MANUAL DEL CONTROL TOTAL DE PERDIDAS: Administracion Moderna de La Seguridad

8/18/2019 MANUAL DEL CONTROL TOTAL DE PERDIDAS: Administracion Moderna de La Seguridad

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MANUAL DELMANUAL DELMANUAL DELMANUAL DELCONTROL TOTALCONTROL TOTALCONTROL TOTALCONTROL TOTAL

DE PERDIDASDE PERDIDASDE PERDIDASDE PERDIDAS

© 1998 DNV. Derechos reservados


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Publicado por Det Norske Vedtas (U.S.A.), lnc.3805 Crestwood Pkwy., Suite 200

Duluth, GA 30096 USA

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DNV es un centro de excelencia mundial que provee servicios deadministración del control de pérdidas, incluyendo seguridad,salud, calidad y protección ambiental a empresas, gobiernos eindustrias.

La información contenida en este material de referencia esdistribuida solo como una guía. Ninguna garantía, seguridad, o

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ADMINISTRACIÓN MODERNA DE

LA SEGURIDAD Y CONTROL

TOTAL DE PÉRDIDAS

DET NORSKE VERITAS


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LA A DM INISTRA C IO N M O DERNA DE LA SEG URIDA D Y ELLA A DM INISTRA C IO N M O DERNA DE LA SEG URIDA D Y ELLA A DM INISTRA C IO N M O DERNA DE LA SEG URIDA D Y ELLA A DM INISTRA C IO N M O DERNA DE LA SEG URIDA D Y EL

C O NTRO L TO TA L DE PERDIDA S C O NTRO L TO TA L DE PERDIDA S C O NTRO L TO TA L DE PERDIDA S C O NTRO L TO TA L DE PERDIDA S

Objetivos del Curso

Este curso provee información sobre técnicas y

conceptos fundamentales de sistemas efectivos deadministración de la seguridad, así como parafamiliarizar a los participantes con algunas actividadesclaves en la administración de la seguridad.Los participantes obtendrán conocimientos sobre:

✔ Cómo identificar evaluar dentro del contexto de laadministarción del control de pérdidas.

✔ Cómo identificar aquellas actividades y elementosdel sistema que han probado ser efevtivos paramanejar riesgos y controlar pérdidas.

✔ Cómo aplicar técnicas y principios fundamentalesde administración en el diseño, desarrollo eimplementación de sistemas de seguridad.

✔ Cómo controlar y administrar el cambio de lacultura de seguridad en la organización.



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El Manejo de Riesgos Med ianteEl Manejo de Riesgos Med ianteEl Manejo de Riesgos Med ianteEl Manejo de Riesgos Med ianteSistemas Efec tivos deSistemas Efec tivos deSistemas Efec tivos deSistemas Efec tivos de

Ad ministrac ión d e la SeguridadAd ministrac ión d e la SeguridadAd ministrac ión d e la SeguridadAd ministrac ión d e la Seguridad

Capítulo


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La Administrac ión Mod erna d e la Seg uridad y Cont rol Tota l de Pérdida sLa Administrac ión Mod erna d e la Seg uridad y Control Tota l de Pérdida sLa Administrac ión Mod erna d e la Seg uridad y Cont rol Tota l de Pérdida sLa Administrac ión Mod erna d e la Seg uridad y Control Tota l de Pérdida s

Ca p ítulo I. El Manejo de Riesgo s Med iante Sistem as Efec tivos de Administrac ión d e laCa p ítulo I. El Manejo de Riesgos Med iante Sistema s Efec tivos de Administrac ión d e laCa p ítulo I. El Manejo de Riesgo s Med iante Sistem as Efec tivos de Administrac ión d e laCa p ítulo I. El Manejo de Riesgos Med iante Sistema s Efec tivos de Administrac ión d e laSeg urida dSeg urida dSeg urida dSeg urida d © 1998 DNV. Derechos reservados

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El Manejo de Riesgos mediante SistemasEfectivos de Administración de la Seguridad

Los Gerentes son Responsables por la Seguridad y la Salud de Otros

Muchas personas tienen la tendencia a racionalizar las causas de accidentes, enfocándoseen los actos negligentes o inseguros de otros con el propósito de evitar culparse a símismos. Tal como el Dr. W. Edwards Deming y otros especialistas en administración handescubierto, solo el 15% de los problemas de una empresa puede ser controlado por losempleados mientras que el 85% o puede ser controlado por el sistema de administración.En otros términos, la gran mayoría de los problemas, en materia de control de pérdidas, sonproblemas de la administración.

Sistemas de Administración de Seguridad como Parte del Sistema de Control dePérdidas

Los sistemas de Administración ayudan a mantener la consistencia. Cuando se cambiangerentes, el sistema permanece con el propósito de proveer continuidad durante latransición. Dichos sistemas proveen también unas trayectorias estructuradas para mejorar la comunicación, alcanzar las metas, desarrollar al personal y mejorar los procesos delnegocio. La responsabilidad se maneja con mayor efectividad mediante la utilización desistemas eficientes.

La administración del control de pérdidas puede describirse como la unión de temas talescomo calidad, ambiente, seguridad industrial, seguridad física, etc., en un intento deidentificar todas las exposiciones potenciales de pérdidas e identificar aquellas que soncríticas para la operación. Esto es, la práctica sistemática de identificar las pérdidas

potenciales, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones sobre el tipo de controlesnecesarios y los sistemas de implantación y verificación para controlar las pérdidas. Vea laFigura 1.

S E G U R I D

A D C

A L I D A D

AMBIENTE

Figura 1. Administración del Control de Pérdidas


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La administración de seguridad se orienta hacia un área específica del control de pérdidas,mientras al mismo tiempo se superpone con otras áreas. Ella forma una parte integral delproceso de administración del riesgo y, sí es introducida e implantada correctamente, tendráel impacto deseado y profundo sobre el rendimiento.

Evaluación de Riesgos

Cada uno de nosotros posee experiencia en evaluación de riesgos. El manejo de unautomóvil involucro un alto grado de evaluación de riesgo. Atravesar una calle con muchotráfico, competir en deportes, efectuar mejoras a nuestro hogar, criar niños, comprar unacasa, viajar al extranjero, elegir un restaurante o realizar cambios en la carrera profesionalson todas actividades que involucran cierto grado de riesgo; los riesgos que evaluamossegún nuestro propio criterio y con diferente grado de profundidad, sin embargo siguensiendo riesgos.

• La Evaluación de Riesgos - es el proceso por el cual los resultados se comparan con los

juicios, estándares y criterios para demostrar que las medidas de control se encuentranen operación y son las adecuadas.

La evaluación de riesgos del lugar de trabajo es fundamentalmente lo mismo. La grandiferencia radica en que nuestras normas de desempeño en el trabajo exigen,Generalmente, que seamos más sistemáticos en nuestro enfoque y más precisos ennuestras conclusiones.

Una razón por la cual las organizaciones conducen evaluaciones de riesgos es determinar cuales medidas deben ser implantadas para cumplir con las exigencias estatutariaspertinentes. La evaluación del riesgo permite que la empresa asigne prioridades a lasacciones y decida que riesgos se pueden tolerar y cuales requieren acciones para

controlarlos o eliminarlos. Las acciones a ser implantadas, luego de una evaluación deriesgos, dependerán del nivel de dichos riesgos y serán manejadas por el sistema deadministración de seguridad.

La evaluación de riesgos responde las preguntas:

• ¿Qué puede salir mal?• ¿Qué tan serio puede ser?• ¿ Qué tan probable es que suceda?• ¿Qué debemos hacer al respecto?

Una evaluación de riesgo adecuada debe permitir:

• Analizar el resultado probable de una acción o un evento.• Identificar los riesgos importantes.• Evaluar la probabilidad de obtener el resultado esperado.• Evaluar las consecuencias potenciales del evento.• Emitir un juicio sobre si el resultado puede ser tolerado• Identificar las necesidades si el resultado, o resultado potencial, no puede ser tolerado


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• Proveer información que permitan basar las prioridades de las decisiones• Ajustarse a la naturaleza de la operación y mantener su validez por un período de

tiempo razonable.

En resumen, la evaluación de riesgos provee una base tangible sobre la cual podemosdeterminar:

• Si se puede o no convivir o tolerar el riesgo,• Si no se puede, qué es necesario hacer en términos de costos, y• Cómo se puede asignar prioridades y programar nuestra inversión para reducir el

riesgo de acuerdo con el crecimiento y desempeño de negocio.

El equipo gerencial y los empleados de la organización son quienes están en mejor posiciónpara identificar las exposiciones a pérdidas, evaluar los riesgos asociados a cada una deellas, desarrollar planes para controlar los riesgos más importantes, implantar los cambiosrequeridos y verificar el sistema. Indudablemente, los entes reguladores, los analistas de

riesgos y los consultores externos pueden ayudar en esta tarea, pero únicamente losgerentes y los empleados son quienes verdaderamente conocen los peligros y riesgoscotidianos asociados con la organización.

Metas de la Administración del Control de Pérdidas

La Figura 2 muestra cinco objetivos fundamentales para la administración del control depérdidas, IEDIM:

Figura 2. Objetivos de la Administración del Control de Pérdidas


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El primero y más importante paso en la administración del riesgo consiste en identificar todas las exposiciones a que está expuesta una organización. Esta es la única manerasegura para determinar cuales son las exposiciones que pueden resultar en pérdidasmayores o catastróficas si no son controladas. Muchos de los elementos de un programamoderno de seguridad contribuyen de manera permanente a la identificación de dichasexposiciones a pérdidas:

• Las revisiones de accidentes, tanto en la empresa como en la industria, incluyendoel trabajo de investigación de accidentes, así como la información proveniente deotras fuentes de la industria

• La tormenta de ideas y las observaciones de peligros son mejor realizadas por un

equipo de trabajo con un buen conocimiento de los equipos, materiales y métodostrabajo usados en la organización.

• El uso de listas de verificación e inventarios tales como:

- Listas de materiales y procesos peligrosos.- Listas de tareas críticas ejecutadas.- Lista de partes críticas.- Formatos de inspecciones.- Procedimientos.- Registros de Mantenimiento.- Registros de Primeros auxilios.

- Etc.

• HAZOP - (Hazard and Operability) Estudios de Operabilidad y Peligros,frecuentemente utilizados por la industria química y petrolera, sin embargo, es unatécnica que tiene múltiples usos en la industria en general

• FMECA - (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) Método de Análisis deFallas, Efectos y Criticidad. Frecuentemente utilizado para detectar áreas débiles enlos sistemas automatizados de seguridad, el cual es complementario al HAZOP

• Análisis de Tareas Críticas - Método utilizado para identificar las tareas que poseenel mayor riesgo, lo cual sirve para determinar las exposiciones a pérdidas y controlar

los riesgos sistemáticamente

• Análisis de Arbol de Falla - AAF (Fault Tree Analysis) Este método permite identificar la secuencia de eventos desde un escenario de pérdidas o fallas hasta llegar adeterminar la causa básica o subyacente


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• El Análisis de Arbol de Eventos - AAE (Event Tree Analysis). Este método trabaja endirección opuesta al AAF, en cuanto parte de un evento en particular y predice suresultado.

El sentido común es probablemente, sin embargo, la herramienta más efectiva para laevaluación de riesgos.

Evaluar el Riesgo

La evaluación del riesgo es esencial para determinar la criticidad de la exposición a pérdidasy asignar prioridad para la acción. Las tres variables utilizadas con mayor frecuencia en laevaluación son:

Gravedad - Si la exposición llegara a resultar en pérdida, ¿qué tan severa sería,probablemente, dicha pérdida?

Frecuencia - ¿Con qué frecuencia está las personas, los equipos, los materiales o elambiente expuestos al riesgo?

Probabilidad - Considerando todos los factores pertinentes personas, equipos, materiales,ambiente, procesos - ¿cuán probable es que ocurra la pérdida?

Desarrollar un Plan

Una vez evaluado el riesgo, y habiendo decidido sobre la necesidad de aplicar alguna formade control, se presentan cuatro alternativas para escoger:

Terminar - La eliminación del riesgo es generalmente la mejor opción. Si el riesgo no está

presente, no nos puede hacer daño. Desafortunadamente, la terminación del riesgo es confrecuencia imposible. Quizá usted genera electricidad, extrae petróleo, procesa productospetroquímicos, opera un ferrocarril. La misma naturaleza del negocio conlleva exposicionespotenciales a pérdidas. En términos simples, no todos los riesgos se pueden eliminar.

Tratar - Muchos peligros pueden tratarse para reducir el riesgo inherente. Ejemplos de estoson; encerrar dentro de una cápsula de asbesto para contener el peligro de incendios;colocar una cubierta a un compresor ruidoso. Otro método para tratar los riesgos consisteen aplicar controles mediante procedimientos, prácticas, reglas y regulaciones. Unaestructura coherente de actividades que identifica, evalúa y controla pérdidas potenciales esesencial para un sistema efectivo de control de pérdidas. La capacitación, educación y lasupervisión son todos aspectos valiosos del tratamiento de riesgos.

Tolerar - los Gerentes deben decidir cuando tolerar el riesgo. En oportunidades se tratanlos riesgos para llevarlos a un nivel tolerable; sin embargo, a veces el riesgo no aceptaningún tipo de tratamiento y simplemente hay que tolerarlo.

Transferir el Riesgo Financiero - Muchas veces después de aplicar los mejores medios detratamiento, las organizaciones encuentran que son todavía responsables por un riesgofinanciero considerable. El seguro es una de las maneras de transferir algunos riesgos,


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pero al hacer tal cosa no se trasladan todas las responsabilidades financieras y legales.Los reclamos al seguro resultan en un incremento de las primas de seguros. Por otro lado,está el dinero que las organizaciones tienen que pagar con anterioridad a la indemnizaciónde la compañía de seguros.

Otra opción es transferir el riesgo mediante contratados. Un ejemplo puede ser el alquiler de un automóvil; el financiador retiene el título; sin embargo, el cliente que paga por elarrendamiento del auto corre con el riesgo (el riesgo se transfiere del arrendador al cliente).El cliente entonces (comúnmente) transfiere el riesgo nuevamente al asegurador.

Después de considerar el enfoque de las Cuatro "T" - terminar, tratar, tolerar y/o transferir -nuestra estrategia puede estar fuertemente orientada al tratamiento, pero lo correcto esutilizar una combinación de las cuatro "T".

Implantar el Plan

Un plan rinde resultados solo cuando se convierte en trabajo. Esto involucro aspectosclaves en del desempeño de la administración, tales como el establecimiento de metas,objetivos, responsabilidades, rendición de cuentas y seguimiento. La implantación esfacilitada por la aplicación de técnicas y principios de administración.

Monitorear el Sistema

Esto significa medir, evaluar, dar reconocimiento y corregir el desempeño individual y el dela organización.

La Figura 3 resume el proceso de la administración del control de pérdidas y muestra losobjetivos del control de pérdidas.

Características de un Sistema de Administración de Seguridad

Son muchas las características de un sistema efectivo de administración. Entre las másimportantes en este curso se encuentran:

Principios orientadores o verdades fundamentales, Funciones de la administración,Fuentes de pérdidas (y control),Vocabulario profesional específico,Cultura de seguridad ySeguimiento y verificación.


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Principios Orientadores o Verdades Fundamentales

Casi cada disciplina tiene ciertos principios o verdades fundamentales que orientan susacciones.

Mientras muchos principios tienen un valor especial durante la implantación de cualquier programa o proyecto, los que se describen a continuación han sido seleccionados comoaquellos que han resultado de valor especial para la implantación de un sistema de controlde pérdidas o seguridad. La mayoría de ellos poseen un valor permanente para guiar allíder en su afán por lograr el mejoramiento continuo.

1. Principio de Reacción al Cambio - La gente acepta el cambio más fácilmentecuando se presenta en cantidades relativamente pequeñas. Cuando los pasos deimplantación se eligen con cuidado, cada aprobación subsiguiente hacia la finalizacióndel proyecto o plan se hace más fácil. Ello destaca, nuevamente, la necesidad que

Identificar toda fuentede pérdida potencial

Evaluar cada riesgo

Terminar?

Tomar acción paraelimiar las fuentes depérdida

Identificar el trabajoeStablecer estándaresMedir Evaluar reConocimiento/correción

Tomar acción para transferir riesgo (asegurando/sin

asegurar)

Monitorear y Revisar Resultados

Tratar?Transferir?

Tolerar?

No

Si No

Si

No

Si

Si

No

Fuentes de pérdida (riesgo) podr ían ser Seguridad,Calidad, Producción, Propiedad, Ambi ente, etc.

SeveridadProbabilidadExposición

Figura 3. Proceso de Administración de Control de Pérdida


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tener un plan global, bien organizado para conducir paso a paso desde el comienzohasta donde se quiere llegar. Hay que tener cuidado de no introducir en cualquier momento pasos que sean demasiado grandes. Por ello es también necesario planificar para manejar la probable resistencia al cambio, mantener a la gente bien informada de

cambios pendientes y las razones para los mismos. Enfatice a la gente involucrada conlos beneficios del cambio; obtenga, como sea factible, la participación del mayor número de personas en la planificación y construya de lo conocido a lo nuevo.

2. Principio del Refuerzo de la Conducta - La conducta con efectos positivos tiende apermanecer o a aumentar. Una clave del éxito en la motivación es la identificación deaquellos comportamientos críticos deseados para el control de pérdidas, calidad oproducción y dar el reconocimiento positivo inmediato y repetida cada vez que sepresenta. El refuerzo positivo repetitivo hará que las acciones deseadas sean tanatractivas que el individuo tendrá menos deseos de actuar da manera subestándar oinsegura. La necesidad del reconocimiento sincero está entre las necesidades básicaspsicológicas más poderosas de la gente. Cuando la necesidad no es satisfecha de

manera legítima (el refuerzo positivo de la conducta), la gente tiende a no continuar esforzándose o intenta conseguir el reconocimiento mediante medios inaceptables(hacer bromas, violaciones de reglas, exhibicionismo, etc.).

3. Principio del Interés Mutuo - Los programas, los proyectos y las ideas se vendenmejor cuando reúnen las necesidades y deseos de ambas partes. Lossupervisores y líderes son quienes están en mejor posición para "vender" programas oideas ya que son quienes claramente establecen el puente o conexión entre los valoresdeseados por "la empresa" y los deseados por los trabajadores. Ellos son quienesbuscan los beneficios de las ideas o del programa para sus trabajadores de maneraindividual y construyen a partir de ellos, de manera honesta y persistente. En otrostérminos, ellos crean las situaciones ganar - ganar.

4. Principio del Punto de Acción - Los esfuerzos administrativos son más efectivoscuando se enfocan hacia el lugar donde se ejecuta el trabajo. La mayor parte de laacción cotidiana tiene lugar en las oficinas, en el taller o en el campo donde de genteprovee el servicio o elabora el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera líneao los líderes de grupo son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad,producción y costos. Cuanto más rápidamente ellos identifiquen los cambios,determinen su importancia y hagan algo sobre ellos, el control llega a ser más efectivo.

5. Principio de Ejemplo de Liderazgo - la gente tiende a imitar a sus líderes. La mayoríade la gente quiere agradar a sus líderes y lo hacen siguiendo el ejemplo de sucomportamiento. Las actitudes e influencias, como las cascadas, fluyen hacia abajo a

todos los niveles de la organización. Las actitudes y las acciones de los líderes estánentre las fuerzas motivadoras más poderosas del mundo.

6. Principio de Causas Básicas - Las soluciones a problemas son más efectivascuando tratan las causas básicas raíces. Si aplicarnos esto a los artículosdetectados durante inspecciones planificadas, las causas básicas de cualquier pérdidadetectada en investigaciones o a los problemas de calidad o producción, el resultadosería el mismo. No se puede curar la enfermedad tratando solo los síntomas. Se debe


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averiguar por qué los síntomas existen, las causas básicas detrás de ellos, losproblemas verdaderos.

7. Principio de los Pocos Críticos / Vitales - La mayor parte (80%) de cualquier grupo de

consecuencias producida por un número relativamente pequeño (20%) de causas.Por ejemplo, unas pocas operaciones críticas están relacionadas con una porcióngrande de accidentes; un grupo crítico pequeño de personas genera un número grandede problemas de desempeño y unos pocos tipos de incidentes críticos causan unaporción grande de las pérdidas. La administración profesional trata de identificar losfactores críticos para concentrar sus esfuerzos en ellos. Esto produce el mayor retornode la inversión de tiempo, dinero y otros recursos.

8. Principio del Defensor Clave - Es más fácil de persuadir a un grupo de personascuando por lo menos uno de sus miembros cree lo suficiente en la propuestacomo para defender su causa. Esto es conocido como "cabildeo" en círculospolíticos. El reconocimiento de este principio debe ser parte de la estrategia planificada

para cualquier presentación importante para "vender" una idea o programa. Esimportante ganar por lo menos a un defensor fuerte quien apoyará su propuesta. Elpoder positivo de persuasión de tal campeón puede hacer la diferencia entre el rechazoy la aceptación.

9. Principio de Metas y Objetivos - La motivación para lograr los resultados tiende aaumentar cuando la gente tiene metas y objetivos significativos por las cualestrabajar. Las metas son generales. Ellas se relacionan con la visión, misión y losresultados genéricos. Para lograr un máximo poder motivador, las metas deben ser descompuestas en objetivos específicos. La gente se desempeña más efectivamente ycon mayor entusiasmo cuando poseen metas significativas y objetivos medibles alograr... ya sea en deportes o en el trabajo.

10. Principio de Integración al Sistema - Lo mejor que las nuevas actividades seanintegradas a los sistemas existentes, más alta es la probabilidad de suaceptación y éxito. La implantación de actividades e ideas nuevas comúnmenteconlleva la asunción de exigencias o trabajo extra. La probabilidad de aceptación seincrementa mucho cuando la nueva idea se incorpora o vincula a un sistema oprograma existente, por ejemplo, el incorporar seguridad al procedimiento estándar detarea en vez de crear un procedimiento adicional para la seguridad de la tarea.

11. El Principio de Participación - la participación significativa aumenta motivación yapoyo. En hacer esto, los supervisores/líderes solicitan a su gente sugerencias,recomendaciones y consejos en asuntos que afectan a su trabajo. Ellos desarrollan un

interés mutuo, un clima de colaboración y cooperación. Tal participación tiene untremendo poder motivador. La gente tiende a desarrollar un sentimiento de propiedad yapoyo a lo que ayudaron a crear. Este poder es evidente en los grupos de control depérdidas, círculos de calidad y en otras formas de participación como equipos desolución de problemas. Los supervisores/ líderes quienes usan efectivamente esteprincipio desarrollan un interés, una motivación y un respecto mutuo. Los líderesefectivos periódicamente revisan el nivel de participación y propiedad desarrollado por los trabajadores.


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12. Principio de Causas Múltiples - Los accidentes y otros problemas son muy rara vezel resultado de una sola causa. Quien soluciona problemas de manera sistemáticaresiste la tentación de sacar conclusiones precipitadas al tomar el primer pedazo de

evidencia plausible como la causa y tomar acciones apresuradas. Casi cada problematiene una variedad de causas contribuyentes. La mayoría de incidentes con pérdidasinvolucran ambos: causas inmediatas (actos/prácticas y condiciones subestándares) ycausas básicas (factores personales y de trabajo). El administrador profesional trata deidentificar todas las posibles de pérdidas causas a su alcance, para luego concentrar suatención en aquellos con el mayor potencial, y así controlar realmente el problema.

Funciones de la Administración

Henri Fayol (1 841-1925) fue uno de los primeros pioneros que se distinguió y contribuyó almovimiento de la administración. Él definió las funciones de la administración en pronosticar y planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Al correr de los años, otros grandes pensadores de la administración hicieron ajustesmenores a la lista de funciones. El pronóstico y la coordinación se combinaron en otrasfunciones. Comandar se ha reemplazado por dirigir o guiar. Estos cambios reflejan elpapel cambiante de la administración.

Hoy las funciones de la administración, según muchas organizaciones, son:

Planificar Organizar Liderar / Dirigir Controlar

Controlar es la cuarta función que necesitamos comprender con claridad. Controlar es todolo que hacemos en el proceso de trabajo. Es similar al lazo de control en un proceso, elcual controla la temperatura o presión, etc., y hace ajustes al proceso para mantenerlodentro de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato quecontrola la temperatura en una sala y enciende o apaga la calefacción/sistema de aireacondicionado para mantenerlo en un nivel prefijado. El control de administración es elmismo proceso pero aplicado a procesos de trabajo.

Fuentes de Pérdidas y de Control

A fin de entender mejor las circunstancias no controladas que condujeron a la causa de

incidentes, es útil considerar los cuatro componentes importantes de las operaciones de unnegocio, de las cuales provienen sus fuentes. Estos componentes son:

• Gente• Equipos• Materiales• Ambiente


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Conocido como GEMA. La llave para comprender el concepto de GEMA está en apreciar que no se puede mirar a ninguno de los componentes de GEMA aisladamente.Frecuentemente las organizaciones cometen la equivocación al tratar de ver independientelos riesgos a las personas o al ambiente, ignorando la interdependencia de las relaciones

GEMA. Los cuatro componentes (mostrados en la Figura 4) deben relacionarse einteractuar adecuadamente como un sistema o de lo contrario podrían crear problemas quenos conducirían a pérdidas.

8

CORROSIVO

6

TOX ICO

GGGGENTEENTEENTEENTEEEEEQUIPOQUIPOQUIPOQUIPO

AAAAMBIENTEMBIENTEMBIENTEMBIENTE

MMMMATERIALESATERIALESATERIALESATERIALES

Figura 4. RELACIONES DE GEMA


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¡Aplíquelo!

Su instructor asignará uno de los siguientes escenarios a su equipo de trabajo. Use la lista de principiosfundamentales de la administración, seleccione tres principios que mejor pudieran ayudar a su equipo paralograr su meta y escriba el número del principio escogido en el espacio adyacente

Escenario Principios(Números)

1. La Industria de Fabricaciones Internacionales (IFI), ha disminuidosus ganancias y su equipo ha sido formado como un grupo de tarea paraanalizar el problema y emitir recomendaciones de cómo corregir la situación.

2. En una organización se han identificado tres mil exposiciones a

pérdidas durante una evaluación sistemática de riesgos. Usted ha sidoseleccionado para integrar un equipo de solución de problemas pararecomendar como manejar esto.

3. La gente en IFI no utiliza el EPP como deberían. Usted ha sidoseleccionado como líder del grupo para mejorar el uso del EPP.

4. En IFI, el programa de adiestramiento no produce los resultadosdeseados. Usted ha sido designado para integrar un grupo de trabajo con lameta de mejorar el programa de adiestramiento.

5. IFI compró un equipo nuevo y usted ha sido asignado a un comitépara escribir las reglas de seguridad.

6. Muchos empleados de un área particular de la planta se quejan de

dolores musculares. Usted ha sido designado para integrar un equipo deergonomía en el trabajo a fin de evaluar los problemas y emitir lasrecomendaciones pertinentes.


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Gente - Este componente incluye a líderes de todos los niveles, empleados, contratistas,clientes, visitantes, proveedores, público, es decir, el elemento humano. La experienciamuestra que el componente humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, como lacausa de accidentes /incidentes. Sin embargo, el concepto de gente no se refiere

únicamente a los empleados involucrados en incidentes. El viejo concepto de que el 80%de accidentes son causados por fallas de trabajadores viene a estar bajo un escrutinio másy más crítico debido a la luz de la experiencia y conocimientos modernos adquiridos.

Para comprender el aspecto de gente como fuente de pérdidas, nos debemos preguntar:

• ¿Qué hace la gente?• ¿Es crítico, peligroso, difícil, complejo, estresante o físicamente exigente?• ¿Cómo interactúa la gente con el ambiente y las operaciones?• ¿Cuál es el sistema de administración?• ¿Cuáles son los riesgos inherentes al introducir a la gente a este ambiente?• ¿Los dañará el ambiente?

• ¿Contaminarán o dañarán al ambiente?

Hay una evidencia creciente de tanto como el 85% de los problemas relacionados con lagente involucra situaciones en las cuales sólo la administración puede hacer algo alrespecto. Administrar el componente de personas, y las interacciones de ellas con los otroscomponentes del sistema es un medio importante para el control efectivo.

Equipo - Este componente incluye todas las herramientas y máquinas con las que trabajalas personas en forma directa o que se encuentran a su alrededor: las máquinas fijas, losvehículos, los dispositivos que manejan materiales, las herramientas de mano, el equipoprotector, los utensilios personales, etc. Estos artículos con que las personas trabajan sonuna tremenda fuente potencial de daño y muerte. Como tales, durante mucho tiempo ha

sido una justificación importante para la promulgación de leyes en lo que concierne amecanismos de protección y de entrenamiento a operarios. Recientemente, este interés seha expandido para dar un mayor énfasis a la ergonomía o ingeniería de factores humanos.Esto involucro el diseño tanto del trabajo como del lugar de trabajo para adaptarlo a lascapacidades de los seres humanos - estatura, alcance, áreas de movimiento, capacidadesde percepción, patrones de respuesta, límites de tensión, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas condiciones físicas como subestándares condujo confrecuencia a la clasificación de la causa de accidentes como "prácticas inseguras". La metade mayor importancia consiste en diseñar el equipo y el ambiente de trabajo para lograr quelas funciones de la gente sean más naturales y cómodas con el propósito de prevenir laconfusión, agotamiento, frustración, sobrecarga, errores y accidentes.

Para ello se debe considerar lo siguiente:• ¿Dañará el equipo a la gente?• ¿Dañará o contaminará el equipo al ambiente?• ¿Dañará el ambiente al equipo?• ¿Dañará las personas al equipo?• ¿Cuáles son los riesgos relacionados con la interacción en este ambiente de gente -

equipo?


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Materiales - Este elemento incluye las materias primas, químicos y otras sustancias usadasque trabajan y procesa la gente. Ellos son otra fuente importante de pérdidas derivada deaccidentes. En muchas empresas, el manejo de materiales representa entre el 20 y 30 por ciento de todas las lesiones. Asimismo, muchos daños a la propiedad involucran materiales

que se derraman, corroen, queman o explotan.Cuando se desee determinar la potencialidad de pérdidas de materiales, nos debemospreguntar:

• ¿Dañan estos materiales el ambiente?• ¿Dañará el ambiente a los materiales?• ¿Dañarán estos materiales a la gente?• ¿Dañarán la gente a los materiales?• ¿Cómo interactúan los materiales con el equipo?• ¿Cómo interactúan los materiales con otros materiales?• ¿Cuáles son los riesgos inherentes a los materiales para la gente y el equipo en este

ambiente?

En años recientes este subsistema ha logrado una mayor atención por parte de laadministración, impulsada por un mayor énfasis por parte de la sociedad hacia la saludocupacional. Es muy extraño encontrar un gerente moderno que desconozca las prácticasseguras de manipulación para los materiales peligrosos y las Hojas de Seguridad y Salud deMateriales (HSSM). Ningún gerente realizará un trabajo satisfactorio para el control depérdidas por accidentes a menos que él o ella administre efectivamente la manipulaciónsegura y apropiada de los materiales.

Ambiente - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno:

• Los edificios y recintos que rodean a la gente, equipos y materiales.• Los fluidos y el aire que rodea a otros componentes.• Los peligros químicos tales como aerosoles, vapores, gases, humos y polvos.• Los fenómenos atmosféricos y meteorológicos.• Los peligros biológicos tales como hongos, bacterias y virus.• Las condiciones físicas tales como iluminación, ruido, calor, frío, presión, humedad y

radiaciones.

Este ambiente físico representa el origen de las causas de un número en crecimiento deenfermedades y condiciones relacionadas con la salud. No sólo es participe de problemasrelacionados con accidentes y enfermedades ocupacionales sino también de otras pérdidastales como ausentismo, productos y servicios de mala calidad y pérdida de productividad.

Por supuesto, también se le debe dar una mayor atención al ambiente externo o público yaque puede ser adversamente afectado por la contaminación del aire, agua y sueloproducido por las instalaciones.

El ambiente puede incluir también cosas como la estructura de la organización, filosofía deadministración, el mercado en el cual opera el negocio, el clima político y social, y muchosotros factores no relacionados con el ambiente físico.


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Estos cuatro elementos o subsistemas principales del sistema de la organización (Gente,Equipos, Materiales, Ambiente), ya sea individual o en sus interacciones, son fuentesprincipales de causas de accidentes y otros acontecimientos generadores de pérdidas. Almomento de investigar tales incidentes se debe considerar cuidadosamente estos cuatro

elementos y, en especial, durante el desarrollo e implantación de las medidas preventivas ycorrectivas. Los gerentes efectivos administran el sistema total.

Vocabulario Específico de Control de Pérdidas

Para entender mejor las habilidades y las técnicas involucradas en la administración delcontrol de pérdidas, parece lógico discutir aquellos términos que son básicos para laadministración de control de pérdidas.

Así como los doctores y abogados tienen su vocabulario profesional propio, los líderes delcontrol de pérdidas tienen muchos términos especializados con significados específicos. Enmuchos casos, los significados funcionales de términos de control de pérdidas no se

encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionales evolucionan a partir de laexperiencia. Ellos llegan a convertirse en un tipo de taquigrafía entre quienes trabajan en elcontrol de pérdidas.

Aún cuando los gerentes operativos no necesitan llegar a ser especialistas en seguridad,ellos necesitan conocer términos tales como:

• Pérdida - Desperdicio de cualquier recurso.

• Control - Cumplimiento de normas o requerimientos.

• Riesgo - Posibilidad de pérdida.

• Evaluación de Riesgos - Una evaluación de la gravedad potencial de la pérdida juntocon la probabilidad y exposición de un peligro.

• Peligro - Una condición o práctica con el potencial de causar pérdidas accidentales.

• Seguridad - Control de pérdidas accidentales.

• Accidente - Un evento que resulta en lesión o daño no intencional.

• Incidente - Un evento que puede resultar o resulta en daño no intencional.

• Control de Pérdidas - Cualquier actividad que se haga para reducir pérdidasprovenientes de los riesgos del negocio, lo cual incluye:

- La prevención de exposiciones a pérdidas.- La reducción de pérdidas después de ocurrir un evento productor de

pérdidas.- La eliminación o prevención de riesgos.


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No se deben incluir los riesgos especulativos, tales como los asumidos en lascompras de acciones u otras inversiones financieras con el ánimo de obtener unaganancia - pero también con la posibilidad de perder.

•

El Sistema de Administración - El liderazgo y la estructura que asegura la realizacióndel trabajo de manera consistente a través del tiempo; una estrategia organizacionalpara el uso de información.

• La Administración del Control de Pérdidas - La aplicación de habilidades efectivas dela administración para el control de pérdidas provenientes de los riesgos del negocio.

La Cultura de Seguridad

La administración de seguridad/ control de pérdidas es una parte vital del negocio, si estono se administra adecuadamente puede resultar sumamente costoso, no solo en términoshumanos sino también en términos monetarios.

¿ Quién ayudará a identificar todas las exposiciones a pérdidas? ¿Evaluar los riesgos?¿Desarrollar, implantar y controlar el trabajo realizado?

Tradicionalmente el trabajo ha sido realizado por el gerente de seguridad o por elespecialista. No hay duda que cada cual tiene un rol que jugar. Los expertos de seguridadtienen que desempeñar sus tareas como consejeros o promotores. Ellos ayudan a asegurar que todos los empleados desempeñen un papel activo. Para algunos esto esindudablemente un cambio cultural. Sin embargo, si se desea enfrentar el problema de unamanera realista se debe concluir que ello es un esfuerzo de equipo, comenzando por elnivel más alto de la organización y permeando hacia cada gerente, supervisor y empleado.Si cada cual hace su parte, y todos poseen papeles y actividades claramente definidas

desde el comienzo, las metas de la administración de control de pérdidas pueden llegar aser alcanzadas.

El problema parece ser que, mientras todos los gerentes puedan estar de acuerdo que laseguridad es parte de su trabajo, (p. ej., ellos están "involucrados"), muchos de ellos noestán realmente comprometidos. Algunos ven este compromiso únicamente como proveer algo de entrenamiento, tener una auditoría ocasional, etc. Compromiso también significaque cuando un empleado descubre un peligro que requiere el paro de la producción por 30minutos para corregir el riesgo - el gerente para la producción. El compromiso sedemuestra cuando se le da tiempo a los supervisores para efectuar inspecciones al lugar detrabajo o a los empleados para asistir a las reuniones de seguridad. En este contexto, elcompromiso gerencial significa; comprensión, creencia, entusiasmo, planificación,

organización, dirección y control. En otros términos, el compromiso no es una cosa de vezen cuando es una exigencia cotidiana, es parte de la cultura, ¡un modo de vida!

Se ha realizado un número importante de estudios para determinar cuáles son loscomponentes de un programa exitoso de salud y seguridad. Los resultados de estosestudios se han publicado en el Diario Investigaciones sobre Seguridad (Journal of SafetyResearch) y otras publicaciones (Businessman Roundtable). Algunos estudios fueronrealizados por agencias gubernamentales, tal como el Instituto Nacional de Salud y


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Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (National Institute of Occupational Safety andHealth), otros por universidades importantes como la Universidad de Nebraska y laUniversidad de Stanford. Otro estudio importante fue realizado por la Asociación para laPrevención de Accidentes Industriales de Ontario, Canadá. Estos estudios, así como la

experiencia práctica que ellos reflejan, proveen la mejor guía para identificar aquellasactividades que consiguen los resultados deseados. Componentes como los 20 elementosdel programa mostrado en la Figura 5, han probado una y otra vez, ser exitosos para lograr resultados óptimos si se llevan a cabo adecuadamente, no sólo para el control de pérdidas,calidad, costos y producción.

1. Liderazgo yAdministración

2. Entrenamiento delLiderazgo

3. InspeccionesPlaneadas y

Mantenimiento

4. Análisis yProcedimientos de

Tareas Críticas

5. Investigación deAccidentes/Incidentes

6. Observación deTareas

7. Preparación paraEmergencias

8. Reglas y Permisosde Trabajo

9. Análisis deAccidentes/Incidentes

10. Entrenamineto deConocimientos y

Habilidades

11. Equipo deProtección Personal

12. Controles de Salude Higiene Industrial

13. Evaluación delSistema

14. Ingeniería yAdministración del

Cambio

15. ComunicacionesPersonales

16. Comunicacionesde Grupos 17. Promoción

General

18. Contratación yColocación

19. Administración deMateriales y Servicios

20. Seguridad fueradel Trabajo

Figura 5. El trabajo de la administración para Controlar las Pérdidas de Accidentes


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Verifi cación y Seguimiento

Una parte esencial del proceso de control de pérdidas consiste en controlar constantementeel sistema y realizar seguimiento a las cuestiones que se van presentando. Si bien la

medición por si misma no asegura el éxito, sí provee un medio claro para medir eldesempeño hacia el logro de metas, fines y objetivos específicos. Para que seaverdaderamente efectiva, el proceso de verificación debe medir el control. La medición deresultados por sí misma posee un valor muy limitado.

El seguimiento debe ser orientado de manera oportuna y apropiada. Los gerentes debendemostrar compromiso mediante la acción. Para obtener la mayor efectividad de lasactividades del programa estas deben ser proactivas y requerir el establecimiento demediciones para su control. Muchas áreas requerirán seguimiento desde su comienzo.Fracasar en el seguimiento significa una carencia de compromiso que se perciberápidamente a lo largo y ancho del lugar de trabajo. La Figura 6 muestra un ejemplo de unprocedimiento de seguimiento.

¿Tiene la Seguridad un Precio?

Existe un costo que hay que pagar por la seguridad pero también existe la elección decuándo y cómo se pagará. Se puede hacer nada en absoluto y esperar que los accidentesy las pérdidas no ocurran o esperar que las autoridades reguladores no descubran elincumplimiento. Esta elección en realidad deja todo a ser deseado (y el operar fuera de laley no debe ser considerado como parte de la elección). En segundo lugar, se puedeconsiderar cumplir con los requisitos legales mínimos, asegurándose que se interpretacorrectamente su intención y que monitoreamos la introducción y el cumplimiento oportunode nuevas regulaciones. La tercera opción consiste en "tomar al toro por los cuernos" eintroducir un sistema de administración de control de pérdidas acorde con nuestras

operaciones, peligros y riesgos de una manera estructurado y proactiva.Esta tercera opción requiere que se reconozca a seguridad no como un gasto sino comouna inversión - ¡con un beneficio financiero! Si se piensa que el control es caro, espere atener accidentes. En los EUA, el Consejo Nacional de Seguridad estima que, en promedio,cada accidente con pérdida de tiempo cuesta más de $15,000. Al unir esto con el costo deldaño a la propiedad, las pérdidas en los procesos, etc., los montos ascienden a cifrasastronómicas. Una pequeña reducción porcentual de las pérdidas compensafrecuentemente el costo total de la inversión realizada para establecer el sistema de control.La seguridad, en consecuencia, llega a convertirse en una herramienta estratégica paraobtener beneficios. Al mismo tiempo que reduce el dolor y el sufrimiento, los daños a lapropiedad y al ambiente, incrementan los beneficios al reducir las pérdidas financieras. ¡El

enfoque de ganar - ganar produce un resultado directo y positivo - en las ganancias!.Indudablemente hay un precio (al menos inicialmente) para la seguridad. La pregunta escuándo y cuánto se quiere pagar. El no hacer algo cuesta, eventualmente: El cumplir con elmínimo cuesta en una manera espasmódica y en muchas veces muy cara. El ser proactivotambién tiene un precio, pero usted controla el presupuesto.


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Procedimiento para el Seguimiento de Acciones Correctivas

El propósito de este procedimiento es evaluar el problema en cuestión y, si es necesariouna acción correctivo, seguir el problema hasta la solución .

1 . Los problemas en cuestión son identificados de informes de observación,sugerencias, investigaciones de accidentes, inspecciones planificadas o cualquier otromecanismo.2. La clasif icación A, B, C, I, II o III es asignada por el indi viduo que identi ficó el asuntocomo problema. Si el problema es de una naturaleza que pertenece al daño a la gente o ala propiedad, el plazo de tiempo para corregirlo es: A-24 hrs., B-72 hrs., C- 168 hrs., apartir de su detección . Si el problema es de cualquier otra naturaleza: 1-un mes, II-dosmeses, III-tres meses.3. Estos problemas en cuestión deben ser registrados en el Sistema de Seguimiento de Acc iones Correctivas.4. El sistema es consultado a diario y antes de cada reunión de la administración.5. En cada reunión de la administración, la agenda incluirá un informe sobre lacondición de problemas pendientes de solución y nuevos problemas que hayan sidoidentificados desde la última reunión.

6. Una persona será identificada y notificada de su responsabilidad por evaluar problemas para determinar si precisa una acción cor rectivo. Tal evaluación se harádespués de comunicarse con la persona que identificó el problema y otras que tieneninterés y/o el conocimiento del problema.

7. Si se considera que ninguna acción correctivo es necesaria, la persona queidentificó el problema será notificada y se le presentará la razón por la decisiónalcanzada.8. Durante la reunión de la administración, se harán asignaciones para nuevasacciones correctivas, si son necesarias, y se estipularán recursos para identificar lascausas básicas del prob lema.9. Sí, durante el curso de la acción correctivo, la persona responsable por tal acción esreemplazada, él o ella será noti ficada. El Sistema de Seguimiento de AccionesCorrectivas será actualizado con el nombre de la nueva persona y se le notificará a ellaque es la persona responsable. Esa persona también se le informará de la condición

actual de las correcciones y recursos disponibles.10. El tiempo máximo permitido para las acciones correctivas es de sesenta días.Después de este tiempo el gerente de planta se involucrará en la administración de lasacciones correctivas.11. El tiempo máximo permitido para las excepciones de acciones correctivas es de 90días. Un ejemplo de una excepción puede ser como cuando los recursos requeridosdeben ser incluidos como un artículo del presupuesto. El problema permanecerá abiertoy seguirá apareciendo regularmente en los informes de condiciones de reunionesprogramadas de la administración hasta cuando se resuelva.12. Cuando el problema alcanza la excepción de 90 días y esta debe ser extendida parasu solución, la persona dueña del problema será notificada cada mes hasta cuando sesolucione el problema acerca del estado de l as acciones correctivas.13. Una vez resuelto el problema, la persona dueña del problema será notificada de susolución.

Figura 6. Ejemplo de un Procedimiento de Seguimiento


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Las Causas, las Consec uenc ias yLas Causas, las Consec uenc ias yLas Causas, las Consec uenc ias yLas Causas, las Consec uenc ias yel Contro l de Pérd idasel Control de Pérd idasel Contro l de Pérd idasel Control de Pérd idas

Capítulo


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Ca p ítulo II, Las Ca usas, las Consec uenc ias y el Cont rol d e PérdidaCa p ítulo II, Las Ca usas, las Consec uenc ias y el Cont rol d e PérdidaCa p ítulo II, Las Ca usas, las Consec uenc ias y el Cont rol d e PérdidaCa p ítulo II, Las Ca usas, las Consec uenc ias y el Cont rol d e Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados

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Las Causas, las Consecuencias yel Control de Pérdidas

Introducción

La mayoría de las organizaciones realmente no entienden cuánto cuestan los accidentes yotros eventos productores de pérdidas. Al tener en cuenta el pensamiento tradicional en eltópico de accidentes, es probable que vean sólo los costos del tratamiento médico y lacompensación laboral. Lo que es peor, puede que acepten esto como el costo inevitable de"hacer negocios" o asumir que los costos de los accidentes son pagados por la empresa deseguros. Aún menos personas entienden que los mismos factores que producenaccidentes también están creando pérdidas de producción así como de calidad y problemasde costos. Entender los factores que causan los accidentes es dar un paso gigantescohacia el control de todas las pérdidas.

Los registros de seguridad de organizaciones líderes demuestran que los accidentes no sonel costo inevitable de hacer el trabajo. Tampoco las compañías de seguros sonorganizaciones de caridad. Lo que ellas pasan como cobertura, más sus costosadministrativos y ganancias, se transfieren al asegurado en pólizas más altas basándose enla experiencia de accidentes de cada organización. Además, numerosas organizacioneshan demostrado que el costo del seguro médico y de la indemnización laboral, aún siendotan elevados, representa sólo una pequeña parte del costo real de los accidentes.

Sin embargo, todo esto implica que hay más cosas involucradas, que simplemente entender el costo de accidentes y su impacto negativo sobre las ganancias o servicios suministrados.El comprender adecuadamente la causalidad de los accidentes es crítico para el desarrollode los controles apropiados. Por ejemplo, quienes creen que la mayoría de los accidentes

son causa del "descuido" es probable que defiendan el castigo o los programas deincentivos para conseguir que las personas sean más cuidadosas". Esto puede generar que los problemas asociados a los accidentes se tapen en lugar de resolverlos. Quienescreen que los accidentes son eventos "extraordinarios" es probable que intenten protegerseadquiriendo pólizas de seguros más elevadas, para descubrir que, estas raramente, si esque ello sucede alguna vez, llegan a pagar por la totalidad de las pérdidas involucradas.

Este capítulo proporciona una mejor comprensión de las causas reales y los costos de losaccidentes y otras pérdidas, así como una estructura funcional para analizar sus fuentes ycontrolar sus efectos.

Definiciones Prácticas

Resulta necesario definir de manera práctica los cuatro términos importantes a fin de lograr una comprensión más completa de las causas, las consecuencias y el control de laspérdidas accidentales.

• Accidente - Un evento que resulta en lesión o daño no intencional.

Entender la secuencia de eventos que pueden llevar a una pérdida es esencial paracomprender aquello que se está tratando de prevenir o controlar. Un accidente puede


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definirse como un evento que resulta en daño no intencional. Esto incluye cualquier cosatanto en el ambiente laboral como externo. Normalmente es el resultado del contacto conuna fuente de energía (cinética, química, térmica, acústica, mecánica, eléctrica, radiación,etc.) o con una sustancia por sobre el límite de resistencia del cuerpo o estructura. El

cuerpo humano posee niveles de tolerancia o resistencia a la lesión para cada forma deenergía o sustancia. Generalmente, los efectos dañinos de un solo contacto, como uncorte, fractura, torcedura, amputación, quemadura química, etc., se consideran comolesiones. Los efectos dañinos de los contactos que se repiten, como las lesiones por movimientos repetitivos, el cáncer, el daño al hígado, la perdida de la audición, etc., seconsideran como enfermedades (se sabe que las enfermedades también pueden ser elresultado de un solo contacto).

En referencia a las personas, el contacto puede producir una cortadura, quemadura,raspadura, fractura, etc., o la alteración de o interferencia con una función normal delcuerpo (cáncer, asbestosis, lesión por movimientos repetitivos, etc.). Desde el punto devista de daños materiales, puede ser el daño a la propiedad por fuego, rotura, deformación,

etc., o daños al medio ambiente. Resaltan tres aspectos importantes en esta definición.Primero, no se limita a lesiones, sino que incluye tanto a la lesión como a la enfermedad, asícomo a los efectos adversos sobre la mente, sistema neurológico u otros sistemasresultantes de una exposición o circunstancia encontrada por las personas en el curso delempleo. En adelante se usarán frecuentemente las palabras lesión y enfermedad, por cuanto ellas son las que definen mejor el daño a las personas que son nuestro recurso másvalioso. Sin embargo, siempre se debe tener presente que los planes de seguridadactuales también deben considerar el daño a otros elementos del ambiente laboral así comola protección del medio ambiente circundante.

En segundo lugar, esta definición no confunde la lesión con el accidente. No es lo mismo.

Las lesiones y enfermedades son el resultado de los accidentes, pero los accidentes no selimitan a lesiones o enfermedades. Esta distinción es crítica para lograr un progresosignificativo en la seguridad y la salud. La gravedad del daño resultante de un accidente, amenudo, depende de muchos factores, como la destreza, los reflejos, la condición física, laparte del cuerpo afectada por la lesión, etc., así como la cantidad de energía intercambiada;cuáles eran las barreras existentes, si el equipo de protección se estaba utilizando o no, etc.Esta distinción entre los accidentes y las lesiones permite dirigir la atención hacia losaccidentes, en lugar de simplemente a las lesiones que ellos pueden ocasionar.

Tercero, si el evento produce un daño o pérdida a la propiedad y no hay lesión, todavía esun accidente. A menudo, por supuesto, los accidentes producen daños a las personas, a lapropiedad, al proceso y al medio ambiente. Sin embargo, se producen muchos más

accidentes con daños a la propiedad que accidentes con lesiones. No sólo son caros losdaños, sino que a menudo los daños a las herramientas, maquinarias y equipos conducen amás accidentes. También, el análisis de los accidentes con daño a la propiedad suministramucha más información para guiar el trabajo de prevención y una comprensión mas clarade las causas de los accidentes. El programa de seguridad que ignore el daño accidental ala propiedad a su vez pasa por alto muchos más datos sobre los accidentes de lo queanaliza, lo cual representa un obstáculo serio a la efectividad tanto para reducir lesionescomo para controlar los costos.


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• Incidente - Un evento que puede resultar o resulta en lesión o daño no intencional.

En esta definición de incidente se incluyen los accidentes, casi - accidentes, brechas en laseguridad de las propiedades, pérdidas de producción o calidad y eventos que pudieron

causar una pérdida, etc. Un programa eficaz de seguridad y salud debe ser losuficientemente exhaustivo para tratar con todos los accidentes e incidentes, tanto si elresultado es una lesión, una enfermedad, un daño a la propiedad o un casi-accidente.

• Seguridad - Control de pérdidas accidentales.

Una tercera definición importante es la correspondiente a la palabra seguridad.Normalmente se define como estar libre de accidentes o la condición de estar libre de dolor,lesión o pérdida. Sin embargo, una definición más funcional es el control de las pérdidasaccidentales. Esta definición se relaciona con la lesión, la enfermedad, y el daño a algotanto en el ambiente laboral como en el externo.

Control, en el contexto de seguridad y control de pérdidas, incluye tanto la prevención deaccidentes como el mantener las pérdidas a un mínimo, luego de ocurrido el accidente.También se relaciona con la función de control del sistema de administración.

• Control de pérdidas - Cualquier actividad que se haga para reducir pérdidasprovenientes del negocio, como:

- Prevención de las exposiciones a pérdidas.- Reducción de las pérdidas cuando ocurren los eventos que producen dichas

pérdidas.- Eliminación o anulación del riesgo.

Estudios Significativos sobre AccidentesEn 1969, Frank E. Bird, hijo, para entonces Director del Servicio de Ingeniería de laCompañía de Seguros de América del Norte realizó un estudio sobre accidentesindustriales. Se analizaron 1.753.498 accidentes reportados por 297 compañías. Estascompañías representaban 21 grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000trabajadores quienes habían trabajado más de 3 mil millones de horas hombre durante elperíodo de exposición analizado. El estudio reveló las siguientes proporciones en losaccidentes informados:


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Por cada lesión seria o grave informada - las cuales habían producido muerte, invalidez,tiempo perdido o tratamiento médico - se reportaron 9.8 lesiones menores - las cualessólo requirieron primeros auxilios. En las 95 compañías que analizaron a mayor profundidad las lesiones mayores en su información, la proporción fue de una lesión

con pérdida de tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento médico.Cuarenta y siete por ciento de las compañías indicaron que investigaban todos losaccidentes con daños a la propiedad y ochenta y cuatro por ciento declararon queinvestigaban los accidentes con daños mayores a la propiedad. El análisis final indicóque se habían informado 30.2 accidentes con daños a la propiedad por cada lesiónmayor.

Parte del estudio involucro 4.000 horas de entrevistas confidenciales sobre la ocurrencia deincidentes que bajo circunstancias ligeramente diferentes pudieron haber producido lesioneso daños a la propiedad y que fueron realizadas por supervisores entrenados. En referenciaa la proporción 1- 10-30-600 (Figura l), debe indicarse que ella representa los accidentes e

incidentes informados y no el número total de accidentes o incidentes que realmenteocurrieron.

Al analizar la proporción, se puede observar que se informaron 30 accidentes con daños ala propiedad por cada lesión seria o incapacitante. Los accidentes con daños a la propiedadcuestan miles de millones de dólares anualmente y, aún así, con frecuencia sonerróneamente denominados "casi-accidentes". Irónicamente, esta línea de pensamientoreconoce el hecho de que cada evento con daños a la propiedad pudiera probablementehaber ocasionado una lesión. Este término es un remanente del viejo entrenamiento y deconceptos erróneos que llevaron a los supervisores a considerar sólo como accidente a lalesión.

La relación 1-10-30-600 indica claramente cuan imprudente es dirigir el mayor esfuerzohacia los relativamente pocos eventos que resultan en lesiones serias o incapacitantescuando existen tantas oportunidades importantes que proveen una base mayor para uncontrol más eficaz de las pérdidas accidentales. Ciertos eventos que no producen pérdidas,sin embargo, poseen un "alto potencial de lesión" y por tanto merecen la misma atenciónespecial que los eventos que generan las pérdidas mayores.

Este estudio en particular se realizó a un grupo grande de organizaciones. Esto significaque necesariamente la proporción no será idéntica para cualquier grupo u organización enparticular. Lo significativo es que las lesiones serias son eventos raros y por tanto existenmayores oportunidades para tomar acciones que impidan la ocurrencia de las pérdidasmayores al analizar los eventos más frecuentes y menos serios. Los principales teóricos de

la seguridad también han hecho énfasis en que estas acciones son más eficaces cuando sedirigen a los incidentes y accidentes menores con alto potencial de pérdidas.


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Un estudio más reciente sobre la proporcionalidad de los accidentes fue el realizado por elEjecutivo para la Salud y la Seguridad (HSE) del gobierno británico y reportado en unapublicación de 1993 titulada El Costo de los Accidentes en el Lugar de Trabajo. El estudiofue dirigido por un equipo de profesionales en el cual se incluyó a un economista. El mismoestableció la proporción para accidentes con lesiones que resultaron en más de tres días dereposo respecto a lesiones menores y a accidentes sin lesión. Los estudios se orientaron a5 tipos diferentes de localidades industriales. Los resultados fueron promediados yaparecen en la Figura 2.

600600INCIDENTES SIN LESIÓN

O DAÑO VISIBLE

ACCIDENTES CON DAÑO A LA PROPIEDAD

1010 LESIONES MENORES11 LESION SERIA O GRAVE

3030

ESTUDIO DE LA PROPORCIÓN DEACCIDENTES

Figura 1. Estudio sobre la Relación de Accidentes (1969)


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A continuación se muestran algunas conclusiones interesantes de estos estudios, así comoun análisis de los costos:

1. Los cinco estudios produjeron resultados que se pueden comparar con parámetrosoperacionales diferentes. Por ejemplo, los accidentes significaroncostos:

• Que alcanzaron el 37% de las ganancias anuales de una organización,• Equivalentes al 8.5% del precio total de sus acciones de otra organización,• Y el 5% de los costos de operación de una tercera organización.

2. Aunque hay una amplia gama de causas inmediatas en el triángulo de accidentes,las causas subyacentes son comunes.

3. En un análisis separado del 80% de los accidentes e incidentes se estimó que másdel 8% poseía el potencial de haber ocasionado consecuencias serias tales comofatalidades, lesiones múltiples o pérdidas catastróficas.

Accidentes que no causaronlesion

77

Lesiones menores (por ejemploprimeros auxilios solamente)

11 Más de 3 días (tiempo perdido)Accidentes que causaron lesion

189189

Estudio de la proporción de accidentesrealizado en Inglaterra en 1993

Figura 2. Estudio de la proporción de HSE (1993)


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4. Enfocarse en la prevención de los accidentes con lesiones personales informadasno es suficiente. Se necesitan programas gerenciales de control proactivos queprevengan o controlen todas las fuentes potenciales de pérdidas.

He aquí algunos comentarios de altos ejecutivos corporativos que fueron incluidos en elinforme de 1993 del HSE británico:

"Nosotros reconocemos la importancia de calcular los costos de los eventos conpérdidas como parte de la gerencia total de seguridad. La buena seguridad es unbuen negocio".

- Dr. J. Whiston, Seguridad Corporativa ICI, Gerente de Salud y Seguridad

"La seguridad es, sin duda, la inversión más crucial que podemos hacer. Y, lapregunta no es lo que nos cuesta, sino lo que nos ahorra".

-

Robert E. McKee, Presidente y Director Gerente, Conoco (REINO UNIDO)S.A.

"En Shell, creemos que una compañía excelente es por definición una compañíasegura. Puesto que estamos comprometidos con la excelencia, de modo que elminimizar los riesgos a personas, plantas y productos, es inseparable de los otrosobjetivos de la compañía".

- Shell Exploration and Production

"La prevención no sólo es mejor, sino más barata que la cura... No haynecesariamente conflicto entre el sentido humanitario y las consideraciones

comerciales. Las ganancias y la seguridad no están en competencia. Al contrariola seguridad en el trabajo es un buen negocio".

- Basil Butler, Director Gerente, British Petroleum Co plc

"Nosotros ahorramos £750,000 libras esterlinas en primas de seguros al mejorar nuestra creencia sistemática de la salud y la seguridad".

- Birse Group plc

Modelo de Causalidad de Pérdidas

En los últimos años han aparecido numerosos modelos de causalidad de accidentes y depérdidas, muchos de los cuales son complejos y difíciles de entender o recordar. Mientrasque el modelo de causalidad de pérdidas mostrado en la Figura 3 es relativamente simple,contiene los puntos importantes necesarios que permiten al usuario entender

MANUAL DEL CONTROL TOTAL DE PERDIDAS: Administracion Moderna de La Seguridad

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