionadas con la obtención y transformación y comercialización de los productos?
a. Poco adecuadas _____ b. Adecuadas _____ c. Muy adecuadas _____
Explique su respuesta ____________________________________________ ____________________________________________
12. En función de la estructura organizativa de la empresa, ¿cómo es el desarrollo de las
actividades que sirven de apoyo a las actividades de producción y venta? a. Poco adecuadas _____ b. Adecuadas _____ c. Muy adecuadas _____
Explique su respuesta ___________________________________________ ___________________________________________
13. ¿Existe coordinación entre las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa? SI _____ NO _____
Explique brevemente como se realiza __________________________________ __________________________________
14. ¿Se conoce el valor agregado que genera cada actividad hasta entregar el producto al
mercado? SI _____ NO _____
De ejemplos _____________________________________________________ 15. De acuerdo a las actividades que se llevan a cabo en su empresa, y tomando en
consideración la estrategia competitiva que detenta su empresa o pueda llegar a detentar ¿cuáles actividades le proporcionan más valor? Indique en orden de importancia las tres más relevantes.
a. Sistemas logísticos _____ e. Infraestructura empresarial _____ b. Procesos productivos _____ f. Recursos humanos _____ c. Mercadeo y venta _____ g. Tecnologías _____ d. Servicios _____ h. Compras _____ i. Otras (especifique) ____________ _____________________________ 16. ¿Qué tipo de información es utilizada por la empresa para desarrollar ventajas
competitivas? Indique en orden de importancia. a. Información del entorno
(competidores, proveedores, consumidores) _____ b. Información de la empresa (actividades) _____
17. ¿Cómo considera la información que genera el sistema de costos de la empresa? a. Poco adecuada _____ b. Adecuada _____ c. Muy adecuada _____
Explique su respuesta ___________________________________________ ___________________________________________
18. ¿Qué funciones realiza la empresa con la información que dispone generada por el
sistema de costos? a. Ninguna _____ b. Determinación del costo de los productos _____ c. Determinación de inventarios _____ d. Determinar utilidades _____ e. Planear actividades _____ f. Controlar actividades _____ g. Tomar decisiones estratégicas _____ h. Otras (especifique) ________________________
19. ¿Qué tipo de decisiones ha tomado su empresa sobre base de la información de costos que tiene a su disposición? a. Fijar precios _____ e. Mezclar productos _____
b. Aceptar órdenes especiales _____ f. Diseñar estrategias de c. Decidir entre hacer o comprar _____ productos _____ d. Eliminar líneas de producción _____ g. Otros (especifique) _____ _________________________ _________________________ _________________________ 20. Las decisiones que ha tomado usted sobre la base de la información de costos disponible
han contribuido a:
a. Ninguna _____ b. Reducir los costos de producción _____ c. Mejorar la calidad de los productos _____ d. Aumentar la productividad de la empresa _____ e. Incrementar la rentabilidad de la empresa _____ f. Otros _____ (especifique) __________
____________________________ ____________________________ 21. Considera usted que los sistemas de contabilidad de costos implantados contribuyen al
desarrollo o consolidación de alguna ventaja competitiva en su empresa? SI _____ NO _____
A n e x o D
Matriz de Análisis
MATRIZ DE ANÁLISIS
Cuestionario 1 Item Pequeña y mediana
Inferior Mediana Superior Grande
1
b. 100.00%
a. 66.66% b. 33.34%
a. 80.00% b. 20.00%
2
a. 58.33% b. 41.67%
a. 50.00% b. 50.00%
b. 100.00%
3 b. 41.67% c. 58.33%
b. 50.00% c. 50.00%
b. 100.00%
4 No contestaron a. 100.00% a. 50.00% b. 50.00%
5 No contestaron a. 25.00%
b. 75.00% a. 50.00% b. 50.00%
6 No contestaron a. 50.00%
b. 50.00% a. 25.00% b. 75.00%
7 No contestaron a. 100.00% a. 100.00%
8 a. 66.66%
b. 33.34% a. 16.67% b. 66.66% c. 16.67%
a. 20.00% b. 40.00% c. 40.00%
9 Sistemas de costos
parciales a. 66.66% b. 33.34%
Sistemas de costos parciales
a. 50.00% b. 50.00% c. 50.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 100.00%
Sistemas de costos parciales
b. 100.00% c. 100.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 100.00% d. 100.00%
d. 100.00%
10 Sistemas de costos parciales
a. 66.66% b. 33.34%
Sistemas de costo parciales a. 50.00% b. 50.00%
Sistemas de costos
formales b. 75.00% c. 25.00%
Sistemas de costos parciales
a. 100.00%
Sistemas de costos formales
b. 50.00% c. 50.00%
Cont... Item Pequeña y mediana
Inferior Mediana Superior Grande
11
a. 58.33% c. 41.67%
a. 83.33% c. 16.67%
a. 100.00%
12 b. 33.34% c. 66.66%
b. 83.33% c. 16.67%
b. 100.00%
13 Sistemas de costos parciales
a. 100.00%
Sistemas de costos parciales
a. 50.00% b. 50.00% c. 50.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 100.00% d. 75.00% e. 20.00%
Sistemas de costos parciales
b. 100.00% c. 100.00% d. 100.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 100.00% d. 100.00% e. 100.00% f. 50.00%
14
b. 100.00% a. 83.33% b. 16.67%
a. 80.00% b. 20.00%
15 b. 100.00% a. 83.33% b. 16.67%
a. 100.00%
16 b. 100.00% a. 83.33% a. 100.00%
b. 16.67%
17 Sistemas de costos parciales
a. 66.66% b. 33.34%
Sistemas de costos parciales
a. 50.00% b. 50.00%
Sistemas de costos
formales b. 75.00% c. 25.00%
Sistemas de costos parciales
a. 100.00%
Sistemas de costos formales
b. 25.00% c. 75.00%
18 Sistema de costos parciales
a. 83.33% c. 41.67%
Sistema de costos parciales a. 100.00% c. 100.00%
Sistema de costos formales
a. 100.00% b. 100.00% c. 100.00% d. 75.00% e. 50.00% f. 75.00%
Sistema de costos parciales
a. 100.00% c. 100.00% b. 100.00%
Sistema de costos formales
a. 100.00% b. 100.00% c. 100.00% d. 75.00% e. 75.00% f. 75.00%
Cont... Item Pequeña y mediana
Inferior Mediana Superior Grande
19
Sistemas de costos
parciales a. 75.00% b. 25.00%
Sistemas de costos
parciales b. 100.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 50.00% f. 25.00% g. 50.00%
Sistemas de costos
parciales b. 100.00%
Sistemas de costos formales
b. 100.00% c. 75.00% g. 75.00%
20 Sistemas de costos Sistemas de costos Sistemas de costos
parciales a. 75.00% e. 25.00%
parciales a. 50.00% e. 50.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 50.00% d. 75.00% e. 100.00%
parciales e. 100.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 75.00% d. 75.00% e. 100.00%
Fuente: Instrumento aplicado. (2000) Anexo C
MATRIZ DE ANÁLISIS
Cuestionario 2 Item Pequeña y mediana
Inferior Mediana Superior Grande
1
Sistema de costos parcial
a. 83.33% c. 8.33% d. 8.33%
Sistemas de costos parcial
a. 50.00% d. 50.00%
Sistemas de costos formal
a. 50.00% b. 25.00% c. 25.00% d. 25.00%
Sistemas de costos parcial
a. 100.00%
Sistemas de costos formal b. 25.00% c. 50.00% d. 50.00%
2 b. 100.00% b. 100.00% c. 66.66% d. 33.34%
a. 40.00% b. 100.00% c. 100.00%
3 a. 33.34% b. 66.66%
a. 83.33% b. 16.67%
a. 100.00%
4 b. 100% a. 66.66% b. 33.34%
a. 80.00% b. 20.00%
5 a. 41.67%
b. 58.33% a. 66.66% b. 33.34%
a. 80.00% b. 20.00%
6 a. 41.67%
b. 58.33% a. 66.66% b. 33.34%
a. 100%
7 a. 75.00% b. 41.67% c. 58.33%
a. 66.66% b. 83.33% c. 66.66%
a. 100.00% b. 100.00% c. 100.00% d. 20.00%
8 a. 33.34%
b. 66.66% a. 100.00% a. 100.00%
9 Primer lugar a. 16.66% b. 8.34% c. 75.00%
Segundo lugar a. 41.67% b. 33.33% c. 25.00%
Primer lugar a. 100.00% Segundo lugar a. 83.33% b. 16.67%
Tercer lugar a. 16.67% b. 83.33%
Primer lugar a. 100.00%
Segundo lugar a. 60.00% b. 40.00%
Tercer lugar a. 40.00% b. 60.00%
Cont... Item Pequeña y mediana
Inferior Mediana Superior Grande
Tercer lugar
b. 41.67% c. 58.33%
10 Primer lugar a. 33.33% c. 66.67%
Segundo lugar a. 25.00% b. 16.67% c. 33.33% d. 25.00%
Tercer lugar a. 41.67% b. 16.67% d. 41.67%
Primer lugar a. 33.34% c. 50.00% d. 16.67%
Segundo lugar a. 33.33% c. 33.33% d. 33.34%
Tercer lugar a. 33.33% b. 16.67% d. 50.00%
Primer lugar a. 40.00% c. 60.00%
Segundo lugar a. 40.00% c. 40.00% d. 20.00%
Tercer lugar a. 20.00% b. 40.00% d. 40.00%
11 a. 66.66% b. 33.34%
b. 66.66% c. 33.34%
b. 40.00% c. 60.00%
12 a. 66.66%
b. 33.34% b. 66.66%
c. 33.34% b. 40.00% c. 60.00%
13 a. 83.33%
b. 16.67% a. 100.00% a. 100.00%
14 a. 100.00% a. 66.66% b. 33.34%
a. 60.00% b. 40.00%
15 Primer lugar
b. 41.67% Primer lugar
a. 16.67% Primer lugar
a. 20.00%
c. 33.33% h. 25.00%
Segundo lugar b. 16.67% c. 33.33% h. 50.00%
Tercer lugar b. 41.66% c. 33.34% h. 25.00%
b. 33.33% c. 33.33% g. 16.67%
Segundo lugar a. 33.33% b. 50.00% c. 16.67%
Tercer lugar b. 16.67% c. 50.00% d. 16.66% g. 16.67%
b. 40.00% c. 20.00% g. 20.00%
Segundo lugar b. 40.00% c. 40.00% g. 20.00%
Tercer lugar a. 20.00% b. 20.00% c. 40.00% f. 20.00%
Cont...
Item Pequeña y mediana Inferior
Mediana Superior Grande
16
Primer lugar
a. 83.33% b. 16.67%
Segundo lugar a. 16.67% b. 83.33%
Primer lugar
a. 83.33% b. 16.67%
Segundo lugar a. 16.67% b. 83.33%
Primer lugar
a. 60.00% b. 40.00%
Segundo lugar a. 40.00% b. 60.00%
17 c. 66.66%
d. 33.34%
d. 16.67% e. 66.66% f. 16.67%
f. 20.00% g. 40.00% h. 40.00%
18 Sistemas de costos
parciales a. 83.33% c. 41.67%
Sistemas de costos parciales
a. 100.00% c. 100.00%
Sistemas de costos formales
a. 100.00% b. 100.00% c. 100.00% d. 75.00%
Sistemas de costos parciales
a. 100.00% c. 100.00% d. 100.00%
Sistemas de costos
formales a. 100.00% b. 100.00% c. 100.00%
e. 50.00% f. 75.00%
d. 75.00% e. 75.00% f. 75.00%
19 Sistema de costos parcial
a. 75.00% b. 25.00%
Sistema de costos parcial b. 100.00%
Sistema de costos formal
b. 100.00% c. 50.00%
f. 25.00% g. 50.00%
Sistema de costos parcial b. 100.00%
Sistema de costos formal
b. 100.00% c. 75.00% g. 75.00%
20 Sistemas de costos parciales
a. 75.00% e. 25.00%
Sistemas de costos parciales
a. 50.00% e. 50.00%
Sistemas de costos
formales b. 100.00% c. 50.00% d. 75.00% e. 100.00%
Sistemas de costos parciales
e. 100.00%
Sistemas de costos formales
b. 100.00% c. 75.00% d. 75.00% e. 100.00%
Cont... Item Pequeña y mediana
Inferior Mediana Superior Grande
21
Sistemas de costos
parciales a. 16.67% b. 83.33%
Sistemas de costos
parciales a. 50.00% b. 50.00%
Sistemas de costos
formales a. 75.00% b. 25.00%
Sistemas de costos
parciales a. 100.00%
Sistemas de costos
formales a. 75.00% b. 25.00%
Fuente: Instrumento aplicado. (2000) Anexo C
