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TENDENCIAS

as neurociencias estudian la organización y el funcionamiento del sistema nervioso y cómo interactúan sus diferentes partes y elemen-

tos que dan origen a la conducta humana. El cerebro humano es el mecanismo biológico más complejo y maravilloso del universo. Es un órgano multifuncio-nal, cuya estructura posee una enorme cantidad de centros interconectados de los que dependen las funciones orgánicas, que comprenden desde los re-flejos motores sensitivos y las emociones, hasta los pensamientos e ideas.Cada cerebro posee un cableado distinto, cambia con cada experiencia que vive, y sus diferencias co-mienzan desde el claustro materno. No obstante, el marketing tradicional continúa, equivocadamente, comunicándoles a los dos cerebros lo mismo, cuan-do en verdad el cerebro masculino y el femenino para nada lo son. Analicemos:1. Las mujeres poseen un 30% más de conexiones

entre hemisferios que el hombre, a partir de te-ner una zona más gruesa de fibras nerviosas, lla-mada cuerpo calloso. Esta les permite conectar los dos hemisferios cerebrales entre sí y, de este modo, facilitar el intercambio de información y emitir juicios más fluidos.

2. Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas, por lo menos dos tareas a la vez que no estén relacionadas; mientras que el cerebro del hom-bre –al estar especializado– se concentra en una tarea. Al menos dos son las razones para esto úl-timo: porque posee menos conexiones entre los dos hemisferios y porque su encéfalo está divi-dido en más secciones. Si se escanea el cerebro del hombre cuando lee, se verifica que está vir-tualmente sordo.

3. El cerebro de la mujer es 9% más pequeño, pero con igual cantidad de materia gris.

4. El cerebro de la mujer tiene 11% más de neuro-nas, en el centro del lenguaje.

5. La mujer utiliza casi el triple de palabras que el hombre.

6. El cerebro de la mujer es más pedagógico, con gran disposición a enseñar, que científico.

7. Las mujeres poseen una amígdala cerebral más pequeña, por eso no les atrae tanto el sexo en marketing.

8. Las mujeres tienen el córtex prefrontal un poco más largo que los hombres, lo que les permite con-trolar con mayor dominio los excesos de ansiedad.

9. Las mujeres ven con mucho agrado los mensa-jes emocionales, la empatía, las historias; valo-ran la confianza y odian que las amenacen, de-safíen, que apresuren su decisión, las excluyan o engañen.

10. Las mujeres ven las cosas de un modo diferen-te a los hombres, lo cual se evidencia por la can-tidad de palabras que utiliza al día cada uno: las mujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras.

Frente a lo analizado, podemos concluir que lo que cambió mucho es el rol de la mujer y el mayor conoci-miento del cerebro, aunque todavía falta seguir pro-fundizando su estudio. Pero lo que debe cambiar –y más rápida y rentablemente– es que las áreas de Marketing y Ventas conozcan y comprendan el com-portamiento del cerebro de los clientes y consumi-dores finales.

De usted depende, manos a la obra.Querido suscriptor, para usted y familia,

un 2013 lleno de vida, salud, trabajo, nuevos conocimientos e ingresos, y disfrute.

Gracias por difundir y pertenecer.Abrazo afectuoso. Ruben Roberto Rico.

L

Ph. D. RubenRobeRto Rico

DirECtor DE CoNtENiDoS

No comuniquemos lo mismo a hombres y mujeres porque se comportan totalmente diferente

SUMARIOEDITORIAL

noviembre/diciembre 2012 | Año XI | Número 100

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voces p30voces p28

voces p16 voces p22

Tenemos que corrernos del pensamiento de que por acceder a las redes

los empleados van a perder tiempo.

vivimos permanentemente conectados. inmersos en un mar de datos y con poco tiempo para procesarlos. estamos intoxicados de información.

Se le eStá abriendo camino al coaching, que ofrece una Solución diferente a la del conSultor. ahora: ¿cuándo hay que llamar a un consulTor y cuándo a un coach?

STAFFDirectorGabriel Topola

Director de contenidosruben roberto rico

ediciónJorge G. Herreraherreraj@ambito.com.ar

redacciónAriel basilebasilea@ambito.com.ar

Traducción Jaqueline rico

correcciónmaría Walas

Director de arteoctavio Pochiero

Fotografíamario moscadiego Kovacicmariano Fuchila

Departamento comercialAntonio marino+54 11 4349-1549

Informes, opinióny comentariosmanagement@buenosairesherald.com

Una publicación propiedadde editorial Amfin S.A.Presidente:orlando mario vignattiAv. San Juan 141 (c1063AcY), buenos Aires.rnPi nº 789076

00 números. de una revista especializada, y más aún en el área del management, es sin duda un logro que merece ser com-

partido con ustedes. Profesores, estudiantes, graduados, ejecutivos, columnistas, lectores, suscriptores, empresas, bancos, onGs, uni-versidades, facultades, decanos, clientes, pro-veedores, colaboradores, redactores, crea-tivos, diseñadores, fotógrafos, y un grupo de directivos que apostó al futuro, son todos par-tícipes de este logro. mientras trabajamos en la 101, quisimos que este número muy especial para quienes componen el equipo de manage-ment Herald se orientara hacia la innovación y los futuros escenarios que vislumbran quienes conducen las principales corporaciones inter-nacionales. Sobre la base de dos informe ela-borado por ibm y otro por PriceWaterhouse-coopers nos sumergimos en ese apasionante mundo de proyectar el futuro. Pero como no po-día faltar la visión académica inyectamos una dosis del reciente libro de borja baturone y Li-berto Pereda “¡Ahora, innova!”. varias notas nu-tren este capítulo especial enfocado hacia la innovación en diversas áreas de la gestión. en lo que ya es un clásico para management Herald, en esta edición encontrarán el espe-cial de Posgrados y mbAs, con una clave guía práctica para conocer la oferta disponible en el país, y notas de actualidad como la experien-cia australiana (una verdadera industria gene-radora de divisas para ese país), cómo impac-tó la crisis en las escuelas de negocios, y mucho más, hasta tuvimos un corresponsal de lujo en el congreso de eduniversal en Perú, al vicede-

cano de la Facultad de ciencias económicas de la UbA, Luis van morlegan quién explica la ten-dencia hacia los mbA internacionales.Para celebrar esta centena el reconocido ex-perto en marketing, Al ries, junto a su hija Lau-ra, explican el concepto y la aplicación del mar-tillo visual para que campañas puedan tener éxito en diferentes países y culturas. También presentamos el informe banking 2012 de Ac-centure en el cual los expertos analizan los di-ferentes modelos de negocios tras la crisis fi-nanciera internacional y cuáles podrán generar mayor rentabilidad en este mundo cambiante. encontrarán también notas sobre estrategia, educación, eventos, congresos, neuromarke-ting, economía, comunicación, finanzas, ga-lardones, casos de estudio, y de liderazgo y motivación en los grupos, en este caso de un es-pecialista que ha trabajado en varios clubes de rugby y hockey y transmite esa experiencia vá-lida para volcar en toda organización. el avan-ce de los gestores de las redes sociales dentro de las empresas es imparable y por ello realiza-mos junto a oH’ PAneL un estudio para conocer el perfil y los desafíos de los communty mana-gers. esto y mucho más en la edicion 100 de management Herald.nuevamente gracias a todos los que nos acom-pañan, a los que nos acompañaron y bienveni-dos los nuevos acompañantes, ¡ya partimos ha-cia la 200!

el equipo de Management Herald

1celebrando el futuro

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La interrelación entre los distintos aspectos que conforman el área educativa, debería acontecer en toda empresa u organización.

Eso es la motivación: encontrar siempre las razones y las ganas para mejorar y trabajar.

eS viTAL reFLexionAr, ecHAr Un Poco de LUz Sobre PreJUicioS Y concienTizAr AcercA de LA neceSidAd de recHAzAr eL FrAUde Y LA corrUPción de comPrAS.

en Gatorade las ideas sobre los productos comienzan en los mercados emergentes y fluyen “hacia arriba” a los mercados establecidos.

voces p24

La transición de la etapa Fundacional hacia la etapa Profesional implica atravesar un momento de crisis. es aquí cuando ocurre “el salto del dueño”.

Wom-Latam realizó el Wom marketing Update, bajo el título “con el foco en la experiencia”.

LA emPreSA FAmiLiAr LeGendAriA Se diSTinGUe Por Tener UnA HAbiLidAd eSenciAL qUe mAnTiene A TrAvéS de LAS GenerAcioneS.

SUMARIO

Registro de propiedad inte-lectual en trámite. Las opinio-nes vertidas en los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no coinciden necesariamente con la opi-nión de los editores.

Se terminó de imprimiren noviembre de 2012en New Press Grupo Im-presor S.A. - Paraguay 264 (1870) Avellaneda.Buenos Aires, Argentina.

Distribuidor Capital y Gran Buenos Aires: Distrired SRLAv. Belgrano 634 4º Piso (1092) C.A.B.A.Tel: 4302-0022

Distribuidor Interior: Distribuidora Interplazas SA. Pte. Luis Saenz Peña 1832(1135) C.A.B.A. Tel: 4305-0114

colaboraron en esta edición

Roberto Álvarez del Blanco, Roberto Barman, Borja Baturone, Hugo Brunetta, Rafael Bustamante, Roberto Chiapparo, Cristina de Ortúzar, Joseph Fine, Miguel García Lombardi, Rowan Gibson, John Goodman,Vijay Govindarajan, Jorge Hambra, Gary Hamel, Enrique G. Herrscher, Alejandro Mascó, Ricardo Mattenet, Gabriela Minati, Paula Molinari, Guillermo Olivito, Gonzalo Peña, y Liberto Pereda, Al Ries, Laura Ries, Chris Trimble.

el equipo de invesTigación de managemenT herald enTre los esTudios que realizó para esTa edición especial, se enfocó en los análisis de escenarios fuTuros, con énfasis en la innovación, con visTas al 2020.

Un martillo visual comunica a nivel inconsciente el poder emocional de su marca mientras instala una idea en la mente.

LAS mArcAS qUe APUeSTAn Por LA beLLezA inTencionAdA ATrAen, FAScinAn, enTUSiASmAn, enAmorAn, inSPirAn Y en ocASioneS SedUcen.

en 2012 se renovaron a nivel local las principales pick up.

esTos nuevos desarrollos Trajeron aparejada una

imporTanTe “baTalla” a nivel comunicacional.

el cm debe ser la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puertas adentro.

Las cerveceras buscan nuevos productos, segmentos y nichos que permitan la inclusión de las mujeres como activas consumidoras.

mArkeTINg p52

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ecoNomíA p104

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en brasil, esTá comenzando un proceso de renovación de dirigencias que podrá cambiar el mapa políTico a lo largo de la próxima década.

a diferencia de apple, la mayoría de laS empreSaS tienen baStanteS contadoreS y pocoS artiStaS.

Analizamos a los bancos que han logrado un sólido crecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidad del capital, ganando por lo tanto una prima de mercado por su futuro potencial de crecimiento.

La Serenísima es la empresa con mejor imagen de marca, según la opinión del público general que participó de la encuesta realizada por la consultora CEOP.

FINANzAs p106

eveNTos p118

esTrATegIA p76eNcueNTro coN el DecANo p36

mArkeTINg p46mArkeTINg p42

mANAgemeNT p38

“Mi padre, era obrero ferroviario y mi madre, ama de casa. Estudiar contador no fue un legado familia”.

en un relevamiento realizado por mana-gement herald entre universidades detodo el país, surge que durante 2012 cre-ció la demanda de los estudiantes por programas orientados a la gestión cor-porativa. la guía con toda la oferta aca-démica de las escuelas de negocios loca-les. cuáles son los desafíos de las casas de estudio ante la crisis.

lIBros p124

INNovAcIóN64

MAnAgEMEnt HErALd y OH! PAnEL LLEvArOn AdELAntE un inéditO EStudiO OnLinE, PArA COnOCEr EL PErfiL y LOS dESAfíOS dEL COMMunity MAnAgEr En ArgEntinA.

82 eSpecial posgradosy mba

VOCES

Es necesario entender las diferentes metodologías de trabajo y los resultados propuestos.

cualquier otra situación que suponga un desafío de liderazgo, para ya mismo o para el futuro. Supongamos que la empresa atraviesa un momento de crisis por falta de ven-tas, y el gerente percibe que el perso-nal está desmotivado. En este tipo de situación lo necesario es el trabajo de un coach, que no se basa en “lo que hay que hacer” sino en cómo funciona la gen-te en el “haciendo”. Por eso comienza por observar las re-laciones entre las distintas áreas de la empresa involucradas en el problema, haciendo preguntas sobre su naturale-za, las que lo llevarán a desencadenar procesos internos. El coach trabaja con una visión integral y sistémica, que pre-tende descubrir y mostrar a los ojos de los involucrados que la manera de ob-servar el problema condiciona lo obser-vado y sus posibles soluciones. Es más: el verlo como un problema y no como una oportunidad de aprendizaje, ya es un tema para conversar en el coaching. De esta manera llegamos a lo que he-mos dado en llamar “Aprendizaje de 2º orden”, que impulsa un cambio en la ma-nera en que vemos las cosas, es decir, en el propio observador. La cultura en general, y en las organiza-ciones en particular, centra su mirada en predecir y controlar, dando por he-cho que lo que pasa es “inerte” al obser-vador que somos. El aprendizaje de 2° orden parte del pa-radigma que sostiene que “el observador influye decisivamente en lo observado”. Para ello, el coach distingue el fenóme-no (“aquello que ha ocurrido”) de la inter-pretación o explicación que el observa-dor hace de este. Por ejemplo: si como manager de un equipo a mi cargo, siento o pienso que el cambio en mi sistema de ventas supone una “desgracia” para mis vendedores y que “no podrán asimilarlo”, las acciones que llevaré adelante serán muy diferentes de aquellas que deriven de “vivirme” ese cambio como una opor-tunidad de aprendizaje para mis vende-dores. Según la emocionalidad en la que habite el observador (en este caso el ge-rente de ventas) las acciones que se pue-den esperar serán muy diversas.

¿Es posible accionar del mismo modo cuando siento resignación o frustra-ción, que cuando percibo aceptación o ambición? ¡Sabemos que no! Es aquí donde el coaching hace su aporte. ¿Po-demos esperar lo mismo de un equipo que se siente incapaz de ganarle al ri-val, que de otro que siente y “respira” su posibilidad de vencerlo? Abundan los ejemplos tanto en el mundo del de-porte como en las empresas.  Dos caminos posibles

Luego de que el líder de la organización establece el rumbo, hay que analizar qué debería hacer la compañía para llegar a ese punto, es decir desde “A” hasta “B”. Si se determina la necesidad de acom-pañamiento, a partir de ahí se abre el ca-mino a dos posibles intervenciones:• La técnica, que puede implicar la com-

pra de equipos o insumos, determina-do software, capacitación para saber utilizarlo, etc. Si hay dudas en alguno de estos aspectos, quien puede brin-dar asistencia es un consultor.

• La adaptativa, referida a lo que siente el personal durante el proceso de aplica-ción a esos cambios concretos (o a una situación anterior, que está influyendo en la forma en que esos cambios son incorporados), y que puede implicar la circulación de emociones dentro de la empresa. ¿El personal se siente cómo-do con lo que está pasando? ¿Puede hablar con sus jefes? ¿Tiene miedos? ¿Está a disgusto pero –por distintos motivos– no puede decirlo? Ese es cla-ramente el terreno del coaching.

En muchas ocasiones, ambos profesio-nales pueden trabajar en el mismo pro-blema, desde ángulos diferentes. Por ejemplo, un gerente de ventas consulta a un coach porque siente que sus vendedo-res no trabajan en equipo y no colaboran entre sí: carecen de “espíritu de equipo”. Cuando el coach analiza el tema, descu-bre que todos los incentivos y remunera-ciones que perciben los vendedores es-tán orientados a premiar solo el esfuerzo individual. No existen métricas ni premio alguno para el trabajo en equipo.

Es aquí donde el coach sugerirá que un consultor se ocupe de proponer un nue-vo esquema de incentivos que premie el esfuerzo colectivo (cuestión técnica), mientras que en paralelo él trabajará en la dinámica y los cambios que el equipo necesitará para afrontar con éxito estos nuevos desafíos (cuestión adaptativa).En el ambiente conductista en el que habi-tualmente se mueve el mundo corporati-vo, en general no está bien visto hablar de emociones. Los valores que se imponen, por el contrario, apuntan a un empleado que se entrega fervorosamente a la tarea, sin cuestionamientos. Pero las últimas tendencias de management tienen muy en cuenta al empleado creativo y sensi-ble, que sabe trabajar en equipo y comu-nicarse, y puede aportar elementos nue-vos para que la empresa siga creciendo. Y en ese contexto la emocionalidad es fundamental, porque “el capital huma-no” está formado por seres humanos, que además de sus capacidades espe-cíficas tienen sentimientos y emocio-nes que los predisponen hacia el traba-jo de cierta manera. Las emociones (hacia el manager, los compañeros de equipo o la propia em-presa) pueden abrirnos o cerrarnos ca-minos, que luego nos llevarán a un mun-do de acciones posibles muy diferente. Bien lo saben quienes tienen que lidiar con equipos de trabajo donde hay re-sentimientos, o con estructuras donde no hay comunicación fluida y el clima in-terno entorpece cada vez más la tarea diaria. Este tipo de situaciones, afecta-das por una profunda emocionalidad, son terreno fértil para el coaching. En cuanto a la duración y los costos de un proceso de coaching, son muy variados, y dependerán en gran medi-da de los objetivos de quien consulta y de la “brecha” que intenta alcanzar. En nuestra experiencia, percibimos que el tiempo y el dinero invertidos termi-nan siendo irrelevantes si se los com-para con los beneficios que un equi-po u organización alcanza en términos de productividad y resultados cuando siente una profunda confianza acerca del futuro, y lo percibe lleno de posi-bilidades.

u empresa tiene que adquirir un ERP y no sabe cuál? No hay duda, en ese caso debe llamar a un consultor. Pero si luego el personal tiene temores,

dudas o resistencias que impiden su correcta implementación… ese es terreno para un coach.En el trascurso de la vida corporativa muchas veces las empresas deben transitar caminos de cambio, o enfrentar situaciones que les resul-tan difíciles de resolver con las herramientas que utilizan habitualmente, por lo que deciden recurrir a un experto para que las ayude.Como decíamos más arriba, si de lo que se tra-ta es de, por ejemplo, implementar un nuevo sis-tema informático, resolver el mantenimiento de equipos de alta complejidad, diseñar un nuevo procedimiento para la cobranza de impuestos… la ayuda puede provenir de un consultor, que sea especialista en ese tema.Sin embargo, cuando el problema tiene que ver con acompañar al personal en un proce-so de cambio en sí mismo, la comunicación, la motivación, el clima de trabajo o las emo-ciones que atraviesan a la empresa y le difi-cultan alcanzar su pleno desarrollo, las opcio-nes se multiplican. Dentro del universo de asesores corporativos a los que hoy en día se puede convocar, desde hace tiempo se está abriendo camino el coaching, que ofrece una solución muy diferente a la del con-sultor. A la hora de definir a quién llamar, es im-portante entender la diferencia en la manera de trabajar de cada uno, su metodología de trabajo y el tipo de resultados que proponen.

 Cuándo el consultor

Los consultores son expertos en un área deter-minada, lugar al que llegaron por su conocimien-to de esa temática específica. Suelen ser personas con una extensa formación académica y/o pragmática. Por poseer una gran experiencia en su campo, pueden indicar cómo realizar ciertas tareas, identificar con relativa facilidad errores de funcionamiento o alertar acerca de posibles dificultades en la organiza-ción o en los procesos, por ejemplo. Es importante señalar que el consultor brinda soluciones, a las que llegó a partir de trabajar con un método determinado. Para ello analiza las partes en conflicto, actúa sobre problemas existentes y se centra en dominios específicos.Una vez identificado el problema –o lo que con-sidera como tal– explica a la empresa lo que en-contró, la solución que determinó como la más adecuada, y aconseja la implementación de cier-tos cambios. Dentro del método con el que trabaja, impulsa la capacitación del personal (lo que damos en lla-mar “Aprendizaje de primer orden”).  Cuándo el coach

El coach puede intervenir en cualquier situa-ción que implique un proceso de cambio o crisis, o bien cuando se detecta una “brecha” entre lo que se espera y los resultados que se obtienen. Por ejemplo, un nuevo sistema de atención al pú-blico, un cambio cultural, una fusión de áreas, o

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¿Cuándo llamar a un Consultor y Cuándo a un CoaCh?

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Roberto Chiapparo

Gerente general de Newfield Argentina.

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VOCES

utilizados para el armado de los equipos, qué pasa con la disciplina o con su ausen-cia, etcétera; y todo aquello que pueda ser previsto. Para los imprevistos, está bueno establecer políticas o acuerdos más gene-rales (por ej.: "Vamos a privilegiar a los que vienen jugando" o "Vamos a privilegiar a los que no faltan", "No hay titulares sino juga-dores que están en mejor momento", etc.). La sugerencia es que el contrato sea he-cho por todos los participantes, es decir, por entrenadores y jugadores. Es mejor que se acuerde entre todos los actores, ya que si uno se siente parte del compromiso que ha contraído, será más protagonista en su cumplimiento. Si no, será más fácil ponerse en "víctima". Para el cumplimiento y el respeto del contrato, y para evitar malos entendi-dos, es fundamental que los jugadores participen en su establecimiento. Es muy importante, durante toda la pri-mera etapa del proceso de formación del grupo, explicar los alcances del contra-to y recordarlo en cada oportunidad. No se debe tener miedo de ser redundante.

Objetivos

Una vez que el contrato está claro, es bueno establecer cuáles son los objeti-vos, los cuales, en general, deben estar li-gados a los logros: mejorar el ataque, me-jorar el line, mejorar la defensa, mejorar la disciplina, etcétera. Se discute mucho si es legítimo o con-veniente establecer objetivos que sean más precisos, tales como clasificar, salir entre los cuatro mejores, salir campeón. Creo que depende del contexto, de cómo esto está acordado con el grupo y los al-cances que tiene. El objetivo de mejorar el juego en forma per-manente ayuda a mantener una actitud de

aprendizaje constante en los jugadores. Los equipos no tienen techo, y este se alcanza por imperio del trabajo grupal e individual de todos los que conforman el equipo.

Cómo comunicar

La comunicación es el proceso median-te el cual las personas nos influencia-mos unas a otras por la transmisión de mensajes, ideas y conceptos. Es nece-sario establecer y afinar un código de comunicación en el cual quede claro el significado de las palabras y tener muy presente que la comunicación contun-dente es a través de los hechos. En cualquier contexto, los hechos tienen un efecto contundente sobre la comuni-cación. Si un entrenador predica que hay que respetar al árbitro pero durante gran parte del partido se la pasa gritándole y reclamando sanciones, lo que claramen-te comunica es su falta de respeto. Ade-más de desconcentrar a los jugadores y enfocarlos en el réferi en vez de hacerlo en el partido, esta manera contradictoria de comunicar es la que más daño provoca en la relación con los jugadores. Si uno no está seguro de poder cumplir con una promesa a un jugador, más vale que no lo prometa. En caso de no poder mantenerla, debe expresarlo con clari-dad y con los motivos reales. Los jugadores, como cualquier perso-na, merecen y necesitan ser respetados. Recibir respeto es la condición necesa-ria básica para poder trabajar con tran-quilidad. Por lo tanto, respetar a los juga-dores y a todos los actores del juego es básico para ser un entrenador confiable. Siempre digo que los entrenadores pueden trabajar toda la semana, de lu-nes a sábado. Pero el sábado los que en-tran en la cancha son los jugadores. Lo

que no hicieron en la semana no lo van a lograr gritando desde afuera. Sí pue-den alentar, dar una indicación muy pre-cisa, con claridad y a través del uso de los tiempos muertos. Lo más importan-te durante los partidos es fortalecer la confianza de los jugadores y ayudar a que "lean" el partido con indicaciones muy esporádicas, precisas y transmiti-das con tranquilidad.

Líder, no Misión

La reflexión final es que, siempre que existe un grupo o un equipo de traba-jo, este tiene una misión, una tarea, que constituye su finalidad. La Misión es lo que lidera, y quien coor-dina o dirige el grupo no debe perder de vista que es un instrumento de la propia Misión; es un facilitador de la tarea del equipo, “el líder entonces debe someter-se al cumplimiento de la Misión.”Si la tarea es jugar al rugby desarrollan-do lo mejor como deportistas y perso-nas, la tarea del entrenador es sostener al grupo en la búsqueda de esos objeti-vos. Nunca al revés. Y si el entrenador se divierte, crece, aprende y se desarrolla como deportis-ta y persona, esa será la mejor garantía de que a los integrantes del grupo les pa-sará lo mismo.

n las charlas que doy habitualmente a líde-res de grupo y entrenadores deportivos, en su mayoría de rugby, trato de focalizar-me en lo que significa coordinar un grupo

humano y cómo hacer que trabajen mejor, desarro-llen su potencialidad y logren sus objetivos. En la última charla dada en la Unión de Rugby de Buenos Aires ante muchos entrenadores, las pre-guntas que más aparecieron fueron las vincula-das a la motivación. Y es lógico: para trabajar más y mejor, hay que tener un motivo. Eso es la motivación: encontrar siempre las razo-nes y las ganas para mejorar y trabajar. Sin moti-vación es muy difícil trabajar. Entonces, la tarea de un entrenador, básicamente y siempre, es mo-tivar. Y después, seguir motivando para que las personas realicen con el mayor esfuerzo la tarea a la cual están destinadas. Si juegan al rugby, a de-jar todo por ese equipo, en ese puesto, en cada en-trenamiento y en cada partido.

Herramientas

Para cualquier líder, es muy importante ser cons-ciente de cuáles son las herramientas motivacio-nales que mejor maneja y tratar de ser coheren-te con ellas. No hay una receta para la motivación. Lo que existe son personas que tienen experiencias y, si se pro-ponen pararse frente a un grupo para dirigirlo, es conveniente primero tener en claro hacia dónde quieren ir y qué herramientas tienen para hacerlo. Es muy importante respetar el estilo propio. El humor es un gran motivador; los entrenadores que manejan espontáneamente el humor saben que allí tienen una buena herramienta, pero si no se es gracioso, lo mejor es no tratar de serlo. Cada entrenador debe buscar aquellas cosas en las que se siente fuerte para liderar al grupo y mo-tivarlo. Si tiene un gran conocimiento técnico, uti-lizarlo. Si tiene llegada directa a la cabeza de los jugadores, pues bien, trabajar en esa dirección.

Todas las personas tenemos experiencia en gru-pos, como integrantes o como responsables de ellos. Por eso es bueno tener esas experiencias a mano como el primer manual práctico al que re-ferirse, tratando siempre de resignificar nuestras historias, no sea cosa de repetir errores.

Armar equipo

Justamente, el armado del equipo de entrenadores debería considerar estilos y competencias com-plementarias, no solo quién sabe de line o de scrum. Buscar estilos de comunicación complementa-rios, dividirse tareas y grupos de jugadores, apro-vechar las distintas características y funciones de todos (médicos, preparadores físicos, kine-siólogos, psicólogos, etcétera), y repetir siempre la misma partitura. Con esto me refiero a que los valores, las pautas y los objetivos deben ser com-partidos y respetados por todos los miembros del equipo de entrenadores siempre y en todo lugar. Y actuar con total transparencia. Hay que entender que lo mejor es una comunica-ción abierta, fluida, que vaya y venga por todos los integrantes.

El contrato

Lo primero, entonces, que debería hacer un entre-nador cuando se para frente a su grupo de jugado-res el primer día es preguntarse: ¿cómo los moti-vo?, ¿cómo logro que trabajen?, ¿cómo logro que estén dispuestos a dar lo mejor?, ¿cómo logro que mantengan siempre una actitud de aprendizaje? La primera sugerencia es armar un contrato. Esta práctica —según me ha contado Mario Barandia-rán— es muy utilizada en el rugby australiano. Con-siste en establecer las reglas de juego a las que se someterá el grupo a lo largo de todo el proceso de trabajo. El contrato debería establecer todos los aspectos fijos: cuándo y dónde se entrena, qué su-cede si no llegan a horario, cuáles son los criterios

E

LIDERAZGO: MOTIVACION EN GRUPOSEnseñanzas deportivas útiles para la vida corporativa.

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MIGUEL GARCÍA LOMBARDI

Gerente de Recursos Humanos del Estudio Beccar Varela. Consul-tor en Recursos Humanos y en Psicolo-gía del deporte.

Hay que establecer las reglas de juego a las que se someterá el grupo a lo largo de todo el proceso de trabajo.

Sue

Gle

nny

Extraído del Boletín del Club Universitario de Buenos Aires, julio 2012.

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VOCES

la función encomendada o el uso indebi-do de los recursos de la empresa (tanto sea por privarla de recibir valor o por ex-traerle directamente recursos). Los expertos clasifican al fraude como ocupacional y organizacional. El prime-ro es el que ocurre en función de la acti-vidad y el abuso de poder que la persona hace de ella. No es necesario ser geren-te senior para esto, bastan controles la-xos. Por ejemplo, alcanza con que el em-pleado responsable de recibir materias primas califique la calidad como acep-table cuando no lo es. El fraude ocupa-cional es común y en general su impacto es limitado en costo directo. Pero su po-tencial en forma indirecta, enorme. Ima-ginen qué pasaría si la dudosa calidad entregada como “buena”, se refiriera a drogas oncológicas y la empresa fuera un laboratorio de alta reputación. El fraude organizacional es mucho más complejo y dañino. Literalmente posee el potencial de destruir la empresa y

para existir requiere la participación y colaboración de ejecutivos senior que, en abuso de confianza, consiguen encu-brir fraudes de gran proporción por un tiempo prolongado. La participación de altos ejecutivos transforma a la organi-zación en corrupta y el desenlace na-tural es la desaparición de la misma (el caso Enron es ilustrativo.) La definición del fraude y de las con-ductas aceptables es vital a la hora de prevenir, ya que si no se establece y co-munica con claridad qué conductas no son aceptables, la propia empresa deja abierta la puerta a la duda y la ambigüe-dad. A tal fin, es frecuente observar el uso de comunicaciones regulares, cur-sos de actualización, normativas y has-ta líneas para denuncia anónimas.Cuando pensamos en fraude de com-pras, debemos tener claridad acerca del proceso completo de requerimien-to a pago, pensando en todas las for-mas posibles de sacar valor, recordan-

Quién pide Quién negocia Quién recibe Quién paga Proveedor

Pedir algo no necesario o más que lo necesario .

Aceptar precios mayores a los de mercado.

Recibe de menos. Factura duplicada. Cartelizar el mercado.

Pedir algo de manera que un solo proveedor pueda cumplir.

Favorecer a unos proveedores sobre otros (elección, volumen, adicionales).

Recibe inferior calidad.

Factura falseada. Desarrollo del “socio” interno.

Bajo urgencia: pide, negocia y elije sin pasar por Compras.

Dar información sobre competidores.

Recibe en demasía.

Dar información sobre la empresa y sus planes.

Faltante de inventarios.

Conflicto de Intereses (familiares o directos) parcializan la objetividad del funcionario.

Ricardo Mattenet

Lic. en Administra-ción, UBA, y MBA, IAE. Director de ABASPRO Procurement Partners, consultora especializa-da en abastecimiento y reducción de costos.

Se estima que las empresas pierden en promedio un 5% de sus ventas por abusos y estafas.

uego de trabajar durante más de diez años como consultor en temas de com-pras en empresas de nuestro país, con frecuencia he tenido que contestar una

última pregunta (normalmente en privado y al gerente general): ¿qué encontraron de corrup-ción en nuestras compras?Más allá de la respuesta, creemos que es vital re-flexionar, echar un poco de luz sobre prejuicios y concientizar acerca de la necesidad de rechazar el fraude y la corrupción de compras en todas sus formas, como una conducta social o moralmente aceptable en nuestras empresas.Si bien se acepta que la corrupción de compras (o de ventas, según se pare el observador) es un fenómeno mundial y que su profundidad, acep-tación e impacto social varían notablemente de un país a otro, tres elementos positivos han sur-gido en los últimos treinta años: 1. Supply chain. La necesidad de estrechar

vínculos entre los miembros de la cadena, si bien ha fortalecido a sus miembros, los ha he-cho vulnerables en forma sistémica. Lo que an-tes era un evento fraudulento de un provee-

dor (contrataba mano de obra infantil) hoy es un escándalo reputacional de toda la cadena.

2. Regulación y normativa. Para bien del mun-do empresarial, los estrepitosos fraudes de empresas que cotizan en mercados de valo-res han dado nacimiento a la función de com-pliance y al desarrollo de normas y políticas de control de alcance mundial. Si bien se está lejos de lo deseable, ha sido un paso adelante.

3. Extensión de prácticas. En línea con el con-cepto de supply chain, la búsqueda de opor-tunidades de producción a bajo costo, ya sea estableciendo plantas en terceros países o mediante el desarrollo de proveedores en los mismos, ha ayudado a la exportación y divul-gación de las normativas mencionadas.

La mala noticia es que, aún hoy, se estima que en promedio las empresas drenan un 5% de sus ventas por fraude y abuso (aplicado al PBI mun-dial 2011 suma 3,5 trillones de dólares1).Fraude en compras se puede definir como: uso de la función laboral para el enriquecimiento personal a través del desempeño inadecuado de

FRAUDE EN COMPRAS

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El fraude organiza-cional posee el potencial de destruir la empresa.

L

1 ACFE Report to the Nations. Key Findings.

Principales modalidades y actores

12 13

VOCES

do que la extracción de valor puede ser directa (el pago de facturas duplicadas o facturas por servicios inexistentes) o indirecta (la aceptación de ofertas a precios superiores a los de mercado o la recepción de bienes de inferior cali-dad a la comprada).En la tabla adjunta se detallan parcial-mente las principales modalidades y ac-tores. Expertos en análisis forense de fraudes señalan la existencia de signos de peli-gro que deben ser corrientemente mo-nitoreados. Entre ellos:1. Procesos y sistemas pobres o inexis-

tentes.2. Múltiples áreas de compras o com-

pras delegadas en múltiples actores con procesos y controles disímiles.

3. Relaciones con proveedores exce-sivamente amigables con múltiples puntos de contacto en la empresa.

4. Alta resistencia al cambio o la revi-sión de proveedores, particularmen-te para aquellos de alto volumen de compra anual o prestadores de ser-vicios fuertemente enquistados en la organización.

5. Excesivas transacciones de urgencia, operaciones fuera de hora, comunica-ciones con los proveedores por cana-les distintos al mail corporativo o te-léfono de la empresa.

Volviendo a la pregunta inicial del ge-rente general, para que la respuesta sea “nada”, las principales recomenda-ciones que dejamos son: 1. Establecer una cultura de transpa-

rencia que indique con precisión qué espera la empresa de sus ejecutivos y de sus proveedores. Esta cultura debe ser clara y comunicada regular-mente. El error más frecuente en este aspecto es el ocultamiento delibera-do de fraudes detectados por la Di-rección. Si bien puede parecer atrac-tivo evitar que la comunidad sepa del error de control de la empresa, una vez que el evento se divulgue o salga

a la luz, el mensaje interno –y even-tualmente el externo– será percibido con peores consecuencias.

2. Contratar y desarrollar a la gente co-rrecta. Por más que se tengan los me-jores sistemas y controles, las perso-nas son la última línea de defensa ante fraudes. La elección de las personas adecuadas no solo evita el problema sino que, ante el hecho consumado, facilita enormemente su emergencia.

3. Segregar las funciones. La separación de tareas debe ser la base sobre la que se articulen todos los procesos vincu-lados a gestión de compras y pagos. En esencia, se debe impedir a toda costa que una persona sea responsable de todo el proceso. Es interesante re-marcar que aun al CEO se le segregan funciones que se delegan al Directorio.

4. Generar el entorno adecuado. La fra-se “la oportunidad hace al ladrón” puede, como concepto, ser muy apli-cable en algunas empresas y por ello es muy importante tomar conciencia de los eventos o cambios de entor-

no que propician oportunidades. En este aspecto, la pirámide de fraude del criminalista Donald Cassey seña-la en forma sencilla sus tres basales: oportunidad (“controlo los pagos”), motivación (“me gusta la noche”) y justificación (“hace años me vienen demorando el bono”).

5. Establecer controles y monitorear su eficacia en forma periódica. Es frecuente hacer análisis de fraudes y ver cómo los controles más eficientes en el tablero simplemente no funcio-naron… pues no hubo nadie mirando la alarma.

6. Conocer al proveedor: como dice la frase, hacen falta dos para bailar tan-go, y en fraude esto es muy cierto. La responsabilidad de evaluar y califi-car a los proveedores no puede ser de Compras. Conforme el principio de segregación de funciones, este aná-lisis debe recaer en Control de Cali-dad o en los usuarios. Conocer a los proveedores no solo ayuda a separar y prevenir tentaciones, sino que anti-cipa riesgos de reputación asociados a la ética y el cumplimiento regulato-rio del proveedor con su entorno.

7. Controlar y auditar. Si bien cae de suyo en importancia e impacto di-suasorio, es habitual observar fre-cuencias y estándares muy pobres de auditoría en Compras. Como todo recurso escaso, la auditoría debe ser usada con inteligencia y criterio para disuadir, mejorar y eventualmente en-causar problemas. Adicionalmente al análisis de transacciones de compras y legajos, la auditoría debe abarcar en forma periódica el cruzamiento de ba-ses de datos de Proveedores, Pagos a Proveedores, Órdenes de Compra y Empleados, a fin de detectar coinci-dencias de direcciones, cuentas ban-carias, DNI, CUIT, bancos, domicilio de entrega, duplicados de OPs, facturas redondas, duplicadas, etc.

8. Y en su empresa, ¿cual sería la res-puesta?

La frase “la oportu-nidad hace al ladrón” puede ser muy apli-cable en algunas empresas.

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EL IMPACTO DE LA HIPERCONECTIVIDAD Y LA INTOXICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Guillermo Oliveto

Presidente de Consultora W. Asesor estratégico, especialista en tendencias sociales y de consumo.

VOCES

omos plenamente conscientes de la disrupción que está intro-duciendo en nuestras vidas la revolución digital? ¿Tenemos la

capacidad de pensar hacia dónde esta-mos yendo mientras navegamos el vér-tigo de datos e imágenes que estimulan y seducen a nuestros cerebros? ¿Es po-sible que por estar atentos a todo corra-mos el riesgo de no comprender nada? ¿Estamos generando las habilidades que les permitirán a nuestras mentes permanecer lúcidas frente a una sobre-estimulación jamás experimentada por el hombre?Mucho antes de que Internet fuera in-ventada, ya Marshall McLuhan, filósofo y pensador canadiense, famoso autor de La aldea global y de la mítica senten-cia “el medio es el mensaje”, dijo: “Cuanta más información haya que evaluar, me-nos se sabrá. La especialización no pue-de existir a la velocidad de la luz”.En Estética de la desaparición, Paul Vi-rilio, arquitecto y urbanista francés, ana-liza profundamente la distorsión que la mecánica y la tecnología produjeron so-bre la percepción humana y afirma con alarmante contundencia que “la veloci-dad destruye la verdad del mundo”. Vivi-mos en otro mundo, sentimos otro mun-do. A mayor velocidad, mayor ilusión. No es lo mismo caminar que viajar a 130 ki-lómetros por hora. Sus reflexiones se remontan al invento del ferrocarril, del automóvil y del cine, y adquieren hoy re-novada importancia.Sobre el ya vertiginoso proceso de la hi-perestimulación, se suman ahora, para dar forma a una versión “recargada” del mismo fenómeno, dos lógicas conver-gentes. Ambas provienen de esa dimen-sión que tanto estudió McLuhan: la co-municación. Se trata del rating “minuto a minuto” y de Twitter. Todo más rápido. Todo más corto.La tecnología nos atrae, nos entre-tiene, ayuda, acompaña, conmueve,

sorprende. Nos lleva a dimensiones impensadas. Es una plataforma fun-damental para el progreso. Su poten-cia crece de manera exponencial. La ca-pacidad de procesamiento de un chip se duplica cada año. Lo que podremos hacer con ella no parece tener límites. Hace unos años le preguntaron a Ser-gey Brin, uno de los creadores de Goo-gle, hacia dónde iba la tecnología. “No lo sé”, respondió. Y aclaró: “Si lo supiera, no te lo diría”. Seguramente, Brin sabe mucho más de lo que dice. Pero esto no le quita validez a su mensaje. En algún punto, el futuro de la tecnología es im-predecible. Avanza tan rápido que no se puede saber con demasiada anticipa-ción cuál será su próximo hito. Es en sus rasgos de identidad donde se reflejan como en un espejo algunas de las carac-terísticas más salientes de este siglo: velocidad, conectividad e incerteza.Sin embargo, no por alabar esa poten-cia que está modificando sustancial-mente nuestras vidas podemos desco-nocer que, como todo poder creciente, el de la tecnología también tiene su lado oscuro. Así como por un lado nos libera, por el otro puede atraparnos. Así como nos conecta con todo y con todos, todo el tiempo, también puede llegar a aislar-nos, anularnos, asfixiarnos. De manera paradójica, la revolución tecnológica a la que estamos asistiendo tiene tanto la capacidad de generarnos sentimien-tos positivos como nuevas angustias y temores. Recientemente se comprobó, en un estudio realizado en el Reino Uni-do, que más del 50% de la población in-glesa sufre de “nomofobia”. De acuerdo con Wikipedia, la nomofobia es “el mie-do irracional a salir de casa sin el telé-fono móvil”.El primer domingo de agosto de 2010, la revista de La Nación publicó una nota de tapa memorable. Se veía la cabeza de una persona gritando de manera desen-cajada. Podía imaginársela al borde de

la locura o en un estallido de ira. Tam-bién, en un desesperado pedido de au-xilio. El título de la nota se resumía en una sola palabra: “Infoxicados”. Y acla-raba luego su significado: “Vivimos per-manentemente conectados. Inmersos en un mar de datos y con poco tiempo para procesarlos. Estamos intoxicados de información”.Asistimos a una lucha mucho más po-tente y gravitante que aquella de 1997, cuando la supercomputadora de IBM, Deep Blue, derrotara por primera vez a un gran maestro del ajedrez como Gary Kasparov. Hoy estamos frente a la pelea de fondo. Se trata de nuestras mentes y nuestras emociones peleando contra sí mismas. O, mejor dicho, contra su ver-sión distorsionada por el magma de es-tímulos que reciben sin límite.

Susan Greenfield, una prestigiosa cien-tífica británica de la Universidad de Oxford, especialista en fisiología del cerebro, se dedica a investigar y estu-diar el mal de Parkinson y el Alzheimer. Es reconocida por su permanente difu-sión de la ciencia. Ha publicado varios libros y es consultada con frecuencia por los medios masivos de comunica-ción. En uno de sus artículos publicado en mayo de 2010, definió lo que dio en llamar el efecto pantalla. “La velocidad y la multiplicidad de mensajes en la pan-talla han reducido nuestra capacidad de mantener la atención y de retener lo que

Facebook modificó el sentido de la intimidad y Google se consolida como un “cerebro paralelo”.

¿Es posible que por estar atentos a todo corramos el riesgo de no comprender nada?

S¿

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vemos, leemos y oímos –sostenía–; nos han vuelto más sensibles a las apela-ciones sensoriales y menos hábiles a la hora de abstraer. Corremos el riesgo de transformarnos en aspiradoras de irre-levancia”. Y concluía con una sentencia digna de atención: “Podemos volvernos sabios aparentes”.En el mismo sentido de alerta se ubi-ca el cuestionado libro Superficiales. Qué está haciendo Internet con nues-tras mentes, publicado el año pasado por Nicholas Carr, escritor norteameri-cano experto en medios digitales. El libro fue finalista del premio Pulitzer en la ca-tegoría de no ficción, dando por entendi-

do que su pregunta esencial (“¿Estamos sacrificando nuestra capacidad para leer y pensar con profundidad?”) merece por lo menos ser explorada y debatida. En sus propias palabras, al ser entrevista-do por el diario español El País: “La cien-cia habla claro en este sentido: la habili-dad de concentrarse en una sola cosa es clave en la memoria a largo plazo, en el pensamiento crítico y conceptual, y en muchas formas de creatividad. Incluso las emociones y la empatía precisan de tiempo para ser procesadas. Si no inver-timos ese tiempo, nos deshumanizamos cada vez más”.Hace más de 2000 años, Lao Tsé, uno de los padres del pensamiento orien-tal, lo definió brevemente. Una ense-ñanza atemporal con un formato digno de Twitter, apenas 117 caracteres: “Para

lograr el conocimiento, añade cosas to-dos los días. Para lograr la sabiduría, lí-brate de cosas todos los días”.En algunos restaurantes trendy de New York, al entrar te dan un phoneker-chief, una especie de pañuelo o servi-lleta que está hecha de un material que bloquea la señal telefónica y que pue-de llevarse en cualquier bolsillo como un símbolo. Dice: “My phone is off for you” (Mi teléfono está apagado para vos). El nuevo mensaje manifiesta una contratendencia: “Mientras estoy acá, estoy acá. Punto. Y estoy desconec-tado de todos para estar conectado a este momento”. Lo opuesto a la cone-xión total 7x24x365 que gran parte de la población cultiva y pregona hoy en día. Ya comienza a hablarse de los lu-gares “agujero negro” como uno de los posibles lujos del futuro cercano. Son aquellos espacios que por motivos na-turales o inducidos no tienen conexión a la Web o señal de celular.De todos modos, no podemos ser ni ilu-sos ni utópicos. Por más que quisiéra-mos, no podríamos evitarlo. Lo que es, es. Si queremos circular por este mundo con algún grado de sociabilidad razona-ble, tendremos que aprender a “convi-vir” en una relación sana –por definición “no tóxica”– con la tecnología.No se trata de menos tecnología –lo que resultaría casi imposible, además de poco práctico y un desperdicio de oportunida-des–, sino de crear las capacidades para usarla adecuadamente.Si, en términos de Max Weber, “poder sig-nifica la probabilidad de imponer la pro-pia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda resistencia”, coincidire-mos en que el poder de la tecnología sobre nosotros se incrementa día tras día y, por cierto, nuestra resistencia es poca. Acep-tamos gustosa y placenteramente ceder-le más y más espacio en nuestras concien-cias y en nuestras vidas.Es en esta instancia donde no podemos pasar por alto que pensar y entrar en co-nexión profunda con nosotros mismos y

con los demás requiere de tiempo. Las ideas y los vínculos necesitan madura-ción. El rapto de lucidez mental solo pue-de llegar a la mente apta para recibirlo. Y el conocimiento mutuo solo se da a tra-vés de las experiencias compartidas.Bien entendida, la tecnología no es ni buena ni mala. Es apenas una herra-mienta. Muy potente, muy útil y muy se-ductora. Pero no por eso deja de ser una herramienta. Un medio, y no un fin. Para poner todo su potencial a nuestro fa-vor, necesitamos retirarnos con cierta regularidad. Preservar y oxigenar nues-tra mente. Desintoxicar nuestra sensi-bilidad. En el tiempo que viene, debe-remos aprender a desconectarnos de tanto en tanto con lo virtual, para po-der conectarnos con lo real. Y manejar esa permanente “entrada y salida”. Lo virtual y lo real no son mundos opues-tos, antagónicos o totalitarios. Repre-sentan, ya, dos caras de la misma mone-da. Son dimensiones coexistentes. No es cierto que la realidad vaya a desa-parecer y que todo quedará reducido a pantallas y bits. La gente se conecta a través de las redes sociales para termi-nar encontrándose, como siempre, en algún lugar físico. Y tampoco es cierto que el espacio de lo virtual tenga un im-pacto menor y anecdótico en la vida co-tidiana. Por ejemplo, Facebook ha mo-dificado para siempre el sentido de la intimidad y Google se consolida prác-ticamente como un “cerebro paralelo”.Recuperando la concepción aristotéli-ca, se trata de encontrar “el justo me-dio” entre uno y otro mundo. Cierto equilibrio vital acorde con esta nueva era. Tal vez sea esta una de las habili-dades más relevantes que tendremos que desarrollar y ejercitar. Quizá se vuelva la única manera de tolerar las altas dosis de conectividad, tan nece-sarias como inevitables para poder vi-vir en un mundo hipercomunicado, sin perder la orientación. O aprendemos a ser los amos de la tecnología o termi-naremos siendo sus esclavos.

Facebook ha modificado para siempre el sentido de la intimidad y Google se consolida como un “cerebro paralelo”.

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VOCES

Empresas se adaptan a los cambios elaborando manuales para orientar el uso de Facebook, Twitter y otras redes sociales. Entre la vigilancia y el control total.

as redes sociales ya son parte de la vida diaria tanto de los in-dividuos como de las organiza-ciones. Con su aparición se em-

pezaron a establecer nuevos estilos de relaciones y maneras de contactarnos. Esto en sí mismo no es ni bueno ni malo, pero la novedad, a veces, nos produce cierto nivel de resistencia, el famoso te-mor a lo desconocido. Las empresas deben pararse frente a estos nuevos medios de comunicación y encarar los desafíos que se plantean. Pues la comunicación hoy es también a través de Facebook, Twitter y muchas otras redes que generan intercambio. Esta es la tendencia y seguirá siéndo-lo. Se trata de comunicación integral, ya no hay una comunicación en la vida y otra en la empresa, y esto es algo que hay que comprender para acompañar este proceso productivo. La vida es el disfrute de y con el trabajo, como un as-pecto más, y desde esta concepción las redes sociales conllevan un rol de cola-boración además de ser una herramien-ta de comunicación. Las nuevas generaciones se definen, entre muchos otros aspectos, por ha-cer más de una cosa al mismo tiempo sin perder la concentración y la atención adecuada en cada tarea. En este marco, el intercambio que generan en las redes es para ellas una manera de ser y de pro-ducir y a la vez de distenderse. De saber que, del otro lado, hay muchos otros lis-tos para ayudarlos.Prohibir el uso de las redes sociales en las empresas es casi lo mismo que cuando hacia finales de los 90, en las empresas se discutía si los mails de-bían ser internos o podían salir del ám-bito de la organización. Entender esto hace la diferencia, y lograrlo nos coloca en otro lugar. Pero ¿cómo vamos a ade-lantarnos a entender el rol y el impac-to que las redes conllevan en nuestros empleados y en nuestros futuros can-didatos? ¿Cómo entender la vida públi-

ca y privada cuando en la mente de los directivos no se la divide de esa mane-ra? ¿Cómo repensar el trabajo de cada uno de nuestros equipos con y sin acce-so a las redes? Si bien es muy difícil poder concebir que ciertas organizaciones no les permitan a sus empleados el acceso a las redes, esto aún sucede. Sabemos que hay cul-turas que se deben respetar en las orga-nizaciones; sin embargo, es importante entender que, para los empleados, una red social no es un ámbito de distrac-ción, es un ámbito de conexión a la in-formación y al resto de su comunidad que puede ser infinita. Por este motivo conciben su uso como una herramienta o recurso que facilita también sus ta-reas en lo cotidiano.

Entonces la clave está en entender como organización que el uso de las re-des sociales permite acelerar los pro-yectos, enriquecerlos y profundizarlos. Los próximos, serán años en los que cada red social será aún más parte de la vida de los empleados y también de las organizaciones. La tendencia es que las organizaciones están comprendien-do la necesidad no solo de estar en la re-des, si no de ser activos en ese campo. La tarea no es fácil. Debemos enten-der este proceso evolutivo que va más rápido de lo que imaginamos y dar una respuesta a los empleados y al merca-do en general, en relación con el uso permitido de las redes y el beneficio que conllevan.Debemos poder romper paradigmas para lograr integrar e integrarlas de manera creativa a nuestra vida de hoy en las organizaciones; entender cómo medirlo, cómo animarnos a conversar acerca de esta herramienta que ingre-só en las empresas. Si no conseguimos hacerlo, qué nos quedará para dentro de unos pocos años, cuando estemos invadidos de herramientas sociales que tendrán y generarán un impacto profundo en el hacer y en los compor-tamientos de los individuos y también de las empresas. No usar las redes sociales en las orga-nizaciones es una manera de no com-prender que, en el recorrido, se están perdiendo la mirada del cliente, del consumidor, y del otro. Los empleados tienen acceso a las redes sociales por medio de sus smartphones. Las nuevas generaciones tienen incorporados a su vida su uso y el acceso. Tenemos que co-rrernos del pensamiento de que por ac-ceder a las redes los empleados van a perder tiempo. Quien pierde tiempo lo pierde dentro o fuera de las redes. Un nuevo paradigma se abrió y aquellos que logren saltar las barreras de mane-ra más eficiente, serán los que seguirán diferenciándose.

REDES SOCIALES EN LA OFICINA: ¿HERRAMIENTA DE TRABAJO O DE DISTRACCIÓN?

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Alejandro Mascó

Socio de Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO.

Prohibir el uso de las redes sociales en las empresas es casi lo mismo que cuando hacia finales de los 90, en las empresas se discutía si los mails debían ser internos o podían salir del ámbito de la organización.

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VOCES

Enfoque, análisis y aprendizaje sistémico para mejorar su eficacia.

Los temas

Acorde con la procedencia de los par-ticipantes, los temas siempre se de-sarrollan desde la óptica sistémica y cibernética de la interrelación, de la complejidad y de la globalidad.En general, tienen que ver con la educa-ción, la salud, los grandes dilemas de la socioeconomía, las transformaciones del medio ambiente, los cambios cultu-rales producidos por nuevas tecnolo-gías o por nuevas tendencias poblacio-nales, así como las álgidas cuestiones de políticas públicas y privadas sobre esos temas en los planos nacionales y supranacionales.

La iniciativa Argentina

Varios miembros de la comunidad sisté-mica argentina (nos referimos al GESI6 y a FundArIngenio7) estuvieron concurriendo a estas reuniones en Austria. Algunos de no-sotros tuvimos la idea de replicar esta acti-vidad –con el visto bueno de la IFSR– a nivel latinoamericano, en la ciudad más emble-mática de la Patagonia argentina: Ushuaia.Fue así como a fines de marzo pasado se desarrollaron en Ushuaia las “Primeras Conversaciones del Extremo Sur”, cu-yas características y conclusiones se relatan en el documento “Iniciativa de Ushuaia”. En esta ocasión, el tema ge-neral fue la transdisciplinariedad.

A título de ejemplo, ofrecemos uno de los gráficos presentados en la plena-ria final por uno de los equipos y que se referían a la transdisciplinariedad en la escuela. Se observa claramente en él la manera en que se desprende la interre-lación entre los distintos aspectos que conforma esa área educativa, así como la importancia de derribar las barreras entre sectores y subsectores, tal como acontece o debería acontecer en toda empresa u organización.De igual manera, también representadas por grandes gráficos hechos a mano al-zada y luego digitalizados, resultaron va-liosas las conclusiones de los otros tres grupos: el dedicado a la transdisciplina-riedad en la Universidad, a la enseñanza de la transdisciplinariedad misma, y a las políticas públicas y privadas al respec-to. Ese último aspecto estuvo enfocado mayormente en la responsabilidad so-cial en general y la responsabilidad so-cial empresaria en particular, temas cen-trales para la Academia Internacional de Ciencias Sistémicas y Cibernéticas (IAS-CYS), tal como manifestó su Presidente Matjaz Mulej, participante del equipo.Cabe enfatizar la intención de dar ca-rácter permanente a esta iniciativa, por ahora en la hermosa ciudad de Ushuaia, con su gran atractivo para argentinos y extranjeros. De ahí que ya se haya fija-do abril de 2013 como fecha para la “Se-gunda Conversación del Extremo Sur”.Pese a ser necesariamente, por su natura-leza, una actividad de reducido formato, estimamos que irradiará –como sucede en Europa– un profundo impacto regio-nal. A aquellos que les interese el enfo-que sistémico y cibernético que le sirve de base, les aconsejamos acercarse a al-gunas de las entidades patrocinadoras mencionadas en la “iniciativa”, a través de sus páginas en Internet, en especial www.gesi-online.com.ar, a ser reempla-zada próximamente por www.gesi.org.ar. ¡Bienvenidas todas las inquietudes que nos ayuden a “pensar mejor”!

Hay cuatro modos de interacción verbal entre las personas: la discusión, el debate, el diálogo y la conversación.En la discusión1 cada uno defiende su punto de vista. Solamente escucha al “otro” para conocer su punto de vista y rebatirlo mejor. En el debate2 hay un interés por conocer la opinión del “otro” para ver si hay algún punto de acuerdo que per-mita el consenso, pero sin perder de vista la de-fensa de la idea o del interés propio. En el diálo-go3 el intercambio generalmente se limita a dos personas y a cuestiones que afectan a ambos.En la conversación4 –no la informal en la mesa del café o del desayuno familiar, sino la “organi-zada” en torno a temas de interés general (más allá de los propios) que se describirá aquí–, el ob-jetivo no es ni atacar ni defenderse sino “todo lo contrario”: ver si la posición o las ideas del “otro” pueden ayudar a mejorar o cambiar las ideas o posiciones propias. O sea: contribuir al aprendi-zaje colectivo sobre determinado tema de inte-rés general5.

Antecedentes

Este último era el concepto que llevó a Bela Ba-nathy, uno de los líderes de la comunidad sisté-mica, a crear en 1980 las “Conversaciones de Fuschl” en ese pequeño pueblo austriaco, pareci-do a como era nuestro Bariloche antes del 1900.Desde hace más de 30 años se reúnen por invita-ción directa en ese lugar (últimamente en sitios

cercanos), cada dos años, de 25 a 30 miembros de organizaciones dedicadas a estudios de sis-temas en todo el mundo, invitados por la Fede-ración Internacional de Investigaciones Sistémi-cas (IFSR), que aglutina tales organizaciones y es la que organiza y financia esta actividad. Este tipo de reuniones puede verse como una alternativa a los típicos congresos y conferen-cias tan en boga, las que tienen otros objetivos también valiosos a los cuales sirven eficazmen-te. En cambio aquí no hay disertaciones magis-trales ante públicos masivos ni oradores estre-lla ni papers presentados o leídos en sesiones simultáneas o plenarias.Lo que tradicionalmente sí hay para cada reunión es un tema general y de tres a siete subtemas, a cargo de otros tantos equipos de unas seis a siete personas cada uno, que durante cuatro jor-nadas se reúnen de día alrededor de una mesa y a la tarde presentan su avance (mayormente mediante grandes gráficos que van elaborando en el transcurso de la conversación) a los otros grupos.Si bien, como dijimos, no se leen ni presentan papers, antes de la reunión a cada invitado se lo asigna a un grupo con su subtema, y se le pide que escriba, en una o dos carillas, sus ideas al respec-to, a modo de “entrar en tema” e iniciar un inter-cambio a distancia con sus compañeros de equi-po. Se espera que al término de la reunión haya podido incorporar nuevas ideas o cambiado al-gunas de las propias que tenía.

LA TRANSDISCIPLINARIEDAD EN LA EDUCACIÓN

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ENRIQUE G. HERRSCHER

Pensador sistémico, académico, autor y consultor internacional.

1 RAE: “Contender y alegar razones contra el parecer de alguien”. 2 RAE: “Confrontación de opiniones diferentes”. 3 RAE: “Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos”. 4 RAE: “Acción y efecto de hablar familiarmen-te una o varias personas con otra u otras”. 5 Nuestras caracterizaciones intentan seguir las definiciones de la Real Academia Española (RAE). Ver también el artículo “¿Hablando se entiende la gente?” de Patricia Nigro, en el número mayo-junio de 2012 de esta misma revista, pp. 22-23.

6 GESI, Grupo de Estudio de Sistemas Integrados, fundado en Buenos Aires en 1976 por Carlos François, surgido del seno de la Sociedad Cientí-fica Argentina, en su momento bajo la denominación Asociación Argentina de Sistemas y Cibernética.7 FundArIngenio, Fundación Argentina para el Talento y el Ingenio, fundada en Santiago del Estero en 1984 bajo la iniciativa de Pedro Luna, surgi-da del seno del Colegio Mayor Universitario de esa ciudad.

La transdisciplina en la escuela (detalle)

Docentes

Admin.

Padres

Alumnos

PLANETA

PAÍS

REGIÓN

REDES

Univ. Otros

ONG

Club

Fund.

TICs

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VOCES

Para ayudar a las empresas a que lle-guen al nivel 5, los autores ofrecen un “Manual de innovación a la inversa”, que describe en lenguaje simple los concep-tos prácticos, tales como la innovación de la tabula rasa, los equipos de creci-miento local, los enfoques de mercado, las acciones visibles de los CEO y otros tableros de comando para las iniciati-vas de innovación a la inversa. Algunas partes del manual están más desarro-lladas que otras (por ejemplo, el aseso-ramiento sobre la selección de miem-bros para equipos de crecimiento local es escueto), pero los asesores utilizan las guías de debate, los consejos prác-ticos y resúmenes que, en general, apa-recen en los libros de ambos autores.Govindarajan y Trimble muestran la in-novación a la inversa en acción en la se-gunda parte del libro, que incluye casos de estudio extensos de empresas como Procter & Gamble, Pepsi y General Elec-

tric. Gran cantidad de estos ejemplos no han sido documentados antes. Son atrapantes las historias de cómo Dee-re & Company crearon un tractor exito-so en la India y de cómo Harman Interna-tional Industries desarrolló un sistema rentable de regulación de marca, que proporciona una “funcionalidad similar a los productos de alta gama de Harman a mitad de precio y a un tercio del costo” para la India y China.Sin embargo, el segundo capítulo se desarrolla rápidamente; el debate de las cinco “brechas de necesidad” en los mercados emergentes tiene un ni-vel demasiado alto y, por lo tanto, no es muy útil; además, ofrece ejemplos des-actualizados. La calidad de los casos de estudio varía; algunos de los últimos (en particular, el estudio de General Electric, donde Govindarajan se des-empeñó como consultor de innovación principal durante dos años) son más im-

pactantes que los anteriores. Es decir, si bien los casos de estudio describen innovaciones interesantes en los mer-cados emergentes, el grado en que han afectado a los mercados establecidos no es tan claro. Los casos también ca-recen de diversidad geográfica; la ma-yoría proviene de la India.Finalmente, muchos elementos del ma-nual son coherentes con las prácticas de innovación generales y plantean interro-gantes sobre el grado en que la innova-ción a la inversa es una categoría de inno-vación en sí misma. (Los autores afirman en varias ocasiones que la innovación a la inversa es una “práctica futura” que requiere mayor estudio y el Apéndice B plantea amplios interrogantes intere-santes de investigación).Reverse Innovation constituye un apor-te significativo a la innovación, donde se exponen historias poderosas y asesora-miento práctico.

atorade parece ser el producto estadou-nidense por excelencia. La bebida depor-tiva fue creada en laboratorios de inves-tigación en la Universidad de Florida, en

la década del sesenta, para hidratar a los juga-dores del equipo de fútbol de la facultad en for-ma rápida, los Gators. Sin embargo, la idea de Gatorade no proviene de los Estados Unidos. Como Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de la Facultad de Negocios Tuck de Dartmouth Colle-ge, explican al comienzo de su último libro, Re-verse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere [Innovación a la inversa: crear lejos de casa; ganar en todos lados], los orígenes de la bebida se remontan a Bangladesh, donde los especialistas en medicina ayurveda utilizaban mezclas líquidas de carbohidratos, azúcar y sal durante siglos para hidratar con rapidez a los pa-cientes. Los médicos estadounidenses que via-jaron a Bangladesh durante los brotes de cólera a comienzos de la década del sesenta “descubrie-ron” este remedio y escribieron acerca de su efi-cacia. Un doctor de la Universidad de Florida leyó el informe de los médicos y advirtió que también podría funcionar para los futbolistas que nece-sitaban hidratarse.Gatorade es un ejemplo de innovación a la inver-sa, un patrón extremadamente necesario en la innovación corporativa, en la que las ideas sobre los productos comienzan en los mercados emer-gentes y fluyen “hacia arriba” a los mercados es-tablecidos. Los autores aducen que los líderes de las empre-sas mundiales con frecuencia actúan en cinco niveles de pensamiento cuando consideran los mercados emergentes. Los líderes del nivel 1 nie-

gan la realidad: afirman que los nuevos merca-dos no interesan. Los pensadores del nivel 2 su-ponen que pueden quedarse con la mejor parte del mercado al apuntar a los clientes con mayor poder adquisitivo, mientras esperan que el mer-cado se desarrolle y se convierta en un merca-do local. En el nivel 3, las empresas siguen una estrategia de “glocalización”, en la que desarro-llan versiones locales de productos globales. La innovación a la inversa comienza a instalarse en el nivel 4, a medida que las empresas advierten que las necesidades singulares de los mercados emergentes exigen que diseñen nuevos produc-tos desde el inicio. Finalmente, en el nivel 5, las empresas reconocen la oportunidad inherente a revertir el flujo de innovación, al utilizar produc-tos desarrollados en una economía emergente a fin de crear crecimiento orgánico en los mer-cados maduros.

G

CASO GATORADE:INNOVACIÓN INVERSA PARA GANAR EN TODOS LADOS

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Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Reseña del libro “Reverse Innovation”, Harvard Business Review Press.

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VOCES

lizar su empresa por distin-tas razones: para sostener el crecimiento, para poder se-guir compitiendo, para ven-der la empresa, para mejo-rar su propia calidad de vida. No obstante, según nuestra experiencia y los resultados de nuestro estudio en 314 pymes de la región, profe-sionalizar no es tan sencillo.

Evolución y revolución

No todo es sencillo: cada eta-pa de crecimiento culmina en una crisis, que es la antesala de la siguiente etapa. El trán-sito de una etapa de la em-presa hacia la siguiente sue-le ser un proceso traumático, generado por el propio creci-miento. Cuando esto ocurre, con frecuencia el dueño tie-ne la sensación de que aque-llo que antes funcionaba, ha dejado de hacerlo. Las crisis son un síntoma de la necesi-dad de implementar cambios en las estructuras, en las fun-ciones, en la gestión de la in-formación y en los procesos de toma de decisiones. Siguiendo con el modelo an-terior de las cuatro etapas, tres son entonces las crisis. Pero la más compleja, la más difícil de resolver y la más frustrante, la que logra a ve-ces destruir emprendimien-tos, es la primera, la que lla-mamos Crisis de Cacicazgo. La empresa en Etapa Fun-dacional crece y prospera, pero este mismo crecimien-to hace que el modelo de ges-tión en el que el empresario es “el cacique” deje de ser

efectivo. La empresa ha cre-cido, se ha vuelto más com-pleja, y requiere otra forma de funcionamiento.Cuando sobreviene la crisis de cacicazgo, el fundador se siente al límite de sus fuer-zas, gasta dinero inútilmente y pierde la esperanza. Avanza y luego retrocede. Se instala en un período de transición que siente como un pan-tano: no puede volver para atrás, pero tampoco siente que puede avanzar. Un lar-go período de avances y re-trocesos que genera grandes pérdidas de oportunidades, dinero y frustración. Es que esta crisis no solo requiere transformaciones radicales en la organización. También supone grandes cambios en el empresario mismo.

314 empresas

Nuestra intención era iden-tificar las barreras más fre-cuentes que enfrentan las empresas en su proceso de profesionalización. Empeza-mos con la hipótesis de que, a diferencia de lo que sostie-nen algunas investigaciones

anteriores, la profesionaliza-ción no se relaciona con el ta-maño, con las ventas, con la dotación, ni con la antigüe-dad de la empresa. Hay com-pañías relativamente nuevas y pequeñas con culturas pro-fesionales de gestión, y tam-bién empresas centenarias con cientos de empleados que se siguen manejando en la Etapa Fundacional.La investigación nos per-mitió corroborar nuestra hipótesis inicial: una gran cantidad de empresas se en-cuentra en pleno proceso de profesionalización, en el mo-mento de avances y retro-cesos. El 15% de las empre-sas de nuestro estudio está en la Etapa Fundacional; el 68% está intentando “dar el salto”, y el 17% ya alcanzó la Etapa Profesional.Encontramos toda clase de empresas en Etapa Funda-cional, y también en Etapa Profesional. La profesiona-lización no depende nece-sariamente del volumen de facturación. Si bien, entre las empresas que más fac-turan hallamos menos em-presas en la Etapa Funda-cional, los datos del estudio nos muestran que el porcen-taje en el período de transi-ción es muy alto. ¡El 62% de las empresas que facturan más de US$  10 millones por año aún están en transición! También la existencia de em-presas más pequeñas, en tér-minos de facturación en la Etapa Profesional, demues-tra que el tamaño no deter-mina la profesionalización.

(El estudio está disponible en http://www.pmolinari.com).

El camino a la profesionalización

Para dar el salto, el empresa-rio tiene que avanzar en tres dimensiones: la estrategia; la gente; la información y los procesos. Las tres dimensio-nes deben estar alineadas para avanzar hacia las me-tas de la organización. Este proceso debe desarrollarse de manera coherente, ya que una decisión en una de ellas afecta a las restantes, lo que conlleva la necesidad de una adecuación o cambio. A me-nudo, los empresarios co-mienzan a avanzar en un cam-po y no en los demás. Esta es una de las causales de los avances y retrocesos.El principal obstáculo en este proceso no es el dinero, ni la falta de financiamiento, ni el contexto macroeconómico, ni el clima de negocios, ni... La gran barrera en el camino a la profesionalización es, funda-mentalmente, el mismo due-ño: la construcción de una empresa profesional impli-ca dejar de hacer muchas de las cosas que lo llevaron a ser exitoso, y comenzar a ocupar un nuevo rol.El proceso de profesionali-zación de la empresa es tam-bién un proceso de transfor-mación de su dueño. El salto del dueño es también la cons-trucción de una nueva identi-dad profesional. No hay cam-bio en nuestras empresas si no cambiamos nosotros.

Paula Molinari l proceso de profesionalización de la empresa es la etapa que implica el ma-yor cambio personal para el empre-sario. La transición de la Etapa Fun-

dacional hacia la Etapa Profesional implica atravesar un momento de crisis, que es parte del proceso evolutivo de la compañía. Es aquí cuando ocurre “el salto del dueño”. Si el dueño se demora en dar este salto, se convertirá en un obstáculo para el crecimiento y la empresa perderá oportunidades, dinero y la confianza de los colaboradores. Esta es la hipótesis en la que se basa El salto del dueño, que pretende ayudar a los empresarios a diagnosticar en qué etapa evolutiva de la empre-sa están y cuáles son los aspectos a trabajar en su empresa si deciden “dar el salto”.

Las cuatro fases

Las empresas atraviesan por cuatro fases a lo largo de su desarrollo. Cada una de ellas se carac-teriza por una forma particular de gobierno, que afecta el rol y la agenda del empresario. Las cuatro etapas presentan las siguientes ca-racterísticas:• Etapa Fundacional. Esta es la típica empresa

de dueño y la identidad de la empresa se con-funde con la identidad del dueño. El empre-sario trabaja 24 horas, siete días por sema-na. Tanto la información como las decisiones

son centralizadas e intuitivas. La cultura de la organización es familiar e informal. Está cen-trada en el empresario y predominan valores como la confianza y la lealtad.

• Etapa Funcional o Profesional. La empresa tiene procesos ordenados y funciones defi-nidas a cargo de profesionales. Estos tienen acceso a cierta información sensible y toman decisiones en base a parámetros. No obstan-te, el dueño todavía participa activamente en la mayor parte de las decisiones.

• Etapa de Delegación Efectiva. La empresa tie-ne una estructura consolidada y todas las po-siciones ejecutivas son ocupadas por profe-sionales. El dueño adquiere un rol estratégico y de control, menos orientado a la gestión ope-rativa y más enfocado en la generación de nue-vos negocios.

• Etapa del Grupo Empresario. La empresa se encuentra totalmente profesionalizada. Cuenta con distintas unidades estratégicas y operativas, que toman decisiones de mane-ra descentralizada. Hay un cuartel central que controla ciertas políticas y prácticas comunes para toda la organización.

No todas las empresas avanzan en este proce-so evolutivo. Es más, las panaderías de barrio, en general, están gestionadas ya por la tercera ge-neración y permanecen en la primera etapa, sin ninguna intención de profesionalizarse. Sin em-bargo, muchos empresarios desean profesiona-

EL SALTO DEL DUEÑOEL CAMINO A LA PROFESIONALIZACIÓN

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VOCES

John Goodman: Cómo gestionar y medir la experiencia del cliente

Precisó las claves de cómo gestionar-la para impulsar la lealtad y maximizar la rentabilidad. Para Goodman, la clave está en permitir que los propios consu-midores hagan el trabajo de marketing y publicidad por la empresa. Esto es posi-ble siempre que se genere una experien-cia memorable y positiva para el cliente, puesto que hay un estrecho vínculo en-tre una experiencia del cliente positiva y un sólido crecimiento en la empresa.En este sentido, tres son los factores a los que Goodman hace referencia para lograrlo: la fidelidad del cliente, el “boca en boca” y los márgenes de beneficio. En primer lugar, un cliente fiel es una fuen-te segura de mayores ingresos. Los pro-blemas que el cliente pueda sufrir po-seen conexión directa con la fidelidad de los consumidores. Si los problemas son resueltos adecuadamente, enton-ces la fidelidad aumenta; por el con-

trario, un problema mal resuelto hará perder un cliente y, en consecuencia, descender nuestras ventas. Goodman afirma que por cada problema la fide-lidad decrece en un 20%, mientras que por cada resolución adecuada la fideli-dad aumenta entre un 30 y un 50%. Asimismo, el “boca en boca” juega un pa-pel fundamental para la buena o mala reputación de una empresa. Asegura Goodman que las experiencias negati-

vas tienen un efecto negativo dos o cua-tro veces mayor que las experiencias positivas. Los expertos sostienen que se captan más clientes a partir de la re-comendación por parte de otros clien-tes que a través de complejas estrate-gias de marketing. Por último, la mejor forma de incrementar los ingresos se lo-gra, sin duda, aumentando los márgenes de beneficio. No obstante, existe un nú-mero limitado de maneras de incremen-tar los precios y reducir los costos al mismo tiempo. Hay algunas empresas, entre ellas Neiman Marcus, John Deere, GE, Xerox y American Express, que colo-can un precio más elevado por mayor ca-lidad y servicio. No debemos olvidar que la posición del cliente frente a los pre-cios también cambia en base a la expe-riencia que se ha tenido con el producto. Aquellos que tuvieron problemas con un producto expresan un mayor grado de insatisfacción en cuanto a los precios que aquellos que no sufrieron inconve-nientes. Mejorar la calidad y ofrecer un excelente producto o servicio son el úni-co modo de justificar precios más altos y obtener márgenes más amplios. Resalta la importancia de reducir los costos de servicio mediante la disminu-ción, y eventual eliminación, de las cau-sas que generan problemas a los clien-tes. Contrariamente a lo que muchos creen, la mayoría de los problemas no son causados por un mal desempeño de los empleados, sino porque los produc-tos o servicios no satisfacen las necesi-dades de los clientes. La mejor manera de evitar la insatisfacción o el mal uso de los productos y servicios es ofrecer pro-ductos, procesos de venta y marketing y actividades que eduquen a los clien-tes y les eviten una desagradable sor-presa. Gran parte de los gastos de una empresa es generado por llamadas, re-clamos, reparaciones, demandas judicia-les, etc. Ante ello, Goodman señala que hasta un 30% de los costos pueden redu-cirse si enseñamos a los consumidores a conocer los productos y a utilizarlos de manera correcta. Por ello, al diseñar los sitios web, por ejemplo, es importante

ser sumamente claros para que los con-sumidores puedan servirse por sí mis-mos y ayudar a resolver los problemas sin necesidad de otra persona, median-te una clara guía. El conocido refrán reza “puedes llevar a un caballo a beber, pero no puedes hacer que beba”. John cree que si se logra que el caballo beba un poqui-to de agua, seguramente querrá seguir bebiendo. De igual manera, si guiamos a los consumidores hacia un “autoservicio” de los productos que consumen, segura-mente las posibilidades de que conti-núen utilizando ese servicio aumentarán. Por lo tanto, es recomendable tomarse el tiempo para educar a los clientes.

Joseph Pine: Personalización y economía de la experiencia

Recomendó cómo las empresas puedan crear y diseñar nuevas formas de aña-dir valor a sus negocios mediante capta-ción y extensión del ciclo de vida comer-cial, rentabilizando la relación. Durante su exposición detalló cómo las empre-sas no deben ofrecer lo mismo a todos, sino que, por el contrario, pueden y deben ofrecer a sus clientes individuales aque-llo que desean y al precio que puedan pagar. Esta nueva concepción supone un nuevo y revolucionario enfoque para el mundo de los negocios. Se trata de ela-borar ofertas a medida o, en otras pala-bras, producir masivamente ofertas he-chas de forma individual. Es así que en la personalización masiva se produce una combinación entre modelo de produc-ción masiva y marketing one-to-one. Lo que importa es comercializar en masa productos básicos pero que sean adap-tables a las circunstancias y los gustos específicos de cada cliente. Muchas son las empresas que se animaron a adoptar esta estrategia y los beneficios se per-cibieron claramente. Levi’s Strauss, por ejemplo, implementó la personalización masiva para ofrecer un producto único que atendía a las necesidades persona-les de cada cliente. Así, la marca pudo di-versificar su cantidad de tallas e incre-mentar sus ventas al máximo.

Rowan GibsonJohn GoodmanJoseph Pine

OM-Latam realizó el WOM Marke-ting Update, bajo el título de “Con el foco en la experiencia”. Fueron los encargados de las exposiciones del

seminario: Rowan Gibson, Presidente de Rethin-king Group, especialista en Innovación y Marke-ting estratégico; John Goodman, pionero en Me-dición y gestión de la experiencia del cliente; y Joseph Pine, cocreador del libro La economía de la experiencia.El evento fue presenciado por más de 350 per-sonas que consideran que la experiencia del con-sumidor constituye un factor crítico.

Rowan Gibson: La experiencia como estrategia

Brindó una presentación sobre cómo las empre-sas deberían pensar el negocio a través de la in-clusión de estrategias innovadoras que se cen-tren en el cliente. Para Gibson, la innovación es un elemento crucial para el crecimiento y desem-peño de toda organización, y su implementación lo es aún más. La innovación debe ser llevada a la acción, debe ser sistematizada dentro del ADN de toda organización. Se trata de desafiar las or-todoxias, aprovechar las tendencias, potenciar los recursos y entender las necesidades. En el pasado, existía entre las empresas la ten-dencia a innovar principalmente a través de la tecnología y de los departamentos de investi-

gación y desarrollo. La historia de los negocios muestra que muchas veces este método resul-tó exitoso. De hecho, este tipo de acercamien-to generó algunas de las grandes innovaciones y descubrimientos tecnológicos que cambiarían el mundo, como, por ejemplo la radio, el teléfo-no, la televisión, la computadora e Internet. Sin embargo, en los tiempos que corren, dentro de esta economía basada en el valor, para lograr el éxito las empresas deben darse cuenta de que la ventaja competitiva no solamente descansa en la tecnología. Gibson sostiene que la innovación en la experiencia del cliente es el nuevo mantra, cualquiera sea la industria de la que se trate. Los ganadores en la actual economía basada en los valores serán aquellas empresas capaces de en-tender cómo innovar, no solo del lado de la tecno-logía, sino también pensando en el cliente.Durante la presentación, puso como ejemplo a Apple: ¿cómo es posible que Apple (con tan solo un producto) haya abatido a todas las de-más empresas competidoras en su área? Su-cede que Apple ha aprendido a innovar desde el lado de la tecnología, pero también desde el lado del cliente.Sus productos, su packaging, sus servicios, sus tiendas, su marketing, todos estos factores es-tán diseñados teniendo en cuenta al cliente. De este modo, generan una experiencia del cliente que resulta única e imbatible y a la cual los com-petidores simplemente no pueden enfrentar.

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FOCO EN LA EXPERIENCIAPrestigiosos oradores internacionales compartieron las claves para descubrir cómo las compañías líderes lo seguirán siendo, y por qué la experiencia del cliente es uno de los enfoques y herramientas determinantes para el éxito buscado.

El evento fue presen-ciado por más de 350 personas que conside-ran que la experiencia del consumidor es un factor crítico.

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VOCES

las oportunidades que aporta el nego-cio familiar la que más se ajuste a sus conocimientos, habilidades y preferen-cias, buscando así asegurar el éxito y el disfrute en su desarrollo profesional. Evidentemente, C&A no deja el futuro librado al azar. Es cierto que nadie pue-de asegurar ni el éxito ni la perdurabili-dad de una organización humana a través del tiempo. Hasta los más grandes impe-rios se han desgastado y terminaron por desaparecer. Sin embargo, hay constan-tes que solemos encontrar en los casos de éxito y también constantes que pue-blan repetidamente los casos de fraca-so. Dada su recursividad, detenernos a analizarlas puede ser de gran utilidad si deseamos gestionar preventivamente.

Características del perfil psicológico del empresario familiar

La primera cuestión a tomar en cuenta es la estructura psicológica básica de las personas que eligen no emplearse en una empresa de terceros y que, por el contrario, deciden asumir sus propios riesgos y desarrollar un negocio. Un fun-dador me comentó alguna vez: “Trabajé en una empresa una sola vez en mi vida. Elegí independizarme porque tenía la necesidad de fundar algo propio y de verlo prosperar… Durante mucho tiem-po gané menos dinero que el que obte-nía por trabajar en relación de depen-dencia, pero yo me sentía mucho mejor porque era ‘el dueño’...”.Este tipo de percepciones nos permite pensar que el empresario tiene un modo particular de ver las cosas. Necesita sen-tir que gestiona un sueño propio y de-sea verlo prosperar. El tamaño de la em-presa, la rentabilidad o el monto de los dividendos que recibe a fin de año, por más importantes que sean, básicamen-te, son una circunstancia. Una condición necesaria quizás, pero absolutamente insuficiente para explicar el fenómeno de la fundación de una empresa.Además, el empresario familiar tiene otro sueño: que su proyecto trascienda y que se convierta en un legado para las gene-raciones siguientes.

Por eso las Empresas Familiares (EF) tie-nen una identidad y una mítica muy arrai-gadas, que se manifiestan de diferentes maneras. Y esta característica las dife-rencia profundamente del modo de ges-tión de las empresas no familiares.Las EF poseen una fuerte identidad; tienen su historia, sus recuerdos y su mítica; tie-nen la pasión y el apego de lo propio; tie-nen un sentido de trascendencia más allá de los individuos y una visión de largo plazo que influye en la manera de tomar decisio-nes, no solo durante la primera generación.Si bien la generación fundadora es la que siembra las bases del negocio y del mito –tan importantes unas como las otras–, son las generaciones siguientes las en-cargadas de promoverlo y desarrollarlo o de desprenderse de ambos.Generalmente, cuando el proceso de ins-talación del negocio en el mercado fue acompañado de otro de educación en los valores que lo impulsan y en una re-presentación integradora de la familia y la empresa como sistemas de retroa-limentación positiva, es muy probable que las nuevas generaciones se hallen predispuestas a integrarse al proyecto laboral, económico, social y afectivo im-plicado en el negocio de la familia.En este sentido, es importante subrayar que una sucesión exitosa no puede ser preparada en los últimos años. En una EF, el desarrollo de sucesores es un pro-ceso que lleva muchos años y que, inclu-sive, debe comenzar a gestarse desde la más temprana edad de los hijos.

En las reuniones de nuestro Club Argen-tino de Negocios de Familia es habitual compartir las historias de empresarios de la segunda o tercera generación que narran, con emoción y nostalgia, recuer-dos de su niñez vinculados al negocio fa-miliar: todos atesoran los momentos en que acompañaban a sus padres a la em-presa o a la fábrica y recuerdan anécdo-tas, olores, imágenes que hoy tienen una presencia significativa en sus vidas.Por eso decimos que una buena suce-sión se comienza a gestar en la infancia de los hijos: • Hay niños a los que se les enseña des-

de pequeños a amar y a sentirse có-modos en el negocio familiar.

• Hay otros a los que se les enseña a apreciar otras ventajas que genera formar parte de un negocio familiar.

• Hay otros a los que no se los incluye en el negocio familiar. Para ellos, la empresa se convierte en una amena-za que –desde las sombras– se lleva a papá y mamá, retornándolos a casa muy cansados.

Hay que tomar en cuenta que el mo-mento de la transición generacional suele ser una instancia muy delicada en variados aspectos y que, cuando se la aborda tardíamente, por lo general se percibe como el final necesario de la etapa de gestión de una o unas per-sonas y el comienzo de la de otras. To-mando en cuenta que la longevidad y la calidad de vida se han incrementado no-tablemente en los últimos años, esto es muy desagradable porque difícilmente los líderes quieran ceder sus posiciones cuando aún se sienten jóvenes y vitales. Y los jóvenes difícilmente acepten ser tutelados hasta una avanzada juventud adulta. Debido a esto es conveniente prepararse para alcanzar espacios de cogestión progresivamente, de modo de aprovechar lo mejor de ambas gene-raciones: la experiencia de una y el em-puje y entusiasmo de la otra. Para lograrlo, el primer paso es com-prender la complejidad inherente a la articulación de dos ámbitos intrínse-camente contradictorios: el negocio y la familia.

Jorge Omar Hambra

¿Cuándo triunfan los negocios familiares?

En agosto de 2004 fui invitado a Zurich a dar una charla sobre Órganos de Gobierno del Negocio Familiar. Allí conocí a Stephen Brenninkmeijer, un holandés con gran carisma, CEO del grupo em-presario C&A y miembro de la familia fundadora. Él era uno de los disertantes y había sido invita-do con la intención de que contara la historia de su empresa, que en ese entonces ya llevaba 160 años de existencia. Con el orgullo de pertenencia bien alimentado, nos contó que esos 160 años de éxito no habían sido azarosos sino que, durante aquel tiempo, además de ocuparse de la prosperidad de los ne-gocios, la familia había evolucionado y construi-do una serie de valores, leyes y principios acor-dados, y que una vez logrados se había ocupado de educar a las sucesivas generaciones para que no solo los respetaran sino para que adquirieran la capacidad de modificarlos sin apartarse de la esencia, llegando a acuerdos a través de los años y los avatares de la vida.Durante la presentación nos sorprendió más de una vez con ejemplos de las “reglas de juego” es-tablecidas para todos los miembros debido a su firmeza y a las razones de su creación. Tal vez la más sorprendente fue que, de acuerdo con su Protocolo Familiar, solo los miembros de la fami-lia que elijan trabajar en alguna de las empresas del Holding COFRA (dedicadas al retail, servi-cios financieros y real estate además de las co-nocidas tiendas de indumentaria C&A) podrán retener acciones de las mismas; quien decida no hacerlo deberá vender a sus hermanos y pri-mos en forma equitativa las tenencias que haya heredado a un valor previamente acordado se-gún un método estándar válido para todos. Esta condición obliga moralmente a ambas partes: a la una a vender y a los otros a comprar en la for-ma establecida. La exposición de esta regla hizo que el auditorio se inquietara y hubo quien preguntó: “¿Y nadie se rebela a cumplir con esta condición?”. Bren-ninkmeijer contestó: “Por ahora no. Cada rama

familiar se ocupa de fomentar la armonía pero, además, invertimos mucha energía en educar a las nuevas generaciones dentro de los valores y principios de la tradición familiar. Para nosotros el Protocolo es una herramienta muy útil en ese sentido”; y nos ofreció un nuevo ejemplo: “Para alcanzar posiciones de Dirección, los jóvenes familiares deben empezar a desarrollarse muy temprano, cumpliendo inicialmente con un Pro-grama de entrenamiento”. Este programa está orientado a que el joven trai-nee familiar pueda: 1) desarrollar una carrera in-ternacional; 2) aceptar un camino de desafíos; 3) desear trabajar en un negocio familiar; 4) con-vertirse en un líder de clase mundial; 5) dimensio-nar las oportunidades y 6) aprender a disfrutar de lo que hace. El proceso se divide en etapas (stage), apun-tando a una formación progresiva que los vin-cule con otros familiares de edades similares mediante prácticas de camaradería, activida-des y convivencia en común. Durante el Stage 1, que consiste en un año de entrenamiento bá-sico, se informa sobre diferentes aspectos del negocio familiar y desempeña su primer traba-jo mientras participa de una variedad de cursos de formación. Durante el Stage 2 debe lograr la graduación en una universidad europea o nor-teamericana, con prácticas de verano en em-presas de la familia u otras empresas similares, y desempeñarse dentro de alguna tienda C&A como personal de contacto en un primer mo-mento y luego, como encargado general del ne-gocio. Durante el Stage 3, tras haber obtenido el grado académico básico, el aspirante debe desa-rrollarse en una posición de conducción dentro de la compañía, y en el Stage 4 debe permane-cer en la función de manager de la empresa mien-tras es evaluado y apoyado para convertirse en futuro director.Tras graduarse, todos los aspirantes participan de un proceso de Track Assessment contratado por la empresa para ayudarlos a elegir de entre

LA EMPRESA FAMILIAR LEGENDARIA

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El desarrollo de sucesores es un proceso que lleva muchos años y que, inclusive, debe comenzar a gestarse desde la más temprana edad de los hijos.

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VOCES

Dos lógicas relacionales diferentes

En las EF conviven dos ám-bitos diferenciados con dos lógicas relacionales diferen-tes que no tienen principios ni objetivos similares, y que por ello son una base estruc-tural de conflictividad.Esta conflictividad es laten-te porque, como se ve en el cuadro, requiere la articula-ción de dos ámbitos y lógi-

cas contrarias, lo que genera un sistema complejo de ad-ministrar. Por ello es que hay algunos principios básicos que, con el objetivo de reducir la com-plejidad, podemos considerar para cada uno de los sistemas. Estos principios permiten

distinguir y aclarar algunos puntos que, sin la debida cla-sificación, se tornan confu-sos y pueden ser fuente de conflictos que terminarán afectando la sustentabili-dad de la empresa y la armo-nía familiar.Por otra parte es necesario considerar que, tanto la fa-milia como la empresa, son sistemas relacionales que también tienen dos modos diferentes de evolución.

Desarrollo de los roles familiaresCon el transcurso del tiem-po las relaciones familiares van cambiando, los roles van evolucionando y van apare-ciendo nuevas necesidades: la pareja que, en un primer momento, no tiene compro-

misos externos, luego debe-rá asumir el sostén de su ho-gar, la educación de los hijos, la ayuda a otros miembros de la familia –en caso de que fuera necesaria–, y la res-puesta a las necesidades de sus padres. Esta es la línea del buen de-sarrollo familiar. Pero, a di-ferencia de lo que ocurre en el ámbito del negocio, un in-tegrante de la familia –aun cuando sea “familiarmente

ineficiente”–, permanece in-tegrado a ella porque es mi-sión de la familia ser un lugar de pertenencia absoluta y de contención.Analicemos ahora el sistema relacional de la empresa.

Desarrollo del rol empresarioLa evolución del negocio requiere también distintos roles de las personas que lo integran y desarrollan. Así, una empresa naciente re-quiere un soñador orienta-do a logros que la ponga en marcha. Pero para expan-dirse necesita que se reco-nozcan las oportunidades y se las aproveche, que se lo-gre organizar la empresa y

desarrollar equipos de tra-bajo y, finalmente, que se planifiquen las decisiones estratégicamente. Esta es la línea de buen desarrollo del negocio.

Peligros asociadosCada una de estas líneas demanda tanta energía, que inevitablemente el de-sarrollo de una se ve afec-tado por el de la otra. Esta situación se convierte en

campo fértil para el surgi-miento de determinados conflictos. Veamos cuáles son los peligros asociados a este hecho:• Indiferenciación de ámbi-

tos. Se comienza a hablar en el hogar de la empresa, y en la empresa de la casa y la familia.

Este tipo de diálogos, de ma-nera inevitable generan un: • Aumento de la compleji-

dad conversacional. No es lo mismo que al final del día cada cual tenga una expe-riencia y una vivencia para compartir, que conversar todo el tiempo de las de-cisiones que se deben to-mar de manera conjunta o

de las que inevitablemen-te afectan la vida del otro.

La consecuencia de ello es que:• Se solapan y confunden

roles y relaciones. ¿Con quién se discute cuando se habla? ¿Con un herma-no o con un socio? ¿Con un hijo o con el sucesor de la empresa? ¿Con la esposa o con una de las accionistas mayoritarias?

Esto genera que se establezcan:• El desplazamiento de te-

mas y la lateralización de la comunicación. Enton-ces, de acuerdo con los

contextos se comienza a hablar de un solo tema. Es frecuente, por lo general, que todos los demás te-mas queden subordinados al negocio, lo que satura la comunicación familiar.

La empresa familiar visionaria

Considerando la compleji-dad y la conflictividad laten-te en la articulación de estos dos ámbitos, podemos pre-guntarnos: ¿cómo funcionan las EF que conocemos? ¿Po-

nen sus esfuerzos en el ámbi-to familiar o en el ámbito del negocio? ¿Qué tipo de convi-vencia entre estas dos lógi-cas consiguen sostener las EF visionarias?Para ello hemos desarrolla-do un esquema que permi-te clasificar a las empresas de acuerdo con los intere-ses de las personas que las integran.

Focalización en el negocio Cuando se abandonan los te-mas relacionados a la familia en función de un interés por el negocio, las EF son de du-dosa sustentabilidad. ¿Por qué? Porque los conflictos que normalmente se gestan en el ámbito familiar que-dan desatendidos y, a la lar-ga, provocan que se debilite la trama relacional invisible que mantiene unida a la fa-milia lo que a su vez promue-ve que se complique el gra-do de pasión, identificación y apego al negocio familiar, dando como resultado más probable serios problemas de gobernabilidad.

Focalización en la familiaSi se prioriza a la familia en detrimento del negocio, se genera una empresa regre-siva. Esto ocurre porque las distintas posiciones en la empresa terminan otorgán-dose a familiares sin repa-rar en su capacidad moral y profesional para ejercerlo (nepotismo). De esta mane-ra, la empresa se convierte en una especie de funda-ción de ayuda a los familia-res más que en un ámbito de

negocios que genera riqueza y oportunidades.Escaso interés en ambos ámbitosA este tipo de empresas las llamamos decadentes, ya que sin el esfuerzo, el traba-jo y la capacidad de quienes la conducen, la empresa está condenada al fracaso. Mu-chas veces esto sucede lue-go de que la empresa ha sido muy exitosa y da la falsa im-presión de poder soportar cualquier tipo de incompe-tencia de sus dirigentes.

Alto interés en ambos ámbitosLas empresas que logran desarrollar tanto la familia como el negocio y que lo ha-cen observando determina-das leyes, procedimientos y adaptación de prácticas exi-tosas, son las que considera-mos visionarias. Son, aproxi-madamente, el 10% del total de las EF fundadas y suelen ser las que logran sobrevivir a las diferentes sucesiones. Ahora bien, dentro de la ca-tegoría de visionarias, algu-nas empresas se vuelven le-gendarias. Esto es, que al pronunciar su nombre se las representa como un caso ex-cepcional de éxito reconoci-do no solo por los miembros de su industria sino que la trascienden y se compor-tan como modelos sociales a seguir.

Empresas familiares legendarias. Características

Collins y Porras, en su li-bro Empresas que perdu-ran1 realizan un análisis de

Familia Empresa

Zona de ocio. Zona de negocio.

Intereses emocionales. Intereses económicos.

Lazos de unión primarios. Lazos de unión secundarios.

Vínculos basados en el afecto. Vínculos basados en intereses.

Orientación hacia el apoyo y protección de los miembros.

Orientación hacia el logro profesional y económico.

Principio familiar Principio gerencial

Selección: dar oportunidad a los que la necesitan.

Selección: contratar los recursos más competentes.

Compensación: asignar recursos de acuerdo con las necesidades individuales de desarrollo de los familiares.

Compensación: asignar sueldos y beneficios por valores de mercado y evaluación de capacidad.

Evaluación: establecer diferencias de acuerdo a las necesidades de cada uno.

Evaluación: diferenciar a las personas por su capacidad de rendimiento.

Capacitación: proporcionar oportunidades para satisfacer las aspiraciones de los integrantes de la familia.

Capacitación: proporcionar oportunidades orientadas a satisfacer las necesidades del negocio.

Gráfico 1. Desarrollo de los roles familiares

Desa

rrol

lo d

el ne

goci

o

Tiempo

Buenos hijos

Buenos familiares

Educación de los hijos

Buenos padres

Buen esposo/a

Gráfico 2. Desarrollo del rol empresario

Desa

rrol

lo d

el ne

goci

o

Tiempo

Planificadorestratégico

Desarrolladorde equipos

Organizador

Oportunista

Soñador orientado a logros

Gráfico 3. Clasificación de las empresas

Inte

rés c

entr

ado

en el

nego

cio

Interés centrado en la familia

Sustentabilidaddudosa

Visionarias

Decadentes Regresivas

1 Collins, J.C. y Porras, J.I. Empresas que perduran, Paidós, Barcelona, 1996.

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VOCES

las buenas prácticas desarrolladas por grandes compañías multinacionales. Al-gunas de estas prácticas también pue-den ser pensadas para el desarrollo de las EF legendarias. Veamos cuáles son las prácticas que ellos advierten, y cómo pueden ser aplicadas a los particulares desafíos que enfrentan las EF:• Una extraordinaria capacidad de so-

breponerse a la adversidad. Una EF legendaria no necesariamente debe contar con un éxito inmediato, pero ineludiblemente debe tener mucha capacidad para enfrentar escenarios complejos, tanto en el plano familiar como en los negocios.

• Alcanzan un rendimiento extraordi-nario a largo plazo. Las empresas de-dicadas únicamente a hacer negocios suelen estar muy atentas a las condi-ciones y oportunidades que genera el contexto, observando el corto plazo. En cambio, las EF legendarias nece-sariamente tienen una mirada a largo plazo, ya que además de ser un modo de ganar dinero están regidas por va-lores afectivos: más que meros ne-gocios son vividas como el legado re-cibido de los padres o el futuro para transferir a hijos y nietos. Esta mira-da contribuye a la gestación de crite-rios pensados a largo plazo.

• Desarrollan una identidad definida y se entretejen con la sociedad. Las EF legendarias, más allá de lo que lo-gren expandirse, raramente abando-nan la identidad que tuvieron en su origen. En el ejemplo del comien-zo, Stephen Brenninkmeijer relata cómo, a pesar del amplio crecimien-to del grupo y del enorme número de empresas que lo integran, tanto su familia como la sociedad los siguen reconociendo por los almacenes que fundaron Clemens & August Bren-ninkmeijer en 1841, aunque en la ac-tualidad la cadena de tiendas repre-

senta solo una pequeña parte de los ingresos del grupo.

En nuestro país, una empresa como Café Cabrales, en su tercera genera-ción, mantiene intacta la imagen de ca-lidad y de respaldo de una familia que garantiza con su apellido el servicio ha-cia sus clientes. Otros casos legenda-

rios de nuestra tierra son, sin duda, em-presas como Arcor de la familia Pagani, Techint de la familia Rocca, Aceitera Ge-neral Deheza de la familia Urquía, Alma-cenes La Anónima de la familia Brown, Sinteplast de la familia Rodríguez, Los Grobo de la familia Grobocopatel, Eska-be de la familia Nasi, por nombrar solo un puñado de ellas.Además de estas características que comparten con las visionarias, hay otras que, a partir de la experiencia y del tra-bajo en consultoría, hemos reconocido como específicas de las EF legendarias: • Tienen un relato atrapante para con-

tar acerca de sí mismas. Las EF ge-neralmente poseen una apasionan-te historia para contar acerca de sí mismas. Sus miembros, que la han vi-venciado, están imbuidos y creen fir-memente en esa historia, por ello la llamamos relato2.

• Generan un fuerte sentido de perte-nencia. Como dijimos antes, al contar con un relato compartido, que implica un sentido de existencia, una vivencia y una historia común, las personas se sienten parte de la gesta que la em-presa lleva o ha llevado adelante.

• Generan admiración y sentido de emulación en otros empresarios y emprendedores. La inusual capaci-dad que tienen las EF legendarias para no enfrentar los principios del entrepreneurismo con la administra-ción y la organización, sino para hacer-los caminar juntos, es reconocida por quienes sueñan y por quienes ya son hombres de negocios.

En síntesis, podemos concluir que la EF legendaria se distingue por tener una habilidad esencial que mantiene a tra-vés de las generaciones: sabe no solo cómo hacer para no matar los sueños, sino también cómo hacerlos realidad y darles sustentabilidad.

La Empresa Familiar legendaria se distingue por tener una habilidad esencial que mantiene a través de las generaciones.

2 Un relato es un discurso que describe una forma de ver el mundo y ofrece un sentido de existencia a las personas. Tiene la ca-racterística de dar unidad al pasado, al presente y al futuro, propicia el compartir un destino en común y orienta en el tipo de re-laciones que establecemos con las cosas y los seres del mundo, con nuestro prójimo y con nosotros mismos. De esta manera, el relato incluye nuestra historia, nuestros valores, nuestros ideales, y responde todas las preguntas acerca de las personas que viven en él. En síntesis, un relato constituye la identidad de una persona o de un grupo de ellas.

34

Encuentro con el decano

Movilidad social. Mi padre, era obrero ferroviario y mi madre, ama de casa. Estudiar contador no fue un legado familiar. Desde chico tuve claro que tenía que ser profesional para esto de la movilidad social ascendente dado que vengo de una familia obrera; y evidentemente el tema de poder ascender socialmente, de poder tener más conocimiento y demás, era clave; y después con el tiempo en el secundario vi en las materias que tenían que ver con lo humanístico y con la matemática que mi orientación estaba más para ese lado.Me encanta el deporte. Practiqué judo y taekwondo. Jugué voley y fui federado para el club Teléfonos, el club Banco Nación, y en veteranos en GEBA. Ahora juego al tenis y fútbol.Desafíos de la generación XY. Tengo una hija de 27 años (socióloga) y un hijo de 15 años. Creo que tenemos una ventaja los que somos docentes, los que nos manejamos con la juventud, estamos acostumbrados a tratar con jóvenes, vemos como evolucionan. Pero hay una diferencia entre mi hija y mi hijo, no tienen la misma adolescencia, no tuvieron la misma niñez, aunque son muy activos y preocupados por lo que pasa en la sociedad, eso lo mamaron en nuestra casa. Evidentemente los padres que tenemos que convivir con esta generación tan informada, tan conectada, tan activa, y tan demandante de información y de respuestas, tenemos que hacer un esfuerzo importante. En el ámbito universitario, me recibí en el '79 y parece un siglo, y eso tiene que ver con toda la tecnología que cambió la sociedad, lo que son las redes sociales, la información que tienen los estudiantes y la forma en que se comunican. Este mundo de Internet, de la comunicación permanente, hiperconectado, hace que los jóvenes vivan las cosas de una forma tan instantánea, tan rápida, que para ellos los cambios que a nosotros nos costaba asimilar en algún tiempo -quizás nosotros éramos más reflexivos, estábamos más sentados en una biblioteca o leíamos libros-, el acceso a Internet facilita muchas cosas pero por otro lado está el tema de cómo la educación llega para que las personas puedan tener el tiempo para digerir la información que les está llegando, puedan preguntarse, cuestionarse y repreguntarse, ese es el desafío de que tenemos mucha más tecnología aplicada para convivir con esta generación comparada con mi generación, pero antes al no tener esa tecnología ya de por sí el hecho que tenía que estudiar de una manera hacía que al estudiar uno tuviera unos tiempos diferentes, hoy esos tiempos hay que dárselo a la enseñanza, entonces hace que la relación con el alumno tiene que ser más dinámica.Tecnología. No tengo ni Facebook ni Twitter ni estoy en ninguna red social ni profesional. No soy un adicto a la tecnología. Me gusta leer libros, me gusta reflexionar, charlar, me gusta la relación cara a cara, pero aplicando toda la tecnología que necesite profesionalmente.Hobby. Ninguno. Me gusta mucho el deporte, el tiempo que tengo hago dos tipos de vacaciones, una familiar y deportes, y otra cultural para recorrer y conocer. Mi afición, ahora no tanto porque no tengo los tiempos naturales de la vida de una persona normal, pero me gusta mucho viajar, me gusta mucho la historia, me gusta palparla en el lugar y aprenderla. Me gustaría hacer un curso de historia y cultura por ejemplo de Egipto y después hacer un viaje. Mesa de amigos. Soy un gran asador, así que agasajo a mi círculo íntimo de amigos con un buen asado y un vino de primera. ¿El menú?, no le tengo miedo a nada que vaya a la parrilla. Un buen malbec me encanta, buenas ensaladas y mucha charla. Soy muy amiguero. Los cumpleaños de mi familia son masivos. Nos gusta festejar. Pero a la hora del protocolo, prefiero ir a comer afuera. El asado no me sale para cosas de trabajo, tiene que haber una relación mucho mas intima y amistosa para invitar a mi casa, no invito a mi casa por negocios o profesión.Lectura. Ahora estoy leyendo un libro sobre la vida de Napoleón. Me gusta también la ciencia ficción y la historia.Creo en Dios. Pero soy católico a mi manera, me crie en un colegio católico, franciscano y ellos me dieron una impronta de ver la manera de ver la vida y la espiritualidad muy amplia, muy abierta, y fácil de utilizar con cualquier profesión o cultura.En 10 años. Me veo en la facultad dando clases, trabajando en cosas que me gustan. Pero en el corto plazo mi desafío es terminar mi gestión en la facultad en marzo 2014 lo mejor posible, tratando de cumplir la mayor cantidad de cosas posibles y dejando el equipo que me acompañó que siga creciendo en la facultad. En el mediano plazo me gustaría

Alberto Barbieri Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

36

Nació en Buenos Aires. 57 años. Casado, dos hijos. Contador, Master y

Doctor en Administración.

“ES FUNDAMENTAL EL COMPROMISO PARA GESTIONAR”

3736

Encuentro con el decano

estar trabajando en temas que a mi me interesan, en la facultad, en gestión pública, me lo merezco. Me veo trabajando, investigando, enseñando, en el perfeccionamiento de la gestión publica.China. Lo tomé de entrada como un desafío en esto de la internacionalización cada vez más fuerte de la facultad. Creo que es uno de los actores fundamentales, pero seguirá coexistiendo con EE.UU. y Europa, pero –China- Asia vino para quedarse y tenemos que entenderlo, estamos acostumbrados a la cultura norteamericana y europea, y no conocemos la china; y para hacer cualquier actividad en cualquier país tenés que entender la cultura. Fui una vez. Te impacta, primero que es otra cultura totalmente diferente, y si bien vía el Centro Confucio de la facultad, uno ya tenía mucha interacción con la cultura china, una cosa es verla allá y palparla en China. El sentirse uno minoría, es impactante porque ahí el rasgo occidental es la minoría. Tenés que entenderlos, te impacta el desarrollo que están teniendo, te impactan las urbanizaciones que están haciendo, todo es 100 veces más que acá, ellos piensan a la “n”porque son muchísimos más que nosotros. Todo es otra dimensión. La cultura, la organización, la política es distinto, los cánones de organización, empresariales, políticos son distintos, y uno se tiene que adaptarse a ellos. También lo que me impactó es que todo avanza pero cuando te sentas con ellos a negociar o relacionarte se toman todo el tiempo, no están apurados, tienen todo el tiempo del mundo. Este manejo de los tiempos es un tema para aprender, estoy convencido de que las generaciones que entiendan esto y se vinculen con ellos van a tener un diferencial importante. Para hacer algo con vos te tienen que conocer, y respetan las canas porque un hombre con canas ha recorrido vida y tiene vida. En la familia china la última palabra la tiene el anciano, hay que escucharlo y respetarlo.Una ambición. No, un deseo, la palabra ambición me da como sentirse que uno quiere avanzar. Deseo poder disfrutar de la vida a pleno con mi familia y de lo que a mí me gusta.Presidente de Boca Juniors. ¡Sería lo máximo, un sueño imposible!, no quiero que Angelici se enoje, pero no me pienso postular, soy hincha fanático, tengo platea, voy con mi hijo, mi yerno y un gran amigo, Esteban Morgado, vamos a ver a Boca todos los domingos que juega de local. Más que presidente, voy a ser honesto a mi Boca me gusta vivirlo más como hincha.El primer mandamiento. Familiar, es el amor de los hijos a los padres y viceversa. Profesional, ser consecuente entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Eso es lo que intento hacer.Arrepentimiento. No tengo alguna cosa importante, de que arrepentirme. Porque pienso que si uno está medianamente conforme con lo que hizo de su vida profesional y personal y llego de determinada manera, no sabes qué hubiera pasado si frente a algún error que cometiste hubieras hecho otra cosa porque a lo mejor el camino y las decisiones que eso trae aparejado seguramente no te hubiera llevado al momento en que estás ahora. Entonces, evidentemente, desde lo sentimental hasta lo profesional, seguro tuviste éxitos y fracasos, pero seguramente esos fracasos si no los tuvieses a lo mejor no te hubieran dejado tener otro éxito. Música y cine. Me gusta la música, escucharla. Me gusta el tango, el folclore, y algunos tangos, y la música de mi época, el rock y el beat de los 70. No tengo ni un director ni una película que me haya marcado en especial. Me gustan las de ciencias ficción como Avatar, o Harry Potter, y las de acción e intriga. No soy de ver varias veces la misma. Admiro artísticamente a Darín, Brandoni, Soriano, Alterio, Norma Aleandro, y me gustaron mucho La Patagonia Rebelde y La historia oficial, por ejemplo. No sigo series televisivas en especial, ahora “Graduados” porque lo ven en casa. Veo más unitarios como “Vidas robadas”.Regalo perfecto. Algún buen libro o algo que tenga que ver para el deporte. Legado familiar. De mis abuelos maternos que eran españoles (de Galicia), claramente el legado del trabajo, sacrificio y constancia, la nobleza siendo personas de condición casi analfabeta todo lo que pusieron de si para progresar en la vida. Mis abuelos paternos de origen francés e italiano (a mi abuelo paterno no lo conocí), mi abuela con la que más conviví que era de origen francés el legado a aprender en la vida, el de interiorizarme por la cultura, por la historia, a ella le gustaba (una comida, ¡su creme brulee!). Esa mezcla es lo que me marcó.

38

anagement Herald, durante los meses de agosto y septiembre de 2012 y OH! PANEL llevamos adelante un inédito estudio online, para conocer el perfil y los desafíos del community manager

en Argentina.Participaron los siguientes targets (ver perfil de entrevistados).Del análisis de los resultados, es posible establecer seguidamente además las 10 principales tendencias asociadas a la función del community manager en las empresas locales:

1. FUNCIONES

Diseñar e implementar estrategias, interactuando con los clientes en las redes sociales, son las principales funciones adjudicadas por los entrevistados al commu-nity manager.

2. HABILIDADES Y DESTREZAS

Complementariamente, escuchar, detectar nuevas tendencias y prever escenarios de oportunidad para la marca articulan las habilidades esenciales que se le demandan al community manager.

3. RELEVANCIA

8 de cada 10 consultados afirman que las redes sociales son clave para la estrategia de marketing de la empresa y solo 4 de cada 10 sostienen que podrían prescindir de operar en las redes, atendiendo a la especificidad de su rubro/sector. De este modo, se advierte que las redes llegaron para quedarse en la vida cotidiana de las em-presas locales.

4. OPERACIÓN

1 de cada 4 compañías cuenta actualmente con un com-munity manager. Dentro de este segmento, 5 de cada 10 efectuaron un proceso de búsqueda interno y externo del manager.

MLOS MEJORES COMMUNITY MANAGER DE ARGENTINA 2012Nació un área nueva. El 25% de las empresas ya cuenta con un manager de social media. Coca Cola, Personal, Claro y Facebook lideran.

Gonzalo D. Peña

Director OH! PANEL.

Figura 1. Queremos consultarle por las funciones que, en su opinión, debe cumplir un community manager. Le solicitamos que elija una o más de las opciones listadas. Puede asimismo agregar otras responsabilidades:

Dis. e implem. las estr. de la empr. en las red. sociales

Interact. con los clientes en las red. sociales.

Desemp. como vocero de la comp. en los medios soc.

Ident. y recl. a líderes de opin. en los medios sociales.

Mon. la marca en las red. soc.Monit. las emoc. y sent.

Gestionar las inversiones en medios online de la empresa.

Otras funciones

Monit. conversac. y opin. de los clientes en las red. soc.

Interpretar datos (internos y externos).

66,0%

57,7%

45,7%

42,7%

41,7%

41,7%

36,7%

36,0%

1,7%

Figura 2. ¿Y cuáles son, para ud., las principales habilidades, destrezas y conocimientos que debe tener un community manager para cumplir con idoneidad su función?

Escuchar

Detectar nuevas tendencias de consumo.

Prever escenarios de oportunidad.

Contar con sólidos conoc. de mark., publ. y RRPP.

Contar con un prof. conoc. de su empr. y del sector en el que opera.

Ident. y reclutar a líderes (int. y ext. a la compañía.

Prever escenarios de crisis.

Contar con inteligencia emocional.

Experim. pers. con nuevas tenden. y dispos. (early adopter).

Encon. vías de colabor. entre la comun. y la compañía.

68,3%

65,3%

61,3%

57,3%

55,7%

53,7%

47,0%

43,7%

35,0%

35,0%

BASE: 300 casos. Respuesta multiple. Top ten de funciones.

38 39redes socialesMANAgEMENT

5. DOTACIÓN

Entre las compañías que cuentan actualmente con un community manager, 7 de cada 10 integran el área con 2 o más personas. Se detecta así que el manager confor-ma una nueva área dentro de la compañía.

6. PRESUPUESTO 2012

En promedio, las empresas que cuentan hoy con un com-munity manager le destinan al área $ 51.653 mensuales.

7. PERSPECTIVAS 2013

Entre las empresas que hoy no disponen de un commu-nity manager, 4 de cada 10 prevén adoptar esta nueva función durante 2013, trabajando sobre un proceso de búsqueda tanto interna como externa de personal. Una perspectiva de crecimiento favorable.

8. DEPENDENCIA FUNCIONAL

De acuerdo con los entrevistados, las áreas de Marke-ting, Gerencia General o Comunicación y Prensa son las que controlan funcionalmente las tareas del community manager en la organización.

9. PARTICIPACIÓN EN REDES SOCIALES

8 de cada 10 compañías consultadas participan actualmen-te en redes sociales. Entre estas, Facebook, Twitter y Goo-gle+ conforman el podio de las redes más utilizadas. Adi-cionalmente, 2 de cada 10 operan con redes de plataforma propia. En otro orden, 4 de cada 10 empresas prevén incre-mentar durante 2013 su inversión en redes sociales. Un dato que reafirma la tendencia al crecimiento.

10. EMPRESA QUE DEMOSTRÓ TENER EL MEJOR COMMUNITY MANAgER

De acuerdo con los consultados, Coca Cola, Personal, Claro y Facebook, conforman hoy el podio de las em-presas que disponen de los mejores community mana-gers del país. Una escuela de benchmarking para tener en cuenta.

Estas claves permiten establecer un completo diagnóstico del perfil y los desafíos que se le presentan al community manager en las compañías locales. En un escenario de cambio vertiginoso, como lo es el mun-do online, la visualización de tendencias conforma un rele-vante input de información para la toma de decisiones.

Sexo

Masculino 45,0%

Femenino 55,0%

Facturación 2011

$121.688.269,86 (media)

Número de empleados

Hasta 30 53,7%

Entre 31 y 200 19,7%

Entre 201 y 1000 11,0%

Más de 1000 15,7%

Edad

18 a 24 años 11,0%

25 a 34 años 22,3%

35 a 44 años 28,7%

45 a 55 años 26,0%

56 y más años 12,0%

Sector de la empresa

Alimentos 9,0%

Servicios públicos 9,0%

Bancos y seguros 4,3%

Textil 4,0

Medios 4,0%

Otros 69,7%

Cargo

Dueño. CEO. Gerente 19,3%

Director 2,7%

Gerente 6,7%

Jefe 23,0%

Consultor 8,3%

Empleado 40,0%

Área / Sector

Gerencia general 9,0%

Administración 16,3%

Comercial 8,7%

Ventas 7,0%

Producción 6,3%

Otras 52,7%

pErFil dE ENtrEviStadoS

Base: 300 casos. Una respuesta.

$ 619.847,34 Anuales

$ 51.653,91 Mensuales

¿Cuál ha sido el presupuesto 2012 del community manager de su empresa?Por favor, coméntenos el valor en pesos argentinos, recordando que utilizaremos la información sólo con fines estadísticos para el análisis de los resultados:

Base: 72 casos. Respuesta espontánea.

Figura 3. Pensando en 2013 y en comparación con 2012, ¿cuánto prevén en su compañía incrementar la inversión en redes sociales?

No prevemos incrementar la inv. en redes sociales.

Prevemos incrementar la inv. en hasta un 10%.

Prevemos incrementar la inv. entre un 11% y un 20%.

Prevemos incrementar la inv. más de un 30%.

Aún no lo hemos definido

Prevemos incrementar lainv. entre un 21% y un 30%.

53,7%37,7%

25,3%

16,3%

9,7%

7,0%

4,0%

BASE: 300 casos. Respuesta múltiple.

1 de cada 4 compañías no prevé incrementar su inversión en redes durante el 2013.

4 de cada 10, en cambio, ya prevén incrementar sus inversiones el próximo año.

BASE: 300 casos. Una respuesta.

Figura 4. ¿De qué área/sector depende/dependería funcionalmente el Community Manager en su organización?

Marketing

CEO. Gerencia General.

Institucionales. Comunicación y prensa.

Publicidad

Administración.

Sistemas.

Finanzas.

Operaciones.

Otra área.

Directorio

23,7%

16,3%

15,3%

9,7%

9,3%

7,7%

4,0%

2,7%

2,0%

9,3%

Marketing, Ger. Gen. y/o Comun. y Prensa conforman el podio de las áreas que controlan funcionalmente las tareas del CommunityManager en la organización.

Coca Cola, Personal, Claro y Facebook disponen, desde la percepción de los entrevistados, de los mejores Community Managers del País.

Figura 5. En Argentina, ¿qué empresa dispone actualmente, para ud., del mejor Community Manager?Le solicitamos que nos mencione la compañía que para ud. hoy cuenta con el mejor desarrollo del país en términos de Community Manager:

Coca-Cola

Personal

Claro

Google

Arcor

Movistar

Quilmes

Mercado Libre

Telecom

Facebook

4,3%

3,7%

3,3%

3,3%

2,7%

2,3%

2,0%

1,7%

1,7%

1,0%

BASE: 300 casos. Respuesta espontánea. Top ten de compañías.

El Community Manager trabaja solo 45,0%

Una persona más 55,0%

Dos personas más 11,0%

Tres personas más 22,3%

Cuatro o más personas 28,7%

Hoy en día, ¿cuántas personas dependen directamente del Community Manager de su compañía?

Base: 72 casos. Una respuesta.

SEGMENtaCiÓN: En 2 de cada 10 casos, el Manager trabaja solo, en tanto en 7 de cada 10 cuenta con 2 personas adicionales o mas.

41redes sociales40 ManageMent

ué es un community manager?Son varias las definiciones que se han utilizado para arrojar luz sobre este perfil. Según

José Antonio Gallego, presidente de AERCO (Asociación Española de Res-ponsables de Comunidades Online) el community manager (CM) es “quien se encarga de cuidar y mantener la comu-nidad de fieles seguidores que la marca o empresa atraiga, y ser el nexo de unión entre las necesidades de los mismos y las posibilidades de la empresa. Para ello debe ser un verdadero experto en el uso de las herramientas de Social Media”.Según David Coghlan, “es el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramien-tas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes, ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una Página de Fans en Face-book. Es el rostro de la marca”. Con-nie Besson tiene una expresión acertada: “El CM debe ser la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puer-tas adentro”.Cada día aumenta el abanico de nue-vos perfiles cuyas tareas pueden resul-tarnos difíciles de distinguir: communi-ty manager, social media director, chief social media officer, moderador, dina-mizador, social media PR, etc. Por sor-prendente que parezca, el perfil que re-sulta menos novedoso es el del CM. Sin embargo, con el tiempo, han ido modi-ficando y adaptando algunas de sus ta-reas. Foros, chats, comunidades, y en general los primeros medios de comu-nicación online, que ahora mismo serían los abuelos de las redes sociales y demás herramientas colaborativas tal como las conocemos hoy, estaban liderados por los responsables de comunidad, que a su vez estaban apoyados por los mode-radores o dinamizadores.La tarea de un moderador es velar por la calidad del contenido generado por el usuario, asegurándose de que cumple las pautas de conducta de una comuni-dad o canal de comunicación y evitar que haya problemas de “convivencia” entre sus miembros. El dinamizador

es como un miembro más que genera conversaciones, participa y, en definiti-va, ayuda a que la comunidad esté viva.Ambos perfiles, que podrían ser uno solo y podríamos llamar también com-munity junior o community assistant, forman en definitiva el equipo de co-munidad, encargado de crear, dinami-zar y fidelizar una comunidad en torno a algo o alguien. El CM coordina a este equipo marcando la estrategia y las lí-neas de actuación, definiendo canales y herramientas, etc. ¿Qué hay de esos otros perfiles que mencionábamos al principio? ¿Un so-cial media analyst, un chief social me-dia officer? Su principal diferencia con el CM es el concepto “comunidad”. Es decir, pueden utilizar estos canales para RR.PP., para proponer estrategias de marketing (desde promociones a cam-pañas), pero no buscan necesariamente crear o mantener comunidad en torno a algo o alguien. Su punto de vista es más corporativo y menos de usuario.

¿A qué departamento se adscribe la figura del community manager?

No existe a la fecha una convención a este respecto. Los medios sociales, como se decía en el primer apartado, su-ponen un ataque a la línea de flotación de la organización clásica de las empre-sas, y afectan a áreas tan dispares como la comunicación, la investigación de mer-cados o la fidelización de clientes. Por esta razón, hoy en día el CM suele es-tar adscrito al departamento más inno-vador de la empresa, aquel que toma la iniciativa en el uso de las redes sociales. Lo habitual es que el CM pertenezca a los departamentos de Comunicación o Marketing, aunque en algunos casos de-penden de Tecnología o de Innovación.Una empresa mediana o grande debería empezar a replantearse su organización desde la base, y pensar que la gestión de los medios sociales comienza a ser una función en sí misma.De esta manera, el CM podría llegar a tener un puesto de staff que dependiera de un director general. Hasta que llegue

ese momento, y si Comunicación está separado de Marketing, parece razona-ble que los CM se sitúen en la prime-ra área, puesto que sus funciones y res-ponsabilidades están ligadas a las tareas de los relaciones públicas y los directo-res de Comunicación. Sus acciones es-tán planteadas como en los planes de co-municación clásicos. Se analiza el mapa de actores a los que dirigirse, objetivo, estrategia, mensaje, canal y acción a de-sarrollar, solo que el canal se ha amplia-do a Internet. En cualquier caso, se co-metería un grave error si pensaran que pueden dirigirse a los “fans de la mar-ca” usando los códigos de la comunica-ción corporativa tradicional. El director de Marketing debería estar igualmente muy cercano a este perfil, independien-temente de que fuese de su departamen-to o de otro. Una vez más, el marketing considerado desde una perspectiva am-plia incorpora la función de publicidad, ventas, comunicación, atención al clien-te, investigación de mercado, etc., y con todas ellas estará relacionado el puesto, de una forma u otra. Si la empresa es pe-queña, la función de community mana-gement (que puede ser compartida con otras funciones, por una misma perso-na) debería ejercerla alguien relaciona-do con esas áreas.

Responsabilidades y tareas del community manager

El papel del CM va mucho más allá de la del “evangelizador”, que transmite a una audiencia las bondades de determi-nada empresa o servicio. Debe ejercer un papel “transformador” dentro y fuera de la empresa, con un elevado componen-te crítico, y cuestionando y proponien-do mejoras a la estrategia de la compañía.Entender la figura del CM como un “animador”, o un nuevo elemento de marketing que “ejerce” su función en redes sociales, es un error. El verda-dero potencial está en establecer una relación de confianza con la comuni-dad de usuarios o simpatizantes de la marca, recoger el feedback de los mis-mos y utilizarlo para proponer mejo-ras internas.

Cómo las empresas están organizándose para crear y hacer crecer sus comunidades.

Hugo Brunetta

Magíster en Administración y Marketing Estratégico en la UCES. Director general de Nexting Argentina, consultora especializada en Marketing relacional (CRM) y Redes sociales. Autor de los libros: Del marketing relacional al CRM (Distal, 2008), Pasos para la implementación de una estrategia CRM (en impresión) y Community Management, de Red Users, de reciente aparición.

¿

¡COMMUNITY MANAGER

SE NECESITA!

REDES SOCIALES42 43MARKETING

Q

Si resumiéramos la misión del CM en cinco tareas, podrían ser las siguientes:1. Escuchar. Monitorizar constante-

mente la red en busca de conversacio-nes sobre nuestra empresa, nuestros competidores o nuestro mercado.

2. Difundir esta información interna-mente. A raíz de esta escucha, debe ser capaz de extraer lo relevante de la misma, crear un discurso entendible y hacérselo llegar a las personas corres-pondientes dentro de la organización.

3. Explicar la posición de la empresa a la comunidad. El CM es la voz de la empresa hacia la comunidad, una voz positiva y abierta que transfor-ma la “jerga interna” de la compañía en un lenguaje inteligible. Responde y conversa activamente en todos los medios sociales en los que la empre-sa tenga presencia activa (perfil) o en los que se produzcan menciones re-levantes. Escribe artículos en el blog de la empresa o en otros medios so-ciales, usando todas las posibilidades multimedia a su alcance. Y seleccio-na y comparte además contenidos de interés para la comunidad.

4. Buscar líderes, tanto interna como externamente. La relación entre la comunidad y la empresa está susten-tada en la labor de sus líderes y per-sonas de alto potencial. El CM debe ser capaz de identificar y “reclutar” a estos líderes, no solo entre la comu-nidad sino, y sobre todo, dentro de la propia empresa.

5. Encontrar vías de colaboración en-tre la comunidad y la empresa. La mayoría de los directivos desconoce cómo la comunidad puede ayudar a hacer crecer su empresa. No es algo que hayan utilizado nunca en su carre-ra, ni que hayan estudiado en las escue-las de negocios. El CM les debe mos-trar “el camino” y ayudarles a diseñar una estrategia clara de colaboración.

De estas cinco funciones, hay dos abso-lutamente imprescindibles: la primera y la segunda. No contar con una monito-rización activa y precisa de las conver-saciones en Internet es el camino más seguro hacia el fracaso.

Habilidades del perfil

Aunque no exista una “carrera” o “estu-dio superior” específico para ser CM, es evidente que existen cualidades comu-nes deseables, que nos podrían ayudar a seleccionar o preparar a una persona para el puesto de CM.

Aptitudes técnicas•Conocimiento sectorial: tiene una

cierta “expertise” en el sector en el que la empresa desempeña su fun-ción, para afianzar la credibilidad y la reputación.

•Conocimientos de marketing, publici-dad y comunicación corporativa: para entender los objetivos de negocio y ali-near su actividad con los mismos.

•Redacción: debe escribir bien y le debe gustar hacerlo.

•Pasión por la vanguardia: pasión por las nuevas tecnologías, por Internet y la web 2.0. Probar aplicaciones y servi-cios nuevos es el pan suyo de cada día.

•Creatividad: en la economía de la atención y de la sobreabundancia de la información, las mentes creativas tienen más posibilidades de ganar una cuota de atención.

•Experiencia en comunicación onli-ne: conoce los canales más adecuados y tiene buenos contactos en Internet.

•Cultura 2.0: existen valores y nor-mas de conducta que deben ser in-teriorizados.

Habilidades sociales•Buen conversador: buen comunicador

en general y buen conversador en parti-cular: saber escuchar, saber responder.

•Resolutivo: da respuesta en forma rá-pida y adecuada.

•Agitador: incentiva la participación, para hacer de la comunidad un espa-cio vivo y dinámico.

•Empático: para ser capaz de ponerse en el lugar de los demás.

•Asertivo: tiene carácter y personalidad propios, defendiendo sus opiniones frente a los demás, cuando llega el caso.

•Comprensivo: valora las opiniones del resto de los participantes en la comunidad.

•Trabajo en equipo: coordinar, cola-borar, compartir.

•Cabecilla: lidera desde la participa-ción y sabe encontrar líderes dentro de la comunidad.

•Moderador: se esfuerza por mantener un ambiente cordial entre todos los usuarios. Relaja tensiones, pero man-teniéndose firme a la hora de cortar malos modos.

• Incentivador: plantea incentivos a los usuarios y detecta las carencias en la comunidad.

Actitud•Útil: un buen compañero, al que le

gusta servir y ser de ayuda a los demás.•Abierto: entiende y aprecia la diver-

sidad. Evita ser categórico; entiende que en Internet hay gente que sabe más que uno mismo, y está dispues-to a darle voz a esos conocimientos, sin querer sentar cátedra a toda costa.

•Accesible: es cercano en el trato.• Siempre online: vive con conexión

permanente o frecuente a la Red.•Conector: detecta y facilita oportuni-

dades, conectando a miembros de la comunidad entre sí.

•Vanguardista: le gusta estar a la últi-ma, se podría denominar cazador de tendencias.

•Evangelista: es un apasionado de la marca, de la empresa y de la vida.

•Defensor de la comunidad: represen-ta a los clientes y usuarios ante la em-presa. Le gusta la gente.

•Transparente: en las normas y en la igualdad entre los usuarios.

El potencial del CM radica en establecer una relación con la comunidad de usuarios, recoger el feedback y utilizarlo para proponer mejoras.

Fuente consultada: Asociación Españo-la de Responsables de Comunidad.

44 MARKETING

Gabriela Minati

Profesora en Mercadotecnia y gestión empresaria y en Comercialización y mercado, FA, UBA. Maestrando en Marketing estra-tégico, UCES. Trade Marketing en Wine Supply. Fue Marketing Manager en Bla Bla Agency.

¿ES FACTIBLE LANZAR UNA CERVEZA POSICIONADA PARA MUJERES QUE TENGA ÉXITO EN EL MERCADO ARGENTINO, LOGRANDO UNA COMERCIALIZACIÓN MASIVA?

DIVIDE Y REINARÁS

46 47MARKETING SEGMENTACióN

no de los puntos centrales del análisis es la aparente inca-pacidad que tiene el

segmento femenino para ser tomado como un segmento diferenciado y fructífero en el mercado de la cerveza. Durante 2010 y 2011, traba-jé en forma externa para cer-vecera CCU (productora de Budweiser, Heineken, Im-perial, entre otras), y de mi interacción con los merca-dólogos, todos de sexo mas-culino, me surgió una duda: ¿por qué si la cerveza es un producto multitarget, en la Argentina hay una clara in-clinación al segmento mas-culino desde el lado de la oferta, dejando a la demanda femenina insatisfecha? En la actualidad, el mercado cerve-cero argentino está saturado de ofertas de productos que el consumidor percibe como similares, o con bajo grado de diferenciación, no solo des-de sus características físicas sino también desde el pun-to de vista simbólico. Des-de el análisis de la promo-

ción de dicho producto, en general se excluye al públi-co femenino, o no se gene-ra empatía, y se focaliza en el segmento masculino, mos-trando a la cerveza como un compañero de conquista.Quilmes, poco a poco, em-pieza a darse cuenta de esta situación e intenta plantear campañas publicitarias in-clusivas como la del “Igualis-mo”, donde hay un protago-nismo de ambos sexos, pero sigue recibiendo una crítica muy fuerte de parte de las mujeres porque no deja de tener una mirada machista.

Mercado local

El consumo de cerveza se ha instalado con fuerza en-tre la población argentina, y continúa en alza. En Europa este producto está estancado. Los consumos per cápita que llegan hasta los 160 litros en República Checa han dejado de crecer y se mantienen es-tables. El mercado argentino de cervezas, a diferencia del europeo, no está maduro y

desde 2003, detrás la esta-bilización poscrisis, está te-niendo un crecimiento soste-nido: según fuentes de CCU, ha pasado de un consumo per cápita de 34,1 litros anuales en 2001 a uno de 43 litros en 2010 (el consumo del vino ronda los 28 litros per cápita).Con respecto a cómo se di-vide el mercado de las cerve-zas, se puede decir que en los últimos años hubo un creci-miento de la participación de las mujeres, pasando de un 30% en 2001 a un 40% en 2011.Pero si se analiza quiénes son los que compran el produc-to, se detecta que un 67% son hombres. Esto quiere de-cir que la mujer deja muchas veces la elección del produc-to en manos del sexo opues-to (ver gráficos).Otros datos interesantes nos revelan los estudios de Cana-dean Wisdom: el canal que li-dera las ventas es Off-Premi-se, el cual ronda con un 78% de share; la presentación que mayor ventas genera es el en-vase retornable de 970 ml con

un 95% de compras contra un 5% restante comprendido por presentaciones para con-sumo individual, como latas, porrones o envases no retor-nables de litro y de 750 ml. Entonces resulta paradójico pensar que no exista una cer-veza posicionada para mu-jeres, cuando son ellas las principales clientas del canal supermercados, participan en un 70% de las decisiones de compras y realizan un 84% de las compras familiares.

Mapping de marcas

En este mapa perceptual se presentan las marcas de cer-vezas más representativas del mercado.Cuando analizamos el atri-buto “femineidad”, encon-tramos que es un lugar muy poco explorado. Explícita-mente no hay ninguna cer-veza que se posicione como femenina; el caso más cer-cano puede ser el de Stella Artois, con su eslogan “Ella es una pieza de belleza”, ha-ciendo énfasis en la mujer/

cerveza, pero luego desarrolla acciones promocionales ligadas a la exclusividad y el ritual de la cerveza, que son muy neutrales y relacionadas con el atribu-to “exclusividad”. Stella Artois, según estudios de mercado, es una de las mar-cas que tiene una alta preferencia por las mujeres, siendo una de las razones de carácter psicológico: la elegirían por tener un nombre femenino.

Market share

El mercado argentino de cervezas está formado mayoritariamente por tres grandes empresas: Cervecería y Malte-ría Quilmes (adquirida por Anheuser-Busch InBev); CCU (Cía. Cervecerías Unidas S.A.); SABMiller (que adquirió Cervecería Argentina Isenbeck S.A.).Estas empresas, durante los últimos años han sufrido fuertes fusiones, como la entrada de la segunda cerve-cera mundial SABMiller al mercado de Argentina, o la adquisición de Quil-mes por parte de InBev (compañía bel-ga-brasilera, representada por la mar-ca Brahma en la Argentina) y luego la posterior fusión de InBev con Anheu-ser-Busch (la cervecera con mayor can-tidad de ventas a nivel mundial bajo su famosa marca Budweiser).A su vez, las marcas que producían y distribuían han cambiado de bandos. Heineken en un principio era produ-

cida y distribuida por Quilmes, y lue-go de ser adquirida por InBev, paso a manos de CCU.Luego CCU volvió a ampliar su port-folio cuando el gobierno obligó a Cer-vecería Quilmes a vender algunas de sus marcas, para no caer en monopo-lio; así CCU Argentina adquirió Biec-kert, Imperial y Palermo.Para el futuro, precisamente para 2025, Budweiser (el caballito de ba-talla de CCU) pasará a ser fabricada y distribuida por Cervecería y Malte-ría Quilmes.

Cervezas femeninas en el mundo

A nivel sudamericano y mundial, se presentan casos de éxito de marcas de cerveza que han optado por una seg-mentación inteligente.En América latina, se presenta un cre-ciente consumo de cerveza en los mer-cados de:1. Brasil con 71.200.000 hl anuales y un

consumo per cápita de 57 l.2. Venezuela con 24.085.106 hl. anua-

les y un consumo per cápita de 89 l.3. Argentina con 19.660.000 hl anua-

les y un consumo per cápita de 44 l.4. Colombia con 18.893.900 hl anua-

les y un consumo per cápita de 43 l.5. Perú con 6.255.400 hl anuales y un

consumo per cápita de 42 l.

U

18.000

16.000

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

Gráfico 1. Consumo de cerveza en Argentina en hectolitros

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Fuente: Cámara Argentina de Cerveza

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Gráfico 2. Consumidores de cerveza por género

Gráfico 3. Compra-dores de cerveza vs. consumidores

2001 2011 consumidores compradores

Hombres Mujeres

60% 60%70% 67%

40% 40%30% 33%

Fuente: CCU

Quilmes

Isenbeck

CCU

74%

23%

3%

nuevoproducto

masculinidad

masividadPopulares / Accesibles en precioy presencia en mayoría de PDV

exclusividadPrestigio / Status / Calidad

femineidad

Stella Artois, según estudios de mercado, es una de las marcas que tiene una alta preferencia por las mujeres.

Gráfico 4. Mapping de Marcas

Gráfico 5. Market Share

SEGMENTACióN48 49MARKETING

los negocios. En los últimos 20 años el número de mujeres emprendedo-ras creció 200% en todo el mundo. La revolución de género que lanzó a muchas al autoempleo está afectando todas las áreas de la sociedad. Rede-finió el rol y el estatus de la mujer y eso, a su vez, reformó instituciones como matrimonio y familia, la vida del vecindario, la naturaleza de las compras cotidianas, el paisaje de la política y la dinámica de los lugares

de trabajo. Con ayuda de los avan-ces en fertilidad, algunas mujeres tie-nen hijos pasados los 40 años y hasta los 50. La sociedad comienza a acep-tar que las mujeres elijan casarse más tarde, o no casarse.

• Incremento del consumo de bebi-das amargas por parte de las mujeres, como los bitters, por ejemplo el Cam-pari o el Fernet.

•Necesidad de inclusión, no se quie-ren perder nada. Las mujeres real-mente quieren que les guste la cerve-

za porque es una bebida que siempre está presente en los encuentros gru-pales, ya que es económica en com-paración con sus sustitutos y está po-sicionada como un producto para compartir.

Conclusiones

Desde mi punto de vista, es fundamen-tal cambiar las estrategias integradas de marketing hacia un modelo más hete-

rogéneo, y una opción en el mercado cervecero argentino es rever la segmen-tación actual y diferenciarla. Creo que así se logrará mejorar las oportunida-des de negocios y corregir la percep-ción de los roles femenino y mascu-lino, evitando caer en los estereotipos en todo el proceso comercial, ya que estos no logran empatía con las mu-jeres consumidoras y, por ende, no se llega a resultados óptimos. En síntesis, creo que las cerveceras deberían inda-gar en su modus operandi en busca de

nuevos productos, segmentos y nichos que permitan la inclusión de las muje-res como activas consumidoras. Muchas veces las grandes marcas con posicionamientos internacionales no se adaptan al mercado local y se pier-den grandes oportunidades. Las distri-buidoras podrían confiar en un know-how y animarse a ofrecer productos que satisfagan a ni más ni menos que el 40% de sus consumidores. Ellas quie-ren aceptar el producto, ¿será tan difí-cil crear algo a su medida?

Los países que se encuentran en cuar-to y quinto lugar (Colombia y Perú), en cuanto a consumo anual de cerve-zas, han desarrollado un producto po-sicionado en forma explícita para mu-jeres hace varios años.

Redd’sEl caso más relevante es el de la cerve-za Colombiana Redd’s, de SABMiller. En 2005, SABMiller Poland decidió ha-cer un relanzamiento de una cerveza que se encontraba en el mercado desde 2000 pero había perdido participación. La em-presa optó por un nuevo target: mujer in-dependiente, mediana edad y de alto po-der adquisitivo. El éxito ha sido tal que se han doblado dos veces las previsiones de ventas tres años consecutivos, razón por la cual SABMiller decidió expandir la marca en los diferentes mercados: Rusia, Viet-nam, Perú, Colombia y Honduras. En Colombia, donde se encuentra práctica-mente el mismo consumo per cápita que en la Argentina, en 2010, Redd’s (SAB-Miller) sigue registrando un crecimiento formidable de casi el 45%, encontrándo-se dentro de las 10 cervezas más toma-das en toda Colombia. Específicamente, ocupa el puesto número 7 con un mar-ket share de 1,5%, una cifra importan-te para una marca que se encuentra den-tro del segmento de precios premium. En este rango de precios se posiciona segun-da con 275.000 hectolitros luego de Club Colombia con 645.000 hectolitros.

¿Lager para ellas?

En Europa se presentan otros casos de lanzamiento de cervezas para mujeres, los cuales lograron éxito haciendo mo-dificaciones en el producto, como la re-ducción de calorías y de gas carbónico, la mezcla con frutas para equilibrar el sabor amargo, y algunas marcas apuestan a las variedades no lagers (la típica cerveza ru-bia). Por ejemplo, en el caso de Karmi en Polonia: esta es una cerveza negra que se caracteriza por su dulce sabor a carame-lo que no estaba destinado a un género específico; mejoraron la bebida y ahora apuntan con éxito a las mujeres.Otra empresa que ha seleccionado una variedad de cerveza no lager es Heine-ken en Holanda, con el lanzamiento de

Wieckse Rose en 2007. Su objetivo era modificar la imagen que tienen las muje-res sobre la cerveza, logrando en un pla-zo de 10 años aumentar el consumo de cerveza entre las mujeres que aún no son usuarias. Se focalizaron en una cerveza de color rosado menos amarga, ya que la firma quiere ganar simpatía sobre la base de la popularidad del vino rosado en este segmento.En Argentina, he presenciado las catas realizadas en 2011 de las diferentes varie-dades de cerveza Imperial (Cream Stout, Lager y Amber): los comentarios de las mujeres indicaron en un 80% la prefe-rencia por las variedades Amber (cerve-za de color rojo) y Cream Stout (cerveza de color negro). Diego de Luca, el Brand manager de Imperial, cree que esto ocu-rre porque, al ser cervezas distintas, las mujeres a las que no les gusta la rubia se animan y prueban las variedades, encon-

trando algo que les agrada en sus carac-terísticas diferentes. En mi opinión, las cervezas negras logran un equilibrio en-tre cremosidad y notas de chocolate, ca-ramelo, café, tan aceptadas en otras bebi-das alcohólicas por las mujeres.

El pedido del público

La cerveza, al igual que los vinos o aguar-dientes, tiene la característica de ser una be-bida de gusto adquirido, es decir que las personas no consumidoras desean que les guste. En una primera instancia, hay una fuerte atracción por el producto simbólico más que por el físico propiamente dicho. La cerveza, a su vez, cuenta con otro be-

neficio: es la “gaseosa adulta” por exce-lencia, por su bajo contenido alcohólico y precio, en relación con otras bebidas con alcohol. Un aspecto fundamental olvidado por los mercadólogos es que las mujeres quieren tomar cerveza, ellas quieren que les guste la cerveza, simpatizan con el valor simbólico asociado al producto (el encuentro, amistad, lo social, el feste-jo de lo cotidiano, alegría) y no se quie-ren quedar afuera.

Tendencias

•La mujer esta adquiriendo actitudes y gustos masculinos que le dan una ima-gen de mujer cool. En la moda se pre-senta un inequívoco ejemplo con la aparición de las campañas de imagen de marca donde la mujer realiza activi-dades recreativas típicamente masculi-nas, como, por ejemplo, andar en ska-te, tocar la guitarra eléctrica, entre otras.

•Las mujeres están avanzando sobre territorios que antes eran de índole exclusivamente masculina. Esto ocu-rre porque hay ruptura en los este-reotipos de género, lo que posibilita distintas maneras de ser masculi-no o femenino. Las fronteras entre los consumos propios de hombres o mujeres son cada vez más flexibles, abriendo grandes posibilidades para el mercado. Un ejemplo del terreno que las mujeres le están ganando al hombre es el auto, el 70% de ellas participa en la decisión de compra de un auto en el hogar.

•Mujeres jóvenes masculinizadas y en contraposición hombres femi-nizados. La psicóloga chilena Pi-lar Sordo aborda estos temas en sus conferencias; debido a que el “po-sicionamiento femenino” fue cam-biando, explica, también cambió el “posicionamiento masculino”, que fue adaptándose a las transforma-ciones impulsadas por las mujeres. Hoy los hombres dejaron de ser los principales proveedores del hogar, y se animan también a actividades fe-meninas como el cuidado de su esté-tica o la cocina.

•La mujer decide en libertad. La nue-va camada de mujeres empresarias le está cambiando la cara al mundo de

Las mujeres quieren tomar cerveza, ellas quieren que les guste la cerveza, simpatizan con el valor simbólico asociado al producto y no se quieren quedar afuera.

Muchas veces las grandes marcas con posiciona-mientos internacionales no se adaptan al mercado local y se pierden grandes oportunidades.

SEGMENTACióN50 51MARKETING

Nota exclusiva: Al Ries y Laura Ries explican cómo hacer funcionar eficazmente una campaña en Argentina, en México u otro país a pesar de las diferencias culturales.

AL 99% DE LOS PROGRAMAS DE MARKETING LES FALTA UN MARTILLO VISUAL

POSICIONAMIENTO52 53MARKETING

l Ries y su hija Laura son los titulares de la Consultora RIES & RIES, reconocidos gurúes y autores de varios best-sellers en temas de posicionamiento, entre los cua-

les se destacan: Focus, Las 22 leyes inmutables del branding, Las 11 leyes inmutables del branding en Internet, La caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas, El origen de las marcas y Mar-tillos visuales, de mayo 2012, Editorial Amazon, Kindle Edition.

Nunca ha sido tan difícil instalar una idea en la mente del cliente

Para construir una marca, Al y yo hemos es-tado predicando sobre el poder de poseer una palabra en la mente. Sin embargo, insta-lar una palabra o idea en la mente nunca ha sido tan difícil.“Los consumidores son bombardeados por palabras a una velocidad asombro-sa. La cantidad de palabras, tweets y ac-tualizaciones de estado es abrumadora, teniendo en cuenta los medios tradi-cionales así como también las nuevas redes sociales. En un mundo de pala-bras, lo mejor es el martillo visual, dado que es la forma más efectiva de pene-trar en la mente del consumidor. No obstante, el 99% de todos los progra-mas de marketing carecen de un mar-tillo visual”.Esto se debe, en parte, a que los gerentes están muy enfocados en las palabras y deben comenzar a concentrarse en la in-formación visual. “Un martillo visual no es solo una marca registrada. Una marca registrada se convierte en un pictogra-ma para su marca. Es decir, un símbolo que representa el nombre de la marca. La mayor parte de las marcas registradas no comunican nada más allá del nombre de la marca o empresa. Un martillo visual es diferente. En el mejor de los casos, un martillo visual comunica a nivel in-consciente el poder emocional de su mar-ca mientras instala una idea en la mente”.

Martillos visuales, la gran diferencia

¿Cómo una bebida relativamente barata, con una etiqueta de color, se convirtió en la cerveza importada más impor-tante de Estados Unidos y en la mexicana de mayor venta en el mundo, así como en una de las 100 marcas más valio-sas del planeta? Con un gajo de limón. Hoy en día, Corona es la 86ª marca más valiosa a nivel glo-bal, con un valor de US$ 3900 millones según Interbrand,

una consultora de branding mundial.En Estados Unidos, Corona se vende más que su competidora Heineken, también importa-da en un 50%, y es la número dos en territo-rio estadounidense.Jonathan Goldsmith y el gajo de limón son lo que llamamos “martillos visuales”. En un mundo inundado de palabras, un martillo vi-sual puede ser una herramienta muy particular y útil para construir una marca.Sin embargo, un martillo visual no esta diseñado para trabajar por sí solo. Al igual que en la rea-lidad, una representación visual también nece-sita un clavo. Es la combinación de los dos, un martillo visual y un clavo verbal, la que cons-truye marcas. Cuando Corona llegó por prime-ra vez al mercado estadounidense, los importa-dores de la marca le dieron un precio superior a

sus competidores e insistieron en que los res-taurantes sirvieran la cerveza con un gajo

de limón en la parte superior de la bote-lla. Ese fue el martillo, ¿pero dónde que-dó el clavo?

El gajo de limón ayudó a establecer a Corona como una “auténtica” cerveza mexicana. Estados Unidos es un país de limón y limonada, mientras que los ga-jos se asocian a México, con margari-

tas y tequila.Por otro lado, está el martillo visual (de 72

años de edad, el actor Jonathan Goldsmith) humanizado y personalizado como la marca Dos Equis. Una campaña de televisión basada en trucos visuales combinados con el clavo verbal “El hombre más interesante del mundo” le dio un to-que de elegancia y sofisticación al producto.En este sentido, una tercera cerveza –también importada– se está moviendo en la misma escala en Estados Unidos, por la misma razón que hizo que tanto Corona como Dos Equis tuvieran tanto éxito. Es Stella Artois, la Budweiser de Bélgi-ca. Generalmente la cerveza se vende en vasos de plástico en restaurantes de comida rápida. Sin embargo, no hay vasos de

plástico para Stella Artois en el mercado estadounidense. El importador siempre cuida que en los bares su producto se sirva en sus vasos únicos, un cáliz con borde dorado.De este modo, con su martillo –el cá-liz– promoviéndose en vallas publicita-rias y anuncios, Stella Artois se diferen-ció. Su distribución se realizó a través de clubes y restaurantes de alta gama, ampliándose a supermercados y otros comercios minoristas. No es casualidad entonces que hoy en día esté en el “top ten” de las cervezas importadas en Es-tados Unidos.Pero las palabras también son impor-tantes. En 1974, por ejemplo, BMW era una pequeña marca en el contexto mundial. En Estados Unidos, durante ese año, la firma alemana vendió solo 15.007 vehículos, ubicándose en la po-sición número 28 entre las armadoras automotrices en Norteamérica.Al año siguiente, BMW presentó una campaña de publicidad, con el lema “the ultimate driving machine”. Ese fue el clavo verbal. Y el martillo vi-sual que sembró la idea de la “conduc-ción” en la mente de los prospectos fue una serie de comerciales de televisión que mostraban a los felices propieta-rios después de manejar su BMW so-bre sinuosas carreteras. En la actuali-dad, BMW sigue utilizando la misma idea publicitaria y el resultado se ha traducido en una marca global muy exitosa. El año pasado, BMW ven-dió 1.222.800 vehículos en el merca-do mundial, lo que representa las ven-tas más importantes para una marca de vehículos de lujo.

El futuro pertenece a las marcas globales

Eso plantea un problema. Puede ex-portarse un producto pero, ¿cómo ex-portar una campaña publicitaria para promover ese producto? Una campa-ña que funcione bien en México po-dría ser ineficaz en el mercado mun-dial debido a las diferencias culturales. ¿La solución? Crear un martillo visual.Una de las razones para el éxito global de Coca-Cola es la forma de su bote-lla, la cual comunica la autenticidad de la marca. O, como decimos en Améri-

ca, es the real thing.Coca-Cola usa su martillo visual des-de latas, vasos, publicidad, camiones de reparto. Incluso en las tarjetas telefó-nicas. Y mire lo que el vaquero ha he-cho por los cigarros Marlboro. El año en que la firma roja y blanca entró en el mercado, ya existían cuatro marcas fuertes en Estados Unidos: Lucky Stri-ke, Camel, Winston y Chesterfield. Sin embargo hoy, Marlboro es, además de la marca líder en el país, la que vende más que sus próximos 13 competido-res juntos, y qué decir sobre su lideraz-go en el mundo.Pero, ¿qué sobre el hombre Marlboro? Un vaquero que dice que es “masculi-no” fumar cigarrillos, como un ejem-plo típico de enfoque en el poder. Antes de Marlboro, prácticamente todos los

tabacos eran “unisex”, apelando por igual a hombres y mujeres. Un enfo-que más selectivo en el mercado mas-culino despertó las ideas creativas que construyeron la marca. Un enfoque más selectivo puede ofrecer dos ventajas: 1) un enfoque único ver-bal y, 2) una oportunidad para crear un martillo visual de gran alcance (cuanto más específica sea la idea, más fácil es visualizarla).

Los clavos de la comida rápidaLos martillos visuales son especialmen-te eficaces para puntos de venta de comi-da rápida. A 50 kilómetros por hora, un restaurante McDonald’s es fácil de de-tectar debido a sus Arcos Dorados. La mente ve el símbolo amarillo, y casi al instante piensa: “McDonald’s”. La pa-labra “McDonald’s”, sin embargo, no se reconoce inmediatamente. Se requie-re un esfuerzo mental para traducir las letras (McDonald’s) en el sonido de la palabra. Es por eso que la mayoría de la gente no puede ver los nombres de las tiendas minoristas a lo largo de una ca-lle, aunque no puede dejar de notar los efectos visuales.Otro ejemplo del poder de un marti-llo visual. Usted esta conduciendo por la calle y la luz cambia a rojo. Su pie toca el freno sin ningún pensamien-to consciente de por medio. Suponga-mos ahora que los semáforos utiliza-ran palabras en lugar de visuales. Un conductor en Estados Unidos en pri-mer lugar tendrá que traducir las pa-labras “alto” o “precaución” o “ir” en sonidos, antes de entender su signifi-cado. Como resultado de ello, habría una carnicería en nuestras carreteras. (El problema sería aún peor para 34 millones de estadounidenses que tie-nen al español como su idioma prin-cipal). Como más y más empresas se globalizan, se verá un mayor énfasis en una aproximación visual a la co-mercialización, en lugar de un enfo-que verbal. Considere, por ejemplo, la posibilidad de KFC, ahora la prin-cipal cadena de comida rápida de res-taurantes en China, con más de 3.800 unidades de negocio en 800 ciudades. Para la mayoría de los chinos, las le-tras “KFC” no significan nada, pero el coronel Sanders es el famoso ícono americano para representar a la mar-ca líder en pollo frito.La última vez que estuve en Mumbai, en la India, un cliente en la mesa de al lado pidió una Corona. Y, por supues-to, el camarero trajo la cerveza con un gajo de limón en la parte superior de la botella. Las marcas globales necesi-tan más y mejores martillos visuales, como una rodaja de limón, pero tam-bién clavos para instalarlos en la men-te de los clientes.

A

El gajo de limón es el martillo visual, pero necesita de un clavo para instalarlo en la mente.

Una campaña que fun-cione bien en Argentina, México u otro país, po-dría ser ineficaz en el mercado mundial debido a las diferencias cultura-les. ¿La solución? Crear un martillo visual.

POSICIONAMIENTO54 55MARKETING

obre la base de la im-portancia de la indus-tria de pick ups me-dianas para Argentina,

nos interesa hacer un análisis sobre los comerciales televisi-vos de una de las categorías más relevantes dentro de la indus-tria automotriz. A través del tiempo, Argentina se ha convertido en uno de los principales productores mun-diales de pick ups medianas. Particularmente estos últimos años, y principalmente 2012, han sido relevantes para este mercado pues se renovaron a nivel local los principales pro-ductos de fabricación nacio-nal, como por ejemplo la To-yota Hilux, la Chevrolet S10, Ford Ranger y la consolidación de la VW Amarok. Estos nue-vos desarrollos trajeron apare-jada una importante “batalla” a nivel comunicacional. Como en la mayoría de los ca-sos, las piezas televisivas de esta categoría también pre-sentan ciertas particularida-des que se repiten en la gene-ralidad de los comerciales, por ejemplo: los conceptos de ro-bustez, confiabilidad, agilidad, pero a la vez confort, versatili-dad y tecnología. Prevalecen las estructuras ejemplificativas y las tonalida-des bajo estilos serios y sober-bios. En algunos casos se ha uti-lizado el humor, pero con una incidencia menor en relación con otras categorías. Son de prevalencia racional; lo emotivo tiene peso pero lo racional y pragmático son los principales recursos argumen-tativos.En los estilos de filmación es común encontrar contrastes dentro de una misma pieza:•Filmación a detalle; muchos

de ellos a cámara lenta, a fin de mostrar interiores, sensa-ciones de confort de marcha, seguridad, detalles exteriores de diseño y ejemplificaciones de funcionalidad.

•Cámara de alta velocidad a fin de mostrar velocidad, agilidad, fuerza, potencia, transmitiendo sensaciones aspiracionales y de vértigo.

•En la generalidad de los ca-sos, los productos aparecen desafiando y resolviendo sin inconvenientes las distintas dificultades que presenta la naturaleza, con el objetivo de mostrar el contexto de fun-cionamiento, su eficiencia y su potencialidad.

•Pese a tener ciertos concep-tos y estilos de filmación que se repiten en la mayoría de los casos, las marcas van en-contrando caminos creativos: desde el análisis del discurso y en forma sintética desea-mos ilustrarlos, presentando su tonalidad, estilo de filma-ción y estructura argumental.

A efectos de lo dicho, se selec-cionaron las piezas creativas –desarrolladas en el mercado lo-cal– de Toyota Hilux (la pieza protagonizada por Batistuta y “mapa”), Volkswagen Ama-rok (“evolución” y “cadena”), de Chevrolet S10 (“caminos”), y de Nissan Frontier (“nube”). En los siguientes casos podre-mos observar además cómo las marcas se presentan y cómo van explayando sus conceptos principales.Con la finalidad de conceptua-lizar las nociones de autosupe-ración y liderazgo, desarrolla-ron una pieza con la figura de Batistuta, donde se articulan un estilo descriptivo de las nove-dades de la versión 2012 y una narración visual como metáfo-ra del esfuerzo, “garra”, “su-peración”, y argumentación de los beneficios del producto. El comercial fija el concep-to articulando lo visual con lo verbal, mientras que separada-mente, por medio de escrituras impresas, describe el producto.Construido bajo un tono cere-monioso, reflexivo, desafian-te y cómplice con la audien-cia, pero a la vez segmentador:

“muy pocos tenemos la fuerza para superarse” (nos) expresa el mandante. Con una argumen-tación de predominio racional, destacando que es un modelo superador de las versiones an-teriores, ideal para quienes de-sean superarse a sí mismos. Una marca líder que se supe-ra a sí misma. En esta pieza pautada durante el 2010 se presentaba a la marca como líder y vanguardista, des-tacando la cantidad de usuarios, su alcance nacional y versatili-dad, por medio de sus distintos contextos de funcionamiento (urbano, familiar off road, rural, de uso profesional / industrial).

SLA BATALLA COMUNICACIONAL DE LAS PICK UPS

Rafael German Bustamante

Director de Debriefing. Consultora líder en análisis, contenidos marcarios y de entretenimiento.

Toyota concep-tualiza las nociones de autosupera-ción y lideraz-go con la figura de Batistuta.Los casos de Toyota Hilux, VW Amarok,

Chevrolet S10 y Nissan Frontier.

Marca: TOYOTA HILUX Concepto clave: Supera-ción / Autosuperación. Para los que buscan supe-rarse constantemente a sí mismos, la nueva Toyo-ta Hilux ofrece fuerza y liderazgo. Duración: 48 seg. aprox.

Marca: TOYOTA HILUXNombre: Mapa. Concepto clave: Marca lí-der, vanguardista, de usos versátiles.Año: 2010.

COMUNICACIÓN56 57MARKETING

Se construyó ejemplificando y descri-biendo secuencias de imágenes que, ar-ticuladas con la locución, ilustraban los usos posibles; utilizando descripciones del producto con recursos visuales pero no verbales (juego de planos, fragmen-tación y mostración del producto en di-ferentes situaciones y paisajes). Utilizó un tono poético, sobrio pero dinámico, moderno y localista, con un lenguaje verbal empático por medio del nosotros inclusivo: “somos los que ma-drugamos, los que invertimos, los que cargamos con la producción y respon-sabilidades” (léxico coloquial); suman-do expresiones informativas que apor-tan datos cuanti y cualitativos: “somos más de 150.000 pick-ups”, “somos más de 500.000 argentinos”). Y un cierre que concretiza el concepto de magnitud y liderazgo por medio de la construcción del contorno geográfi-co del país, con los focos de las distin-tas camionetas alineadas que circulan en todo nuestro territorio.La pieza articula lo emotivo con lo ra-cional y pragmático. Si bien el producto es el núcleo de la pieza y aparece en for-ma permanente, de manera cálida pone en el centro de la escena a las personas usuarias de la marca (ellos son los que locutan “somos” y aparecen en imagi-nes que los ilustran: un padre que busca a su hijo en el colegio, hombre de cam-po a la madrugada, entre otros).

Pieza recientemente pautada, presenta a la marca dentro del concepto de evo-lución como un objetivo superador, con la factibilidad de combinar simul-táneamente confort y robustez, seguri-dad y potencia, tecnología más versati-lidad. No se presenta como líder pero

sí como una propuesta superadora en la categoría.Desarrollada bajo una secuencia de imá-genes de carácter descriptivo, pero or-ganizadas de manera progresiva (desde la fabricación hasta la llegada a destino, luego de haber pasado por distintos ca-minos, ruta, off-road urbanos), con ex-plicaciones desde lo verbal sobre el sig-nificado del concepto de evolución para la marca. Tono: sofisticado, sobrio, pero dinámi-co y “firme”, con un lenguaje verbal de frases sintéticas de tono institucional co-mentativo (voz en off y leyenda), y un es-tilo visual con secuencia de imágenes des-criptivas (con trucaje digital y cuidado en el detalle), con eje en el contraste visual. Trabaja la persuasión de la audiencia a través del equilibrio entre las vías emo-tivas y racionales. Vía emotiva, princi-palmente destinada a movilizar el he-donismo del destinatario a partir de los recursos estéticos (combinación de re-cursos visuales y frases poéticas), y si-tuaciones aspiracionales de conducción enfatizadas por el tono dinámico y las tomas de filmación que invitan a sensa-ciones de velocidad, agilidad y potencia.Con respecto al componente racional, el carácter de pick up “evolucionada”, es decir, superior en calidad, funciona-lidad y capacidad de acción, junto a la garantía otorgada por su participación en el Rally Dakar, dan muestras de un producto premium.

La pieza pautada en el 2011 trabajaba el concepto de propuesta superadora “la mejor”, recomendada por sus usuario.

Fue desarrollada bajo un tono dinámi-co, informal, simple, pero con toques de sofisticación, utilizando frases sin-téticas –“está buena”, “la mejor, proba-la”– y juegos retóricos de repetición (“el producto se va recomendando entre los clientes”). Visualmente, utiliza una se-cuencia de imágenes descriptivas y tam-bién con eje en el contraste visual.

Se construye combinando un estilo ar-gumental y ejemplificativo. El comer-cial tiene como eje la pregunta de dis-tintos perfiles de usuarios potenciales (urbanos, profesionales, off-road), a usuarios: “¿Está buena?”; cuya respues-ta es sencilla pero contundente: “La me-jor”. A partir de ello, el espectador es interpelado para corroborar –junto con los personajes y a partir de la mostra-ción del desempeño de la pick up– las diversas cualidades que hacen a la pick-up “la mejor”. Y a partir de la ejempli-ficación del desempeño en diversos te-rrenos, o incluso acarreando una lancha, el comercial propone que el espectador “constate” la calidad de la pick up.Se trata de una argumentación funda-mentalmente racional. Por medio de un contenido simple y contundente, donde se exponen las bondades del producto y su presentación como “la mejor de la ca-tegoría”, pero sin especificar en profun-didad los detalles comparativos, lo deja abierto a la sugestión de la audiencia. Desde el componente emotivo, se tra-ducen sensaciones de velocidad, dina-mismo, agilidad, expresiones de admi-ración en los personajes que ven en el producto algo que los atrae: Un vehí-culo que uno aspiraría por lo menos a probar alguna vez.Se estructura desde un relato poético bajo ejemplificaciones y descripciones. En una secuencia de imágenes se exhiben diferentes escenas que describen y pre-sentan al producto en diferentes contex-tos de funcionamiento. Se alterna la des-cripción visual con leyendas que anclan

el mensaje global de la trama, con mensa-jes de reconocimiento al interior del país y su importancia.Se encuentra construido con un tono poético, sobrio pero moderno, con re-miniscencias localistas; y con lenguaje verbal, sobre la base de una poesía his-tórica en off (“A Roosevelt” de Ruben Darío) recitada por una voz masculina, potente e imperiosa, que va incremen-tando su ritmo con el transcurso de la pieza; va verbalizando conceptos que por una operación de desplazamiento son transferidos a la marca/producto: “Eres soberbio y fuerte ejemplar de tu raza”. Leyendas elípticas que se alternan con secuencias visuales de imágenes que ex-hiben diferentes escenas descriptivas del producto en situación de uso producti-vo, de contexto rural y del interior del país en el que se desarrollan. Trabaja la persuasión del auditorio por tres vías: la vía emotiva, la racional y la racional pragmática. Desde lo emo-tivo, tanto a través de la estética visual y verbal (poema recitado bajo un tono potente e imperioso), como del desa-rrollo de la trama ficcional que exhibe diferentes paisajes del interior de Ar-gentina y representa momentos de la jornada de trabajo en distintos secto-res productivos. El juego conceptual construido por el tópico de las “capitales del interior” y la idea de federalismo permite generar el vínculo identitario de la marca con

el destinatario del aviso, fundamental-mente con el interior.La construcción de la trama tiene como desenlace el éxito de la jornada laboral y la exhibición de la producción (yerba mate, maíz, ganado y carbón reunidos en círculo ante la vista de muchas personas). Desde la perspectiva racional y pragmá-tica se trabaja a través de la construcción de una idea de referente, calidad, ligada a los aspectos de fuerza, capacidad, po-tencia y versatilidad del producto. Es decir, se presentan vehículos que res-ponden perfectamente a cualquier exi-gencia que se le proponga al trabajador argentino. Un producto capaz de afron-tar una gran diversidad de exigencias en diferentes terrenos, climas y tareas.

La novedad que implica el nuevo ve-hículo se encuentra acompañada de la noción de imposición de respeto, lo que puede atri-buirse a una garantía de uso y de comparación favorable y contundente respecto de las otras marcas.Construido bajo un relato fantástico: el comercial con-siste en la narración audio-visual de una situación de es-cape por parte de una pick up ante la aparición de una nube inmensa con cara de monstruo, y que a partir de los indicios de la voz en off se refuerza, hasta que finalmen-te los atributos que el espectador de-posita en la nube inmensa se trasladan hacia la pick up, invirtiendo la lógica y naturalizando el atributo de imposi-ción de respeto en el nuevo vehículo por una operación de desplazamiento.

Mientras la pick up escapa a la tormen-ta, se presentan situaciones de off-road, curvas cerradas que se toman a alta velo-cidad, escenarios clásicos de la categoría.Tono: serio, enigmático, seguro, diná-mico, bajo un entorno fantástico. La voz en off genera suspenso en el es-pectador, en tanto que las formas audio-visuales refuerzan la idea, proponiendo una expectativa de revelación del enigma. La resolución ocurre a partir de la re-velación de la voz en off, que reorienta los términos del relato y de los aportes audiovisuales, como la finalización de la música de suspenso y la toma que mues-tra el paisaje final donde se avizora un amanecer (el amanecer es lo “nuevo”).Predominan los componentes de sus-penso y la animación de la nube gigante

con cara de monstruo, que capta nece-sariamente la atención del espectador y refuerza la idea de una cierta rela-ción asimétrica cuya posición hegemó-nica, hacia el final del comercial, se le otorga a la pick up en detrimento de la nube gigante, pero también de la com-petencia.

En la pieza de Chevro-let, el juego concep-tual construido por las “capitales del interior” y la idea de federalismo permite generar el vínculo identitario con el destinatario del aviso.

Marca: VOLKSWAGEN AMAROK Nombre: Cadena. Concepto clave: Propuesta supe-radora “la mejor”, altamente reco-mendable.Duración: 30 segundos aprox.Año: 2011.

Marca: VOLKSWAGEN AMAROK Nombre: Evolución. Concepto clave: Evolución, pro-puesta superadora en la categoría.Año: 2012.

Marca: CHEVROLET S10 Nombre: Caminos. Concepto clave: Concepto cla-ve: vínculo con el interior del país, marca de presencia federal, ade-más de resaltar su versatilidad productiva y sus atributos intrín-secos de potencia, fortaleza.Duración: 1.10 min. aprox.Año: 2012

Marca: NISSAN FRONTIER Nombre: Nube. Concepto clave: Nueva propuesta a la altura de las mejores del mer-cado, impone respeto. Duración: 30 segundos aprox.

La pieza de VW Amarok pautada en 2011 trabajaba el concepto de propuesta superadora: “la mejor”.

COMUNICACIÓN58 59MARKETING

alvador Dalí decía que “la belleza será comestible o no será”. Para él las cosas her-mosas deben querer comerse,

y lo decía cuando se extasiaba ante la obra de su admirado Antonio Gaudí. El poeta Baudelaire sostenía que la belleza, para ser atractiva, debe ser imperfecta. La visión contraria, la teoría griega de las proporciones, da como resultado la entronización de la perfección estética.La belleza puede consolar, perturbar, sacralizarse, profanarse; puede resultar apasionante, significativa, inspiradora, escalofriante. Puede afectarnos de di-versas maneras. Nunca se la ve con in-diferencia: la belleza exige ser conside-rada, nos habla directamente con el tono de voz de un amigo íntimo. Si hubiera alguien que es indiferente a la belleza, seguro se debe a que no la ha percibido.Las marcas que apuestan por la belleza intencionada atraen, fascinan, entusias-man, enamoran, inspiran y en ocasiones seducen. Logran relevancia, singulari-dad, estima, reconocimiento y fideli-dad de clientes con autoridad objetiva. Construyen su trayectoria trascendente persiguiendo un sentido de la belleza al que consideran un valor real y univer-sal, anclado firmemente en nuestra na-turaleza emocional.La oferta de 3M Post-it con su nueva orientación al medio ambiente y al re-ciclado; la presentación del diseño re-volucionario de las tiendas Sephora de-safiando al modelo tradicional de venta detallista con sus propuestas de expe-riencias sensoriales; Auction, la en-volvente web de e-bay con su atracti-va imagen y tono de voz; los envases de Duracell con el estilo distintivo que le permite sobresalir y singularizarse en una categoría muy poblada, o la especta-cular secuencia en la ceremonia de aper-tura de los Juegos de Verano de la XXX Olimpíada de Londres 2012, son algu-nos ejemplos de gestión exitosa de la be-lleza intencionada de la marca.Si un cliente desea comprar un pluma es-tilográfica y la prueba escribiendo y di-bujando sobre un papel es posible que exclame o piense: “Esta pluma es una hermosura”. La acción ha sido experi-mentada como cómoda, suave, liviana, escritura agradable y nítida. Sin embar-go, se simplifica con la palabra hermo-

sa. Claramente, denota la calidad, según los beneficios percibidos al utilizarla; representa el conjunto de valores que se cree caracterizan al objeto para cum-plir con su propósito. Ilustra la belle-za funcional.Cuando se considera una marca de za-patos, perfumes, automóviles, raquetas de tenis, teléfonos, páginas web o bi-cicletas, ejemplarmente conceptualiza-das para cumplir con el fin deseado, se asume que posee valores funcionales. El producto o la marca se aceptan para su contemplación. Observado por alguien que los califica con valores agradables, interesado en disfrutar de su contem-plación, el producto o la marca se pro-cesan como hermosos, y así se los tipi-fica, describe y recomienda.

Tipos de belleza

Además de la belleza funcional deben distinguirse tres tipos de belleza: 1) ma-terial, 2) formal y 3) expresiva. La be-lleza material, por ejemplo el color azul cielo de un envase de agua mineral, pue-de resultar hermosa para un target am-plio. Sin embargo, el color posee una di-versidad de características y valores de cromo-dinámica: fresco, sereno, satura-do, profundo, radiante. Toda persona que valore a la marca con esas caracte-rísticas, excepto que resulte apática o in-sensible, hallará al azul cielo hermoso. La belleza material se manifiesta cuan-do existen atributos con cualidades y valores. Se hace visible cuando los atri-butos no resultan indiferentes y se los considera bajo la perspectiva estética para su disfrute contemplativo, pose-sión o consumo.

Como ejemplo de la belleza formal po-drían considerarse ciertas composicio-nes cromáticas. Además de las cualida-des sensoriales, estas composiciones de colores poseen carácter, como balance, contraste, armonía, ritmo, equilibrio. Están infundidas de formas estructu-rales. Su belleza formal, en su esencia, estaría separada de esas características, aunque parecería inverosímil, poco probable. En la percepción estética, es-tas características estructurales adquie-ren riqueza integrando dinámicamente los elementos.La belleza expresiva se fundamenta en otros valores y características. Una mar-ca que la posee desarrolla una interpre-tación dramática, tiene energía, integri-dad en la manifestación de sus atributos. Logra admiración o repudio. Aunque esto es irrelevante. Cuanto mayor sea su expresión, si los valores están presentes, la belleza se manifiesta. Por lo tanto, se convierte en un todo cuando la marca se contempla estéticamente.La belleza intencionada es un valor pro-pietario de la marca (atributos materia-les, diseño del sistema visual, acciones de comunicación, conexión emocional con clientes, experiencias en puntos de en-cuentro, web inspiradora) y cuando se desarrolla posee otros valores adiciona-les. La belleza se hace visible en acciones prácticas: adquisición de la marca, per-cepción estética, disfrute contemplati-vo, posesión o consumo y recomenda-ción activa. La marca se convierte en objeto de de-seo, distinto a las necesidades o aspira-ciones típicas, y la característica o va-lor sobresaliente en la proposición de la marca para provocarlo se fundamenta en esa belleza intencionada. La respues-ta consecuente es totalmente emocional, y para poseerla se está dispuesto a des-embolsar un precio primado.

Neuroestética

Existe evidencia científica de que deter-minadas especies de animales en su há-bitat natural se exponen a la belleza, ya sea por cuestiones de supervivencia o de reproducción. Se han documentado animales embelesados mirando a la luna llena, aves que despliegan sus plumas iri-discentes para mejorar su apariencia e

SAVANCES Y DECONSTRUCCIÓN DEL NEUROMARKETING A dónde se enfocan las marcas que apuestan a la belleza intencionada.

Roberto Álvarez del Blanco

Profesor de Marketing, IE Business School. Autor del libro Neuromarketing, fusión perfecta (Pearson). La belleza se hace

visible en acciones prácticas: adquisición, percepción, disfrute, consumo y recomendación.

NEUROMARKETING60 61MARKETING

impresionar y atraer a su pareja en una clara exhibición sexual (envían señales visuales de tipo social) o que constru-yen nidos decorándolos con objetos de diversos colores, con marcado sentido estético.Recientes investigaciones neurocientí-ficas demuestran qué áreas del cerebro humano se activan por la experiencia de la belleza. Los científicos han compro-bado que realmente la belleza es algo subjetivo pero no está en los ojos, sino en el cerebro de quien la mira.Sabemos que lo que una cultura percibe como hermoso o repelente varía drásti-camente de lo que es considerado bello o poco atractivo en otras culturas y socie-dades. Y aun entre una misma cultura, hay divergencia de opiniones y una per-sona elige algo distinto de otra cuando se trata de decidir qué es hermoso. Sin embargo, hasta ahora no se había com-probado si la belleza es algo tan plató-nico y subjetivo.Al mismo tiempo, se ha debatido la

cuestión de si los humanos contamos con un sentido abstracto de la belleza, un sentido que estimule una misma ex-periencia emocional poderosa, inde-pendientemente de cuál sea la fuente, por ejemplo una obra musical, visual, o la presentación de una marca.La neuroestética, como nuevo campo vinculado al neuromarketing, busca las bases biológicas y neurales de la crea-tividad, la belleza y el amor. La idea es fusionar la ciencia, el marketing y la fi-losofía para responder a cuestiones fun-damentales de lo que es el ser humano, el homo economicus y el homus con-sumericus. Estudios realizados utilizando resonan-cia magnética funcional (IRMf) han de-terminado la actividad del cerebro ante estímulos de belleza (imágenes y soni-dos). Al experimentar estos estímulos, una región en la parte delantera del cere-bro, llamada corteza orbitofrontal me-

dial, se activaba más cuando los indivi-duos escuchaban una pieza de música o miraban una pintura que habían clasifi-cado previamente como hermosa.Esta área del cerebro forma parte del centro del placer y recompensa del ce-rebro, y estudios anteriores ya la habían asociado con la apreciación de la belle-za. Sin embargo, es ahora cuando por primera vez la ciencia es capaz de de-mostrar que la misma zona del cerebro se activa tanto con la percepción visual como la auditiva de la belleza en un mis-mo individuo.Estos descubrimientos implican que la belleza realmente existe como un con-cepto abstracto en el cerebro y que, pre-cisamente, está en el cerebro de quien la mira. Asimismo, las investigaciones de-muestran que la percepción visual de la belleza parece tener un efecto especial en el cerebro. Cuando los participantes experimentaban la belleza en una pin-tura se incrementaba también la activi-dad en otra región del cerebro, el núcleo caudado, que se encuentra cerca del cen-tro del cerebro. Esta zona ha sido aso-ciada al amor romántico, lo cual sugiere una correlación neural entre la belleza y el amor.Basada en estos nuevos conocimien-tos, la novel disciplina del neuromar-keting puede enfocarse en la proposi-ción de experiencias de la marca, capaces de provocar actividad en la corteza pre-frontal orbital, para lograr que la oferta resulte clasificada como intencionada-

mente hermosa. Al hacerlo pondrá en marcha una verdadera vitalidad, incluso una cierta mística y fantasía que harán que la marca luzca impecablemente ra-diante por su belleza (Figura 1).El análisis de los sentidos en neuromar-keting constituye la plataforma perfec-ta para postular la marca multisensorial, estimuladora de la belleza intenciona-da. Cuando se combinan acertadamen-te y formulan un diálogo mediante la “sinfonía” sensorial, el resultado para la marca puede ser extraordinario. Se-gún se procesa la señal en el cerebro, el estímulo impactará en un sentido, que impresionará a otro, que a su vez afec-tará a los demás…, construyendo un efecto cascada y originando un estímu-lo emocional que se graba firmemente en la memoria.Crear esta sinergia y construir la mar-ca multisensorial que busca la belle-za intencionada requiere de un pro-ceso organizado y complejo, más allá del marketing tradicional. Fiel a su mi-sión, visión, identidad y personalidad, la marca debe asegurar su posicionamien-to, coraje competitivo, proposición de valor y la involucración de los sentidos en el proceso de decisión de compra. La clave consistiría en crear relaciones sensoriales significativas basadas en la belleza, que puedan sobrevivir tanto individual como integradamente, para elevar la relevancia de la marca. El ejemplo de Starbucks, presentado en el recuadro, ilustra la conceptualiza-

ción de la estética y belleza que debe caracterizar a sus puntos de encuentro con el cliente (touchpoints) para modi-ficar percepciones y deleitar con la pro-puesta de valor.

Belleza en el paisaje digital

De la misma manera que se diseñan en-tornos físicos hermosos para provocar los sentimientos positivos de los clien-tes, favorecer la extensión de la vista al punto de venta o incrementar los de-seos de compra, también es lógico es-perar que ciertas tipologías atmosféricas para contextos de compra online, basa-das en la belleza intencionada, influyan en las emociones de los navegantes de Internet (sentimientos, satisfacción, vo-lumen de compra y tiempo de visita en la tienda virtual o en la web).Esta atmósfera creadora de respues-tas emocionales es muy importante en el contexto del ciberespacio por va-rias razones. En primer lugar, las com-

pras en Internet se caracterizan por un proceso de decisión más complejo, de-bido a que el producto on line no se pue-de “tocar” físicamente. En situaciones de tareas complejas el estado de ánimo se convierte en determinante para la toma de decisión. Por lo tanto, el contexto de compras en Internet, el estado de ánimo positivo afecta a la intención de compra. En segundo lugar, es más fácil (solo se necesita un clic) para que el navegante en Internet abandone la tienda virtual si la atmósfera resulta poco placentera. Im-plica que el impacto suministrado por los elementos de la web (colores, músi-ca, diseño) en los sentimientos del clien-te requiere de atención detallada y eje-cución brillante.El concepto de e-paisaje describe un nuevo tipo de entorno físico electróni-co basado en la belleza, en el cual las va-riables música y color puedan ser con-ceptualizadas e incluidas. Sin duda, los estímulos visuales y auditivos son más aplicables en los entornos on line.

Las investigaciones indican que los in-ternautas desean intensamente estímu-los auditivos y visuales cuando compran on line. Indican, además, que numero-sas tiendas virtuales no suministran es-tos estímulos para atraer la atención. El 61% de los compradores on line mani-fiestan que la experiencia podría mejo-rar si se suministraran estímulos musi-cales y cromáticos congruentes.Tradicionalmente, la Web no ha sido un entorno estético. Las propuestas actua-les de las agencias digitales se basan en un extremado sentido del detalle, pro-poniendo soluciones más sofisticadas, buscando la belleza digital.Los internautas confían en un 80% en las recomendaciones recibidas de otros internautas (versus la confianza del 20% que provoca la publicidad tradicional). Considerando que la belleza genera co-mentarios y recomendación activa, lo-grarla es interesante y rentable. P&G promociona su marca de cuida-do personal masculino Axe a través de Facebook con criterio atractivo, ven-ciendo sus reticencias iniciales a usar esta plataforma como herramienta de marketing. Ha aceptado que los avan-ces tecnológicos contribuyen constan-temente a hacer más enriquecedoras las experiencias on line, comprometiéndo-se seriamente a provocar respuestas fa-vorables a la marca. La realidad aumentada en el mundo vir-tual transformará la experiencia de com-pra, con espejos virtuales que harán po-sible testar cambios de imagen personal sin la necesidad de aplicar el producto, sentir aromas de la Web y perfumar los e-mails mediante scent dome, o emplear la mano virtual con el cibernético guan-te háptico (guante inmersivo) que per-mite sentir formas, movimientos, peso, texturas y temperaturas cuando la mano enguantada interactúa con la pantalla digital. La frontera entre la pantalla y la realidad se está evaporando. La marca podrá seleccionar para su es-trategia entre diversas proposiciones de valor. La inspirada en potenciar un lu-gar vital mediante la belleza intenciona-da, sin duda, contribuirá a su singulari-dad y éxito. El disfrute de lo hermoso es una condición de la propia naturale-za humana. Por lo tanto, deconstruir y conceptualizar su belleza permitirá eri-gir el posicionamiento de trascendencia, virtuosismo y rentabilidad.

La percepción visual de la belleza parece tener un efecto especial en el cerebro.

BELLEZA INTENCIONADA DE STARBUCKS

Fundada en 1971, Starbucks se ha convertido en líder al conceptuali-zar una nueva oferta: disfrutar, re-lajarse y socializar en la cafetería. Su crecimiento en los últimos años ha sido espectacular, logrando un 36,8% anual, superior al de nume-rosas compañías de diversos secto-res, incluyendo la dinámica indus-tria de los semiconductores.Un elemento de singularidad de la marca se basa en el estilo consisten-te de todas sus cafeterías en los dis-tintos mercados en los que opera. Aunque el diseño pueda variar para coincidir mejor con ciertos gustos locales, la propuesta gira en torno a una mezcla de componentes or-gánicos: tonos claros de la madera en los mostradores y el mobilia-rio, bolsas marrones y un logo ver-de que se asocia con un ambiente natural. Se complementa con vaji-lla blanca e iluminación moderna, que crean un sentimiento de con-temporaneidad.

Con la inauguración, en marzo de 2012, de su primera cafetería con-ceptual en Ámsterdam, la mar-ca promueve un nuevo horizonte, con un diseño radical, favorece-dor del “Teatro del café sereno”. Ofrece una nueva experiencia, di-seño e innovación. La estrategia de Starbucks pretende transportar al cliente a un nivel superior de des-cubrimiento e interacción y a un vínculo más estrecho entre cafete-ría y sociedad. Concebido como un entorno de tea-tro, la cafetería se sitúa en un escena-rio y los diversos espacios multini-vel se han concebido para facilitar la actuación de grupos musicales, lec-tura y otras actividades culturales. La cafetería servirá como banco de pruebas para ofrecer mezclas gour-mets, distintos métodos de elabora-ción y nuevos conceptos de com-plementos alimenticios frescos. La belleza expresiva de su interior sin-tetiza la última palabra en café, di-seño y relaciones sociales, con una clara estrategia y enfoque de la mar-ca hacia el futuro.

Figura 1. Belleza, emociones y proceso de decisión

1. Sorpresa.Interés.Deseo, ilusión.

2. Imaginario, mística, fantasía.Valor simbólico.Significado y metáfora.

3. Placer.Felicidad.

5. Estima.Fidelidad.Recomendaciónactiva .

6. Precio primado. Experiencia estética.Deleite propietario.

4. Apariencia.Representación.Estilo / Status.

Marcas de la competencia excluidas por irrelevantes.

BELLEZA INTENCIONADA DE

LA MARCA

NEUROMARKETING62 63MARKETING

HACIA EL 2020: COMO VEN EL FUTURO LOS PRINCIPALES

MANAGERS MUNDIALES

El equipo de investigación de Management Herald entre los estudios que realizó para esta edición especial, se enfocó en los análisis de escenarios futuros, con énfasis en la innovación, con vistas al 2020 llevados a cabo por IBM con 1.700 CEOs y CMOs; y por PriceWaterhouseCoopers sobre la gestión del recurso humano. En este contexto vinculó el análisis con el libro de reciente aparición de Borja Baturone y Liberto Pereda, “¡Ahora, Innova!”, sobre cómo actuar con inteligencia, método y coraje para innovar en forma sistémica.

ESCENARIOS64 65INNOVACIÓN

uáles son las principales ten-dencias que están impactan-do en el Marketing de hoy en día y que tienen el potencial de transformar esta función?

¿Cómo están respondiendo los ejecuti-vos de Marketing y Comunicaciones a la creciente influencia de las redes sociales, la gran cantidad de datos y las nuevas ne-cesidades de unos clientes cada vez más exigentes? ¿Cómo están gestionando la transformación digital que está impac-tando en la forma en que la gente se co-munica e interactúa? Para averiguarlo, IBM ha pedido opi-nión a ejecutivos de Marketing y Co-municaciones de todo el mundo. Rea-lizó más de 1.700 entrevistas personales con CMO de empresas de distintos ta-maños, de diferentes industrias y países.

1. La transformación del marketing en la era digitalDicho estudio incluye la opinión de 19 sectores industriales y 64 países para co-nocer lo que actualmente hacen las em-presas, con el objetivo de enfrentar los desafíos que permiten afrontar los gran-des cambios y transformaciones. Los cuatro principales desafíos son:1. La explosión de datos.2. Las redes sociales.3. La proliferación de canales y dispo-

sitivos.4. Los cambios demográficos en los

consumidores.

Las respuestas a esos desafíos de los CMO (Chief Marketing Officer):1. Los CMO más proactivos intentan

conocer a las personas, además de

los mercados. La cercanía al cliente es vital.

2. Los CMO se centran en las relaciones no solo en las transacciones.

3. Los CMO se comprometen a desa-rrollar un carácter corporativo clave.

4. El ROI se convertirá antes de 2015 en la principal métrica para medir la efectividad.

5. Ofrecer valor a los clientes exigentes. 6. Fomentar relaciones duraderas.7. Capturar valor y medir los resultados.

La complejidad se multiplica: el mundo en el que se opera es mucho mas versá-til, incierto y complejo, y donde cada día estamos más interconectados y se gene-ran importantes e imprevisibles inter-dependencias. Al igual que los CEO, los CMO no se sienten completamen-te preparados para manejar la situación. El 79% de ellos creen que la compleji-dad será muy alta en los próximos cinco años, pero solo el 48% se sienten prepa-rado para afrontarlo.

2. Principales fuentes de preocupación Mas del 50% de los CMO no están su-ficientemente preparados para gestio-nar todos los factores clave de merca-do, siendo solo dos en los que se sienten afianzados: aspectos regulatorios y nor-mativos, y transparencia corporativa. De los aspectos en que están menos preparados, surgen cuatro o cinco te-mas críticos.El aumento del volumen de datos y, dentro de esto, el análisis de los datos.Redes sociales. Es recomendable anali-zar la investigación de Management He-rald sobre los Community Managers, contenida en este número.Mayor cantidad de canales y dispositi-vos que los clientes pueden elegir.El riesgo enorme del impacto de las re-des sociales. Evitar.Las características cambiantes de los consumidores, con necesidades y hábi-tos de consumo diferentes, donde la so-lución será brindar los servicios al clien-te en forma individual.Una de las conclusiones más sorpren-dentes del estudio es el nivel de consu-mo de los encuestados. La respuesta de los CMO en medio de este cambio im-portante se enfoca en tres áreas clave que ellos y el personal de marketing deben mejorar: 1. Ofrecer valor a los clientes exigentes.2. Fomentar relaciones verdaderas.3. Capturar valor y medir los resultados

del esfuerzo.

icho estudio, de-nominado Leading Through Connec-tions, identifica y

analiza las tendencias a través de la mirada de 1.700 CEO de 64 países.Las conclusiones sugieren que, superando las limitacio-nes de tiempo y distancia, las personas pueden explorar, comprometerse, expandirse en círculos personales y pro-fesionales y compartir cono-cimiento. Se observa que debido al cre-cimiento digital, social y de la tecnología móvil, las per-sonas son más importantes. Entones, para crear un valor superior, los CEO deben sa-car ventaja de las conexiones con los empleados, entre los empleados, los clientes y los socios. En este período de cambio rá-pido y disruptivo, los CEO dirigen y aprenden al mismo tiempo, siendo tres los rasgos críticos sobre lo que deben trabajar para lograr su éxito personal. 1. Obsesión por el cliente: ir

hacia perspectivas más pro-fundas y más contextuales del cliente.

2. Líderes inspiradores: mo-tivarán a los empleados con valores compartidos en vez de aplicar un rígido control.

3. Líderes de equipo: crearán

un sentido de colaboración para todos los integrantes de equipos de trabajo.

¿Cómo responden los CEO a la economía conectada?

Los CEO tienen una nueva estrategia: la de conseguir el talento, creando una cultura organizacional más abierta y cooperativa. De tal manera, se alienta a los empleados a conectarse, a aprender uno del otro, poder prosperar en un mundo de rá-pido cambio donde se evita ir hacia el caos.Más del 70% de los CEO buscan una mejor compren-sión de las necesidades indi-viduales de los clientes y una mejor atención; también la presión por innovar es cons-tante. Estos son los tres imperativos:1. Dar empowerment a los

empleadosPara los CEO, la claridad or-ganizativa ofrece un poten-cial tremendo a los emplea-dos autorizados, como fluir de ideas, más creatividad para innovar, clientes más felices y mejores resultados. No obstante, se corre más riesgo porque los contro-les rígidos dejan de ser rí-gidos. Entonces, las organi-zaciones necesitan ayudar

a los empleados a desarro-llar rasgos para sobresalir en este tipo de ambiente.

2. Tratar a los clientes como individuos El seguimiento del cliente es tan viejo como el nego-cio mismo, pero el dónde y el cómo esas perspectivas son encontradas y utilizadas cambian radicalmente. Desde que los clientes son cada vez más móviles, las or-ganizaciones deben ser acti-vas allí también, y preparar-se para entrar en el contexto del momento. Por eso, se necesitarán capa-cidades analíticas más diná-micas para descubrir pautas, respuestas y preguntas que nunca se pensaron hacer.

3. Desarrollar la innovación Al incrementarse la com-plejidad y aumentar la com-petencia, muchas organiza-ciones se han enfocado en una estrategia de innova-ción de centro. Para que ello pueda ocurrir, las or-ganizaciones necesitarán de relaciones más profundas y más integradas.De este modo, los CEO de-ben romper ocasionalmen-te con el statu quo e intro-ducir nuevos catalizadores externos, como socios in-esperados y algún pensa-miento intencionalmente disruptivo.

D

LAS PRINCIPALES TENDENCIAS

Fuente: IBM CEO Study 2012 “Leading Through Connections”.

Los CEO deben rom-per ocasio-nalmente con el statu quo e introducir nuevos cata-lizadores externos.

TRANSFORMACION DEL MARKETING EN LA ERA DIGITALFuente: IBM Global Chief Marketing Officer Study.

Mas del 50% de los CMO no están suficientemente preparados para gestionar todos los factores claves de mercado.

¿C

ESCENARIOS66 67INNOVACIÓN

capacitar sobre cómo gestionar a em-pleados de diferentes generaciones.

• Temas como la sostenibilidad corpo-rativa y el medio ambiente siguen ga-nando peso.

• Se renovará el esfuerzo para restau-rar la confianza entre el empleador y el empleado, mejorando la comuni-cación.

• Nunca anteriormente habían sido tan importantes las métricas sobre perso-nas. RRHH no puede seguir siendo una disciplina “blanda”.

• La salud y el bienestar de los emplea-dos serán temas clave en el mundo orientado a métricas del futuro.

• El desarrollo de las personas es el be-neficio más importante a los ojos de las nuevas generaciones.

• Las plataformas tecnológicas apro-piadas serán esenciales para compe-tir. Los negocios deberán ir al rit-mo de los avances tecnológicos y el costo inevitable del cambio, porque se lo demandarán los clientes y los empleados.

• La función de RRHH puede ser es-

tratégica para el negocio, si al tomar decisiones tiene en cuenta a la evolu-ción cultural de la compañía y el ma-nejo del cambio.

Todas las empresas deberán estar pen-sando en los escenarios para sus propias organizaciones. Y revisarán las tenden-cias como: características demográfi-cas, globalización, tecnología, cambio de clima y otras, que impactarán en su negocio o en la industria. Para los empleados, el futuro va a ser un mundo donde habrá maneras diferen-tes de trabajar. Se alinearán con compa-ñías cuyas prioridades no solo estén en los beneficios sino que también tengan en cuenta las prácticas sociales, las res-ponsabilidades ambientales, las creen-cias personales y las oportunidades de trabajar en el extranjero.

¿Qué puede hacer para diseñar su estrategia empresarial?

Convendrá diseñar su estrategia empre-sarial, ante el impacto de las acciones que

influirán en la próxima década, tenien-do en cuenta lo siguiente:• Desarrolle escenarios apropiados para

su empresa, industria y geografía.• Profundice en cómo encaja su empresa

en esos escenarios y si está bien pre-parada para los cambios del mañana.

• Observe si seguirán siendo válidas en el futuro sus medidas concretas de gestión de personas, como, por ejem-plo, la estrategia de reconocimiento, los planes de pensiones o las políticas de jubilación.

• Analice si lidera la crisis y si ha adop-tado medidas de flexibilidad para re-tener a los mejores.

• Considere qué acciones reales puede adoptar para minimizar los riesgos y capitalizar las oportunidades de ma-nera competitiva en el futuro.

• Adapte la función de recursos humanos para que esté más orientada a los con-sumidores, mercados y tendencias.

Reconozca que el futuro no es un lu-gar al que usted va, sino uno que us-ted crea.

lgunas de las empre-sas más importantes serán incapaces de atraer el mejor ta-

lento en la próxima década, de acuerdo con el informe de Pri-cewaterhouseCoopers Mana-ging tomorrow’s people. How the downturn will change the future of work. La congelación de salarios y promociones, el cambio de los planes de pensio-nes y los recortes de plantilla y del presupuesto de formación, combinados con una comuni-cación pobre, están erosionan-do la confianza entre emplea-dos y empleadores.En la encuesta realizada por PWC, el 97% de los CEO sostienen que el acceso al ta-lento y las habilidades clave son los factores más críticos para diseñar su estrategia a largo plazo.

Secuelas de la crisis

La crisis del crédito y la con-secuente recesión global han creado el desafío más grande a la prosperidad económica des-de la década de 1930. Ante este evento, la reacción de la mayo-ría de las empresas se centró en la supervivencia, disminuyen-do sus consumos, y en la re-ducción drástica del gasto en personas.

Asimismo, la crisis económi-ca ha cambiado la confianza en las bases del negocio, que ha sido erosionada, surgiendo una nueva generación de traba-jadores que revalora la relación entre empleador y empleado. Entonces, se explora el impac-to de la baja en la gestión de personas, las opciones dife-rentes que se presentan a las empresas y los escenarios que creemos jugarán en el cambio porque si nos dirigimos hacia la mejora, será preciso revisar cómo las decisiones que se to-man hoy afectarán la capacidad de competir de las empresas en el futuro.Por tanto, se presentan tres modelos posibles de negocios: Verde, Azul y Naranja (a par-tir de tres empresas ficticias), que coexistirán en el futuro, siendo los siguientes algunos de los temas comunes que han florecido.En el Escenario Verde. De-mandas por mayor transpa-rencia y responsabilidad so-cial en el negocio; se han visto aumentadas por la crisis, es-tando la responsabilidad am-biental ya presente en el orden del día verde. Así, impactará en el área de gestión de perso-nas, especialmente en relación con cómo serán recompensa-das las personas.

En el Escenario Azul. Se ima-gina la cultura de desempe-ño y eficiencia necesaria para compañías globales (algunas de ellas más grandes que mu-chos países individuales). El te-ner éxito por el nuevo orden de superpotencias económicas se centra en las métricas para me-dir el desempeño y la producti-vidad (las compañías conside-ran una realidad a largo plazo tener que hacer más con me-nos). En el Escenario Naranja. Sur-girán nuevas maneras esencia-les de trabajar, sobre la base del concepto de globalización de la fuerza de trabajo, donde las personas organizan su modo de trabajar como negocios in-dividuales y en un mundo en que prevalece hacer contactos.

Algunas consideraciones finales

La baja económica global ha forzado a muchas compañías a hacer elecciones importantes y difíciles acerca de cómo ma-nejar y motivar a las personas, con consecuencias inmediatas y a largo plazo.Veamos, entonces, si encaja su estrategia de personas en el fu-turo:

• Los negocios tendrán que re-

¿CÓMO AFECTARÁ LA CRISIS EL MERCADO LABORAL FUTURO?

Fuente: PwC Study 2012 “Managing tomorrow´s people. How the downturn will change the future of work”.

Se presen-tan tres modelos posibles de negocios, que coexis-tirán en el futuro.

A

ESCENARIOS68 69INNOVACIÓN

n el mundo de la innovación, que-remos encontrar nuevas pistas para crear nuevas cosas.Es preciso generar un clima ade-

cuado para que seamos capaces de sentirnos libres de pensar en nuevas alternativas. El ser creativo que llevamos en nuestro interior no puede salir a la superficie en un entorno de miedo o inseguridad personal. ¿Qué es un insight?

Insight es una palabra que se utiliza mucho últimamente, y en nuestros días se emplea para designar casi cualquier nueva informa-ción inspiradora. A través de la profundi-zación, si la descomponemos, in sería pro-fundizacion y sight es visión. No obstante, Synectics-Altran lleva utili-zando esta técnica desde hace más de veinte años. Proviene del mundo de la psicología, y, en sentido académico, es la comprensión profunda de una realidad escondida. En el contexto de la innovación, un insight es la comprensión de las motivaciones profun-das del comportamiento de un grupo pobla-cional determinado, espejo de análisis. A continuación, se detallarán algunas claves sobre qué es y qué no es un insight. Parti-mos de nuestra definición, según la cual un insight sería un descubrimiento revelador sobre motivaciones, necesidades, deseos y creencias del cliente/usuario/consumidor, que permite generar una idea capaz de con-ducir a un crecimiento rentable. Podemos decir también que un insight: • Está acompañado de una experiencia casi

física. Es el “¡Eureka!” de Arquímedes, cuando encontramos una razón que expli-ca todo lo que habíamos observado antes.

• Una vez conocida la solución, parece bas-tante obvio.

• Sin embargo, pocas personas lo pensarían tras un primer vistazo al problema, y se-guramente no se darían cuenta de que en-tre todas las posibles motivaciones esta es la clave que explica la mayor parte de los comportamientos.

• Es claro y sencillo: nuestras motivacio-nes básicas no suelen ser muy complejas.

• Conecta con una necesidad, deseo o creencia humana.

• Es fácil ver las implicaciones empresaria-les y crea una plataforma para inventar nuevas soluciones.

Un insight, sin embargo, no es: • Cualquier dato.

• Conocimiento común. • El resultado de análisis de estándares. • Una justificación para una opinión que ya

se tiene.

Cómo utilizar los insights en innovación

Si queremos innovar, es decir, aportar valor con algo nuevo e implantarlo, deberíamos pensar a quiénes queremos dirigirlo. Estos “quiénes” pueden ser un grupo poblacional, un segmento de nuestro mercado, un tipo de persona, entre otros. Lo llamamos el target, utilizando termi-nología propia de marketing. Una vez iden-tificado, utilizamos un proceso definido para encontrar insights reveladores sobre el com-portamiento de este target. Para hallar los insights, hay que situarse en un nivel de “análisis” de lo que consideramos reali-dad, muy distinto del que solemos aplicar. An-tes de comenzar, haremos algunas considera-ciones importantes. No percibimos la realidad tal y como es ni mu-cho menos: es tan compleja y está tan llena de matices, que tenemos que aplicarle un filtro perceptual que nos permite interpretar y dar un sentido a nuestra realidad. Cualquier evento externo pasa por filtros per-ceptuales que realizan tres funciones: 1. Distorsionan la realidad para que encaje en

nuestros esquemas personales. 2. Generalizan para que sea similar a algo que

ya conocemos y así lo podamos entender. 3. Luego lo eliminan, si nuestra mente ve que

no le agrega valor para su propósito.

Después de haber sido tamizado por estos fil-tros, el evento es codificado según nuestro mapa interno. Se trata de una interpretación única y personal de la realidad, una simplifica-ción que nos permite vivir en ella, aunque no sea una representación fidedigna. Después, según nuestro estado interno emocio-nal, generamos una respuesta al evento. Parece increíble que sea así, pero hasta los más expertos se ven atrapados en las redes de sus prejuicios. Siendo conscientes de la tremenda carga in-terpretativa de lo que creemos que es la reali-dad, podemos construir un proceso en el que se sumen las diferentes interpretaciones de di-ferentes personas, que han sido expuestas a diferentes estímulos provocadores, para po-der encontrar los insights únicos que subya-cen en los comportamientos observados, algo de lo que todo el equipo está convencido.

¿Quiénes son los autores?

Borja BaturoneDirector General de Inno-vación de Altran y Executi-ve Certificate in Strategy and Innovation, MIT-Sloan (EE.UU.). Executive MBA Instituto de Empresa (Ma-drid). Honors Degree in Business Administration, University Humberside / Lincoln (GB).

Liberto PeredaCEO de Kanvio y Máster en Gestión Gerencial por EADA. Diplomado en Cien-cias Empresariales. Gra-duado en Liderazgo y Coa-ching por The Coaches Training Institute, San Ra-fael (EE.UU.). 

¡AHORA, INNOVA! CORAJE Y MÉTODO PARA ENCARARLA Un insight es la

comprensión de las motivaciones profundas del comportamiento de un grupo poblacional determinado.

E

Una visión académica para analizar la creación y las ideas innovadoras.

ESCENARIOS70 71INNOVACIÓN

n este centésimo número, edi-ción que constituye un ver-dadero hito como aporte a la gestión del conocimiento

avanzado, el equipo de investigación de Management Herald realizó varios es-tudios, seleccionando en este análisis los aportes realizados por Fast Company en su valioso trabajo denominado The World’s 50 Most Innovative Compa-nies/2012.

Las primeras cinco

Las principales razones que explican la posición de Apple, Facebook, Google, Amazon y Square como las cinco com-pañías más innovadoras del universo se detallan a continuación.

La número 1 - Apple: expande el va-lor para el clienteUna de las evidencias que demues-tran su expansión de valor es que fue valuada en inicios de septiembre 2012 en US$ 623.520 millones, unos US$ 200.000 más que la segunda empre-sa más valiosa, Exxon Mobil, energía.Posee muchas visiones distintas y revo-lucionarias inapreciables. Y no confor-me con el hecho de enunciarlas, también las aplica, lo cual marca la diferencia con respecto de las demás empresas. Por otra parte, no solo impulsó cambios en su propia industria, sino que supo revolu-cionar las industrias de la música, la com-putación, los teléfonos móviles, la comu-nicación, la publicidad, el marketing y las ventas. Por ejemplo, en este último caso, aplica el marketing de la ansiedad, ya que antes de entregar las nuevas innovaciones que lanza a los mercados mundiales, im-pulsa la preventa, cobra por anticipado y agota su stock en varios lanzamientos. Tanto es así que incluso sus seguidores más fieles apenas pueden sostener el rit-mo, debido a las continuas reinvencio-nes del iPhone y de los iPads, que pre-valecen en el mercado de las tablets. No solo es destacable su éxito en el mercado chino, sino que gracias al nuevo CEO, Tim Cook, ha introducido un estilo de liderazgo más humanista.

El 61% de participación de mercado de las tablets de Apple, según Gartner, a su vez puede incrementarse, ya que lanza-ría una “Mini Ipad”, con una pantalla de tamaño reducido, de 7 pulgadas, y un precio más accesible para sumar a usua-rios de otro nivel socioeconómico, hasta ahora no conquistados. Es muy posible que lance el proyecto al mercado antes de que finalice 2012.

La número 2 - Facebook: Por sus 800 millones de usuarios activos y el desa-fío de aumentar el valor de la acción y el de la empresaEl secreto es que una de las leyes de Zuc-kerberg se cumple anualmente, la que establece que cada año la cantidad de información compartida por la gente se duplicará; esto la convierte en una plata-forma cada vez más atractiva. Esta em-presa puede ser más rentable que Ama-zon pero debe trabajar mucho y bien al respecto, para lograr incrementar el va-lor de la acción, de la marca y de la em-presa. Si mejora sus resultados actuales, con más éxito en la publicidad gráfica, acrecentará su rivalidad con Google. Así, Mark Zuckerberg puede darse el lujo de hacer cambios en su plataforma, porque sabe que con el correr del tiem-po todos los aceptarán.

La número 3 - Google: Por incremen-tar continuamente el valor de la expe-riencia de búsquedaDesde el retorno de Larry Page a la pla-na ejecutiva de la firma, Google se está transformando en una potente web muy diversificada: con Android destacándo-se en el mercado de la telefonía móvil, Chrome fortaleciéndose como navega-dor web y Google+ cada vez más inte-grado a los productos de la compañía. Ante esta perspectiva, la publicación se pregunta: ¿puede el propio Google im-pedir convertirse en Microsoft?

La número 4 - Amazon: Logro de mu-chos éxitos, y con el desafío de crecer, pero rentablementeA partir de las competencias y habili-dades de Jeff Bezos, CEO de la compa-

ñía, se lograron muchos éxitos durante el año pasado. Sus artículos para mas-cotas, la expansión del streaming de vi-deo de Amazon para incluir la progra-mación de CBS y Fox, el Kindle Fire y otros, son algunos de los puntos altos de la compañía. No obstante, cometió cier-tos errores y sus finanzas no alcanzaron las expectativas. A diferencia de Apple, Amazon todavía no ha demostrado que puede beneficiarse de las ventas tanto del hardware como de los medios de co-municación. Por el momento, está en el cuarto lugar de este selecto grupo.

La número 5 - Square: Hace más fá-cil y sencillo el pago a través del móvilEs una nueva clase de móvil para retai-lers que ordena los pagos en puntos de venta. Cuando Square se lanzó en oc-tubre 2010, permitía aceptar pagos con tarjeta de crédito, especialmente de pe-queñas empresas. Ahora, se ha embar-cado en la transformación del proceso íntegro de pagos, lanzando la aplicación Card Case, que trae el futuro de la carte-ra digital a los smartphones para reem-plazar la caja registradora y el equipo de tarjeta de crédito en puntos de venta.

El ranking proporcionado por Fast Company se completa con las restan-tes 45 compañías más innovadoras del mundo, que se detallan a continuación:

El top five lo lidera Apple, seguida por las tecnológicas Facebook y Google.

LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS DEL MUNDO EN 2012

Las 50 empresas mas innovadoras

1. Apple

2. Facebook

3. Google

4. Amazon

5. Square

6. Twitter

7. Occupy Movement

8. Tencent

9. Life Technologies

10. Solarcity

11. HBO

12. Southern New Hampshire Univers.

E

72 73INNOVACIÓN INVESTIGACIóN

Las organizaciones que alcanzan el lide-razgo en innovación cuentan, general-mente, con un modelo de negocio dis-ruptivo, con intención estratégica, con objetivos estratégicos para desarrollar la innovación, con procesos y prácticas de innovación, con gestión de la inno-vación a partir de una cultura de la in-novación que elimine barreras de todo tipo, utilizando todo tipo de innovación que crea sinergia, como la innovación abierta, la innovación en valor, la inno-vación inversa y la innovación en expe-riencias, entre otras; es decir, deben in-novar la forma de innovar.

Debe quedar claro, como señala Peter Drucker, que “la oportunidad está don-de usted la encuentra”, no donde ella lo encuentra a usted.Con respecto a cómo innovan los paí-ses y cuán comprometidos están con el desarrollo y la gestión de la innovación,

si analizamos el reciente ranking mun-dial de países innovadores 2012 reali-zado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, de las Nacio-nes Unidas, y la Escuela de Negocios INSEAD, encontramos algunos resul-tados que sorprenden y otros no tanto.Participaron 141 países en tres catego-rías: los “líderes”, los que “están apren-diendo” y los de “bajo desempeño”.Los diez líderes mundiales en innova-ción son Suiza, Suecia, Singapur, Fin-landia, Inglaterra, Holanda, Dinamar-ca, Hong Kong, Irlanda y Estados Unidos. Lo sorprendente es que Sui-za sea el número uno de los países más innovadores, rango obtenido con mu-cha inteligencia, aplicando innovación direccionada, logrando, entre otros as-pectos, incorporar e invitar a centros in-ternacionales de investigación y desa-rrollo.En cambio, Latinoamérica se encuentra alejada de las posiciones clave, ordenán-dose así: Chile (39), Brasil (59), Colom-bia (65), Uruguay (67), Argentina (70), Perú (75), Guyana (77), México (79), Pa-raguay (84), Panamá (87), El Salvador (93), Ecuador (98), Guatemala (99), Ni-caragua (105), Honduras (111), Bolivia (114) y Venezuela (118).Dado que la innovación es un factor clave para el logro del progreso y del crecimiento económico, social, cientí-fico, tecnológico y competitivo, queri-dos países: manos a la obra.

13. Tesla Motors14. Patagonia15. NFL16. National Marrow Donor Program17. Greenbox18. Jawbone19. Airbnb20. 72andSunny21. Siemens AG22. Dropbox23. Kiva Systems24. Starbucks25. Genentech26. LegalZoom27. Tapjoy28. Polyvore29. Red Bull Media House30. Linkedin31. Liquid Robotics32. Gogo33. Bug Agentes Biológicos34. Chipotle35. James Corner Field Operations36. Narayana Hrudayalaya Hospitals37. Recyclebank38. UPS39. Networked Insights40. Chobani41. Kickstarter42. SoundCloud43. Paypal44. Berg45. Boobox46. Amyris47. Knewton48. RedBus49. OpenSky50. Y Combinator

Fuente: Fast Company (http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2012/full-list).

Apple, Facebook, Google, Amazon y Square son las cinco compañías más innovadoras del universo.

74 INNOVACIÓN

Gary Hamel

Profesor magistral de la London Business School. Prolífico autor y gurú especialista en estrategia e innovación. The Wall Street Journal recientemente nombró a Gary Hamel como el pensador del mundo de negocios más influyente, y la revista Fortune lo ha llamado “experto mundial sobre estrategia de negocios”.

CASO APPLE: COMO LOGRA LO QUE LOGRA

n 1997, compré una tableta elec-trónica en A. T. Cross, la empre-sa de bolígrafos. La CrossPad, desarrollada en conjunto con

IBM, fue catalogada como un producto de vanguardia que daría paso a toda una nueva categoría de artículos: los blocs de notas portátiles con tecnología digital. Personalmente, soy un asiduo tomador de notas, así que la idea de convertir mis garabatos en archivos digitales era muy buena como para pasarla por alto. La verdad es que no soy un usuario que adopte nuevos productos antes de que mucha gente lo haga, pero sí soy una presa fácil. ¿Quién era yo para discutir con “Ozzie” Osborne, jefe de la Divi-sión de Sistemas de negocios de reco-nocimiento de voz y escritura en IBM, cuando decía que la CrossPad iba a “redefinir la manera en que los usua-rios perciben el bolígrafo y el papel”? Así que corrí a comprar la CrossPad; sin embargo, un mes después, esta ya estaba compartiendo mi estante con to-dos los demás productos “revoluciona-rios” que habían prometido cambiar mi vida, pero que de alguna manera no lo habían hecho. Con los años, me he vuelto un poco me-nos susceptible a las visiones utópicas de los autoproclamados profetas de la tecnología. Recientemente, por ejem-plo, salí de una tienda de Sony sin un televisor 3-U, pues he aprendido, muy a mi pesar, que muchos de los diseña-dores y productores de aparatos tecno-lógicos son charlatanes y no oráculos. Teniendo en cuenta esto, usted habría esperado que yo hubiera sido, por lo me-nos, un poquito escéptico respecto de los grandes bombos y platillos que acompa-ñaron el anuncio de la primera genera-ción de iPad que hizo Apple en enero de 2010, pero no lo fui. Y no porque no hu-biera escépticos. Algunos cuestionaban la necesidad de un iPhone con esteroi-des, otros lamentaban la falta de una agu-ja de reproducción, mientras que otros ponían por los suelos el aparato por con-siderarlo como un dispositivo electróni-co de lectura exorbitantemente costoso. Por el contrario, siempre he creído que es muy difícil apostar en contra del orgu-llo de Cupertino. No porque sea un fa-nático desesperado, aunque lo soy, sino porque Apple tiene incorporada la inno-

vación en su ADN más profundamente que cualquier otra empresa que conozca. En retrospectiva, el escepticismo sobre el iPad parece completamente ridículo. En sus primeros nueve meses, la table-ta brillante generó cerca de US$ 10.000 millones en ingresos, lo cual es un 1 con 10 ceros. ¡Si el iPad fuera una empresa, habría pasado de la incubadora a la ma-durez en el listado Fortune 500 en me-nos de un año! Una proeza, creo yo, sin precedentes en los anales de la historia de los negocios.

Durante la última década, Apple ha pro-ducido un alucinante desfile de logros. A pesar de que alguna vez fue cataloga-da como una empresa sin mucha impor-tancia en la industria de las computado-ras personales, hoy en día es la compañía líder en el mercado de los ordenadores que cuestan US$ 1.000 o más. La parti-cipación de Apple en el segmento más lucrativo de la industria está estimada en un enorme 90%. •Applees,hoyporhoy,elvendedorminoristademúsicamásgrandedelmundo, un hito que logró apenas seis años después del lanzamiento de su tienda musical en línea en 2003. La canción número 10.000 millones ven-dida a través de iTunes fue descargada el 24 de febrero de 2010.

•Aun cuando Apple entró tardía-menteenelnegociodelosteléfonosmóviles, actualmente obtienemásganancias con una participacióncercana al 5%delmercadoglobaldeteléfonos que las que obtiene No-kia con una participación que supera el 30%. Para poder apreciar la mag-nitud de este logro, considere lo si-guiente: de acuerdo con el sitio web Asymco.com, para el momento en el que se hizo el lanzamiento del iPhone, en junio de 2007, Nokia daba cuentas

del 63% de las ganancias de la indus-tria. Treinta y seis meses más tarde, la participación de Nokia en las ga-nancias globales cayó al 22%, mien-tras que las del iPhone se dispararon al 48%.

•Appleabriósuprimeratiendami-norista en 2001. En ese momento, muchos analistas pusieron la estrate-gia por los suelos. Hoy, sin embar-go, laselegantesyrarastiendasdeApplegenerancuatrovecesmásin-gresospormetrocuadradoque loqueproducensuscompetidoresenlas tiendas de grandes superficies. Además, se rumora que su tienda en la Quinta Avenida de Nueva York es la tienda minorista más lucrativa de todo el mundo.

•DesdeellanzamientodelAppStoredeAppleen2008,laempresasehaconvertidoeneldistribuidordesoft-waremásgrandedelmundo. Hasta ahora, sus desarrolladores han creado más de 425.000 aplicaciones para el sis-tema operativo de la compañía y los consumidores han descargado más de 10.000 millones de aplicaciones.

Es la empresa más valiosa del mundo. A manera de comparación, Hewlett- Packard, una empresa que percibe el do-ble de los ingresos de Apple, está va-lorada en apenas US$ 54.000 millones. Todo esto es más que extraordinario, es casi inimaginable. Es el equivalente en los negocios a un atleta que bate los récords mundiales en media docena de deportes diferentes. Puede que algún día Apple sea víctima de su propio éxito (como ocurre con la mayoría de las empresas); pero si llegara a suceder, seguiría siendo una de las compañías más extraordinarias de la historia. De hecho, si se compilara una lista de las empresas más importantes de todos los tiempos, Apple estaría dentro de las primeras tres, junto con Ford, que inventó la producción en masa, y Gene-ral Electric, una empresa que ha lidera-do el campo de la gestión durante más de un siglo. ¿Cómo puede una empresa lograr todo esto? ¿Cómo diablos uno constitu-ye una organización que sea capaz de reinventar no solo una industria, sino cinco o seis, entre las que se incluyen la computación, la música, las ventas al

E

Si se compilara una lista de las empresas más importantes de todos los tiempos, Apple estaría dentro de las primeras tres.

Un matrimonio entre estrategia e innovación, es una de las claves.

INNOVACIÓN76 77ESTRATEGIA

por menor, los teléfonos mó-viles y (de pronto) también los medios de comunicación y la publicidad? La verdad es que la mayoría de las empre-sas nunca reinventan una in-dustria y, en efecto, ninguna otra en la historia ha logra-do reinventar un puñado de ellas. Algunos dirían que habría que comenzar con Steve Jobs, el visionario inspira-do e intransigente que diri-gió Apple entre 1976 y 1985 y luego entre 1997 y 2011. Por cierto, en ese último perio-do de catorce años, el precio de las acciones de Apple se multiplicó 110 veces. Cuan-do Jobs se alejó del cargo de Director Ejecutivo en agos-to de 2011, apenas dos me-ses antes de perder su bata-lla contra el cáncer, dejó atrás un legado casi inigualable en la historia de los negocios. Como icono en este ámbito, Jobs comparte el mismo pan-teón con Henry Ford, Tho-mas Edison y, bueno, no se me ocurre ningún otro. Es obvio que Apple nunca ha-bría existido sin Steve Jobs, pero es igualmente incues-tionable que los logros ini-gualables de la empresa son el producto de más de una mente brillante. Incluso si Jobs nunca hubiera dormi-do, no habría podido pro-ducir todas las ideas ingenio-sas que han hecho de Apple la empresa más innovadora del mundo. Otros observa-dores pueden darle el crédi-to al modelo de negocios úni-co que posee Apple. Pídale a un analista industrial o a una persona que esté haciendo un MBA que deconstruya el exorbitante desempeño de la empresa y probablemen-te identificará algunos de los elementos distintivos de la estrategia de Apple, entre los que se encuentran:

•Redefinirlasbasesparalacompetencia.Apple se di-ferencia a sí misma a través del diseño y la facilidad de uso de sus productos. Sus competidores, por el con-trario, parecen estar re-sueltos a crear productos cada vez menos atractivos e intuitivos.

• Fusionarhardwareysoft-ware. Mientras que la ma-yoría de los competidores de Apple se especializa en hardware o en software, Apple se dedicó a alcanzar la excelencia en ambos. Por medio de la interacción ri-gurosa entre el diseño de hardware y el diseño de software, la empresa opti-miza el rendimiento del sis-tema para el beneficio y la satisfacción de sus clientes.

• Dominar una amplia va-riedaddetecnologíascom-plementarias. Con la posi-ble excepción de Samsung, Apple abarca una variedad de competencias tecnoló-gicas más amplia que la de sus competidores. A pe-sar de que Apple solamen-te se encarga de una peque-ña parte de sus procesos de fabricación, su dominio en el diseño de semiconducto-res, materiales de última ge-neración, baterías, gestión de la alimentación eléctrica, empaque de componentes, desarrollo de aplicaciones y diseño industrial le propor-ciona a la compañía una clara ventaja al momento de lan-zar productos de avanzada y controlar su propio destino.

•Atraparalosclientesconesposas de terciopelo.Apple es experta en atra-par a los clientes y desha-cerse de sus competidores, todo con el fin de brindar una deliciosa experiencia de principio a fin (y de producir toneladas de di-nero). Esa es la razón por

la cual el único lugar en el que uno puede comprar música para su iPodo apli-caciones para su iPad es la tienda en línea de Apple.

•Construir una red gi-gante de desarrollado-res externos. Apple en-tiende que la competencia no se da entre aparatos, sino entre ecosistemas. Por ello ha hecho esfuer-zos considerables para establecer y cultivar una comunidad global de de-sarrolladores apasionados tanto para iPhone como para iPad; una red que nin-guno de sus competidores puede igualar.

•Expandir las principalescompetencias de la em-presahacianuevosmer-cados. La autodefinición de Apple no está centra-da en productos o merca-dos particulares, sino en un portafolio de compe-tencias altamente desarro-lladas. Antes de su muer-te, Jobs describió a Apple como la “compañía de dispositivos móviles” más grande del mundo (por en-cima de Nokia, Samsung y Sony), en vez de denomi-narla como una empresa de computadoras. Hace

una década, nadie habría agrupado a Apple dentro de esta clase de compañías; la comparación habría sido con Microsoft y Dell.

Este análisis es muy lógico, pero poco gratificante por-que revela algunas cuestiones sobre los cómos, pero no dice nada sobre los porqués. ¿Por qué ha podido Apple reescri-bir las reglas de la industria una y otra vez? ¿Por qué pa-rece enorgullecerse tanto por desafiar la sabiduría conven-cional? ¿Por qué es capaz de proporcionar siempre lo ex-cepcional? No creo que una estrategia o una persona en particu-lar puedan determinar que Apple sea Apple; más bien, se debe a la devoción sin lími-tes que la empresa tiene ha-cia un conjunto particular de ideales. Dentro del universo de inventores, diseñadores y artistas no todos estos idea-les se destacan; sin embargo, dentro del universo de las empresas de Fortune 500, son tan raros como el agua en el desierto de Gobi. Antes de ir más lejos, debo aclarar que mi posición res-pecto a los valores de Apple no está relacionada con el producto de la investigación dentro de la empresa. Steve

Jobs vivía cerca, pero nunca me invi-tó a charlar. Sin embargo, cuando usted se pregunta qué tipo de valores debería venerar una empresa si quiere duplicar el éxito de Apple, las respuestas parecen casi intuitivas.

Sea apasionado

El gran éxito es producto de una gran pa-sión; surge de la persecución incesante e in-geniosa de un noble ideal. Para Apple esa virtud es la belleza. Durante varios mo-mentos de la intervención durante el lanza-miento del iPad, Jobs hizo pausas, miró el nuevo aparato y dijo: “Es tan emocionan-te sostenerlo”. ¿Usted logra imaginarse a alguno de los presidentes recién nom-brados de HP entusiasmado de esa manera por un producto, enorgu-lleciéndose con júbilo de un coup d’art tecnológico? Para poder gozar de años de rendimiento excepcional, una empresa debe dedicarse prime-ro a perseguir un ideal excepcional.

Lidere y no sea un seguidor

Supongo que la mayoría de las perso-nas en Apple odian carecer de origina-lidad. Por supuesto, de vez en cuando tomarán prestada alguna idea de Mi-crosoft o de Amazon, pero lo que las hace despertar cada mañana es la opor-tunidad de abrir nuevos caminos. Me asombraría si alguien en Apple alguna vez hubiera defendido la idea de que es mejor ser un seguidor rápido. A pesar de que Apple no siempre es la primera em-presa en promover una nueva categoría de productos, pues había reproductores de M3 antes del iPod y teléfonos inteligentes antes del iPhone, siempre asume el reto de redefinir radicalmente el statu quo.

Busque sorprender

Como empresa, Apple parece estar comprometida con sobrepasar las ex-pectativas, con sacarles al menos pe-queñas muestras de deleite incluso a sus clientes más hastiados. Por eso creo que la afición de la empresa por la confidencialidad antes del lanzamien-to es más que una paranoia competi-tiva, pues es la forma de producir ese goce que se encuentra en el elemen-

to sorpresa, es ese deleite que un papá quiere lograr con un regalo de Navi-dad. Apple quiere cautivarnos. Res-pecto a este punto, escuche a Jonathan Ives, el jefe de Diseño de la compañía: “Cuando algo sobrepasa su habilidad de entender cómo funciona, ese algo se hace mágico”. Esa es la barrera que Apple se ha propuesto superar. Por cierto, ¿cuándo fue la última vez que su banco hizo algo mágico por usted, en vez de hacer algo diabólico?

Sea irracional

La grandeza no proviene del compromiso o de resignarse a las obligaciones que otros

aceptan sin preocupación. Esta surge de ir más allá de los compromisos, transfor-mando la o en una y, y convirtiendo este o el otro en ambos. Apple lo hace y fre-cuentemente se pone el reto de alcanzar lo imposible, como, por ejemplo, lograr productos que sean preciosos y funciona-les. Apple es la prueba de que una empre-sa no tiene que elegir entre un alto valor y un precio bajo. No solamente es una de las empresas más innovadoras del mun-do, sino que también es una de las más eficientes, lo cual la pone en una posición privilegiada frente a Toyota, Walmart o Dell. Aquí hay una lección importante: usted no puede superar a sus competido-res si vive guiado por sus éxitos. La gen-te racional no produce grandes avances.

Innove incesante y extensivamente

En Apple, la innovación no es una estra-tegia o un departamento; más bien, es la materia prima que se utiliza en cada cosa que la empresa hace. Está presente en el MacBook Air, que tiene el espesor de una galleta wafer, pero también en la Tienda de Aplicaciones o la Genius Bar. En de-finitiva, la innovación es ubicua en Apple. Aparentemente, hay muchas personas en esta compañía que comprenden que la in-novación en productos, servicios y mode-los de negocio es la única estrategia para generar valor a largo plazo. Por lo tanto, deben estar tranquilos, gracias a que la in-novación todavía es un asunto secundario para muchos de sus competidores.

Trabaje enérgicamente en los detalles

Apple es justificadamente célebre por su sentido de la estética; sin embargo, el di-seño de alta calidad no es solo cuestión de dar pinceladas audaces, se trata de dispo-ner todas las pequeñas cosas de tal mane-ra que juntas conspiren para hacer que un producto resulte realmente excepcional. En el caso de Apple, se trata del cable de energía unido magnéticamente a cada computador portátil, del magnífico pa-quete que rodea cada iPod, de la pieza en aluminio que le da integridad estruc-tural a cada MacBook, además de una gran cantidad de cosas adicionales que uno no puede ver. Otra cosa que uno ge-neralmente les oye a los altos ejecutivos de Apple es que “simplemente funcio-na”. La compañía busca lograr produc-tos que funcionen de manera intuitiva, adecuada y confiable, y esto solamente ocurre cuando cientos de personas se to-man la molestia de trabajar fuertemente en los detalles.

Piense como ingeniero, pero sienta como artista

Una empresa no puede producir produc-tos bonitos si los contadores ganan en cada discusión. Este pensamiento se me vino a la mente hace algunos años cuando visité por primera vez la tienda de Apple ubicada en la Quinta Avenida de Nueva York. Hoy en día, este es uno de los lu-

INNOVACIÓN78 79ESTRATEGIA

gares célebres más fotografia-dos en la ciudad; se trata de un cubo de cristal gigante con el logo de Apple flotando en el medio. Si usted no la ha vis-to, búsquela en Google. Aho-ra pregúntese: ¿esa es la forma más económica de construir la entrada de una tienda? Obvia-mente, no lo es. ¿Se imagina a su director financiero apro-bando algo tan extravagante? Definitivamente, no. Enton-ces, ¿cómo sucede en Apple? Precisamente, porque hay muchas personas allí que tie-nen dentro de su cavidad cra-neal tanto un hemisferio de-recho como un hemisferio izquierdo y ellos entienden que el cerebro de sus clientes está dotado de una estructu-ra similar. Los ejecutivos de Apple saben que algo encan-tador, elegante e inesperado puede provocar una reacción visceral en sus clientes, una reacción que no es fácilmente

cuantificable, pero que puede ser monetizada. Para ser claro, no creo que Apple lo haya descubierto todo. Habrá muchas perso-nas que le dirán que Apple tiene todas las tendencias mo-nopolísticas de sus competi-dores o que su éxito se debe más a sus bombos y platillos que a sus productos verdade-ramente sobresalientes. Ade-más, nadie acusaría a algún miembro del equipo directi-

vo de la empresa por su exce-siva humildad. Sin embargo, lo que sí se puede argumentar es lo siguiente: Apple es una de las empresas más exitosas de todos los tiempos. Haga-mos, entonces, un ejercicio de comparación y contraste. Si los valores en la columna de la izquierda son distinti-vos de Apple (o de la borro-sa interpretación que tengo de ella), ¿cuáles son los va-lores que caracterizan a su compañía? Supongo que es-tos se inclinan más hacia los que aparecen en la columna de la derecha. A diferencia de Apple, la ma-yoría de las empresas tienen bastantes contadores y pocos artistas. Son dirigidas porejecutivosquelosabentodosobreelcostoycasinadaso-breelvalor. ¿Le parece una exageración? Si es así, aquí hay un caso reciente al res-pecto: hace algunas semanas, me vi nuevamente forzado a viajar en un vuelo de United Airlines (lo lamento, otra vez despotricando contra una ae-rolínea). Había pagado más de US$ 1.000 por mi pasaje de ida en primera clase, así que cuando me sirvieron una taza del peor café descafeina-do del mundo, no pude evitar preguntar amablemente por su procedencia. “Proviene de una ‘bolsa de té’”, me explicó la azafata disculpándose. Y me dijo: “Dejamos de servir descafeinado recién prepara-do hace algunos meses”. Yo no sé cuánto dinero se aho-rrará United con este movi-miento, pero ese enfoque de servicio al cliente basado en gastar a manos llenas y hacer economías en nimiedades ya le costó a esta aerolínea algu-nos miles de dólares por in-gresos perdidos de al menos una persona que siempre via-ja en clase ejecutiva: ¡yo! Al igual que otros gerentes

obsesionados con los costos, los contadores de United pa-recen haber olvidado que la productividad está determi-nada por dos factores: la efi-ciencia con la cual una orga-nización utiliza sus ingresos y el valor que los clientes le ponen a lo que esta produ-ce. Los ejecutivos a menudo equiparan un “buen valor” con un “bajo costo”. En su lugar, un “buen valor” debe-ría entenderse como un va-lor que resulta excelente para el precio que se cobra por él. Históricamente, muchos de los productos de Apple han llevado en sus etiquetas pre-cios considerables; a pesar de ello, sus clientes siempre han accedido a pagar dichas su-mas porque estos productos les han proporcionado ma-yor diversión y funcionali-dad. Para ponerlo en pala-bras simples: los ejecutivos que son extremadamente ra-cionales fabrican productos extremadamente aburridos. En definitiva, el excepcio-nal éxito de Apple es conse-cuencia de sus excepcionales valores, que son singular-mente amigables con la in-novación y están centrados en el cliente. Esta es la ra-

zón por la cual no creo que ninguna otra compañía pue-da, por lo pronto, emular la trayectoria que Apple ha te-nido durante la última déca-da. Espero estar equivocado, y quizá lo esté. Imagínese que las pasiones de Apple fueran la norma en vez de ser la ex-cepción. ¿Qué pasaría si las empresas de seguros, las ca-sas editoriales o los bancos de mayor liderazgo en el mundo se rigieran por estos ideales? ¿Qué tal si usted se los en-contrara cada vez que habla con alguien en la Oficina Ge-neral de Impuestos o cuan-do tenga que pedir una licen-cia de construcción? Bueno, ya estoy alucinando. De to-das maneras, no puedo evi-tar soñar con un mundo en el que Apple sea una em-presa mucho menos excep-cional gracias a que sus va-lores centrales hayan dejado de ser una excepción. Puede que Apple haya patentado un sinnúmero de cosas, pero no ha patentado los valores que la han hecho, al menos por un tiempo, la empresa más exi-tosa del mundo. ¡Apple es la prueba fehaciente de que la innovación, hoy por hoy, importa!

Ser apasionado Ser racional

Liderar y no ser un seguidor Ser prudente

Buscar sorprender Buscar satisfacer

Ser irracional Ser práctico

Innovar incesantemente Innovar cuando sea necesario

Trabajar enérgicamente en los detalles Hacer todo como se debe

Pensar como un ingeniero y sentir como un artista

Pensar como un ingeniero y sentir como un contador

Los ejecutivos de Apple saben que algo encantador, elegante e ines-perado puede provocar una reacción visceral en sus clientes.

Los valores de la compañía.

80 ESTRATEGIA

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EspEcial posgradosy mba

ese a que 2012 fue un año de desaceleración y hasta de des-censos en algunos sectores de la economía argentina, los pos-

grados de negocios siguen gozando de buena salud. En un relevamiento rea-lizado por Management Herald entre universidades de todo el país, el 70% de los consultados manifestó que du-rante este año creció la demanda de los estudiantes por programas orientados a la gestión corporativa. El restante 30% dijo, en su totalidad, que la actividad no varió. Ninguna de las instituciones vi-vió, según afirmaron, un descenso en los niveles de matriculación.Asimismo, más de la mitad de las es-cuelas de negocios manifestó que tam-bién subió la cantidad de programas in company, contratados por las empresas para que se diseñen a medida de sus ne-cesidades. Sin embargo, en este punto sí hay cierta variación en las respuestas de los consultados: el 15,79% informó que bajó el número de este tipo de cur-sos, que reflejan el presupuesto destina-do por las firmas a la capacitación y el desarrollo de sus empleados. En tanto, un 31,58% indicó que no hubo varia-ciones en la demanda respecto a 2011. Sebastián Auguste, director de la Maes-tría de Dirección de Empresas de la Uni-versidad Torcuato Di Tella, dijo al res-pecto: “Los programas in company gozan de la particularidad de tener una oferta muy variada, y es normal que se-gún la situación económica general al-gunos muestren incremento y otros caídas, ya que la demanda de estos no evoluciona en forma pareja. El MBA, en cambio, es un único producto, que no depende tanto del ciclo económico como los programas in company”. So-bre este punto, Auguste destacó otra diferencia, referida a quién financia los programas. “Los in company los pagan las firmas, los MBA, mayormente, los pagan los alumnos, aunque algunos tie-nen cierta ayuda de las firmas. El MBA es una inversión estructural y en mo-mentos de poco trabajo puede ser bueno usar el tiempo disponible para invertir en capital humano. Algunos programas in company son más consumo que in-versión, atados a la actividad de la em-

presa, como por ejemplo los programas para proveedores o clientes, donde las compañías están buscando afianzar la-zos, mejorar los canales de venta, etcé-tera. Aquí los programas son muy pro-cíclicos”, señaló Auguste.Por su parte, Alberto Rubio, decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la UB, afirmó: “La demanda de estu-diantes recuperó dinamismo y creció un 25% para la Escuela. De todos mo-dos, la totalidad de alumnos se mantiene en su promedio histórico de largo pla-zo (1996-2011), que es de 130 alumnos. La actividad in company fue más esta-ble. Las empresas en general ajustaron sus presupuestos de capacitación. Per-fila mejor para 2013”.

Fortalezas

Este avance de las escuelas de negocios también pone a las instituciones ante el desafío de la diferenciación. En este sen-tido, los programas comparados en fríos papeles ofrecen pocos matices. Produc-tos comoditizados como el MBA augu-ran prestigio a las universidades, aunque desde los contenidos y las metodologías no haya demasiado lugar para la innova-ción. El valor agregado está en los do-centes, aunque para comprobar las vir-tudes de los profesores hace falta pasar por el aula. En cambio, otro aspecto diferenciador que es de comprobación instantánea está en los convenios inter-nacionales con universidades del exte-rior, ya sea para doble (o triple) titula-ción o para garantizar el intercambio de alumnos entre quienes lo deseen.Así, más del 90% de los consultados aseguraron haber incorporado nue-vos convenios internacionales duran-te 2012. Y pese al avance de las econo-mías emergentes, como China, la India o Sudáfrica, las universidades argenti-nas pusieron el foco en las zonas más tradicionales en materia de educación. Doce escuelas de negocios aseguraron tener ahora nuevos acuerdos con insti-tuciones de Europa. En tanto, once dije-ron haber pactado con algunas business school de Norteamérica (Estados Uni-dos y Canadá); idéntica cantidad rubri-có pactos con pares de América Latina.

Desde ya, las respuestas no son exclu-yentes. Una misma escuela de negocios puede agregar acuerdos con más de una universidad y de distintos continentes. Lo llamativo es la baja participación de Asia (dos) y Oceanía (uno) en los nue-vos convenios internacionales. Ningu-na universidad manifestó inclinarse por África.María Alegre, Directora del MBA de la Universidad del CEMA, explicó este fe-nómeno: “No hay demanda para reali-zar intercambios en países como China o la India. El interés está puesto en Eu-ropa, Estados Unidos y en algunas uni-versidades de Latinoamérica. Esto se da porque muchas veces el trabajo permi-te articular un viaje laboral con el inter-cambio. O sea, una persona que tiene que trabajar unos meses en Brasil por-que lo manda su compañía, por una ro-tación laboral, aprovecha y estudia en una universidad de allí un semestre, pero el motor no es ir a Brasil a estudiar, sino ir a trabajar”. Sobre estas posibilidades, Alegre reflexionó: “En general, realizar un intercambio tiene un costo de opor-tunidad muy fuerte. Quien realiza un intercambio, en general, tiene que pac-tar con el empleador la posibilidad de llevarlo a cabo, de ausentarse un tiempo de su trabajo. De lo contrario, debe deci-dir renunciar y dedicarse al intercambio exclusivamente”. Y concluyó: “Ahora el interés está puesto en Europa, Esta-dos Unidos y Latinoamérica. Cuando los alumnos comiencen a demandar in-tercambios en universidades de otras re-giones seguramente se realizarán acuer-dos con nuevas universidades. Pero esta demanda aún no existe”.Además, en un mercado global de alum-nos, donde cada vez es más frecuente cursar estudios de posgrado en el ex-tranjero, brindar una educación de cali-dad es una preocupación de todo el sis-tema universitario. La comparación con la oferta de otros países, inclusive de los centros más tradicionales, es ineludible.Al consultar a las escuelas de negocios cuáles son las principales fortalezas de la educación de posgrados de negocios en la Argentina, la casi totalidad indicó que sobresale el nivel de los docentes por sobre todos los otros aspectos. El otro

POSGRADOS DE NEGOCIOS

LA DEMANDA SIGUE EN ALZA

Las escuelas de negocios señalaron que las matrículas de estudiantes continúan subiendo cada año. En

los programas in company la suerte es más dispar. Además, indicaron que siguen incorporando convenios internacionales, principalmente con universidades de

Europa, Estados Unidos y América Latina. Las fortalezas locales: los docentes calificados.

Ariel Basile

P

82 | INforME ESPEcIAL

punto destacado de la educa-ción superior local es, según las propias universidades, los contenidos dictados en clase, donde se mezclan las últimas tendencias que se ven en las instituciones más reconoci-das del planeta con análisis y herramientas de aplicación en la coyuntura argentina, que tiene sus propias parti-cularidades. IAE Business School es una de las instituciones más re-conocidas por la capacidad de sus docentes. Marcelo Pa-ladino, decano de la institu-ción, detalló esta fortaleza de la educación local, cen-trándose en el propio ejem-plo del IAE: “Una de las ca-racterísticas destacadas que posee el claustro académico del IAE Business School es que su cuerpo de 50 profe-sores full-time está docto-rado en las mejores escuelas y universidades del mundo. Por otra parte, dictan clases en reconocidas instituciones internacionales y regionales, lo que les brinda una mira-da global sobre lo que ocurre en la región y en el mundo. Nuestra escuela de nego-cios es reconocida interna-cionalmente como líder en la región por la produc-ción de material académico para la enseñanza y la toma de decisiones en economías emergentes. También parti-cipa de redes de investiga-ción internacionales, como Family Business Network y Global Entrepreneurship Monitor (GEM)”. Competencias

A la hora de destacar cuáles son las aptitudes sobre las que deben trabajar los eje-cutivos argentinos, las es-

cuelas de negocios se incli-naron fundamentalmente por dos: liderazgo y visión estratégica. Juan Ignacio Filips, División Manager de Wall Chase Part-ners, consultora especializa-da en Recursos Humanos, sostuvo al respecto: “En cualquier aula de posgra-do es siempre evidente que en el inconsciente colectivo del auditorio está presente la intención de liderar. Lide-rar, en el mediano plazo, un equipo desde una posición gerencial generalista (por

ejemplo, MBA) o bien desde una responsabilidad abarca-tiva de un área específica (por ejemplo, un área de especia-lización). Lejos de la discu-sión acerca de si el lideraz-go es innato o se aprende, es indudable que ser referente en el contexto actual argen-tino implica tener una visión estratégica e innovadora del negocio que sirva como dis-parador para influenciar po-sitivamente al equipo de trabajo. En términos acadé-micos, entonces, estas cuali-dades serán condiciones ne-

cesarias pero seguramente no suficientes para alcanzar el aspiracional por excelen-cia del ejecutivo argentino: ser líder”.No tan lejos apareció uno de los temas de moda, que también, dicen desde las universidades, es uno de los más requeridos por los alumnos: innovación. La gestión del talento y el ma-nejo del cambio cierran la lista de las competencias que los managers locales necesitan fortalecer, según los encuestados.

Figura 1. Demanda de estudiantesde posgrados de negocios

Figura 3. ¿En qué regionesse suscribieron nuevosconvenios internacionales?

Figura 5. Competenciasque deben trabajar losejecutivos argentinos

Figura 2. Demanda de las empresasrespecto a programas in company

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Figura 4. Fortalezas de laeducación de posgradosen la Argentina

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84 | INforME ESPEcIAL

EspEcial posgradosy mba

oferta acadÉmica duración arancelCFO - Maestría en Dirección de Finanzas y Control. 2 años $51.000

CHRO - Maestría en Dirección de recursos Humanos. 2 años $51.000

CMO - Maestría en Dirección Comercial. 2 años $51.000

Curso de Posgrado en Dirección de Empresas. 133 horas $14.600

mBa ejecutivo: Se trata del programa más demandado. Los inte-resados ven en el mismo una oportunidad de crecimiento profe-sional, sobre el cual apalancar su desarrollo de carrera o empren-der negocios propios.

uade Universidad argentina de la empresa

www.uade.edu.ar infouadebs@uade.edu.ar

dr. Juan cruz lozadaDirector de UADE Business School

oferta acadÉmica duración arancel

PFAD 96 hs. $31.400

PMD (Buenos Aires, Córdoba, Montevideo, Campinas y Curitiba). 200 hs. $65.550

PDyP 146 hs. $35.000

PEN 84 hs. $20.500

OMDV (Buenos Aires, Curitiba y Campinas). 68 hs. $21.200

Finanzas Corporativas. 48 hs. $13.000

Relaciones Laborales. 40 hs. $11.000

Más Allá del Liderazgo. 32 hs. $8.600

Gestión del Talento. 32 hs. $8.600

Creatividad e Innovación. 24 hs. $7.500

Marketing Digital (Buenos Aires, Córdoba, Montevideo, Campinas y Curitiba). 16 hs. $4.700

Program for management development - Pmd: Programa que con-solida una visión integral del negocio en aquéllas personas con ex-periencia en el mundo empresario y que necesitan potenciar sus posibilidades para asesorar o para dirigir empresas en marcha o para iniciar sus propios emprendimientos, incorporando de mane-ra práctica y eficiente el core de un MBA. En 2012 tuvo un costo de $ 65.550, con una duración de 200 horas de clases distribuidas en 10 módulos de 20 horas promedio, desarrollados entre abril y no-viembre. También se dicta en Montevideo, Córdoba, Bogotá, Curi-tiba y Campinas, además de Barcelona, Madrid y otras ciudades de España.

eSade BUsiness school

www.ba.esade.edu alejandro.bernhardt@esade.edu

alejandro BernhartDirector General

maeStríaS dur. arancel*

Administración – MBA 2 años $ 88.083

Economía 2 años $ 28.555

Gestión Actuarial de la Seguridad Social 2 1/2 años $ 40.313

Gestión Econ. y Financiera de Riesgos 2 años $ 35.810

Recursos Humanos 2 años $ 41.992

Relaciones Económicas Internacionales 2 años $ 28.555

Seguridad Informática 1 año + Esp. $ 80.625

Tributación 3 años $ 44.395

eSPecializacioneS

Administración Financiera 2 años $ 35.002

Dirección y Gestión de Marketing y Estrategia Competitiva 2 años $ 43.719

Docencia Universitaria para Ciencias Económicas 2 años

Doc. Univ. Nac. $ 0Doc. Univ. Priv. Arg

$5000Prof. que no ejercen

la Doc. $6250Doc. o Prof. Univ.

Ext. $8750

Economía Social y Desarrollo Local 2 años $ 24.022

Gerenciamiento por Resultados y Control de Gestión (ASAP) 1 año $ 26.875

Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas – PyMES 2 años $ 30.236

Seguridad Informática 1 año $ 37.500

Sindicatura Concursal 2 años $ 28.892

Tributación 2 años $ 31.411

ProgramaS y PoSgradoS

Normas Internacionales de Auditoría 4 meses -

Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público 4 meses -

Normas Internacionales de Información Financiera y Resoluciones Técnicas 4 meses $ 5.781

Pericias en Ciencias Económicas 1 año $ 6.044

Peritajes Contables en el Fuero Penal – Apertura 2013 2 meses $ 2.891

* Importes sujetos a resolución por el Consejo Directivo.

maestría en administración (mBa): Se encuentra categorizada “A” (Excelente) y acreditada por la CONEAU. Entre sus objetivos se en-cuentran los de integrar la formación universitaria de grado con los conocimientos actuales en administración de todo tipo de organi-zaciones, destacándose que la UBA es reconocida por su prestigio, excelencia académica y cuerpo docente, tanto en el plano nacional como en el internacional.

uBa Universidad de BUenos aires

www.econ.uba.ar posgrado@econ.uba.ar

mg. catalino nuñezDirector General

EspEcial posgradosy mba

oferta acadÉmica duración arancel

Maestría en Administración de Empresas, Mención Dirección Estratégica.

Part time2 años

Full Time1 año

Part time $73.160 Full time $76.700

Maestría en Administración de Empresas, Mención Dirección Estratégica. 2 años $61.360

Maestría en Administración de Empresas, Mención Marketing.

Part time2 años

Full Time1 año

Part time $73.160 Full time $76.700

Maestría en Administración de Empresas, Mención Marketing. 2 años $61.360

Maestría en Administración de Empresas, Mención Finanzas de la Empresa.

Part time2 años

Full Time1 año

Part time $73.160 Full time $76.700

Maestría en Administración de Empresas, mención Finanzas de la Empresa. 2 años $61.360

Maestría en Agronegocios.

Part time2 años

Full Time1 año

Part time $61.360 Full time $76.700

Maestría en Psicología Empresarial y Organizacional.

Part time2 años

Full Time1 año

Part time $39.294 Full time $ 37.760

Especialización en Análisis Financiero. 1 año $ 23.104

Especialización en Impuestos. 1 año o 1 año y medio $ 23.104

Diplomado en Administración de Agronegocios. 8 meses $7.020

Programa de Coaching Ejecutivo. 8 meses $9.020

Management de Alta Performance. 4 meses $ 4.020

Diplomado Management Gastronómico. 8 meses $ 10.220

Diplomado en Recursos Humanos. 8 meses $7.420

Gestión del Fraude Corporativo y Riesgos en los Negocios. 2 meses $1.600

maestría en administración de empresas, mención dirección estra-tégica: Justificación (un párrafo): La visión global de la empresa que tiene su foco en el pensamiento estratégico es lo que están deman-dando el mercado y que esta mención del MBA propone.

uB Universidad de Belgrano

www.ub.edu.ar info.mba@ub.edu.ar

alberto rubioDecano de la Escuela de Posgrado en Negocios

oferta acadÉmica duración arancel

MBA 2 años* $59.840

Maestría en Finanzas. 2 años* $ 37.500

Maestría en Derecho Empresario. 2 años* $ 31.900

Maestría en Economía y Ciencias Políticas. 2 años* $ 31.900

maestría en administración de negocios: Abarca todas las cues-tiones esenciales de la administración de empresas, desde la for-mulación y ejecución de la estrategia hasta los complejos asuntos del liderazgo y la conducción de personas, pasando por las áreas de ventas y marketing, operaciones, finanzas y contabilidad gerencial. Cuenta con un especial énfasis en la interrelación de los aspectos económicos, políticos y sociales que afectan el ambiente de los ne-gocios. Buscamos preparar directivos para un entorno global y tec-nológico. Una de nuestras principales ventajas distintivas es la me-todología activa de enseñanza y la calidad de nuestros docentes.

eSeade edUcación Universitaria

www.eseade.edu.ar info@eseade.edu.ar

leonardo f. gargiuloDir. de la Maestría en Administración de Negocios

* Mas Trabajo Final de Tesis.

oferta acadÉmica duración arancel

MBA 15 meses a confirmar

EMBA 15 meses a confirmar

Maestría en Finanzas 10 meses* a confirmar

Negocios y Tecnología: Los número 1 hablan de Negocios y Tecnología 2 meses $4.000

Finanzas para no Financieros 2 meses $ 7900

Economía para no Economistas 2 meses $3.250

Recursos Humanos 4 meses $16.250

Programa de Desarrollo Gerencial 6 meses $33.000

Empresas de Familia 1 mes y medio $3.600

Mujeres y Negocios 1 mes $3.400

Real Estate Management 3 ½ meses $16.900

Gerenc. de Equipos comerciales 2 ½ meses $9.100

Marketing estratégico 2 meses $7.300

Neuromarketing 1 mes $3.550

Gestión de las Redes Sociales 2 meses $4.000

Programa de Alta Dirección 8 mód. temáticos dictados en 4 enc. $5.800

Agro negocios 40 horas $5.700

mBa: El MBA es el programa de posgrado con mayor cantidad de alumnos en nuestra escuela, y actualmente está rankeado número uno del país, de acuerdo al ranking que elabora América Economía, y número dos en el ranking de percepción de Apertura. Además, se encuentra en el top ten de Latinoamérica (octavo en la última edi-ción del ranking América Economía). El programa ha sido muy exitoso en su corta vida. El MBA nació en 1998 y el EMBA en 2003, en pocos años logramos ubicar al programa en-tre las mejores ofertas académicas de la región. Nuestros graduados generan alto impacto en la sociedad, y nuestra escuela es una de las más productivas en términos académicos de toda la región (primera en Latinoamérica en papers por profesor publicados en journals top).

utdt Universidad torcUato di tella

www.utdt.edu negocios@utdt.edu

Sebastián augusteDirector del MBA/EMBA

oferta acadÉmica duración arancel

MBA 11 meses u$36.000

EMBA 2 años o 15 meses $166.000*

Doctorado en Dirección de Empresas. 3 años uS 30.000

PEM - Programa Estratégico de Marketing. 16 días $38.200

PERH - Programa Ejecutivo de Recursos Humanos. 12 días $29.000

PEF - Programa Ejecutivo de Finanzas. 15 días $ 33.400

Programa para el Desarrollo y Dirección de Proyectos de Energías Renovables. 20 días $59.300

DPME - Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas. 20 días a confirmar

PDE Programa de Dirección de Empresas. 20 días, durante 4 / 5 meses a confirmar

PDEC Programa de Dirección para Empresas de la Construcción. 4 / 5 meses a confirmar

PAD Programa de Alta Dirección. 20 días $108.000

*Arancel 2012, sujeto a modificaciones.

Programa de desarrollo directivo: El PDD es un Programa orientado a la práctica gerencial, dirigido a quienes tienen la responsabilidad ope-rativa de las áreas funcionales de sus organizaciones.

iae BUsiness school

www.iae.edu.ar comunicacion@iae.edu.ar

gabriel noussanDirector Edición Regular

oferta acadÉmica duración arancel

Maestría en Dirección Estratégica y Tecnolog. 2 años $78.000

Diplomatura en Gestión Gerencial 8 meses $17.500

Diplomatura en Dirección de Proyectos 8 meses $16.700

Diplomatura en Marketing Industrial (B2B) 7 meses $19.000

Diplomatura en Gestión de Modelos y Procesos de Negocios 8 meses $15.800

Prog. Ejec. en Mark. Online & Neg. Digitales 5 meses $6.400

Prog. Ejec. en Planificación Integrada de Ventas y Operaciones (S&OP) 2 ½ meses $3.100

Prog. Ejec. en Mark. de Canales (Trade Mark.) 2 ½ meses $2.500

Programa Ejecutivo en Marketing Relacional y CRM para ambientes B2C 4 meses $5.500

Programa Ejecutivo “Product Manager de Negocios Digitales” 2 meses $3.800

Programa Ejecutivo en “Diseño de Negocios basado en las Personas” 2 meses $3.200

maestría en dirección estratégica y tecnológica: Es la Maestría de Negocios del ITBA que se ocupa del desarrollo de las habilida-des y conocimientos que permitan gestionar organizaciones ha-ciendo uso de los recursos tecnológicos, de forma tal que el egre-sado sea capaz de:• Comprender el rol, las funciones y las responsabilidades de di-

rigir una organización.• Aplicar el concepto de Valor Perdurable, base seminal del programa.• Aplicar consistentemente los fundamentos del Management, te-

niendo en cuenta las características particulares del país y la región.• Aplicar la Tecnología para la creación de valor y construcción de

ventajas competitivas sostenibles.• Desarrollar y llevar a cabo un Plan Tecnológico, articulado con el

Plan Estratégico.• Conducir proyectos de tecnología o con contenidos tecnológi-

cos, que integren los recursos humanos, económicos, físicos, y tecnológicos.

itBa institUto tecnológico de BUenos aires

www.itba.edu.ar postgrado@itba.edu.ar

diego luzuriagaDir. de la Maes. en Dirección Estratégica y Tecnológica

* Opción de extender la cursada de las materias optativas hasta 24 meses. Se crea en 2013 una nueva rama de orientación: “Managerial Finance”.

oferta acadÉmica duración arancel

Maestría Administración Estratégica de Negocios. 2 años $14.400*

Programa destacado: Maestría Administración Estratégica de Ne-gocios: La Maestría pertenece a un Programa de Posgrados en Ad-ministración; está dirigido a la formación de ejecutivos y se basa en la aplicación de herramientas de vanguardia para el desarrollo de los cursos.

unm Universidad nacional de misiones

www.fce.unam.edu.ar soportemae@fce.unam.edu.ar

nilda tañskiDirectora de la Maestría

* Más inscripción de $ 500.

86 | informe eSPecial

EspEcial posgradosy mba

oferta acadÉmica duración arancel

En Management. 80hs. Socios $8.930 No Socios $11.160

En Negociación. 64hs . Socios $7.834 No Socios $9.792

En Gestión de las Personas. 76hs. Socios $7.949 No Socios $9.936

En Empresarios en Crecimiento. 72hs. $17.000

Programa de formación gerencial en management: Las or-ganizaciones enfrentan nuevos y complejos cambios, lo cual nos desafía a nutrir a los recursos humanos con las mejores herramientas. Con más de 40 años en capacitación ejecutiva, IDEA provee un amplio espectro de soluciones para los temas de negocios. El equipo de la Escuela de Negocios de IDEA está conformado por profesionales con un profundo dominio de la disciplina que imparten y larga trayectoria en el campo corpo-rativo y de consultoría, además de una vasta experiencia en el dictado de clases, que se traduce en prácticas aplicables de forma inmediata al trabajo de los ejecutivos.

idea institUto para el desarrollo empresarial de la argentina

www.ideared.org escuela.de.negocios@ideamail.com.ar

guillermo grünwaldtDirector Escuela de Negocios IDEA

oferta acadÉmica duración arancel

Maestría en Marketing Estratégico. 2 años a confirmar

Maestría en Investigación de Mercados, Medios y Opinión. 2 años a confirmar

Maestría en Negocios Internacionales. 2 años a confirmar

Maestría en Dirección de Comunicaciones Institucionales. 2 años a confirmar

Maestría en Dirección de Recursos Humanos. 2 años a confirmar

Maestría en Adminis. de Servicios de Salud. 2 años a confirmar

Especialización en Construcción de Marcas. 3 cuatr. a confirmar

Especialización en Prospectiva Estratégica. 3 cuatr. a confirmar

Especialización en Finanzas. 3 cuatr. a confirmar

maestría en marketing estratégico: Los posgrados de las universida-des en el mundo, aunque poseen una amplia oferta, tienden en general a destacarse en un campo del conocimiento. La Maestría en Marketing estratégico de UCES, creada hace 15 años y acreditada por la CONEAU, es una de la más valorada -y el primer referente en Marketing- por el mercado, los profesionales y las empresas. Sus factores claves de éxi-to están dados por su propuesta de valor, en cuanto a contenidos no-vedosos y actualizados, el prestigio y experiencia práctica de sus aca-démicos, su innovador programa de desarrollo profesional, su enfoque práctico, la excelente interacción de los alumnos con las empresas, el reconocimiento mundial, la mejor relación calidad precio, manifestada por los alumnos y los profesionales graduados que lideran áreas cla-ves en empresas lideres, como entre otros el Director de Marketing Regional de Coca Cola Company, los dos últimos gerentes de Marke-ting de Arcos Dorados-McDonalds y el Gerente de Marketing de Audi.

uceS Universidad de ciencias empresariales y sociales

www.uces.edu.ar posgrados@uces.edu.ar

ruben ricoDirector de la Maestría en Marketing Estratégico

oferta acadÉmica duración arancel*Maestría en Administración de Negocios- MBA. 2 años Mod. ejec. $30.000

Curs. trad. $26.400

mBa versión tradicional y versión ejecutiva: Maestría en adminis-tración de negocios, (dos años de duración). Dos versiones: una de cursado semanal y una de cursado mensual. El MBA, apunta al de-sarrollo de profesionales sobresalientes, con una sólida formación orientada al trabajo en equipo y capaces de contribuir al bienestar social. Sienta sus bases sobre la excelencia profesional y académi-ca de su cuerpo docente, consolidando el trabajo interdisciplinario.

unc Universidad nacional de cUyo

www.mba-posgrado.com.ar info@mba-posgrado.com.ar

maría Verónica linares de gulléDirectora Académica

* Costo 2012.

maestría en dirección de empresas: Ha sido dictada de ma-nera continua durante los últimos 25 años y ha lanzado al mer-cado cerca de 1.000 egresados. Su currícula, orientada a pro-mover el pensamiento estratégico, la capacidad analítica y la toma de decisiones con una visión realista e integradora de todas las áreas de la empresa, es el resultado de la trayecto-ria, la actualización permanente y las alianzas internaciona-les realizadas por nuestra institución.

ucc Universidad católica de córdoBa

oferta acadÉmica duración arancel

Maestría en Administración de Empresas (MBA). 24 o 30 meses* $54.000

Maestría en Administración de Servicios de Salud. 2 años $ 31.200

Especialización en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. 18 meses $24.000

Especialización en Dirección de Finanzas. 18 meses $31.200

Especialización en Gestión de Organizaciones sin Fines de Lucro. 18 meses $19.200

Especialización en Dirección de Organizaciones Públicas. 18 meses $19.200

Programas de Formación Ejecutiva in company. Falta dato consultar

* Dependiendo de la modalidad.

www.icda.uccor.edu.ar info@icda.uccor.edu.ar

nicolás liarte VejrupDirector Académico

* Sujeto a modificaciones para el año 2013.

oferta acadÉmica duración arancel*

MBA 15 meses $80.000

Posgrado en Finanzas. 220 hs. $23.000

Posgrado en Conducción de Recursos Humanos. 200 hs. $ 21.500

Posgrado en Marketing. 200 hs. $ 23.000

Posgrado en Negocios Internacionales. 226 hs. $21.500

Posgrado en Desarrollo Gerencial. 220 hs. $23.000

Posgrado en Negociación. 200 hs. $21.500

Posgrado en Finanzas Avanzadas: Finanzas en Tiempos de Crisis: Costo de Capital, Riesgo País y Quiebras.

48 hs. $6.000

Posgrado en Gestión de Asuntos Corporativos. 154 hs . $15.000

maestría en administración de empresas: El MBA de la UCA consti-tuye uno de los primeros programas en su tipo ofrecidos en el país. Cuenta con más de veinte cohortes de graduados desde 2000. Se propone formar profesionales en el área administrativa en sus as-pectos estratégicos, organizativos, financieros y éticos, de acuer-do con principios de rigurosidad académica y compromiso con la gestión responsable de los negocios.

uca Universidad católica argentina

www.uca.edu.ar rrii@uca.edu.ar

alicia caballeroDirectora de la Escuela de Negocios

oferta acadÉmica duración arancel*

Especialización en Tributación. 2 años $1.200

Especialización en Asesoramiento Empresario. 2 años $1.200

Especialización en Traducción en Relaciones Económicas Internacionales en Idioma Inglés. 1 año $1.200

* Mensual.

especialización en tributación: La Especialización en Tributa-ción de UMSA, responde a la necesidad de integrar a la estructu-ra académica de la Universidad contenidos teóricos e investiga-tivos que, debido a su carácter específico, ameritan la creación de un ámbito de especialización de posgrado. En este sentido, esta especialización es concebida como una capacitación innovadora que busca satisfacer las necesidades del mercado, teniendo en cuenta que la cuestión tributaria se ha transformado en un fenó-meno de carácter complejo que reclama urgente atención.

umSa Universidad del mUseo social argentino

www.umsa.edu.ar informes@umsa.edu.ar

dr. daniel martínDirector de la Especialización en Tributación

www.ucu.edu.ar ceconomicas@hotmail.com

maestría en administración y dirección de empresas y negocios: Las empresas necesitan profesionalizar sus ni-veles gerenciales y para ello no alcanza con que quienes ocupen los cargos ejecutivos cuenten con formación de gra-do. La Maestría incorpora en la formación profesional he-rramientas actuales y efectivas en temas como Recursos Humanos, Administración Financiera y Marketing, desta-cándose en este posgrado la presencia de contenidos refe-ridos a la creatividad en el manejo de los negocios.

ucu Universidad de concepción del UrUgUay

oferta acadÉmica duración arancelMaestría en Administración y Dirección de Empresas y Negocios. 2 años a confirmar

cr. marcelo granilloDecano

oferta acadÉmica dur. arancel*Maestría en Administración Estratégica de Negocios.

2 años más la tesis final $24.960

maestría en administración estratégica de negocios: Justifica-ción (un párrafo): La Maestría se propone lograr que el alumno de-sarrolle al máximo su potencial y que adquiera, a través de diferen-tes, sólidas y numerosas herramientas conceptuales, y sumamente prácticas las competencias, habilidades, conocimientos y destre-zas necesarias para liderar, dirigir y gerenciar una empresa, cual-quiera fuere su industria , tamaño y su origen -privada o pública- y convertirla en eficiente, productiva y competitiva.Nuestros egresados han transformado con excelencia y ejempla-riedad los valores, modelos de negocio y resultados de todo tipo, a las principales empresa de la región de la Argentina y del mundo.

uca Universidad catolica de cUyo sede san lUis

www.uccuyosl.edu.ar escuela.de.negocios@uccuyosl.edu.ar

ricardo Victor SilveraDecano de la Fac. de Ciencias Econ. y Empresariales

* Costo 2012.

88 | informe eSPecial

EspEcial posgradosy mba

oferta acadÉmica dur. arancelEspecialización en Gestión de Sistemas de Información. 1 año 9 cuotas de $1.890

Especialización en Gestión de Marketing. 1 año 9 cuotas de $1.890

Especialización en Gestión de Recursos Humanos. 1 año 9 cuotas de $1.890

Especialización en Gestión de Finanzas. 1 año 9 cuotas de $1.890

Especialización en Gestión de Logística Integrada. 1 año 9 cuotas de $1.190

Especialización en Gestión de la Calidad. 1 año 9 cuotas de $1.190

Especialización en Servicios Globales. 1 año 9 cuotas de $1.890

Especialización en Gestión de Organizaciones con Fines Sociales. 1 año

Matrícula: 2 cuotas $980 - 9 cuotasde $1.030

Maestría en Dirección de Finanzas. 2 años 18 cuotas de $1.890

Maestría en Administración de Negocios con Orientación en Dirección de la Calidad. 2 años 18 cuotas de $1.890

Maestría en Administración de Negocios con orientación en Dir. de Proy. Digitales. 2 años 18 cuotas de $1.890

Maestría en Administración de Negocios con orientación en Dir. de Log. Integrada. 2 años 18 cuotas de $ 1.890

Maestría en Coaching y Cambio Organizacional. 2 años

Matrícula: 2 cuotas $1.160 - 18 cuotas de $1.365

Maestría en Administración de Negocios con orient. en Dir. de Sist. de Información. 2 años 18 cuotas de $1.890

Maestría en Administración de Negocios con orientación en Dirección de Marketing. 2 años 18 cuotas de $1.890

Maestría en Administración de Negocios con orient. en Dir. de Recursos Humanos. 2 años 18 cuotas de $1.890

Maestría en Dirección de Empresas. 1 año 9 cuotas de $1.190

Posgrado en e-Business. 1 año 9 cuotas de $1.190

Especialización en Mercado de Capitales. 1 año Matrícula: $1.620 10 cuotas de $1.186

Especialización en Seguros. 1 año Matrícula: $1.620 10 cuotas de $1.186

Maestría en Comercio Internacional. 2 años Matrícula: 2 $3.240 20 cuotas de $1.332

especialización en gestión de logística integrada: Justificación (un párrafo): Actualizado grama de estudios, balance adecuado en-tre contenidos y prácticas, excelencia en claustro de profesores locales y extranjeros (Georgetown University, State University of New York, USAL). Acreditada ante CONEAU (Resolución 1489/10).

uSal Universidad del salvador

www.adm.salvador.edu.ar uds-admi@salvador.edu.ar

lic. Héctor f. dama, mBaDecano Facultad de Ciencias de la Administración

oferta acadÉmica duración arancel

MBA 2 años(part time) 1 año(full time) $75.120*

Executive MBA. 2 años $56.160*

Prog. ejec. de desarrollo gerencial (PDG). 8 meses $15.000*

Prog. ejec. de negociación. 3 meses $2.700*

Prog. ejec. de comunicaciones efectivas en situaciones dificiles. 1 mes $1.200*

Prog. ejec. de empresas familiares. 1 y ½ mes $2.250*

Prog. ejec. de hoteleria en salud. 2 meses $2.700*

Prog. ejec. de estrategia en negocios digitales. 3 meses $4.200

Prog. ejec. de SEO / SEM - marketing en buscadores. 2 meses $2.250*

Prog. ejec. de branding digital. 2 meses $2.250*

Prog. ejec. de google analytics: entrenamiento integral. 2 y ½ meses $3.000*

Prog. ejec. de mobile marketing. 2 meses a confirmar

Prog. ejec. de markenting avanzado. 3 meses $4.400*

Prog. ejec. de marketing deportivo. 3 meses $4.200*

Prog. ejec. de marketing deportivo: el caso básquetbol. 3 meses $3.800*

Prog. ejec. de fijación estrategica de precios. 1mes $1.440*

Prog. ejec. de gestión del área de ventas. 2 meses $2.250*

Prog. ejec. de recursos humanos. 4 meses $3.750*

Prog. ejec. de finanzas para no financistas. 3 meses $4.200*

Prog. ejec. de desarrollo inmobiliario. 3 meses $4.000*

Prog. ejec. de valuación de activos inmobiliarios. 2 meses $2.250*

Prog. ejec.de facility management & corporate real estate. 2 meses $2.250*

Prog. ejec. de dirección de entretenimiento y medios. 3 meses $4.600*

*Arancel 2012, sujeto a modificaciones.

mBa: A través de la más alta educación en management, los es-tudiantes y profesores conforman un ambiente estimulan-te que promueve el aprendizaje, el crecimiento, el desarro-llo de habilidades personales, el trabajo en equipo y el network. Las clases estimulan el liderazgo, el espíritu emprendedor, la in-novación, y la excelencia potenciando al máximo a cada estudian-te. Los alumnos representan las más diversas experiencias, back-grounds, perspectivas y aspiraciones. Tanto afuera como dentro del aula, se relacionan con los líderes y referentes de la comunidad empresaria global.

uP Universidad de palermo

www.palermo.edu informes@palermo.edu

gabriel fogliaDecano, Facultad de Ciencias Económicas

oferta acadÉmica duración arancel

Maestría en Administración de Empresas (MBA).

2 años y medio (aprox). $35.000

Especialización en Gestión de Recursos Humanos. 18 meses $22.000

maestría en administración de empresas (mBa): Justificación: Los conocimientos adquiridos en las carreras de grado se tornan obso-letos con el paso del tiempo y no alcanzan a tener la profundidad que requiere la complejidad y variedad del mundo en que vivimos. La Maestría en Administración de Empresas, se propone cerrar la brecha que existe entre la teoría y la vida empresaria y organiza-cional, a lo que se apunta mediante una fuerte integración de la teo-ría y la práctica, mediante trabajos de campo y la tesis maestral.

unr Universidad nacional de rosario

www.fcecon.unr.edu.ar mba@fcecon.unr.edu.ar

mgs. carlos trentiniDirector Maestría en Administración de Empresas

oferta acadÉmica duración arancel*Maestría en Administración de Negocios (MBA). 2 años Matrícula $930 -

20 cuotas $960

Maestría en Agronegocios. 2 años Matrícula $930 - 20 cuotas $960

Especialización en Dirección de Recursos Humanos. 1 ½ años 2 matrículas $830 -

15 cuotas $860

Especialización en Gerenciamiento de Empresas Vitivinícolas.

1 ½ años 2 matrículas $830 - 15 cuotas $860

Especialización en Dirección Estratégica de las Organizaciones.

1 ½ años 2 matrículas $830 - 15 cuotas $860

Especialidad en Auditoria y Control de Gestion. 1 ½ años $ 17.200

Maestría en Administración de Negocios (MBA): La implementa-ción de esta carrera de postgrados desde el año 1996, constituyó la única oferta en el ámbito local y regional de un posgrado en Ad-ministración de Negocios que generó una gran repercusión, habién-dose capacitado, entre otros, al personal directivo de las más im-portantes empresas de la provincia de Salta, Tucumán, Jujuy y de países del Mercosur entre ellos Chile, Perú, Bolivia y Brasil.

ucaSal Universidad católica de salta

www.ucasal.net mba@ucasal.net

mg. José luis gabriel SalomJefe de Carrera

* Costo 2012.

oferta acadÉmica dur. arancel*

Doctorado en Ciencias de la Gestión.

4 años con opción a 5.

Matrícula: $800 (única vez)Cursos: $ 800 para los obligatorios.

$500 para los optativos.

Maestría en Dirección de Empresas (MBA). 2 años Matrícula: $2.000 por cada año

Cuota: $ 1.100 (x 20).

Maestría en Marketing Internacional. 2 años

Matrícula: $2.000(única vez)Cuota: $1.200(x 16)

Tesis: $1.600(única vez)

Programa ejecutivo de Dir. y Gestión de RRHH. 18 clases** Programa completo: $3.500

Seminarios: $750 cada uno

Programa Ejecutivo - Gestión de Empresas Agropecuarias.

1 año Matrícula: $1.500(única vez)Cuota: $700(x 10)

Programa ejecutivo de dirección y gestión de rrHH: El escenario actual presenta nuevos y complejos desafíos, que obligan a todos los que gestionan personas a romper paradigmas y enfrentarse a situaciones difíciles de administrar, un ejemplo de ello es la convi-vencia de varias generaciones en una misma organización, fenóme-no característico de esta época. El Programa brinda a los partici-pantes la posibilidad de incorporar conocimientos vinculados con las áreas centrales de la gestión de talentos, con un enfoque prag-mático y orientado a los resultados e intercambio de experiencias.

unlP Universidad nacional de la plata

www.econo.unlp.edu.ar posgrados@econo.unlp.edu.ar

rodolfo etchegoyenDirector de la Escuela de Negocios

* Costo 2012.** El programa consta de cinco seminarios que en total suman 18 clases y se desarrollan entre abril y noviembre. Puede optarse por realizar el programa completo o los seminarios de interés, en forma independiente.

oferta acadÉmica duración arancel

MBA-Maestría en Dirección de Empresas. 2 años* $104.000

Maestría en Finanzas. 2 años* $70.000

Maestría en Economía. 2 años* $47.700

Maestría en agronegocios. 2 años $47.000

Maestría en Evaluación de proyectos. 2 años* $50.000

mBa-maestría en dirección de empresas: Pionero en acreditación in-ternacional. Se acreditó en el año 2000 por la agencia europea AMBA (The Association of MBA) y se renovó esta acreditación en 2006 y en 2011 reconociéndose los altos estándares de calidad en diferen-tes frentes (cuerpo docente, nivel de alumnos y graduados, espíritu de comunidad, flexibilidad curricular, equipo de management, nivel de trabajos finales, entre otros).

ucema Universidad del cema

www.ucema.edu.ar info@ucema.edu.ar

maría a. alegre Directora del MBA

* 2 años part time o 1 año full time.

90 | informe eSPecial

EspEcial posgradosy mba

radicionalmente, los alumnos argentinos que deciden estu-diar en el exterior se inclinan por universidades de los Esta-

dos Unidos o de Europa. El prestigio, por historia, estuvo depositado allí. Sin embargo, en los últimos años comenza-ron a emerger otros destinos que em-piezan a cobrar relevancia en el mapa educativo internacional. Uno de ellos es Australia, que además de su recono-cimiento académico, aparece como un lugar destacado por sus excelentes nive-les de calidad de vida, aspecto resaltado por medios, rankings y especialistas de todo el mundo.Gabriela Herrera, Directora de la Orga-nización Australia & New Zealand Edu-cation (Anz Group), dialogó con Mana-gement Herald para explicar por qué se produjo este fenómeno que pone a Aus-tralia como un sitio de moda a los ojos de los estudiantes globales.

¿Cuáles son las principales ventajas del sistema educativo de Australia?Las universidades son muy flexibles en el reconocimiento de materias estudia-das en otro país o en otra carrera. Tam-bién son muy dinámicas en la actualiza-ción de sus programas de estudio para mantenerse al tanto de los avances en tecnología. Se puede optar por comen-zar clases en cualquiera de los dos se-mestres del año en la mayoría de los cursos. En Australia es posible estudiar todo tipo de disciplinas, la oferta edu-cativa es sumamente amplia y hay op-ciones para todos los estudiantes. Por lo general las carreras de grado tienen una duración de tres años por lo cual el tiempo de estudios es más corto que en Argentina, por ejemplo. Los estudian-tes pueden trabajar mientras estudian y de esa manera solventar parte de su es-tadía. La Visa de estudiante permite tra-bajar 20 horas por semana en época de clases y full time en época de vacacio-nes. Además si el estudiante realiza un master en cualquier área de estudios y lleva acompañante (pareja u esposo/a) este último puede trabajar full time du-rante todo el año.

Respecto a posgrados de negocios, ¿en qué se diferencian las instituciones aus-tralianas de las tradicionales de Europa o Estados Unidos?El abordaje de las universidades austra-liana es muy práctico, innovador. Tienen en cuenta a las necesidades y los cambios de la industria. La educación australiana tiene excelente reputación internacional por su alto nivel académico y está entre las mejores del mundo. Podríamos decir que posgrados americanos se basan mucho en que el estudiante vaya a todas las clases y lea cada uno de los libros obligatorios

de punta a punta. El postgrado europeo es más bien lo opuesto (que el estudiante investigue todo). En Australia están en un punto intermedio entre los dos. ¿Hay algún punto diferencial en cuan-to a los contenidos o las metodologías?La educación australiana es muy elec-tiva desde niveles iniciales. La metodo-logía es con casos prácticos, trabajos en equipo, simulación de situaciones. Es, básicamente, la metodología del MBA adaptada según si el estudiante tiene o no experiencia laboral. Los contenidos siempre están actualizados y tienen en cuenta los últimos avances e investiga-ciones en el área. ¿Está creciendo el interés de los alumnos extranjeros, en especial de América lati-

na, por las universidades de Australia?Sí, las personas están comenzando a ver a Australia no solo como un desti-no para vacacionar, sino también como destino de estudios. Ya se pueden cur-sar estudios en las áreas más tradicio-nales como negocios, MBA, ingeniería, ciencias, salud o informática o escoger cursos más innovadores. No hay límites, en Australia se pueden encontrar cur-sos y especialidades que en Latinoamé-rica ni siquiera existen. En el último año Australia recibió más de 600.000 estu-diantes internacionales. Estas personas, provenientes de todas partes del mun-do, escogieron Australia por varias ra-zones. Entre ellas: excelencia académica y ambiente educativo estimulante, ins-tituciones prestigiosas, investigación de vanguardia, profesores y académicos de renombre, excelentes instalaciones e in-fraestructura, así como una inmejorable calidad de vida.

Marcan el estilo de vida australiano como una ventaja, ¿podría profundi-zar sobre este tema?Australia es uno de los países más segu-ros del mundo que goza de estabilidad social, política y económica. Economist Inteligence Unit divulgó recientemente su ranking semestral de ciudades habita-bles y entre las diez primeras hay cuatro localidades australianas (con Melbourne encabezando la lista). ¿Otorgan becas a estudiantes argen-tinos?Sí, existen becas otorgadas por el gobier-no australiano y por las mismas universi-dades. El primer paso es aplicar a la uni-versidad y obtener la admisión en forma completa (Full Offer letter) y luego se puede aplicar a la beca. ¿Cuánto cuesta, en promedio, realizar un MBA en Australia? El valor de un Master en negocios está entre los 25.000 y 35.000 AUD. El va-lor de un MBA varía según la univer-sidad pero está alrededor de los 54.000 casi la mitad que en otros países de ha-bla inglesa.

Directora de la Organización Australia & New Zealand Education (Anz Group).

T

“En Australia se pueden encon-trar cursos que en Latinoamé-rica ni siquiera existen”.

Gabriela Herrera

Las personas están comenzando a ver a Australia no solo como un destino para vacacionar, sino también como desti-no de estudios.

92 | informe especial

e acuerdo con Austrade 2012 (El departamento que promueve las exportaciones en Australia), cada vez más estudiantes argentinos

buscan estudiar en Australia de acuer-do con las ultimas estadísticas. El nú-mero de estudiantes que busca este des-tino ha subido considerablemente en los últimos años.Uno de los factores que inciden en esto es la alta calidad de enseñanza que proveen las universidades y el hecho de que en-tre los países de la comunidad OECD es el que mejor está en materia económica. Aparte de eso, Argentina es uno de los dos únicos países en América latina que tie-ne el programa “Working Holiday Visa”, que permite que estudiantes puedan tra-bajar legalmente en Australia por un pe-riodo de 1 año. Entre las opciones de instituciones que se destacan en Australia esta Macquarie University, que durante muchos años ha ofrecido sus programas de estudios en Argentina. Clasificada como la Univer-sidad Moderna No. 1 de Australia y 16 en el mundo por los rankings “QS” y “Ti-mes Higher Education” de universidades con menos de 50 años, “Macquarie Uni-versity” ofrece programas internacional-mente reconocidos, acceso a expertos en negocios y exposición a investigación de primera línea.Ubicada a 15 km. del centro de Sídney, su campus en North Ryde tiene una área verde donde se encuentra el centro más tecnológico de enseñanza y investigación en Australia, incluyendo la única biblio-teca robotizada del país.Su ubicación está en el corazón del recin-to de negocios y tecnológico de Sídney, donde estudiantes tienen la oportunidad de realizar sus prácticas con lideres de la industria como Siemens o Cochear Ltd.El programa de MBA y el Master of Ma-nagement ofrecidos por Macquarie Gra-duate School of Management (MGSM), son consistentemente clasificados en los 100 mejores del mundo de acuerdo a “The Economics MBA Survey”.

Senior Regional Manager de Macquarie University.

Fernanda Soto

Director de LVM recursos humanos, Licenciado en Piscología, Contador Público y Licenciado en Administración (UBA), actual Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.

Luis Pérez Van Morlegan

CADA VEZ MÁS ARGENTINOS ELIGEN ESTUDIAR EN AUSTRALIA

D

Eduniversal es una organización de origen francés en su inicio, pero absolutamente global ac-tualmente (en su directorio hay un representante por cada con-tinente) que tiene como misión principal relevar y determinar un ranking de los mejores posgrados del mundo. No es un organismo de acreditación de maestrías sino una entidad cuya misión central es difundir el posicionamiento de cada maestría o posgrado, dentro de las preferencias globales tan-to de los estudiantes que quieran aplicar a cursarlos como de las organizaciones que suelen bus-car sus más promisorios ejecuti-vos entre los mejores graduados de estas carreras de posgrado.Estos congresos se vienen reali-zando anualmente y cada uno se celebra en un continente diferen-te. En este caso América Latina fue el continente elegido y la presti-giosa escuela de negocios CEN-TRUM de Lima, la anfitriona del V Congreso.Más de 100 representantes de uni-versidades y/o escuelas de nego-cios de las más diversas partes del mundo asistieron al evento y par-ticiparon en sus distintas activida-des: ceremonias de inauguración y de clausura, conferencias o mesas redondas plenarias y workshops.La UBA estuvo representada por

el Vicedecano y el Secretario de Relaciones Académicas Interna-cionales de la Facultad de Cien-cias Económicas; quienes pudie-ron comprobar en el lugar el cada vez mayor prestigio de la bicente-naria Universidad de Buenos Ai-res, aun dentro de cenáculos en los que la educación privada es la nor-ma y la pública la rara excepción. Si bien los MBA fueron el programa estrella de esta convención, otras maestrías pudieron también cen-sar su fuerte atracción en el mer-cado internacional. Tales los casos de maestrías en Marketing, Finan-zas, Recursos Humanos, Mercado de Capitales y Relaciones Econó-micas Internacionales.Se pudo verificar que, indudable-mente, el MBA es el posgrado de mayor demanda y mayor emplea-bilidad en el mundo actual; pero no el MBA local o autóctono, dic-tado en idioma local y con conte-nidos locales. Por el contrario, los MBA y los EMBA (MBA ejecu-tivos de más intensidad y menor duración) más exitosos mundial-mente, son dictados en idioma in-glés, para alumnos internaciona-les y con contenidos globales. No deja de ser un camino a transitar si queremos insertarnos en el mun-do de la excelencia educativa. Vi-vimos en un mundo global, nece-sitamos una educación global.

En la semana del 15 al 19 de octubre, se realizó en Lima Perú, el V Congreso de Eduniversal.

HACIA MBA INTERNACIONALES

94 | informe especial

EspEcial posgradosy mba

n medio de la crisis financiera que afecta a Europa, las escue-las de negocios se plantean los pasos a seguir. ¿La educación

puede continuar siendo igual? El debate está establecido y no hay recetas unívo-cas. En este contexto, Alejandro Bern-hardt, Director general de ESADE Bu-siness School Campus Buenos Aires, reflexionó sobre el papel de las institu-ciones educativas. En este caso, hay un condimento adicional: ESADE tiene su casa central en España, uno de los países más afectados por la inestable situación de la eurozona.Bernhardt analizó las responsabilidades de las escuelas de negocios, los nuevos programas que deben implementarse y la situación local ante esta coyuntura.

¿Cómo impacta la crisis en las escue-las de negocios?Un freno en la expansión de la econo-mía, y peor aún una caída en el nivel de la actividad económica, afecta al vo-lumen y la composición de las activi-dades de las escuelas de negocios. Los recursos que se asignan a la formación constituyen una inversión, y si las em-presas reducen su inversión en activos físicos también lo hacen en activos in-tangibles. Por lo tanto, el mercado se re-duce, o por lo menos crece con mayor lentitud y esto potencia las pujas dentro del sector para redimensionar las cuo-tas de mercado.

¿Qué adaptaciones deben realizar las escuelas?Acentuar en todo lo posible su orien-tación al cliente, es decir, priorizar el desarrollo de propuestas que se ajusten mejor a las necesidades inmediatas de las empresas, que son estas propuestas las que absorberán los recursos rema-nentes de un presupuesto ya ajustado por la crisis. Incrementar la actividad de coproducción en el diseño y en la ejecución de los programas de forma-ción en conjunto con las empresas des-tinatarias de los mismos cobra una re-levancia todavía mayor en este tipo de circunstancias.

¿Cuál considera que es la responsabili-dad de las escuelas de negocios en es-tas últimas crisis?La responsabilidad que les puede caber a las escuelas de negocios es indirecta, y se relaciona con las habilidades, las ac-titudes y los valores que los ejecutivos de empresa hayan incorporado y/o re-forzado a lo largo de los programas que puedan haber llevado a cabo en cada una de ellas. Cada escuela de negocios debe ser consciente de la preocupación, de los recursos y del rol que le asigna a esta problemática en el diseño de su estrate-gia, en el marco de su visión, y ahí radi-ca su verdadera responsabilidad en rela-ción con el comportamiento de quienes se formaron en sus aulas. ¿Hay contenidos que se deben reforzar o actualizar por esta situación?Más allá de lo estrictamente profesional, es necesario profundizar en todos los aspectos relacionados con la responsa-bilidad social, poniendo mayor énfasis en la comprensión de que una forma-ción integral y de calidad debe armo-nizar perfiles de profesionales excelen-tes junto con las características propias de lo que se entiende por “buenas per-sonas”. Formar directivos de empresa es mucho más que proporcionar herra-mientas y modelos que les permita in-crementar cuotas de mercado y lograr cuentas de resultados atractivas.

En ESADE, que tiene su casa central en España, ¿esto significa un mayor de-safío?En realidad, ser un campus de nues-tra casa matriz en Barcelona implica una mayor responsabilidad, pero tam-bién es una ventaja en la medida en que ESADE, desde hace muchos años, ha puesto en evidencia su preocupación y su cuidado por asegurar la armonía en-tre los aspectos profesionales y persona-les de la formación. Esto está presente en ESADE desde su misma fundación, ya que la impronta de origen está dada por la orientación empresaria de su ges-tión, pero impregnada por los valores que le imprimió la presencia jesuítica en

su nacimiento, crecimiento y expansión por el mundo.

¿Cómo se traduce esto en los posgra-dos que se dictan en la Argentina?El diseño, la concepción y los conteni-dos de todos los programas tienen esta impronta que les da nuestra casa matriz, pero –además– “el delivery” de todas las propuestas por parte de los profeso-res participantes, tanto en los programas abiertos como en los customizados, está caracterizado por ese espíritu incorpo-rado en la escuela desde su origen y con-solidado a través de más de medio siglo de labor. Nuestra casa matriz tiene ins-titutos y cátedras a través de los cuales se investigan y se hacen aportes perma-nentes en esta área, lo que permite el en-riquecimiento constante de la propuesta integral de formación a partir de desa-rrollos internos, propios, de la escuela.

¿Qué aprendizajes se pueden extraer de esta crisis?Profundizar la preocupación por la for-mación en valores, estimular el bench marking sobre el particular entre las es-cuelas de negocios y promover el debate en la sociedad acerca de lo que significa la formación integral, como una manera de lograr que esta problemática sea parte importante en los procesos de búsqueda y selección de ámbitos para la formación de directivos de empresa. Ciertamente que una enseñanza particular es la vin-culada con la importancia del concepto

Director general de ESADE Business School, Campus Buenos Aires.

E

“En estos tiem-pos de crisis, la enseñanza debe enfocarse en la sustentabilidad de los negocios”.

Alejandro Bernhardt

La responsabilidad que les puede caber a las escuelas de negocios por la crisis es indirecta.

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de sustentabilidad de los negocios, para evitar que las desmesuradas apetencias de rentabilidad a corto plazo vuelvan a desatar procesos como los que hundie-ron al mundo en esta crisis.

¿Cuáles son las perspectivas de ESA-DE respecto a la economía europea?La economía europea afronta una cri-sis muy importante, derivada del dispar

cumplimiento por parte de los países de las metas de convergencia establecidas para la integración de la zona euro, en materia de déficit público y de endeu-damiento. Pero más grave aún es la falta de convergencia en materia de producti-vidad de las economías regionales, por-que la presencia de una moneda común elimina como variable para promover la convergencia de competitividad a la tra-

dicional devaluación de monedas nacio-nales. Serán necesarios profundos pro-cesos de reforma para asegurar que estos desequilibrios no se vuelvan a produ-cir, así como el fortalecimiento de una autoridad central europea capaz de ga-rantizarlos. Seguramente que la recupe-ración no será rápida, y mientras tan-to ESADE como escuela de negocios apela al muy importante nivel de inter-

nacionalización de sus actividades, que trasciende a Europa y alcanza a todo el mundo, para sostener un volumen de negocios adecuado. ¿Cómo pueden impactar en nuestra re-gión los efectos de la crisis?Como todas las crisis, esta pone en evi-dencia oportunidades y amenazas. De-pende de nosotros aprovechar las pri-meras y minimizar el efecto de las segundas. Por ahora, las oportunidades superan a las amenazas, pero si no nos empeñamos en sumar incertidumbre a los mercados, en no generar situaciones propicias para la inversión y en refor-zar nuestra tradicional imagen de mar-ca país, en la que el incumplimiento de las reglas de juego ha sido una lamenta-ble constante, desaprovecharemos una vez más las oportunidades y potencia-remos los efectos negativos de la crisis. El impacto final, entonces, dependerá mucho de nuestra comprensión acerca de esta disyuntiva y de nuestra actua-ción en consecuencia.

Como todas las crisis, esta pone en evidencia oportuni-dades y amenazas.

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EspEcial posgradosy mba

l fenómeno de la globaliza-ción puede describirse como un proceso cada vez mayor de interconexiones entre socie-

dades, culturas, instituciones e indivi-duos a nivel mundial, promovido por las nuevas tecnologías que aceleran y hacen posibles los intercambios cultu-rales, sociales y económicos. Una de las funciones más significativas de la glo-balización es la llamada “libre circula-ción de la información”, con un flujo cultural que proviene en gran medida de regiones anglófonas. Pero este flujo, lejos de crear una cultura global homo-geneizada, surge como mundo social diverso en el cual las fuerzas unifica-doras de la producción moderna –los mercados, las comunicaciones, la mo-dernización cultural y política– inte-ractúan con diferenciaciones regiona-les, nacionales y locales. Sin embargo, en la actualidad el idioma inglés se ha transformado en la lengua global, de la misma manera que en su momento el francés fue el idioma de la diploma-cia mundial.El proceso de expansión del inglés en Europa y en América Latina desde el final de la Segunda Guerra Mundial lo ha transformado en la lengua dominan-te en materia de política internacional e intercambios comerciales, en la cien-cia, la información, las producciones ci-nematográficas y televisivas y hasta en las canciones populares de la cultura de masas. También se vio favorecido por el apoyo que recibió de los principa-les organismos internacionales –como las Naciones Unidas, la Organización Mundial de la Salud, la FAO y otras– que adoptaron el inglés como principal instrumento de comunicación. Por esto se adjudica al inglés el término de “len-gua franca”, para hacer referencia a una forma de “inglés estándar” que puede ser usado como medio adecuado de co-municación internacional o en contex-tos multilingües y multiculturales y que, a su vez, responde a la preocupación por

preservar la diversidad lingüística y cul-tural de la humanidad.El catedrático español José Luis Gar-cía Delgado afirma en su investigación El valor económico del español que en el mundo 402 millones de personas po-seen un dominio nativo del español, mientras otros 25 millones de personas lo emplean con competencia limitada (por ejemplo, como segunda lengua) y que si a estas cifras añadimos la estima-ción de los aprendices de español, los hablantes alcanzarían los 439 millones de personas. Ante estas cifras, los lati-noamericanos, como hispanohablantes,

tenemos la posibilidad de forjar una im-pronta seria en relación con el monopo-lio del inglés como lengua franca, ayu-dando a mantener el multilingüismo.En Argentina, el interés por el español se pone de manifiesto en el auge de cur-sos de español como lengua extranjera y en el número creciente de personas de todo el mundo que vienen a estudiar-lo. Contribuyeron a este auge las inmi-graciones de la década de 1980, sobre todo de familias coreanas y taiwane-sas que vinieron a instalarse en el país, lo que motivó el aprendizaje del espa-ñol de manera escolarizada. Finaliza-da la década, comenzaron las privati-zaciones de las empresas estatales y, en consecuencia, llegaron directivos, pro-fesionales y empleados extranjeros que necesitaban aprender la lengua hispana. El fenómeno inmigratorio y las privati-

zaciones produjeron una variedad enor-me de posibilidades culturales y socia-les y un fuerte caudal de oportunidades económicas para las industrias cultura-les, los intercambios financieros, las ac-tividades que están relacionadas con la enseñanza del español como lengua ex-tranjera y, fuertemente, para la profe-sión del traductor1.

La tarea del traductor

El campo de acción de un traductor no se limita a la literatura y a la poesía. Den-tro de este panorama del mundo globali-zado, la profesión de traductor adquirió una nueva dimensión. Si bien inicialmen-te se rotulaba a este quehacer como un oficio, en la actualidad, su jerarquización como profesión en constante evolución exige nuevos conocimientos. Se necesi-tan profesionales que estén a la altura de un mundo cambiante y vertiginoso en el que la globalización impone nuevas nor-mas, donde aparecen nuevas ideas y se construyen nuevos paradigmas que obli-gan cada vez más a especializarse.La actualización es una necesidad ur-gente porque, además de cumplir con la función de traducir con corrección sin-táctica un texto de una lengua a otra, el traductor también debe construir una postura activa que resultará de la re-flexión, de la autoevaluación y del estu-dio ininterrumpido de las lenguas, pues-to que estas resultan ser una guía de la realidad social de los seres humanos que las emplean. Así, además de estudiar las estructuras lingüísticas, los traductores deben indagar en los hábitos lingüísti-cos de cada comunidad, dado que es-tos representan una realidad diferencia-da y específica que, de atenernos solo a la sintaxis, podría generar equívocos de sentido. Entonces, la función del tra-ductor que podríamos denominar “lin-güística”, no puede quedar restringida allí. Entran a jugar los factores metaco-municativos, paralingüísticos y para-textuales de la comunicación interlin-

LA TAREA DEL TRADUCTOR EN EL MUNDO GLOBALIZADOEl inglés como lengua franca del mundo globalizado.

Cristina de Ortúzar

E

Decana de la Facultad de Lenguas Modernas de la Universidad del Museo Social Argentino (UMSA) y Directora de la Especialización en Traducción en Relaciones Económicas Internacionales en Idioma Inglés de UMSA. 1 Incluimos aquí al intérprete.

El campo de acción de un traductor no se limita a la literatura y a la poesía.

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güe; significa entonces que el traductor deberá tener presente la situación co-municativa entre interlocutores que no comparten la misma cultura, en tanto percepción de realidades humanas pro-fundas y complejas2. La traducción no es solamente una tarea intralingüística e interlingüística, además es una tarea intersemiótica que permite reflexionar acerca del problema epistemológico que representa la migración del sentido al momento de intentar conseguir el tras-lado del significado de un sistema síg-nico a otro3. Esta sinergia debería generar en los pro-fesionales la constante inquietud por averiguar qué está ocurriendo a nivel académico y social en relación con las lenguas con las que trabaja; qué avan-ces tecnológicos afectan directa o indi-rectamente a la profesión; qué está ocu-rriendo en la industria y en el mercado de la traducción; qué novedades hay en áreas concretas, de forma tal que requie-ran una especialización. Allí, la actuali-zación permanente será la ventaja com-petitiva que abrirá al traductor nuevas puertas dentro del campo laboral actual.

La traducción: una tarea especializada

Hoy tenemos bien claro que la traduc-ción no consiste solo en transferir pa-labras o unidades sintácticas y que no es fácil transmitir un conocimiento que no se tiene. Cuando el traductor no lo-gra entender el tema no está frente a un problema de fluidez o de conocimien-to de la lengua extranjera, sino frente a un problema de comunicación especia-lizada en el ámbito de la disciplina de la que se está hablando. La traducción especializada surge de la necesidad de producir un texto de co-municación con las mismas característi-cas del texto de la lengua de partida, di-rigido a un receptor que desconoce esa lengua pero que posee el mismo grado

de especialización que su interlocutor. La transmisión de un mensaje se hará di-fícil si el mediador (el traductor) no ha entendido el mensaje. Así, quienes no saben más que “traducir” perderán te-rreno y terminarán haciendo otra cosa. Pongamos como ejemplo las relacio-nes económicas internacionales. Para poder enfrentar una traducción en este ámbito, deberemos saber algo más que las técnicas de traducción o de inter-pretación: •La especialidad en este terreno le per-

mitirá transferir una situación comu-nicativa que tiene una intención es-pecífica (en el ejemplo de economía internacional, podría ser el intercam-bio y la negociación entre bloques económicos).

•Un traductor especializado en el cam-po de las relaciones económicas in-ternacionales sabe cuáles son los es-tándares de calidad de su traducción y si esta cumple con los requisitos de un buen producto de acuerdo con las convenciones del sector.

•Tiene más conocimiento específico y más elementos de juicio para utilizar el lenguaje y la terminología apropia-dos a cada tipo de texto o situación.

• Se habrá hecho de los conocimientos necesarios para poder entender de qué están hablando los negociadores y así oficiar de mediador en encuen-tros de negocios, cruce de ideas y co-municación en general.

El especialista habrá incursionado y profundizado en dos aspectos inheren-tes a la profesión: la comunicación y la mediación dentro de un área específi-ca. Al hacerlo, no solo habrá adquiri-do conocimiento global de las relacio-nes económicas internacionales sino también acerca de los procesos lingüís-ticos que forman la cadena de valor en el contexto local e internacional; crite-rios para entablar relaciones basándose en los fundamentos legales y económi-

cos que las rigen; uso de recursos de ne-gociación y comercialización; en sínte-sis: competencia profunda y actualizada sobre la ciencia de la traducción en este área específica. Estas nuevas habilidades agregadas a su formación general, no solo representan un factor de diferenciación en cuanto al servicio que ofrecerá sino que tam-bién le permitirán conocer potenciales

clientes, quienes tendrán en cuenta que el éxito de su gestión también depende de un mediador sólido y competente en el campo específico.La traducción se ha convertido en una herramienta clave para toda empre-sa que desee abrirse camino en nuevos mercados; para todo Estado que desee promocionar sus productos, participar en negociaciones internacionales, desa-rrollar la ciencia y la tecnología. Se ne-cesitan traductores e intérpretes para la industria, la tecnología, el turismo y el comercio, para firmar acuerdos comer-ciales, para atraer inversiones. En todos los campos del quehacer hu-mano, la traducción ha sido siempre un poderoso instrumento de progreso y de divulgación democrática del cono-cimiento. Esta profesión, que ha evolu-cionado con suma rapidez en los últimos veinte años, tiene por delante el desafío complejo y prometedor de afianzar el reconocimiento a la función vital que desempeña para el funcionamiento de las sociedades globalizadas.

2 Aquí entendemos “cultura” como el saber auténtico, el saber individual, diferenciado de la percepción de la civilización como saber colectivo y enciclopédico (el saber que está en los libros).3 Esto toma especial relevancia en relación con el uso de la tecnología, ya que esta podrá asistir al traductor pero no podrá su-plir su tarea específica, que es mediar la comunicación entre seres humanos de carne y hueso e históricamente ubicados en una situación social determinada.

la traducción se ha convertido en una herra-mienta clave para toda empresa que desee abrirse camino en nue-vos mercados.

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entro del PT, la figura de Lula se consolida como la del “gran elector” dentro del partido. El triunfo de Fernando Haddad

en la elección de San Pablo es un merito personal del ex presidente, que impulsó la candidatura, prácticamente descono-cida para el electorado de esa ciudad , de su ex ministro de Educación, imponién-dola a la estructura partidaria que pre-fería a la ex intendenta, Marta Suplicy. No obstante, Lula no consiguió hacer triunfar sus candidatos en otras ciuda-des importantes, como Campinas, Re-cife, Salvador, Manaos y Fortaleza. No obstante, aumentó en 20% la cantidad de municipios que va a comandar a par-tir de enero próximo y con el triunfo en San Pablo será responsable por 22% del total de los presupuestos municipales.El PMDB, principal aliado del gobier-no en el Congreso, triunfó solamente en Río de Janeiro entre las grandes capita-les, aunque su apoyo al PT en el segun-do turno de la elección de San Pablo fue significativo para la elección de Haddad. El gobernador del Estado, Sergio Ca-bral, perdió varios municipios relevan-tes lo que disminuye su entidad dentro del partido. Continúa como el primer partido del país en términos de capila-ridad electoral gobernando el 18,5% de los municipios.El principal partido de oposición, PSDB, aunque derrotado en su principal bas-tión electoral, consiguió un triunfo rele-vante en Manaos, de la mano de uno de los opositores más duros a Lula y al PT y consolidó su situación en Minas Ge-rais, donde el Senador y ex gobernador Aecio Neves logró elegir buena parte de los candidatos que apoyaba, incluyendo al intendente de Belo Horizonte, capital del Estado. Pese a haber perdido partici-pación en el total de municipios gober-nados continúa como la segunda fuer-za electoral del país y principal partido de oposición.El PSB, del gobernador Eduardo Cam-pos, integrante de la coalición que da sustento al gobierno, consiguió elegir a

sus candidatos en buena parte del norte y nordeste, incluyendo a Recife y For-taleza, donde tuvo la oposición de Lula. Se convirtió en el partido de mayor cre-cimiento electoral en estas elecciones.El PSD, un nuevo partido que es un des-prendimiento del DEM (antiguo PFL) que busca el calor –y los fondos– de formar parte de la base política del go-bierno, solo obtuvo Florianópolis entre las grandes capitales, aunque consiguió una considerable cantidad de munici-pios pequeños, gobernando el 8,9% de los municipios brasileños.Finalmente vale la pena hacer una men-ción al DEM (antiguo PFL), expresión del sector conservador populista de la sociedad, que contra varios pronósticos que lo condenaban a su virtual desapa-rición obtuvo el triunfo en Salvador y Aracaju, a pesar de perder presencia de forma significativa en el mapa electoral.¿Cuáles serían las consecuencias del re-sultado de estas elecciones?Lula queda consolidado como Gran Elector indiscutido del PT y asegura tanto la candidatura de Dilma Roussef a la reelección, como un espacio para que algunos líderes nuevos empiecen a tener proyección nacional dentro del partido, mirando un recambio generacional.El juicio por el “Mensalão” no ha teni-do efectos electorales relevantes para el PT, aunque creo que está llamado a te-ner impacto de largo plazo en la forma de hacer política.Jose Serra (PSDB) quedaría anulado para las elecciones presidenciales de 2014, podría ser candidato a la Gober-nación de San Pablo, a pesar de los signi-ficativos índices de rechazo a su perso-na. En este Estado, clave para el partido, estarían dadas las condiciones para que se inicie también un proceso de renova-ción partidaria. El senador Aecio Neves, ex gobernador de Minas Gerais y nieto del ex presiden-te Tancredo Neves, se convierte en el principal precandidato presidencial del PSDB con vistas a 2014.El gobernador de Pernambuco, Eduar-

do Campos, presidente del PSB y ex principal aliado de Lula, se convier-te en una figura política relevante con proyección nacional y fuertes posibi-lidades de pactar una candidatura vi-cepresidencial tanto con el PT como con el PSDB.El PMDB consolida su alianza con Lula y continúa alimentando expecta-tivas sobre poder mantener la vicepre-sidencia en la próxima elección presi-dencial, consolidando su posición en el Congreso.

Se extiende la fragmentación del po-der político en los municipios y la per-cepción que con la excepción del PT y PSDB, el resto de los partidos son, principalmente, confederaciones de lí-deres regionales.Para concluir, daría la sensación que está comenzando un proceso de reno-vación de dirigencias partidarias, que tendrá condiciones de cambiar el mapa político de Brasil a lo largo de la próxi-ma década, con el surgimiento de figuras políticas relativamente jóvenes (40 - 50 años) con capital político y proyección nacional como Aecio Neves, Eduardo Campos, Fernando Haddad y Eduardo Paes. Todos ellos con considerable- y razonablemente exitosa experiencia en la gestión administrativa y gran cintu-ra política.

EFECTOS DE LAS ELECCIONES MUNICIPALES SOBRE LAS PRESIDENCIALES 2014Los resultados del segundo turno electoral abren espacio para una reconfiguración del mapa político brasileño con miras al sucesor de Dilma Rousseff.

Juan Carlos Soldano Deheza

Economista y ex Jefe de Gabinete de la Embajada argentina en Brasilia.

En Brasil, está comenzando un proceso de renovación de dirigencias que podrá cambiar el mapa político a lo largo de la próxima década.

BRASIL104 105ECONOMÍA

D

La consultora Accenture realizó un amplio estudio del sistema financiero mundial tras la reciente crisis con el objetivo de detectar los lineamientos de los mejores modelos de negocios para lograr aumentar la rentabilidad en un mundo que ha cambiado y sigue haciéndolo.

ESPECIAL: ESTUDIO BANKING 2012 “CRECIMIENTO DE INGRESOS E INNOVACIÓN”

INFORME106 107FINANZAS

a crisis financiera de 2008-2009 ex-puso las falencias del aparente mode-

lo de banca de bajo riesgo y alto rendimiento que había dominado gran parte de los mercados occidentales a me-diados de los años 2000. El nuevo panorama emergente tras la crisis ha contemplado cómo los bancos en Norte-américa y Europa recupera-ron un grado de estabilidad y regresaron a una moderada rentabilidad. Estos bancos se vieron favorecidos por vien-tos de cola que están propi-ciando el crecimiento eco-nómico en muchos sectores bancarios de los mercados en desarrollo, que ahora alber-gan a una mayor cantidad de los bancos más grandes del mundo. Sin embargo, tam-bién reciben viento en con-tra: los cambios exigidos por los grupos de interés del sec-tor de banca a medida que el público, los gobiernos y los entes regulatorios por igual requieren que el recupero sea sustentable y que dicha cri-sis “nunca más debe suce-der”. Satisfacer estas exigen-cias planteará graves desafíos para los bancos, mientras que buscan atraer el capital tan necesario y proporcio-nar una sólida rentabilidad del capital a los inversores.El viento en contra se ve fortalecido por los conti-nuos cambios de comporta-miento de los clientes, ya que muchos mercados de banca están viendo cómo los clien-tes son cada vez más volátiles en su relación y más sofisti-cados en su comportamien-to al comprar. Nuestro es-tudio “Customer 2012” descubrió que el compor-tamiento de los clientes es-taba teniendo un impacto negativo directo en la ren-tabilidad del cliente, dado

que la rentabilidad para los clientes de casi la mitad de los bancos había caído en-tre el 5 y el 15%. El quiebre de confianza revelado por la crisis financiera hizo que los clientes estuvieran más abier-tos a la oferta de los nuevos proveedores, mientras que la adopción de nuevas tec-nologías, como por ejem-plo la tecnología móvil y los nuevos canales de comunica-ción, tales como los medios sociales, estaban cambiando las expectativas de cómo se proporcionan y consumen los servicios. En los últimos tres años, Accenture ha realizado un estudio denominado “Ban-king 2012”, que examina las palancas básicas que pueden aumentar la rentabilidad de los bancos y los mode-los cooperativos requeridos para proporcionar rentabili-dad sustentable en el nuevo entorno. En este artículo, el cuarto de la serie, analizamos e identificamos a los bancos que han podido superar a sus pares en los últimos tres años, a saber: aquellos que han lo-grado un sólido crecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidad del capital, ga-nando por lo tanto una pri-ma de mercado por su futu-ro potencial de crecimiento.No resulta una sorpresa, en-tonces, que muchos de los bancos que ostentaron los mejores resultados en los úl-timos tres años se concentren en mercados de alto creci-miento y en aquellos mer-cados menos afectados por la crisis financiera. Sin em-bargo, también se destaca el desempeño de algunos ban-cos en mercados que se vie-ron afectados por la crisis. Si bien no todos los bancos pueden disfrutar la inercia de los mayores niveles de creci-miento que experimentan los

mercados emergentes, pode-mos aprender de los ambien-tes de crecimiento rápido y lento por igual para entender qué pueden hacer los bancos para lograr un crecimiento superior de los ingresos. El modelo de banca de alto apa-lancamiento y dinero barato que proporcionó altos retor-nos a bajo riesgo hasta la mi-tad de la década pasada llegó a su fin rotundamente con la crisis financiera. En vísperas de la recesión, los principales bancos de Europa y Norte-américa estaban proporcio-nando una rentabilidad del capital de más del 25%, un ni-vel muy alto y –en retrospec-

tiva- insostenible. Entre 2008 y 2009, a medida que la liqui-dez se iba acabando, las eco-nomías se debilitaban y los riesgos volvieron a figurar en los balances, los bancos de los mercados desarrollados fue-ron testigos del desplome de la rentabilidad promedio del capital de alrededor del 4%, y muchos bancos comenzaron a dar pérdida. Sin embargo, para el 2010 la crisis inmedia-ta había pasado, con la renta-bilidad promedio recuperán-dose a una rentabilidad del capital de aproximadamen-te el 10%. Algo incluso más positivo, los bancos de la ma-yoría de los mercados en cre-

cimiento habían logrado una rentabilidad más uniforme, con un promedio del 18% en 2010, cayendo solamente marginalmente en compara-ción con los niveles anterio-res a la crisis (Gráfico 1). Du-rante la fase de recuperación, a medida que los bancos se reestructuraron y reunieron capital en las economías ma-duras, muchos CEOs anun-ciaron planes para devolver los niveles de rentabilidad del capital del 15%.Nuestro análisis “Banking 2012” indica que esta cifra sólo podría lograrse me-diante una reestructura-ción importante de la base de costos, de la gestión de riesgos y del precio y –lo que es esencial– importan-tes mejoras en la gestión de las relaciones con los clien-tes. Y si bien en la actuali-dad, muchos bancos están bien encaminados en la im-plementación de sus planes de reestructuración, algunos están estancándose a raíz del continuo viento en contra re-cibido: bajo volumen de ne-gocios, costos de financia-

ción cada vez mayores, y los costos regulatorios cada vez más altos de los mayores ni-veles de capital y los amor-tiguadores de liquidez. Y a nivel más global, la preocu-pación continua por la sus-tentabilidad de la recupera-ción económica en muchos países y los riesgos relacio-nados, como por ejemplo las emisiones de deuda so-berana europea, se han su-mado a la cautela de los ban-cos para predecir cómo será la recuperación en términos de la rentabilidad del capital. Como resultado, incluso to-mando en cuenta los planes de reestructuración y las me-joras en la calidad de los acti-vos, el consenso de los ana-listas de inversiones sobre el panorama a corto plazo para los bancos en Norteaméri-ca y Europa es que su ren-tabilidad del capital subirá al 12.6% para el año 2013, a me-dida que la financiación y el capital continúan aumentan-do su ponderación respecto de las ganancias. Los equipos de gestión de los bancos se enfrentan a importantes de-

safíos al tratar de superar es-tas expectativas y evitar ser clasificados como una indus-tria de “servicios públicos” de bajo retorno. Sin embar-go, si bien algunos caminos tradicionales hacia la mayor rentabilidad ya no están dis-ponibles, como por ejemplo aumentar su apalancamien-to, los bancos siguen tenien-do varias palancas potencia-les que pueden accionar. De hecho, muchas de las accio-nes de gestión ya están facto-readas en las futuras expecta-tivas, con lo cual para exceder las expectativas del mercado y lograr un mayor nivel futu-ro de rentabilidad, los ejecu-tivos deberán seguir actuan-do. Tal como lo ilustra la Figura 2, nuestro análisis de los mayores bancos en Nor-teamérica, Europa y Austra-lia revela que:•Mayores niveles de capi-

tal y ponderación de ries-go para satisfacer los nive-les Basel III reducirían la rentabilidad del capital en un 2,4% más.

•La reducción de los índi-ces de ingresos / costos al

promedio pre-crisis mejo-raría la rentabilidad del ca-pital un 1,8% más.

•La normalización de la ca-lidad de los activos a los ni-veles promedio antes de la crisis financiera mejoraría el rentabilidad del capital en un 3.1%.

Nuestro análisis también su-giere que para lograr un retor-no superior, los bancos debe-rán abordar dos palancas de rentabilidad fundamentales:• Dado que la mayoría del

costo de base de los bancos está en la distribución, ne-cesitan abordar el costo del servicio a sus clientes. Al reducir el índice de costo / ingreso a un promedio del 52% los bancos podrían impulsar la rentabilidad del capital un 1% más.

•Algo que resulta crítico es que los bancos no so-lamente necesitan aumen-tar sus ingresos, sino ha-cerlo de manera rentable. Para llegar al objetivo del retorno del 15%, deberán aumentar drásticamente el rendimiento de sus activos promedio en casi 50 bps. Un aumento de 50 bps en el rendimiento representa un logro importante, parti-cularmente en un momen-to en el que los márgenes de interés están bajo presión a partir de los costos de finan-ciación cada vez mayores y de un ambiente con meno-res tasas de interés y cuando los ingresos por comisiones están cuestionados no sola-mente por la feroz compe-tencia y la intervención re-gulatoria sino también, en muchos mercados, por me-nores volúmenes de nego-cios. Sin embargo, nues-tro estudio confirma que en algunos mercados los bancos de mejor desempe-ño presentan pueden supe-

L Figura 1. Desarrollo y pronóstico de la rentabilidad del capital de grandes bancos

Rent

abili

dad

del c

apita

l (%)

Bancos de mercados desarrollados

Objetivo de rentabilidad delcapital del 15%Resultado esperado

Objetivo de rentabilidad del capital Bancos de mercados en crecimiento

Rentabilidad del capital de los bancos, pronóstico 2000-2013

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011e

2012

e

2013

e

2220181614121086420

Notas: Investigación de Accenture en base a datos de Bloomberg sobre la rentabilidad promedio del capital de los 120 bancos más grandes por capitalización de mercado; estimaciones consensuadas de analistas para el 2011 y en adelante.

El modelo de banca de dinero barato llegó a su fin rotundamente con la crisis financiera.

INFORME108 109FINANZAS

rar a sus pares por un mar-gen importante mediante las fortalezas combinadas de su modelos operativos y de negocios.

En los últimos tres años, los bancos de los merca-dos desarrollados impac-tados por la crisis lucharon por aumentar sus ingresos de manera uniforme. En el extremo opuesto, muchos bancos de los mercados emergentes vieron crecer substancialmente sus in-gresos, ayudados por la rápida expansión de sus mercados domésticos. La crisis produjo una mayor volatilidad y un ambien-te transaccional difícil en geografías tales como Es-tados Unidos y España y en muchas áreas de nego-cios, la más notable en los ingresos de la banca de in-versión, propiedades co-merciales e hipotecas. Los mercados de crecimiento fueron mucho más resis-tentes, alimentando el cre-cimiento por encima del 20% por año, hecho que se produjo -en parte- a raíz de la expansión crediticia. Las fusiones también han im-pulsado los ingresos para varios bancos en Europa y Estados Unidos, pero exis-ten pocos ejemplos de ban-cos que hayan atravesado una fusión mayor y hayan podido mantener el creci-miento de ingresos luego de la misma.Algunos bancos, como por ejemplo el Commonwealth Bank of Australia, ANZ Bank, TD Bank, Com-merzbank y Barclays han mantenido el crecimien-to de sus ingresos exitosa-mente después de sus res-pectivas fusiones. Sólo un puñado de bancos pudo au-mentar sus ingresos uni-

formemente durante el período 2007-2010 sin em-prender una adquisición importante, por ejemplo el Banco de Montreal, Société Générale y US Bancorp. La Figura 3 ilustra la “posición de privilegio” de los bancos que lograron aumentar sus ingresos de manera uniforme en este período de tres años mencionado. Sin embargo, los bancos de mayor desem-peño no solamente buscan aumentar los ingresos, sino hacerlo de manera rentable y sostenible en el tiempo. Aquellos que lo logran son recompensados con mayo-res calificaciones y valuacio-nes de mercado. En los dife-rentes mercados, apreciamos una cantidad de característi-cas compartidas que tienden a diferenciar a aquellos ban-cos que logran un alto desem-peño en la generación de in-gresos, específicamente una mayor calidad de los ingre-sos, menores riesgos, acceso a mercados de mayor creci-miento y en algunas instan-

cias, una combinación de estos factores. La Figura 4 ilustra cuatro índices finan-cieros clave para los bancos en una selección de merca-dos desarrollados y emer-gentes. Al concentrarnos en estos índices, encontramos generalmente mayor calidad de ingresos en los bancos que pueden generar mayor rotación de inventarios con el tiempo o generar ingresos por un margen mayor a raíz de la eficiencia operativa.

1. Alta rotación de activos

•Los bancos en un merca-do en crecimiento suelen generar mayores retor-nos sobre los activos a tra-vés de amplios márgenes y spreads en sus negocios principales de préstamos y depósitos, o mediante te-nencia de bonos naciona-les de alto rendimiento. Sin embargo, su potencial de ganancias se ve impacta-do frecuentemente por una

mala calidad de los activos y bajos niveles del apalan-camiento requerido para operar en mercados finan-cieros menos estables. A medida que se desarrollan los mercados y aumenta la estabilidad dentro de esos mercados, los márgenes tienden a contraerse.

•En los mercados desarro-llados, donde los spreads tienden a ser más estre-chos, especialmente en Eu-ropa, los bancos confían en una variedad de estra-tegias y modelos de nego-cios para generar retornos más altos.

Existen varias opciones para lograrlo:•Modelos centrados en el

cliente que se concentran en generar una mayor par-ticipación de customer wa-llet y un importante cross-sell que pueden sostener sólidos ingresos tanto por intereses como por comi-siones y demuestran fre-cuentemente una supera-

ción a largo plazo. Wells Fargo genera un índice de rotación de activos muy superior al de sus pares, mediante ingresos recu-rrentes de los clientes.

•Concentrarse en negocios de alto ingresos en par-ticular permite que algu-nos bancos superen a sus pares. Sin embargo, para tener éxito en áreas de negocios altamente com-petitivas deben demostrar un mayor valor en sus pro-puestas. En Estados Uni-dos, Northern Trust ge-nera sólidos ingresos por comisiones a través de una focalización en los pro-ductos de inversión y su negocio de gestión de la riqueza.

•US Bancorp combina un sólido modelo centrado

en el cliente que propor-ciona sólidos ingresos por intereses y comisiones e in-gresos adicionales a partir de su subsidiaria de servi-cios de pagos, Elavon, uti-lizando su especialidad de proporcionar servicios de infraestructura a otras em-presas de servicios finan-cieros.

•Al mismo tiempo, una cantidad de bancos inter-nacionales han desarrolla-do un portfolio combina-do que abarca mercados de crecimiento de altos már-genes combinados con mercados desarrollados de menores retornos. Esta combinación les permite proporcionar un mayor retorno sobre los activos que sus pares. Esta cate-goría incluye a bancos ta-

les como: BBVA, Santan-der y Erste Bank.

2. Eficiencia operativa

Una cantidad de bancos y mercados de banca superan a sus pares respecto de la gene-ración eficiente de ingresos.•Una cantidad de bancos es-

pañoles han aprovechado sus sistemas de TI, el pro-cesamiento eficiente de sus back offices y las técnicas de distribución a bajo cos-to para convertirse en al-gunos de los bancos más eficientes del mundo. En particular, BBVA y San-tander han capitalizado la operatoria global y los modelos de TI para desa-rrollar redes globales alta-mente eficientes.

•En un mercado local ex-

tremadamente competiti-vo, los bancos australia-nos también se encuentran entre los más eficientes del mundo: los cuatro princi-pales bancos australianos tienen índices de costo / ingresos por debajo del 50%. Mientras tanto, los bancos canadienses (otro mercado altamente com-petitivo) son mucho más eficientes que sus vecinos de los Estados Unidos.

3. Bajo índice de ganancias

Además de focalizarse en ga-nancias sostenibles de alta ca-lidad, los bancos focalizados en negocios o mercados de menor riesgo también se be-nefician a partir de una pri-ma más alta.•Los bancos que tienen una

ponderación más alta hacia otras actividades del nego-cio que no sean préstamos y sólidas relaciones a lar-go plazo con sus clientes tienden a superar al mer-cado en términos de la cali-dad de los activos y a sufrir menos impacto en caso de recesión. En Norteaméri-ca, durante la crisis RBC y Northern Trust demostra-ron ganancias más estables que sus pares mediante sus activos resistentes y nego-cios de gestión de la rique-za, mientras que en Euro-pa, SEB se destaca entre sus pares por su foco en las re-laciones corporativas a lar-go plazo.

•Además, los bancos que operan en mercados bien regulados -que no sufrie-ron la reducción de prés-tamos pre-crisis y como resultado han transcu-rrido la crisis crediticia sin impactos estructura-les importantes- lograron operar con mayores nive-

Figura 2. Desarrollo de la rentabilidad del capital pos-impuesto en bancospertenecientes a mercados desarrollados

Rentabilidaddel capital

2010

9.8%

12.4%

15%

Basel III Reducciónde costo

Costodel servicio

Aumentode los ingr.requeridos

Reconstrucciónde la rentab.

del capital

Mejora dela calidad de

los activos

“Normalización”

Fuente: En base a 37 bancos de Norteamérica, Europa y Australia, informando resultados del 2010; Comparativa de Crecimiento de Ingresos realizada por Accenture.

1.8%

1.6%1.0%

2.4%

3.1%

El requer.adicional de

ingresos parallegar al retorno

obj. del 15%es aumentar

la rotación de activos

en 48bps.

Mejoras adicionalesen el costodel servicio

Índice de pérdidas – préstamos reducidos a

promedio pre-crisis

CIR reducidaa promedio

pre-crisis

Mayores requerimientos

de capital y aumento del

RWA

Figura 3. Crecimiento de ingresos de los bancos líderes de los mercadosdesarrollados entre 2007-2010

Bancos que han realizado importantesadquisiciones

Tendencia de crecimiento de ingresos paralos bancos con fusiones

Bancos que no han realizado fusionesy adquisiciones

Tendencia de crecimiento de ingresos parabancos sin fusiones.

Fuente: Bloomberg data

Crec

imie

nto

de in

gres

os en

1 año

(%)

Crecimiento de ingresos a 3 años (% CAGR)

Posición de privilegioR2 =1

-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34

70

60

50

40

30

20

10

-10

-20

0

INFORME110 111FINANZAS

les de apalancamiento, sin el impacto tan alto de pér-didas mayores por prés-tamos y pérdidas que han ocurrido en los mercados vecinos. En particular los bancos australianos y ca-nadienses se incluyen en esta categoría, subrayan-do cuán exitosos han sido

para sostener altos retor-nos sobre el capital.

4. Potencial superior de crecimiento del mercado

Dado que las posibilidades económicas se han trasladado a los mercados en desarrollo,

muchos bancos que operan en economías “candentes”, de rápido crecimiento, se han beneficiado a partir de una prima de mercado.•En particular los bancos

que han podidos supe-rar la tasa de crecimiento del mercado en su totali-dad han visto crecer sus

primas de mercado. Ban-cos tales como Bradesco y Banco Itau en Brasil o Garanti Bank en Turquía han podido expandir sus líneas de negocios, captar clientes y aumentar los ac-tivos más rápida y renta-blemente que la mayoría de sus pares nacionales.

Bancos de alto desempeño:los secretos de la sustentabilidad de los ingresos

Nuestro estudio de cómo los bancos de alto desempeño han logrado un mayor creci-miento de sus ingresos en los últimos cinco años ha ayuda-do a identificar las palancas críticas relacionadas. La cla-ve del éxito es poder generar ganancias sostenibles con un plan creíble, con el objetivo de aumentar los ingresos en el corto plazo. Sin embar-go, para muchos bancos en la actualidad, la recuperación continua de la crisis financie-ra significa que este objetivo sigue siendo un desafío difí-cil de lograr. Habiendo dicho esto, encontramos que esos bancos que están superan-do a sus pares, tienden a de-mostrar un conjunto central de cinco factores que elevan su desempeño, a saber:•Productividad de los em-

pleados: la capacidad del personal de generar ven-tas, captar depósitos y lo-grar ingresos.

•Relaciones con clientes: la calidad de servicio y la relación entre el banco y sus clientes, frecuentemen-te expresada en métricas de calidad de servicio y en po-der compartir el negocio del cliente, tanto en térmi-nos del share-of-wallet y cross-sell como en el nivel de abandono de clientes.

•Costo del servicio: con-templa el costo general de proporcionar servicios a los clientes, incluyendo eficiencia en la distribu-ción y el uso de múltiples canales para proporcionar servicios.

•Gestión del riesgo: el ín-dice de créditos no pro-ductivos y la capacidad de

recuperar préstamos pen-dientes.

• Innovación: el uso de tec-nología y nuevos modelos de negocios para compro-meter y extender las relacio-nes con los clientes, inclu-yendo tecnologías online, móvil y relacionadas con las redes sociales.

Muchos de estos facto-res están interrelacionados. Por ejemplo, muchos ban-cos con modelos bien desa-rrollados de relaciones con clientes dedican más tiem-po de su personal a realizar ventas y servicios para obte-ner una mayor participación en el negocio de sus clientes; y muchos bancos con siste-mas de distribución más efi-cientes utilizan cada vez más los sistemas de distribución directos y multi-canal para maximizar la llegada a sus clientes. Los KPIs utilizados para monitorear y optimizar el crecimiento de los ingresos en los bancos de los merca-dos desarrollados se detallan en la Figura 5.

Dos modelos de servicios dominantes

Aumento del valor para el clientePara desarrollar un mode-lo exitoso de servicios no es cuestión de utilizar diferen-tes palancas de desempeño. Al contrario, un examen minucioso de la intención estratégica y los modelos de crecimiento adoptados por los bancos líderes alre-dedor del mundo revela que la mayoría se concentra en uno de los dos modelos de servicio dominante:•Desarrollar y profundizar

su negocio central de ban-ca minorista con relación a los clientes o

•Expandir el alcance geo-

gráfico o de negocios en el cual operan Cada uno de estos modelos epitomiza eficientemente uno de los dos temas principales que se utilizan para desarrollar los ingresos: en primer lu-gar, aumentar el valor de la propuesta de valor para el cliente; o en segundo lugar, aumentar la franquicia del negocio para lograr nuevo crecimiento.

Una cantidad de bancos apunta a ambos temas en paralelo, pero esos casos son raros. Cada modelo requie-re diferentes capacidades y competencias y el riesgo de proporcionar “justo lo sufi-ciente como para fracasar” es muy real. Algunos ban-cos más grandes solucionan este problema seleccionando diferentes geografías o mar-cas para cada estrategia, por ejemplo: desarrollar una es-trategia centrada en el cliente para los mercados nacionales y concentrarse en un mode-lo de crecimiento para mer-cados extranjeros. Sin em-bargo, para la mayoría de los bancos el éxito se basa en un foco dominante sobre una o más de estas directivas dife-renciales de crecimiento.En muchos mercados desa-rrollados, y en los segmen-tos más afluentes de muchos mercados de crecimiento, la mayoría de los posibles clientes están dentro del sis-tema bancario y tienen sus necesidades financieras bien cubiertas. Las oportunida-des de crecer a través de la captación de nuevos clien-tes en estos mercados o seg-mentos son cada vez más li-mitadas y onerosas, mientras que las oportunidades de au-mentar las relaciones existen-tes no suelen ser aprovecha-das completamente. Para los bancos líderes en los países

occidentales, es común tener clientes con menos de 2.5 productos en promedio, a pesar de que muchos clientes son dueños de un promedio de hasta 9 productos finan-cieros de varios proveedo-res. De manera similar, es co-mún que los clientes tengan un bajo nivel de ahorros en el banco que proporciona su principal cuenta transaccio-nal. Un banco líder del Rei-no Unido informó que sus clientes de cuenta corriente sólo mantenían un 25% del saldo. Dada esta situación,

los bancos que se concen-tran en incrementar el valor para los clientes puede hacer-lo aumentando la cantidad de necesidades que satisfacen y haciendo crecer el share-of-wallet y la utilización de estos productos. Con tantos ban-cos en cada mercado tratan-do de competir para lograr más negocios de sus clientes más valiosos, el objetivo de desarrollar un modelo efec-tivo centrado en el cliente es cada vez más difícil. No so-lamente los bancos necesitan mantener altos niveles de ser-vicio y acceso, productos y servicios de calidad, sino que se enfrentan a la competen-cia cada vez más innovado-ra. Aquellos que tienen éxito, demuestran la capacidad de desarrollar una comprensión clara de sus clientes y luego utilizan este conocimien-to para comprometer a sus

Figura 4. Índices financieros clave para los bancos en los mercados seleccionados, 2010

Rotación de activos sobre activos productivos (%)

Índice préstamo/pérdida (%)

Índice costo/ingreso (%)

Rentabilidad del capital (%)

16

45

50

25

20

15

10

5

0

-5

90

14

40

80

12

35

70

10

30

60

8

25

50

6

20

40

4

15

30

2

10

5

20

10

0

0

0EEUU Canadá Europa R. Unido Australia Brasil Turquía EEUU Canadá Europa R. Unido Australia Brasil Turquía

EEUU Canadá Europa R. Unido Australia Brasil Turquía EEUU Canadá Europa R. Unido Australia Brasil Turquía

Fuente: Investigación de Accenture en base a datos de Bloomberg sobre la rentabilidad promedio del capital de los 120 bancos más grandes por capitalización de mercado.

Rotación de activos sobre activos productivos: Ingresos operativos netos / activos que obtienen intereses: la cantidad de ingresos generados por valor del activo (moneda unitaria). Esto mide la efectividad de uso de los activos por parte de una empresa. Índice Costo / Ingresos: Costos operativos / ingresos operativos netos: mide la eficiencia de costos de una empresa. Índice préstamo/pérdida: provisiones préstamos pérdidas / ingreso operativo neto: una medición clave del nivel de riesgo en el portfolio de préstamos del banco. Rentabilidad del capital: ingresos netos / capital social: captura el retorno de la inversión proporcionado por los inversores en acciones comunes de las instituciones financieras, después de deducirse los impuestos.

La clave del éxito es poder generar ganancias soste-nibles con un plan creíble.

INFORME112 113FINANZAS

clientes y adaptar las propuestas a sus necesidades y expectativas. Los bancos que buscan este enfoque tienen la nece-sidad creciente de estar en la mente del cliente para ganar en el mercado. Tra-dicionalmente, un mayor conocimien-to y empatía con el cliente suelen aso-ciarse con el modelo del “gerente de la sucursal local” que casi ha desaparecido de la mayoría de los mercados de ban-ca. Los bancos que se destacan en de-sarrollar profundas relaciones con los clientes en la actualidad están tratando de mantener esa conexión humana vital entre el personal y el cliente pero em-plean cada vez más tecnología y proce-sos avanzados de negocios que les per-miten hacerlo. Un buen ejemplo de este enfoque es Wells Fargo, que ha sido lí-der en la centricidad en el cliente en el mercado norteamericano durante mu-chos años, destacándose en cross-se-lling de clientes. Con una meta clara de satisfacer todas las necesidades finan-cieras de los clientes, Wells se focaliza

mucho en entender las diferentes nece-sidades de los segmentos de los clientes y en desarrollar productos y servicios para satisfacerlas, variando desde banca tradicional para los consumidores has-ta servicios de inversión y seguridad. Reconociendo que las relaciones a lar-go plazo son más productivas y hacen que los clientes adquieran más produc-tos, Wells Fargo enfatiza la provisión de servicios de excelencia. En particu-lar, ha desarrollado un modelo innova-dor de distribución multi-canal que es uniforme entre los diferentes puntos de

servicio, proporcionándoles a los clien-tes cada vez más información y control sobre sus servicios financieros.Los resultados son impresionantes: la focalización en relaciones estables con los clientes de banca minorista ayudó a Wells a superar a sus pares en la crisis fi-nanciera, con ganancias más consistentes y menores pérdidas por préstamos. Des-tacándose desde una posición de fortale-za, Wells adquirió Wachovia en 2008, y está en proceso de extender su modelo de relaciones a la nueva adquisición. Entre el tercer trimestre de 2009 y el tercer tri-mestre de 2010, el cross-sell por hogar en los clientes existentes de Wachovia mejo-ró de 4.65 a 4.91, siguiendo muy de cerca al índice cross-sell de 6.08 de los hogares clientes de Wells.Un futuro ejemplo es BankInter, un banco privado español de mediana en-vergadura que ha sido largamente reco-nocido como innovador en tecnología. Lo que lo distingue de sus pares es la forma en que BankInter utiliza la tec-

nología para analizar el mer-cado, concentrar sus ofertas en el grupo de clientes obje-tivo y proporcionar produc-tos y servicios innovadores para mejorar la experiencia general de sus clientes. Si-guiendo un mantra de tra-tar de hacer cosas difíciles para facilitar la vida de sus clientes, BankInter tam-bién proporciona servicios avanzados online y de ban-ca móvil, incluyendo porta-les online personalizados, corretaje online y móvil, y ofertas de productos móvi-les. El banco descubrió que a medida que los clientes utili-zan más canales, se convier-ten en clientes más leales, compran más productos y están más satisfechos, y esto mejora el negocio. Con un índice cross-sell que su-pera a muchos de sus pares españoles las relaciones de BankInter con sus clientes son también más rentables. Esta oferta está sustentada por un motor sofisticado de CRM, desarrollado so-bre la base de muchos años de experiencia, que analiza las oportunidades de ventas personalizadas para el clien-te y proporciona estos co-nocimientos a los represen-tantes de venta involucrados directamente en el punto de interacción con el cliente.En base a estos ejemplos, nuestro análisis de los ban-cos que están aumentando exitosamente el valor de las relaciones con sus clientes identifica estas característi-cas comunes:•Una clara visión de quiénes

son estos clientes y el desa-rrollo y uso de propuestas y modelos de servicios di-ferenciados para satisfacer las diferentes necesidades de los mismos.

•Estrategias efectivas de gestión de relaciones que

incorporan no solamente la cultura y capacitación del personal sino también los sistemas de soporte a estas interacciones.

•Diferentes unidades de negocios que colaboran para satisfacer el rango de necesidades determinadas de los clientes, trasladan-do continuamente posibi-lidades y oportunidades a la parte adecuada de la or-ganización.

•Productos y servicios dise-ñados en torno a las necesi-dades de los clientes

•Una sólida focalización que permite asegurar que los sis-temas y procesos de distri-bución de los bancos sean fáciles de utilizar y muy ac-cesibles para los clientes.

•Muchos bancos en esta ca-tegoría demuestran altos niveles de costos, ya que muchas acciones centra-das en el cliente y orienta-das al servicio en la actua-lidad requieren de mucho personal.

Estas características están sustentadas por un conjunto central de capacidades orga-nizacionales:•Una arquitectura multi-

canal que permite una ex-periencia uniforme de cali-dad del servicio a lo largo

de los diferentes puntos de contacto con los clientes y que se conecta con los sis-temas de Customer Re-lationship Management (CRM) del banco.

•Un sólido conjunto de ca-pacidades analíticas y de marketing, que son cada vez más industrializadas en una “fábrica” de mar-keting que da soporte a la gestión de relaciones con los clientes en todas sus interacciones con el banco.

•Capacidades de marketing digital que hacen que los ca-nales online y móviles sean más relevantes para los clientes, que se incorporan cada vez más a los medios sociales en las interacciones con los clientes del banco.

•Una sólida cultura orien-tada el cliente que se apli-ca tanto a las actividades de ventas como de servicios

•La capacidad de participar en ecosistemas de comercio online y móvil que se están desarrollando rápidamente en muchos mercados: una capacidad que es cada vez más importante.

A medida que se potencian estas características y capa-cidades, los bancos de mejor desempeño buscan la ofensi-va de tres maneras:

•Buscan expandir la llega-da del negocio rápidamente para capturar más shareof-wallet de sus franquicias tra-dicionales en mercados na-cionales o internacionales.

•Buscan extender el alcan-ce de su modelo de ne-gocios o cadena de valor, ya sea para proporcionar servicios adicionales a los clientes existentes o pene-trar nuevos mercados.

•Trabajan mucho para pe-netrar mercados de alto re-torno en los cuales pueden aumentar drásticamente su rentabilidad general.

Estos objetivos incluyen mercados de crecimiento con altos márgenes y honorarios, o áreas de negocios que ofre-cen mayores retornos que los negocios tradicionales de banca, como por ejemplo la gestión de la riqueza. Típica-mente, estos bancos también potencian la base existente de costos, industrializando su infraestructura o mode-lo operativo. Encontrar este tipo de sinergia en banca in-ternacional puede ser difícil y sólo una pequeña cantidad de bancos internacionales han tenido éxito al proporcionar este tipo de modelo escalable y replicable. Banco Santan-der ha crecido a través de una serie de acuerdos internacio-nales exitosos, para conver-tirse en uno de los bancos más grandes del mundo. Duran-te su rápido crecimiento, ha podido apuntar a oportuni-dades de expansión tanto en mercados maduros como de alto crecimiento, con la mi-tad de sus ganancias en 2010 provenientes de los mercados emergentes. El análisis de Accenture re-vela cuatro elementos de la estrategia de crecimiento del banco que promueve este éxito:

Figura 5. Palancas operativas seleccionadas para aumentar los ingresos – bancos de mercados desarrollados

Productividadde los empleados

Depósitos de los clientes /FTE ($m)

Préstamos de clientes / FTE ($m)

Ingresos netos / FTE($m)

Índice cross-sell Cantidad promedio de productos/cliente

Capacidad prestataria Índice neto de préstamos / depósitos (%)

Eficiencia de la sucursal Depósitos de los clientes /sucursal ($m)

Costo del servicio Costos administrativos y de estructura /depósitos de clientes (%)

Exposición a riesgo crediticio Provisión por pérdidas de préstamos /préstamos totales (%)

Gestión de préstamosno productivos

Pérdida real de préstamos /Provisión por pérdidas de préstamos (%)

Préstamos no productivos / Préstamos totales (%)

2.81

2.20

$211k

4.97

6.11

$336k

8.47

20.38

$544k

Mínimo MáximoPromedio

1.4

2.03

0.02

3.2

0.65

43%

$44.7m

3.69

4.15

1.18

109

2.99

111%

$119.3m

6.34

10.44

3.70

495

7.41

271%

$241.5m

Notas: Métricas financieras en base a los 35 bancos europeos, australianos y estadounidenses más grandes; cross-sell en base a datos de Retail Banker International 2009; en base a índices informados por el banco, alguna variación en los cálculos propios de los bancos.

Reconociendo que las relaciones a largo plazo son más productivas, Wells Fargo enfatiza la provisión de servicios de excelencia.

INFORME114 115FINANZAS

Estrategia: El modelo global de gestión de Santander posibilita que todos los bancos adquiridos continúen focaliza-dos en el negocio principal del grupo. Como parte de este modelo, todos los bancos Santander tienen el mismo én-fasis en banca minorista y comercial y cuentan con el soporte global de las fun-ciones corporativas. Al mismo tiempo, el modelo es operado por equipos lo-cales, que cuentan con la flexibilidad de tomar decisiones que tengan sentido en sus propios mercados.Eficiencia: Santander cuenta con un re-conocido enfoque que le permite lograr eficiencia en todo el mundo, y lo exporta a cualquier adquisición que realiza. Una forma en que el banco determina la efi-ciencia es a través de su modelo de dis-tribución. A través del mismo, Santan-der ofrece a los clientes una experiencia singular en cada región geográfica, po-tenciando la infraestructura que se com-parte entre todas las geografías.Evolución: con el transcurso de los años, Santander disfrutó del éxito internacio-nal haciendo crecer al negocio orgáni-camente y también mediante fusiones y adquisiciones. Más recientemente, el banco se concentró en combinar su ex-periencia global de gestión con un sóli-do énfasis en la localización. Ejecución: La sólida cultura de ejecu-ción de Santander le ha permitido al banco integrar nuevas unidades de ne-gocios rápidamente, generando al mis-

mo tiempo ahorros de costo y mayores ingresos. La simple estructura organiza-cional del banco crea una clara respon-sabilidad y facilita la toma rápida de de-cisiones, lo que contribuye a aumentar el poder de su estrategia de crecimiento.Las características clave de los bancos que crecen exitosamente a través de mo-delos de negocios escalables son:•Una focalización en la obtención de

clientes rentables, apuntando a mer-cados y segmentos de alto crecimien-to o a través de un modelo eficiente que reduzca los costos de adquisición.

•Desarrollar el portfolio de negocios para aumentar la penetración en clien-tes y mercados, generalmente a par-tir de un negocio principal y aprove-chando las capacidades del Grupo.

•Modelos operativos industrializados, con grados limitados de diferencia-ción, para lograr escala, particular-mente en procesos de back office y servicios corporativos.

•Motores y ecosistemas eficientes de adquisición, particularmente respec-

to de su capacidad de adquirir nue-vas empresas o formar asociaciones y alianzas.

El conjunto completo de capacidades organizacionales comúnmente pre-sente en los bancos, como por ejem-plo en el Santander, que tienen éxito al crecer mediante la expansión son:•Un modelo operativo de negocios

simplificado que utiliza procesos co-munes y servicios compartidos

•Portfolios simplificados de ofertas a clientes y de productos que redu-cen la complejidad de las platafor-mas operativas y de negocios nece-sarias para dar soporte y desarrollar al negocio.

•Redes de distribución de bajo cos-to, con canales físicos simplificados y concentrados en interacciones claves con ventas y servicios, si bien el au-to-servicio y los canales directos asu-men un papel mayor en las ventas y el servicio transaccionales principales.

•Sistemas y plataformas informáticas comunes que proporcionan soporte al negocio de banca a un menor costo entre los diferentes productos, uni-dades de negocios y geografías.

•Un motor de adquisiciones probado e industrializado, en el cual el mo-delo operativo y el enfoque de eje-cución han sido desarrollados para facilitar la integración en ocasión de una fusión.

La simple estructura organizacional del banco Santander crea una clara responsabilidad y facili-ta la toma rápida de decisiones.

s hora de que los bancos del mundo cambien. Al verse enfrentados a una gran cantidad de desafíos

operativos, regulatorios, de mer-cado y relacionados con los clien-tes y los costos, muchos bancos están luchando por lograr un cre-cimiento aunque sea moderado.Las tasas proyectadas de creci-miento de los ingresos, según un análisis realizado por Accentu-re respecto de los planes de ne-gocios 2011-2014 para un grupo de 30 bancos globales, estima un crecimiento promedio del 6.5 por ciento (4 por ciento promedio para Europa y Norteamérica) compa-rado con el -0.5 por ciento de cre-cimiento de los ingresos del sector de la banca retail durante el perío-do 2008-2011.Los bancos comienzan a darse cuenta de que será un desafío cum-plir con estos objetivos de creci-miento y saben que tienen que ga-nar tres batallas críticas: restaurar la confianza y el compromiso de los clientes, defender su negocio de pagos contra la desintermediación progresiva de los nuevos ingresan-tes (ej: Google Wallet, Paypal) y evitar la comoditización.Los actuales modelos de distribu-ción basados en sucursales ya no

son sustentables en los países más desarrollados y son incapaces de cumplir con la evolución de las necesidades y los pedidos de los clientes de obtener un acceso fá-cil y simplicidad para sus servicios bancarios.Accenture cree que existe un ca-mino claro hacia adelante para los bancos que comienza con el apuntalamiento de las operacio-nes principales del negocio con el objetivo de mejorar la eficiencia, la relevancia del cliente y la renta-bilidad – en otras palabras, “hacer bien lo básico”. Mientras algunos bancos pueden destacarse simple-mente mejorando los aspectos bá-sicos, incluyendo la “reducción inteligente” de sus redes de distri-bución, otros necesitan nuevos ne-gocios y modelos operativos para competir y crecer a futuro. Mirar al presente con un ojo y al futuro con el otro es el paradigma clave que hemos definido como visión de la Banca hacia 2016, obtenien-do la inspiración de algunos mo-delos de retail notablemente inno-vadores. De este modo, cada banco necesita definir su propio modelo de nego-cios a la luz de su historia, merca-do, posicionamiento, ambiciones, etc. Desde Accenture estamos vi-sionando tres modelos de negocios que los bancos deberían conside-rar al definir el suyo propio:1. Banco “Multicanal Inteligen-

te”: basado en experiencias mul-ti-canal mejoradas para interac-tuar con los clientes y satisfacer sus necesidades financieras efec-tivamente con la aplicación es-tratégica de analytics en el cen-tro de este modelo.

2. Banco “Que Capitaliza las Re-des Sociales”: que aprovecha las interacciones con los medios so-ciales para aumentar el contacto y conocimiento de los clientes.

3. Banco “del Ecosistema Digital

Financiero / No Financiero”: que coloca al banco en el centro de un ecosistema que provee ser-vicios financieros y no financie-ros, aprovechando en particular el poder de la tecnología móvil.

El dinero que hay sobre la mesa puede ser importante. Un banco que trabaje en pos de implemen-tar los tres modelos de negocios in-dicados puede duplicar su tasa de crecimiento de ingresos (del 4% a más del 8% en mercados desarro-llados) reduciendo, al mismo tiem-po el costo del servicio en un 20% o más.En particular en nuestro país, se observa que estas tendencias están siendo adoptadas paulatinamente por los bancos locales (públicos / privados, de capitales naciona-les / internacionales). Estrategias de distribución multicanal “a me-dida” de los segmentos atendidos, canales innovadores vía móviles y/o a través de redes sociales, cus-tomización de productos según preferencias de sus clientes, mode-los de negocio donde existe con-vergencia con otras industrias (y en particular con retailers y telefó-nicas) para enfrentar la competen-cia de los jugadores no financieros, son sólo algunos de los ejemplos que están ocurriendo y que pro-meten evolucionar fuertemente en los próximos años en la ban-ca local. Todo esto sin perder de vista la eficiencia de costos a fines de ser organizaciones rentables y darle sustentabilidad a su negocio dentro del contexto en el que se desenvuelven.Dado el actual panorama de ban-ca global y los próximos cambios e interrupciones en el horizonte, los bancos que entienden y ejecu-tan estos nuevos modelos y princi-pios de negocios están mejor equi-pados para sobrevivir y tener éxito hasta el 2016 y más allá.

LA VISION DE UN EXPERTOAlejandro F. Amicone

Líder de Servicios Financieros para Accenture Argentina.

E

INFORME116 117FINANZAS

a Serenísima es la empresa con mejor imagen de marca, según la opinión del público general que participó de la encuesta realiza-

da por la consultora CEOP. Esta, junto con Ámbito Financiero, le entregó a la produc-tora de lácteos el Premio Prestigio Marca.El evento se realizó en el Salón Los Jar-dines del Hotel Panamericano Buenos Ai-res y estuvieron presentes más de 150 al-tos ejecutivos de las principales compañías del país. Los Premios Prestigio son produc-to de dos rankings llevados a cabo en dife-rentes universos objetivos: los ejecutivos de nuestro país (Prestigio Empresas –ver recuadro–) y el público en general (Presti-gio Marcas). Estos estudios, desarrollados íntegramente por profesionales de CEOP, se realizan en forma ininterrumpida desde 1994, y esta fue la 19º edición.

En esta edición de los Premios Prestigio, se entregaron galardones a las primeras 20 empresas más prestigiosas del país según la visión de los ejecutivos, a aquellas em-presas que lideran su propio rubro, a las 30 marcas más admiradas por el público en ge-neral, y un premio especial a la innovación, a partir de un procesamiento específico ba-sado en el desempeño de ciertos atributos.La marca con mejor imagen este año fue La Serenísima, que en 2011 había ocupado el segundo lugar. Detrás de la firma láctea se ubicaron Coca-Cola, Hellmann’s, San-cor y La Campagnola. Completaron la lis-ta de las marcas con mejor imagen entre los consumidores Visa, Bayaspirina, Coci-nero, Ford y CIF.Este ranking se elaboró a partir de las res-puestas del público en general a nivel nacio-nal. A diferencia de los ejecutivos, el entre-vistado debió responder acerca de las tres marcas más prestigiosas en cada uno de los rubros propuestos, para luego evaluar-

LA SERENÍSIMA, LA MARCA MÁS VALIOSA DEL PAÍSLa consultora CEOP, junto con Ámbito Financiero, reconoció a las empresas más prestigiosas de la Argentina. A nivel marcas, el público se inclinó por la empresa de lácteos, seguida por Coca-Cola, Hellmann’s, Sancor y La Campagnola.

RAN. MARCA RUBRO PUNTAJE

1 La serenísima Lácteos 84,42

2 Coca-Cola Bebidas sin alcohol 78,95

3 Hellmann’s Aderezos 76,70

4 Sancor Lácteos 74,26

5 La campagnola Productos en conserva y dulces 71,52

6 Visa Tarjetas de crédito 70,20

7 Bayaspirina Medicamentos de venta libre 67,94

8 Cocinero Aceites 63,90

9 Ford Automóviles 62,98

10 Cif Productos de limpieza 61,98

11 Natura Aceites 61,82

12 Arcor Golosinas, chocolates y alfajores 61,68

13 Mc donald’s Comidas rápidas y pizzerías 61,59

14 Philips Electrodomésticos 61,53

15 Fargo Galletitas, panes y cereales 60,65

16 Mastercard Tarjetas de crédito 60,23

17 Hp Computación e informática 59,37

18 Garbarino Casas de electrodomésticos 59,13

19 Carrefour Supermercados 58,68

20 Gallo Harinas, pastas y arroces 58,45

21 Santander río Bancos 58,06

22 Marlboro Cigarrillos 56,94

23 Microsoft Software 56,64

24 Movistar Telefonía celular 56,18

25 La virginia Infusiones 56,09

26 Ayudín Productos de limpieza 55,36

27 Personal Telefonía celular 54,94

28 Alto palermo Shoppings 53,81

29 Taraguí Infusiones 53,65

30 Banco galicia Bancos 53,28

31 Volkswagen Automóviles 52,97

32 Ypf Combustibles 52,73

33 La caja Seguros 52,42

34 Lan Líneas aéreas 52,13

35 Correo argentino Correos 52,05

36 Samsung Electrodomésticos 51,93

37 Shell Combustibles 51,88

38 Dove Productos de tocador 51,80

39 Claro Telefonía celular 51,77

40 Frávega Casas de electrodomésticos 51,50

41 Cablevisión Tv paga 51,41

42 Paladini Congelados, carnes, fiambres y embutidos 51,41

43 Adidas Indumentaria 51,22

44 Quilmes Bebidas alcohólicas 50,78

45 Savora Aderezos 50,78

46 Directv Tv paga 50,65

47 Jumbo Supermercados 49,52

48 Renault Automóviles 49,51

49 Peugeot Automóviles 49,29

50 Jorgito Golosinas, chocolates y alfajores 49,01

RECuADRO 1. MARCAS MÁS VALIOSAS

El ranking se elaboró a partir de las respuestas del público en general a nivel nacional.

L

118 119eventos premios

las bajo una escala de 1 a 10 puntos según tres atributos. Finalmente, de las tres mar-cas mencionadas, seleccionó a su preferi-da. El algoritmo tiene en cuenta las mencio-nes recibidas por cada marca, la evaluación en cada atributo y si es considerada como la preferida. En este segmento se utilizó un menor nú-mero de atributos que entre los ejecutivos a la hora de evaluar el prestigio, ya que así se consolida una mayor apertura y calidad del universo de marcas potencialmente in-cluidas en el ranking debido a la sencillez del cuestionario. Al mismo tiempo, de esta manera se le otorgó una importancia mu-cho mayor a la presencia mental de la mar-ca, cuestión que resulta vital a la hora de en-carar un estudio de imagen de marcas entre este público objetivo. Este último aspecto –el mayor peso de la presencia mental– se relaciona directamente con el modelo uti-lizado para confeccionar este ranking, en el cual la respuesta espontánea juega un pa-pel fundamental. Nuevamente, el entrevis-tado no estuvo sujeto a ningún tipo de estí-mulo a la hora de elegir sus marcas.(ver recuadro 1)

Prestigio Empresas

Arcor volvió a ocupar el primer puesto del ranking Prestigio Empresas después de haber sido desbarrancada el año pa-sado por YPF. Pero gracias a la calidad de productos y servicios, la honestidad y ética empresaria y su visión estratégica del negocio, retomó la cima del ranking. El segundo lugar fue para Coca-Cola, a la que los hombres de negocios le adjudi-caron las mejores calificaciones en cuan-to a creatividad en la gestión comercial y

RAN. UB. ANT. MARCA RUBRO PUNTAJE

1 2 Arcor Alimenticia 86,42

2 5 Coca-cola Bebidas s/ alcohol 85,74

3 3 unilever Cosmética / limpieza 78,14

4 6 American express Tarjeta de crédito 76,39

5 8 La serenísima (mastellone hnos) Alimenticia 76,37

6 12 Volkswagen Automotriz / autopartes 72,07

7 4 Microsoft Industria del software 66,81

8 7 Mercedes benz Automotriz / autopartes 65,45

9 1 Ypf Petrolera / petroquímica 65,29

10 16 Kimberly clark Cosmética / limpieza 65,01

11 11 Techint Holding / grupos económicos 64,21

12 17 Nestlé Alimenticia 64,09

13 9 Cervecería y maltería quilmes Bebidas alcohólicas 62,81

14 15 Santander río Bancos / entidades financieras 61,93

15 14 Ford Automotriz / autopartes 61,05

16 10 Google Servicios de internet 60,97

17 19 Toyota Automotriz / autopartes 60,32

18 22 Apple Industria del hardware 56,82

19 13 Molinos río de la plata Alimenticia 56,30

20 18 Procter & gamble Cosmética / limpieza 50,04

RECuADRO 2. PRESTIgIO EMPRESASRAN. MARCA RUBRO PUNTAJE

51 Bimbo Galletitas, panes y cereales 48,77

52 unicenter Shoppings 48,27

53 Osde Medicina prepaga 48,25

54 Pepsi Bebidas sin alcohol 48,20

55 Bbva banco francés Bancos 48,12

56 American express Tarjetas de crédito 48,04

57 Coto Supermercados 47,67

58 Burger king Comidas rápidas y pizzerías 47,41

59 Milka Golosinas, chocolates y alfajores 47,36

60 Branca Bebidas alcohólicas 47,10

61 Fiat Automóviles 46,98

62 Apple Computación e informática 46,95

63 Terrabusi Galletitas, panes y cereales 46,85

64 Aerolíneas Argen. Líneas aéreas 45,87

65 Disco Supermercados 45,50

66 Nike Indumentaria 43,91

67 Freddo Cafeterías y heladerías 43,45

68 Chevrolet Automóviles 43,12

69 Oca Correos 42,77

70 Esso Combustibles 42,59

71 Rexona Productos de tocador 42,00

72 Avon Cosmética y belleza 41,36

73 Bagley Galletitas, panes y cereales 41,32

74 Swiss medical Medicina prepaga 41,22

75 Matarazzo Harinas, pastas y arroces 40,99

76 Blancaflor Harinas, pastas y arroces 40,36

77 Luchetti Harinas, pastas y arroces 38,78

78 Mr músculo Productos de limpieza 38,59

79 Sony Electrodomésticos 38,46

80 Pantene Productos de tocador 38,14

81 Ibupirac Medicamentos de venta libre 36,35

82 Phillip morris Cigarrillos 35,47

83 Google Portales web 34,30

84 Abasto shopping Shoppings 34,02

85 Sancor seguros Seguros 33,95

86 Levi’s Indumentaria 33,90

87 Lux Productos de tocador 33,86

88 Walmart Supermercados 33,75

89 Terrabusi Golosinas, chocolates y alfajores 33,69

90 Nivea Productos de tocador 33,63

91 Telecentro Tv paga 33,29

92 Camel Cigarrillos 32,90

93 Whirlpool Electrodomésticos 32,48

94 American airlines Líneas aéreas 32,18

95 Granja del sol Congelados, carnes, fiambres y embutidos 31,81

96 Banco nación Bancos 31,66

97 Natura Aderezos 31,01

98 Dell Computación e informática 30,94

99 Havanna Golosinas, chocolates y alfajores 30,79

100 Revlon Cosmética y belleza 30,64

de marketing, calidad de productos y res-ponsabilidad social empresaria. Unilever es la empresa que se ubicó en el tercer puesto, a la que se le reconoció la mejor capacidad de adaptación frente a nuevos escenarios.Entre las 100 empresas que incluye el ran-king de prestigio hubo cinco que se des-tacaron por un fuerte ascenso. Es el caso de la alimenticia Sancor (subió 42 escalo-nes hasta el puesto 33°), el banco HSBC (ganó 40 lugares hasta ubicarse en el 38°), el laboratorio Novartis (33 puestos hasta el 59°), Adidas (31 lugares hasta quedarse en el 28°) y el BBVA Banco Francés (subió 26 escaños hasta el 61°).El principal objetivo de este ranking es mostrar cuáles son las empresas más ad-miradas, según la visión de sus propios altos ejecutivos. La idea reside en entre-gar un reflejo de cómo el sector se está observando a sí mismo. Por eso, quienes opinaron sobre las empresas son ejecu-tivos de jerarquía. La mayoría (26%) ejer-cen la presidencia, la dirección o la geren-cia general.

Arcor volvió a ocupar el primer puesto del ranking Prestigio Empresas.

120 121eventos premios

l ranking de Prestigio nació hace 19 años como parte de una idea periodística: confeccionar un ranking de las empresas de nues-

tro país que permitiese tomar el pulso de las percepciones de los ejecutivos y, así, ordenar a las compañías más admiradas por sus propios pares.Con el correr del tiempo este ranking tras-cendió sus objetivos primigenios: integró otros universos de estudio (rural, arqui-tectura, seguros) e incluyó al público en general para dar lugar a una investigación que reconoce a las marcas más meritorias para los argentinos.El estudio de Imagen de marcas es un mo-delo de investigación cuyo principal pro-pósito consiste en realizar un ordena-miento de las marcas que los argentinos admiran especialmente. Para lograr tal objetivo, este modelo se basa en un sis-tema que permite detectar aquellos indi-cadores que reflejan de manera especular la imagen que cada entrevistado constru-ye en su imaginario. Estas imágenes no son otra cosa que la asignación de características surgidas de la particular manera de interpretar los mensajes que las distintas empresas (que producen y comercializan diferentes pro-ductos) intentan y –en definitiva– logran comunicar.Este supuesto de investigación –don-de la subjetividad juega un papel primor-dial– se convierte en algo muy diferente de aquellos ordenamientos que solo se sustentan en aspectos objetivos y con-cretos. Es el caso, por ejemplo, de la fac-turación y la rentabilidad (por señalar solo los más conocidos), ya sean tomados en forma independiente, como combinados en índices más complejos.Por consiguiente, este modelo de inves-tigación deja al descubierto el imaginario colectivo de los consumidores argenti-nos, incluyendo dos factores: el cuantita-tivo y el cualitativo. El primero de ellos, el cuantitativo, es el que posee la responsa-bilidad de trazar el ordenamiento. Se basa en la siguiente ecuación: para estar en los primeros lugares del ranking una marca debe ser nombrada de manera asociada al prestigio la mayor cantidad de veces po-sible. Luego, cuando corresponde el turno de la evaluación, es fundamental que ob-

tenga altos puntajes en los tres atributos que el modelo incorpora para analizar cua-litativamente el prestigio: calidad, trayec-toria e innovación; así como también ser elegida como la marca preferida entre las nombradas en cada rubro.Más precisamente, es posible afirmar que el Modelo de prestigio desarrollado por CEOP se compone de dos dimensio-nes analíticas:1. La asociación “marca-prestigio”, que implica concretamente ser nombrada en forma espontánea la mayor cantidad de veces cuando se pregunta cuáles son las marcas más prestigiosas del país, ya sea en la totalidad del mercado, así como tam-bién en los rubros incluidos.2. El posicionamiento sobre un conjunto de indicadores que componen la imagen de cada marca.

Como se observa, nuestro modelo se sos-tiene, por un lado, en las respuestas top of mind de los entrevistados. Esta es una di-ferencia sustancial respecto de otros es-tudios con objetivos similares, ya que es-tos últimos generalmente presentan ante el entrevistado un listado con las empre-sas de cada rubro, limitando así de manera considerable la influencia de la presencia mental de una marca. Creemos que esta limitación atenta contra la profundidad del estudio, ya que la imagen de una mar-ca incluye la presencia mental como com-ponente ineludible. En tal sentido –y este

es un aspecto muy importante a tener en cuenta–, esta presencia mental también está relacionada con la forma en que la marca se vincula con el encuestado, a tra-vés de sus hábitos de consumo, sus cos-tumbres e historia personal. Los resulta-dos de este estudio estarán, entonces, íntimamente asociados a dichas cuestio-nes de índole absolutamente subjetivas.Más precisamente, tales atributos (sus-tanciales para la implementación de este modelo de investigación) se obtienen en la primera etapa de nuestra tarea, a par-tir de un abordaje estrictamente cuali-tativo que consiste en la realización de entrevistas en profundidad. Allí, se de-tectan y ponderan aquellos aspectos re-lacionados con la imagen que son tenidos en cuenta a la hora de evaluar el prestigio. En definitiva, se obtiene un posiciona-miento realmente particular, donde cada una de las marcas se relaciona en forma directa con el prestigio, aunque por mo-tivos muy diferentes. Una demostración que evidencia, de manera concluyen-te, que la imagen de cada una de las 100 marcas más prestigiosas es producto de un conjunto de percepciones que consu-midores (reales y potenciales de cada una de ellas) internalizan en su imaginario.Obviamente, queda mucho camino por recorrer para seguir desarrollando y pro-fundizando este tema. Todo un desafío y una única promesa: continuar decodifi-cando las claves del prestigio.

E

DECODIFICANDO LAS CLAVES DEL PRESTIGIORoberto Bacman

Director Ejecutivo de CEOP.

122 123premiosEvEntos

LIBROS

Acerca del autor

Lindsey Agnes: es autora de los best-sellers: Cambie su vida con PNL y Still 25 Inside, y capacitadora con mucha experiencia en PNL. Trabajó en la administración muni-cipal antes de transformarse en consultora del cambio para una de las mejores firmas globales en 1994. Es allí donde aprendió sobre el arte del cambio de la gente tanto en una organización como a nivel individual. Comenzó su viaje con la PNL en 1997 cuando quiso mejorar su desempe-ño en las reuniones con un gran número de hombres con trajes grises. En 2005, fundó The Change Corporation. Brinda servicios de consultoría a proyectos de cambio, capacita ejecutivos seniors, dirige programas abiertos sobre PNL y es conferencista.

Acerca del autor

Martha Alles: Doctora por la Universidad de Buenos Aires, área Administración, y contadora pública nacional, es con-sultora internacional en Gestión por competencias. Con más de treinta títulos publicados, es la autora latinoame-ricana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática, con colecciones destinadas a management personal, recursos humanos y liderazgo. Es presidenta de Martha Alles Capital Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamérica.

Acerca del autor

Tim Phillips: es un periodista independiente que ha es-crito para Wall Street Journal Europe International He-rald Tribune The Times Sunday Times Observer Daily Telegraph Independent Daily Espress entre otros. Con frecuencia es convocado por el canal de televisión y de radio de la BBC y por Sky News, como también es invita-do a participar de conferencias como orador. Es autor de Knockoff: The deadly trade in counterfeit goods, co autor del best-seller Scoring Points y de varios libros de éxito.

Acerca del autor:

Carlos Alberto Júlio: es administrador de empresas, y ha hecho cursos de especialización en Harvard, en la Escue-la de Negocios de Londres (London Business School) y en el International Institute for Management Development (IMD). Como académico, dicta cursos en las tres mejores escuelas de negocios de Brasil; mientras que como ejecu-tivo ha sido presidente de varias empresas, como Polaroid, HSM y Tecnisa, entre otras. En la actualidad es miembro de diversos consejos de administración. Ha fundado la firma Carlos Júlio - Gestão, Educação e Negócios desde donde encausa sus inclinaciones de estudioso y disertador, con-virtiéndose en uno de los más solicitados de todo Brasil.

Siempre habrá fracasos empresariales, pero cuando observa-mos quiénes quiebran, en qué momento y por qué, nos sigue sorprendiendo lo profundo y rápido que pueden caer las gran-des compañías.

Creadas para No durar es una investigación que abre los ojos sobre las causas de las quiebras, si se debe a la crisis financie-ra global o si es por malas decisiones que destruyen años de arduo trabajo.Tim Phillips lanza una mirada aguda sobre los desastres eco-nómicos de las empresas más grandes de la historia reciente y sobre algunas que son viejos “clásicos”, desde el colapso de Enron hasta la caída de RBS, para brindarle a usted la historia real más allá de la versión periodística, con el fin de saber por qué ciertas personas inteligentes toman tan malas decisiones.Con el foco puesto particularmente en los asuntos económicos, el management y la toma de decisiones, Creadas para NO durar nos lleva a la mente del CEO para enseñarnos cómo anticipar un desastre y cómo mirar en forma crítica a las grandes compa-ñías para las que podemos trabajar, en las que quizá invirtamos o simplemente de las que somos consumidores.

La revolución del cedro es inevitable, el mundo no resiste que se siga haciendo más de lo mismo.

Este libro tiene una gran ambición, proporcional a la fuerza del árbol que lo inspiró. Algunos se conformarán con que sea como una semilla, que en el 90 % de los casos germinará y tardará años para hacerse notar y transformarse en un arbusto, pero cuando lo haga tendrá raíces fuertes y condiciones para enfrentar las adversidades. Si usted pertenece a este grupo, su papel no es inmediato, pero el autor espera que su lectura le garantice la ac-ción en el futuro y la acelere.Para otros, será como un árbol en crecimiento: el ritmo es lento pero consistente y preocupado por el cuidado del medio ambien-te, por establecer una relación de intercambio responsable. Si us-ted pertenece a este grupo, tendrá que comenzar a actuar de in-mediato para adquirir fortaleza mediante las acciones prácticas de la vida cotidiana que aquí presentamos; ya no puede retroceder.Existen también quienes verán este libro como un árbol adulto, frondoso. Si usted es uno de ellos ya ha seguido un rumbo: ha aprendido a convivir con el medio ambiente y con las diferen-cias de las estaciones.Pero el mayor sueño de Carlos Júlio es que todas las semillas germinen, que todos los lectores consigan sensibilizarse y acep-ten que la revolución del cedro es inevitable, que el mundo no re-siste que se siga haciendo más de lo mismo, el costo de esa con-tinuidad ha sido un aumento exponencial de la extinción de los recursos y de la riqueza de formas de vida en el planeta.

Creadas para NO durar La economía del cedro

Una herramienta poderosa para transformar su organización y conseguir los resultados que desea, en cualquier contexto.

La Programación Neurolingüística se aplica para todos los de-safíos empresariales. Sin importar el tamaño de su organiza-ción, tanto en el sector público como privado, todo líder puede utilizar la PNL para mejorar su empresa mediante el cambio de mentalidad de todos los que trabajan con usted.Cambie su empresa con Programación Neurolingüística (PNL) es la primera guía práctica para managers que enseña a utili-zar las técnicas de la PNL para superar problemas empresaria-les específicos. Con este libro, usted aprenderá a mejorar sus resultados como líder, formar un equipo excepcional, gestionar el cambio de ma-nera más efectiva, modificar la cultura de su organización, ge-nerar relaciones más efectivas con clientes y consumidores, Mejorar sus habilidades de presentación, e incrementar el des-empeño en general de su empresa.La reconocida autora Lindsey Agness, consultora internacio-nal de gestión del cambio y entrenadora certificada de PNL, utiliza técnicas paso a paso y una variedad de estudios de caso para mostrarle que la PNL puede ofrecer resultados para las compañías.

Un completo panorama de la forma en que deberán gestionar-se los recursos humanos en esta nueva era de la comunicación.

En esta nueva obra Martha Alles encara un tema de candente actualidad: la enorme difusión de redes sociales como MySpa-ce, LinkedIn y Facebook; blogs, microblogs, bookmarking, me-dia sharing; sitios que ofrecen la posibilidad de compartir fotos y videos, como Flickr y YouTube; foros y mensajes. Todas es-tas posibilidades ya han cambiado nuestros usos y costumbres.La autora analiza las implicancias del desarrollo explosivo de estas nuevas tecnologías de comunicación social. En la obra se estudian los nuevos roles de la gerencia frente a estos cambios, las aplicaciones de la Web 2.0 y las herramientas 2.0 dentro de la organización. Así, la autora presenta temas como: políticas sobre social me-dia; social media y selección de personas; reclutamiento 2.0 y headhunting 2.0; Web 2.0 y los subsistemas de Recursos Huma-nos; cómo gestionar social media dentro de la organización; nue-va era de la colaboración: wikis y otras aplicaciones; blogs; mi-croblogs y comunicación instantánea; redes sociales dentro de la organización, y desarrollo de competencias y social media.

Cambie su empresa con PNL Social media y recursos humanos

FINPiratas de Silicon Valley Reconocimiento a la Calidad

Silicon Valley es una región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, muchas de las nuevas empresas relacionadas con la informática y las nuevas tecnologías. Piratas de Silicon Valley relata, con los nombres reales, los principios de las empresas Apple y Microsoft a través de sus fundadores: Steve Jobs y Steve Wozniak por parte de Apple, y Bill Gates y Paul Allen como fundadores de Microsoft. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en día, este entretenido telefilm muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento pero no demasiado buen carácter. Además, esta historia de ficción tuvo cierta polémica en su estreno, pues afirma claramente que Gates y Allen (de Microsoft) copiaron de Macintosh para su sistema operativo Windows.

El Premio Nacional a la Calidad 2012 fue otorgado a las empre-sas Ángel Estrada y Compañía y Culligan Argentina, ambas en la Categoría Empresa Mediana de Producción de Bienes; y al Grupo Educativo Marín, en la Categoría Organización Sin Fines de Lucro. Por otra parte, se otorgó una Mención Especial a la Gestión de Procesos Productivos a la Central Termoeléctrica Genelba de Petrobras Argentina y una Mención Especial al Li-derazgo en la Gestión a Paolini S.A.I.C.Desde hace 18 años, la Nación argentina otorga anualmente este premio con el fin de reconocer a las mejores gestiones empresariales de acuerdo con un modelo ideal de empresa de alta competencia y excelencia.Jorge Ader, Presidente de FUNDECE, expresó al respecto: “El premio es una muestra de fuerza, y ese es el mensaje que queremos transmitir. Demostrar que las empresas locales hacen esfuerzos para ser competitivas.”

La publicación América Economía realizó el ranking de las mejores escuelas de negocios de la región. Al igual que el año pasado, el primer puesto fue para la Universidad Adolfo Ibáñez, seguida por el INCAE, de Costa Rica, y el ITAM, de México.La primera escuela de negocios argentina en el ranking es la de la Universidad Torcuato Di Tella, en el octavo lugar. Le sigue el IAE de la

Universidad Austral, en el noveno, y la Universidad de San Andrés, en décimo cuarto. Otras instituciones locales que figuran en el listado son la Universidad de Palermo (29°) y la Universidad de Belgrano (37°).Para la confección del ranking se utilizan variados criterios ligados a la fortaleza académica, la producción y difusión de conocimiento, el grado de internacionalización y el poder de su red de contactos.

RANKING

Las mejores escuelas de negocios de América Latina

OCIO PRemIO

E.E. U.U., 1999, 95 MIN.DIReCCIóN: MARTyN BURkE PROTAGONISTAS: ANThONy MIChAEL hALL, NOAh WyLE y JOEy SLOTNICk GÉNeRO: DRAMA BIOGRÁFICO.

RK 12

RK 11

ESCUELA PAÍS CIUDAD Nº DE PROF. F. TIME

% PROF. F. TIME

CON PH.D

Nº DE PROF.

P. TIME

% PROF. P. TIME

CON PH.D

Nº DE PAP.

ISI 2012

Nº DE PAP. EN

O/BACES

Nº DE CASOS

Nº DE LIBROS

1 1 U. A. Ibáñez Chile Santiago 48 100 29 34.5 114 71 143 26

2 3 Incae Costa Rica Alajuela 40 95 0 - 53 87 176 26

2 2 Itam México C. De México 54 88.9 9 77.8 52 17 10 14

4 4 Egade B. S. México Mont./México 69 88.4 198 70.2 121 193 62 87

5 4 Fgv - Eaesp Brasil San Pablo 70 98.6 5 100 46 342 7 68

6 7 Uniandes Colombia Bogotá 39 84.6 7 71.4 33 29 26 48

7 6 Puc - Chile Chile Santiago 40 60 33 21.2 83 8 34 5

8 10 U. T. Di Tella Argentina Buenos Aires 37 88.9 31 41.9 127 148 26 21

9 8 Iae - Aust. Argentina Buenos Aires 48 70.8 30 13.3 13 50 108 25

10 9 U. De Chile (4) Chile Santiago 113 85.8 50 50 213 98 20 20

11 11 Fea/Fia U. S. Pau. Brasil San Pablo 75 97.3 18 66.7 36 464 12 57

12 14 Coppead Brasil Rio De Janeiro 24 100 3 100 23 53 14 16

13 12 Iesa Venezuela Caracas 35 97.1 12 41.7 31 154 37 13

14 13 U. San Andrés Argentina Buenos Aires 38 86.8 37 27 23 124 61 80

15 15 Esan Perú Lima 41 92.7 142 7 56 62 576 81

16 16 U.del Desarrollo Chile Santiago 36 69.4 54 31.5 40 22 19 25

17 18 U. D. Portales Chile Santiago 39 66.7 24 33.3 62 40 29 26

18 17 Utfsm Chile Santiago 26 80.8 27 51.9 24 34 9 6

19 23 Fgv – Ebape Brasil Río De Janeiro 26 100 3 100 43 44 0 9

20 25 U. Del Pacífico Perú Lima 29 82.8 43 32.6 14 24 9 51