Manual de Iniciativa Empresarial
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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
INICIATIVA EMPRESARIAL
Autora:
Econ. Tula Mendoza Farro
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NDICE
INTRODUCCION
DIAGRAMA DE PRESENTACION DE LA ASIGNATURA
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
Diagrama de Presentacin de la Unidad I
Tema N1:La Actividad Emprendedora en el Per y el Mundo
1. Iniciativa Empresarial
2. Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
Tema N 2: Programas y Teoras que fomentan el Emprendimiento
1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Per y el Mundo.
2. Incubadoras de Empresas: Definicin, caractersticas, ventajas, tipos, fases del
proceso.
3. Teoras del Proceso Empresarial
Lectura seleccionada 1:
Informe Global Entrepreneurship Monitor -GEM Per 2010. Autor: Centro de Desarrollo
Emprendedor de la Universidad ESAN. Esan Ediciones. Pg.:13-15.
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
Actividad No. 1:
Identifica, analiza y comenta sobre las diferentes teoras del proceso empresarial con
un vdeo de experiencia empresarial.
Tema N 3: El Emprendedor
1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor
2. Casos de Experiencias Empresariales
Tema N 4: Oportunidades de Inversin
1. Tendencias y Oportunidades de Inversin
2. Generacin y Evaluacin de Ideas de Negocios
Lectura seleccionada 2:
Gmez-Garca Palao Vicent. 12 Pasos para el xito Coleccin de La Repblica:
Modelo de Negocio Tomo 3. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edicin. Lima,
Per. La Generacin de Ideas. Pg. 21-23.
Actividad No. 2:
Desarrolla el macro y micro filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con el
propsito de presentar la idea clasificada.
Autoevaluacin N 1
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Glosario
Bibliografa de la Unidad I
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
Diagrama de Presentacin de la Unidad II
Tema N 1: Plan de Negocios: 1ra Fase
1. Plan de Negocio: Definicin, Estructura
2. Investigacin de Mercados. Fuentes de Informacin: Secundarias, Primarias
Tema N 2: Plan de Negocio: 2da. Fase
1. Anlisis de los Competidores: Caractersticas
2. Anlisis FODA
3. Ventaja Competitiva
Lectura seleccionada 1: Anlisis del Mercado. Captulo 7, pginas 26-33 del Manual
Cmo elaborar mi plan de negocio? Atrvete y salta!, del Programa Mi Empresa del
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.
Actividad No. 1:
Realiza bsqueda de informacin de los competidores, sintetiza la informacin
recopilada para presentar el anlisis de los Competidores y elaborar el FODA para el
plan de negocio.
Tema N 3: Plan de Negocio: 3ra. Fase
1. Segmentacin. Definicin, Criterios. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta,
Ficha Tcnica.
2. Estimacin del Mercado: Potencial, disponible y objetivo.
3. Clculo de la Demanda en unidades fsicas y monetarias
4. Estimacin y proyeccin de las ventas
Lectura seleccionada 2: Caractersticas y Proceso de Segmentacin Objetivos del
Tomo 7: Mercados Objetivos en Constante Cambio de la Coleccin 12 Pasos para el
xito. Coleccin de La Repblica.
Actividad No. 2:
Realiza el anlisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicacin de
sondeos de mercado del producto o servicio por vender para estimar la demanda y
proyectar las ventas
Autoevaluacin N 2
Glosario
Bibliografa de la Unidad II
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UNIDAD III: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
Diagrama de Presentacin de la Unidad III
Tema N 1: Plan de Negocios: 4ta Fase
1. Anlisis de Comercializacin: Producto, Precio, Plaza, Promocin
2. Ciclo de Vida Estratgico del Negocio
3. Visin-Misin
4. Formalizacin y Constitucin de Empresas.
Lectura seleccionada 1:
Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la Coleccin 12
Pasos para el xito. Coleccin de La Repblica.
Actividad Dirigida No. 1
Realiza la formulacin del Anlisis de Comercializacin del Plan de Negocio que viene
elaborando.
Tema N 2: Plan de Negocio: 5ta. Fase
1. Proceso Productivo y Localizacin
2. Inversiones: Definicin, Tipos y Cronograma
3. Depreciaciones y Amortizaciones
4. Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja
Lectura seleccionada 2:
La construccin del Flujo de Caja Proyectado. Captulo 1, pginas 15-19 de Apuntes de
Estudio: Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos, de Arlette Beltrn y Hanny
Cueva.
Actividad Dirigida No. 2
Recopila informacin para la elaboracin de la 5ta. Fase del Plan de Negocio (proceso
productivo, localizacin, inversiones, depreciaciones, amortizaciones y costos) del Plan
de Negocio que viene elaborando.
Control de Lectura No 2
Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que
comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual
Autoevaluacin N 3
Glosario
Bibliografa de la Unidad III
UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIO: 6TA. FASE
Diagrama de Presentacin de la Unidad IV
Tema N 1: Punto de Equilibrio
1. Definicin
2. Clculo e Interpretacin
3. Grfico
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Lectura seleccionada 1: The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio.
Captulo 8, Manejar las finanzas de su compaa, pginas 87-95, de Collen de Baise
Actividad Dirigida No. 1:
Organiza la informacin de costos fijos y costos variables y construye el punto de
equilibrio del plan de negocio que vienen elaborando.
Tema N 2: Indicadores de Evaluacin
1. Costo de Oportunidad
2. Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno
3. Beneficio/Costo, Perodo de Recupero
Lectura seleccionada 2: Indicadores de Rentabilidad Captulo 3, pginas 61-67 de
Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin, de Guido Snchez Ybar.
Actividad Dirigida No 2:
Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de evaluacin del plan de negocio
que viene elaborando.
Tarea Acadmica No 2
Enva el estudiante por el aula virtual, la redaccin del Informe Final del Plan de
Negocio, indicando la viabilidad y nivel de rentabilidad de la iniciativa empresarial
desarrollada.
Autoevaluacin N 4
Glosario
Bibliografa de la Unidad IV
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones
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INTRODUCCIN
Iniciativa Empresarial es una asignatura de carcter prctico, que tiene el propsito de ofrecer a los estudiantes los conceptos bsicos del mundo del emprendimiento y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo valorando el Perfil del Emprendedor Continental mediante la formulacin y evaluacin de un plan de emprendimiento partiendo de la delimitacin de una idea empresarial con criterios innovadores y creativos.
La primera unidad, contiene la actividad emprendedora en el Per y el Mundo y aspectos referidos a programas y teoras del proceso empresarial.
La recopilacin cuidadosa de bibliografa seleccionada para los temas anteriores, se ha realizado del libro bsico titulado Aprendiendo a Emprender Edicin 2005 del autor Guido Snchez Ybar, Innovacin Empresarial Arte y Ciencia en la creacin de empresas Edicin 2008 del autor Rodrigo Varela V., Libro Verde El Espritu Empresarial en Europa Edicin 2003, Doing Business 2012 Per y Global Entrepreneurship Monitor Per 2010, as como una seleccin de casos del texto Emprende Empresa Edicin 2004 del Ministerio de Trabajo y el texto Planejamento e Implantacao de Incubadoras de Empresas de Anprotec 2002.
Desde la segunda hasta la sexta unidad, se trata el desarrollo del Plan de Negocio, fase en la cual el estudiante inicia la elaboracin de su plan de emprendimiento partiendo de una idea de negocio, anlisis de mercado seguido de un anlisis tcnico, productivo, econmico y financiero con el propsito de determinar la viabilidad comercial y su nivel de innovacin y creatividad.
Estos ltimos, seleccionados del libro del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo denominado Manual Cmo elaborar mi Plan de Negocio? Atrvete y Salta Edicin 2008.
Es recomendable que los estudiantes, mantengan una actitud proactiva de aplicacin prctica del curso en sus actividades cotidianas, de tal forma que se logre un alto desarrollo de sus habilidades emprendedoras mediante el desarrollo de actividades propuestas, autoevaluaciones y lecturas obligatorias complementarias de cada tema.
Finalmente queremos agradecer, los aportes, comentarios y sugerencias que han facilitado esta compilacin, la que estamos seguros contribuir a la motivacin del estudiante.
LA AUTORA.
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DIAGRAMA DE PRESENTACIN
DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA:
Distingue los conceptos bsicos del marco conceptual de la cultura de emprendimiento empresarial y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo valorando el Perfil del Emprendedor Continental mediante la formulacin y evaluacin de un plan de emprendimiento partiendo de la delimitacin de una idea empresarial con criterios innovadores y creativos.
UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I:
EL
EMPRENDIMIENTO
UNIDAD II:
PLAN DE NEGOCIO:
1RA-3RA. FASE
UNIDAD III
PLAN DE
NEGOCIO: 4TA-
5TA FASE
UNIDAD IV
PLAN DE
NEGOCIO: 6TA
FASE
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:
UNIDAD I:
1era. Semana y
2da. Semana
16 horas
UNIDAD II:
3era. Semana y
4ta. Semana
16 horas
UNIDAD III:
5ta. Semana y
6ta. Semana
16 horas
UNIDAD IV:
7ma. Semana y
8va. Semana
16horas
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DIAGRAMA DE PRESENTACIN
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N1: La Actividad
Emprendedora en el Per y el
Mundo
1. Iniciativa Empresarial
2. Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
Tema N2: Programas y Teoras
que fomentan el
Emprendimiento
1. Instituciones que contribuyen al
desarrollo empresarial en el
Per y el Mundo.
2. Incubadoras de Empresas:
Definicin, caractersticas,
ventajas, tipos, fases del
proceso.
3. Teoras del Proceso Empresarial
Lectura seleccionada 1:
Informe Global Entrepreneurship
Monitor -GEM Per 2010. Autor:
Centro de Desarrollo Emprendedor
de la Universidad ESAN. Esan
Ediciones. Pg.:13-15. http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/0
6/gem_peru_2010.pdf Tema N 3: El Emprendedor
1. Mitos del Empresario y Perfil del
Emprendedor
2. Casos de Experiencias
Empresariales
Tema N 4: Oportunidades de
Inversin
1. Tendencias y Oportunidades de
Inversin
2. Generacin y Evaluacin de
Ideas de Negocios
Lectura seleccionada 2:
La Generacin de Ideas de
Negocios. Capitulo 3, pginas 21-
29 del Tomo 3: Modelo de Negocio
de la Coleccin 12 Pasos para el
xito. Coleccin de La Repblica.
Autoevaluacin No. 1
1. Reconocen la importancia
del emprendimiento en el
proceso de la economa
emergente en el Per y el
mundo mediante el anlisis
de las estadsticas de la
actividad emprendedora
(GEM) en el Per con
respecto a los ndices
mundiales (Doing
Business).
2. Valoran el Rol de las
Incubadoras Empresariales
e Instituciones como
agentes del crecimiento
sostenido.
Actividad N1
Elabora un resumen de las
diferentes teoras del proceso
empresarial, a partir dela
observacin de vdeos de
experiencias empresariales.
3. Identifican y valoran las
caractersticas perfil del
emprendedor.
4. Reconocen el aporte de las
iniciativas empresariales
mediante casos de
experiencias empresariales.
Actividad N2
Desarrollan el macro y micro
filtro para seleccionar y evaluar
ideas de negocios con el
propsito de presentar la idea
clasificada. Control de lectura N1
Cuestionario con preguntas
abiertas sobre los Temas 1, 2,
3 y 4 de la Unidad I, que el
estudiante debe enviar por el
aula virtual.
1. Reflexiona
sobre la
importancia
de la
Actividad
Emprendedo
ra en todo
espacio
humano.
2. Reflexiona y
mide su
potencial
para ser
empresario.
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UNIDAD I:
EL EMPRENDIMIENTO
TEMA N 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PER Y
EL MUNDO
1. Iniciativa Empresarial
Se considera la iniciativa empresarial como una combinacin entre iniciativa, innovacin y clculo del riesgo, adems de la determinacin de
las oportunidades del mercado, la movilizacin de recursos y la gestin
eficaz de los mismos para crear empresas socialmente responsables,
viables y productivas.1
Tambin se entiende como Iniciativa Empresarial a la actitud y capacidad para innovar y tomar iniciativas.2
El trmino se puede aplicar a una serie de innovaciones sociales y
econmicas diseadas para resolver problemas, dar respuesta a las
necesidades y proporcionar bienes y servicios.
2. Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
2.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor
2.1.1. Definicin
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el estudio de
investigacin de mayor envergadura en el mbito mundial sobre el
proceso emprendedor y su contribucin al desarrollo econmico de
los pases. Fue concebido en 1997 por Michael Hay, de la London
Business School, y Bill Bygrave, del Babson College.
En el ao 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) cumple 12
aos investigando el fenmeno emprendedor y su relacin con el
bienestar econmico. A la fecha, es el estudio sobre emprendimiento
de mayor envergadura en el mbito mundial. Concebido en 1997 y
realizado por primera vez en 1999 con solo 10 pases participantes,
hasta el 2010 el Proyecto ha incluido la participacin de ms de 80
economas. Para este ao, se ha encuestado a ms de 175 mil
personas en 59 naciones, muestra que constituye la ms grande y
diversa (en trminos econmicos y geogrficos) en lo que va del
Proyecto. Estas naciones representan el 52% de la poblacin del
planeta y el 84% del PBI mundial (IMF, 2010).
El GEM 2010 muestra que, en las economas analizadas, cerca de
110 millones de personas entre 18 y 64 aos participaron
1http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/289/GB.289_ESP_1_span.pdf
2Idem a 1.
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activamente en la creacin de un negocio. Otras 140 millones
estaban dirigiendo negocios nuevos con menos de 3 aos y medio de
antigedad. En conjunto, aproximadamente 250 millones de
personas estaban involucradas en lo que el GEM define como
actividad emprendedora en fase temprana. De estas personas, se
estima que 63 millones esperaban contratar a por lo menos cinco
empleados en los prximos cinco aos, y 27 millones haban previsto
la contratacin de veinte o ms empleados dentro de cinco aos.
Esto pone de manifiesto la importancia de la iniciativa emprendedora
para el crecimiento del empleo en todo el mundo.
2.1.2. Objetivos
Medir en qu grado vara el nivel de actividad emprendedora
entre los distintos pases del entorno GEM.
Descubrir los factores que determinan los niveles de actividad
emprendedora de los pases.
Identificar las polticas nacionales que permitan mejorar el
nivel de la actividad emprendedora
2.1.3. Proceso Emprendedor
FUENTE: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
A travs de las medidas del GEM, podemos entender qu personas
(y quines no) estn participando en un emprendimiento. El GEM
comprende tanto a aquellos que tienen negocios formalmente
registrados como a aquellos que llevan adelante negocios informales.
Estas empresas no registradas pueden concentrar hasta el 80% de la
actividad econmica en los pases en desarrollo (The World Bank,
2010).
Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser
conducidos a emprender por necesidad, es decir, la bsqueda del
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autoempleo cuando no hay ninguna otra opcin de trabajo. O, por el
contrario, sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de
mantener o mejorar sus ingresos, o para aumentar su
independencia. El GEM, por lo tanto, evala tambin las
motivaciones de los emprendedores.
El GEM, adicionalmente, mide las aspiraciones. Estas aspiraciones
pueden evidenciarse mediante productos o servicios innovadores o
por la bsqueda de clientes ms all de las fronteras nacionales.
Tambin pueden incluir expectativas de alto crecimiento, lo cual
contribuye en forma ms significativa a la creacin de empleo en las
economas.
Reconociendo que los emprendedores son impulsados no solo por
sus propias percepciones acerca de cmo iniciar un negocio sino
tambin por las actitudes de quienes los rodean, el GEM considera
las actitudes que representan el clima de emprendimiento en una
sociedad. Los emprendedores deben estar dispuestos a asumir
riesgos y a pensar positivamente acerca de la disponibilidad de
oportunidades que los rodea, as como sobre su capacidad para
iniciar un negocio y el valor de hacerlo. Al mismo tiempo, ellos
necesitan clientes que estn dispuestos a comprarles, proveedores
dispuestos a abastecerlos y familias e inversionistas dispuestos a
apoyar sus esfuerzos.
Incluso las percepciones positivas de la sociedad hacia el
emprendimiento pueden estimular indirectamente esta actividad.
2.2. Informe Doing Business
2.2.1. Definicin
El Doing Business es un reporte que el Banco Mundial elabora
desde el ao 2003 para medir las facilidades y oportunidades
para hacer negocios en 183 economas del mundo. Este
ranking mide indicadores de todo el ciclo de vida de un
negocio, desde su creacin, y obtencin de licencias, pasando
por su gestin (pagar impuestos, obtener crditos,
importar/exportar, comprar propiedades), hasta su eventual
liquidacin.3
Doing Business incluye dos tipos de datos e indicadores. Por
un lado, indicadores legales, tales como la proteccin de inversores o los derechos de acreedores y prestamistas, que
se
analizan tomando como base las leyes y regulaciones
codificadas. Doing Business otorga mayor puntuacin en
algunas reas que regulan ms en los derechos de propiedad
o de los inversores, por ejemplo si se establecen unos
requisitos de divulgacin ms severos para las transacciones
entre partes vinculantes. Por otro lado, indicadores de
3Fuente: http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica
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tiempo y movimiento, tales como la apertura de una empresa, el registro de propiedades y el manejo de permisos
de construccin, que miden la eficiencia y complejidad de las
regulaciones para alcanzar un objetivo regulatorio. Se
analizan los procedimientos, el tiempo y el costo para
completar un trmite desde el punto de vista del empresario.
Los procedimientos son interacciones de la
empresa con terceros, tales como organismos
gubernamentales. Las estimaciones de costo se registran
tomando como base las tarifas oficiales.
2.2.2. Mejoras Registradas
Entre las mejoras registradas entre el perodo 2012 y el
perodo 2011, podemos observar en la siguiente figura:
Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboracin: Tula Mendoza Farro.
Figura 2: Categoras evaluadas por el Doing Business
CLASIFICACIN DE LA CATEGORA DB 2012 DB 2011 CAMBIO
Apertura de un negocio 55 53 -2
Manejo de permisos de construccin 101 96 -5
Obtencin de electricidad 82 83 1
Registro de propiedades 22 24 2
Obtencin de crdito 24 21 -3
Proteccin de los inversores 17 21 4
Pago de impuestos 85 93 8
Comercio transfronterizo 56 56 0
Cumplimiento de contratos 111 110 -1
Resolucin de insolvencia 100 102 2
Elaboracin: Tula Mendoza Farro
Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
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TEMA N 2: PROGRAMAS Y TEORAS QUE FOMENTAN EL EMPRENDIMIENTO
1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Per y
el Mundo
Conjunto de mecanismos que desarrolla una Institucin con el objetivo de
promover e impulsar el desarrollo de iniciativas empresariales que
contribuyan al crecimiento y desarrollo econmico de una localidad.
Ejemplo: COFIDE (Corporacin Financiera de Desarrollo S.A.), CITEs
(Centros de Innovacin Tecnolgica), Municipalidades, Centros de
Emprendimiento de algunas Universidades, ONGs (Organismo No
Gubernamental), entre otros.
2. Incubadoras de Empresas
2.1. Definicin
Es un mecanismo de apoyo a emprendedores que facilita la creacin de
empresas mediante servicios integrales de articulacin y acompaamiento
empresarial para el desarrollo y puesta en marcha de su plan de negocios.
2.2. Caractersticas
Tiempo de permanencia mxima en la incubadora: no mayor de 3 aos
Propiedad de la incubadora: universidad, organizaciones gremiales,
municipalidades u organizaciones privadas.
Apoyo legal, comercial, financiero y tecnolgico.
Costo del arriendo promedio equivalente a un 25% del precio del
mercado.
Apoyo administrativo a travs de servicios de fotocopias, telfono, sala
de reuniones, computacin, fax y recepcin de mensajes.
2.3. Ventajas
Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras como
resultado de actividades de promocin empresarial de las universidades.
Los ndices de fracaso de empresas establecidas en incubadoras de
empresas es mucho menor de lo que sera en otras circunstancias
Generacin de sinergias y articulaciones comerciales con el apoyo de
las experiencias de otros empresarios incubados.
Acceso a servicios comunes tales como servicios administrativos,
contables, de mercadeo, asistencia especializada y lo que es ms
importante, la formacin empresarial.
Se pueden promocionar estrategias de asociatividad y clster de
empresas.
2.4. Tipos
o Por los servicios que se ofrece:
o Intramuros
Cubculos, computadores, conexiones, secretaria y servicios
de administrativos, espacios comunes (salas de reuniones,
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de eventos), servicios bsicos y servicios complementarios
(impresin, scanner, fotocopias, biblioteca, etc.)
o Extramuros
Conexiones de red y telfonos, Plataforma de servicios On
Line (capacitacin y seguimiento), administrados de la
plataforma.
o Por la naturaleza del negocio:
o Tradicionales
Restaurantes, servicios de hospedaje, turismo, educacin,
etc.
o Sector econmico
Agroindustriales, agrcolas, pecuarios, artesana, etc.
o Tecnolgicos
Baja intensidad, mediana intensidad, alta intensidad de
tecnologa
2.5. Fases4
3. Teoras del Proceso Empresarial5
Entre las principales teoras podemos mencionar:
A. Teora de Albert Shapero (Momento Empresarial)
Shapero, para darle ms solidez a su teora, se aleja del anlisis del
empresario en s y aborda un sistema que l denomina evento empresarial, y hace de ste la variable dependiente y deja como independientes al individuo o grupo empresarial y a los factores
sociales, econmicos, polticos, culturales y situacionales que afectan el
proceso de formacin de una empresa. Operacionalmente, indica que el
evento empresarial est marcado por las siguientes caractersticas:
Toma de iniciativa: la decisin de un grupo para identificar y llevar a
cabo la oportunidad de empresa.
Acumulacin de recursos: el proceso de determinar las necesidades,
conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos financieros y
tecnolgicos necesarios.
Administracin: la capacidad de dar una organizacin y una direccin
(gerencia) a la nueva empresa; o sea, aquellos que toman la
iniciativa la convierta en realidad.
Autonoma relativa: la libertad de los empresarios para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
4 Fuente: Planejamento de Incubadoras de Empresa. ANPROTEC, 2005
5 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.
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Toma de riesgos: la disposicin para enfrentar las recompensas o las
prdidas que la empresa produzca.
Shapero, presenta dos grandes percepciones que interactan entre s y
producen, como efecto final, la decisin de cambio de la trayectoria
vital, dando origen al proceso empresarial. Obsrvese la siguiente
Figura 4:
a. La percepcin de deseabilidad o de gusto- por el evento empresarial es una expresin de valores culturales, de conductas
adquiridas a lo largo del proceso formativo. En definitiva, genera un
refuerzo o una negacin de actitudes y direcciones en la vida de las
personas y las hace pensar, o no, en la posibilidad de ser
empresario; es decir, de cambiar su trayectoria vital. ste es el
primer gran interrogante que el empresario en potencia debe
responder. Si el ser empresario realmente lo atrae y lo anima, estar
dispuesto a hacer todo el trabajo requerido para lograrlo; y si, por lo
contrario, el ser empresario no despierta todas las pasiones, deseos,
gustos, ambiciones, excitaciones, etc., lo mejor es que no lo intente.
b. La percepcin de factibilidad, que surge del anlisis detallado dela
oportunidad de la empresa y del plan de empresa, es ms
cuantitativa y racional que la percepcin de deseabilidad pero,
sorprendentemente, hay un proceso permanente de refuerzo mutuo.
Slo aquellas personas con una percepcin favorable y proactiva
hacia el ser empresario, se comprometern de manera vivaz con el
anlisis de la oportunidad y de empresas, tender cada da ms a
percibir la opcin empresarial como algo llamativo e interesante.
Figura 4: Modelo de Shapero
Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V. Elaboracin: Tula Mendoza Farro.
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B. Teora de Ronstadt (carrera empresarial)6
Para Robert Ronstadt, la unidad de anlisis no es slo la empresa en s,
ni el empresario propiamente dicho, ni el ambiente en el que se
desenvuelve la empresa; la verdadera unidad de anlisis es el complejo
denominado carrera empresarial, en la que intervienen muchas empresas, varios empresarios y diversos ambientes.
La perspectiva empresarial est constituida por la capacidad para
evaluar varias reas bsicas en diferentes dimensiones con el propsito
de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de su carrera
empresarial sobre el corto y largo plazo.
Los empresarios deben evaluar su posicin, tomar las decisiones y llevar
a cabo las acciones requeridas mediante:
a. La identificacin de los factores relevantes en tres reas: la de la
empresa, la del empresario y la del entorno.
b. La evaluacin de estos tres factores mediante consideraciones
cualitativas, cuantitativas, estratgicas y ticas.
c. La relacin que existe entre las evaluaciones y el momento particular
de su carrera empresarial.
d. La Figura 5 permite observar que este proceso es continuo,
interrelacionado y simultneo a lo largo de la vida de cada
empresario y de cada empresa; o sea, a lo largo de la carrera
empresarial.
e. Las evaluaciones nos e deben hacer para cada rea individualmente,
sino integralmente.
6 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.
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C. Teora de Timmons (Oportunidad, Recursos, equipo empresarial)7
Para Jeffrey Timmons, propone los principales rectores:
El proceso se inicia con la deteccin de una oportunidad; no es
dinero ni redes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de empresa. La
gran mayora de las oportunidades genuinas para la creacin de una
empresa son mayores que el talento, la capacidad y los recursos
disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida.
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un
entorno que es dinmico y cambiante. El plan de empresa provee el
mecanismo de comunicacin que permite operar en ese entorno
dinmico las fuerzas: oportunidad, recursos y equipo. El lder
empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuacin del
xito (riesgo versus recompensa), la cual cuenta siempre con los
factores de ambigedad e incertidumbre que produce el riesgo. La
creatividad es la herramienta bsica en esta zona.
Veamos ahora sus elementos:
a. La oportunidad empresarial. La primera gran habilidad del
empresario es la de ser capaz de identificar rpidamente si la
idea tiene potencial de xito empresarial y decidir cunto tiempo
y esfuerzo invertirle.
b. Los recursos., si bien son necesarios no son lo primero que hay
que tener para lograr el xito empresarial; pensar en dinero en
primer lugar es un gran error.
c. El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de
la empresa. Los inversionistas lo miran como parte esencial de la
organizacin. Un respetado inversionista en empresa de riesgo
indicaba: Prefiero un equipo empresarial clase A con una oportunidad de empresa clase B, a un equipo empresarial clase B
con una oportunidad de empresa clase A.
7 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.
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D. Teora de Gibb (motivacin y determinacin)8
Alan Gibb, propone los componentes bsicos en el desarrollo de una
nueva empresa:
El componente motivacin y determinacin se relaciona con todo el concepto de factores culturales y de entorno que apoyan o dificultan
el proceso de inicio de una nueva empresa. Aspectos como el apoyo
que se pueda obtener de la familia, de los socios, de las entidades
de apoyo; la actitud de la sociedad frente al proceso empresarial; los
objetivos personales; las polticas de gobierno; las facilidades para el
establecimiento de la empresa; los logros que a lo largo de su
carrera ha alcanzado el empresario, sus experiencias y, sobre todo,
su compromiso integral en el proceso empresarial son elementos
fundamentales.
El componentes idea y mercado refleja la existencia y la validez de una idea al cotejarla en el mercado con los clientes y la
competencia. Es el concepto de viabilidad del modelo de empresa
que se est manejando.
El componente recursos hace referencia a la capacidad que se tenga de integrar y asignar todos los recursos de todos los tipos, en
el momento n que sean requeridos por la empresa. Aqu se
establece relacin con recursos humanos, tecnolgicos, naturales,
financieros, de informacin de contactos, fsicos, etc.
El componente habilidades se conecta con el concepto de conocimientos, valores, aptitudes, actitudes, competencias que tanto
el empresario como el equipo empresarial deben tener para poder
llevar al xito su iniciativa.
8 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.
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19
E. Modelo de Varela (6 Etapas)9
Este modelo se basa en la identificacin de una serie de etapas que el
empresario potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su
empresa en funcionamiento.
Este modelo reconoce, que al igual que el modelo de Timmons,
Ronstadt, Shapero y Gibb, el papel central que debe desempear el
empresario lder del proceso, y los factores de entorno y de cultura que
afectan el empresario y a la empresa.
1. Etapa motivacional (gusto)
Tiene que ver con el conjunto de elementos que, de una forma u
otra, afectan la decisin que la persona debe tomar sobre si su plan
de carrera incluye o no la estrategia de crear una empresa.
2. Etapa situacional (oportunidad)
Se relaciona con todos los procesos de observacin, percepcin,
investigacin y estudio del entorno que lo rodea para iniciar el
proceso de deteccin, configuracin, evaluacin y estructuracin de
la oportunidad de empresa.
3. Etapa de decisin (Decisin)
Tiene que ver con la decisin final personal de acometer el proceso
de transformacin de la idea de empresa en la oportunidad de
empresa. Implica definir los trminos de referencia de la elaboracin
de un plan de empresa, asignar recursos para la elaboracin del
mismo y conformar el primer grupo empresarial.
4. Etapa analtica (plan de empresa)
Es el proceso de investigacin y de conocimiento que permite la
elaboracin de un plan de empresa integral, con metas, objetivos y
estrategias apropiadas para lograrlo.
5. Etapa de recursos (recursos)
Tiene que ver con el proceso de conseguir, en efecto, los recursos
para el desarrollo de la empresa, sean stos financieros,
tecnolgicos, humanos, informticos, fsicos o de cualquier otra
ndole.
6. Etapa operativa (gestin)
Se refiere al nacimiento, al inicio de la operacin de la empresa, a la
implementacin de todas las estrategias, a la revisin permanente
de metas y estrategias, al ajuste del plan de empresa para poder
garantizar los procesos de supervivencia y crecimiento, a la
identificacin de nuevas oportunidades, a la aplicacin del espritu
empresarial para sembrar el clima y la cultura de la organizacin.
9 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.
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20
LECTURA SELECCIONADA No. 1
Universidad ESAN Centro de Desarrollo Emprendedor. Global Entrepreneurship Monitor: Per 2010. Universidad ESAN, 2012. Primera Edicin. Lima, Per. Resumen Ejecutivo. Pg. 13. p122.10
En el 2010, el Per increment su nivel de actividad emprendedora y alcanz un
ndice TEA de 27.2%. Se convirti as en el stimo pas en el mundo, y el primero
entre las
Economas basadas en eficiencia, con mayor ndice de actividad emprendedora en
etapa temprana.
El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados,
mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el
ratio TEA oportunidad/TEA necesidad se increment de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el
2010, con lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en aos anteriores.
En el 2009, la mayora de emprendimientos en etapa temprana se registr en el
sector orientado al consumidor final (62%) y en el sector transformacin (22%), a
los que siguieron los sectores con actividades extractivas (8%) y de servicios a
empresas (8%). Entre las actividades con mayor participacin de emprendedores,
destacan las de comercio minorista, hoteles y restaurantes, con 58% de los
emprendimientos.
Por otro lado, el Per tiene una prevalencia de 7.2% de empresas establecidas. El
ndice de descontinuacin de negocios fue de 9.3%para el 2010, aunque el 24% de
los emprendedores que haban descontinuado un negocio refiri que este sigui
operando, mientras que el 9% mencion que sigui funcionando pero en
actividades diferentes. Los principales motivos de descontinuacin fueron: la
rentabilidad del emprendimiento (34%), los motivos personales (29%), y la
dificultad para conseguir financiamiento (22%).
En el 2010, los emprendedores peruanos en etapa temprana que respondieron a la
encuesta invirtieron en total alrededor de5023,071 de dlares, lo que significa un promedio aproximado de 10,825 dlares por negocio. Asimismo, el 50% de los
emprendimientos se inici con un monto de inversin de 3,180 dlares. El aporte
proveniente delos recursos propios del emprendedor fue en promedio de 3,902
dlares, y en el 62.8%de los casos este monto constituy el total de la inversin.
Aproximadamente el 14% de las personas entrevistadas manifest haber apoyado
econmicamente la puesta en marcha de un negocio ajeno en los tres ltimos
aos.
En total, la inversin informal en el Per ascendi a 383,636 dlares, con una
inversin promedio de 1,375 dlares. El 74% de los inversores informales apoy a
familiares directos e indirectos; solo el 2% invirti en negocios de desconocidos
que consideraron atractivos.
En el Per, 25 de cada 100 mujeres estn involucradas en un emprendimiento en
etapa temprana; el TEA femenino es el ms alto en su grupo y el stimo en la
serie GEM. Por otro lado, la edad promedio de los emprendedores en etapas
iniciales es de 35.9 aos, mientras que la mayor parte de emprendedores (57%)
tiene entre 25 y 44 aos. El mayor porcentaje de emprendedores tiene educacin
secundaria concluida (33%),otro porcentaje importante (17%) tiene educacin
tcnica completa, pero son los niveles tcnico y universitario donde se encuentra
10
Fuente: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
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21
proporcionalmente mayor cantidad de emprendedores en relacin con no
emprendedores.
En relacin con los ingresos, el 60% de emprendedores pertenece al tercio de la
poblacin con ingresos ms altos; el 29%,al tercio con ingresos medios; y el 11%,
al tercio con menores ingresos. El 58% de los emprendedores se reconoce auto-
empleado en su negocio. Es decir, el nivel de ingreso familiar se est desplazando
lentamente hacia montos mayores, pero an se mantiene un alto componente de
negocios de subsistencia. En cuanto a las percepciones y actitudes en relacin con
el emprendimiento, en general la poblacin peruana muestra actitudes favorables
en una proporcin que est entre las ms altas del mundo. As, en el Per el 71%
de los encuestados afirma, independientemente del sexo y la edad, ver buenas
oportunidades de negocios para los prximos6 meses y, mejor aun, un 77% cree
ser capaz de explotarlas. Solamente el 34% delos encuestados que percibe buenas
oportunidad es de negocio en la zona donde vive no pondra un negocio por miedo
a fracasar.
Asimismo, los indicadores de valoracin del emprendimiento por parte de la
sociedad peruana son altos y mayores que el promedio de su grupo. El 77% de los
encuestados piensa que la sociedad peruana valora a quienes ponen un negocio
exitoso, el 81%considera que los medios realizan una buena cobertura del sector y
el 82% de los entrevistados cree que la mayora de peruanos considera el poner
un negocio como una buena opcin de carrera.
Respecto de la creacin de empleos, el 31%de los emprendimientos proporciona
empleos a su propietario, pero el 23% delos emprendedores en etapas iniciales
cree que podr incorporar a su empresa hasta a19 empleados; y el 6%, que podr
incorporara ms de 19.
Por otro lado, el 42% de los emprendedores en etapa temprana son innovadores
en trminos de introduccin de nuevas combinaciones producto/mercado (el
36%introdujo productos desconocidos para sus potenciales clientes y el 49%
ingres a mercados con poca o ninguna competencia),pero solo el 13% utiliza la
tecnologa ms nueva disponible, mientras que el 9%espera expandir su mercado
con uso de nueva tecnologa y nicamente el 8% de los emprendimientos espera
que por lo menos25% de su cartera de clientes se encuentre o resida en el
extranjero.
En cuanto al contexto emprendedor, en comparacin con el ao anterior, en el
2010los expertos peruanos han mostrado un ligero aumento en sus calificaciones
para 7de las 12 categoras estudiadas (polticas gubernamentales relacionadas a
burocracia e impuestos, educacin emprendedora a nivel de educacin primaria y
secundaria, transferencia en investigacin y desarrollo, acceso a infraestructura
comercial y profesional, dinamismo del mercado interno, barreras de entrada al
mercado interno y acceso a la infraestructura fsica), mientras que en 4 categoras
han reducido sus valoraciones (polticas gubernamentales concretas relacionadas a
prioridad y apoyo al emprendimiento, programas gubernamentales de apoyo al
emprendimiento, educacin emprendedora a nivel de educacin superior,
profesional y universitaria, y apoyo de la sociedad y normas sociales y culturales),
y en una de ellas no ha habido variacin (entorno financiero relacionado con el
emprendimiento).
Como en el ao anterior, los expertos nacionales manifiestan que las principales
EFC que estimulan el emprendimiento continan siendo: el clima econmico, las
normas sociales y culturales que apoyan socialmente al emprendedor y la apertura
del mercado interno. Mientras que entre las principales EFC que limitan el
desarrollo del emprendimiento se cuentan: la escasez de polticas
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gubernamentales concretas que prioricen y apoyen el emprendimiento, un entorno
financiero inadecuado y las deficiencias sobre educacin emprendedora.
ACTIVIDAD No 1
Identifica, analiza y comenta sobre las diferentes teoras del proceso empresarial
con un vdeo de experiencia empresarial.
INSTRUCCIONES
1. Descarga el vdeo adjunto: http://www.youtube.com/watch?v=ObBgvZ392TA
2. Escucha con detenimiento e identifica la teora empresarial que constituye la
experiencia empresarial del caso empresa visualizado.
3. Luego, colgar en el aula virtual los comentarios respectivos.
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23
TEMA N 3: EL EMPRENDEDOR
1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor
Mitos del Empresario
A. Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas
B. Los empresarios nacen, no se hacen
C. El empresario clsico o puro
D. Todo lo que necesita es dinero
E. Al empresario le falta preparacin
F. Los empresarios son fracasados
G. Todo lo que se necesita es suerte
H. Con la primera empresa me enriquezco
I. La mayora de las empresas fallan rpidamente
J. Slo los experimentados pueden ser empresarios
K. La situacin del pas no permite crear empresas
L. Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnologa
avanzada
M. Mi status profesional se rebaja por ser empresario
N. El empleo es seguro, las empresas no
O. Mi profesin no es para formar empresas
P. Slo es empresario el que tiene una empresa grande y que da
dinero
Perfil del Emprendedor
1..1. Emprendedor
Emprendedor es aquella persona que ve lo mismo que todos los dems pero, a diferencia del resto, decide hacer algo al respecto (Bilinkis, 2008)
1..2. Caractersticas del Perfil del Emprendedor
A. Posee una autoestima alta
B. Preocupado por la creatividad,
innovacin, eficiencia y calidad
C. Genera una cultura de ahorro
D. Busca siempre Oportunidades
E. Es un trabajador responsable
F. Tiene capacidad para planificar y
organizar
G. Es persistente, perseverante y luchador
H. Asume riesgos calculados
I. Tiene visin de futuro positiva y realista
J. Es generador de redes de apoyo
2. Casos de Experiencias Empresariales
CASO EMPRESA: HOJOTAS A MANO
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Hojotas a mano se inici como un hobby, haciendo tarjetas para regalar a amigos y familiares en ocasiones especiales, tomando como base el papel
hecho a mano con aplicaciones de flores secas.
Ellos fueron los que me incentivaron a vender, ya que no exista en el mercado
producto parecido para regalar, ya que el papel mostraba mucha sensibilidad
por ser hecho completamente a mano desde el papel por sus aplicaciones de
flores secas naturales y por ser ecolgico hasta el producto terminado.
A la par, aquella poca estaba en la Universidad, y necesitaba una idea de
negocio para desarrollar luego un proyecto de inversin; tuve la genial idea de
desarrollar el producto que estaba empezando a crecer.
El proyecto fue muy reconocido y me invitaron a participar de la incubadora de
empresas de la Universidad, ah me asesoraron con el estudio de mercado del
proyecto.
Al finalizar la Universidad, conoc al que sera mi socio, y desde esa fecha hasta
hoy, empezamos a poner en prctica este proyecto con un pequeo capital,
introducimos al mercado local las tarjetas navideas y de saludo para toda
ocasin, fabricadas de una manera rustica, usando las licuadoras, ollas,
recipientes y dems materiales de uso domstico para hacer el papel, que
encontrados en las casas de nuestros padres, detalles que nos causaban
problemas.
Nos dimos con la sorpresa que nuestras tarjetas tuvieron muy buena acogida,
llegamos a la conclusin que tuvieron esta aceptacin por que cuidamos cada
detalle en el proceso de produccin y porque son productos ecolgicos
reciclados hechos a mano.
Por la demanda obtenida en el mercado local, decidimos ingresar a un nuevo
mercado (Lima) con mayor variedad de productos como lbumes, agendas,
portarretratos, entre otros y nos dimos con la grata sorpresa que tambin
tuvo muy buena acogida.
Ingresamos a un nicho de mercado donde valoran productos hechos a mano
como son galeras de arte, tiendas exclusivas de regalos y artesanas como:
Caf Britt Aeropuerto Originalia Monterrico, La Molina El Porongo Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Chacarilla Indigo San Isidro, Cuzco Hoteles Casa Andina Cuzco Expresiones Miraflores Cuy Art Craft Miraflores, entre otros
Tambin empezamos como proveedores de papel, productos exclusivos
corporativos, personalizados para importantes empresas a nivel nacional.
Por la demanda, ampliamos nuestro taller, y contratamos personal ya que no
podamos abastecernos por la demanda de los productos; los capacitamos en
cada proceso de produccin para desarrollar productos de calidad.
Tambin, tuvimos la suerte de participar en ferias importantes en nuestro pas,
donde conocimos importadores de todo el mundo, los cuales ahora son
nuestros clientes.
Este es nuestro tercer ao consecutivo de exportacin, enviamos variedad de
productos a clientes en Nueva York.
Tambin, estamos comprometidos en crear conciencia ecolgica, llevando en
cada producto sensibilizacin, cuidando nuestro ambiente reciclando papel para crear arte ecolgico.
Seguimos en la bsqueda de nuevos mercados extranjeros que valoren este
potencial, siempre cuidando la lnea de hecho a mano.
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TEMA N 4: OPORTUNIDADES DE INVERSIN
1. Tendencias y Oportunidades de Inversin
1. Las oportunidades en la vida son escasas. Son difciles de encontrar.
Adems, las oportunidades se disfrazan de problemas. Los
emprendedores trascienden los problemas. Las oportunidades deben ser
identificadas y aprovechadas por el emprendedor. El trabajo ms
importante del emprendedor es buscar oportunidades de negocios11
2. Tendencias sobre la estructura poblacional:
Poblacin ms madura.
Ms pobres.
Reduccin dramtica de poblacin rural.
Desaparicin de poblacin analfabeta.
Disminucin de catlicos.
Reduccin de las aversin al riesgo 3. Tendencias sobre la forma de vivir:
Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser mucho
ms rpido.
Productos ms prcticos. Una presentacin para cada necesidad.
Las horas para dedicarse a la familia se reducirn y sern mejor aprovechados
La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar. El mejor consuelo ser el colchn. Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn
sus actividades diarias.
4. Las nuevas necesidades esenciales:
La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar. El mejor consuelo ser el colchn. Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn
sus actividades diaria
5. Buscar oportunidades:
Una necesidad nueva no atendida an Una necesidad atendida en forma inadecuada La mejora de una empresa ya existente Una actividad nueva siempre requiere de actividades
complementarias
Aparicin de una tecnologa nueva Un nuevo uso para una tecnologa existente Cambios de hbito
2. Generacin y Evaluacin de Ideas de Negocios
Idea Empresarial
11Fuente: Adaptado del Libro Grandes Negocios para Pequeos Empresarios Autor: Guido Snchez Ybar
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La idea de empresa, se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, de invencin y de
innovacin a una perspectiva de empresa; cuando empieza a asociar
esa idea con mercados, clientes, tecnologas, recursos, contactos, etc.12
Figura 8: Identificacin de la Idea de negocio
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
Segn diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de
negocio mediante dos pasos:
Paso 1: Generacin de ideas de negocios
Para generar ideas de negocios, puedes emplear las siguientes pautas:
a. Lluvia de ideas.- despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo,
que consiste en registrar en una pizarra o papel todas las ideas que lleguen
a tu mente.
b. Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que
emplea ms tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas
con su negocio; por ello necesita reorganizarse para poder cumplir con
todas las tareas. Tal vez t puedas sugerir o hacer algo que les ahorre
tiempo a esas personas.
12Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Pg.
270. Autor: Rodrigo Varela V.
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27
c. Publicaciones.- revisa materiales como libros, catlogos, revistas
comerciales, peridicos, entre otros, que puedan ayudarte a encontrar ideas
de negocios.
d. Habilidades y pasatiempos: quiz eres bueno diseando. Entonces, segn
tu vocacin, puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa. Muebles,
interiores, publicidad, etc.
e. Recursos naturales locales: estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. Identifica qu recursos estn disponibles en forma
abundante en el mar, la tierra, las plantas, los ros, etc.
f. Productos en desechos: generalmente estamos eliminando algo sobrante de
las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres R del medio ambiente: reciclar, reusar y reducir para generar ideas de negocios.
g. Ferias de exposicin y venta de productos: estos eventos proporcionan una
oportunidad para investigar qu productos y servicios se estn ofreciendo y
cul es su demanda en el mercado.
h. Bsqueda de informacin en internet: puedes consultar en diversos sitios
de internet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios.
Paso 2: Identificacin de la mejor idea de negocio mediante la tcnica de
macro y micro filtro
A travs de la tcnica de Macro Filtro, se puede evaluar cinco ideas
seleccionadas de la lluvia de ideas, se comparan y evalan ante criterios de
mercado, demanda, producto, ganancias, etc. La evaluacin es marcando con
una x en una casillero si en el caso de cumplirse. Y las tres ideas de mayor puntaje con respuesta Si pasan a la evaluacin de Micro Filtro, donde slo se comparan las tres ideas y se elige finalmente una, tras la evaluacin (5, 4, 3,
2, 1) de otros criterios ms especficos. La idea de mayor puntaje, ser la idea
seleccionada.
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LECTURA SELECCIONADA No. 2
Gmez-Garca Palao Vicent. 12 Pasos para el xito Coleccin de La Repblica: Modelo de Negocio Tomo 3. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edicin. Lima, Per. La Generacin de Ideas. Pg. 21-23.
La idea de negocio, surge cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus
capacidades imaginativas, creativas, inventivas e innovadoras a una perspectiva
de negocio y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologa,
recursos, contactos, etc.; y lo hace con una intencionalidad especfica de
establecer un negocio.
La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de otorgar el valor econmico
a las ideas, es empezar a revisar, realmente, la idea con una concepcin
concretada de negocio, es ver en el futuro una luz.
Generar ideas de negocios, es una condicin necesaria en el proceso empresarial,
pero, como se ver ms adelante no es suficiente. Para empezar a construir y
operar un negocio productivo, se requieren algunos elementos para estar listos.
En el proceso de generacin de ideas de negocios, el empresario incipiente
necesita proceder con elementos que le permitan identificar sus ideas de negocios:
Debe asumir que hay lugar para el cambio y que el mundo puede ser diferente de
lo que es hoy.
Debe pensar con la idea de que los problemas taren oportunidades de
mejoramiento, y que estos son el momento preciso para iniciar un cambio
productivo que otros estn esperando, deseando o necesitando.
Debe actuar con espritu de aventura que en el sentido que en el desarrollo de su
idea de negocio no hay un mapa claro, la brjula a veces no indica del todo el
norte, a veces gira sobre s misma y obliga a reanudar caminos ya recorridos.
Debe estar mentalmente preparado, tener una meta y algn conocimiento de lo
que busca, antes de salir a desarrollar la idea de negocio.
Adems de estas actividades y conocimientos, el empresario necesita algunas
herramientas, como se sugiere a continuacin:
Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un poco a lo lejos, pensar en el futuro, imaginarse lo que viene, e identificar barreras y
caminos que estn ms all de su lugar, ver lo que nunca ha visto, ver en
grande para luego deducir.
Un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy pequeos, y que puedan ser importantes, que lo habiliten a poner topes y pequeos detalles,
ver pequeo para luego magnificar aspectos.
Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ngulos con tonos, con variantes, con deformaciones; que pueda girarlos, ponerlo al revs,
aadirle, quitarle, con el propsito de darle nuevas tonalidades.
Un diario, en el cual pueda registrar todos estos eventos, todas estas ideas, todas estas mejoras que las herramientas, y las actitudes antes planteadas,
van produciendo en el camino de la aventura de identificar ideas de
negocios.
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Caractersticas de las Ideas de Negocios Oportunos
En el proceso de desarrollo de las ideas de negocios deben tomarse en cuenta sus
caractersticas particulares:
Las oportunidades se presentan en intervalos de tiempos definidos. As como hay
oportunidades que tienen un tiempo muy pequeo (las ms frecuentes), hay otras
que subsisten por ms tiempo. Esto origina que el tiempo de accin del empresario
de adece a la realidad de la oportunidad.
La identificacin de oportunidades tiene diversos niveles de complejidad. Algunas
oportunidades son fciles de detectar, no se necesitan muchas herramientas: otras
en cambio, son muy difciles y con mucha frecuencia uno no las ve.
En muchas ocasiones, estn camufladas y escapan a la capacidad de deteccin del
empresario, otras veces son claras y estn iluminadas, pero eso no asegura que
todas las vean.
Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamao. A veces las
oportunidades estn orientadas a mercados muy localizados o muy especficos,
donde la segmentacin es muy particular, en cambio en otras ocasiones son
mercados muy amplios. Los deseos por ejemplo, son de mercado limitado,
mientras las necesidades son de mercados muy amplios.
La mayora de las personas no las detecta. Esta es una de las caractersticas que
diferencia al empresario de otras personas, pues este es capaz de percibir la
oportunidad que muchos otros no han visto.
Las oportunidades estn encadenadas. Frecuentemente, una idea de negocio
genera encadenamientos hacia adelante y hacia atrs desempeando aqu un
papel importante. Lo ms difcil es identificar las primeras ideas de negocio, las
otras surgen con algo ms de facilidad.
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30
ACTIVIDAD No 2
Desarrolla el macro y micro filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con
el propsito de presentar la idea clasificada.
MACROFILTRO
Mencione las ideas de negocio que le ocurri:
.
.
.
.
.
Marque con una x, segn corresponda a cada idea que est evaluando.
Al culminar de evaluar la comparacin de las cinco ideas de negocios, sume las x en Si y elija tres ideas de mayor puntaje si para pasar a la evaluacin Micro Filtro.
MICROFILTRO
Con las tres ideas seleccionadas del Macro Filtro, trabajar ahora el Micro Filtro con
los valores 5, 4, 3, 2 1 segn corresponda por cada criterio de cada idea. La idea
de mayor puntaje ser la idea seleccionada.
TABLA DE CALIFICACION:
5 = Muy Bueno; 4 = Bueno; 3 = Regular; 2 = Malo; 1 = Muy mal
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31
La idea de mayor puntaje obtenida en el Micro Filtro ser la idea de negocio
para la cual se trabajar el plan de negocio. En caso de empate se elegir la
idea de negocio con mayor afinidad.
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32
CONTROL DE LECTURA UNIDAD I
Explica los conceptos bsicos del marco conceptual de la cultura de
emprendimiento empresarial y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y
el Mundo mediante un Cuestionario con preguntas abiertas que debe ser enviado
por el aula virtual.
Responda a cada pregunta, luego deber colgar el file con sus respuestas en el
aula virtual.
1. Cmo puede influir una iniciativa empresarial en el desarrollo econmico de un
entorno?
2. Podramos decir que el Global Entrepreneurship Monitor GEM y el Doing
Business DB son informes de emprendimiento complementarios? Porqu?
3. Porqu deberan generarse el desarrollo de las incubadoras de empresas en el
Per?
4. Qu caractersticas en comn encuentra Ud. en las Teoras que explican el
proceso empresarial?
5. Es fcil ser emprendedor en el Per?
6. De los casos empresariales, ledos en el link dado en el material, elija uno y
mencione las caractersticas del perfil del emprendedor que Ud. encuentra y
mencione los mitos que se rompen con la experiencia leda.
7. Qu oportunidades de inversin encuentra en su entorno?
8. De las tendencias que se vienen, qu negocios se pueden generar en su
entorno?
9. Qu negocios se repiten en su entorno?
10. Qu negocios, identifica Ud. que puedan llevarse a cabo en su entorno, como
un tema innovador y creativo?
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33
AUTOEVALUACION No 1
Elija la alternativa que corresponda:
1. En cuanto al GEM Per 2009, describe:
a) La actividad empresarial en el Per
b) El ciclo del negocio desde sus inicios hasta su cierre
c) El nivel de Competitividad de las regiones en el Per
d) La Tasa Empresarial de los Negocios de 59 pases
e) La Tasa de Actividad Emprendedora del pas
2. Sobre el GEM, elija la alternativa correcta:
a) Fue concebida por London Business y Babson College en 1987
b) Es una metodologa que se aplica a 29 pases
c) Se obtiene informacin mediante encuestas aplicadas a todos los
empresarios del pas
d) Es un estudio de mayor envergadura en todo el mundo sobre el proceso
del desarrollo emprendedor
e) Tiene como objetivo medir el grado de empresarialidad del pas
3. Los tipos de emprendedores segn el Informe GEM Per 2009 son:
a) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
b) Emprendedor potencial, emprendedor generado, emprendedor nuevo y
emprendedor. establecido.
c) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y
emprendedor establecido.
d) Emprendedor potencial, emprendedor disponible, emprendedor establecido
e) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
4. Segn el Informe GEM, clasifica a los pases en estudio en tres economas:
a) Economas basadas en servicios, economa basada en comercio y
exploracin de recursos y economa basada en innovacin
b) Economas basadas en recursos, economas basadas en eficiencia y
economas basadas en innovacin.
c) Economas basadas en sector primario, secundario y terciario
d) Comercio, servicio y produccin
e) Explotacin, exportaciones y conocimiento
5. Elija la alternativa correcta:
a) El nivel de emprendimiento en el Per es 29% y el 42% de los
establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el
27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos.
b) El nivel de emprendimiento en el Per es 39% y el 42% de los
establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el
27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos.
c) El nivel de emprendimiento en el Per es 29% y el 20% de los
establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el
27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos.
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34
d) El 62% de los negocios estn orientados al consumidor y el 15.9% de los
emprendedores hacen negocio porque quieren ser independientes
e) Slo A y C son correctas
6. La Institucin que representa a las incubadoras de empresas y centros de
formacin de emprendedores en nuestro pas se denomina:
a. IncubaPer
b. Relapi
c. Per Emprendedor
d. IPAE
e. PeruIncuba
7. En cuanto a las Incubadoras de Empresas no es correcto:
a. Son ms de 3,500 incubadoras de empresas en el mundo
b. Pueden ser: tradicionales, sociales, agroindustriales, tecnolgicas,
mixtas y de artes entre otras variedades.
c. Una incubadora de empresas tiene tres fases: Pre-Incubacin,
Incubacin y Post Incubacin.
d. Una incubadora de empresas ofrece servicios de monitoreo para el logro
de metas objetivas del negocio para un tiempo definido.
e. Ninguna de las anteriores
8. Tericos del Proceso Empresarial. El primer terico que realiz estudios sobre la
motivacin y el crecimiento econmico fue . y el otro terico pudo
desarrollar una teora sobre el evento empresarial:
a. Timmons y Mc Clelland
b. Mc Clelland y Shapero
c. Ronstad y Gibb
d. Timmons y Varela
e. Varela y Shapero
9. No se encuentra dentro de las fases del evento empresarial descrito por Albert
Shapero:
a. Toma de iniciativa
b. Motivacin
c. Administracin
d. Autonoma relativa
e. Toma de riesgos
10. Descarte la opcin que no corresponda y relacione segn convenga (procesos e
instituciones para formalizacin)
a) SUNARP : Otorga licencias y denominaciones para
operacin
b) SUNAT : Genera el RUC y regmenes tributarios.
c) MTPE : Autoriza los libros de planillas para colaboradores.
d) MUNICIPALIDAD : Registra marcas, patentes y signos distintivos.
e) INDECOPI : Permite el registro del nombre y la empresa.
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35
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Emprender.- Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeo,
especialmente si encierran dificultad o peligro.13
2. Mito.- Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que
no tienen, o bien una realidad de la que carecen. Narracin maravillosa
situada fuera del tiempo histrico y protagonizada por personajes de
carcter divino o heroico. Con frecuencia interpreta el origen del mundo o
grandes acontecimientos de la humanidad.14
3. Perfil.- Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo.15
4. Negocio.- Aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o de
inters.16
13
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=emprender 14
Ubicando en: http://lema.rae.es/drae/?val=mito 15
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=perfil 16
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=negocio
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36
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin
de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN:
Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008.
2. Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones &
Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Hwang, V. (2012, Mar 23). Puede ensearse el espritu empresarial? No: La
escuela es la vida. The Wall Street Journal Americas. Retrieve from:
http://search.proquest.com/docview/937744788?accountid=146219
4. Comisin de las Comunidades Europeas. Libro Verde. El Espritu
Empresarial en Europa. Bruselas, 2003. Disponible en:
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2003/com2003_0027es0
1.pdf
5. Global Entrepreneurship Monitor Per 2010. Lima, 2011. Disponible en:
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
6. Doing Business 2012 Per. Disponible en:
http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/.
7. Andaluca Emprende. Vdeo disponible en:
http://www.youtube.com/watch?v=3ZcvQyopHbo
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37
DIAGRAMA DE PRESENTACIN
UNIDAD II: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra-3ra Fase
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N1: Plan de Negocios:
1ra Fase 1. Plan de Negocio: Definicin,
Estructura 2. Investigacin de Mercados.
Fuentes de Informacin: Secundarias, Primarias
Tema N 2: Plan de Negocio:
2da. Fase
1. Anlisis de los Competidores: Caractersticas
2. Anlisis FODA
3. Ventaja Competitiva
Lectura seleccionada 1:
Anlisis del Mercado. Captulo 7,
pginas 26-33 del Manual Cmo
elaborar mi plan de negocio?
Atrvete y salta!, del Programa
Mi Empresa del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo.
Tema N 3: Plan de Negocio:
3ra. Fase
1. Segmentacin. Definicin,
Criterios. Fuentes Primarias:
Instrumentos, Encuesta, Ficha
Tcnica.
2. Estimacin del Mercado:
Potencial, disponible y
objetivo.
3. Clculo de la Demanda en
unidades fsicas y monetarias
4. Estimacin y proyeccin de las
ventas
Lectura seleccionada 2:
Caractersticas y Proceso de
Segmentacin Objetivos del Tomo
7: Mercados Objetivos en
Constante Cambio de la Coleccin
12 Pasos para el xito. Coleccin
de La Repblica. Autoevaluacin No. 02
1. Realizan bsqueda y uso
de fuentes secundarias
sobre una oportunidad de
negocio.
2. Aprenden a identificar a
los competidores del
mercado y sus
caractersticas.
Actividad No. 1:
Realiza bsqueda de
informacin de los
competidores, sintetiza la
informacin recopilada para
presentar el anlisis de los
Competidores y elaborar el
FODA para el plan de
negocio.
3. Realizan estimaciones de
la demanda en funcin a
los sondeos de aceptacin
en el mercado del
producto o servicio por
vender (Laboratorios de
mercado) para sustentar
la demanda potencial y un
plan de comercializacin
4. Realizan clculos de
proyeccin de ventas.
Actividad No. 2:
Realiza el anlisis de la
demanda para su plan de
negocio mediante la
aplicacin de sondeos de
mercado del producto o
servicio por vender para
estimar la demanda y
proyectar las ventas.
Tarea Acadmica No. 1:
Redacta un informe de los
competidores y demanda con
los resultados obtenidos y
colgarlos en el aula virtual
con sus apellidos y nombres.
Valora la
importancia de un
plan de negocio
para decidir sobre
una inversin.
-
38
UNIDAD II:
EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra 3ra Fase
TEMA N 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra Fase
1. El Plan de Negocio
1.1. Definicin17
Llamado tambin Plan de Empresa. Busca dar respuestas adecuadas,
en un momento especfico, a las cinco grandes preguntas que todo
empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo
comprador, etctera, desea resolver:
Qu es y en qu consiste a empresa?
Quines dirigirn la empresa?
Cules son las causas y las razones para creer en el xito
empresarial?
Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar
para lograr las metas previstas?
Qu recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qu
estrategias se van a usar para conseguirlos?
En este sentido, el plan de empresa (el plan de negocio) es un proceso
que busca darle identidad y vida propia a la entidad. En un
procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propsitos, las
ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados y, en
resumen, la visin del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo
para proyectar la empresa en el futuro, prever dificultades e identificar
posibles soluciones antes las coyunturas que pudieran presentarse.
Todo empresario hace un plan de empresa, pero no todos los realizan de
la misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas.
La complejidad del plan de empresa es directamente proporcional a la
complejidad de la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento
y experiencia que tenga el empresario sobre ella.
1.2. Estructura
Existen diversos modelos de planes de negocios, unos ms complejos
que otros, sujetos a la naturaleza del sector empresarial, al cual se
desea ingresar con una empresa nueva.
La estructura que se trabajar ser bsica y dado el tema se pueda
ampliar en algunos tpicos.
17
Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V
-
39
Figura 9: Proceso de Puesta en marcha de una empresa
Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V Elaboracin: Tula Mendoza Farro
Como se aprecia en la Figura 1, para iniciar la elaboracin del plan de negocio
debe quedar definida la idea empresarial que se desea desarrollar mediante la
elaboracin del plan de negocio. Una vez, formulado y evaluado el plan de
negocio con el financiamiento requerido podr pasar a la fase de arranque o puesta en marcha
Estructura del Plan de Negocio18
Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo del plan de negocio tiene como objetivo sintetizar de
forma breve todos aquellos factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro,
conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas y debe
contener los siguientes puntos:
La descripcin del negocio
y la proyeccin de sus
productos o servicios.
El mercado potencial
La organizacin
La estrategia de
marketing y
Las principales
proyecciones econmicas
y financieras.
Captulo I. Descripcin del Negocio
1.1 Nombre del negocio
El nombre representa la razn social y/o comercial de la empresa (no
necesariamente es el mismo en ambos casos).Razn social es el nombre con
que se inscribe el negocio en los registros pblicos, por ejemplo: Grupo Gloria
18
Fuente: Contenido del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
-
40
S.A. Razn comercial es el nombre con que los clientes reconocen el producto
(marca), por ejemplo: Queso Bonl.
1.2 Breve descripcin del negocio
Contiene la informacin bsica del negocio y el concepto del negocio. Debe
explicar qu es la empresa y qu hace? Debe incluir la historia sobre como
lleg al punto o posicin en que se encuentra hoy en da y hacia dnde intenta
ir en el futuro. Esta seccin deber dividirse en dos, la primera deber contener
la informacin sobre la empresa y la segunda la informacin sobre el producto.
1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Visin
Indica una imagen futura, un ideal de los que se espera que el negocio sea en
el futuro, con presencia efectiva en el mercado nacional y/o internacional.
1.3.2 Misin
Es lo que la empresa hace y debe hacer. Indica el tipo de producto o servicio
para atender las necesidades en un rea de aplicacin y el tipo de acciones
estratgicas para alcanzar su visin. 1.3.3 Objetivos
Es lograr un producto o servicio competitivo a fin de disminuir costos, retornar
la inversin en el menor tiempo, ofrecer otras variedades del producto y ocupar
una posicin deseada en el mercado o cualquier otro objetivo que sea
importante para su
negocio.
1.3.4 Estructura Organizacional
Indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de
cada uno de ellos. El organigrama una herramienta grfica que permite
visualizarlas relaciones de supervisin y dependencia que existen dentro de tu
negocio, as como tambin las diferentes lneas de mando y autoridad en la
empresa.
1.4 Anlisis interno y externo
Esta seccin describe la situacin actual del negocio en aspectos de: mercado,
tecnologa, operaciones, recursos fsicos, recursos humanos, finanzas, apoyo
entre empresas afines, competencia, etc. Para ello se utiliza la herramienta de
planificacin denominada FODA, que incluye los factores internos de su negocio
(fortalezas y debilidades)y los factores externos de su negocio (oportunidades y
amenazas).
Captulo II: Anlisis del Mercado
El anlisis de mercado es un estudio que tiene como propsito demostrar la
posibilidad real de participacin de un producto o servicio en un mercado
determinado.
El anlisis de mercado busca primordialmente:
Definir el tamao total del mercado.
Estimar el volumen o cantidad que se comercializar del bien o
servicio.
Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar el negocio.
-
41
Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
El anlisis de mercado utiliza nmeros y datos de fuentes independientes para
comprobar que hay un mercado viable y de potencial crecimiento. Para conocer
esta informacin lo ms recomendable es realizar una investigacin de
mercados, para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios
similares y qu beneficios ofrecen?) y para conocer la demanda (quines son
los consumidores y qu quieren?).
Con la investigacin de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma
de decisiones, por ejemplo si algn producto o servicio no se encuentra
disponible en su rea y podra ser debido a que existe una falta de demanda. O
si la demanda est siendo satisfecha en alguna otra comunidad cercana, por lo
cual, podra requerir un gasto elevado en publicidad para que compren en su
establecimiento.
2.1 Mercado potencial
Describe el tamao del sector en el cual su negocio funcionar. El mercado
potencial identifica los productos o servicios que se puede ofrecer en un
mercado y en un momento determinado. El sector se toma como un todo,
ejemplo, confecciones textiles, carne de vacuno, lcteos, etc. Con la
investigacin de mercados se obtiene informacin sobre el tamao,
composicin y caractersticas del mercado al que uno se dirige.
2.2 Estimacin del mercado
Hay un conjunto de factores que determinan la cuantificacin del mercado: el
nmero de clientes, el nmero de las unidades vendidas y la cantidad de
negocios. Puede incluir cualquier otra estadstica que tenga sobre el
crecimiento del sector y trate de evaluar la participacin sobre el total que
tendr su negocio. Esta seccin debe contener respuestas a las siguientes
preguntas:
a. Quines son exactamente sus clientes? Describa sus caractersticas tales
como: edad, sexo, profesin, ingreso, lugar geogrfico e intereses, etc.
b. Cul es el tamao actual de su mercado?
c. Qu consumo anual se puede esperar por producto?
2.3 Segmentacin del mercado
Consiste en dividir el mercado en grupos de personas de necesidades similares,
a fin de presentarles productos o servicios diferentes.
En esta seccin se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:
Qu porcentaje del mercado espera usted capturar?
Qu caractersticas tienen los clientes del segmento de mercado?
Qu segmento del mercado se ajusta al producto o servicio del
negocio?
En esta seccin se busca enfocar el mercado objetivo y medir su
tamao.
2.4 Propuesta nica de venta
Determina el factor clave de compra para los consumidores. Se especifica la
frase que genera valor.
-
42
2.5 Anlisis de la competencia
La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o
servicios de la empresa en anlisis. Tambin est constituida por quien produce
bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se
debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos,
manjar blanco, miel de abeja, etc.
2.6 Ventaja competitiva
Es la caracterstica nica, diferencial y valorada por el mercado que diferencia
al producto o servicio de sus competidores. Usualmente la marca significa una
ventaja competitiva, ya que es difcil de imitar y con posibilidad de mantener.
2.7 Estrategias de marketing
Definir que se quiere lograr con las estrategias de marketing y alcanzar un
posicionamiento de mercado. Las estrategias pueden agruparse dentro de las
cuatro "P":
Producto o servicio: ha de satisfacer las necesidades del consumidor
Precio: lo que se ofrece a cambio del producto o servicio
Promocin: forma de dar a conocer el producto o servicio
Plaza o localizacin: la forma en que el producto llega al consumidor
2.10 Anlisis y pronstico de ventas
Presentar un cuadro que muestre las metas de ventas, la cobertura de
Mercado.
Captulo III: Anlisis Tcnico
3.1 Diseo del producto o servicio
El diseo de un producto se plasma cuando corresponda en un plano o
diagrama y en sus especificaciones tcnicas y cuando se trata de un servicio se
describe la forma en que se prestar el servicio.
3.2 Descripcin del proceso/operaciones
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia
de etapas de elaboracin desde el ingreso de materia prima hasta la obtencin
del producto final. Se recomienda incluir el diagrama de operaciones del
proceso (DOP).
3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio Comprende la descripcin de la ubicacin fsica y la distribucin de las reas de
trabajo.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos
3.4.1 Materiales
Es la descripcin y las cantidades de materias primas e insumos necesarios
para la elaboracin de los productos con las especificaciones tcnicas
requeridas y en un tiempo determinado. Es necesario importarlos? Estn
disponibles o se requieren proveedores especiales? Se debe considerar todo el
material necesario para la produccin semanal, mensual u otro. Considerar las
unidades de las cantidades: Kg, litro, etc., y su precio unitario.
3.4.2 Equipos, mquinas y herramientas
Se debe determinar los equipos, mquinas y herramientas necesarios para
elaborar el producto o brindar el servicio. Responde a las siguientes
-
43
preguntas:Qu equipamiento necesitar?Cunto cuesta?Se comprar el
equipo o se alquilar?Quines sern los proveedores del equipo? El punto de
partida para hacer el clculo ser el diagrama del proceso donde se identifica
las operaciones que requerirn el uso
de mquinas y se evala la capacidad de la mquina. Tener en cuenta si es de
manejo digital o mecnico, si es importado o local y si hay acceso fcil a
repuestos.
3.4.3 Instalaciones
Haga una lista de instalaciones que permita alcanzar los objetivos del negocio:
rea productiva, oficinas administrativas, servicios higinicos, almacenes, etc.
3.4.4 Recursos humanos
Tomar en cuenta las siguientes preguntas:Cuntos trabajadores necesitar?,
Qu competencias deber poseer los trabajadores?Qu salarios se pagarn
en los distintos niveles? Identificar el nmero de personas necesarias para
realizar cada una de las actividades del proceso productivo o prestacin del
servicio. Cada trabajador debe contar con el equipo necesario para desarrollar
el proceso de produccin de una manera eficiente y en el menor tiempo.
Captulo IV: Evaluacin Econmica y Financiera
Este captulo trata de demostrar que la produccin y comercializacin del
producto o servicio del negocio, permite al emprendedor recibir una retribucin
econmica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultar econmica
y financieramente viable.
4.1 Inversin inicial
4.1.1 Inversin en activos fijos
La inversin de activos fijos corresponden a la adquisicin de mquinas,
equipos, herramientas, infraestructura, mobiliario, computadoras, vehculos,
etc., sean nuevos o usados. Para ello se deben solicitar las cotizaciones de esos
activos.
4.1.2 Inversin de capital de trabajo
Considerar el capital de trabajo, como una necesidad de financiacin a corto
plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de las
compras y el periodo de cobro de las ventas. Para ello es necesario conocer
perfectamente el plazo de pago de proveedores y el perodo de cobro de
clientes. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar
hasta obtener nuestros primeros ingresos. El capital de trabajo incluye compras
de materia prima e insumos, sueldo del personal, alquiler, publicidad, telfono,
luz, agua, etc.
4.1.3 Inversin en Gastos Pre-operativos
Comprende los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones:
capacitacin/licencia de funcionamiento, carn sanitario, licencia de avisos
(paneles), gastos de constitucin legal, elaboracin de planos, etc.
4.2 Clculos de costos
Existen dos tipos de costos: costos fijos y costos variables. Los costos fijos no
dependen del nivel de actividad del negocio, son independientes del volumen
del negocio, ejemplo, alquiler de oficina, la empresa tendr que pagar todos los
meses el mismo alquiler, con independencia del volumen de sus ventas. Los
-
44
costos variables dependen del volumen dela actividad del negocio, ejemplo: en
un bar el costo de la botella de cerveza depende de la cantidad de botellas
servidas.
4.3 Costo unitario de produccin
Es lo que cuesta producir cada unidad del producto o cada servicio brindado.
4.4 Precio de venta
Para determinar el precio de venta se debe tener en cuenta: el costo unitario
de produccin, los precios de la competencia, los clientes, cunto se quiere
ganar y la estrategia de venta. Usualmente se vende aun precio menor que el
de la competencia, pero, por encima del costo total unitario.
4.5 Determinacin del punto de equilibrio
Este anlisis muestra el volumen de ventas, en unidades fsicas y monetarias,
que se deben generar para cubrir los costos fijos y variables. A partir del punto
de equilibrio, su proyecto comenzar a ser rentable. Ser encomienda presentar
la informacin en grficos. Es importante que el emprendedor conozca cul es
el nmero mnimo de productos o servicios que debe vender? para que el
negocio no pierda dinero, es decir, para que sus ingresos sean iguales a sus
costos.
4.6 Flujo de caja econmico
Muestra todos los ingresos y egresos, presentes y futuros, sin incluir el
financiamiento. Es importante precisar el periodo: meses o aos. El periodo
cero se refiere al periodo pre-operativo, es decir, al momento en que se hace las inversiones (compra de equipos, terrenos, etc.), y an no se hacen ventas.
4.7 Anlisis de rentabilidad
Cualquier plan de negocio debe generar una rentabilidad, la cual puede variar
en funcin al riesgo del negocio y a sus propias expectativas. Los ndices
generalmente utilizados para determinar la rentabilidad de planes de negocio
son:
Tasa de Interna de Retorno de la Inversin (TIR)
Es la mxima tasa que se exige a un plan de negocio para que ste no
sea negativo. Es la tasa que iguala los flujos de ingresos y egresos
futuros de una inversin.
Valor