Manual-Curso-Coaching-Gerencial-COFTAH-C.A-Febrero-2014..pdf

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Gua Referencial Curso Coaching Gerencial Pgina 1 de 71 Edicin GF-RG, Revisin 3. Copyright 2014 COFTAH, C.A

Consultores Especializados en Elevar y Potenciar el

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COACHING GERENCIAL

Lcdo. Luis Rohan Figuera H., Coach y Mster en PNL Certificado


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OBJETIVO GENERAL

Desarrollar puntos de vista alternativos y eficaces para utilidad del lder en susfunciones y desempeo, redefiniendo lo que realmente le funciona, comprendiendo

el modelo del Coaching para identificar paradigmas obsoletos y tomar auto-

conciencia del papel fundamental que juega el lder en el bien-estar organizacional,

la productividad y el desempeo de sus trabajadores. Reforzando la inspiracin y la

toma de decisiones acertadas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

En el transcurso de la accin de formacin y al trmino de la misma cada

participante estarn en la capacidad de:

Comprender y ser capaces de analizar las diferencias que existen entre un

buen gerente y un lder excelente

Identificar sus paradigmas y estilos de liderazgo personal y el tipo de

resultados que est obteniendo como consecuencia de estos. Con nfasis en el

Auto liderazgo.

Reconocer que es el nico capaz de tomar la decisin de reaprender y

accionar para lograr los resultados que desea logar.

Distinguir la conceptualizacin y el aporte del Coaching al desempeo

gerencial en la organizacin.

Brindar la importancia de la escucha como parte activa de la comunicacin

asertiva.


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CONTENIDO

TEMA 1:Liderazgo y paradigmas sobre el liderazgo: Los 10 Elementos sustanciales.

TEMA 2:Poder - autoridad - influencia.

TEMA 3:Liderazgo tradicional vs. Liderazgo transformador.

TEMA 4:Rol del Lder: Motivacin Vs. Inspiracin.

TEMA 5:Hablar Escuchar Observar y comunicar asertivamente.

TEMA 6:Coaching, tipos de Coaching, funciones y beneficios del Coaching,

caractersticas. Coaching para el cambio.

TEMA 7:Apuntes sobre Coaching Gerencial.


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METODOLOGA

En la presente actividad de formacin se aplicarn elementos de coaching, pnl,

neurociencias, aprendizaje acelerado y vivencial, role playing y el apoyo de medios

audiovisuales.

FACILITADOR

Lcdo. Luis Rohan Figuera H., Coach Director de COVECOP.Licenciado en Administracin de Recursos Humanos. Egresado de la UniversidadNacional Experimental Simn Rodrguez. Coach Profesional Certificado por el

Centro de Desarrollo de Coaching de Venezuela-CDC-. Director de la COVECOP

Comunidad Venezolana de Coaches Profesionales. Mster Practicante en PNL

Certificado por Instituto Latinoamericano de Coaching y Terapia ILACOT. Consultor

Profesional Certificado IESA. Consultor Registrado SENCAMER. Certificado N

12214. Diplomado en Gerencia en Servicios de Salud de la Universidad Gran

Mariscal de Ayacucho-UGMA. Diplomado en Seguridad y Salud en el Trabajo;

Mencin Gestin. Universidad del Zulia-LUZ. Auditor Certificado Bureau Veritas

OHSAS 18001. Estudios en Consultora Experiencial. Co-Creador del Modelo de

Servicio Basado en Relaciones -SER-. Consultor Profesional Certificado con 13 aos

de experiencia, en ms de 25 organizaciones; entre ellas PDVSA Proyectos

Especiales; SAXON Energy Servives; PCI-PETROBRAS, Banco Caron, Universidad

Gran Mariscal de Ayacucho UGMA, CocaCola Femsa Venezuela; Peridico La Verdad

de Monagas; Hotel Stauffer; Hotel La Samanna, Consultor invitado y reconocido

Liberty Mutual Seguros Caracas. / Actualmente (Feb 2014)productor y conductor del

programa Contextos del xito por FM Maturn 94.7 y TV Monagas Visin.


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INTRODUCCIN

Bienvenidos a una viaje hacia adentro. Un aventura de la autoconciencia.

Desde que estudiaba pregrado y en mi accionar laboral recuerdo escuchar de

mltiples fuentes sobre la importancia del liderazgo, y a lo largo de ese tiempo han

surgido nuevas teoras, metodologas y conceptos para fortalecerlo y sobre la forma

en que lo ejercemos. No faltaba ms, pues en la historia se pueden evidenciar

rastros en la materia desde el ao 5000 A.C, cuando un grupo de sacerdotes

ejercan una especie de liderazgo organizacional reuniendo y administrando bienes

en sumeria, pasando por la construccin de la pirmide de Keops, donde se

empleaba mano de obra calificada dirigida por capataces, la aparicin de lo que

podra llamarse el primer libro sobre liderazgo alrededor del 2350 A.C donde

Ptahhotep quien fue administrador egipcio durante la quinta dinasta, le deja a su

hijo un conjunto de consejos sobre cmo deba comportarse.

Como los ejemplos anteriores existen muchos en la historia antigua, y en la historia

moderna aparecen las teoras del comportamiento, prcticas gerenciales y grandes

gures sobre el tema. El Coaching, reconocido como la ciencia y arte del liderazgo,

tal como lo conocemos en la actualidad se origina en los aos 70 cuando Timothy

Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente

y desarroll una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un

mayor rendimiento. Poco tiempo despus John Whitmore, logr adaptar

exitosamente el procedimiento al medio empresarial y de all rpidamente pas a la

esfera personal.

El auge que ha vivido el Coaching y los sorprendentes resultados que se obtienen

aplicndolo, en mi opinin radican en que se centra antes en el autoliderazgo, es

decir, en darme cuenta de el impacto que tienen mi forma de pensar, hablar y

actuar sobre los resultados que obtengo y en el asumir el rol de protagonista de mi


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vida para pensar, hablar y actuar congruentemente con los resultados que deseo

obtener.

En este curso Liderazgo Transformador y Coaching, usted estimado participante,

comenzar a conocer este maravilloso mundo del que estoy seguro, no querr salir

nunca ms, en el mundo del arte y ciencia del liderazgo, en el mundo del Coaching,

para hacerlo parte de su vida y aplicarlo primeramente a la persona ms importante

del mundo, usted, y luego a las personas que lo rodean. Durante la formacin

repasaremos diversos elementos propios de la disciplina del Coaching, as como, de

las principales competencias del lder coach, a saber, escuchar, indagar y observar.

No queda ms que darte la bienvenida y quiero hacerlo con las palabras con las que

me recibi mi maestro cuando comenc a certificarme como coach, bienvenido al

primer da de tu nueva vida como lder transformacional

Gracias por permi ti rme estar compartiendo contigo esta exper iencia de

aprendizaje mutuo.


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TEMA 1:PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo no es un privilegio de unos cuantos grandes y poderosos. Es

un estado de relacin entre el dirigente y sus dirigidos. Las personas no

pueden poseer las relaciones. Es ese momento dejan de ser relaciones.

Reconocemos que en cada seguidor hay un lder emergente, y los lderes

pueden dirigir porque estn conectados con esa cualidad de seguidores

sutiles pero emergentes que todos poseemos. El desafo est en noformular un modelo de liderazgo, sino las diversas dimensiones del

seguidor que constituyen a un lder.

El liderazgo es la capacidad y voluntad de

conducir a hombres y mujeres a un propsito

comn y a un carcter que inspire confianza.

Bernard Montgomery


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Para qu debera tomarse la molestia de aprender ms acerca del liderazgo?

Qu es lo que hace que una persona quiera seguir a un lder? Por qu la gente

obedece a regaadientes a uno mientras que a otro lo sigue apasionadamente hasta

el fin de la tierra? Qu es lo que diferencia a los lderes tericos de los lderes que

dirigen con efectividad en un mundo real?

El buen liderazgo siempre hace una diferencia. Es cierto que el liderazgo no es fcil

de aprender, pero acaso hay algo que valga la pena que sea fcil de aprender? El

convertirse en un mejor lder rinde dividendos, sin embargo requiere mucho

esfuerzo. El liderazgo exige mucho de una persona. Es demandante y complejo.

Cul es su concepto de Paradigma?

R: ________________________________________________________________

Cules, considera usted son los 3 principales o comunes paradigmas en el tema del

liderazgo?

R1: _______________________________________________________________

R2: _______________________________________________________________

R3: _______________________________________________________________


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John C. Maxwell, en su libro Liderazgo Principios de Oro, seala:

Liderazgo es estar dispuesto a arriesgarse.

Liderazgo es sentir pasin por hacer una diferencia en los dems.

Liderazgo es sentirse insatisfecho con la realidad actual.

Liderazgo es tomar responsabilidad cuando los dems estn presentando excusas.

Liderazgo es ver las posibilidades que ofrece una situacin, cuando los dems slo

ven limitaciones.

Liderazgo es estar preparado para sobresalir en medio de una muchedumbre.

Liderazgo en tener una mente y un corazn abiertos.

Liderazgo es la capacidad de sumergir su ego para elegir lo mejor.

Liderazgo es estimular en otros la capacidad de soar.

Liderazgo es inspirar a los dems con una visin de lo que cada uno puede aportar.

Liderazgo es el poder que ejerce uno para aprovechar el poder de muchos.

Liderazgo es cuando su corazn habla al corazn de los dems.

Liderazgo es la integracin del corazn, la mente y el alma.

Liderazgo es la capacidad de preocuparse por los dems, y al hacerlo, liberar las

ideas, energa y capacidades de los dems.

Liderazgo es hacer que un sueo se convierta en realidad.

Si estos pensamientos en cuanto liderazgo le aceleran el pulso y agitan su corazn,

entonces aprender ms sobre el mismo har una diferencia en usted y usted har

una diferencia en la vidas de otros

Bienvenidos al Curso: Liderazgo Transformacional y Coaching

Gerencial; comencemos!


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La credibilidad del lder empieza con el xito personal. Termina cuando uno ayuda a

otros a lograr el suyo. Para obtener credibilidad, es necesario demostrar tres cosasde modo constante:

1.Iniciativa hay que levantarse para poder subir.

2.Sacrificio hay que renunciar a ciertas cosas para poder subir.

3.Madurez hay que crecer para poder subir.

Si usted les muestra el camino, habr personas dispuestas a seguirle. Cuanto msalto ascienda, tanto mayor ser el nmero de personas a viajar con usted.


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Todos de manera consciente o inconsciente, hemos dirigido en un terreno u otro.

Como padres, profesores, gestores, mdicos, atletas, empresarios o, incluso como

alumnos. En todos estos roles aprendemos lecciones valiosas de liderazgo.

Rabindranath Tagore (India), deca que cada uno de nosotros es el lder

supremo en su propio reino. El liderazgo no es una ciencia ni un arte, es un estado

de la conciencia en el que descubrimos el camino a nuestros propios reinos.

El liderazgo no es una especie de club exclusivo para quienes nacieron con la

membresa. Las caractersticas personales que contribuyen la materia prima del

liderazgo pueden adquirirse. Enlcelas con el deseo de SER lder y nada le impedir

llegar a serlo.

El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. El verdadero lder nato siempre

surgir, sin embargo para permanecer en la cspide debe desarrollarse las

caractersticas propias del liderazgo.

Lder DirigenteNace con cualidades de liderazgo

Ha visto modelarse el liderazgo a travs de tola la vida

Ha aprendido ms sobre liderazgo por medio de capacitacin

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder

Lder que se ha formadoHa visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida

Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitacin

Tiene autodisciplina para llegar a ser lder

Lder latenteHa visto modelarse el liderazgo recientemente

Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder

Lder limitado

Tiene pocos nexos o ninguno con lderes.

No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa.

Tiene deseos de llegar a ser lder.

Cuadro 1.1. El liderazgo es algo que se puede ensear.


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Los paradigmas son sencillamente patrones psicolgicos, modelos, mapas que

nos valen para no perder el rumbo de la vida. Nuestros paradigmas pueden ser

tiles e incluso pueden salvarnos la vida si hacemos un uso apropiados de ellos.

Pero tambin pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos verdades

inmutables que valen para todo, y los utilizamos como filtros de la informacin

nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida. Aferrarse a

paradigmas obsoletos puede paralizarnos mientras el mundo avanza. (Tomado del

Libro La Paradoja. Hunter, James. Empresa Activa Editores. Pag. 57).

A continuacin haremos nfasis en lo que seguramente sigue siendo el mayor

de los paradigmas en el abundante temario del liderazgo; El Liderazgo es algo que

se puede ensear y aprender. Para ello abordaremos los siguientes elementos:

10 Elementos sustanciales

1.1 Influencia

1.2 Prioridades

1.3 Integridad

1.4 Producir un cambio positivo

1.5 Resolver problemas

1.6 La actitud

1.7 La gente

1.8 Visin

1.9 Autodisciplina

1.10 Desarrollo del personal


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10 Elementos sustanciales

1.1 Influencia

En qu consiste este intrigante asunto que llamamos liderazgo?

Para el gur internacional, John C. Maxwell; liderazgo es influencia.

James C. George: Qu es el liderazgo?. Quite por un momento, los asuntos

morales que estn detrs de l, y hay solamente una definicin: el liderazgo es la

capacidad de conseguir seguidores.

Paradigma: La mayora define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una

posicin, no de obtener seguidores. Por lo tanto van detrs de una posicin, rango o

ttulo, y cuando los adquieren piensan que ya son lderes.

La manera ms efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las

veces que usted ha sido tocado por la influencia de una persona o un

acontecimiento. Piense tambin en las cosas pequeas o en las personas que

influyeron en usted de una manera poderosa.

La influencia se puede desarrollar?. Si. Es una habilidad. Y por tanto puede

aumentar su influencia y su liderazgo potencial.

Problema

Al poseer el status de lder

experimentan frustracin de

tener pocos seguidores

No visualizarse como lder no

desarrolla habilidades de lder


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1.2. Tringulo del poder.

El verdadero liderazgo es ms que tener autoridad, es ms que haber recibido

capacitacin tcnica y seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo

consiste en ser la persona a quienes otros seguirn gustosa y confiadamente.

Un verdadero lder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un lder.

El jefe maneja a los trabajadores. El lder ________________________________.

El jefe depende de la autoridad. El lder __________________________________.

El jefe inspira temor. El lder ________________________________.

El jefe dice yo. El lder ________________________________.

El jefe arregla la culpa por el fracaso. El lder ______________________________.

El jefe sabe cmo se hace. El lder ________________________________.

El jefe dice vayan. El lder ________________________________.

Comunicacin

Reconocimiento

Influencia


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1 PosicinDerechos.

La gente lo sigue porque tiene que hacerlo

2 PermisoRelaciones.

La gente lo sigue porque quiere.

3 ProduccinResultados.

La gente lo sigue por lo que usted ha hacho por la organizacin.

4Desarrollo

Humano

Reproduccin.

La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por ellos.

5 PersonalidadRespeto.

La gente lo sigue por lo que ud. es y por lo que ud. representa.

1.3. Cinco niveles de Liderazgo basado en la influencia.

Todos somos lderes porque todos influimos en alguien. No todos pueden ser

grandes lderes, pero pueden llegar a ser mejores lderes. Resulta conveniente

responder dos preguntas, Deseas desatar todo su potencial como lder? Quieresutilizar tu capacidad de liderazgo para mejorar tu entorno o el mundo?

1.2 Prioridades

La habilidad para hacer juegos malabares con tres o cuatro proyectos de alta

prioridad y obtener xito es un requisito obligatorio en cada lder. Una vida en la

que todo pasa, a la larga es una vida en la que no pasa nada.


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Todo lder necesita entender el Principio de Pareto en el rea de la supervisin y

liderazgo. Por ejemplo, el 20% de la gente de una organizacin ser responsable del80% del xito.

Estrategia sugerida para aumentar la productividad en una organizacin:

Determine cules personas son el 20% de los principales productores.

Emplee el 80% del tiempo dedicado a su gente, con el 20% de los mejores.

Invierta el 80% del dinero dedicado al desarrollo de personal, en el 20% de

los mejores.

Determine cul 20% del trabajo da el 80% de retribucin, capacite un

asistente para que haga el 80% del trabajo menos efectivo. Esto libera al

productor para hacer lo que hace mejor.

Pida que el 20% de los mejores capacite, ejerciendo sus funciones, al

siguiente 20%.

Cmo asignar un tipo de prioridad en las tareas?

Suma importancia / Suma urgencia: Aborde esos proyectos primero.

Suma importancia / Poca urgencia: establezca fechas lmites para realizarlos y

trabaje con ellos en su rutina diaria.

Poca importancia / Suma urgencia: encuentre maneras rpidas y eficientes para

realizar este trabajo sin involucrar a mucho personal.

Poca importancia / Poca urgencia: se trata de un trabajo engorroso y repetitivo,

como llevar el archivo, por ejemplo. Antes de dejar para maana lo que puede

hacer ahora, analice con objetividad.


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Las prioridades cambian y demandan atencin continuamente.

Evale: Cada mes revise Requerimientos/Retribucin/Recompensa

Elimine: De lo que usted est haciendo, qu puede hacer otra persona?

Aprecie: Cules son los proyectos ms importantes que se estn realizando este

mes y qu tiempo tomarn?

1.3 Integridad

Es usted la misma persona, no importa quin est con usted? Si o No. _______

Toma decisiones que son las mejores para los dems, aun cuando otra decisin

podra beneficiarle a usted? Si o No. _____________

Est siempre dispuesto a dar reconocimiento a las personas que se han esforzado

y contribuido para que usted alcance el xito? Si o No. ___________

La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su

vez, determina lo que hacemos. Nuestro sistema de valores es una parte de

nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad. Viene a ser el sistema

de navegacin que nos gua. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de

patrn para juzgar lo que debemos aceptar o rechazar.


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Todo ser humano experimenta deseos encontrados. Nadie sin importar cun

espiritual sea, puede evitar esta batalla. La integridad es el factor que determina

cul prevalecer. Muy posiblemente, luchamos todos los das con situaciones quedemandan decisiones entre lo que queremos hacer y lo que debemos hacer. La

integridad de origen a las reglas bsicas para resolver estas tensiones. Determina

quines somos y cmo responderemos aun antes de que aparezca el conflicto. La

integridad amalgama el decir, el pensar y el actuar para formar una persona

completa, de manera que ninguna de estos quede fuera de sincrona.

La integridad nos une interiormente y forja en nosotros un espritu de

contentamiento. No permitir a nuestros labios violar el corazn. Si la integridad esnuestro arbitro, seremos congruentes; nuestra conducta reflejar nuestras

creencias.

La integridad nos permite determinar lo que seremos en tiempos de prueba sin

importar las circunstancias, las personas involucradas o los lugares.

La integridad no solamente es el rbitro entre dos deseos. Es el valor fundamental

que distingue a una persona feliz de un espritu dividido. Nos libera para ser

personas completas, a pesar de lo que surja en el camino.

La primera clave para la grandeza,

es ser en verdad lo que aparentemos ser.-Scrates.

Si lo que decimos y hacemos es lo mismo, los resultados sern coherentes:

El lder dice El Lder hace Ellos. Resultados.

Lleguen a tiempo Llega a tiempo al trabajo Llegarn al trabajo a tiempo

Sean positivos Muestra actitud positiva Sern positivos

Pongan al cliente en primerlugar

Pone al cliente en primerlugar

Pondrn al cliente en primerlugar


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Si lo que hace y dice no es lo mismo, los resultados no sern coherentes:

El lder dice El Lder hace Ellos. Resultados.

Lleguen a tiempo Llega al trabajo tardeAlgunos llegarn a tiempo,otros no

Sean positivos Muestra actitud negativaAlgunos sern positivos,otros no

Pongan al cliente en primerlugar

Se pone as mismo en primerlugar

Algunos pondrn a losclientes en primer lugar,otros no.

Mientras ms credibilidad posea, ms confianza tendr la gente en el lder, y en

consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus vidas. Mientras menos

credibilidad posea, menos confianza depositar la gente en el lder y ms

rpidamente perder su posicin de influencia.

Integridad

Autodisciplina Confianza interna Actuar con Honestidad


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1.4 Producir Cambio Positivo

Cambia el lder, cambia la organizacin. Todo se levanta o se viene abajo a causa

del liderazgo. Sin embargo, no es fcil cambiar a los lderes. En realidad los lderes

se resisten al cambio tanto como los seguidores. Resultado? Lderes que no

cambian igual a organizaciones que no cambian. La gente hace lo que ve.

De los puntos problemticos enumerados a continuacin, cules son los 5 puntos

que tienen que ver con la falta de voluntad para cambiar?:

Entiende poco a la gente

Carece de imaginacin

Tiene problemas personales

Le echa la culpa al otro

Se siente seguro y satisfecho

No es organizado

Acta en clera

No corre riesgos

Es inseguro y est a la defensiva

Es inflexible

No tiene espritu de grupo

Se resiste al cambio

Una vez que el lder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre

un cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse en agente de

cambio.

P r o b l e m a s


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En este mundo de cambios rpidos y discontinuidades, el lder debe estar al frente

para propiciar el cambio y el crecimiento, y mostrar la manera de lograrlo. En

primer lugar, debe comprender los dos requisitos indispensables para producir un

cambio:

Cuando a los seguidores no les gusta el lder que supervisa el cambio, sus

sentimientos no les permitirn ver el cambio con objetividad. En otras palabras, las

personas ven el cambio de la misma manera que ven al agente de cambio. Es

maravilloso cuando la gente cree en el lder. Es ms maravilloso cuando el lder cree

en la gente. Cuando ambas situaciones son una realidad, el resultado es confianza.

Mientras ms confa la gente en el lder, ms deseosos estarn de aceptar los

cambios propuestos por el lder.

Suposicin: el cambio propuesto es lo mejor para la gente, no para el lder. La

gente debe ser primero. Muy a menudo los lderes de una organizacin tienden a

pensar y dirigir desde la perspectiva de la compaa, no desde la perspectiva de la

gente.

Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las personas en realidad

no se resisten al cambio; se resisten a cambiar ellas mismas.

Cambio

Conocer los requerimientos

tcnicos del cambio

Comprender la actitud y

demandas motivacionales

para producirlo


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No todo cambio significa mejoramiento, pero sin el cambio no puede haber

mejoramiento.

Cierto es que el cambio genera oportunidades. Sin embargo, el cambio se convierte

en un desastre, cuando:

El cambio propuesto es una mala idea

El cambio propuesto no es aceptado por los influenciadores

El cambio propuesto no es aceptado en forma efectiva

El cambio propuesto sirve a los intereses de los lderes

El cambio propuesto se basa nicamente en el pasado

Los cambios

Los cambios propuestos son demasiados y suceden muy rpidamente

1.5. Resolver Problemas

Los problemas surgen continuamente en el trabajo, en el hogar y en la vida.Generalmente a la gente no le gustan los problemas, se cansan pronto de ellos, y

har todo lo posible para liberarse de los mismos. Esto provoca que otros pongan

las riendas del liderazgo en sus manos, si usted est dispuesto y puede atacar los

problemas de otros, o capacitarlos para resolverlos. Sus habilidades para resolver

problemas sern siempre necesarias, pues la gente siempre tiene problemas. Y

cuando stos aparecen, observe a dnde va la gente en busca de solucin.

Resolver Problemas

La Actitud Correcta Plan de Accin Correcto


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La ley, de que los obstculos son condiciones para el xito, se aplica a la vida

humana. Una vida libre de obstculos y dificultades, reducir todas sus posibilidadesy poderes a cero. Elimine los problemas y, la vida perder su tensin creativa. El

problema de la ignorancia de las masas da significado a la educacin. El problema

de la enfermedad da significado a la medicina. El problema del desorden social da

significado al gobierno.

La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se

convierta en una emergencia.

En condiciones de un liderazgo efectivo un problema rara vez adquiere proporciones

gigantescas porque es reconocido y solucionado en sus etapas iniciales.

Los grandes lderes por lo general reconocen un problema en la siguiente secuencia:

1.Intuicin. Lo presienten antes de verlo.

2.

Curiosidad. Comienzan a buscarlos y hacen preguntas.

3.Procesamiento. Renen informacin.

4.

Comunicacin. Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos cuantos

colegas de confianza.

5.Escritura. Definen el problema.

6.Evaluacin. Revisan los recursos.

7.Direccin. Toman una decisin.

Resolver problemas puede ser la agenda inmediata, pero no debe ser en lo que

empleemos la mayor parte del tiempo. Si todo lo que hacemos es concentrarnos en

resolver el siguiente problema a la mano, pronto nos sentiremos como el granjero

que dijo: lo ms difcil de ordear vacas es que nunca quedan ordeadas. Los

problemas nunca paran, pero nosotros podemos parar los problemas.


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Sugerencias de J.C. Maxwell para preparar personas que resuelvan problemas, son:

1.- Dedique un tiempo a la gente. Los que nunca tienen tiempo para preparar

gente, se ven obligados a tener tiempo para resolver sus problemas.

2.- Nunca resuelva un problema por la persona; resulvalo con esa persona. Emplee

el tiempo con esa persona.

Los problemas deben ser resueltos al nivel ms bajo posible.

Resolver Problemas

La Actitud Correcta Plan de Accin Correcto

Entusiasmo es la manera como

usted se siente con respecto a ese

problema.

Ayudar a las personas a cambiar

sus perspectivas, no sus problemas.

Fomentar el pensamiento positivo.

Pensar correctamente en relacin.

Identifique el problema

Establezca prioridades en el problema

Defina el problema

Haga preguntas correctas

Hable con las personas debidas

Consiga hechos incontestables

Involcrese en el proceso

Escoja a las personas que me van ayudar

en el proceso de resolver problemas

Junte las soluciones posibles, priorice y

seleccione

Implemente la mejor solucin

Evale la solucin

Impida su recurrencia


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1.6. La Actitud

Escriba el nombre de un amigo o amiga a quien admire mucho: _______________

Escriba una de las cosas que ms admira de esta amiga o amigo: ______________

Actitudes Habilidades Apariencia

Totales:

%


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Puede ser que las actitudes no sean el activo que nos haga grandes lderes, pero sin

buenas actitudes, jams llegaremos a desarrollar todo nuestro potencial. Nuestrasactitudes son las que nos dan ese pequeo margen extra sobre aquellos que

piensan equivocadamente. Walt Emerson dijo: Lo que est atrs de nosotros y lo

que est delante de nosotros son cosas insignificantes comparadas con lo que est

adentro de nosotros.

Recientemente (ao 2008) el Instituto Carnegie analiz los registros de diez mil

personas y concluy que el 15% del xito se debe a la capacitacin tcnica. El otro

85% se debe a la personalidad, y el principal rasgo de personalidad identificado enla investigacin fue la ACTITUD.

Nuestras actitudes determinan lo que vemos y cmo manejamos nuestros sentidos.

Estos dos factores determinan en gran medida nuestro xito.

La razones ms comunes para despedir un empleado en Estados Unidos*

Incompetencia 30%

Incapacidad para trabajar con otros 17%

Deshonestidad o mentira 12%

Actitud Negativa 10%

Falta de Motivacin 7%

Fallas o negativa para seguir instrucciones 7%

Otras razones 8%


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Las Actitudes del lder ayudan a determinar las actitudes de los seguidores.

El liderazgo es influencia. La gente se contagia de las actitudes como se contagia de

los refriados: acercndose.

A continuacin Las seis etapas del cambio de actitudque proponeJC Maxwell en

su libro Desarrolle el Lder que est en Usted. San Pablo. Bogot.

1.- Identifique los sentimientos que son problemas

2.- Identifique los problemas de conducta

3.- Identifique los problemas de pensamiento

4.- Identifique el pensamiento correcto

5.- haga un compromiso pblico de pensar correctamente

6.- Desarrolle un plan para pensar correctamente

1.7. La Gente

El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder con ciertas

limitaciones. El que influye en otros para que dirijan a otros es un lder sin

limitaciones. Como dijo Andrew Carnegie, nadie es un gran lder si quiere hacerlo

todo l mismo o atribuirse el crdito por hacerlo.

Cuando a la habilidad para trabajar, las personas usualmente si sitan en 3

niveles:

Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un seguidor

Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor es un administrador


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Nivel 3: La persona que capacita a la gente para trabajar es un lder.

Principios para preparar a la Gente:

Evaluacin de la gente: ______________________

Dedicacin de la gente: ______________________

Integridad con la gente: _____________________

Normas para la gente: ______________________

Influencia para la gente: _____________________

Los buenos capacitadores:

Hacen las suposiciones correctas sobre la gente.

Hacen las preguntas correctas en relacin con la gente.

Dan la ayuda correcta a la gente.

Los diez mandamientos de la confrontacin:

1.

Hgalo en privado y no pblicamente

2. Hgalo tan pronto como sea posible

3. Hable de un solo asunto en cada ocasin

4.

Una vez tocado el punto no lo repita

5. Trate nicamente acciones que la persona pueda cambiar

6. Evite el sarcasmo

7. Evite las palabras: siempre y nunca

8.

Presente la crtica como sugerencia9. No se disculpe por la confrontacin

10.Recuerde los cumplidos


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1.8.- Visin

Lo que ve es lo que usted puede ser. Esto tiene que ver con su potencial.La visin hace al lder? O el lder hace la visin?

Lderes que han perdido la visin y, por eso han perdido su poder para dirigir.

La gente hace lo que la gente ve. Ese es el ms grande principio motivacional en el

mundo. La gente depende del estmulo visual para crecer. Empareje una visin con

un lder que quiere implementar ese sueo y comenzar el movimiento. La gente no

suele seguir el sueo en s mismo. Sigue al lder que tiene ese sueo y tiene la

capacidad para comunicarlo en forma efectiva. Por eso, la visin al comienzo dar

un lder, pero para que esa visin crezca y demande un seguimiento, el lder debe

tomar la responsabilidad por ella.

Niveles de visin de la gente:

1.

Algunas personas nunca la tienen: ___________________

2.

Algunas personas la tienen pero nunca la siguen por su cuenta: _________

3.Algunas personas la tienen y la siguen: ____________________

4.Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla: ________

La verdadera esencia del liderazgo es que tenga una visin. Tiene que ser una

visin de la que usted pueda hablar clara y vigorosamente en toda ocasin. No

puede tocar una trompeta incierta. Una trompeta incierta es la que toca un

individuo que carece de una visin o trata de dirigir con el sueo de otro. Los

sonidos de una trompeta cierta vienen de un lder que ha dado a la luz una visin

desde adentro. Hay una gran diferencia entre una persona con visin y una persona

visionaria.

Una persona sin experiencia concibe una visin de una manera idealista. Para

ese individuo la visin sola es suficiente. Ingenuamente esta persona echa la visin


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sobre otros, esperando que el sueo haga el trabajo y no se da cuenta de que la

visin necesita apoyo.

Una persona con experiencia sabe que la gente compra al lder antes de

comprar la visin. Los lderes experimentados se dan cuenta de que las personas

son volubles y los sueos frgiles.

Principios sobre la visin:

La credibilidad de una visin la determina el lder.

La aceptacin de una visin la determina el presentarla en el tiempo oportuno

El valor de una visin lo determina la energa y la direccin que conlleva.

La evaluacin de una visin la determina el nivel de compromiso de la gente.

El xito de una visin lo determina el apropiamiento de sta, tanto por parte

del lder como de la gente.

Una visin es un cuadro claro de lo que el lder ve ser o hacer a su grupo.

Segn una encuesta publicada por la revista Leardership, comunicar una visin es

uno de los aspectos ms frustantes de liderazgo en una organizacin.

Los lderes que comunican metas a sus seguidores en forma efectiva, logran

ms que los que no lo hacen.

Los lderes exitosos ven en tres niveles:

1. Ver lo que es ahora con los ojos de la realidad: ___________

2. Ver lo que ser con los ojos de discernimiento: ___________

3.

Ver lo que puede ser con los ojos de la visin: ____________

Un futurista suele ver solamente en el nivel 3. Un vaticinador ve solamente en

el nivel 2. Un seguidor ve solamente en el nivel 1. Un lder ve en el nivel 3,

dirige en el nivel 2 y escucha en el nivel 1.


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1.9.- Autodisciplina.

Los grandes lderes han entendido que su responsabilidad nmero uno era su

propia disciplina y desarrollo personal. Si no se hubieran dirigido a s mismos no

hubieran podido dirigir a los dems. Los lderes no pueden llevar a otros ms lejos

de los que ellos mismos han recorrido, porque nadie puede viajar hacia afuera si

primero no ha viajado hacia adentro. Una gran persona dirigir una gran

organizacin, pero el crecimiento solamente es posible cuando el lder est

dispuesto a pagar el precio por ello. Muchos lderes dotados han rehusado pagar el

precio y, como resultado, han descubierto que los atajos no reditan a largo plazo.

Quizs el resultado ms valioso de toda la educacin es la capacidad de hacer

las cosas que tiene que hacer cuando deben ser hechas, le guste o no le guste; es

la primera leccin que se aprende y, a pesar de lo temprano que comience la

preparacin del hombre, es probablemente la ltima leccin que aprenda a

conciencia.

Organcese. Cuando usted es organizado tiene un poder especial. Camina con

un sentido riguroso de propsito. Sus prioridades estn claras en su mente. Usted

orquesta los complejos acontecimientos con un torque maestro. Todo encaja en su

lugar, cuando revela sus planes. Se mueve pausadamente de un proyecto al

siguiente, sin desperdiciar movimiento. Durante el da usted cobra fuerza e mpetu

mientras edifica su triunfo. La gente cree sus promesas porque usted siempre

cumple. Cuando entra a una reunin est preparado para cualquier cosa que le

arrojen. Cundo al final revela sus propsitos, resulta ganador. .. Organizar es loque usted hace antes de hacer algo, de manera que cuando lo hace, no est todo

revuelto.


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La integridad es la cualidad ms necesaria para el xito en los negocios, segn

afirmaron 1.300 ejecutivos en una reciente encuesta. Setenta y uno por ciento lapusieron en el primer lugar de un lista de diecisis caractersticas responsables de

propiciar la efectividad de un ejecutivo. Cuando los seres humanos tienen

integridad, sus palabras y hecho se corresponden. Son quienes son, no importa

donde estn. Las personas con integridad no estn divididas (eso es duplicidad), ni

fingen (eso es hipocresa). Estn completas y su vida nada qu temer. Su vida es un

libro abierto.

La integridad en un lder debe manifestarse diariamente en muchas maneras

tangibles. Son cinco las que algunos gures del liderazgo demuestran a sus

dirigidos:

1. Vivir lo que enseo.

2.

Debo hacer lo que digo.

3. Ser honestos con otros.

4. Pondr lo que sea mejor para los dems antes de lo que sea mejor para m.

5.

Ser transparente y vulnerable.


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La gente exitosa quiere hacer las cosas que la gente sin xito no quiere hacer.

Gente Movida por el Carcter Gente Movida por la Emocin

Hace lo correcto, despus se siente

bienSe siente bien, despus hace lo correcto

Lo mueve el compromiso Lo mueve la conveniencia

Decisiones basadas en principios Decisiones basado en lo popular

La accin controla la actitud La actitud controla la accin

Lo cree, luego lo ve Lo ve, luego lo cree

Crea el momento Espera por el momento

Pregunta Cules son mis

responsabilidades?Pregunta cules son mis derechos?

Continan cuando surgen los

problemas Se detienen cuando surgen los problemas

Es constante Es voluble

Es lder Es seguidora

1.10.- Desarrollo del Personal

El crecimiento y desarrollo de la gente es el ms alto objetivo del liderazgo.

Nicols Maquiavelo dijo: El primer mtodo para calcular la inteligencia de un

dirigente es mirar a los hombres que tiene a su alrededor.


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Los lderes que continan creciendo personalmente y producen crecimiento en

sus organizaciones influirn en muchos y formarn un equipo triunfador a su

alrededor. Mientas mejores sean los jugadores, mejor es el que los dirige.

Un gran lder forma un equipo que aumenta la produccin. Resultado? La

influencia y la efectividad del lder se multiplican (trabaja a travs de otros) en vez

de simplemente sumarse (trabajando solo). El que ningn hombre pueda tratar de

ayudar a otro sinceramente sin ayudarse a si mismo, es segn Ralph Waldo

Emerson, una de las ms hermosas compensaciones de esta vida.

A pesar de todos los problemas que surgen en el desarrollo de personal, dos

hechos son ciertos. Primero, slo cuando desarrollamos un equipo triunfamos

continuamente. Segundo, slo si desarrollamos un equipo nos multiplicaremos

continuamente.

Representacin de un Equipo Triunfador:

Los equipos triunfadores

Tienen grandes lderes

Escogen personas idneas

Juegan para triunfar

Hacen ms triunfadores a los otros miembros del equipo

Se mantienen en continuo mejoramiento

Los lderes excelentes evitan los siete pecados capitales

1.

Buscar simpata antes que respeto

2. No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda

3. Frustrar el talento personal por hacer nfasis en las reglas ms que en las

habilidades


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4. No mantener una crtica constructiva

5. No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo

6. Tratar a todos de la misma manera

7. No mantener la gente informada


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TEMA 2: Poder Autoridad e Influencia.

En el libro La Paradoja un relato sobre la esencia del liderazgo, escrito por James

Hunter, se abordan los conceptos de Poder y Autoridad. Demos un vistazo:

Poder- La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque

preferira no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.

Todos sabemos lo que es el poder, verdad? El mundo est lleno de poderosos.

Autoridad- El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieres

debido a tu influencia personal.

La autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu voluntad voluntariamente,

porque tu les has pedido que lo hagan. lo har porque Susana me ha pedido que

lo haga, yo por Susana hara cualquier cosa o lo har porque mami me ha pedido

que lo haga.

Fjense que poder se define como una capacidad, mientras que la autoridad sedefine como arte. Ejercer el poder no exige inteligencia ni valor. Los nios de dos

aos acostumbran a gritar rdenes a sus padres y a sus animalitos de compaa. Ha

habido muchos gobernantes viles y estpidos a los largo de la historia. En cambio,

conseguir tener autoridad sobre la gente requiere una serie de destrezas especiales.

Se puede estar en una posicin de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y, a la

inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en el poder. As pues,

el objetivo sera estar en el poder y, adems, tener autoridad sobre la gente?.

Podemos tambin ver la diferencia entre poder y autoridad porque el poder se

puede comprar y vender, se puede dar y quitar. Puedes tener poder por el hecho

de ser cuado o el amigo de alguien, o por haber heredado dinero o poder. Esto no


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vale para la autoridad. La autoridad tiene que ver con lo que t eres como persona,

con tu carcter y con la influencia que has ido forjando sobre la agente.

Queremos que nuestra esposa e hijos respondan a nuestro poder o a nuestra

autoridad? El poder desgasta las relaciones.

Cuando a la gente se le pregunta cuales son los rasgos caractersticos de autoridad

de las personas con las cuales hayan sostenido algn tipo de relacin influyente,

generalmente mencionan los siguientes:

Honrado, digno de confianza

Ejemplar

Pendiente de los dems

Comprometido

Atento

Exige responsabilidad a la gente

Trata a la gente con respeto

Anima a la gente

Actitud positiva, entusiasta

Aprecia a la gente.

El tema de la influencia fue ampliamente abordado en el tema 1.


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Tema 3.- Liderazgo Tradicional Vs. Liderazgo Transformador

De acuerdo a lo tratado y discutido hasta ahora en el curso, aunado al material de

apoyo, establezcamos lo siguiente:

Liderazgo Tradicional Liderazgo Transformador

Concepto: Concepto:

Caracterstica esencial: Caracterstica esencial:

Diferencias entre ambas:


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Tema 4: Motivacin y automotivacin.

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del

movimiento o como particularmente me gusta decirlo: motivacin es motivos para

la accin.

Se puede hablar de dos tipos de motivacin, la motivacin intrnseca y

extrnseca. Cuando hablamos de motivos intrnsecos nos referimos a aquellos

comportamientos que manifiesta un individuo por las experiencias placenteras que

asocia con el comportamiento mismo. Los empleados que estn intrnsecamente

motivados sienten satisfaccin por hacer su trabajo. Por otro lado la motivacin

extrnseca no se da por el proceder en s, sino por las consecuencias que se asocian

con l. Entre stas se encuentran el sueldo, prestaciones, seguridad en el trabajo y

condiciones laborales.

Muchos cometemos el error de suponer que el desempeo de un colaborador

se relaciona directamente con su motivacin. Al principio uno podra concluir que

cuanto ms motivado est un miembro del equipo, mayor ser su rendimiento, pero

no siempre es as. Es indudable que el sentido del comportamiento, el nivel de

esfuerzo y persistencia inciden en el desempeo de la persona; sin embargo, el

vnculo entre motivacin y desempeo no estn sencillo.

Como se muestra en la figura 6.1, las capacidades y habilidades de un

individuo tambin influyen sobre su desempeo. Un trabajador poco motivado y con

habilidades excepcionales puede ser capaz de superar a otro trabajador ms

motivado y con menos habilidades. Del mismo modo, el desempeo de un

trabajador depende principalmente del grado de apoyo organizacional. El grado de


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apoyo organizacional, incluyendo los recursos y la asistencia proporcionada, influyen

sobre el desempeo.

Atribuir el mal desempeo de un trabajador que esta poco motivado o un

desempeo sobresaliente a una gran motivacin pasa por alto el hecho de que hay

muchas causas del desempeo, adems del nivel de motivacin. Lo que se puede

afirmar es que en igualdad de circunstancias, los trabajadores que estn ms

motivados tendrn un desempeo ms sobresaliente. Ahora rara vez las

Grado de

apoyo

organizacional

Habilidades

personales,

capacidades.

Motivacin

Personal.

Desempeo

en el trabajo

Figura 6-1. Factores que afectan al desempeo en el trabajo.


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circunstancias son idnticas, lo cual pone a prueba las habilidades del supervisor

para diagnosticar la verdadera causa de un problema de desempeo.

Una de las teoras ms difundida y conocida que puede colaborar en la

deteccin de las causas de un problema de desempeo es la teora de la jerarqua

de las necesidades de Maslow, elaborada por el psiclogo Abraham Maslow, cuya

conclusin bsica en que las personas tratan de satisfacer diferentes necesidades

por medio del trabajo.

Los dos principios que dan fundamento a esta teora son que: Lasnecesidades de las personas se pueden organizar de acuerdo con su importancia y

una necesidad satisfecha deja de servir como un motivador primario del

comportamiento. Para comprender esto veamos la figura 6.2.


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n

Ego o estima

Social o de pertenencia

Seguridad o proteccin

Fisiolgica o Biolgico

Auto realizacin

Pago, descanso, aire limpio

Condiciones de trabajo seguras, pensiones yprestaciones, seguridad en el trabajo, trato

Grupos de trabajo, reuniones de grupo,

actividades patrocinadas por la compaa.

Felicitacin, reconocimientos, ascenso, aparecer en el

boletn de la compaa, asumir una mayor

responsabilidad, ser solicitado en busca de ayuda o

Aprender nuevas habilidades, crecimiento y desarrollo,

ex erimentar un sentimiento de lo ras asumir una

Figura 6-2. Jerarqua de las necesidades de Maslow.


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La teora de Maslow es una explicacin relativa, ms que absoluta, del

comportamiento humano. Hay que tener presentes cuatro aspectos importantes de

la teora:

1)

Las necesidades ubicadas en un nivel de la jerarqua no tienen que quedar

completamente satisfechas antes de que las siguientes se vuelvan

importantes.

2) La teora no comprende el comportamiento de los neurticos ni los enfermos

mentales.

3) Las prioridades de algunas personas son diferentes. Por ejemplo, un artista

puede morirse de hambre mientras luchas por realizarse en la creacin de

una gran obra de arte. Adems, algunas personas se inclinan mucho menos

por la seguridad o las realizaciones que otras.

4) A diferencia de los niveles ms bajos, los dos superiores casi nunca se

satisfacen totalmente. Siempre hay nuevos desafos y oportunidades de

crecimiento, reconocimientos y logros. Una persona puede trabajar en el

mismo puesto por anos, sin dejar de encontrar desafos y motivacin en sus

labores.

Los lderes enfrentan un desafo aun mayor que el de motivar a sus seguidores, y es

el de automotivarse. Quin motiva a los lderes? Si es un verdadero lder debe

tener la capacidad de salir adelante y encontrar motivos para la accin donde otro

generalmente encontrara desaliento. Una de las principales herramientas de apoyo

para mantenerse motivado, es la estrategia del establecimiento de metas, que se

explica a continuacin.


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TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Las metas son poderosos motivadores individuales y colectivo, estas

expresadas en la forma de propsitos de desempeo claros y deseables, conforman

la base de la teora de la motivacin propuesta por Edwin Locke. La premisa es que

si fijan de manera adecuada las metas para las tareas que se requieran realizaran

pueden ser muy motivadoras.

A continuacin algunas pautas para la aplicacin de esta valiosa herramienta:

1. Fijar metas especficas. Las metas especficas y concretas llevan siempre a un

mejor desempeo que las metas generales, como haga su mejor esfuerzo o

la falta total de metas.

2.

Fijar metas estimulantes y razonablemente difciles. Sin embargo, hay que

tener cuidado de no fijar metas con muy pocas probabilidades de cumplir.

3.

Dar informacin oportuna sobre el logro de metas. Esto puede ser ms sencillo

en ciertas situaciones, como las ventas o en los trabajos de produccin, que en

otras.

4. Cuando sea viable, reforzar el compromiso del equipo permitindoles participar

en el establecimiento de las metas. Un paso clave en lo que se conoce como

administracin por objetivos es que los trabajadores sean los que fijen sus

propias metas de desempeo.

5. Cuando se establecen metas mltiples, verificar que todos entiendan sus

prioridades. Por ejemplo, es el logro de una meta de calidad ms importante

que el logro de una meta de cantidad o que una meta de costos?


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Reforzar la consecucin de las metas. Cuando las personas alcanzan las metas o las

superan, hay que darles recompensas y reconocimientos oportunos

.


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TEMA 5: Comunicacin eficaz y asertiva.

HABLEMOS DE COMUNICACIN.

Desde la escuela tenemos en mente aquello que nos decan sobre la

comunicacin donde interviene los siguientes elementos: El emisor que enva un

mensaje a travs de un medio o canal al receptor y el famoso feedback. Y a pesar

de tenemos ese concepto muy fijado en nuestra mente algo sucede que los

resultados no son favorables.

Diversos estudios a nivel mundial indican que el 80% de la gente que falla en

el trabajo, lo hace por no saber relacionarse con sus compaeros. Y en mi opinin

esto se debe a que omitimos algo de importancia vital en el ciclo de la comunicacin

que es la escucha, hablamos para ser escuchados, sin embargo, prestamos mayor

atencin al habla y la comunicacin se valida en la escucha.

Figura 5.1. Eficacia de la comunicacin


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Como puede verse en la figura 5.1el mensaje que transmitimos se va filtrando y el

destinatario solo recibe un pequea parte del mismo,esto se debe a que existen

barreras humanas, fsicas y semnticas en todo ciclo comunicacional.

HABLAR ESCUCHAR - OBSERVAR.

SOBRE EL HABLAR

La Ontologa del Lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva

interpretacin de lo que significa ser humano. Y nos dice:

Primer Principio:

No sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las observamos o como las

interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.

Segundo Principio:

No slo actuamos de acuerdo a cmo somos, (y lo hacemos), Tambin somos de

acuerdo a cmo actuamos, La accin genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que

hace.

Nos dice tambin en cualquier conversacin de cualquier idioma del mundo

encontramos:

Afirmaciones:

Cuando la palabra se adecua al mundo, hablamos de afirmaciones.


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Son proposiciones acerca de nuestras observaciones de un mundo ya

existente

Observamos segn las distinciones que poseemos

Siempre ocurren dentro de un espacio de distinciones ya establecido

Son verdaderas o falsas, dentro del espacio definido, donde hay testigos.

Pueden ser indecisas

Son relevantes o irrelevantes (relacin con mi inquietud)

Declaraciones:

Cuando la palabra modifica el mundo y ste requiere adecuarse a ellas,

hablamos de declaraciones

Con ellas generamos un mundo no existente, si tenemos la capacidad de

hacerlas cumplir

Son vlidas o invlidas, segn el poder de quien las hace (fuerza o autoridad)

Las declaraciones fundamentales estn asociadas a la dignidad de la persona

y no requieren autoridad.

Cuando afirmamos algo, nos comprometemos con la veracidad de

nuestras afirmaciones ante la comunidad que nos escucha

Cuando declaramos, nos comprometemos a comportarnos

consistentemente con la nueva realidad declarada. Tambin por la

validez de la declaracin


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Las promesas:

La promesa resulta de la confluencia de dos actos lingsticos diferentes,

ejecutados por dos personas distintas: una peticin o una oferta ms una

declaracin de aceptacin.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y expanden lo que

es posible acometer

La confianza se compromete en la forma como hacemos y cumplimos

nuestras promesas (impecabilidad y poder)

Toda promesa es la accin resultante de dos actos lingsticos, ejecutados por

personas distintas:

Promesa = Peticin + declaracin de aceptacin

Promesa= Oferta + declaracin de aceptacin

Para constituir una promesa se requiere la aceptacin de la otra persona

Las promesas a nosotros mismos son indistinguibles de las declaraciones.


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Los juicios:

Son como veredictos, con ellos creamos una nueva realidad, una realidad que

slo existe en el lenguaje

Siempre viven en la persona que los formula y son vlidos dependiendo de la

autoridad que tenga la persona para hacerlos

Contribuyen en la formacin de la identidad de las personas, de las empresas,

de los pases, etc.

Cuando hacemos juicios, usamos en el presente nuestras experiencias del

pasado para guiarnos en el futuro

Emitimos juicios porque el futuro nos inquieta

Los juicios siempre hablan de quienes los emiten

Los juicios son por naturaleza discrepables

Accin mata juicio. Si cambiamos la forma cmo actuamos, cambiaremos los

juicios que se hacen sobre nosotros


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SOBRE EL ESCUCHAR

Or es la capacidad biolgica que tienen algunas especies vivas de ser

activadas por perturbaciones ambientales en forma tal que generen el

dominio sensorial llamado sonido.

Escuchar pertenece al dominio del lenguaje y se constituye en nuestras

interacciones sociales con otros.

Hablamos para ser escuchados

El escuchar nos ocurre, no lo producimos

El escuchar es activo

Al interpretar le conferimos sentido a lo que la otra persona est diciendo

Cuando escuchamos estamos activamente procesando lo que omos

La ontologa del lenguaje busca llevar la comprensin de la escucha desde unenfoque existencial, por tanto, remite a tres mbitos diferentes:

1) El mbito de la accin: guarda relacin con identificar las acciones

comprometidas al hablar (pedir, prometer, ofrecer etc.)

2) El mbito de las inquietudes: al escuchar hacemos una interpretacin

sobre aquello de lo mueve a hablar y podemos hacernos cargo de ello.

3)

El mbito de lo posible: cuando escuchamos podemos preguntarnos sobre

las consecuencias que trae aquello que se dijo.


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SOBRE EL OBSERVAR

Si se observan los tres aspectos corporales de una persona durante una

conversacin:

1) Gestualidad facial

2) Postura corporal general

3) Patrn de respiracin

Se puede escuchar su emocin.

Ejemplo: Ante la tristeza, el cuerpo se desploma, los msculos se sueltan, se

desploma la cara, la respiracin es corta con algunas expiraciones largas.

Figure 5.2. Dominios primarios del observador. Estructura de la coherencia.


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Como vemos en la figura 5.2 un estimulo en cualquiera de nuestros dominios como

observadores afecta a los otros dos, por ejemplo, nuestras emociones

(emocionalidad) afectan nuestra postura (cuerpo) y la forma en que hablamos

(lenguaje).

ASERTIVIDAD.

Entendemos la asertividad como una parte de las habilidades sociales, que

rene las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de

cada uno sin agredir ni ser agredido.

Podramos definirlo tambin como un estilo de comunicacin que nos permite

la interaccin con los dems respetando sus ideas, sentimientos y opiniones,

aunque no coincidan con las nuestras; un estilo fundamental en las relaciones

humanas. Teniendo en cuenta que las personas somos seres sociales, la asertividad

es una herramienta de valor incalculable, ya que siendo asertivos manifestamos

nuestros derechos sin manipular ni ser manipulados.

Conducta asertiva o socialmente hbil

El comportamiento asertivo implica respeto de s mismo al expresar necesidades

propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades

de las otras personas. Adems, se expresan directamente los propios sentimientos,

deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin

violar los derechos de esas personas.


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Conducta pasiva

Este tipo de conducta se produce por la propia incapacidad expresar abiertamente

sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera derrotista,

con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan no

hacerle caso.

Conducta agresiva

Este comportamiento conlleva la defensa de los derechos personales y expresin de

los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva


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TEMA 6: Coaching, tipos de Coaching, funciones y beneficios del Coaching,

caractersticas.

QU ES EL COACHING?

El Coaching es una conversacin significativa centrada en el poder creador

del lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas

poderosas y otras herramientas para acompaarlo en el descubrimiento de sus

potencialidades y el uso eficiente de las mismas en el logro de resultados

extraordinarios y deseados.

ACTORES DEL PROCESO DE COACHING.

En esta conversacin intervienen el Coachee (persona que recibe Coaching) y

el Coach (Profesional Certificado para realizar procesos de Coaching) que escucha,

observa y realiza preguntas que buscan generar foco (Densidad de Atencin) en el

tema de la conversacin y generar Insights (comprensin sbita o iluminaciones de

conciencia) que lleven al Coachee a asumir la responsabilidad de actuar

congruentemente con el tipo de resultados que desea obtener.

UNA ACLARATORIA CONVENIENTE.

Debido quizs a su reciente popularidad, el Coaching suele compararse con

terapias, asesoras, mentoring, consultora, entre otras disciplinas; sin embargo,

nada tiene que ver con ellas, el Coaching usa mtodos diferentes, ni mejores ni

peores, slo diferentes.


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QU NO ES COACHING?

Lo que desconocemos solemos asociarlo con aquellas cosas que conocemos.

Comnmente el Coaching se confunde con otras disciplinas como la psicologa, el

mentoring, la consultora y diversos tipos de terapias, a continuacin conocers lo

que hace al Coaching diferente.

Se hace necesario aclarar que solo se desea establecer diferencias entre

diversas disciplinas, por ningn motivo, se quiere restar mrito a las valiosas

metodologas, distintas al Coaching, que se menciona.

Quizs una de las presuposiciones ms poderosas del Coaching es asumir que

cada ser humano tiene consigo todos los recursos necesarios para salir adelante en

cualquier situacin que se le presente; justamente all esta la primera diferencia, el

protagonista de un proceso de Coaching es el Coachee (persona que recibe

Coaching), el nico experto en tu vida eres t. En otras disciplinas el cliente acude a

un experto (psiclogo, consultor o mentor) para que le resuelva un problema.

El coach jams dir a su Coachee lo que debe hacer, solo acta como

facilitador del proceso, promoviendo el dilogo, llevando a su cliente a escuchar-

se y a ser un observador diferentede s mismo y de su entorno para reflexionar y

descubrir las respuestas que busca.

Otra de las diferencias principales es que el Coach no atiende patologas o

enfermedades, para eso estn segn sea el caso los psiclogos, terapeutas o

mdicos. Sin embargo, las conversaciones propias de un proceso de Coaching

resultan teraputicas, aunque, su finalidad sea que el Coachee se plantee objetivos

y disee planes de accin para conseguir los resultados deseados.


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El Coaching se enfoca en las acciones presentes que cambiarn mis

resultados futuros a corto, mediano y largo plazo. El pasado es pasado y sobre el no

podemos actuar.

Se dijo anteriormente:

El Coaching es una conversacin significativa centrada en el poder creador

del lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de

preguntas poderosas.

Qu son las preguntas poderosas? Qu las hace tan importantes en las

conversaciones de Coaching?

Muchos personajes de la historia se han referido a las preguntas:

"No es la respuesta lo que te ilumina, sino la pregunta"

Eugne Ionesco

Hacer preguntas es prueba de que se piensa.

Rabindranath Tagore

En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las

preguntas.

Wayne Dyer

El arte y la ciencia de hacer preguntas es la fuente de todo el conocimiento.

Thomas Berger

Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se los

reconoce por sus preguntas.

Naguib Mahfuz


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Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.

Albert Einstein

Lo maravilloso de las preguntas es que tienen un poder mgico, no puedes dejar de

responderlas, te hacen pensar, por ms que lo intentes y quieras no responder, tu

cerebro se queda trabajando en busca de la respuesta de all que las preguntas

adecuadas, nos conducen a respuestas adecuadas, incluso si la respuesta es No

S para llegar a ella necesariamente se ha debido reflexionar y tal como lo dice la

Ontologa del Lenguaje, esa gran declaracin, es el principio del aprendizaje.

Algo muy importante que tambin se dice, es que de la calidad de las preguntas que

nos hacemos, depende la calidad de los resultados que obtenemos. El apartado

siguiente te ayudar a comprender mejor el tipo de preguntas conocidas como

preguntas poderosas.

CONVERSACIN DE COACHING

Una sesin de Coaching tiene una estructura muy clara, podemos en nuestro da a

da darle poder a nuestras conversaciones significativas, apoyndonos en el tipo depreguntas que realizamos, fjate en el siguiente ejemplo:

Escenario 1: conversacin tradicional

Supervisor: Tengo noticias de que has llegado tarde en las ltimas semanas Por

qu ha pasado esto?

Carlos: Jefe lo que pasa es que mude y ahora vivo muy lejos y el trnsito es muy

fuerte, adems recuerde que mi esposa dio a luz hace un mes y el beb nos tiene

trasnochados.

Supervisor: Comprendo pero tu deber es llegar a tiempo, que ni pase nuevamente.


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Escenario 2: conversacin de Coaching.

Supervisor:Carlos tengo noticias de que has llegado tarde en las ltimas semanas

Qu tan importante es para ti tu trabajo?

Carlos: Caramba muy importante, me permite darle sustento a mi familia y ms en

estos momentos en que hay un nuevo miembro en ella.

Supervisor: En qu se parece quesea muy importante y el llegar tarde?

Carlos: Bueno realmente en nada, me disculpo por ello.

Supervisor: Qu puedes hacer para llegar temprano nuevamente?

Carlos: En primer lugar saldr ms temprano de casa ya que ahora vivo ms lejos y

tambin me ir a la cama un poco ms temprano para tener ms horas de descanso

y que le trasnocho por el beb no me afecte tanto.

Supervisor: Carlos gracias por tu esfuerzo apreciamos mucho eso

LAS PREGUNTAS PODEROSAS

De los escenarios anteriores es ms que evidente que en el segundo se

conseguirn mejores resultados y todo por las preguntas utilizadas, las

caractersticas de esas preguntas son las siguientes:

-Suelen comenzar con la palabra qu (FOCO): Qu es lo que quieres hacer?, Qu

es importante para ti cuando haces eso?, Qu te impide alcanzar esa meta?

-Conducen a la accin: Cul es el primer paso que vas a dar?, Qu es lo primero

que hars para iniciar el cambio?, Cmo lo vas a hacer?


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-Estn orientadas a la meta, no al problema: centradas en el presente de lo que la

persona quiere Cules recursos utilizaras de todos los que tienes en este

momento? Cmo los vas a emplear?

-Mueven hacia el futuro: Sealan el camino hacia adelante, para solucionar una

situacin.

-Contienen presuposiciones poderosas: Suposiciones que son acertadas como

ciertas antes de responder la pregunta Qu otras opciones tienes? Qu puedes

hacer para cambiar eso?

TIPOS DE COACHING

El Coaching se clasifica de acuerdo al mbito al que se aplica, con ligeras variantes

en la estructura de la sesin, se puede hablar esencialmente de 4 tipos:

1) Coaching personal o de vida: hace foco en el diseo y logro de metas

personales relacionadas con salud, profesin, relaciones o pareja. Tiene

impacto en la familia, la pareja y los allegados.

2)

Coaching ejecutivo o gerencial: hace foco en el diseo y logro de metas

organizacionales o funcionales, ancladas en el plan de negocios. Impacta

reas funcionales de la organizacin, puede tocar dominios personales y/o

gerenciales del ejecutivo.

3)

Coaching empresarial o estratgico: hace foco en el diseo y alineamiento del

lder con la estrategia del negocio. Impacta al mbito de mximo nivel

directivo. Tambin cuando se trabaja con una PYME e impacta a toda la

organizacin.


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4) Coaching de equipos: hace foco en el desarrollo de la madurez del sistema

colectivo de funcionamiento e integracin para asegurar resultados. Tiene

impacto organizacional sobre grupos de personas y equipos.

CARACTERISTICAS Y BENEFICIOS DEL COACHING

El Coaching es una relacin profesional continua que ayuda a las personas a

producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, empresas u

organizaciones.

A travs del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje,

mejoran su rendimiento y mejoran su calidad de vida.

El Coaching acelera el progreso del cliente, proporcionando un mayor enfoque

y la conciencia de eleccin.

El Coaching se concentra en donde est el cliente ahora, y en lo que est

dispuesto a hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.

Los coaches acreditados por la ICF, reconocen que los resultados son una

cuestin de intenciones, opciones y acciones del cliente, apoyados por los esfuerzos

y la aplicacin del proceso de Coaching, por parte del coach.

La firma Manchester Inc. Publico un estudio del impacto del Coaching ejecutivo

sobre una muestra de 100 directivos en 2001. Las conclusiones muestran que las

compaas que proveyeron de Coaching a sus ejecutivos obtuvieron los siguientes

beneficios:


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Mejora en la productividad: 53%

Calidad: 48%

Fortaleza organizacional: 48%

Servicio al cliente: 39%

Aporte de valor para el accionista, reduccin de costos: 23%

Nivel mnimo de rentabilidad: 23%

Adems de este beneficio directo para las empresas, los ejecutivos que

recibieron Coaching mejoraron en:

Comunicacin directa en las relaciones de trabajo: 77%

Relaciones con los supervisores inmediatos: 71%

Trabajo en equipo: 67%

Relaciones con sus iguales: 63%

Satisfaccin laboral: 61%

Reduccin de conflictos: 52%

Compromiso Organizacional: 44%

Relaciones con los clientes: 37%

De las empresas encuestadas, el 100% mencion la posibilidad de contratar

servicios de Coaching.


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COACHING PARA EL CAMBIO

El Coaching trata acerca del cambio. Consiste en movernos de un estado a

otro, desarrollando nuevas habilidades y entendimientos, afilando y enriqueciendo

talentos, y transformand

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