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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE PSICOLOGIA

PLANIFICACIN ESTRATGICA Autor: adaptacin del texto elaborado por Reto Zehnder-Consultor-Echanges equipment; Riccardo Rodari-Consultor independiente; Philippe de Leener-Consultor independiente; Catherine Wick-fundacin Terre des hommes-Encargada del proyecto DIH; Patrick Durisch-fundacin Terres des hommes-Persona recurso ciclo del proyecto.

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TABLA DE CONTENIDO

1 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO ...................................................................... 3

1.1 QU ES UNA ESTRATEGIA? ..................................................................................... 3

1.2 DOS DISTINCIONES IMPORTANTES: RESULTADOS ESPERADOS / ALCANZADOS,

RESULTADOS ESPERADOS / IMPREVISTOS ............................................................................. 5

1.3 PRIMERA ETAPA DE LA CONSTRUCCIN ESTRATGICA: ELABORAR LOS RESULTADOS

FINALES ............................................................................................................................... 5

1.4 SEGUNDA ETAPA DE LA CONSTRUCCIN ESTRATGICA: ELABORAR LOS

RESULTADOS INTERMEDIOS ................................................................................................. 7

1.5 LAS ESTRATEGIAS GANADORAS ............................................................................... 8

1.5.1 Valorizar los recursos y las potencialidades ................................................ 10

1.5.2 Rodear los obstculos ................................................................................... 10

1.5.3 Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas y estar

preparados) .................................................................................................................. 10

1.6 LAS ESTRATEGIAS PERDEDORAS ............................................................................ 11

1.6.1 La accin espontnea y el activismo ............................................................ 11

1.6.2 La planificacin normativa .......................................................................... 11

1.6.3 Las estrategias dispersivas ........................................................................... 12

1.6.4 El elefante que pare un ratn ....................................................................... 12

1.6.5 Siempre ms de lo mismo ............................................................................. 12

1.6.6 Preguntas clave para la construccin de la estrategia ................................ 12

2 EL MARCO LGICO O MATRIZ DE SEGUIMIENTO ..................................... 14

2.1 LAS DOS FUNCIONES DEL MARCO LGICO .............................................................. 14

2.2 EL FORMATO DEL MARCO LGICO ......................................................................... 15

2.2.1 Informaciones bsicas .................................................................................. 15

2.2.2 Lgica vertical .............................................................................................. 15

2.2.3 Lgica horizontal .......................................................................................... 16

2.3 DECLINACIN ANUAL DEL MARCO LGICO ............................................................ 18

2.4 LOS INDICADORES ................................................................................................. 18

2.5 LOS MEDIOS DE VERIFICACIN ............................................................................... 21

2.6 LAS CONDICIONES CRTICAS .................................................................................. 22

2.6.1 Cmo identificar las condiciones crticas .................................................... 22

2.6.2 Apreciacin de las condiciones crticas: ...................................................... 22

2.7 PREGUNTAS-CLAVE PARA LOS ELEMENTOS DEL MARCO LGICO ........................... 23

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LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

Cuando se sabe lo que se quiere alcanzar, queda por determinar el camino que habr que

tomar para llegar ah. Es a partir de ese momento que se habla de estrategia: la cuestin de

cmo lograrlo es, en este momento, crucial.

1.1 Qu es una estrategia?

La estrategia es la organizacin de la accin, orientada hacia un objetivo que, a su vez,

contribuye al logro de la finalidad.

En el momento de la planificacin, la estrategia que formulamos es, de hecho, un conjunto

de hiptesis de accin: si realizamos la accin X, entonces lograremos el resultado Y. Si

conseguimos el resultado Y, podremos realizar la accin Z que nos permitir obtener el

resultado W.

Y as hasta obtener un conjunto completo y coherente de hiptesis de accin que debe

permitirnos el logro del objetivo. La estrategia prevista deber ser peridicamente

verificada para asegurarnos de su validez.

En el momento de la puesta en prctica de la estrategia, el camino a tomar ser indicado por

las hiptesis de accin que se van confirmando. En el transcurso de la implementacin de la

estrategia puede ser necesario optimizar las acciones y/o modificar la estrategia porque

descubrimos que las opciones o las ideas que tenamos al inicio no dan los resultados

esperados.

La mejor manera de actuar es construir la estrategia como una serie de resultados

esperados. Antes de decidir lo que haremos, debemos siempre preguntarnos lo que

queremos conseguir. Slo cuando tendremos claro el propsito podremos preguntarnos

sobre las acciones a llevar a cabo.

Un resultado se formula de la misma manera que un objetivo, aunque no sea exactamente la

misma cosa. La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen a la misma familia, la de los

fines, pero se sitan a niveles diferentes.

La finalidad es lo que le da sentido a todo lo que hacemos.

El objetivo es lo que le da sentido a una fase del proyecto. Objetivos diferentes pueden

apuntar a una misma finalidad.

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El resultado es inferior en nivel y en importancia. Es una de las varias etapas hacia el

cumplimiento del objetivo. Como son varios los caminos posibles para alcanzar este

ltimo, podemos cambiar un resultado sin que esto afecte al objetivo. El objetivo ser

logrado cuando se alcance el conjunto de los resultados finales. Todos los resultados deben

contribuir a la realizacin del objetivo, no puede haber resultados que no apunten a eso.

Cada resultado es el fruto de una o varias acciones:

Debe haber una relacin directa de causa y efecto entre estos dos trminos: hay que estar

seguros de que la accin prevista produce efectivamente el resultado esperado. Como ya se

ha dicho, la accin es constituida por un conjunto de actividades y no se deben confundir

accin y actividad.

Un resultado constituye una etapa hacia la realizacin del objetivo y, muy a menudo, es el

paso previo para llegar a la etapa siguiente. De esta forma, los resultados se suceden uno a

otro, en una serie que sigue un orden lgico.

Esta serie es un eje estratgico que termina en un resultado final:

En este ejemplo, tenemos dos resultados intermedios y un resultado final.

La cantidad de resultados intermedios puede variar. Lo que importa es indicar slo los

resultados que tienen verdaderamente un valor estratgico.

Los resultados deben ser medibles, de manera directa o mediante el uso de indicadores.

Ejemplo

Resultado esperado: 80% de las madres beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus

bebs.

Accin que permite obtener este resultado: Capacitar las madres en cuidados elementales.

Indicador del resultado: El estado de salud del beb

Este indicador estar compuesto por ndices como: el estado de aseo del nio, la calidad de

su entorno fsico, etc. Evaluando estos diferentes ndices, podremos decir si el cuidado es

adecuado.

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1.2 Dos distinciones importantes: resultados esperados/alcanzados, resultados esperados/imprevistos

a) Hay que distinguir los resultados esperados de los resultados alcanzados. Los resultados

esperados son los que se haban identificado al inicio del proyecto, mientras que los

resultados alcanzados son los que se han obtenido efectivamente en el plazo previsto.

Tomemos, a manera de ejemplo, el siguiente resultado esperado: 80% de las madres

beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus bebs. Para alcanzarlo, hemos previsto

capacitar las madres en cuidados elementales.

Si conseguimos un porcentaje muy inferior a 80%, tendremos que interrogarnos sobre el

porqu de esta diferencia. La capacitacin era inadecuada? Tal vez hubiera sido necesario

hacer algo ms, como por ejemplo, acompaar las madres durante el momento de los

cuidados cotidianos? O bien hubiera sido mejor hacer otra cosa que la capacitacin?

Para saber en qu medida hemos alcanzado un resultado, utilizaremos indicadores.

Si retomamos el ejemplo anterior, el indicador podra ser el estado de salud del beb.

Este indicador se compondr de ndices como el estado de aseo del beb, la calidad de su

entorno fsico, etc. Evaluando estos diferentes ndices, podremos decir si el cuidado es el

adecuado.

b) Otra distincin importante es la que existe entre los resultados esperados y los

resultados imprevistos, es decir los que se han obtenido de manera inesperada y que

pueden revelarse muy importantes al final de la implementacin. Para continuar con

nuestro ejemplo, podramos descubrir que el beb est bien atendido porque la madre ha

preferido ponerlo al cuidado de una nodriza. En este caso, no podramos decir nada sobre

las competencias de la madre en cuanto a los cuidados. Qu significara este resultado

imprevisto? Que hemos mal analizado la situacin? O, tal vez, que nuestra accin no fue

la adecuada?

Ahora que hemos visto ms detalladamente lo que es un resultado y su lugar respecto los

otros elementos de la planificacin, veamos las etapas del proceso de construccin de los

resultados.

1.3 Primera etapa de la construccin estratgica: elaborar los resultados finales

Aunque pueda parecer extrao, para garantizar un orden lgico en las etapas de la

estrategia, tendremos que construirlas marcha atrs, a partir del objetivo y hacia las acciones. La primera pregunta ser entonces: cules son los resultados finales que nos

permiten alcanzar el objetivo?

Ejemplo

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Objetivo:

En diciembre 2003, 1500 nios y adolescentes de Ro de Janeiro que estaban internados en

instituciones estn reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o en familias

substitutas.

Comentarios:

La finalidad del proyecto es que los servicios sociales de la ciudad adopten una estrategia

de ayuda a los nios en dificultad interviniendo directamente apoyando a las familias y no

internando los nios en instituciones. El proyecto quiere contribuir a la desaparicin de

aquellas instituciones y de los internamientos a largo plazo, mediante su reemplazo por

pequeas estructuras flexibles que puedan acoger temporalmente a los nios (centros de

crisis).

Por reintegracin eficaz, el proyecto entiende que el nio est insertado de manera duradera

en un entorno familiar propicio a su desarrollo.

Resultados finales:

Se considera que, para alcanzar el objetivo, se tienen que realizar los siguientes cuatro

resultados finales:

1. Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un apoyo

eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situacin de crisis;

2. Las cuatro instituciones han sido reestructuradas en centros de crisis;

3. Los servicios sociales de la ciudad han adoptado el modelo de accin propuesto por el

proyecto;

4. Las familias substitutas han integrado de manera satisfactoria los nios que acogen.

Ejes estratgicos:

Cada eje estratgico termina en un resultado final. Es til definir cada eje antes de haber

determinado su contenido final. Por ejemplo: eje prevencin, eje red de aliados, etc.

Grfico:

Grficamente, podremos representar la relacin entre el objetivo y los resultados finales de

la siguiente manera:

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1.4 Segunda etapa de la construccin estratgica: elaborar los resultados intermedios

La siguiente etapa consiste en indicar, para cada resultado final, los resultados intermedios

que permiten alcanzarlo. Cada resultado final ser as, el origen de un eje estratgico.

Tomemos como ejemplo el primer eje. En este caso tambin vamos a proceder marcha

atrs, preguntndonos: Cul es el resultado que nos permitir alcanzar el resultado final?

Luego, haremos lo mismo con cada resultado intermedio hasta completar el eje.

Al final, vamos a obtener algo como esto:

Luego, haremos lo mismo con cada eje, hasta conseguir un grfico del conjunto con el

siguiente formato:

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Esta presentacin grfica permite tener conocimiento de nuestra estrategia de un solo

vistazo. Es el cuadro sinptico1

de la estrategia. Despus, podremos indicar las acciones que

permiten realizar cada resultado y completar cada eje para obtener un grfico con el

siguiente formato:

1.5 Las estrategias ganadoras

Como ya dijimos, para construir una estrategia se necesita una buena comprensin de la

situacin, se deben tener en cuenta los lmites y los recursos, y hay que tener una visin

clara de lo que se quiere conseguir. Cuando tengamos todo esto, podremos empezar la

construccin de la estrategia; esta tarea significa, en el fondo, buscar el mejor camino para

alcanzar el objetivo. Es decir una estrategia ganadora. Pero, aunque tengamos la impresin

de haber descubierto la mejor estrategia, hay que ser conscientes de que no existe un

camino nico, que otros son posibles y que podran ser an mejores del que hemos

encontrado.

Cmo hacer para encontrar un buen camino? Para empezar, veamos los dos sentidos que

puede tener la expresin encontrar un camino. Estos dos sentidos implican dos procedimientos diferentes pero complementarios:

Descubrir una estrategia que ya existe pero que an no conocemos. Para lograrlo, hay

que conocer de lo que hacen otras organizaciones que trabajan en el mismo sector que

nosotros y procurar intercambiar y compartir con ellas. Esto nos permitir sacar provecho

1 Sinptico significa que permite abarcar de un solo vistazo todas las partes de un conjunto.

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de su experiencia y, tal vez, encontrar estrategias ya comprobadas, lo que nos ahorrar

largas reflexiones y nos dar la oportunidad de adoptar, adaptndola a nuestra situacin

especfica, una forma de actuar que ya mostr su eficacia y/o su eficiencia.

Inventar una estrategia, creando una nueva posibilidad de accin. Por ello, debemos

utilizar sobre todo nuestra intuicin y nuestra imaginacin. No hay desgraciadamente

recetas para lograrlo pero tampoco hay lmites a la creatividad. Se puede entonces imaginar

que existe siempre la posibilidad de inventar una estrategia ms brillante que las otras. Es

as como este trabajo puede transformarse en un apasionante desafo.

Los dos procedimientos suponen un importante esfuerzo colectivo que puede ser agotador y

tambin algo preocupante. De hecho, cuestionarse sobre el mejor camino nos recuerda

inevitablemente que igualmente existen caminos equivocados y que si escogemos uno de

ellos, el proyecto no alcanzar probablemente su objetivo. La reflexin estratgica apunta a

la accin eficaz, a travs de estrategias ganadoras, pero tambin consiste en excluir la

accin ineficaz y evitar optar por estrategias perdedoras.

Hay tres criterios principales para evaluar si una estrategia es buena o mala:

La relacin entre la estrategia y el objetivo: cuando los ejes estratgicos son el camino

ms directo para alcanzar el objetivo, se podr conseguir una gran eficacia.

La adecuacin entre medios y fines: a grandes males, grandes remedios. Pero si slo

estamos enfrentando pequeos problemas, los medios debern ser modestos y

proporcionales a stos. Lo que estar en juego es la coherencia entre los medios y los fines.

La relacin entre los costos y los beneficios: este es el criterio de la eficiencia.

Una buena eficiencia se logra cuando se consiguen grandes resultados a costos razonables.

Hay que considerar que la eficiencia no es slo econmica. Al lado de los costos

econmicos hay tambin costos y beneficios sociales, por ejemplo la igualdad social, la

igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, el riesgo de conflictos, etc. que son

aspectos que pueden tener mucho peso en el balance de los costos reales.

Otros criterios son igualmente importantes y deben ser considerados:

El grado de participacin (involucramiento) de los beneficiarios que ofrece la

estrategia elegida.

El grado de colaboracin, las sinergias que se podran dar.

La influencia (riesgos y ventajas) sobre el desarrollo institucional de la contraparte.

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Otros criterios pueden todava ser considerados como el medio ambiente, la aceptacin

cultural y poltica por parte del pas receptor, la conformidad con los principios y las

orientaciones formuladas por el donante. Una buena estrategia tiene tendencia a responder

de manera satisfactoria a todos estos elementos.

Como hemos visto, una buena estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de la

mejor manera, es decir, valorizando de manera ptima nuestras energas y nuestros recursos

para conseguir el mximo de resultados y de impactos positivos.

Es as como la planificacin estratgica apunta a la eficacia y la eficiencia. La construccin

de estrategias realmente valiosas descansa en tres pilares que permiten, al mismo tiempo,

controlar su calidad.

1.5.1 Valorizar los recursos y las potencialidades

Los recursos clave, aquellos que deben ser valorizados en prioridad, son las personas

con quienes el proyecto trabaja.

En qu medida la estrategia escogida contribuye a ello? Cmo? Podr producir potentes

sinergias? A costa, eventualmente, de qu otros grupos de actores? Cmo despertar las

potencialidades que constituyen los recursos dormidos?

1.5.2 Rodear los obstculos

Una buena estrategia propone una solucin ventajosa para rodear los obstculos, lo que

supone haber realizado un buen anlisis de la situacin. Los obstculos fueron identificados

y se hizo una reflexin profunda sobre la manera en que deban ser tratados. Lo mismo pasa

con los lmites: una estrategia eficaz ofrece soluciones originales a pesar de todas las

limitaciones.

1.5.3 Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas y estar preparados)

La apreciacin de los riesgos es igualmente importante. Toda estrategia conlleva

ventajas e inconvenientes y al mismo tiempo hace aparecer riesgos. Cmo se evaluaron los

riesgos al momento de elaborar la estrategia? Cmo pensamos eliminarlos o, por lo

menos, reducirlos? O, si no lo logramos, cmo tenemos pensado limitar sus impactos en el

buen funcionamiento del proyecto?

Veamos tres estrategias ganadoras:

El efecto mariposa

Este trmino est tomado del ingls (Butterfly Effect) para evitar hablar del efecto bola de

nieve bien conocido en Europa. El efecto mariposa se refiere a la imagen de una mariposa

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que mova sus alas en Asia y cuyo aire, al irse desplazando, se amplificara hasta causar un

huracn en el Atlntico. Concretamente, de lo que se trata es de introducir pequeos

cambios para desencadenar una especie de reaccin en cadena que producir efectos

positivos a muy grande escala. Y para que esta reaccin se desencadene, el cambio que se

introduce debe apoyarse en los puntos de palanca estratgicos que ya hemos identificado

previamente.

Es sobre todo este tipo de estrategias que debe buscar el desarrollo, ya que un proyecto es

siempre una pequea cosa en comparacin a la enormidad y gravedad de los problemas que

tiene que abordar. Si queremos obtener una mejora significativa en las situaciones en las

cules intervenimos, nuestras estrategias deben apuntar entonces al efecto mariposa.

Todo el mundo gana

En este tipo de estrategias, todos los actores sacan ventaja en la accin del proyecto. Es

importante tomar especial cuidado en el anlisis de los intereses de los actores para

asegurarse que todos encontrarn su propio beneficio y que no habr perdedores.

Matar dos pjaros de un solo tiro

Estas son las estrategias focalizadas en un sector clave de accin o en punto de palanca

estratgico lo cul permite obtener varios resultados e impactos positivos a partir de la

misma intervencin.

Idealmente, una buena estrategia se debera asociar a dos de estos modelos y an a los tres

al mismo tiempo.

1.6 Las estrategias perdedoras

Veamos algunos tipos de estrategias perdedoras entre las ms frecuentes en nuestro campo

de intervencin.

1.6.1 La accin espontnea y el activismo

Frecuentemente, nos dejamos llevar por la accin inmediata. Este tipo de accin espontnea

est basada en ideas preconcebidas o en evidencias que, a menudo, no estn sustentadas en

bases slidas (se cree que pero no se ha verificado con seriedad). Los cambios en la accin no se desarrollan en funcin del objetivo sino de manera casual y stos pueden

aparecer sin importar el momento (No actuamos, nos agitamos!).

1.6.2 La planificacin normativa

Mientras la planificacin estratgica est orientada hacia el objetivo, la planificacin

normativa y la accin espontnea estn centradas en las actividades. En la segunda, nuestra

accin sigue esquemas predeterminados sin que nos preocupemos demasiado de hacia

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dnde vamos, simplemente nos limitamos a actuar como estaba previsto. Para hacer un

balance esperaremos la evaluacin del fin de la fase.

1.6.3 Las estrategias dispersivas

El proyecto est comprometido en una multitud de campos de intervencin. Es como si se

tuviera que dar una solucin a todos los problemas existentes y como no podemos hacer de

todo, y adems no somos competentes en todos los mbitos, la consecuencia es un gran

gasto de energa y de recursos que da generalmente resultados minsculos.

1.6.4 El elefante que pare un ratn

Estas estrategias se caracterizan por hacer grandes inversiones de energa y de recursos

obteniendo al final resultados mnimos. stos pueden ser muy buenos en s, pero la

desproporcin entre los medios y los resultados traduce una ineficiencia inaceptable.

1.6.5 Siempre ms de lo mismo

Consiste en persistir e intensificar una estrategia que no aporta los resultados esperados.

Fracasamos pero insistimos en la misma direccin argumentando que terminar por

funcionar. Por ejemplo, un proyecto que apunta a un cambio de comportamiento de los

beneficiarios a travs de acciones de sensibilizacin. Como los resultados son

decepcionantes, se decide reforzar la sensibilizacin pero sta sigue sin funcionar y se

decide utilizar an otros medios de sensibilizacin, y as sucesivamente

1.6.6 Preguntas clave para la construccin de la estrategia

Estrategia global de intervencin:

La lgica global de la estrategia, Constituye un conjunto coherente?

Eficacia: El camino que hemos escogido es el ms adecuado para alcanzar el objetivo

que perseguimos?

Factibilidad: Nuestra estrategia es realista, teniendo en cuenta el contexto y los

recursos?

Eficiencia: Nuestra estrategia puede alcanzar el objetivo a un costo razonable?

Adhesin: Los actores importantes (sobre todo los beneficiarios y nuestras contrapartes)

Se adhieren a la estrategia? Son co-autores?

Resultados (finales e intermedios):

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Los resultados describen una situacin a alcanzar (un estado) y no un proceso o

acciones?

La serie de resultados sigue una lgica coherente?

Al alcanzar los resultados finales, se alcanzar el objetivo?

Los resultados esenciales figuran dentro de la estrategia u omitimos algunos?

Los resultados que figuraron en la estrategia pertenecen al nivel estratgico o es

necesario eliminar algunos?

Todos los resultados competen al proyecto?

Todos los resultados son medibles con al menos un indicador especfico, un valor de

referencia y/o una pregunta clave para cada uno?

Acciones:

Pensamos en todas las acciones necesarias para llegar a los resultados previstos?

Todas las acciones fueron necesarias y contribuyeron a poder llegar a los

resultados?Tuvimos en cuenta algunas acciones superfluas?

Fueron formuladas en trminos de acciones a llevar a cabo y no como situaciones a

alcanzar?

Las acciones son apropiadas y compatibles con la cultura y el medio social de la

poblacin meta?

Estrategia ganadora, estrategia perdedora:

La estrategia seleccionada es eficaz, eficiente y coherente con los medios de lo que

disponemos?

Permite una participacin efectiva de los actores y sobre todo de los beneficiarios?

Tiene una influencia positiva en el desarrollo institucional de las contrapartes?

Los recursos clave - es decir, las personas con las cules se trabaja el proyecto- Son

valoradas por la estrategia seleccionada?

La estrategia elegida aporta soluciones originales y eficaces para rodear los obstculos

y hacer todo lo que sea posible a pesar de los lmites?

En el momento de elaborar la estrategia Se evaluaron los riesgos? Cmo pensamos

reducirlos, eliminarlos o suprimirlos?

Cmo tenemos pensado limitar sus impactos en el buen funcionamiento del proyecto?

La estrategia elegida contiene el efecto mariposa?

Todo el mundo resulta ganador como resultado de esta estrategia?

Matamos dos pjaros de un solo tiro?

Nos aseguramos de no haber elegido una estrategia perdedora en la accin espontnea o

el activismo, la planificacin normativa, las estrategias dispersas, el elefante que para un

ratn o siempre ms de lo mismo?

Resumen:

La estrategia es la organizacin de la accin orientada hacia un objetivo. Se construye a

travs de una serie de resultados a obtener.

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A partir del objetivo procedemos hacia atrs en dos etapas:

1. elaboracin de los resultados finales y de los ejes estratgicos

2. elaboracin de los resultados intermedios por eje estratgico

Una presentacin grfica de la estrategia en forma de cuadro sinptico, permite tomar

conciencia de la estrategia en un solo vistazo.

Una vez que se ha elaborado la estrategia, resulta de gran utilidad hacer un alto para

analizarla, y preguntarnos si optamos por una estrategia ganadora, o bien si pretendemos

actuar basndonos en una estrategia perdedora.

Una buena estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de la mejor manera. Es

decir, valorizando al mximo nuestras energas y recursos para obtener los mejores

resultados con efectos positivos.

Una estrategia perdedora es aquella que favorece el activismo, el ms de lo mismo,

enormes medios para la obtencin de un resultado mnimo, dispersin en todos los sentidos

o que resulta ser el resultado de una planificacin normativa.

2 EL MARCO LGICO O MATRIZ DE SEGUIMIENTO

2.1 Las dos funciones del marco lgico

Cuando la lgica de intervencin (la estrategia del proyecto) es clara, los diferentes

elementos elaborados durante el proceso de planificacin deben presentarse visualmente

bajo la forma de una matriz de doble entrada, llamada marco lgico o logical framework

(logframe) en ingls.

Muy a menudo consideramos la matriz como el resultado principal del proceso de

planificacin ya que su funcin principal es la de servir como base en el sistema de

seguimiento de los resultados y del objetivo (vase captulo sobre el seguimiento y

evaluacin).

Actualmente numerosas instituciones exigen un marco lgico para solicitudes de

financiamiento.

Este cuadro de doble entrada puede en efecto ser una herramienta de presentacin muy til

con la condicin de que los diferentes elementos que aparezcan hayan sido elaborados

mediante un proceso de planificacin estratgica como est descrito anteriormente y que no

se ha procedido a un simple rellenado de casos. Adems, el marco lgico debe ser ledo al

mismo tiempo que el cuadro sinptico de la estrategia con el fin de abarcar toda la lgica de

intervencin en un vistazo.

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Por lo tanto, la matriz es necesaria para una presentacin simplificada del proyecto (por

regla general contenida en una pgina) y tambin como herramienta de seguimiento. Esta es

la razn por la cual es recomendable un marco lgico para cada proyecto, acompaado de

un cuadro sinptico de la estrategia, que stos sean manejados directamente o a travs de

una contraparte.

La matriz presenta de forma sistemtica y lgica la finalidad, el objetivo, los resultados y

las acciones (FORA), as como sus lazos de causalidad. sta es la lgica vertical de la

matriz. La lgica vertical implica que la totalidad de las acciones son necesarias para la

obtencin de los resultados esperados; que stos resultados, en su recorrido, garantizan la

obtencin del objetivo fijado, los cules contribuyen de manera significativa a la finalidad

del proyecto. Esta lgica constituye la primera columna del marco lgico.

Las columnas 2 a 4 contienen las condiciones crticas, los indicadores y los medios de

verificacin (vase ms adelante). sta es la lgica horizontal.

Esta matriz concretamente presenta la ventaja de que puede ser leda fcilmente y es

comprensible para la gran mayora de las agencias de cooperacin, donantes, etc. sta

matriz es una herramienta prctica de visualizacin, siempre que los elementos all

contenidos hayan sido establecidos de manera coherente. La matriz (o el marco lgico) es

igualmente una herramienta til para el seguimiento continuo del proyecto y permite

estructurar las discusiones durante las intervenciones que se dan durante el proyecto.

2.2 El formato del marco lgico

Si las presentaciones y los trminos utilizados pueden cambiar ligeramente de una

organizacin a otra, los formatos utilizados son parecidos y pueden ser comprendidos

fcilmente por todo el mundo.

Para que el marco lgico pueda ser al mismo tiempo una herramienta de presentacin

simplificada y una herramienta de seguimiento del proyecto, es completamente necesario

que su lectura resulte fcil y comprensible.

Formato, contenido y marco temporal del marco lgico que acompaa al plan estratgico

Como regla general, podemos decir que en principio la planificacin de un proyecto se

compone de lo siguiente:

2.2.1 Informaciones bsicas

Un cierto nmero de indicaciones concernientes al nombre, poblacin meta, la regin de

intervencin, la duracin de la fase, las contrapartes responsables, fecha de creacin, etc.

2.2.2 Lgica vertical

Una sola finalidad.

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Un solo objetivo. En la mayor parte de los casos existe un solo objetivo por proyecto.

No es ms que en los casos excepcionales que dos objetivos eventualmente pueden ser

admitidos en el marco de un mismo proyecto. Es necesario entonces, en estos casos

excepcionales, considerar si no es preferible tener dos proyectos distintos (por ejemplo,

salud y desarrollo institucional) en lugar de dos objetivos. Estos dos proyectos pueden ser

reagrupados, o no, bajo un mismo programa.

3 a 4 ejes estratgicos y como mximo 6 ejes.

Cada eje estratgico no posee ms de un resultado final y en los casos excepcionales

dos, con la condicin de que se realicen con una estrategia de intervencin rigurosamente

idntica (por ejemplo, las mismas intervenciones que llevan a la introduccin de la

lactancia materna exclusiva hasta los 6 meses y a las prcticas de destete ms apropiadas).

Para llegar a estos resultados finales, a veces es necesario formular un nmero

restringido (mx. 5) de resultados intermedios (por ejemplo, x agentes de salud

comunitaria son instruidos, las mujeres embarazadas son puestas al corriente de la

informacin, etc.).

Para la realizacin de cada resultado o de cada resultado intermedio, identificamos las

principales acciones (mx. 5) necesarias para su desarrollo (por ejemplo, identificar y

seleccionar a los agentes comunitarios de salud, negociar un acuerdo con los centros de

salud para la instruccin, el seguimiento de los mismos, etc.).

2.2.3 Lgica horizontal

A nivel de los indicadores y de las condiciones crticas, nos esforzaremos de la misma

manera en limitarnos a lo esencial, no solamente para que el marco lgico sea comprensible

y legible, sino tambin para facilitar el seguimiento. Es indispensable hacer un seguimiento

regularmente de cada condicin crtica y de cada indicador.

Con el fin de mantenernos bajo un marco aceptable en trminos de costo y de utilizacin de

recursos humanos, es mejor fijar un indicador por resultado y asegurarnos de llevar un

seguimiento adecuado, antes que fijar 3 o 4 indicadores que no son indispensables y en los

cuales no podremos constatar que el seguimiento es de calidad.

La misma situacin se aplica para las condiciones crticas. Para cada indicador, los medios

de verificacin son precisos: tienen que indicar para qu o por dnde encontraremos los

datos o la informacin necesaria para el seguimiento.

Aplicando estas reglas es posible presentar el marco lgico de la manera siguiente:

Primera pgina: toma del conjunto

Marco lgico: Nombre del proyecto

Pgina 1

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Regin de

intervencin:

Nde la fase y duracin:

Delegacin

responsable:

Fecha marco lgico

inicial:

Poblacin meta: RP/CP/RD2

Tdh en Lausanne:

Contraparte(s)

locale(s):

Versin: ....................

Fecha de revisin:

Lgica de

intervencin

Indicadores Medios de

verificacin

Condiciones

crticas

Finalidad:

Objetivo

Resultado final I:

(y as del mismo

modo)

Segunda pgina y siguientes: declinacin por eje estratgico

Siguiendo la descripcin y la representacin grfica por eje de intervencin, contenida en la

parte narrativa del plan estratgico, presentaremos cada eje (resultado final) en una pgina.

Resultado final I:........(copiar nuevamente el resultado I de abajo)

Pgina 2 y

siguientes

Lgica de

intervencin

Plazo

Indicador(es)

y medios de

verificacin

Condiciones

crticas

Acciones

principales

Resultado

intermedio 1 a)

Resultado

intermedio 1 b)

Resultado

intermedio 1 c)

Resultado

intermedio 1 d)

El conjunto del marco lgico del proyecto, al unirse al plan estratgico, estar por lo tanto

compuesto por una pgina conteniendo las indicaciones de base as como la finalidad, el

objetivo y los resultados, y un tanto ms de pginas en donde la estrategia se declina en los

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distintos ejes, resultados y acciones. Todos los indicadores y los resultados tienen como

marco temporal, la duracin de la fase del proyecto.

2.3 Declinacin anual del marco lgico

Con la finalidad de seguir de forma detallada el progreso del proyecto, en la mayor parte de

los casos se aconseja declinar el marco lgico en espacios anuales.

La lgica de intervencin de la primera pgina no vara (a excepcin de la revisin del

objetivo o de los resultados como consecuencia de la revisin a la mitad del recorrido), en

cambio si es posible que la cuantificacin del indicador, o el indicador mismo, vare de un

ao al otro.

Algunos indicadores produjeron un resultado nulo durante el primer ao e incluso hasta en

el segundo (por ejemplo, el nmero de nios en situacin de calle que terminaron su

aprendizaje, o algunos cambios en el comportamiento que tomarn de 2 a 3 aos antes de

producir resultados mesurables, o an las tasas prevalecientes de malnutricin que

requieren de una encuesta epidemiolgica y que no procedern hasta el final de la fase).

En todos estos casos es preferible retomar cada ao las pginas 2 y las siguientes del marco

lgico y adaptarlas en funcin de la programacin operacional prevista (algunos resultados

intermedios no pueden ser previstos hasta el segundo ao y resulta intil retomarlos dentro

del detalle del marco lgico en el primer ao).

En la declinacin anual del marco lgico, es posible fijarse metas anuales o trimestrales, y

contemplar las mensuales en ciertos proyectos.

Si la institucin prefiere elaborar y dividir en dos partes distintas el marco lgico, una

vlida para la duracin total del proyecto y la otra para realizarse anualmente, es en la parte

de los proyectos sociales, dependiendo en gran medida de los factores poco previsibles y en

donde no es posible prever las acciones y las actividades con tres aos de antelacin.

Otra distincin importante reside en el hecho de que la parte alta del marco lgico, unida

al plan estratgico (finalidad, objetivos, resultados), comprometa al proyecto, a las

contrapartes, a la Fundacin y a los donantes de manera formal. Todo cambio importante

necesita una renegociacin y consulta.

La parte baja del marco lgico es ms flexible y la responsabilidad puede ser delegada al

jefe del proyecto y su equipo de trabajo. La importancia no radica en la accin / actividad

con la que ellos llegan a los resultados esperados, si no ms bien en el hecho de que ellos

lleguen a los resultados dentro del marco presupuestal fijado siempre respetando los

estndares de calidad definidos previamente.

2.4 Los indicadores

19

El seguimiento y la evaluacin del proyecto nos permitirn durante su implementacin,

saber si nos encontramos en buen camino hacia el objetivo o no. ste sistema debe estar

construido en funcin de las especificidades de la intervencin.

Como es frecuentemente difcil y/o costoso medir el conjunto de las acciones y los

resultados, seleccionaremos un cierto nmero de indicios sencillos y al mismo tiempo

significativos para medirlos y as poder conocer como avanza nuestra accin: stos son

nuestros indicadores.

Definicin:

Los indicadores son las descripciones operacionales (cantidad, calidad, grupo meta y

ubicacin) de los objetivos y de los resultados de nuestro proyecto y pueden ser medidos de

manera confiable con recursos humanos y financieros limitados.

Considerando que es frecuentemente difcil medir el conjunto de un objetivo o de un

resultado fijado por el proyecto, decidimos medir slo una pequea parte significativa del

resultado, que nos d un indicio fiable en relacin a los cambios que se estn dando con el

proyecto.

Los indicadores deben servir durante la fase de planificacin para apreciar la pertinencia y

la viabilidad de un objetivo o resultado. Estos nos pueden ayudar tambin a reconsiderar un

resultado y tambin el objetivo fijado durante las etapas anteriores a la planificacin, en el

caso, por ejemplo, que no sea posible medirlos y en consecuencia, asegurarnos que los

alcanzaremos.

Durante la fase de implementacin del proyecto, los indicadores permiten medir las

capacidades operacionales del proyecto. stos constituyen una herramienta esencial en el

proceso de seguimiento/monitoreo del proyecto (vase captulo relativo a seguimiento).

Muy a menudo los indicadores correctos no son descubiertos hasta que se lleva a cabo la

accin, y no es necesario dudar en volver a seleccionar los indicadores durante las

revisiones peridicas de la planificacin del proyecto.

En algunos casos no es necesario crear indicadores porque ya existen. Puede tratarse de

valores de referencia. Por ejemplo, en el mbito de la salud o en el de nutricin,

correspondiendo a las normas/patrones de referencia en la seccin respectiva. La COSUDE

habla tambin de preguntas clave que sirven para filtrar el flujo incesante de informacin,

de indicaciones que cubren un inters particular con relacin a nuestro trabajo.

20

Las preguntas clave se vuelven necesarias cuando los campos de observacin no pueden ser

verificados directamente. Los indicadores durante el recorrido, pueden convertirse menos

tiles cuando ninguna respuesta directa puede ser dada a las preguntas clave.

Criterios de calidad de un buen indicador:

SMART (inteligente) como se indica por sus siglas en ingls (Specific; Measurable;

Available at an acceptable cost; Relevant; Time-bound).

Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de cambio que ocurren en

un lapso de tiempo determinado (es necesario disponer de un punto referencial). Toca al

proyecto definir cules son los cambios que considera importantes a medir teniendo en

cuenta el objetivo del resultado establecido.

Especfico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo/resultado. El mismo indicador

puede normalmente ser utilizado una sola vez.

Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo trminos cuantitativos o

cualitativos.

Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben estar a disposicin o

poder ser obtenidos en tiempo y al costo adecuado a los recursos (financieros y humanos)

disponibles, proporcional en relacin al objetivo (resultado) a medir (eficiencia de costos).

Plausible (creble): los cambios medibles estn directamente ligados a las

intervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios intervienen en el mismo, el

proceso global marche en buena direccin.

Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el mismo indicador en

un contexto idntico, llegan al mismo resultado (IOV Indicadores Objetivamente

Verificables).

Un indicador puede medir:

La capacidad del proyecto: el estado de avance del proyecto o de una actividad.

El impacto del proyecto: los efectos econmicos u otros que el proyecto ha generado

sobre la poblacin meta o el entorno socio-econmico.

La medida puede ser:

Cuantitativa: Nmero de nios rehabilitados.

Cualitativa: Duracin promedio de la rehabilitacin.

De comportamiento: introduccin temprana de una alimentacin por destete por parte

de las madres.

Tambin puede ser:

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Directa: El ingreso medio (o mnimo) de los jvenes un ao despus de finalizar su

formacin.

Indirecta: nmero de jvenes que poseen una motocicleta.

Para formular un indicador es necesario especificar:

El grupo meta al cual aplicamos el indicador (para quin?) por ejemplo, Nios

moderadamente malnutridos de 0.5 a 3 aos.

La cantidad: cul es la cantidad del producto de nuestra intervencin (cunto?) por ejemplo, tasa de prevalencia, nmero de nios, etc.

La calidad: (de qu manera, qu?) por ejemplo, un ingreso econmico estable.

El tiempo: (cundo lo medimos?) y/o duracin (durante cunto tiempo dura el

producto) por ejemplo, tres aos despus de su salida del centro.

El lugar (dnde?) en el barrio x.

2.5 Los medios de verificacin

Una vez que ha sido establecido el indicador, es necesario especificar la fuente de

informacin y/o el medio de recoleccin de la informacin necesaria para su verificacin.

La formulacin precisa de la fuente de verificacin nos informa sobre la viabilidad y el

costo en recursos humanos y/o financieros del indicador.

La formulacin de la fuente de verificacin debe contener:

Formato: por ejemplo informe de trabajo, ficha, encuesta, contabilidad, etc.

Quin: Quin es responsable de llenar la informacin.

Cundo: Fecha e intervalos de la informacin.

Si los recursos se encuentran fuera del proyecto: verificaremos la accesibilidad y fiabilidad.

El costo y la complejidad en la obtencin de los datos necesarios deben ser evaluados. En

caso de fallo, es necesario reemplazar el indicador por otro ms simple y menos caro de

verificar o por un valor de referencia.

Un nmero limitado de indicadores y de medios de verificacin reemplazarn a una

multitud de datos y de estadsticas acumuladas en los proyectos, todo con la finalidad de

optimizar la calidad en el seguimiento.

Si no encontramos un medio de verificacin, ser necesario revisar el indicador y el

objetivo o bien, encontrar una herramienta para " medir " el objetivo o el resultado en

cuestin.

22

2.6 Las condiciones crticas

El proyecto no controla nunca toda la realidad (el contexto). En efecto existen factores

externos que intervienen y tienen una gran influencia en los proyectos, por lo que resulta

importante identificar estos factores y tenerlos en cuenta dentro de la planificacin y

seguimiento del proyecto. Es necesario hacer esta intervencin ya que el proyecto nunca

cubre la totalidad de los factores necesarios para alcanzar el objetivo.

Definicin: una condicin crtica, llamada tambin condicin externa o hiptesis, es un

factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero que s es determinante para

alcanzar el objetivo o un resultado esperado. Estas condiciones externas bien pueden ser

situaciones, eventos, condiciones preestablecidas o decisiones necesarias para el xito del

proyecto.

La lgica que est detrs de estas condiciones crticas es: si la condicin crtica fue

completada, entonces el objetivo o el resultado en cuestin podr realizarse. De lo

contrario, el proyecto correr riesgo de fracasar en su pretensin.

2.6.1 Cmo identificar las condiciones crticas

Una vez que la lgica de intervencin ha sido determinada, es indispensable identificar las

condiciones crticas especficas para cada nivel de planificacin: objetivos, resultados y si

es necesario, acciones.

Para definir las condiciones externas, es necesario evaluar si las acciones emprendidas por

el proyecto son una garanta en s mismas para la obtencin de un resultado o si no es el

caso, definir cules sern las condiciones externas que deben existir para que el proyecto

pueda efectivamente garantizar la obtencin de los resultados planeados.

Estas condiciones crticas son especficas para un resultado o para el objetivo. Sin embargo

evitaremos poner las mismas condiciones para cada resultado, pero los situaremos a nivel

del objetivo global.

Formulacin:

Las caractersticas esenciales para la formulacin de las condiciones crticas son las

siguientes:

Son formuladas como un estado positivo alcanzado (por ejemplo, hay que decir la

poblacin meta se mantiene estable y no la poblacin meta corre el riesgo de ser

desplazada).

Son formuladas con suficiente precisin para que se puedan verificar y se les pueda dar

seguimiento.

2.6.2 Apreciacin de las condiciones crticas:

23

Una vez que las condiciones externas han sido formuladas, hay que evaluarlas:

Verificar que no sean responsabilidad del proyecto, por ejemplo, las mams no

entienden el mensaje que se les ensea. Una situacin como esta demuestra que el mtodo o

el contenido del proceso de capacitacin no es adecuado y es responsabilidad del proyecto

proceder a las modificaciones necesarias.

Analizar los factores externos desde el punto de vista de su importancia y de la

probabilidad de que se produzcan. Segn las conclusiones del anlisis:

quitar los factores externos en caso de que estemos prcticamente seguros que se producirn (la institucin otorga el crdito necesario al proyecto) o que son muy poco

probables de darse (temblores de tierra en zonas en donde el riesgo ssmico es mnimo).

mantener los factores externos que es probable que sucedan o sean decididos, y si viene al caso, iniciar una accin para influenciar en la condicin externa (abrir un dilogo con la

municipalidad para asegurar una insercin permanente de la poblacin-meta en el barrio).

Identificar las condiciones externas esenciales para el xito del proyecto pero por las cuales hay una probabilidad importante de que no se produzcan (condiciones fatales /

killing factors). En este ltimo caso, es imperativo redisear el proyecto o al menos la

estrategia (o el resultado, o la accin) que corren riesgo de ser afectados.

Pueden existir condiciones importantes que deben ser procuradas antes de comenzar la

intervencin: son las condiciones preliminares. Ejemplo: el director de la prisin da la

autorizacin para trabajar en la prisin en un proyecto para menores que estn

encarcelados.

La aparicin de algunas condiciones crticas puede no solamente llegar a ser una condicin

de xito. Ms an, pueden llegar a ser la causa de un crecimiento en el logro del objetivo

del proyecto.

Las condiciones crticas aprobadas deben ser objeto de un seguimiento a lo largo de la

intervencin del proyecto y pueden llegar a ser al origen de una reorientacin de ciertas

actividades.

2.7 Preguntas-clave para los elementos del marco lgico

Condiciones crticas

Las condiciones crticas estn formuladas como un estado positivo alcanzado?

Son suficientemente precisas a fin de que puedan ser seguidas y verificadas?

Estn fuera de la responsabilidad del proyecto?

Las condiciones preliminares son necesarias antes de comenzar la intervencin?

Las condiciones crticas (factores externos) identificadas son realistas y crebles?

Existe la probabilidad de que se produzcan?

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Los eventos que son previsibles y que influencian directamente el proyecto fueron

integrados?

Nos aseguramos que no hay en las condiciones crticas factores susceptibles de poner

en peligro el objetivo o un resultado (Killing factor)? Si es as => redefinir el objetivo o los

resultados.

Indicadores

Pudimos atribuir al menos un indicador, un valor de referencia y/o una pregunta clave a

cada nivel del marco lgico ( a excepcin de la finalidad)? Si no, por qu?

Los indicadores no son tan numerosos en comparacin con las capacidades de

seguimiento del proyecto?

Tienen las caractersticas esenciales (cantidad, calidad, tiempo, lugar y poblacin

meta?)

El indicador es apropiado para medir el grado de logro del objetivo (preciso pero no

complicado ni costoso)?

Medio de verificacin

Para cada indicador hemos especificado un medio de verificacin (fichas, documentos,

encuestas, etc.)?

La fuente identificada contiene toda la informacin necesaria? Es fiable la

informacin?

La fuente identificada no va a facilitarnos con datos intiles que deberemos evitar de

tener en cuenta?

Nuestra fuente identificada es realmente accesible?

Resumen:

El marco lgico es a la vez necesario para una presentacin simplificada del proyecto como

tambin constituye una herramienta de seguimiento. No es til sino es bajo la condicin de

que los diferentes elementos que aparecen hayan sido elaborados por un proceso de

planificacin estratgica participativa como est descrito en las etapas anteriores, y que est

acompaada de un cuadro sinptico de la estrategia.

El marco lgico atae al conjunto de una fase del proyecto, para luego declinarse

anualmente como anexo en el plan operativo.

El marco lgico presenta de manera sistemtica y lgica la finalidad, el objetivo, los

resultados y las acciones (FORA), as como sus vnculos de causalidad. Constituye la

lgica vertical.

Las columnas de la 2 a la 4 contienen las condiciones crticas, los indicadores y los medios

de verificacin. Constituyen la lgica horizontal.

Una condicin crtica es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero

s puede determinar al objetivo o a un resultado. Si la condicin crtica se da de forma

25

completa, entonces el resultado o el objetivo en cuestin podrn realizarse. Las condiciones

crticas se identifican una vez que la lgica de intervencin ha sido determinada y esto para

cada nivel de planificacin: objetivos, resultados y si es necesario, acciones.

Los indicadores son descripciones operacionales de los objetivos y de los resultados del

proyecto que pueden ser medibles de forma fiable con recursos financieros y humanos

limitados. Si a veces es necesario crear indicadores, podemos tambin, en algunos campos

de trabajo, referirnos a valores de referencia o apoyarnos sobre las indicaciones dadas por

las personas recurso en sus propias reas de trabajo.

Una vez que se ha establecido el indicador, es necesario especificar el medio de

verificacin de este indicador; se trata de la fuente de informacin y/o del medio de

recoleccin de la informacin necesaria para su comprobacin.