Luis Massa,director de Recursos Humanos

del área Mediterránea de

Cisco Systems

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entrevista

Luis Massa,director de Recursos Humanos

del área Mediterránea de

Cisco Systems

Licenciado en Derecho y Ciencias Empresaria-les y Económicas por la Universidad Pontificiade Comillas, Luis Massa (Madrid, 1972) llevacerca de ocho años ligado al departamento dePersonal de compañías de tecnologías. En unprimer momento, ocupó los cargos de direc-tor de Selección y, más adelante, fue respon-sable de Recursos Humanos de la Unidad deNegocio de Informática Corporativa de HP.Posteriormente, en el 2001 se incorporó a Cis-co Systems como director del departamentode Recursos Humanos para España y Portu-gal, hasta que en 2003 comenzó a gestionar atodos los empleados de los países que formanparte del área Mediterránea de la compañía.

César

Ceb

olla

¿Cuál ha sido la evolución del departamento de

Recursos Humanos de Cisco Systems en los últi-

mos años?

En 2003 iniciamos una remodelación importanteen Cisco Europa. El área de Recursos Humanosevolucionó y se adaptó a la estructura de negocioque en ese momento se estaba planteando. Secrea-ron nueve grandes regiones europeas, unade ellas la Mediterránea. En ese momento, sepidió al equipo de Recursos Humanos españolque gestionáramos las plantillas de todos los paí-ses de esos mercados, que eran España, Portu-gal, Grecia, Turquía, Israel, Chipre y Malta. Estoequivale a una plantilla de unas 350 personas.

Actualmente, se ha anunciado una nueva reorga-nización, en la que se va a hacer una diferenciaentre países europeos y mercados emergentes,que incluirá Europa Oriental, Oriente Medio y Pró-ximo, África y Latinoamérica. Por tanto, Turquíadejará de formar parte de la región Mediterránea yse integrará en la nueva división. Habrá algún cam-bio más, pero todavía no está totalmente definido.

¿Con cuántas personas gestionan el departamen-

to y cómo están organizados?

Actualmente somos cuatro personas, y el perfil detodos los integrantes del área es claramente gene-ralista; esto es, tenemos responsabilidades sobrecualquier aspecto que afecte a los países que cadauno administra. Aparte, contamos con una estruc-tura europea que nos permite apoyarnos en cen-tros de excelencia, de tal forma que si yo mañanapongo en marcha un proyecto ligado a temas decompensación, por ejemplo, tengo expertos euro-peos que van a trabajar conmigo dentro de los pro-yectos que yo atienda.

Por otro lado, nosotros solos seríamos incapacesde conseguir mover varios países diferentes y to-dos los equipos que tenemos en ellos si no tuvié-ramos el apoyo de los jefes de los departamentos.Eso pasa, por tanto, porque éstos se conviertan enlos propios directores de Recursos Humanos desus áreas; y también porque nosotros entendamosla casuística del negocio de cada uno de nuestrosclientes y sepamos traducirla a proyectos, progra-mas, respuestas, etc. De alguna manera, al final nosomos sólo cuatro personas las que trabajamos enel departamento, sino muchas más.

¿Cuáles son los principales retos en los que ahora

se encuentran inmersos?

Hoy en día, las tecnologías nos permiten automa-tizar muchísimos de los procesos que tradicional-

mente tenemos en Recursos Humanos, lo quepermite que nosotros nos enfoquemos en aque-llas áreas en las que podemos aportar un mayorvalor. En Cisco eso se nota, sobre todo en unárea, que es el desarrollo del talento, nuestro leit-motiv. Somos una compañía con crecimientos entorno al 10-15% en los últimos diez trimestres, loque consolida nuestra posición de liderazgo. Poreso, el reto principal de estos últimos años hasido, y continúa siendo, desarrollar el talento yconseguir que nuestros cuadros directivos seanen sí mismos desarrolladores de talentos.

¿Cómo intentan desarrollar el talento?

Nosotros nos movemos a partir de un marco quecreamos hace dos o tres años. Así, cuando habla-mos de este concepto, nos centramos en el mode-lo de las “3G”. Esto es, puedes hacer crecer elnegocio cuando has permitido que tus equipos sedesarrollen y cuando tú te has desarrollado comoprofesional. Eso sí, nos alejamos de modelos “pa-ternalistas”. Si uno no quiere buscar oportunida-des de desarrollo en esta compañía, tendrá su hue-

co, pero no se desarrollará profesionalmente. Perocualquier equipo directivo o responsable de depar-tamento tiene que buscar el desarrollo de su gru-po. En este aspecto, ha habido un cambio culturalmuy fuerte últimamente. Nosotros hemos sido unaempresa que nos hemos ocupado de potenciar elnegocio, pero el nuevo matiz que hemos ido mar-cando es que solamente podemos aumentarlohaciendo crecer a nuestros equipos. Se trata de uncambio gradual, y todavía nos llevará unos cuan-tos años cuajar el modelo.

Asimismo, este modelo lo complementamos conel modelo de desarrollo de las “3E” (Educación,Experiencia y Exposición). Y es que, siempre quehablamos de formación pensamos en qué cursosse pueden hacer. Sin embargo, algunos estudiosindican que a través de la educación se consigueun desarrollo de las personas sólo en pequeñamedida. El 70% de él viene a través de la experien-cia, el 20% de la exposición y el 10% restante de laeducación. De modo que es necesario que los trescomponentes estén balanceados y equilibrados.Nosotros hemos redefinido estos planteamientosy transmitido a todos los equipos la necesidad de

que el desarrollo no pase solamente por hacer uncurso, sino procurar que la gente, según sus nece-sidades de desarrollo, tenga experiencias que lepermitan dar un paso adelante y una exposición adeterminados criterios.

¿Qué utilizan para ello o en qué programas se

basan?

En temas de experiencia, por ejemplo, utilizamos larotación. Promovemos que la gente cambie deposición y que vea otras experiencias dentro de laorganización. Por ejemplo, justo ahora estamosbuscando un director general para Cisco Grecia. Loque hemos hecho ha sido asignar momentánea-mente un directivo de otra área que podía aportarun alto grado de experiencia mientras se busca elreemplazo. Para este individuo es una oportunidadde desarrollo al gestionar un equipo distinto, enuna cultura diferente y en un puesto en el que,seguramente, va a aprender cosas nuevas.

También contamos con proyectos especiales.Por ejemplo, en la nueva reorganización de la queantes hablaba con mercados emergentes, hemosparticipado en un proyecto europeo para definireste concepto. Lo que hemos hecho ha sido apo-yarnos en gente de talento que podía aportar ungran conocimiento y que se beneficiaría de la expe-riencia. Hay muchísimas situaciones en las quedamos oportunidades a las distintas personas quenosotros identificamos como “con talento”.

Otra medida particularmente importante es laWomen Access Network, una red que trata de des-arrollar el talento de las mujeres. Y es que, el mer-cado tecnológico sigue siendo eminentementemasculino, y la presencia de mujeres es minorita-

ria. Lo que queremos es aprovechar el talento quetienen muchas mujeres dentro de nuestra organi-zación y hacer de Cisco una compañía más atrac-tiva para ellas mediante estas redes informales demujeres, a través de las cuales consiguen más visi-bilidad y mejores oportunidades profesionales,buscando las áreas en las que tienen mayoresretos dentro de la organización y ver cómo puedeneliminarlos. Es una iniciativa que está plenamentesoportada por las personas que forman esa red yque ellas mismas dan vida, identificando las nece-sidades de desarrollo que tienen. Además, su par-ticipación es voluntaria.

¿Qué criterios siguen para evaluar el trabajo y el

desempeño de las personas?

Todos los años tenemos un proceso de evaluaciónen el cual a cada empleado se le fijan unos objeti-vos puntuales para su área de desempeño, queserán muy distintos en función de la responsabili-dad de cada individuo. Lo que se valora y se tieneen consideración es si esos objetivos se han conse-guido, cómo y de qué manera. Dentro de ellos, enlos últimos años hemos sopesado mucho el traba-

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Aplicamos todas las herramientastecnológicas a nuestro alcance a las necesidades del área

En Cisco Systems, raro es el proceso relacionado con Recursos Humanos que no se

realice con un ordenador delante, desde la formación y la evaluación, hasta la

comunicación interna. Y es que, en palabras de Luis Massa, director de Recursos

Humanos del área Mediterránea de la empresa, “nosotros somos una organización

que predicamos con el ejemplo. No sólo nos dedicamos a vender tecnología, sino

que además la utilizamos para realizar todos nuestros procesos internos”. De

hecho, su área de Recursos Humanos se aleja del estereotipo de esta clase de

departamentos, con profesionales que pueden trabajar desde casa y con procesos

que están totalmente automatizados.

David Marchal

Seríamos incapaces de mover todos los equiposde varios países sin el apoyo de los jefes

jo en equipo. Y es que, para optimizar al máximo elpotencial de la organización, tanto desde el puntode vista humano como de negocios, tienen quehaber fuertes interacciones entre diferentes gru-pos. La manera en la que hemos impulsado estetrabajo interdisciplinar, interfuncional e interdepar-tamental es a través de este programa de evalua-ción, en el que casi todos los procesos están auto-matizados.

¿Qué tipo de formación utilizan más?

Aunque también realizamos cursos presenciales,el 90% de la formación que ofrece Cisco está basa-da en el e-learning o en clases a distancia. Es decir,no es necesario desplazarse a ningún país paraasistir a un cur-so, porquetenemosunaherra-

mienta informática con la que no solamente seorganizan reuniones de trabajo, sino también cur-sos formativos. Así, en lugar de convocar a losempleados a una formación fuera de su puesto detrabajo, con el consiguiente gasto que esto genera,se utiliza la telefonía y la televisión IP, que funcionaa través de nuestra red de datos.

Además, mucha de la formación virtual se cana-liza mediante Cisco University, una plataforma quefacilita no sólo desarrollo técnico, sino tambiénprofesional, comercial, de negocio... Así, losempleados que entran en él encuentran cualquiertipo de curso para un tema específico y diferentespropuestas de experiencia y de exposición. Porejemplo, tenemos un programa de puesta en mar-cha para todos los equipos comerciales, el cual losidentifica según el rol que desempeñan y les asig-na un currículum específico. A continuación, esta-blece una serie de conocimientos básicos que debetener (de negocio, comerciales, de tecnología y téc-nicos, competitivos, tendencias propias del merca-do…), y los cursos se fijan en función de éstos.

¿Qué presupuesto dedican a formación y a cuántas

horas equivalen por empleado?

Se cifra en torno al 10% de la facturación local.Hacemos una inversión tan fuerte porque nuestros

trabajadores tienen que estar a la última en cono-cimientos tecnológicos. De hecho, cada uno tieneestablecido un plan de desarrollo que nos permitesaber las necesidades de formación que necesitaen cada momento.

En cuanto a las horas, podemos hablar de unamedia de tres días por semestre en formación pre-sencial. En cambio, no sabemos el tiempo quecada empleado dedica a los programas de e-lear-ning, porque no se puede cuantificar.

¿Con qué beneficios sociales cuenta la plantilla de

Cisco Systems?

Tenemos un paquete muy amplio, que va desdeplanes de pensiones y seguros médicos para elempleado y la familia, hasta un seguro de vida yde accidentes. Aparte, el 85% de la plantilla tienecoche de empresa. Asimismo, todos los trabaja-dores tienen línea ADSL en casa pagada por lacompañía, porque resulta muy habitual que seconecten e, incluso, trabajen y se formen desdeallí. Hay, por tanto, una flexibilidad muy alta,siempre respondiendo a las necesidades delnegocio. Por ejemplo, cada empleado tiene insta-lada en su portátil una extensión de su teléfono IP,de tal manera que se pueden desviar las llamadasdel teléfono de la oficina a éste y contestar desdeel sitio en el que se encuentre en ese momento.

Por otro lado, también apostamos muy fuerte porlas stocks options y acciones. En este sentido, tene-mos dos tipos de programas diferentes: todoempleado tiene un paquete de stocks options, delcual todos los años recibe una parte; y, por otrolado, hay un programa en el que se incentiva lacompra de acciones a precios bonificados paraaquellas personas que, voluntariamente, quieranimpartir parte de su salario en acciones.

¿Cómo organizan la comunicación interna?

En Cisco tenemos la posibilidad de llegar a todoslos empleados en el momento en que queremoscomunicar cualquier mensaje globalmente a tra-vés de la tecnología. Además, cada uno de losdepartamentos es responsable de las comunica-ciones específicas que conciernen a su propia área.No hay un control férreo de lo que cada departa-mento debe comunicar, pero lógicamente cual-quier persona no puede mandar un mensaje a todala empresa. En cambio, sí se pueden crear listas dedistribución para temas específicos. Después, hayherramientas para crear una web o soporte infor-mático para compartir documentos, una intraneteuropea donde hay informaciones recientes sobrediferentes noticias que puedan existir en la compa-ñía, mensajes de ejecutivos, portales de cada unode los departamentos, servicios, proyectos que sehan ganado recientemente, etc. �

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• Actualmente, la compañía tiene más de 37.000 empleados repartidos en todo elmundo, 200 de los cuales pertenecen a la filial española.

• Durante el año fiscal 2004, Cisco Systems facturó en todo el mundo 22.000 mi-llones de dólares.

• Los resultados correspondientes al tercer trimestre del año fiscal 2005 sesitúan en unos 6.200 millones de dólares.

• El departamento de Recursos Humanos de Cisco Systems España estáformado por cuatro personas que dan servicio a unos 350 empleados.• El 90% de la formación impartida en la empresa es virtual.• La cifra dedicada a formación se sitúa en el 10% de la facturación

local, mientras que las horas de formación presencial por emplea-do corresponden a tres días por semestre.

Cisco Systems en cifras

Evaluación automatizada

La informatización y automatización de los pro-cesos de recursos humanos de Cisco Systemsse canaliza a través de una herramienta tecnoló-gica denominada Manager Portal, que permite alos responsables de Recursos Humanos de laempresa tener información en cada momentode todos los procesos del área. “Desde él – seña-la Luis Massa, responsable de Recursos Huma-nos del área Mediterránea de la empresa– sepueden gestionar cursos de formación, definirproyectos globales de trabajo en equipo, actua-lizar la información personal que cada emplea-do da a la compañía, establecer objetivos co-merciales, filtrar todos los candidatos de unproceso de selección y, sobre todo, realizar elproceso de evaluación de desarrollo de losempleados”.

Precisamente, este último punto es uno de losmás novedosos del sistema. El empleado, unavez al año, es el que empieza el proceso hacien-do una autoevaluación y anotando cuáles fue-ron sus objetivos, cuál fue el plan de desarrolloque se definió y en qué medida se ha cumplido.“Una vez completada esa parte –continúaMassa– su jefe recibe en su ordenador esa infor-mación y realiza su propia evaluación y comen-

tarios y valida los objetivos y el plan de desarro-llo que se va a realizar el año siguiente. Después,pasa al superior de éste que, básicamente, le dael visto bueno o lo modifica. Eso sí, si la evalua-ción ha sido negativa, entonces pasa a RecursosHumanos, que se involucra de manera directa”.Si no es así, ésta sigue su curso. A continuación,se produce una reunión entre el empleado y elresponsable para hablar sobre la evaluación.Por último, el trabajador la firma y se archiva.“Estas herramientas están implantadas en todala estructura mundial de Cisco, y cada empleadode la compañía tiene la obligación de hacerlo. Elproceso dura desde comienzos de junio hastamediados de septiembre, porque nos interesaque se haga con mimo, no se puede hacer conprisas”, agrega Massa.

Finalmente, toda la evaluación queda regis-trada con los nombres de las personas que lahan revisado, y en todo momento el responsa-ble de Recursos Humanos puede controlardetalladamente el estatus del proceso, sabien-do qué personas lo han mandado, cuántas fal-tan por hacerlo, ver el histórico del año an-terior o conocer los resultados finales de laevaluación.

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