Introducción

La experiencia de las empresas, susmejores prácticas y procesos, loque les ha llevado al éxito… puedesuponer un obstáculo a la hora deinnovar. Es la paradoja del conoci-miento: su peso a menudo ahoga lainnovación y, al mismo tiempo, sinél no se puede innovar ni siquiera alnivel más básico. El conocimiento y la experienciafrenan la innovación cuando prefe-rimos lo existente a lo posible,puesto que innovar y tener inspira-ción no es posible sin una cierta fle-xibilidad mental. Si Wilbur y OrvilleWright, los inventores de la avione-ta, hubieran tenido más formaciónacadémica que el bachillerato, tal

vez no hubiesen intentado lo quepor entonces se consideraba impo-sible: desafiar la gravedad y cons-truir la primera máquina voladoraautopropulsada. De manera similar,otros muchos inventos fueron obrade individuos que habían recibidopoca educación formal: Bill Gates,Thomas Edison o Steve Jobs, porejemplo.Por otra parte, el conocimientoacumulado también es necesariopara la innovación. Los ingenierosaeronáuticos modernos tienen quesaber todo lo que sabían los herma-nos Wright, amén de asimilar elconocimiento acumulado desdeentonces en su profesión. La solución a esta paradoja, como amuchas otras cosas, está en el equi-librio. Wilbur y Orville querían ven-

Título del Libro: The Innovation Killer

Autor: Cynthia Barton Rabe

Fecha de Publicación: 17 de Julio 2006

Editorial: AMACOM

Nº Páginas: 240

ISBN: 9780814408834

Contenido

Introducción.

Pag 1

Cómo el peso de lo que sabe-mos limita lo que podemos ima-ginar.

Pag 2

El pensamiento de ‘gravedadcero’.

Pag 3

Cuándo se necesita un ‘pensa-dor de gravedad cero’ y dóndeencontrarlo.

Pag 5

Pensar en estado de ‘gravedadcero’.

Pag 6

Conclusión.

Pag 7

LA AUTORA: Cynthia Barton Rabe dejó su puesto como estratega deinnovación en la corporación Intel para fundar Zero-G, LLC, una con-sultoría de innovación y estrategia.En los últimos veinte años ha ocupado varios puestos de responsabilidaden empresas de productos de consumo y tecnología. Vive en Portland(Oregón, EE. UU.), donde continúa su investigación sobre innovación,estrategia y creatividad.

Los Enemigos dela Innovación

Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: The Innovation Killer por Cynthia Barton Rabe, AMACOM 2009.

Los enemigos de la innovación

cer la gravedad, pero también sabí-an que la necesitaban para aterrizaruna vez que su avión hubiera despe-gado. Del mismo modo, las empre-sas tienen que luchar contra su pro-pia gravedad y aprender a utilizar-la; pero, a diferencia de los herma-nos Wright, poseen una ventajaimportante: pueden, en gran medi-da, determinar hasta qué punto loque saben –su propia fuerza de gra-vedad– es beneficioso o perjudicial. El problema es que muchas organi-zaciones, al tratar de hacer susequipos lo más eficientes y eficacesposibles incorporando expertos detoda índole, potencian la fuerza dela gravedad, que, a su vez, entor-pece el despegue de la innovación.Su estima por el conocimiento pro-fundo relega a los generalistasintuitivos, a los novatos creativos oincluso a aquellos expertos no rela-cionados con el interés momentá-neo a un papel secundario, y des-aprovechan su capacidad de inno-var. Esto es un error, ya que la inclusióntemporal de dichas personas en losequipos de la empresa puede trans-formar la mentalidad de estos últi-mos, a menudo cerrada y acostum-brada a «hacer las cosas como siem-pre se han hecho». En su búsquedapermanente de perfeccionamiento,las empresas no deberían desapro-vechar la aportación que les puedenbrindar quienes son capaces de pen-sar a un nivel de gravedad cero ypermanecer inmunes a los ataquesde los dos principales asesinos de lainnovación: el pensamiento grupal yel pensamiento experto.

Cómo el peso de lo quesabemos limita lo quepodemos imaginar

La innovación es un tema de moda,y no es de extrañar: las empresas deEstados Unidos y otros países deeconomías desarrolladas descubrenque sus competidores en paísesemergentes, como China, India yRusia, entre otros, logran crear demanera más rápida productos y ser-vicios mejores y más baratos. La«economía del conocimiento» estácediendo lugar a la «economía de la

creatividad». Innovar y sostener elpaso de la innovación es, y seguirásiendo, uno de los mayores retos delfuturo. Sin embargo, ¿qué es exactamentela innovación? Aunque existan múl-tiples definiciones, la innovación noes más que utilizar una idea quetiene por resultado una mejora con-siderable. La capacidad de pensarde manera innovadora debería serla meta de cada función en unaorganización, no solo del equipodedicado a crear un nuevo productoo tecnología. Cualquiera preferiríatener acciones en una compañíadonde todos sus departamentos seesfuerzan por hacer cosas de unamanera nueva y mejor, que en otraen que el único departamento quelo hace es el de I+D. Desafortunadamente, nuestra capa-cidad de pensar de manera innova-dora se ve amenazada por dos ten-dencias cuyo origen está en la pro-pia naturaleza humana: el pensa-miento grupal y el pensamientoexperto. El primero tiene lugarcuando tratamos de tomar decisio-nes al gusto de todos los miembrosde nuestro grupo y el segundo,cuando nuestras decisiones setoman de acuerdo con el establis-hment o los expertos en nuestraorganización o profesión.

El pensamiento grupal. El pensa-miento grupal es una de las mayoresamenazas para la innovación encualquier organización. Intentar eli-minarlo es como luchar contra lafuerza de la gravedad, porque sonnuestros instintos más básicos losque lo apoyan. El pensamiento grupal es capaz deconvertir a las personas, en un prin-cipio brillantes y de opinión inde-pendiente, en una manada. Inclusolos mejores entre nosotros sucum-ben ante este tipo de pensamientocon preocupante regularidad. Parailustrarlo, baste recordar dos casosmuy conocidos: el desastre de Bahíade Cochinos y la quiebra de Enron. Como es bien sabido, en 1961 la CIAle presentó al presidente Kennedyun plan para invadir Cuba que luegofracasó. Cuando se convocó unareunión en la Casa Blanca, la mayorparte de los asesores del presidenteejercieron una enorme presión

sobre unos pocos, que albergabandudas sobre el éxito de la invasión.Como consecuencia, la minoríasilenció su oposición, lo cual, alfinal, creó la falsa impresión enKennedy de que había unanimidaden el asunto.Uno de los aspectos más sorpren-dentes del caso Enron, según larevista Fortune «la compañía másinnovadora de Estados Unidos», fueel papel que jugó (o más bien nojugó) su junta directiva. Al investi-gar ese papel, el SubcomitéPermanente de Investigación delSenado de Estados Unidos concluyólo siguiente: «La Junta era cons-ciente de ellas, pero omitió nume-rosas prácticas dudosas en la ges-tión de Enron, en detrimento de susaccionistas, empleados y socios, loque contribuyó a la quiebra de lacompañía». ¿Por qué ocurrió esto? Los miembrosde la junta eran líderes muy respe-tados en sus respectivas empresas.No obstante, cuando se reunían enEnron, se convertían en conformis-tas blandos, bien porque se sentíaninvulnerables y superiores por eléxito de la compañía, bien porquequerían tener una buena relacióncon todo el mundo. En ambos casos, la conclusión quese impone es que incluso individuosmuy respetados y triunfadores,inteligentes y de opiniones indepen-dientes, pueden caer en las trampasdel pensamiento grupal. Antes de constatar si el pensamien-to grupal afecta a nuestra empresa,conviene recordar todos aquellosmomentos en que fuimos menosagresivos al expresar nuestras opi-niones o menos expresivos a la horade describir nuestros puntos devista de lo que podríamos habersido, solo porque sabíamos quenuestra opinión no iba a gustar alresto de nuestro grupo.

El pensamiento experto. Mientrasque el pensamiento grupal induce aponerse de acuerdo con los demáspara llevarse bien, el pensamientoexperto invita a estar de acuerdocon los demás para tener éxito opara no quedarse atrás. Es la ten-dencia de entusiasmarse en excesopor las ideas de nuestros superioreso por los métodos más conocidos

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para enfrentarse a desafíos y apro-vechar oportunidades. Si el pensa-miento grupal se parece a la fuerzade la gravedad, el experto actúamás bien como un agujero negro: nopermite que salga la luz. El conocimiento experto es un pro-ducto valioso. Imaginemos a unabogado que ha defendido bien asus clientes en varios juicios porasesinato y acumula el conocimien-to sobre lo que se debe hacer y loque no en semejantes casos. Con eltiempo, le parecerá que estos jui-cios ya no tienen ningún misterio,porque los nuevos retos se parecena los antiguos, y estará tentado deconsiderarse un experto.Gracias a su habilidad, formación yconocimientos, el abogado es capazde responder con rapidez y soltura aunas circunstancias ya familiares.Después de tantos juicios, tiende acreer que, independientemente decómo se declaren sus clientes, sonculpables casi seguro. Esta presun-ción de culpabilidad inevitablemen-te afectará a su manera de llevar ladefensa y hará que, en la mayoríade los casos, aconseje a sus clientesllegar a un acuerdo con la acusacióna cambio de una reducción de lapena. No obstante, ¿qué sucede cuando larespuesta más probable no es lamejor? ¿Qué ocurre cuando la opi-nión del experto limita el pensa-miento? Según Ronald Huff, profe-sor del Departamento deCriminología de la Universidad deCalifornia, el 0,5% de los condena-dos por motivos penales al año esinocente. Aunque nos parezca poco,son en realidad unas 7500 personascastigadas por un crimen que nohan cometido, en parte porque laexperiencia de sus abogados no hajugado a su favor.Nos convertimos en expertos cuan-do somos capaces de reaccionar demanera automática a lo que nosimporta en nuestro propio ámbito.Nuestro conocimiento nos propor-ciona un marco de referencia parareaccionar ante cualquier fenóme-no con el que nos cruzamos. Nosayuda a descubrir patrones, recono-cer símbolos y a distinguir los deta-lles importantes de los insignifican-tes. Así, por ejemplo, nos indicaríaque, estando a oscuras, lo lógico es

buscar una linterna y no una man-guera o un cepillo de dientes. Elconocimiento adquirido nos evitatener que aprender siempre desdecero. Funciona como nuestro pilotoautomático, que se apoya en pautasadquiridas o sugeridas por losexpertos correspondientes, enespecial cuando estamos cansados otenemos prisa. No obstante, el prin-cipal problema es que, a menudo,impide descubrir ideas nuevas, por-que hace que nos resulte extrema-damente difícil cuestionar los fun-damentos en los que se basa.El pensamiento experto tienden atenerlo las personas pertenecientesa una misma organización, profe-sión o industria. Sus decisiones,análisis y evaluaciones suelen seguirun modelo mental parecido. En la mayoría de las empresas, a losempleados se les forma en lo que seconoce como los métodos más fami-liares para llevar a cabo todas lastareas, desde el desarrollo de pro-ductos hasta la contratación denuevos empleados. En gran parte,gracias a estos modelos mentalescompartidos, se asegura el éxitocontinuado de una empresa.Lamentablemente, dichos métodosson también un peligro, ya quehacen que las personas sean pocoreceptivas a las ideas nuevas y dife-rentes. Esto ha sido especialmentevisible en algunos casos de descu-brimientos científicos. Nikola Tesla,el inventor de la corriente alterna,durante su época de estudiante enla ciudad austríaca de Graz, propu-so a su profesor la manera de cons-truir un motor que no echara chis-pas. Indignado, el profesor llegóincluso a dar una clase especialsobre la imposibilidad de construirun motor de esas características. Apesar de la opinión de un expertotan reconocido como su profesor,Tesla continuó investigando las posi-bilidades hasta que concibió cómoalterar los campos magnéticos y asíeliminar las chispas. Este avanceserviría luego para transmitir elec-tricidad a larga distancia, la base delas redes eléctricas actuales.Por su parte, el mundo empresarialtambién ha conocido casos muysonados de oportunidades que sehan perdido por no haber escuchadoa personas sin categoría de exper-

tas. Pocos padres estarán en des-acuerdo con que los pañales des-echables son una de las mejoresinnovaciones de todos los tiempos.Sin embargo, su producción masivaempezó apenas a comienzos de losaños sesenta. La inventora del pañal desechable,Marion O’Brien, había registrado supatente ya en 1951, pero pasó todauna década intentando convencer alas grandes compañías de que losfabricaran a escala masiva. Cadavez que iba a hablar con sus respon-sables, la respuesta era que no loquerían porque no había demandaentre los padres, y que mejor haríaen dejar el desarrollo de productospara bebés en manos de los respec-tivos expertos. Finalmente, en1960, un hombre llamado VictorMills compró su patente y creó lamarca Pampers.

El pensamiento de‘gravedad cero’

El pensamiento grupal y expertomata la innovación en la empresa.El antídoto que la favorece es lainclusión temporal de uno o máspersonas que piensen en estado degravedad cero.Se trata de miembros de equipos(individuos o, a veces, un grupo depersonas externo) que nos ayudan aescaparnos del peso de lo que cono-cemos.El pensamiento de gravedad cerotiene tres características funda-mentales: la distancia psicológicadel equipo, las tendencias renacen-tistas y un cierto conocimiento rela-cionado de una u otra manera conla tarea que haya que realizar.

La distancia psicológica. Con fre-cuencia seguimos las opiniones dela mayoría para no parecer torpes oincompetentes. Ocurre como en elfamoso cuento de Andersen, Eltraje nuevo del emperador, en quenadie se atrevía a decir que elemperador estaba desnudo, salvoun niño. Solo un niño pudo hacerloporque estaba fuera de la jerarquíasocial de los adultos y, al hablar, nole preocupaba perder su estatussocial. Lo que aportó a la situación

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fue precisamente el valor de la dis-tancia psicológica.La distancia psicológica a menudointerrumpe el pensamiento grupalporque la persona que la posee nose siente parte del grupo y puedeapreciar mejor el verdadero estadode las cosas. En ese sentido, el pro-fesor de la Escuela de Negocios deStanford, Robert Sutton, recomien-da contratar a personas solitarias,agitadoras y a aquellas que apren-den o aceptan despacio las reglasde una cultura organizacional. Lainclusión temporal (para impedirque se domestiquen y pierdan así sudistancia) de personas ajenas algrupo es una ventaja, porque lamayoría de la gente encuentra com-plicado ver una situación desdedentro y fuera a la vez y, si lo con-sigue, no puede hacerlo durantemucho tiempo.

Las tendencias renacentistas. Eltérmino hombre renacentista seutiliza para describir a personasesencialmente generalistas, conamplios intereses y capacidades amodo de Leonardo da Vinci, quien,además de pintor, era también cien-tífico e inventor. A las personas de tendencias rena-centistas les caracteriza una menteabierta, el haber viajado mucho,sus numerosas aficiones y que sonmuy leídas. Tienen curiosidad natu-ral, deseo de aprender, tendencia abuscar experiencias diferentes(tanto personales como profesiona-les) y una mayor capacidad creativapara relacionar objetos e ideas, enparte porque han estado expuestasa vivencias diversas. Herman D’Hooge, ingeniero infor-mático en Intel, ha participado enel desarrollo de muchos conceptosnuevos de la compañía que hansupuesto o supondrán un cambiopositivo en la vida de la gente. Noobstante, al escucharle, nadie reco-nocería en él a un ingeniero infor-mático; más bien parece un etnó-grafo, un antropólogo social o undiseñador industrial cuando hablade cómo las personas necesitan yquieren usar los dispositivos quealbergan la tecnología Intel. Antes,D’Hooge creía que si un ingenieroconstruía una ratonera mejor, lamultitud iría corriendo a él. Tras

muchos años en la compañía, estáconvencido de que es mejor saber sila multitud quiere una ratonera enprimer lugar, y luego ver qué tipo deratonera se vendería mejor. El momento en que descubrió quelos ingenieros no saben todo lo quehay que saber tuvo lugar en los añosnoventa, tras haber pasado muchotiempo trabajando en el proyectode la telefonía para PC. Aunque elresultado era técnicamente impe-cable, nadie quería el producto.Utilizar ordenadores para hacer lla-madas telefónicas, del modo en quelo concibió el equipo de D’Hooge,presentaba más inconvenientes queventajas. Su error fue estar másatentos a las posibilidades de latecnología que a las necesidades dela gente.

El conocimiento relacionado. Elrelacionado es el conocimiento deun área que es relevante pero noespecífica para la realización deuna tarea. Su objetivo no es aportarel conocimiento a un equipo que yalo tiene, sino inspirarlo para ver lascosas desde una perspectiva nueva.La persona que lo posee se caracte-riza por una cierta dosis de ingenui-dad y por el buen conocimiento deun ámbito relacionado con otro enel que le toca trabajar. Un ejemplode la capacidad de los ingenuospara estimular descubrimientosimportantes nos lo ofrece una com-pañía petrolera que buscaba reducircostes en la extracción a la superfi-cie de los depósitos de petróleomezclados con agua. Sus ingenieroshabían intentado durante muchotiempo encontrar la solución al pro-blema, pero sin éxito. Finalmente,decidieron abordar el problema deuna manera nueva: en vez de inten-tar solucionarlo, como antes, por sucuenta, invitaron a personas ajenastanto a la compañía como al sector.Cuando estos nuevos equipos mix-tos, integrados tanto por expertoscomo por legos relativamente inge-nuos, terminaron su trabajo, teníana su disposición más de una docenade ideas prometedoras que antes nose les habían ocurrido. Al introducir en un equipo a perso-nas que no son expertas, se abrenmás posibilidades para solucionarun problema. Pero este no es su

único beneficio: cuando se da unainteracción importante entreexpertos y no expertos en un equi-po, también se crean o descubrennuevos métodos o maneras de hacermejor las cosas. Una razón por laque esto es así es que los no exper-tos hacen que los expertos piensende manera diferente. Cuanto menosfamiliarizada esté una persona conun problema, más explicacionesnecesita. Para quienes dan estasexplicaciones, la ventaja reside enque pueden ver el problema desdeuna perspectiva nueva y diferente.Un grupo de trabajo óptimo esdiverso: está compuesto no solo porpersonas de diferentes sectores,funciones, razas o sexos, sino tam-bién por individuos con capacidadesy conocimientos de diversos gradosrelacionados con las tareas que tie-nen que acometer. Debemos buscary escuchar a aquellos lo suficiente-mente inteligentes como paraentender nuestro idioma a nivelbásico, pero sin llegar a dominarlo.Esto significa que, si, por ejemplo,un problema está relacionado con elcálculo, el no experto debe teneralguna noción de cálculo. Un ejemplo bastante ilustrativo delpoder del conocimiento relacionadolo encontramos en la linterna rojade la marca Eveready de laEveready Battery Company, instru-mento muy habitual en los hogaresnorteamericanos durante la segun-da mitad del siglo veinte.Cuando Ralston Purina adquirió la

compañía que fabricaba estas lin-ternas en 1986, su directora de pro-ductos, Peggy Cornwell, decidiósacar al mercado nuevas versionesde la linterna en colores pastelvariados. El paso fue atrevido, dadoel estatus icónico de la linterna rojaentre la población masculina norte-americana, y también cuestionado:¿qué hombre compraría una linternade color verde claro, azul celeste o,incluso, rosa? Además, la nuevadirectora de productos provenía deuna compañía que fabricaba comidapara mascotas y cereales, no era enabsoluto experta en linternas.Muy a pesar de sus críticos, el atre-vido experimento triunfó. Las ven-tas se dispararon tras el lanzamien-to de las nuevas linternas de colori-nes, que, inesperadamente, atraían

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más a las mujeres. Los múltiplescolores sugerían diferentes usos:rojo para la caja de herramientas,azul o rosa para el baño, verde parala cocina, etc. En vez de comprarsolo una linterna, los consumidoresadquirían dos o más. La compañíaconsiguió enormes beneficios gra-cias a la idea de una persona que nosabía prácticamente nada sobre laventa de linternas. Peggy Cornwell tenía un conoci-miento profundo de una funciónrelacionada con el reto, el marke-ting, así como una cierta dosis deingenuidad ya que conocía relativa-mente poco el nuevo sector en elque le había tocado trabajar. A la hora de hablar de pensadoresde gravedad cero, la pregunta quese impone es qué tipo de conoci-miento relacionado hay que buscaren ellos. Aquí, todo depende de lanaturaleza del problema, la compo-sición del equipo, su personalidad ycaracterísticas generales, el plazoestablecido y el papel que se nece-sita. En cualquier caso, lo funda-mental es traer al equipo a una per-sona con una perspectiva que puedaayudar a descubrir posibilidadesimprevistas. En la mayoría de loscasos, basta con una persona exter-na muy creativa «lo suficientemen-te inteligente como para entenderlo básico».

Cuándo se necesita un‘pensador de gravedadcero’ y dónde encontrarlo

Incluir a los pensadores de gravedadcero en los equipos requiere muchoesfuerzo y no siempre es prácticopara todos los retos. Una manera dedecidir qué retos los necesitan ycuáles no es clasificar los problemasen tres categorías: de largo alcan-ce, de corto alcance y explorato-rios.Los problemas de largo alcance soncomplejos, multidimensionales, sis-témicos o estratégicos, y afectan amuchas funciones o acciones de unaorganización. Las decisiones rela-cionadas con estos problemas tie-nen consecuencias amplias y dura-deras sobre la empresa en su totali-dad.

Cuando Toyota decidió introducir ensu híbrido Prius un dispositivo divi-sorio que permitiera al coche fun-cionar con gasolina, electricidad oambas al mismo tiempo, logró unasolución de un problema de largoalcance. Esta decisión afectó asi-mismo a los otros componentes delvehículo, tales como el tipo detransmisión requerido, la necesidadde un motor de arranque, la mane-ra en que se conectaban el genera-dor, el diferencial y el motor, etc. Los problemas de largo alcance máscomunes, que, además, suelenestar relacionados unos con otros,son los siguientes: la fijación deuna dirección estratégica, la iden-tificación de nuevas oportunidades,la reacción a amenazas de la com-petencia o del mercado, y la solu-ción de problemas complejos.Aunque representan tan solo unapequeña fracción de los problemasque la mayoría de los equiposencuentra de manera habitual, suimportancia es crítica. En conse-cuencia, requieren mucha atencióny casi siempre la inclusión de uncolaborador de gravedad cero parasu resolución. Los problemas que encontramosmás a menudo son, en cambio, decorto alcance. Pueden ser igual dedifíciles de resolver y requerir simi-lares conocimientos, habilidades yestrategias que los de largo alcan-ce, pero suelen permanecer en loslímites de las soluciones de estosúltimos. Lo ilustraremos con unejemplo: McDonald’s solicita a unaagencia de publicidad nuevas ideaspara una promoción concreta den-tro del marco de una campañapublicitaria ya en curso. Es un pro-blema de corto alcance.La mayoría de estos problemas decorto alcance ha de solucionarserápido; no suelen ser cruciales ocomplejos. Por tanto, pocos exigirí-an la presencia de un colaboradorexterno.El tercer tipo de problemas son losexploratorios. En ellos lo que seexplora son posibilidades. Los comi-tés de expertos o la I+D son los quehabitualmente se dedican a ellos.Este tipo de problemas suelecomenzar con una pregunta cuyarespuesta no es importante, peropuede resultar de utilidad.

Para encontrar soluciones a estosproblemas siempre es convenientecontar con cuantos más colaborado-res externos sea posible, dado queel avance es lo prioritario y el tiem-po no es un factor a tener en cuen-ta.The Santa Fe Institute (SFI), porejemplo, es un think-tank (comitéde expertos) fundado en 1984 comouna comunidad de científicos quepretenden «trascender los límiteshabituales de la ciencia para explo-rar las fronteras del conocimiento».Su misión es reunir a científicos demuy diversos campos para colaboraren la solución de problemas com-plejos y compartir sus hallazgos congrandes empresas. La mayor parte de su trabajo tienecarácter exploratorio. En 2004, porejemplo, el instituto patrocinó untaller integrado por biólogos, pale-ontólogos, tecnólogos y economis-tas para explorar la intersecciónentre la evolución biológica y lainnovación técnica. Sus conclusio-nes, publicadas en la revistaScience, apuntaban a que el temanecesitaba aún más exploración, unpensamiento sin mucho valor acorto plazo. El recurso a colaboradores externosdependerá del tipo de problemaque se necesite abordar. La diferen-cia entre los problemas de largo ycorto alcance a veces es difícil deestablecer, pero es importantehacerlo en la medida de lo posibleporque es un buen punto de parti-da. Se trata de saber si un problemaes grande, complejo, importante ycon consecuencias para las demásáreas del negocio, puesto queentonces exige un enfoque innova-dor que un colaborador externopuede estimular.Los colaboradores externos quecombinan la distancia psicológicarespecto al equipo, las tendenciasrenacentistas y el conocimientorelacionado no son tan difíciles deencontrar como puede parecer asimple vista. En algunos sectores esposible encontrar diversas fuentesde colaboradores, entre las cualeslas más comunes son los consulto-res, otros equipos de la mismaempresa y el personal intercambia-do temporalmente con otras com-pañías.

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Pensar en estado de‘gravedad cero’

Incluso cuando un equipo invita a uncolaborador externo para solucionarsus problemas de largo y cortoalcance o exploratorios, esta prácti-ca no es de por sí suficiente pararesolver la mayor parte de los pro-blemas a los que se enfrenta unaorganización día a día. Sin duda, uncolaborador externo puede contri-buir a la innovación, enseñando,facilitando, informando y poniendoen práctica ciertos proyectos pun-tuales, pero la mayoría de los equi-pos de una empresa tendrán quellevar a cabo la mayor parte de sutrabajo por sí solos. Por ello esimportante que desarrollen unaserie de habilidades que les permi-tan pensar en estado de gravedadcero y mejorar su capacidad deinnovación.

Primera práctica: ponerse en lugardel otro. El objetivo es adoptar, enla medida de lo posible, una menta-lidad distinta de la que tiene unomismo para ver un problema desdeuna perspectiva diferente.En este sentido, es muy útil unmétodo propuesto por Edward deBono, los seis sombreros para pen-sar, que se utiliza en empresas detodo el mundo para fomentar lacreatividad y la innovación de losequipos. Consiste en que, en unasesión, a los miembros de un equipose les pide que se pongan todos almismo tiempo un sombrero de dife-rente color. Mientras se tenga elsombrero de un color se permitehacer comentarios apropiados solodesde la perspectiva que represen-ta cada sombrero.Así, el sombrero blanco habla desdela perspectiva neutral y objetiva; lepreocupan hechos y cifras. El rojorepresenta el punto de vista emo-cional y se basa en la intuición. Elnegro es cuidadoso y cauto: el abo-gado del diablo. El amarillo esradiante y positivo. El verde se aso-cia a un crecimiento fértil y a nue-vas ideas. Por último, el azul es elque lo organiza todo.Al invitar a cada uno a salirse de supropia perspectiva y a adoptar ladel otro, este método permite cris-

talizar mejor pensamientos e ideas,y entender las motivaciones yacciones de los demás.

Segunda práctica: llevar a cabocombinaciones inesperadas.Yuxtaponer conceptos, modelos uobjetos aparentemente no relacio-nados para generar ideas nuevas esuna buena herramienta para lainnovación. La compañía Procter &Gamble, por ejemplo, busca vías deutilizar tecnologías creadas inicial-mente para resolver cierto tipo deproblemas en la solución de otroscompletamente distintos. Así, hanusado su tecnología electroestáticade pintar coches en aplicacionescosméticas para la piel. También losconsumidores del detergente líqui-do Tide de la compañía puedenaprovechar hasta la última gota delenvase gracias a la tecnología plas-ma, originariamente concebidapara evitar la suciedad de los para-choques de los coches.

Tercera práctica: repensar nuestramanera de pensar. Una de lasmayores barreras para el desempe-ño de los altos ejecutivos es, segúninvestigaciones realizadas por larevista CMO, la falta de tiempopara pensar sobre estrategia y pla-nificación. Teniendo en cuenta esta situación,no estaría de más dedicar al menosunos quince minutos diarios sola-mente a pensar. Esta práctica debe-ría generalizarse en la empresa,incluirse en el calendario e, incluso,se podrían distribuir entre losempleados unos carteles para col-gar en las puertas de sus oficinascon la inscripción: «No molesten.Estoy pensando». En la misma línea,se sabe que Google anima a susempleados a pasar un porcentaje desu tiempo en asuntos que les resul-ten interesantes y que no esténdirectamente relacionados con sutrabajo. Un beneficio de esta políti-ca ha sido, entre otros, la creaciónde Gmail, su servicio de correoelectrónico innovador y de tantoéxito. Algo parecido también se practicaen la compañía M3: los empleadosdisponen del 15% de su tiempo parapensar en nuevas ideas. Aunque notodos los utilicen y algunos se

tomen aún más tiempo, lo impor-tante es el mensaje que se transmi-te de que está bien imaginar.

Cuarta práctica: emplear bien eltiempo para definir un problemaantes de intentar resolverlo. Lamanera en la que definimos un pro-blema guía nuestro pensamientosobre él. Pasar más tiempo buscan-do definir bien un problema haceque nuestro pensamiento sea másproductivo. Esta es la razón por laque una de las compañías más inno-vadoras de Estados Unidos, Foster-Miller, dedique mucho tiempo a ladefinición de los problemas quetiene que solucionar, antes decomenzar cualquier proyecto. Suscreaciones van desde robots querealizan tareas críticas en las insta-laciones nucleares, hasta redes queutiliza la policía para atrapar a cri-minales que intentan fugarse.Según su presidente y director deoperaciones, William Ribich, lacompañía ha sido capaz de innovartanto porque empieza cada nuevoproyecto con la pregunta: «¿qué eslo que realmente intentamoshacer?». Así, por ejemplo, en vez dedecir «necesitamos una nueva jerin-guilla», definen: «necesitamos uninstrumento para introducir elmedicamento bajo la piel». A veces son incluso las propias pala-bras las que inhiben la innovación,porque hablamos desde la perspec-tiva de lo que sabemos frente a loque podemos imaginar. Si decimos,por ejemplo: «¿cómo podemosaumentar el número de asistentes anuestra conferencia?», la cuestiónsugiere varias soluciones: diferen-tes técnicas de marketing, nuevosprecios para el evento, nuevos ele-mentos del programa, etc. La pregunta queda, sin embargo,demasiado amplia y convendríareformularla de la siguiente mane-ra: «¿cómo hacemos que nuestraconferencia sea más relevante paranuestro público-objetivo?».Otro ejercicio que nos puede ayu-dar a definir un problema es elmétodo Big Bang. Parecido a la teo-ría sobre el origen del universo,este método supone una explosióndel problema en numerosas direc-ciones diferentes, antes de darlesforma. Se realiza fundamentalmen-

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te en tres pasos:

1. En un principio, definir el proble-ma.2. Pensar en su solución desde ángu-los diferentes, intentando explosio-narlo con diferentes preguntas deltipo: «¿por qué es esto un proble-ma?», «¿qué opciones hay?», «¿cuáles su causa?», «¿cuáles son las con-secuencias si no se soluciona?», etc.3. A partir de los resultados del pasoanterior, hacer una definición con-cisa y mejorada del problema.

Quinta práctica: comprender loque limita nuestro pensamiento.Dado que muchas veces nuestropensamiento no puede avanzar acausa de limitaciones de distintotipo, conviene comprenderlas eintentar eliminarlas para que poda-mos avanzar hacia la innovación.Estas limitaciones pueden ser lasleyes de la naturaleza y las leyeshumanas por un lado, y, por el otro,las barreras externas e internas alas que se enfrenta una empresa.El ejercicio que podemos utilizaraquí es invertir limitaciones, tal ycomo vemos en el siguiente ejem-plo: imaginemos a un director derecursos humanos que quisiera rete-ner a más mujeres en puestos direc-tivos de la empresa. El ejercicio empieza analizando unalimitación. Por ejemplo: las muje-res tienen hijos y quieren pasar mástiempo con sus hijos tras el parto.Ahora se trata de invertir esta limi-tación y otras relacionadas con ella,para verlas desde una perspectivadiferente. Así, tendríamos lasiguiente afirmación: los hombrestienen hijos y a menudo quierenpasar más tiempo con ellos tras elparto. Con esta idea en mente, intentemosimaginar, digamos, a Andy Grove o a

Bill Gates embarazados, y pregunté-monos qué harían sus respectivasempresas para conservarlos en suplantilla y mantenerlos creativos.Podrían, por ejemplo, permitirlesllevar a sus hijos a la oficina, pro-porcionar cuidadoras y guarderíasen cada piso, fomentar comidasfamiliares, facilitar el trabajodesde casa, promocionar tanto aquienes trabajan a tiempo parcialcomo a quienes lo hacen a tiempocompleto, etc. De igual manera, nos podríamosfijar en la limitación inversa: lasmujeres tienen hijos y no quierenpasar tiempo con ellos; esto podríadarnos una serie de ideas completa-mente diferentes. En cualquiercaso, lo que hace este ejercicio esabrirnos los ojos ante alternativasdiferentes. Comprender lo que limi-ta nuestro pensamiento y obligarnosa imaginar un mundo sin esa limita-ción es una manera eficaz de libe-rarnos del peso de lo que sabemos.

Sexta práctica: cuidar al pensadorde gravedad cero que llevamosdentro. Esto lo logramos adquirien-do dos hábitos: ampliando nuestramente y disciplinándola.El primer hábito se obtiene culti-vando nuestras propias tendenciasrenacentistas: leer libros de ficcióny de no ficción, explorar una revis-ta o página web que normalmenteno nos interesa; investigar sobrealgún tema fuera de nuestro traba-jo; viajar, estudiar otro idioma, etc. El segundo es más difícil, ya quedeberíamos intentar encontrar dosrespuestas positivas por cada unanegativa que damos a una idea.Siempre es más fácil encontrarfallos a ideas nuevas que conseguirque funcione. Esto no significa quetodas las ideas sean buenas, sinoque deberíamos buscar lo bueno de

cada idea. Al esforzarnos por encon-trar algo útil en un concepto conse-guimos dos hitos importantes: mos-trar aprecio por la persona que lopropuso y salir de nuestra comodi-dad mental, lo cual es la esenciadel pensamiento de gravedad cero.

Conclusión

Los líderes empresariales deseanque la innovación se produzca ensus empresas, pero muchas vecesno están dispuestos a aceptar queesta conlleva frecuentes y numero-sos fracasos y errores. En un inten-to de disminuir el riesgo, se aferran–y obligan a sus subordinados ahacerlo– a lo conocido y lo cómodo.Incluso penalizan comportamientosque se apartan de la norma si estos,como es probable, acaban en unfracaso o error.Esto es un grave problema. Los líde-res no pueden pedir a sus emplea-dos que innoven, pero con la adver-tencia implícita de que lo hagan sinfallar. No solo es imposible cumpliresta exigencia todo el tiempo, sinoque la mencionada advertencia es,en sí misma, un grave obstáculo a lapropia innovación.Esta situación se da en muchasempresas y, frente a ella, la res-puesta del liderazgo no puede serotra que dejar de enviar el mensajede que se innove sin fallos. Unamanera de hacerlo sería celebrarlos esfuerzos de la innovación, ten-gan o no éxito. No se trata de con-vertir el fallo en objetivo, sino deatreverse a correr riesgos. Otraforma sería implementar las reco-mendaciones expuestas en el pre-sente libro respecto a la innovacióny sus asesinos.