Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo (PNUD)

MANUAL DE PLANIFICACIN,SEGUIMIENTOY EVALUACIN DE

LOS RESULTADOS DE DESARROLLOPrograma de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Copyright PNUD 2009.Todos los derechos reservados.Impreso en papel reciclado en los Estados Unidos de Amrica.

Programa de las Naciones Unidas para el DesarrolloOne United Nations PlazaNew York, NY 10017, USASitio Web del Manual: http://www.undp.org/eo/handbook

Diseo: Suazion, Inc. (NY, suazion.com)Edicin: A.K.Office Supplies (NY)Traduccin del ingls:Ana Gerez

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO

El apoyo al desarrollo de la capacidad nacional de los pases para reducir la pobreza y alcanzarlos Objetivos de Desarrollo del Milenio constituye la base del mandato del PNUD. Esosignifica que debemos colaborar con los pases en donde se implementan programas paraayudarlos en la formulacin de las estrategias, las polticas, las estructuras y los procesos quetendrn un impacto de desarrollo en todo el sistema.

El trabajo del PNUD, una organizacin activa en 166 pases de todo el mundo, debe serpertinente para las necesidades emergentes de los pases. Debemos tener una visin clara de ladireccin que debemos seguir y de los resultados que queremos lograr. Debemos ser capaces deresponder con rapidez y de manera oportuna a los retos y oportunidades.

La gestin basada en resultados proporciona un conjunto de principios, enfoques y herramientasque pueden ayudarnos a alcanzar esos objetivos. Si tratamos de responder siempre a la preguntade qu influencia puede tener nuestra intervencin?, mantendremos nuestra atencin en cmopodemos apoyar las mejoras reales y sostenibles que se han conseguido en las vidas de laspersonas para las que trabajamos.

Esto, a su vez, requiere que asumamos una cultura de evaluacin. La extraordinaria acumulacinde conocimiento del que dispone y al que tiene acceso el PNUD, incluidas las leccionesaprendidas de las evaluaciones, deberan basar mucho ms nuestra programacin y lasdecisiones que tomamos.

Espero que la publicacin de este Manual nos ayude y ayude a nuestros asociados a ser an msclaros respecto a los resultados de ms alto nivel que queremos obtener; a desarrollar y seguirestrategias para lograr esos resultados; a usar sistemticamente las lecciones sacadas de lasevaluaciones para tomar decisiones; y, en ltima instancia, a mejorar nuestra contribucin alavance del desarrollo humano.

Helen ClarkAdministradora

PRLOGO

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO i

Esta versin 2009 del Manual de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin de los Resultadosde Desarrollo tiene por objetivo ayudar al PNUD a orientarse ms a la obtencin de resultadosy reforzar su nfasis en los cambios del desarrollo y las mejoras reales en la vida de la gente.Sustituye y actualiza el anterior Manual, de 2002. Este primer documento fue un gran avancepara impulsar una aplicacin eficaz del enfoque de la gestin basada en los resultados en laprogramacin y la gestin del desempeo.

El nuevo Manual reconoce que la planificacin, el seguimiento y la evaluacin necesitanconcentrarse en las prioridades y los resultados de desarrollo con apropiacin nacional, ydeberan reflejar los principios rectores de la apropiacin nacional, el desarrollo de la capacidady el desarrollo humano. En todo el mundo, se ha producido un alejamiento significativo delenfoque en proyectos a favor de los enfoques en programas y los enfoques nacionales. Todos losasociados y los miembros de la Junta Ejecutiva esperan que el PNUD demuestre que hanaumentado los resultados tangibles en la cooperacin para el desarrollo. El PNUD afronta,adems, demandas crecientes para que rinda cuentas a los ciudadanos sobre cmo usa losrecursos, qu resultados ha logrado y en qu medida estos resultados son eficaces para llevar acabo avances en el desarrollo humano.

En junio de 2006, la Junta Ejecutiva aprob la Poltica de Evaluacin del PNUD. En 2007, unaevaluacin independiente sobre la adopcin y utilizacin de la gestin basada en los resultadosen el PNUD revel que esta organizacin contina mostrando una cultura de resultados dbilpese a haber logrado avances notables en varios frentes. La evaluacin recomend que el PNUDmejorara sus capacidades de gestin para lograr cambios a nivel de efectos. Este Manualcomplementa, por tanto, las polticas y procedimientos de los programas y operaciones alproporcionar una orientacin prctica sobre cmo planificar, supervisar y evaluar los resultadosde desarrollo. El Manual no puede por s mismo fomentar una cultura de resultados en elPNUD o entre sus asociados. Sin embargo, esperamos que, con otras iniciativas, aporte uncambio notable.

Este Manual actualizado supone un cambio respecto a la publicacin anterior. Primero, alreconocer que la planificacin para los resultados es un prerrequisito para tener un diseo, unseguimiento y una evaluacin de programa eficaz, el Manual revisado integra la planificacin,

PREFACIO

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO iii

el seguimiento y la evaluacin en una sola gua. Segundo, el Manual refleja los requisitos yprincipios rectores de la poltica de evaluacin, incluyendo la apropiacin nacional, que ahoraforma parte de todo el ciclo de planificacin, seguimiento y evaluacin. Tercero, el Manualrevisado incluye un captulo amplio sobre el diseo de una evaluacin con garantas de calidadpara orientar al personal del PNUD y a los evaluadores a fin de que aseguren estndaresprofesionales de calidad en la evaluacin. Habr una formacin en lnea y talleres regionalespara apoyar la aplicacin del Manual a todos los niveles en la organizacin.

Aunque la principal audiencia del Manual es el personal del PNUD, esperamos que contribuyaa los esfuerzos de todos nuestros asociados, quienes, al igual que el PNUD, luchan por unamayor efectividad del desarrollo. Para facilitar una difusin mas amplia de la publicacin,adems de la versin impresa del Manual, el documento estar disponible en el sitio del PNUDwww.undp.org/eo/handbook.

Este Manual es un producto conjunto de la Direccin de Polticas de Desarrollo, de la Oficinade Evaluacin y del Grupo de Apoyo a las Operaciones. Deseamos expresar nuestro agradeci-miento a los colegas en estas unidades que ayudaron a concebir, redactar y perfeccionar elManual a travs de sus diferentes versiones. Queremos dar un agradecimiento especial a losautores principales del Manual, Asoka Kasturiarachchi y Thomas Eriksson, de la Direccin dePolticas de Desarrollo, a Stephen Rodriques, del Grupo de Apoyo a las Operaciones, y a AzusaKubota, de la Oficina de Evaluacin, quien tambin dirigi el proceso como gerente de tareasdel Manual. Nurul Alam de la Oficina de Evaluacin proporcion garantas de calidad yorientacin generales a lo largo del proceso.

La revisin del Manual se benefici del compromiso de muchos individuos, que proporciona-ron insumos sustantivos y tcnicos a los diversos borradores. En diciembre de 2008, se celebren Nueva York un taller de revisin en el que numerosos gestores de las oficinas de pas, oficialesde programa, especialistas en seguimiento y evaluacin, y representantes de las unidades de lasede central y las direcciones regionales ayudaron a perfeccionar el documento. Merece unamencin especial Heather Bryant, oficial de seguimiento y evaluacin de la oficina del PNUDen Nepal. Gracias tambin a Enid Marshall por su apoyo en materia de metodologa de evalua-cin y a Jessica Murray por su apoyo editorial sustantivo. Tambin fueron extremadamentetiles los comentarios y la retroalimentacin pedidos a los colegas del PNUD a travs de la redde conocimiento, y estamos agradecidos a las muchas personas que contribuyeron al Manual ya Florencia Tateossian, facilitadora de EvalNet.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, expresamos nuestro agradecimiento por lacontribucin y la asistencia administrativa inestimable del personal de la Oficina de Evaluacin,Anish Pradhan, y Concepcin Cole, la revisin editorial de Margo Alderton, y el formateadodel Manual de Julia Dudnik Stern.

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLOiv

Saraswathi Menon Judith Karl Kanni WignarajaDirectora Directora Directora, Grupo de DesarrolloOficina de Evaluacin Grupo de Apoyo de la Capacidad

a las Operaciones Direccin de Polticasde Desarrollo

Acrnimos y abreviaturas ix

Introduccin 1

1. Planificacin, seguimiento y evaluacin de los resultados de desarrollo 51.1 Introduccin 51.2 Unir planificacin, seguimiento y evaluacin: Gestin basada en resultados 101.3 Principios de la planificacin, el seguimiento y la evaluacin

de los resultados de desarrollo 121.4 Panorama de los roles y responsabilidades clave 15

2. Planificar para obtener resultados: Aplicaciones prcticas 17

2.1 Cmo empezar 192.2 Participacin de las partes interesadas 232.3 El ejercicio de planificacin 302.4 Finalizacin del marco de resultados (octavo entregable) 512.5 Preparativos para poner en prctica el marco de resultados 742.6 Unirlo todo: planificar para el cambio 76

3. Planificar el seguimiento y la evaluacin 79

3.1 Introduccin 793.2 Marco de seguimiento y evaluacin 813.3 Recursos para el seguimiento y la evaluacin 883.4 Participacin de las partes interesadas en el seguimiento y la evaluacin 913.5 Capacidad para el seguimiento y la evaluacin 92

4. El seguimiento para obtener resultados 97

4.1 Poltica de seguimiento del PNUD, su contexto operacional,roles y responsabilidades 98

4.2 Preparacin del seguimiento reforzando el plan de SyE inicial 1024.3 Seguimiento: recoleccin de datos, anlisis y elaboracin del informe 1064.4 Uso de los datos del seguimiento para acciones y tomas de decisiones de gestin 117

NDICE DE CONTENIDOS

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5. La evaluacin para obtener resultados 125

5.1 Por qu evaluar? Usos de la evaluacin 1255.2 Poltica de evaluacin: principios, normas y estndares para la evaluacin 1275.3 Tipos de evaluacin en el PNUD 1285.4 Roles y responsabilidades de la evaluacin 1375.5 Requisitos obligatorios para las unidades de programa 140

6. Inicio y gestin de una evaluacin 143

6.1 Participacin y roles de las partes interesadas y asociadasen la gestin de la evaluacin 143

6.2 Pasos clave en las evaluaciones descentralizadas 1456.3 Elementos clave del proceso de evaluacin conjunto 157

7. Garanta de calidad del diseo y la metodologa de la evaluacin 161

7.1 Panorama general 1617.2 Definicin del contexto 1627.3 El propsito de la evaluacin 1657.4 Focalizacin de la evaluacin 1657.5 Metodologa de la evaluacin 170

8. Mejorar el uso del conocimiento obtenido del seguimientoy la evaluacin 179

8.1 Por qu usar el seguimiento y la evaluacin? 1798.2 Aprender y generar conocimiento del seguimiento y la evaluacin 1808.3 Productos del conocimiento y difusin 183

Anexos e ndice

Anexo 1. Referencias 189Anexo 2. Formato de informe para visitas de campo 191Anexo 3. Plantilla de trminos de referencia y estndares de calidad de la evaluacin 192Anexo 4. Redes de evaluacin nacionales, regionales y mundiales 199Anexo 5. Seleccin de evaluadores: individuos versus empresas 201Anexo 6. Plantilla para la respuesta de la gerencia 203Anexo 7. Plantilla de informe de evaluacin y estndares de calidad 204Anexo 8. Recursos de la evaluacin 209ndice de materias 210

Cuadros

Cuadro 1. Comprender los lazos y dependencias existentes entre planificacin,seguimiento y evaluacin 7

Cuadro 2. La distincin entre el seguimiento y la evaluacin de otras actividadesde supervisin 9

Cuadro 3. La planificacin, el seguimiento y la evaluacin en escenarios de crisis 15Cuadro 4. Principales entregables que se deben obtener en la planificacin

para procesos de resultados 18Cuadro 5. Preparacin de una cronologa para documentos de programa

de Naciones Unidas 27Cuadro 6. Evaluacin Comn para el Pas 30Cuadro 7. Diferencia entre un enfoque de proyecto y un enfoque

basado en resultados para el desarrollo 36Cuadro 8. Nota sobre los rboles de problemas 39Cuadro 9. Guas para usar en la visualizacin 41

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLOvi

Cuadro 10. Consejos prcticos para el mapa de resultados 45Cuadro 11. Un resultado imprevisto Nuestros maridos no estaban preparados

para estos cambios 50Cuadro 12. Nota sobre el marco de resultados 59Cuadro 13. Nota sobre los indicadores de desempeo 60Cuadro 14. Indicadores SMART 61Cuadro 15. Uso del nivel de avance realizado como indicador de producto 66Cuadro 16. Sugerencias para un plan de comunicaciones 75Cuadro 17. Compartir la visin 75Cuadro 18. Recapitulacin de consideraciones clave en la planificacin para resultados 77Cuadro 19. Temas clave que se deben considerar para calcular el coste de una evaluacin 90Cuadro 20. Implicacin de las partes interesadas en el seguimiento y la evaluacin:

Prctica del PNUD 92Cuadro 21. Ejemplos de alineamiento con sistemas nacionales 92Cuadro 22. Poltica del PNUD en las visitas de campo y buena prctica de implementacin 112Cuadro 23. El rol de garante 113Cuadro 24. Buenas prcticas de recoleccin de datos apoyadas por el PNUD 116Cuadro 25. Proceso tpico de examen anual del MANUD y lecciones aprendidas 122Cuadro 26. Evaluar la utilizacin de una evaluacin 127Cuadro 27. Normas para la evaluacin 128Cuadro 28. Categorizacin de las evaluaciones por su oportunidad 135Cuadro 29. Beneficios y desafos de las evaluaciones conjuntas 136Cuadro 30. Centro de Recursos de Evaluacin (ERC) 138Cuadro 31. Requisitos de evaluaciones obligatorias para los fondos

y programas asociados al PNUD 141Cuadro 32. Apropiacin nacional de la evaluacin 144Cuadro 33. Pasos a dar en la evaluacin descentralizada 145Cuadro 34. Evitar y paliar un conflicto de intereses en la evaluacin (ejemplos) 153Cuadro 35. Criterios para los informes de evaluacin 155Cuadro 36. Ejemplo de modalidades de gestin para una evaluacin conjunta de MANUD 158Cuadro 37. Financiamiento de evaluaciones conjuntas 159Cuadro 38. Preguntas orientadoras para definir el contexto 164Cuadro 39. Preguntas orientadoras para definir los criterios de la evaluacin 168Cuadro 40. Preguntas para los evaluadores 171Cuadro 41. Perspectiva de derechos humanos e igualdad de gnero

en el diseo de la evaluacin 176Cuadro 42. Experiencia de la oficina del PNUD en Nepal:

Usar las evaluaciones en el diseo del CPD y del proyecto 182Cuadro 43. Caractersticas de un buen producto del conocimiento 184Cuadro 44. Herramientas y redes que ayudan a compartir el conocimiento de la evaluacin 186

Figuras

Figura 1. El enfoque de ciclo de vida de la GBR 10Figura 2. La GBR ayuda a los gerentes y al personal a 11Figura 3. Organizacin del captulo 18Figura 4. Matriz de la importancia e influencia de las partes interesadas 24Figura 5. El modelo analtico de Valor/Apoyo/Capacidad 35Figura 6. El rbol de problemas (ejemplo) 37Figura 7. Mapa de resultados bsico (ejemplo) 45Figura 8. Supuestos y riesgos 48Figura 9. La cadena de resultados de la GBR 53

NDICE DE CONTENIDOS vii

Figura 10. Efectos e impactos SMART 56Figura 11. Ilustracin de dnde deberan introducirse los datos de resultados

en los sistemas del PNUD 72Figura 12. Formulacin de una respuesta de desarrollo de capacidad 95Figura 13. Pasos generales para llevar a cabo el seguimiento 98Figura 14. Nexos entre efecto, producto y proyecto 100Figura 15. Priorizar el seguimiento 108Figura 16. Estructura de gestin propuesta para una evaluacin 149

Tablas

Tabla 1. Entregables clave de las unidades de programa en materia de planificacin,seguimiento y evaluacin 16

Tabla 2. Muestra de borrador del plan de trabajo para procesos de planificacin(con ejemplos ilustrativos) 22

Tabla 3. Identificacin de las principales partes interesadas y de sus intereses 25Tabla 4. Importancia e influencia de las partes interesadas 25Tabla 5. Gua bsica para crear un borrador inicial del marco de resultados 51Tabla 6. El marco de resultados 52Tabla 7. La seccin de resultados del marco de resultados 59Tabla 8. Indicadores de impacto 63Tabla 9. Indicadores de efecto 64Tabla 10. Indicadores de productos 65Tabla 11. Indicadores, lneas de base y metas 69Tabla 12. Marco de resultados de muestra con medios de verificacin 70Tabla 13. Marco de resultados de muestra 73Tabla 14. Matriz de planificacin del seguimiento 83Tabla 15. Ejemplo ilustrativo de una matriz de planificacin para el seguimiento:

mejora de la capacidad de la autoridad de administracin electoral 84Tabla 16. Plan de evaluacin 85Tabla 17. Matriz de capacidad de seguimiento y evaluacin 96Tabla 18. Roles y responsabilidades del seguimiento 103Tabla 19. Seleccin de una combinacin correcta de mecanismos de seguimiento 109Tabla 20. Ejemplo de formato para un Plan de Trabajo Anual

con el componente de seguimiento 111Tabla 21. Ejemplos de diferentes tipos de evaluacin realizadas por la

Oficina de Evaluacin y las unidades de programa 130Tabla 22. Diferencias entre una evaluacin de proyecto y una evaluacin de efecto 133Tabla 23. Roles y responsabilidades de las evaluaciones descentralizadas 139Tabla 24. Requisitos ligados a las evaluaciones obligatorias 140Tabla 25. Roles y responsabilidades clave en el proceso de evaluacin 148Tabla 26. Fuentes de informacin para un equipo de evaluacin 151Tabla 27. Aspectos clave de la iniciativa 163Tabla 28. Resumen de mtodos de recopilacin de datos usados

en las evaluaciones del PNUD 172

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLOviii

ADR Evaluacin de Resultados de Desarrollo

APR Informe Anual de Proyecto

BCPR Direccin de Prevencin de Crisis y Recuperacin

BDP Direccin de Polticas de Desarrollo

CAD Comit de Asistencia para el Desarrollo

CPAP Plan de Accin del Programa del Pas

CPD Documento del Programa del Pas

ECP Evaluacin Comn para el Pas

ERC Centro de Recursos de Evaluacin

FNUDC Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Capitalizacin

GBR Gestin Basada en Resultados

GBRM Gestin Basada en Resultados Mejorada

GNUD Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo

GpRD Gestin para Resultados de Desarrollo

OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico

ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio

ONG Organizacin No Gubernamental

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

POPP Polticas y procedimientos de los Programas y Operaciones (del PNUD)

PTA Plan de Trabajo Anual

SMART Especficos, Medibles, Asequibles, Pertinentes y Limitados por el Tiempo

SyE Seguimiento y Evaluacin

TR Trminos de Referencia

ACRNIMOS Y ABREVIATURAS

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UNCT Equipo de las Naciones Unidas en el Pas

UNDAF Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo

UNEG Grupo de Evaluacin de las Naciones Unidas

UNESCO Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin,la Ciencia y la Cultura

UNIFEM Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Mujer

VNU Voluntarios de las Naciones Unidas

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLOx

Este Manual de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin de los Resultados de Desarrollo esuna edicin actualizada del Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados1 publicadoen 2002. Su objetivo es ofrecer nuevas indicaciones para la planificacin, el seguimiento y laevaluacin en el contexto del plan estratgico corporativo del Programa de las Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD), de los requisitos de la poltica de evaluacin del PNUD aprobadapor la Junta Ejecutiva en 2006 y de los Estndares de Evaluacin en el Sistema de las NacionesUnidas2 del Grupo de Evaluacin de las Naciones Unidas (UNEG, por sus siglas en ingls).Este Manual actualizado incluye adems informacin recomendada por usuarios clave delManual durante varios talleres celebrados por diferentes unidades del PNUD.

El marco que gua la planificacin, el seguimiento y la evaluacin del PNUD se encuentra enlos documentos de Polticas y Procedimientos para Programas y Operaciones (POPP)3, lapoltica de evaluacin4 del PNUD y los Estndares de Evaluacin en el Sistema de NacionesUnidas. El objetivo del POPP y de la poltica de evaluacin es orientar a los gestores y alpersonal del PNUD respecto a las funciones clave y los mecanismos a travs de los cuales selograrn los resultados y los principios consagrados en el conjunto de documentosprogramticos, incluido el plan estratgico. En ellos, estn reflejados los propsitos de la JuntaEjecutiva y se informa a las partes interesadas del PNUD sobre la manera en que laorganizacin desarrolla su trabajo.

Estos documentos proporcionan el contenido preceptivo de lo que se debe hacer, por quin ypara cundo. Este Manual complementa ese contenido al ofrecer a las unidades de programadel PNUD orientacin sobre cmo hacerlo, y herramientas prcticas para fortalecer laplanificacin, el seguimiento y la evaluacin del PNUD con una orientacin hacia los resultados.

INTRODUCCIN

1. PNUD, Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados, Oficina de Evaluacin, Nueva York, NY, 2002.2. UNEG, Estndares para la Evaluacin en el sistema de Naciones Unidas, 2005. Disponible en:

www.uneval.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=22.3. PNUD, Polticas y Procedimientos para Programas y Operaciones, 2008. Disponible en:

http://content.undp.org/go/userguide.4. PNUD, La Poltica de Evaluacin del PNUD, Documento de la Junta Ejecutiva DP/2005/28,Mayo 2006. Dis-

ponible en: http://www.undp.org/eo/documents/Evaluation-Policy.pdf

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO 1

PARA QU SIRVE EL MANUAL?

Los objetivos de este Manual son:

Ofrecer al lector:

Una comprensin bsica de los objetivos, procesos, normas, estndares y principiosrectores para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin en el contexto de desarrollodel PNUD.

Un conocimiento de los elementos esenciales de los procesos de planificacin yseguimiento en el PNUD: desarrollando un marco de resultados fuerte para proyectos yprogramas con indicadores claros, lneas de base y metas, y estableciendo un sistema deseguimiento eficaz.

Un conocimiento de los elementos esenciales del proceso de evaluacin en el PNUD:mediante el desarrollo de un plan de evaluacin; la gestin, el diseo y la realizacin deevaluaciones de calidad, y el uso de la evaluacin para una gestin enfocada en losresultados de desarrollo, el aprendizaje y la rendicin de cuentas.

Reforzar la cultura orientada a la consecucin de resultados dentro del PNUD y mejorarla calidad de la planificacin, el seguimiento y la evaluacin.

A QUIN EST DIRIGIDO EL MANUAL?

El Manual tiene audienciasmltiples y diversas:

El personal del PNUD en las oficinas de pas, las direcciones y centros regionales, laDireccin de Polticas de Desarrollo (BDP), la Direccin de Prevencin de Crisis yRecuperacin (BCPR), la Direccin de Alianzas y otras unidades que administranprogramas5, tales como:

La planificacin y seguimiento de programas nacionales, regionales o mundiales y otrosproyectos y actividades

La gestin de los procesos para encargar las evaluaciones

Gestores del PNUD que supervisan y aseguran la calidad de los productos y procesos deplanificacin, seguimiento y evaluacin, y que usan el seguimiento y la evaluacin paratomar decisiones.

Las partes interesadas y otros asociados que estn involucrados en los procesos deplanificacin, seguimiento y evaluacin del PNUD, tales como los gobiernos, asociados deldesarrollo y de las Naciones Unidas, y los beneficiarios.

La Junta Ejecutiva del PNUD, que supervisa y apoya las actividades del PNUD,asegurando as que la organizacin sigue respondiendo a las necesidades cambiantes de lospases donde se implementan los programas.

Evaluadores independientes que necesitan comprender los principios rectores, estndaresy procesos de evaluacin en el contexto del PNUD.

Miembros de la comunidad de las reas de evaluacin y desarrollo nacional, regional y mundial.

5. Estas unidades incluyen oficinas de pas, direcciones y centros regionales, la Direccin de Polticas de Desarrollo,la Direccin para Prevencin de Crisis y Recuperacin (BCPR), la Direccin de Alianzas y otras que tienenresponsabilidades programticas en relacin con las iniciativas de desarrollo (programas, proyectos y actividades).

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO2

El lector del Manual comprender:

La importancia de un buen diseo de programas y proyectos para una implementacin, unseguimiento y una evaluacin eficaces

El rol fundamental que tiene el seguimiento para demostrar el desempeo de programas yproyectos, y para dirigir el proceso de implementacin hacia los resultados buscados.

Cmo el seguimiento establece una base de trabajo para la evaluacin

Diferentes tipos de evaluacin en el PNUD y sus contribuciones al aprendizaje y a larendicin de cuentas.

El rol del seguimiento y la evaluacin en el fortalecimiento de la eficacia en materia dedesarrollo y en la gestin para los resultados de desarrollo del PNUD

Los principios, normas, estndares, polticas, procesos y responsabilidades que gobiernan laplanificacin, el seguimiento y la evaluacin en el PNUD.

Dnde buscar referencias y materiales para obtener informacin y orientacin adicional.

CMO EST ORGANIZADO EL MANUAL?

El Captulo 1 del Manual proporciona un panorama de la naturaleza integrada de la planifica-cin, el seguimiento y la evaluacin, y describe el rol crtico que desempean en la gestin paralograr los resultados de desarrollo. En todo el Manual, est subyacente el principio de que sedebe considerar en todo momento que la planificacin, el seguimiento y la evaluacin estnrelacionados unos con otros y se apoyan mutuamente. El Captulo 2 proporciona un panoramade la base conceptual de la planificacin y orientacin especfica en tcnicas de planificacin, ascomo para la preparacin de marcos de resultados que guen el seguimiento y la evaluacin. ElCaptulo 3 proporciona orientacin sobre cmo planificar el seguimiento y la evaluacin antesde implementar un plan. El Captulo 4 se centra en temas relacionados con el seguimiento, laelaboracin y el examen de informes de evaluacin. Los captulos 5, 6 y 7 ofrecen un panoramade la funcin de evaluacin del PNUD y el marco poltico, introduce elementos clave del diseoy las herramientas de una evaluacin, y describe pasos prcticos en la gestin del proceso deevaluacin. El captulo 8 presenta pasos prcticos y ejemplos sobre el uso que se hace de losconocimientos obtenidos gracias al seguimiento y la evaluacin en la gestin para resultadosde desarrollo.

CMO SE DEBERA USAR EL MANUAL?

Este Manual no est diseado para una lectura de principio a fin. La intencin es que se utilicecomo referencia a travs del ciclo programtico.

El Manual trata sobre la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de resultados. No es unManual sobre gestin de programas y proyectos. Por tanto, algunos de los asuntos quenormalmente cubrira un manual de gestin de programas y proyectos, como el anlisis decostes y beneficios, la evaluacin del impacto medioambiental, las valoraciones tcnicas, etc., nosern tratados en este Manual. Para esos temas, se debera consultar el POPP.

Adems, para una mejor comprensin de los temas pertinentes, se deberan sumar a esteManual los siguientes compendios:

INTRODUCCIN 3

Compendio de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin sensibles a situaciones de conflicto,actualmente en desarrollo por el BCPR.

Directrices de Evaluacin de Efectos (en desarrollo)

Ambos estn disponibles en el sitio Web de la Oficina de Evaluacin www.undp.org/eo/handbook.


Este Manual ha sido desarrollado conjuntamente por la Direccin de Polticas de Desarrollo, laOficina de Evaluacin y el Grupo de Apoyo a las Operaciones, y ha contado con contribucionesvaliosas de colegas del PNUD en la sede, las direcciones regionales y las oficinas de pas.

Una buena planificacin, seguimiento y evaluacin mejora la contribucin del PNUD alestablecer lazos claros entre las iniciativas del pasado, del presente y del futuro y los resultadosde desarrollo. El seguimiento y la evaluacin pueden ayudar a una organizacin a obtenerinformacin importante de actividades pasadas y en curso que se pueden usar como base paraajustar la programacin, reorientarla y para la planificacin futura. Sin una planificacin, unseguimiento y una evaluacin eficaces, sera imposible juzgar si el trabajo va en la direccincorrecta, si se pueden proclamar avances y xitos, y cmo se podran mejorar los esfuerzos futuros.

Este captulo describe los objetivos de la planificacin, el seguimiento y la evaluacin en elcontexto de una gestin basada en resultados (GBR) y una gestin para resultados de desarrollo(GpRD), y explica la manera en que estas funciones son importantes para una organizacincomo el PNUD. Adems proporciona definiciones y principios clave que son esenciales paraplanificar, supervisar y evaluar. Este captulo est dirigido a los gestores del PNUD, al personal,a los asociados clave y las partes interesadas que estn involucrados en el diseo e implementa-cin de iniciativas de desarrollo y en la toma de decisiones. Todos deben adoptar la cultura deorientacin hacia los resultados y los principios de la GBR y la GpRD para que el PNUDcontribuya eficazmente al desarrollo humano.

1.1 INTRODUCCIN

El primer prrafo del Plan Estratgico del PNUD 2008-2011 dice que todo el trabajo delPNUD asesora en la formulacin de polticas, apoyo tcnico, promocin y contribucionespara fortalecer la coherencia del desarrollo mundial tiene como objetivo un nico resultadofinal: mejoras reales en la vida de las personas, y en las opciones y oportunidades que tienen6.

PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO YEVALUACIN DE LOS RESULTADOSDE DESARROLLO

CAPTULO 1

6. PNUD, UNDP Strategic Plan, 2008-2011: Accelerating Global Progress on Human Development", JuntaEjecutiva, Documento DP/2007/43 (en virtud de DP/2007/32), reeditada en Enero 2008

MANUAL DE PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO 5

Mejorar la vida de la gente es un objetivo comn compartido por muchos gobiernos y asociadosdel desarrollo en los pases donde el PNUD trabaja. sta es tambin la razn por la que muchasagencias ahora usan el trmino gestin para resultados de desarrollo, o GpRD, en lugar degestin basada en resultados, o GBR, en sus documentos de polticas, sus directrices y susdeclaraciones. Tradicionalmente, los enfoques de GBR se han centrado ms en los resultados yel desempeo interno de las agencias que en cambios en las condiciones de desarrollo de laspersonas. El GpRD aplica los mismos conceptos bsicos del GBR una planificacin, unseguimiento, una evaluacin, un aprendizaje y una retroalimentacin de buena calidad paravolver a planificar, pero busca mantener el nfasis en la asistencia para el desarrollodemostrando resultados reales y significativos.

La GpRD es tambin un esfuerzo para responder a las crecientes demandas de que se rindancuentas a los ciudadanos del mundo en desarrollo y desarrollado sobre cmo se usa la asistencia,los resultados logrados y si estos resultados son apropiados para llevar los cambios deseados enmateria de desarrollo humano. Este enfoque alienta a las agencias de desarrollo a centrarse enla creacin de alianzas y la colaboracin, as como a asegurar una mayor coherencia. Igualmente,promueve un mayor nfasis en la sostenibilidad con medidas que mejoran la apropiacinnacional y el desarrollo de capacidad.

La GpRD es GBR en accin, pero con una orientacin mayor hacia el entorno externo y losresultados importantes para los pases donde se implementan los programas, y menor en eldesempeo interno de una agencia.

Alcanzar los resultados de desarrollo, como la mayora reconoce, es a menudo mucho ms difcilde lo que se imagina. Para lograr resultados de desarrollo y cambios en la calidad de vida de lagente, los gobiernos, el PNUD y otros asociados desarrollan con frecuencia diferentes planes,estrategias, programas y proyectos, que tpicamente incluyen:

Un Plan Nacional de Desarrollo o una Estrategia de Reduccin de la Pobreza

Planes de desarrollo por sectores

Un Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD)

Un plan estratgico corporativo (como el Plan Estratgico del PNUD 2008-2011)

Documentos del programa del pas (CPD), regional y mundial, y planes de accin para elprograma para el pas (CPAP)

Marcos de seguimiento y evaluacin (SyE) y planes de evaluacin

Planes de trabajo de desarrollo y de gestin

Planes de oficinas y de unidades especficos

Documentos de proyectos y planes de trabajo anuales

Sin embargo, para asegurar el logro de resultados de desarrollo, no es suficiente tener buenasintenciones, programas y proyectos grandes, y abundantes recursos financieros. La calidad deesos planes, programas y proyectos, as como lo bien que se usen los recursos, son tambinfactores crticos para el xito.

Para mejorar las posibilidades de xito, se debe prestar atencin a algunas reas comunes de debilidaden programas y proyectos. Se han identificado, de manera consistente, cuatro reas principales:

1. La Planificacin y definicin del programa y del proyecto. Los proyectos yprogramas tienen mayores posibilidades de xito cuando los objetivos y el alcance de ambos


son definidos y clarificados adecuadamente. Esto reduce la probabilidad de encontrar retosimportantes durante la implementacin.

2. Participacin de las partes interesadas. Altos niveles de compromiso por parte de losusuarios, los clientes y las partes interesadas en los programas y proyectos son cruciales parasu xito.

3. Comunicacin. Una buena comunicacin tiene como resultado una movilizacin y unaaceptacin ms fuerte de las partes interesadas. Adems, la comunicacin mejora laclaridad en cuanto a las expectativas, los roles y las responsabilidades, as como lainformacin sobre los avances y el desempeo. Esta claridad ayuda a asegurar un usoptimo de los recursos.

4. Seguimiento y evaluacin. Los programas y proyectos que cuentan con componentesfuertes de seguimiento y evaluacin tienden a mantenerse encauzados. Adems, a menudose detectan antes los problemas, lo que reduce la probabilidad de tener ms tarde costesexcesivos importantes o retrasos considerables.

Una buena planificacin, combinada con un seguimiento y una evaluacin eficaces, puedendesempear un rol importante para mejorar la eficacia de los programas y proyectos dedesarrollo. Una buena planificacin nos ayuda a concentrarnos en los resultados que importan,mientras que el seguimiento y la evaluacin nos ayudan a aprender de los xitos y retos pasadosy a tomar decisiones con conocimiento de causa, de manera que las iniciativas actuales y futurassean ms capaces de mejorar la vida de la gente y ampliar sus posibilidades de eleccin.

Se puede definir la planificacin como el proceso de establecer objetivos, desarrollarestrategias, trazar los planes de implementacin y asignar recursos para alcanzar esos objetivos.Es importante destacar que la planificacin implica mirar diferentes procesos:

Identificar la visin, las metas u objetivos que se deben lograr

Formular las estrategias necesarias para alcanzar la visin y los objetivos

7

Sin una planificacin adecuada y una articulacin clara de los resultados buscados, no est claroqu se debera supervisar, ni cmo; por tanto, no se puede hacer bien el seguimiento.

Sin una planificacin eficaz (marcos de resultados claros), la base de la evaluacin es dbil, portanto, no se puede hacer bien la evaluacin.

Sin un seguimiento cuidadoso, no se pueden recabar los datos necesarios, por tanto, no se puedehacer bien la evaluacin.

El seguimiento es necesario, pero no suficiente, para la evaluacin.

El seguimiento facilita la evaluacin, pero la evaluacin utiliza la recopilacin de nuevos datosadicionales y diferentes marcos para el anlisis.

El seguimiento y la evaluacin de un programa llevar a menudo a cambios en los planes delprograma. Esto puede significar cambios adicionales o modificaciones en la recoleccin de datospara el seguimiento.

Fuente: Adaptado del UNEG,UNEG TrainingWhat a UN Evaluator Needs to Know?,Mdulo 1, 2008.

CAPTULO 1 . PLANIF ICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO

Cuadro 1. Comprender los lazos y dependencias existentes entreplanificacin, seguimiento y evaluacin


Determinar y asignar los recursos (financieros y de otro tipo) necesarios para alcanzar lavisin y los objetivos

Perfilar los planes de implementacin, lo que incluye los planes para supervisar y evaluarlos avances logrados para alcanzar la visin y las metas.

Hay un refrn que dice: no planear, es planear para el fracaso. Aunque no siempre es verdadque quienes no planifican al final fracasan en sus intentos, hay evidencias fuertes que sugierenque tener un plan lleva a una mayor eficacia y eficiencia. No tener un plan ya sea para unaoficina, un programa o un proyecto es de alguna forma parecido a intentar construir una casasin un plano; es decir, es muy difcil saber el aspecto que tendr la casa, cunto costar, cuntotiempo llevar construirla, los recursos necesarios y si el producto final satisfar las necesidadesde los propietarios. En pocas palabras, la planificacin nos ayuda a definir lo que unaorganizacin, un programa o un proyecto pretende lograr y cmo va a acometer la tarea.

Se puede definir el seguimiento como un proceso continuo por el que las partes interesadasobtienen regularmente una retroalimentacin sobre los avances que se han hecho para alcanzarlas metas y objetivos. A diferencia de muchas definiciones que tratan el seguimientosimplemente como la revisin de los avances en la implementacin de acciones y actividades, ladefinicin que usa este Manual se centra en la revisin de avances en relacin al logro de losobjetivos. En otras palabras, el seguimiento en este Manual no slo se preocupa con la cuestinde si estamos emprendiendo las acciones que dijimos que haramos, sino que tambin preguntasi estamos avanzando para lograr los resultados que dijimos que queramos alcanzar. Ladiferencia entre estos dos enfoques es extremadamente importante. En el enfoque ms limitado,el seguimiento se centra en supervisar los proyectos y el uso de los recursos de la agencia. En elenfoque ms amplio, el seguimiento tambin implica supervisar las estrategias y accionesemprendidas por otros, ya sean asociados o no, y decidir las nuevas estrategias y acciones que sedeben llevar a cabo para asegurar el avance hacia los resultados ms importantes.

La evaluacin es una valoracin rigurosa e independiente de actividades finalizadas o en cursopara determinar en qu medida se estn logrando los objetivos estipulados y contribuyendo a latoma de decisiones. La evaluacin, al igual que el seguimiento, se puede aplicar a muchas cosas,incluidas una actividad, un proyecto, un programa, una estrategia, una poltica, un tema, unsector o una organizacin. La distincin clave entre las dos es que las evaluaciones son hechasde forma independiente para proporcionar a los gerentes y al personal una valoracin objetivasobre si estn o no estn bien encaminados. Adems, son ms rigurosas en sus procedimientos,diseo y metodologa, y generalmente implican un anlisis ms amplio. Sin embargo, losobjetivos del seguimiento y la evaluacin son muy similares: proporcionar informacin queayude a tomar decisiones ms acertadas,mejorar el desempeo y alcanzar los resultados planeados.

Al evaluar la eficacia del desarrollo, los esfuerzos de seguimiento y evaluacin buscan valorarlo siguiente:

La pertinencia de la asistencia y las iniciativas del PNUD (estrategias, polticas, programasy proyectos diseados para combatir la pobreza y apoyar los cambios deseables) respecto alos objetivos nacionales de desarrollo dentro de un determinado contexto nacional, regionalo mundial

La eficacia de las iniciativas de ayuda al desarrollo, incluidas las alianzas estratgicas

La contribucin y el valor de la asistencia respecto a los resultados y prioridades nacionalesde desarrollo, incluidas las condiciones materiales de los pases donde se implementan losprogramas y cmo esta asistencia mejora visiblemente las perspectivas de las personas y desus comunidades

Los factores o motores clave que permiten iniciativas de desarrollo exitosas, sostenidas yampliadas; opciones alternativas, y ventajas comparativas del PNUD

La eficiencia de la ayuda al desarrollo, las alianzas y la coordinacin para limitar el coste delas transacciones

Los factores de riesgo y las estrategias de gestin de riesgos para asegurar alianzas exitosasy eficaces

El nivel de apropiacin nacional y las medidas para mejorar la capacidad nacional para lasostenibilidad de los resultados

El seguimiento proporciona la informacin en tiempo real necesaria para la gestin, mientrasque la evaluacin proporciona una valoracin ms exhaustiva. El proceso de seguimiento puedegenerar preguntas que deben ser contestadas por la evaluacin. Adems, la evaluacin recurremucho a los datos generados mediante el seguimiento durante el ciclo del programa o delproyecto, incluidos, por ejemplo, los datos bsicos, la informacin sobre el proceso deimplementacin del programa o del proyecto, y la medicin de los resultados.

CAPTULO 1 . PLANIF ICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE DESARROLLO 9

Al igual que el seguimiento y la evaluacin, las funciones de inspeccin, auditora, revisin e investi-gacin son actividades de supervisin, pero cada una tiene un foco y un rol distinto, y no deberanser confundidas con el seguimiento y la evaluacin.

La Inspeccin es un examen general de un tema, prctica o unidad de la organizacin para estable-cer hasta qu punto se ajusta a los estndares normativos, las buenas prcticas y otros criterios, ypara hacer recomendaciones a fin de mejorar o corregir la accin. A menudo se lleva a cabo cuandose percibe un riesgo de incumplimiento.

La auditora es una valoracin de la idoneidad de los controles de la gerencia para asegurar un usoeficiente y econmico de los recursos; la salvaguarda de los activos; la fiabilidad de la informacinfinanciera y de otra ndole; el cumplimiento de los reglamentos, normas y polticas establecidas; laeficacia del control de riesgos; y la adecuacin de procesos, sistemas y estructuras institucionales.La evaluacin est estrechamente vinculada a la GpRD y al aprendizaje,mientras que la auditora secentra en la observancia.

Los exmenes, tales como la valoracin rpida o el examen paritario, son distintos de la evaluacin yestn ms estrechamente asociados con el seguimiento. Pueden ser peridicos o ad hoc; a menudo,son valoraciones ligeras del desempeo de una iniciativa y no aplican el debido proceso de laevaluacin o su rigor en metodologa. Los exmenes tienden a enfatizar temas operacionales.Contrariamente a las evaluaciones, realizadas por expertos independientes, los exmenes sonfrecuentemente llevados a cabo por personal interno del asunto que se examina o de la organiza-cin que lo encarga.

La investigacin es un examen sistemtico completado para desarrollar o contribuir al conocimientode un tema en particular. La investigacin puede aportar a menudo informacin a las evaluaciones ya otras valoraciones, pero normalmente no fundamenta la toma de decisiones por s misma.

Fuente:UNEG,Norms for Evaluation in the UN System, 2005.Disponible en: http://www.unevaluation.org/unegnorms

Cuadro 2. La distincin entre el seguimiento y la evaluacin de otrasactividades de supervisin

1.2 UNIR PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN:GESTIN BASADA EN RESULTADOS

La planificacin, el seguimiento y la evaluacin se resumen en GBR. Se define GBR como unaestrategia general de gestin cuyo objetivo es lograr un mejor desempeo y resultadosdemostrables7, que ha sido adoptada por muchas organizaciones multilaterales de desarrollo,agencias de desarrollo bilaterales y administraciones pblicas en todo el mundo. (Como seapunt anteriormente, algunas de estas organizaciones ahora se refieren a GBR como GpRDpara poner ms nfasis en el desarrollo que en los resultados de la organizacin).

Una buena GBR es un proceso continuo. Esto significa que hay una retroalimentacin,aprendizaje y mejoras constantes. Los planes existentes son modificados regularmente en base


Implementary usar el

seguimiento

Planificarpara el

seguimientoy la evalua-

cin

Definirel mapa deresultados yel marcode GBR

Gestionary usar la

evaluacin

Establecerla visin

P L A

NI F

I CACI

N

EVALUACI

N

S E GU I M I E N TO

Participacinde las partesinteresadas

Figura 1. El enfoque de ciclo de vida de la GBR*

*Nota: La planificacin, el seguimiento y la evaluacin no deberan tener necesariamente un enfoque secuencial. Las evaluacionesno siempre se realizan al final de un ciclo, sino que pueden ser llevadas a cabo en cualquier momento del ciclo programtico. Estafigura trata de ilustrar la naturaleza interconectada de la planificacin, el seguimiento y la evaluacin para apoyar la GpRD. Laplanificacin del seguimiento y la evaluacin deben tener lugar en la fase de planificacin (ver el captulo 3).

7. UNEG, The Role of Evaluation in Results-basedManagement, 21 Agosto 2007.Disponible en: http://www.une-valuation.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87.

a las lecciones aprendidas mediante el seguimiento y la evaluacin, y los planes futuros sondesarrollados en funcin de estas lecciones.

El seguimiento es tambin un proceso continuo. Las lecciones extradas del seguimiento sondebatidas peridicamente y usadas para reforzar las acciones y las decisiones. Se deberan hacerlas evaluaciones para obtener mejoras programticas mientras el programa est todava en cursoy para apoyar la planificacin de nuevos programas. Este proceso continuo de hacer, aprendery mejorar es lo que se conoce como enfoque del ciclo de vida de la GBR, representado en lafigura 1.

La GBR tiene por objetivo el aprendizaje, la gestin de riesgos y la rendicin de cuentas. Elaprendizaje no solo ayuda a mejorar los resultados de programas y proyectos existentes, sino quetambin refuerza la capacidad de la organizacin y de los individuos para tomar mejoresdecisiones y para la formulacin de programas y proyectos futuros. Puesto que no hay planesperfectos, es esencial que la gerencia, el personal y las partes interesadas aprendan de los xitosy fracasos de cada programa o proyecto.

La bsqueda de resultados de desarrollo implica muchos riesgos y oportunidades. Los sistemasy herramientas de GBR deberan ayudar a promover una concienciacin sobre estos riesgos yoportunidades, y proporcionar a los gestores, al personal, a las partes interesadas y a losasociados instrumentos para mitigar los riesgos y buscar las oportunidades.

Las prcticas y sistemas de la GBR son ms eficaces cuando van acompaadas de disposicionesclaras para la rendicin de cuentas y de incentivos apropiados que promueven elcomportamiento deseado. En otras palabras, no se debera ver la GBR simplemente entrminos del desarrollo de sistemas y herramientas para planificar, supervisar y evaluarresultados. Tambin debe incluir medidas eficaces para promover una cultura de orientacin alos resultados y asegurar que las personas sean responsables tanto de los resultados logradoscomo de sus acciones y comportamiento.

Los principales objetivos de una buena planificacin, seguimiento y evaluacin es decir, unaGBR son:

Apoyar una rendicin decuentas sustantiva a losgobiernos, los beneficiarios,los donantes, otros asociadose interesados directos, y a laJunta Ejecutiva del PNUD

Inducir una accin correctiva

Asegurar una toma dedecisiones bien fundada

Promover la gestin de riesgos

Mejorar el aprendizajeindividual y el de laorganizacin

Estos objetivos estn vinculadosentre s en un proceso continuo,como muestra la figura 2.


ResultadosGestin de riesgos

AprendizajeRendicin de

cuentas

Gestionar mejor los riesgosy las oportunidades

Ser responsable yrendir cuentas

Tomardecisiones bien

fundadas

Emprenderacciones

correctivas paramejorar

Aprenderde la

experiencia

Figura 2. La GBR ayuda a los gestoresy al personal a

1.3 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN, EL SEGUIMIENTO Y LAEVALUACIN DE RESULTADOS DE DESARROLLO

Esta seccin aborda algunos de los principios que los lectores deberan tener en mente durantetodo el proceso de planificacin, seguimiento y evaluacin.

APROPIACIN

La apropiacin es fundamental en la formulacin e implementacin de programas y proyectos paralograr resultados de desarrollo. Se deben considerar dos aspectos fundamentales de la apropiacin:

La profundidad, o el nivel, de la apropiacin de los planes y procesos

La amplitud de la apropiacin

Profundidad de la apropiacin:Muchas veces, las unidades y organizaciones pasan por elproceso de planificacin para cumplir los requisitos de sus rganos de administracin o desupervisin, tales como la Junta Directiva o la sede central. Cuando ocurre esto, los planes,programas y proyectos tienden a ser preparados cuidadosamente para su presentacin, pero lasagencias y los individuos vuelven a sus costumbres habituales una vez que se han cumplido esosrequisitos. Las organizaciones corren un mayor riesgo de no lograr los objetivos establecidos enesos planes cuando estos se formulan para cumplir un requisito, y no para dirigir las acciones degestin en curso. La apropiacin es tambin crtica para llevar a cabo eficazmente las actividadesplaneadas de seguimiento y evaluacin, y para vincular la informacin que han generado elseguimiento y la evaluacin con el aprendizaje y las mejoras de programas futuros.

En secciones posteriores, el Manual aborda tcnicas para promover la apropiacin. El procesono trata del cumplimiento y la satisfaccin de requisitos. De alguna forma, es similar a ladiferencia que hay entre tener sistemas de GBR y tener una cultura de orientacin a losresultados: aunque es importante disponer de los sistemas, es an ms importante que la genteentienda y valore por qu estn haciendo las cosas de la forma en que lo hacen, y que adoptepara su trabajo y comportamiento general un enfoque orientado a los resultados.

Amplitud de la apropiacin: Hay dos cuestiones que responder en relacin a la amplitud dela apropiacin: A quin beneficia o impacta el proyecto o programa de desarrollo? Y Sienteun nmero suficiente de personas la apropiacin del proyecto o programa?

Los pases donde se implementan los programas son, en ltima instancia, responsables de lograrlos resultados de desarrollo, razn por la cual las partes interesadas en el pas deberan apropiarsede todos sus proyectos, programas y planes de desarrollo. La apropiacin por parte de los pasesdonde se implementan los programas no significa que el PNUD no sea responsable de losresultados. La responsabilidad del PNUD generalmente se aplica a las contribuciones que laorganizacin hace a los resultados del pas y al uso de los recursos financieros (los detallesfiguran en el Marco de rendicin de cuentas y en el Acuerdo Bsico Estndar8). Sin embargo,los beneficiarios y las partes interesadas nacionales deberan apropiarse de las metas y objetivosrelacionados con los cambios en las condiciones de desarrollo que los proyectos y programasquieren lograr.

Un objetivo clave de la gestin para resultados es asegurar que la apropiacin vaya ms all deunas pocas personas selectas para incluir a tantas partes interesadas como sea posible. Por estarazn, las actividades de seguimiento y evaluacin, as como los hallazgos, recomendaciones y


8. PNUD, Accountability Framework.Disponible en: http://content.undp.org/go/userguide/results-management-accountability/?lang=en#top

lecciones obtenidos de un seguimiento y una evaluacin continuos y peridicos, deberanpertenecer totalmente a las personas responsables de los resultados y a aquellas que puedenhacer uso de los mismos.

COMPROMISO DE LAS PARTES INTERESADAS

En todas las etapas de planificacin, seguimiento, evaluacin, aprendizaje y mejora, es vitalinvolucrar a los interesados directos, promover su aceptacin y compromiso, y motivar la accin.

Un proceso de gestin de resultados fuerte tiene como objetivo hacer que las partes interesadaspiensen tan abierta y creativamente como sea posible lo que quieren lograr y alentarlos aorganizarse para lograr aquello que han acordado, lo que incluye establecer un proceso paraseguir y evaluar los avances, y usar la informacin para mejorar el desempeo.

FOCALIZACIN EN LOS RESULTADOS

Los procesos de planificacin, seguimiento y evaluacin deberan dirigirse, no a asegurar que serealicen todas las actividades y productos tal y como estaba planeado, sino a asegurar que selogren los resultados.

A menudo no est claro de qu son responsables los diferentes asociados del desarrollo, comoel PNUD, ni en qu deberan centrarse. A veces se sugiere que, puesto que las iniciativas de lasagencias de desarrollo son generalmente pequeas, tienen impacto limitado y no sonresponsables de los cambios de desarrollo o de los resultados de alto nivel, estas agenciasdeberan centrarse en los productos.

Este Manual defiende que lo que realmente importa son los resultados de desarrollo que se danen los pases y que llevan a mejoras en la vida de la gente. Esto significa que, aunque lasactividades y productos de agencias individuales son muy importantes, siempre deben serpercibidos como un apoyo a los esfuerzos de desarrollo nacionales. Los productos de lasagencias deberan, en la medida de lo posible, provenir de documentos de planificacin nacionaly estar coordinados con el apoyo a objetivos nacionales, adems de estar centrados en l.

Este argumento est en lnea con el enfoque global para el desarrollo que alientan acuerdosinternacionales como la Declaracin de Pars y el Programa de Accin de Accra. Estos acuerdosinstan a los planificadores a pensar en trminos de cmo deberan trabajar juntos para apoyar alos asociados nacionales en el logro de las prioridades nacionales, ms que en mantener elnfasis tradicional en las iniciativas de las agencias o los requisitos de sus sedes corporativas.

Puesto que los resultados nacionales (que requieren esfuerzos colectivos de una o ms partesinteresadas) son los ms importantes, los procesos de planificacin, seguimiento y evaluacindeberan centrarse ms en las alianzas, los programas conjuntos, el seguimiento y evaluacinconjuntos, y en los esfuerzos de colaboracin necesarios para alcanzar estos resultados de altonivel, que en los productos del PNUD o de otras agencias. ste es el enfoque que promueveeste Manual.

FOCALIZACIN EN LA EFICACIA DEL DESARROLLO

La gestin de resultados tambin significa centrarse en obtener la eficacia para el desarrollo.Obtener resultados de desarrollo sostenibles y significativos requiere algo ms que un simpleplan genrico de actividades, productos y efectos. Cmo hacemos el desarrollo es, a menudo,tan importante, si no ms, que lo que hacemos en el trabajo de desarrollo. Por esta razn,muchas agencias de desarrollo tratan de incorporar diferentes temas en sus procesos de


planificacin, seguimiento y evaluacin para mejorar la eficacia general de sus esfuerzos. Porejemplo, la planificacin, el seguimiento y la evaluacin deben centrarse en la sostenibilidad.Esta conclusin fue alcanzada despus de aos de experiencia con proyectos y programas quetenan un impacto de corto plazo, pero que no consiguieron alterar las condiciones de desarrollode pases o comunidades de forma significativa.

Igualmente, hay ahora un enfoque de gnero en la planificacin, el seguimiento y la evaluacin.Muchos proyectos y programas fracasaron frecuentemente en el logro de sus objetivos porqueel anlisis y la atencin prestados a las diferencias entre los roles y necesidades de los hombresy las mujeres en la sociedad eran escasos o nulos. Las desigualdades, las prcticasdiscriminatorias y las relaciones de poder injustas entre diferentes grupos de la sociedad estngeneralmente en el corazn de los problemas de desarrollo.

Lo mismo se aplica al concepto de apropiacin de los programas de desarrollo por parte del paso de la comunidad. Hay un mayor orgullo y satisfaccin, una mayor voluntad de proteger ymantener los activos, y una mayor participacin en los asuntos comunitarios y sociales cuandola gente tiene un inters personal en algo, es decir, cuando siente su propiedad.

Aplicar estos principios a la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de una maneraconcreta significa que estos procesos deberan ser diseados de tal forma que:

Aseguren o promuevan la apropiacin nacional. Aseguren que los procesos seanliderados o coliderados por el gobierno y/o otros asociados nacionales o comunitarios,segn convenga, y que todos los planes, programas, proyectos y esfuerzos de seguimiento yevaluacin estn destinados principalmente a apoyar los esfuerzos nacionales, ms que aapoyar los objetivos de las agencias. Cuestiones importantes que se deben preguntar en unaGpRD son: Estn involucradas en el proceso de planificacin, seguimiento y evaluacinlas personas para las que se desarrolla el plan, el programa o el proyecto? Sienten estaspersonas que son parte de un proceso? Y Sienten haberse apropiado de los procesos y delplan o programa?

Promuevan el desarrollo de capacidad nacional. Pregunte a lo largo del proceso: Sersostenible? Se pueden usar o aumentar los procesos y sistemas nacionales? Cules son losactivos de capacidad nacional que existen en esta rea? Estamos mirando al ambiente, laorganizacin o la institucin propicios as como a las capacidades individuales favorables?Y Cmo podemos participar en actividades de seguimiento y evaluacin de tal forma queayudemos a fortalecer las capacidades nacionales de seguimiento y evaluacin?

Promuevan el principio de inclusin, la incorporacin del enfoque de gnero y elempoderamiento de la mujer. Aseguren que los hombres, las mujeres y los grupostradicionalmente marginados participen en los procesos de planificacin, seguimiento yevaluacin. Por ejemplo, hagan preguntas como: Refleja el problema o resultado, tal ycomo lo hemos formulado, los intereses, los derechos y las preocupaciones de hombres,mujeres y grupos marginados? Lo hemos analizado desde el punto de vista de hombres,mujeres y grupos marginados en lo que se refiere a sus roles, derechos, necesidades ypreocupaciones? Y Disponemos de datos desglosados para el seguimiento y la evaluacin?

Se debera consultar el POPP9 para ms informacin sobre el enfoque del PNUD respecto aestos principios y cmo deberan aplicarse en las diferentes fases del diseo e implementacin


9. PNUD, Programme and Operations Policies and Procedures, 2008. Disponible en: http://content.undp.org/go/userguide.

del programa o del proyecto. Hay muchas herramientas que se pueden usar para losdiagnsticos de la capacidad y los anlisis de gnero, y tambin se pueden encontrar en lassecciones de recursos adicionales del POPP y en otras guas.

En todo esteManual, se har referencia a los principios, con ejemplos de los tipos de preguntas quese deberan hacer en las diferentes fases de los procesos de planificacin, seguimiento y evaluacin.

1.4 PANORAMA DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES CLAVE

Todas las unidades de programa desempean roles importantes en la planificacin, elseguimiento y la evaluacin de los resultados de desarrollo. La tabla 1 proporciona un brevepanorama de los entregables clave en esta rea.

Adems de las unidades de programa, tienen responsabilidades clave en materia de apoyo a laplanificacin, el seguimiento y la evaluacin en el PNUD las siguientes unidades:

ElGrupo de Apoyo deOperaciones proporciona orientacin corporativa, as como apoyo ygarantas de calidad en temas relacionados con la planificacin y el seguimiento corporativo.

El BDP proporciona el marco poltico para la programacin, incluido el seguimiento, yofrece consejo y apoyo a las unidades del PNUD a este respecto.


Los escenarios de crisis (relacionados con conflictos y desastres) no son normales. Esto tieneramificaciones en todos los aspectos de la programacin, incluidos la planificacin, el seguimientoy la evaluacin. En general, los mtodos y mecanismos de planificacin, seguimiento y evaluacinnormalespresentados en este Manual son transferibles a escenarios de crisis, con varias adverten-cias importantes:

Las situaciones de crisis son dinmicas, y la programacin del PNUD debera responder rpida-mente a los cambios que a menudo ocurren en tales circunstancias. Por tanto, se debera hacerun anlisis y un seguimiento continuos de la situacin para asegurar que la programacin siguesiendo pertinente. Se deberan documentar los cambios de manera que el seguimiento y laevaluacin de la pertinencia e idoneidad de las iniciativas de desarrollo tienen en cuenta lasituacin incierta en la que fueron concebidos e implementados. Esto implicar un continuoanlisis situacional y del conflicto.

Al mismo tiempo, las situaciones de crisis son habitualmente situaciones de tensin elevada(o potencialmente elevada) entre diferentes partes. Por consiguiente, se debera mostrar sensibili-dad al conflicto y la crisis en todos los aspectos de la programacin incluida la planificacin,el seguimiento y la evaluacin para asegurar que tanto el proceso como la sustancia de laprogramacin se lleva a cabo de manera que reduzca, o al menos no aumente, las tensionesentre las partes. La seguridad del personal del programa, de los beneficiarios y de quienes hacenel seguimiento y la evaluacin puede ser una preocupacin constante, por lo que se deberasupervisar constantemente el anlisis de riesgos para todos los implicados y convertirlo enactividades de SyE.

Es importante guardar una perspectiva general: la conectividad de programas y proyectos conel proceso de paz ms amplio es crtica, especialmente para la prevencin de conflictos y losprogramas de consolidacin de la paz. La planificacin, seguimiento y evaluacin deberan incluirsiempre este aspecto para evitar una situacin en la que un proyecto sea exitosoen trminos delograr los resultados deseados, pero, o bien no tiene impacto en el proceso de paz ms amplio, obien tiene un impacto negativo.

El Manual ofrece orientacin adicional sobre cmo aplicar mtodos y mecanismos en escenarios decrisis cuando es relevante. El Compendio de planificacin, seguimiento y evaluacinen escenariosde prevencin de crisis y recuperacin proporciona ms consejos.

Cuadro 3. La planificacin, el seguimiento y la evaluacinen escenarios de crisis

La Oficina de Evaluacin desarrolla evaluaciones independientes y proporcionaestndares, orientacin sobre procedimientos y garantas de calidad para evaluacionesdescentralizadas, es decir, evaluaciones realizadas por unidades de programas del PNUD.

Especialistas y asesores en seguimiento y evaluacin de las direcciones del PNUDproporcionan a las unidades de programa pertinentes apoyo con asesora directa en materiade seguimiento y evaluacin (por ejemplo, asesores de evaluacin regionales apoyan a lasoficinas de pas pertinentes).

Las Direcciones Regionales ofrecen supervisin directa respecto a las evaluacionesrealizadas por las oficinas de pas. Monitorean la calidad e implementacin de laplanificacin, el seguimiento y la evaluacin.

La Administracin del PNUD desempea un rol clave en el fomento de una cultura deGBR. Lidera el proceso de planificacin del programa y asegura que se hace el seguimientoy que se usa la informacin resultante para reforzar la implementacin del programa. LaAdministracin asegura tambin que se realizan evaluaciones descentralizadas y que setienen en cuenta las lecciones que se sacan, tanto de las evaluaciones independientes comode las descentralizadas, para la planificacin futura.

La Junta Ejecutiva del PNUD desempea un rol central en el diseo y aprobacin delmarco programtico general del PNUD. Adems, examina los informes regulares deseguimiento sobre el desempeo del programa a medida que los proporciona laAdministracin del PNUD, y los informes de evaluacin sobre diferentes aspectos de losprogramas del PNUD a medida que los realiza la Oficina de Evaluacin. Basndose en losinformes corporativos regulares, y en los hallazgos y recomendaciones de la evaluacin, laJunta orienta y toma decisiones sobre la posterior planificacin estratgica del programa.

10. Basndose en el plan de SyE, las unidades de programa deben someter a La Junta Ejecutiva un plan de evaluacinsubrayando las evaluaciones planificadas para el ciclo programtico junto con los programas de pas, regional y mundial.


Tabla 1. Entregables clave de las unidades de programa en materia deplanificacin, seguimiento y evaluacin

Unidad de Programa Planificacin Seguimiento Evaluacin

Oficinas del pas MANUD, incluido el plande SyE

CPD y CPAP, incluidos losplanes de SyE10

Documentos de proyectosy planes de trabajo anuales,incluidos planes de SyE

Informes deseguimientode programas

Informes deseguimientode proyectos

Evaluaciones taly como estnprevistas en el plande evaluacin

Respuestas degestin a lasevaluaciones

Direcciones Regionaly Poltica

Documentos de programasregionales y mundiales,incluidos planes de SyE

Documentos de proyectos,incluidos planes de SyE

Informes deseguimientode programas

Informes deseguimientode proyectos

Evaluaciones taly como estnprevistas en el plande evaluacin

Respuestas de gestina las evaluaciones

La verdadera medida del xito de las Naciones Unidas no es cuntoprometemos, sino cunto brindamos a quienes ms nos necesitan

Secretario General de las Naciones Unidas, Ban Ki-moon

Este captulo ofrece orientacin, paso a paso, de cmo emprender una planificacin pararesultados. Se centra en las tareas que implica una planificacin para obtener los resultadosdeseados e incluye consideraciones para llevar a la prctica los resultados. Como mostraba elcuadro 1, el seguimiento y la evaluacin estn estrechamente relacionados con la planificacin. Portanto, en la planificacin es esencial guardar en mente no solo los resultados que se buscan, sinotambin cmo se seguirn y evaluarn los resultados y los procesos para alcanzarlos. En especial,la planificacin necesita asegurar que las iniciativas planeadas estn listas para su evaluacin.

Se puede hacer la planificacin de muy distintas maneras. Este captulo est diseado parahacer que las personas implicadas en la planificacin se sientan ms cmodas con los principalespasos que supone la preparacin de un plan que pueda ser implementado, supervisado yevaluado. Los pasos y enfoques recomendados se aplican generalmente a todos los procesosde planificacin ya sea un programa de pas, regional o mundial, a un proyecto o a unplan de trabajo de una unidad. Este captulo no pretende ofrecer instrucciones detalladas sobrela preparacin de planes especficos, sino ms bien presentar los enfoques y los pasos bsicosque generalmente comprende la planificacin. En algunos momentos, ofrecer consejos parala planificacin de programas y proyectos dentro del contexto del PNUD. Sin embargo,para instrucciones especficas sobre lo que requiere cada documento de planificacin delPNUD, el usuario debera consultar el POPP (Polticas y Procedimientos de los Programasy Operaciones)11.

Este captulo est dividido en cinco secciones principales, como muestra la figura 3. Laplanificacin para el seguimiento y la evaluacin, que es tambin una parte crtica de la fase deplanificacin, es tratada en el captulo 3.

PLANIFICAR PARAOBTENER RESULTADOS:APLICACIONES PRCTICAS

CAPTULO 2

11. PNUD, Programme and Operations Policies and Procedures, 2008. Disponible en: http://content.undp.org/go/userguide.

CAPTULO 2. PLANIF ICAR PARA OBTENER RESULTADOS: APLICACIONES PRCTICAS 17

Las organizaciones de desarrollo usan a menudo diferentes herramientas a lo largo del ciclo deplanificacin. Igualmente, las diferentes organizaciones pueden necesitar que las partesinteresadas creen diferentes conjuntos de entregables cuando pasan por el proceso deplanificacin. Este Manual se inspira en algunas de las herramientas usadas msfrecuentemente. Adems, guiar al usuario en la preparacin de los ocho entregables quenormalmente se emplean para desarrollar y finalizar marcos de resultados de programas yproyectos. Cuando sea conveniente, mostrar la relacin entre las herramientas y los entregablesmencionados y las herramientas y entregables del Grupo de las Naciones Unidas para elDesarrollo (GNUD) o del PNUD. Sin embargo, el Manual no pretende dar detalles sobre losinstrumentos del GNUD y del PNUD. Su intencin es ofrecer un manual de orientacinbasado en las buenas prcticas para hacer la planificacin, el seguimiento y la evaluacin.

Los ocho entregables principales que se van a cubrir aparecen en el cuadro 4.


Inicio delproceso deplanificacin

Orientacin yformacinAnlisis de laspartes interesadas

Anlisis deproblemas

Creacin deborrador delmapade resultados

Finalizar la tablade resultados

Comunicar yreforzar el plan

Preparar paraoperacionalizar

Implicacinde las partesinteresadas

Finalizar elmarco deresultados

Cmoempezar

El ejercicio deplanificacion

Figura 3. Organizacin del captulo

1. El documento temtico inicial y el borrador del plan de trabajo para el proceso de planificacin(esquema de actividades, calendario y costes)

2. Matriz de influencia e importancia de las partes interesadas

3. Lista de problemas clave identificados

4. Lista de problemas clave por orden de prioridad

5. Diagrama causa-efecto o anlisis del rbol de problemas para cada problema priorizado

6. Declaracin de visin para cada problema priorizado

7. Mapa de resultados para cada problema priorizado

8. Marco de resultados para el documento de programa o proyecto

Cuadro 4. Principales entregables que se deben obtener en la planificacinpara procesos de resultados

Nota: Los productos 1 a 4 son normalmente parte del plan de participacin o plan de trabajo del Equipo de las Naciones Unidas enel pas (ver http://www.undg.org/toolkit/toolkit.cfm?sub_section_id=301&topid2=on&topid=2 para informacin adicional.)Igualmente, la Evaluacin Comn para el Pas (ECP) realizada por organizaciones de las Naciones Unidas, incluira normalmente losproductos 3, 4 y 5. Se puede encontrar orientacin sobre la preparacin de la ECP en http://www.undg.org/toolkit/toolkit.cfm?sub_section_id=267&topid2=on&topid=2. A nivel de proyecto, los productos 1 a 6 pueden ser usados en la fase de justificacin de unproyectodel ciclo de desarrollo del proyecto del PNUD.Adems, se usaran todos los productos para los pasos dedefinicin de unprogramaydefinicin de un proyectoen la medida en que estos necesitan que se definan los resultados, roles, responsabilidadesy riesgos.

LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

Hay cuatro ventajas principales que hacen que valga la pena la planificacin:

La planificacin nos permite saber qu se debera hacer cundo. Sin unaplanificacin adecuada, los proyectos o programas pueden ser implementados en un malmomento o de manera equivocada, lo que dara lugar a resultados pobres. Un ejemploclsico es el de una agencia de desarrollo que ofreci ayuda para mejorar las condiciones delas carreteras rurales. El proceso de planificacin fue controlado por la agencia con pocaconsultacin. La reparacin de la carretera comenz durante la estacin de lluvias y muchosde los materiales usados para la construccin no eran idneos para la regin. El proyectosufri retrasos prolongados y costes excesivos. Un miembro de la comunidad comentdurante la evaluacin que la comunidad deseaba el proyecto, pero si les hubieran consultadoy hubieran planificado conjuntamente, los donantes habran sabido el mejor perodo paracomenzar el proyecto y el tipo de material que deban usar.

La planificacin ayuda amitigar y gestionar las crisis,y asegura una implementacinms fcil. Siempre se darn situaciones inesperadas en programas y proyectos. Sinembargo, un ejercicio de planificacin adecuado ayuda a reducir la posibilidad de quesurjan, y prepara al equipo para afrontarlas cuando ocurren. El proceso de planificacindebera implicar tambin evaluar los riesgos y supuestos, y considerar posiblesconsecuencias imprevistas de las actividades que se planifican. Los resultados de esteejercicio pueden ser de gran ayuda para anticipar y afrontar los problemas. (Algunosejercicios de planificacin tambin incluyen la planificacin de escenarios que miran a quhacer si en las diferentes situaciones que se puedan dar).

La planificacin mejora la atencin prestada a las prioridades y lleva a un uso mseficiente del tiempo, el dinero y otros recursos. Tener una gua o una hoja de rutaclara ayuda a centrar los recursos limitados en actividades prioritarias, es decir, aquellas quemayor probabilidad tienen de ofrecer el cambio deseado. Sin un plan, la gente sueledistraerse por las muchas demandas en pugna. Igualmente, proyectos y programas amenudo descarrilan y se vuelven ineficaces e ineficientes.

La planificacin ayuda a determinar cmo ser el xito. Un plan adecuado ayuda alos individuos y unidades a saber si los resultados logrados son los que se buscaban y evaluarcualquier discrepancia. Por supuesto, esto requiere un seguimiento y evaluacin eficacesde lo que fue planificado. Por esta razn, una buena planificacin incluye una estrategiaclara para el seguimiento y la evaluacin, y para el uso de la informacin obtenida enestos procesos.

2.1 CMO EMPEZAR

Al principio del proceso, el equipo principal de planificacin normalmente del Gobierno ydel PNUD o del Equipo de las Naciones Unidas en el Pas (UNCT) debera debatir elejercicio de planificacin y cmo ser enfocado. Para los MANUD y para los proyectos yprogramas nacionales, regionales y mundiales, el PNUD o el personal del equipo de NacionesUnidas debera consultar sus procedimientos y polticas internas para informarse sobre losplazos, roles y responsabilidades que implica este proceso, as como de las garantas de calidadinternas y los mecanismos de aprobacin.


Antes de la primera reunin de planificacin, se debera recabar informacin sobre losprincipales retos mundiales, regionales, nacionales o comunitarios que se deben afrontar en losprogramas y proyectos a desarrollar. Esta informacin puede ser recabada por el Gobierno, elPNUD o el UNCT. Las fuentes posibles de informacin incluyen los planes de desarrollonacionales, las estrategias de reduccin de la pobreza, los informes sobre los Objetivos deDesarrollo del Milenio (ODM), los informes nacionales sobre desarrollo humano, losdocumentos sobre igualdad de gnero, las evaluaciones y revisiones independientes, lasevaluaciones de riesgo del pas, etc.

Se debera examinar la informacin recabada en relacin con las ventajas comparativas, ya seadel PNUD o del UNCT. El objetivo de este examen es que el Gobierno y el PNUD, o elUNCT, comiencen con ideas claras sobre cules son los temas crticos y en qu reas el PNUDo el UNCT estn mejor preparados para dar apoyo. Esto ayudar a manejar las expectativas yasegurar que se mantenga el foco en las etapas iniciales de la planificacin.

En esta fase, se debera concentrar la atencin ms en la seleccin de reas amplias que ensoluciones especficas. Por ejemplo, en los debates iniciales sobre un nuevo programa de pas, elfoco debera estar en sectores y retos amplios, como gobernabilidad, seguridad, medio ambientey cambio climtico. A nivel de proyecto, la atencin inicial debe estar dirigida ms al tipo onaturaleza de los retos que se afrontan (como el desempleo urbano, las desigualdades de gneroo la capacidad de seguimiento y evaluacin nacional) que a las soluciones (como crditos paramicrofinanzas y programas de concienciacin sobre el tema de gnero). El objetivo es asegurarque las reas de trabajo identificadas estn en lnea con los mandatos y capacidades del PNUDo del UNCT y, al mismo tiempo, evitar el riesgo de predeterminar las soluciones. La seccin2.3 trata de los procesos ms detallados para la identificacin y establecimiento de prioridadesen los problemas.

DOCUMENTO TEMTICO Y BORRADOR DEL PLAN DE TRABAJO(PRIMER ENTREGABLE)

En la fase de inicio, el equipo debera elaborar un documento temtico breve y un borrador deplan de trabajo. Estos pueden pulirse a medida que avanza el proceso de planificacin. Eldocumento debera capturar cualquier informacin disponible sobre los retos crticos que sedeben afrontar. Este es el primer entregable del proceso de planificacin. El documento puedereflejar prioridades clave en polticas nacionales, regionales o mundiales y en documentosestratgicos; preocupaciones expresadas por altos funcionarios del sector pblico, responsablesdel sector privado o por miembros de la comunidad; as como los hallazgos de anlisis diversos,como los informes nacionales y regionales de desarrollo humano, los informes de los ODM,una evaluacin de las necesidades de la comunidad o una evaluacin de capacidad de unaagencia. El documento debera tener al menos tres secciones:

Seccin 1: Antecedentes y propsito del documento

En esta seccin, el equipo principal debera estructurar la base para preparar el documento, loque, generalmente, incluye:

Antecedentes del documento (por qu el equipo se ha unido para iniciar un procesode planificacin).

La naturaleza del proceso de planificacin que van a entablar (preparacin de unDocumento de estrategia para Reduccin de la Pobreza, un MANUD, un CPD, unnuevo proyecto, etc.).


Quines son las partes interesadas que estarn involucradas en el ejercicio (se puede usar laseccin 2.2 del Manual para preparar la lista inicial. El proceso debera ser losuficientemente flexible como para involucrar a otros interesados adicionales a medidaque haya ms informacin disponible durante la fase de anlisis del problema. Una vezque se han definido mejor los problemas en el proceso de anlisis, puede ser til llevar acabo un segundo anlisis sobre las partes interesadas para establecer qu otras personasdeberan participar).

Seccin 2: Panorama de temas prioritarios

Principales retos de desarrollo que se han identificado.

Grupos afectados de manera ms adversa.

reas crticas de limitaciones de capacidad.

El panorama debera subrayar, cuando sea posible, los diferentes impactos que estn teniendolos problemas en los hombres, las mujeres y las poblaciones marginadas.

Seccin 3: Plan de trabajo para completar el ejercicio de planificacin

En esta fase, el equipo principal debera preparar un simple esbozo de las actividades, elcalendario y los recursos para el proceso de planificacin, a fin de asegurarse de que seconsideran los temas principales antes de que entren ms partes interesadas. El plan de trabajodebera abordar ciertos temas que el equipo debera considerar antes de comenzar realmente elejercicio de planificacin. Especficamente, el equipo se debera preguntar:

Cul es el plazo total que tenemos para la planificacin del programa o proyecto?

Cules son las etapas clave del proceso que debemos cubrir para asegurar que realicemosel plan dentro del plazo esperado?

En qu etapa finalizaremos el plan de seguimiento y evaluacin? (Normalmente, es mejorhacer esto como parte del proceso de preparacin del plan de forma que se pueda involucrara las mismas partes interesadas).

En qu medida el proceso debe ser participativo dado el contexto en el que estn actuandolas partes interesadas? (La seccin 2.2 ayuda a decidir el grado de participacin que debetener el proceso).

Qu recursos sern necesarios para los ejercicios de planificacin? (Por ejemplo,facilitadores, lugar de reunin, especialistas, oradores importantes, etc.).

Quin ser responsable de los diferentes elementos del proceso de planificacin? (Porejemplo, la organizacin de talleres, la invitacin para los participantes, la contratacin defacilitadores, etc.).

Cunto costar todo?

La tabla 2 ofrece una muestra de formato para el plan de trabajo. Se puede preparar unborrador inicial del plan de trabajo y finalizarlo posteriormente con mayores detalles paraactividades especficas.

Generalmente, es til para el equipo principal pensar en trminos de una serie de reuniones otalleres ms que en un taller de planificacin. Este enfoque es especialmente pertinente para la



Tabla 2. Muestra de borrador del plan de trabajo para procesosde planificacin (con ejemplos ilustrativos)

Pasos principales Quin es responsablede la organizacin?

Cundotendrlugar?

Notas

Contratacin de un consultor pararecolectar datos

UNICEF 10 de Mayode 2010

Los trminos de referencia (TR) sernpreparados por UNICEF y los comunicara la Agencia Nacional de Planificacin

Ejercicio de intercambio de ideasinicial (brainstorming)

Coordinador Residente 15 de Mayode 2010

La Oficina del Coordinador Residenteconvocar una reunin inicial con lasprincipales contrapartes para prepararun anlisis

Anlisis de las partes interesadas Coordinador Residente 15 de Mayode 2010

Se har como parte del intercambiode ideas

Invitacin a las partes interesadas Ministro de Planificacin yCoordinador Residente

30 de Mayode 2010

La Oficina del Coordinador Residenteenviar invitaciones y har llamadas parasu seguimiento

Taller(es) de Planificacin1. Sesin de Orientacin y formacin

para las partes interesadasAgencia Nacional dePlanificacin

20 de Juniode 2010

La Oficina del Coordinador Residenteofrecer apoyo logstico a la agencianacional de planificacin

2. Taller de anlisis de problemas Agencia Nacional dePlanificacin

27 y 28 deJunio de2010

Idem. La sesin incluir una presentacinsobre planificacin con el seguimiento yla evaluacin en mente

3. Recoleccin de datos adicionalessobre los problemas identificados

Agencia Nacional dePlanificacin y consultor

Julio de2010

(Esto podra ser parte del procesode ECP)

4. Taller para completar el anlisisde problemas y finalizar el marcode resultados

Agencia Nacional dePlanificacin

14 y 15 deAgosto de2010

Idem

5. Reunin para finalizar los planespara el seguimiento y la evaluacin


23 de Agostode 2010

Idem

Revisin del borrador del marcode resultados:1. Revisin por las partes interesadas

(o por pares)


31 deAgosto de2010

2. Revisin por la sede Coordinador Residente 15 deSeptiembrede 2010

Preparacin del plan para comunicarel marco de resultados

Subequipo decomunicaciones

22 deSeptiembrede 2010

Lidera la Oficina de Comunicaciones deUNFPA

Recursos Financiacin Coste Notas

Lugar de Reunin UNICEF 15.000 Lugares de reunin posibles NiagraHotel y Tunoko Hotel ya que sonprcticos para las partes interesadas dezonas rurales

Facilitadores Agencia Nacional dePlanificacin

6.000 Se necesitan facilitadores bien prepara-dos en tcnicas participativas

Comunicaciones UNFPA 10.000 Necesitarn una estrategia de comunica-cin dirigida a diferentes tipos de partesinteresadas y al pblico en general

Especialistas (p.ej. especialista en SyE,asesor de gnero, especialista enpobreza)

UNCT 10.000 Expertos locales del Gobierno y deOrganizaciones No Gubernamentales quepueden participar; las organizaciones delas Naciones Unidas pueden estudiar laposibilidad de traer expertos de susrespectivas sedes

Consultores (p.ej. para recoleccinde datos)

Coordinador Residente 10.000

Equipamiento y material Coordinador Residente 5.000

Otros Coordinador Residente 2.000

Total 58.000

planificacin de programas, pero tambin puede ser til para proyectos grandes o complejos.En cualquiera de los casos, se recomienda encarecidamente un plan de trabajo claro con uncalendario y un presupuesto.

2.2 PARTICIPACIN DE LAS PARTES INTERESADAS

Una participacin inadecuada de las partes interesadas es una de las razones ms comunes delfracaso de programas y proyectos. Por lo tanto, se deberan hacer todos los esfuerzos posibles paraalentar un compromiso amplio y activo de las partes interesadas en los procesos de planificacin,seguimiento y evaluacin. Esto es especialmente importante en situaciones de crisis en las que sepuede agudizar la sensacin de inseguridad y vulnerabilidad de la gente, y existir tensiones yfacciones. En estas situaciones, el proceso de planificacin buscar asegurar que participen tantaspartes interesadas como sea posible (especialmente aquellas que son menos capaces de promoversus propios intereses) y que se creen oportunidades para que las diferentes partes escuchen lospuntos de vista de los otros de una forma abierta y equilibrada. En situaciones de crisis, esto noes solo una buena prctica, sino que es fundamental para asegurar que la programacin al menosno dae y, con suerte, reduzca las tensiones activas o inherentes. La percepcin de laneutralidad del PNUD, y, a veces, el xito del programa o del proyecto, depende de que losrepresentantes de los principales grupos interesados (incluidos aquellos ligados a las diferentespartes en tensin) sean consultados de igual manera. En algunas situaciones, un foro deplanificacin que rena a las partes interesadas, para que escuchen los puntos de vista de unos yotros, puede ser por s mismo un mecanismo para reducir las tensiones.

PASO 1: ANLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS

Cualquier plan de desarrollo, proyecto o programa tiene probablemente diferentes partesinteresadas importantes. La planificacin eficaz se logra con su participacin. Las partesinteresadas son las personas que se beneficiarn de la actividad de desarrollo o cuyos interesespuedan verse afectados por esa actividad. Por tanto, se recomienda hacer generalmente unanlisis sencillo de las partes interesadas para todo proceso de planificacin. Un anlisis de laspartes interesadas puede ayudar a identificar:

Riesgos potenciales, conflictos y limitaciones que pueden afectar los programas, proyectoso actividades que se estn planificando.

Oportunidades y alianzas que se pueden explorar y desarrollar.

Grupos vulnerables o marginados que normalmente quedan fuera del proceso de planificacin.

Se pueden usar diversas herramientas de anlisis para identificar a las partes interesadas ydeterminar el tipo de participacin que stas deberan tener en las diferentes fases del proceso(planificacin, implementacin, seguimiento, informacin, evaluacin, etc.) Estas herramientasvan desde las consultaciones bsicas y las discusiones de grupo focalizadas para proyectos y


NOTA Se puede usar el documento temtico y el plan de trabajo como elementosclave en la preparacin del plan de participacin del UNCT a nivel deprograma o de proyecto y en la fase de justificacin del proyecto del PNUD. Se puede ver unamuestra de planes de participacin y de trabajo para el proceso de preparaci

Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo (PNUD)

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