MANUAL MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES · los señores alcaldes municipales y a los líderes...

MANUAL MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES

GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2001

PRESENTACIÓN

La Fundación Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE- con el apoyo de la Fundación SOROS Guatemala, presentan el manual “Manejo de conflictos municipales”. El objetivo del manual es facilitar, en primer lugar, a los alcaldes y líderes comunales, las técnicas existentes para el manejo adecuado de los conflictos que se suscitan en el municipio y sus comunidades. No se ofrece en este documento una receta para resolver conflictos. Por el contrario en este documento FUNCEDE, con mucho respeto, quiere proponer algunas ideas que permitan, a los señores alcaldes municipales y a los líderes comunales, el manejo adecuado de los conflictos con vistas a su resolución. Se ha comprobado que muchos de los conflictos son manifestaciones de inconformidad, de la población, con actuaciones de las autoridades edilicias cuya solución no se busca por medios institucionales, sino con acciones de hecho que ponen en riesgo la estabilidad de los gobiernos locales. Las manifestaciones de rechazo al desempeño de la gestión de las autoridades electas, son provocadas por la inconformidad, ante incurrido en actos de corrupción, negligencia en atender las necesidades básicas de la población o bien enfrentamientos con sectores específicos de la comunidad por medidas administrativas tomadas, especialmente incremento en las tasas de los servicios. Estas manifestaciones, por lo general se vuelven violentas y conducen a atentar contra la integridad física de los alcaldes y otros funcionarios ediles, a la presión para forzar su demisión de los cargos y a la destrucción de edificios, equipo de oficina, registros y otros bienes municipales. El documento se divide en cuatro secciones, una en la que se analiza de forma concreta qué es un conflicto. La segunda hace un estudio del cambio, factor que puede generar conflictos. La tercera parte incluye la propuesta que FUNCEDE hace para la resolución de conflictos, es necesario aclarar que esta parte, en especial, esta redactada pensando en el alcalde municipal o líder comunal. Finalmente se presenta una sección en la que se proponen algunas técnicas de Negociación, de tal manera que se puedan implementar las propuestas vertidas. Para la elaboración del presente manual se han entresacado las ideas propuestas en diversos documentos especializados en el manejo de conflictos, simplificándolos y adaptándolos a los propósitos de este documento.

MANUAL MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES

ÍNDICE

Página I.

INTRODUCCIÓN EL CONFLICTO

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II. EL CAMBIO 2 III. ¿CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS? 4 3.1 Antes de intentar la resolución de un conflicto 5 3.1.1 Conocer a las partes 5 3.1.2 Conocer el conflicto, sus causas y consecuencias 6 3.1.3 Eliminar los actos de violencia 6 3.1.4 Buscar instrumentos legales que puedan orientar 7 3.1.5 Crear un clima de confianza 8

3.2 La negociación en un conflicto

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3.2.1 ¿Qué es negociar? 9 3.2.2 ¿Cuándo es bueno negociar? 10 3.2.3 ¿Quién puede negociar? 10 3.2.3.1 Liderazgo 11 3.2.3.2 Tolerancia 11 3.2.3.3 Habilidad para compartir 11 3.2.3.4 Credibilidad 12 3.2.4 ¿Quién gana en una negociación? 12

3.3 ¿Qué se debe hacer en una negociación?

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3.3.1 Principios básicos de la negociación 14 3.3.2 Propuesta de reglas del juego 14

3.4 La mediación en un conflicto

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3.4.1 El mediador 15 3.4.2 Funciones del mediador 15 3.4.3 Perfil del mediador 17 3.4.4 ¿Quiénes pueden intervenir para mediar en los conflictos? 17 IV ALGUNAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 18 4.1 Escuchar activo para generar confianza 18 4.1.1 ¿Qué es escuchar activo? 18 4.1.2 ¿Por qué hacerlo? 18

4.2 Separar a las personas de los problemas

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4.3 Negociar sobre intereses no sobre posiciones

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4.3.1 Negociación basada sobre posiciones 20 4.3.2 Negociación basada sobre intereses 20 4.3.2.1 Facilitación de una negociación basa en intereses 20

4.4 El arbitraje

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4.5 Interculturalidad y negociación de conflictos

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Fundación Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

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I. EL CONFLICTO En todos los actos y ambientes de la vida de los hombres y las mujeres se dan situaciones en las cuales hay desacuerdos entre dos partes, ya sea individuales o colectivas. Y en muchos casos estas situa-ciones se van volviendo más tensas, hasta llegar a la violencia. El conflicto es un fenómeno permanente en la sociedad, ya que la sociedad está integrada por personas con diferentes intereses y formas de pensar, de manera que es inevitable la existencia de conflictos. Los seres humanos tienen fuerte tendencia a la competencia: llegar primero y más lejos, y ser más fuertes. Las personas com-piten entre sí para favorecer sus intereses y obtener bienes. Quienes tie-nen la habilidad y posibilidad de controlar el comportamien-to de los demás, pueden imponer su voluntad, aca-parando el poder político, económico, privilegios o prestigio y forzan-do a los menos poderosos a hacer lo que ellos desean. En términos generales se puede hablar de que el desarrollo de la sociedad se da a través de las contradicciones entre los grupos sociales. Las relaciones sociales también incluyen las relaciones de poder. Se puede definir el poder como: la capaci-dad de conseguir, de otro, determinado bien o servicio. "A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir que B haga algo, que A desea”. Algunas veces el control del poder genera fuertes conflictos ya que muchos grupos quieren ese poder al mismo tiempo. Enton-ces, el conflicto puede definirse como una

"situación social en la que dos partes quie-ren, al mismo tiempo, los mismos recursos". Existen grupos que pueden cambiar el equilibrio de poder, produciendo el cambio social, el cual es una constante en el desarrollo de las comunidades. Dicho de otra manera, el conflicto es una "competencia para satisfacer intereses pro-pios; lo que se llama conflicto de intereses". Cada parte en conflicto siente sus intereses amenazados por la otra parte, lo cual hace cada vez más tensa la relación entre las

dos partes y con otros, ya que cada parte trata de hacer quedar mal a la otra.

Por último, se pue-de definir el conflic-

to social como una “lucha en torno a valores o pretensio-nes a prestigio, poder y re-cursos, en la cual los objeti-

vos de los participantes no sólo son obtener los valores desea-

dos, sino también neutrali-zar, dañar o eliminar a sus

rivales; puede desarrollarse entre personas, entre grupos o entre personas y grupos”. Existen conflictos que lejos de verlos como un factor “negativo” pueden contribuir de muchas maneras a mantener y desarrollar los grupos y comunidades y a consolidar las relaciones entre las personas. Ahora bien, no todos los conflictos son de esta natura-leza, existen conflictos muy dañinos que es mucho mejor evitarlos. En resumen: El conflicto se puede definir como una contradicción entre grupos o per-sonas, esta contradicción genera una pug-na o enfrentamiento, en la cual cada una de las partes desea hacer valer sus intereses, ideas o posición social sobre los de los demás.


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II. EL CAMBIO El cambio es un proceso natural, el cual se debe aceptar, comprender y aprovechar. Está muy ligado a la vida cotidiana. Sin embargo, si no se maneja adecuadamente puede ser foco de conflictos tanto en lo personal como en lo institucional. Existen diferentes tipos de cambios:

1. Evolución. 2. Revolución. 3. Reforma. 4. Modernización.

La Evolución, es el cambio que se produce de forma gradual y lentamente. Casi no se siente pero transforma todo, poco a poco. Es inevitable, de tal manera que cada vez la situación es diferente a la anterior. La nueva situación es generalmente mejor que la anterior, es casi imposible volver a la situación inicial. La Revolución, es el cambio más drástico que se puede dar en una institución o en un proceso, ya que la revolución cambia todo y de forma inmediata, es así como “borrón y cuenta nueva”. Es un cambio traumático, rápido, que destruye lo anterior y construye algo nuevo. La Reforma, se le llama así a un cambio que modifica algunos elementos de la situación actual para acomodarse a una nueva necesidad, deja intacta la estructura aunque cambie la forma, se puede decir que repara o ajusta procesos para la adaptación. La Modernización, proceso que pretende automatizar los sistemas administrativos y de producción, con el apoyo de la tecnología, computadoras, sistemas electrónicos, fotocopiadoras y otros. Supone cambio en los procedimientos y

principalmente el ahorro de recursos en general, incluido el tiempo. Todo cambio requiere tiempo y recursos los cuales deben ser aprovechados al máximo. Por otro lado no existen formas establecidas para manejar los cambios. Lo más importante es estar preparado para el cambio o bien decidir el cambio cuando es necesario. Todo cambio significa una

oportunidad de aprendizaje y de avance. Los cambios se dan en lo personal, y/o en lo institucional y pueden afectar las estructura de la organización, su liderazgo, las prácticas administrativas, a los usuarios y a los productos o servicios. El desarrollo de la humanidad se ha dado en base a los cambios que pueden ser de dos tipos: los cambios de la naturaleza, contra los que no se puede luchar y lo único que se puede hacer es la adaptación; y los cambios sociales, es decir provocados por hombres y mujeres, los cuales pueden ser rechazados o aceptados por la sociedad. Consecuentemente, los cambios sociales pueden ser catalogados como beneficiosos o perjudiciales al desarrollo de la sociedad. Es la sociedad en su conjunto la que determina qué cambios acepta y cuáles no. Sin embargo, aun cuando se les consideren beneficiosos, siempre hay resistencia a los


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cambios, es decir, las personas crean obstáculos para que no se realice el cambio. Para que una institución como una municipalidad se desarrolle, es necesario realizar cambios. Siempre se encontrará resistencia, a los cambios, en mayor o menor grado. La resistencia se manifiesta de tres formas: Los obstáculos institucionales, el sentimiento de pérdida y el miedo.

Obstáculos institucionales

• Limitación de recursos. • Personal no idóneo • Mala distribución de puestos. • Carencia o poca claridad de objetivos. • Resistencia al cambio. • Falta de motivación hacia el personal. • Problemas de comunicación vertical y

horizontal. • Heterogeneidad o diversidad del grupo. • Incertidumbre. • Rotación o cambio de personal. • Algunos elementos de la cultura

organizacional. Estos obstáculos provocan en las personas actitudes que van en detrimento del buen desarrollo de la actividad institucional, y comienzan los problemas como: merma en la producción, desperdicio de recursos, deficiencia en prestación de servicios y otros. Otra manifestación de resistencia ante el cambio es el sentimiento de pérdida, lo que también repercute en la calidad del trabajo.

¿Qué es lo que se cree perder?

• La seguridad. • La capacidad • Las buenas relaciones. • El sentido de dirección • El territorio. • La calma • La autoridad La otra forma de resistencia al cambio es el miedo. El miedo es generado por varios factores:

Factores que provocan miedo • Amenazas a beneficios obtenidos

previamente. • Conflictos con los roles del individuo. • Falta de comprensión del cambio. • Amenazas o presión hacia la cohesión

(unidad) del grupo que no apoya el cambio.

• La forma en que se realiza el cambio. • Posibilidad de fracaso en nuevas tareas. • Posibilidad de remoción

El miedo, en la mayoría de los casos carece de fundamento, sin embargo la comunica-ción deficiente hace creer y crecer las suposiciones, lo que se conoce como “bolas”.


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III. ¿CÓMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

No existe una receta para resolver los conflictos, ya que cada conflicto tiene sus propias características, estas caracterís-ticas dependen tanto del asunto que origina el conflicto como de las personas o grupos involucrados en él. Hay conflictos de tierras, conflictos políticos, conflictos laborales, conflictos por cuotas de pago, conflictos en la prestación de servicios municipales, conflictos originados a partir de la delincuencia, conflictos por la forma de proceder de los funcionarios públicos y muchos más.

Ahora bien, se debe tener muy claro que los conflictos personales deben ser resueltos de forma personal; por el contrario, los conflictos sociales deben ser resueltos socialmente, es decir con la participación de las personas involucradas en el mismo. Este documento trata sobre el manejo de los conflictos sociales que se dan en los municipios y su comunidades y en los cuales el alcalde municipal o el líder comunal debe jugar un papel protagónico en la búsqueda de la solución más acertada

Cuando un alcalde o un líder comunal, debe participar en la resolución un conflicto, tiene que hacer diferenciación entre los conflictos que lo involucran a él como parte del conflicto y aquellos en los que son otros grupos o personas las que están en conflicto y él debe apoyar en su resolución. En el primer tipo de conflictos, aquellos en los que el alcalde municipal o líder comunal esta involucrado como una de las partes en conflicto, él participa como negociador, y en el segundo tipo de conflictos cuando son otros los grupos o personas las que

están en conflicto, él actuará como mediador o como arbitro. Además un conflicto no debe ser visto como una situación negativa, un conflicto, si se sabe manejar, puede generar resultados positivos para la comunidad, en japonés las palabras conflicto y oportunidad de escriben de la misma forma.


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3.1 ANTES DE INTENTAR LA RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

Toda persona que quiera apoyar efectivamente a la resolución de un conflicto, ya sea como negociador o como mediador, debe tomar en cuenta las siguientes condiciones, que serían muy importantes poder asegurar antes de iniciar la resolución del conflicto: • Conocer a las partes. • Conocer el conflicto, causas y

consecuencias. • Eliminar los actos de violencia. • Buscar instrumentos legales que

puedan orientar. • Crear un clima de confianza. 3.1.1 Conocer a las partes Esto significa que se debe obtener toda la información que permita saber quien o quienes son las partes que están en conflicto: es decir sus intereses o lo que esperan obtener; su poder o fuerza; el peso que tienen en la comunidad, quiénes los apoyan; su capacidad de reacción y su forma de actuar. Esta información es de gran utilidad para saber cómo tratar con los grupos en conflicto, así como para anticiparse a sus acciones de tal manera que no sorprendan con sus actos. Además, dado el caso, se puede tratar con las partes individualmente con el objeto de relajar posiciones muy rígidas. Por la rapidez con que, a veces, se dan los conflictos, no es posible obtener un conocimiento total de los grupos involucrados en el mismo. Por lo tanto el alcalde municipal o líder comunal, deberá buscar personas de confianza que le puedan brindar información sobre el o los grupos en conflicto.

Un alcalde municipal o líder comunal debe anticiparse a todo tipo de conflicto, al principio de su gestión deberá informarse de cuáles son las fuerzas del municipio, cuáles son los grupos de poder, cómo están organizados los grupos, y principalmente, cuáles pueden ser causas de futuros conflictos; también debe conocer a fondo a los principales líderes y liderezas de todos los grupos de la comunidad y tratar, hasta donde sea posible, tener buenas relaciones con todos ellos y ellas. En pocas palabras, el alcalde municipal o líder comunal debe conocer a fondo su comunidad. La Oficina de Planificación Municipal -OPM- se convierte en aliada valiosa que pueden apoyar al alcalde para conocer las necesidades e intereses de los diversos segmentos de la población, ya que aporta una información sistematizada.


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3.1.2 Conocer el conflicto, sus causas y consecuencias

La información más valiosa sobre el conflic-to es la que nos puede dar detalles de los orígenes del mismo, es decir, cuáles fueron los acontecimientos que dieron lugar al surgimiento del conflicto, es muy importante esta fase, ya que posiblemente una de las causas al ser eliminada podrá resolver el conflicto sin mayor actividad de parte del alcalde o líder comunal. También se deben conocer los efectos que produce o puede producir el conflicto, quie-nes serán los afectados y quienes los bene-ficiados. Determinar si el beneficio es mayor que el daño que pueda causar o viceversa. Además, hay que tener muy en cuenta el dicho: “la información es poder”, lo que quiere decir que si se desea tener un mejor control de la institución u organización que se coordina, lo más recomendable es tener la mayor cantidad de información posible. Todo buen alcalde municipal o líder comu-nal conoce su territorio, los grupos que en él existen, las formas en que fluye la infor-mación, quién de la comunidad es el que maneja más información. Un alcalde o líder comunal informado es co-mo la persona que se interna, de noche, en un bosque con una buena lámpara, ya que a pesar de los obstáculos que en-cuentre podrá llegar a su destino sin mayor problema. En cambio un alcalde municipal sin información, anda a tien-tas, no logra la eficacia de su gestión en un marco de equidad y se presta a la manipulación de otras personas, que quieran aprovecharse de él. La información le da posibilidades al alcalde para resolver problemas de manera acertada y tomar las decisio-nes adecuadas en el momento preciso.

3.1.3 Eliminar los actos de violencia No todos los conflictos tienen hechos vio-lentos, pero hay muchos en que sí se dan estos fenómenos, antes de iniciar un proce-so que busque la resolución de un conflicto con acciones violentas, es necesario elimi-nar primero todos los actos que atenten contra la integridad de personas y bienes. No es posible discutir en un clima de hostilidad, ya que ninguna de las partes se sentirá en confianza a la hora del diálogo, si las acciones violentas continúan. Al actuar un alcalde municipal o un líder comunal, debe evitar todo tipo de agresión hacia los demás. Tampoco debe fomentar actos de violencia entre grupos o personas, al contrario, los alcaldes y los líderes comu-nales deben ser agentes de conciliación que busquen a toda costa la forma de evitar actos violentos dentro de las comunidades. Como seres humanos, la mejor forma de resolver nuestros conflictos y problemas es a través del diálogo. En Guatemala, las personas no tienen presente esto y actúan en forma violenta a las primeras de cambio. Es necesario capacitar a la población de tal manera que cambie ese tipo de comportamiento.


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3.1.4 Buscar instrumentos legales que puedan orientar

El manejo de las leyes no es sólo para los abogados, todos los ciudadanos del país tienen la obligación de conocer las leyes que se emiten por parte del Estado. Además, ante un juez, nadie puede alegar ignorancia de ley para defenderse. Con mayor razón una persona que está al frente de una corporación municipal o de una organización comunal, está obligada a conocer y manejar adecuadamente las leyes más importantes del país y principalmente las que están relacionadas con el desarrollo económico y social de las comunidades. A continuación se mencionan algunas de las leyes que deben ser conocidas y manejadas por los alcaldes municipales y líderes comunales: • Constitución Política de la República. • Código Municipal. • Código de Salud. • Código Civil. • Código de Trabajo • Código Penal.

• Código Procesal Penal. • Ley de Servicio Municipal • Ley de Contrataciones del Estado. • Ley del Instituto Nacional de Bosques. • Ley de Arbitraje. • Ley de Titulación Supletoria. • Ley del IVA. • Ley del Impuesto a la Circulación de

Vehículos Terrestres, Marítimos y Acuáticos.

• Ley del Impuesto a Derivados del Petróleo.

• Ley del Impuesto Único Sobre Inmuebles.

• Ley de lo Contencioso Administrativo. • Ley Orgánica del Ministerio Público. • Declaración Universal de los Derechos

Humanos. • Convención Interamericana para

Prevenir, Sancionar, y Erradicar la Violencia contra la Mujer: mejor conocida como "Convención de Belem de Pará".

• Convención Internacional de los Derechos de los Niños.

• Ley de la Contraloría General de Cuentas.

• Ley de Probidad Un manejo adecuado de estas leyes permitirá una mejor actuación del alcalde o líder comunal en la resolución de conflictos. Mientras más apegado a las leyes esté, el alcalde municipal o líder comunal, tendrá mayor seguridad en su trabajo comunitario. A diferencia del sector privado que está facultado a hacer todo lo que la ley no prohíbe, la municipalidad como parte del sector público, no sólo debe cumplir sus competencias establecidas en la ley, sino ajustarse a las normas establecidas en cuanto a los procedimientos. Las leyes establecen la forma en que se deben realizar las actividades más importantes del trabajo municipal, es decir, que no hay como perderse, ya que la mejor orientación para su trabajo se encuentra en


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las leyes, los reglamentos y manuales de procedimientos. 3.1.5 Crear un clima de confianza Es muy importante que las negociaciones se desarrollen dentro de un ambiente de suma tranquilidad, es decir, que todos los involucrados se sientan cómodos en todo momento, ya que esto favorecerá el buen desarrollo de las actividades que se pretendan realizar. El alcalde municipal o el líder comunal, debe buscar la forma de que todos los participantes se sientan importantes, que tengan su lugar y que todos se puedan expresar. Para lograr un nivel aceptable de confianza, es necesario que quien conduce la reunión se muestre abierto al diálogo, tolerante, con mucho respeto hacia los demás y sobre todo que maneje con tranquilidad el evento. Por ejemplo, debe evitar explosiones de ira, chistes de mal gusto, bromas, menospre-cios y todas aquellas acciones que puedan provocar incomodidad entre los partici-pantes. Deben evitarse que las discusiones que suban de tono, tampoco se deben permitir palabras soeces ni los insultos, el clima de respeto debe ser parte de las reglas del juego, las cuales se deben establecer al principio de la reunión. Algo muy recomendable es dejar que las personas expresen sus sentimientos, como sí se desahogarán del problema, después de que las emociones desaparecen, ya se puede hablar con tranquilidad. Evitar a toda costa seguir el juego de una persona o grupo que actúa de forma violenta. ¿Qué significa esto?, general-mente una persona violenta busca violentar a los demás, de tal manera que continúen

con su acto violento, si la otra persona le responde violentamente, acepta de inmediato su juego, lo que provocaría una situación incontrolable. Si la otra persona actúa con tranquilidad, a pesar de la impertinencia del primero, lo más seguro es que la persona violenta se vaya calmando hasta que sea posible dialogar con ella. Aceptar el juego de una persona o grupo violento es, contestar un insulto con otro insulto, un grito con uno más fuerte, un golpe con otro golpe, etc. Un alcalde municipal se puede apoyar en la fuerza pública, si esto fuera necesario, sin embargo los agentes de la Policía Nacional Civil se deben limitar a proteger la propiedad pública y privada, así como a las personas, pero en ningún momento deben iniciar las agresiones. Hay que tener muy presente el hecho de que las personas responden a los ataques, si A golpea a B, B responde de la misma manera o más fuerte, luego A se venga de lo que le hizo B y B se venga de lo que le hizo A. Y así sucesivamente, es la de nunca acabar. El alcalde municipal o el líder comunal, deben saber mantener la calma en todo momento, aún cuando lo insulten y agredan. Aún en los peores momentos, el alcalde municipal o el líder comunal deberá mostrar respeto hacia los demás.


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3.2 LA NEGOCIACIÓN EN UN CONFLICTO

3.2.1 ¿Qué es negociar? Los conflictos pueden ser resueltos por la fuerza, por desistimiento y por negociación. Cuando se resuelve un conflicto por medio de la fuerza, es co-mo hacer un pulso, gana el que tenga más fuerza y el otro queda humillado, golpeado y en algunos casos hasta muerto. Es la forma más costosa de resolver conflictos y es foco para el surgimiento de otros conflictos. Un conflicto resuelto por desistimiento, es cuando una de las partes acepta la decisión del otro. Esto se puede dar en dos formas: una cuando quien desiste se convence que la razón la tiene su oponente. Y la otra cuando, quien desiste comprende que le será imposible ganar la contienda.

La negociación es la forma más adecuada de resolver conflictos ya que no hay un ganador ni un perdedor sino que todos ganan. Todos los alcaldes municipales y líderes

comunales deben

aprender a negociar

conflictos para obtener

mejores resultados

de su gestión.

Negociar es lo mismo que una reunión de

personas para darle

solución una situación en la que todos tienen interés, algunas veces esos intereses son contrarios. La negociación debe terminar en acuerdo aceptado por todos. La negociación está presente en todo los

actos de la vida, desde que una persona se

levanta por la mañana comienza a negociar,

qué ropa se pondrá, qué desayuno tomará, etc.

La negociación está

presente en los actos más simples, el comercio se basa totalmente en la

negociación. En el mercado y a cada

instante se dan negociaciones exitosas.


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El acto de negociar implica defender puntos de vista; explicando, razonando, aportando información, opiniones y conocimientos. La negociación tiene sus reglas, sus normas, sus términos. En toda negociación, principalmente las colectivas, hay negociadores, personas que llevan la voz del grupo y son las encargadas de las conversaciones con las otras partes. 3.2.2 ¿Cuándo es bueno negociar? En las actividades cotidianas, como el comercio, todas las personas tratan de obtener un resultado conveniente para ellas. En una negociación comercial, cada persona tienen la idea clara de lo que pretende obtener, sin embargo también tiene claro que la otra persona también espera obtener algo. Al final de la negociación cada uno obtiene algo que lo deja satisfecho, aunque no sea exactamente lo que esperaba. Por lo tanto, la negociación es útil en todo momento, por supuesto, hay actos que son muy simples en los cuales la negociación no tienen caso, por ejemplo, cuando se trata de dirigir instrucciones a trabajadores a cargo de una persona, no necesariamente se utilizará la negociación. La negociación es una herramienta muy útil para crear un clima sostenido de paz y estabilidad en las instituciones y comunidades, ya que permite que todas las personas se sientan satisfechas de su labor y de la forma en que se desenvuelve su institución o comunidad. Es decir, no sólo cuando hay conflictos se puede negociar, sin embargo la negociación es la mejor herramienta para resolver conflictos. Se puede decir que:

“la negociación se puede utilizar en cualquier situación, pero principal-mente cuando hay conflictos”. 3.2.3 ¿Quién puede negociar? En principio, toda persona puede ser un negociador, más bien, toda persona debiera ser buena negociadora. Sin embargo, hay ciertas características que podría fomentar una persona que necesite hacer uso de la negociación como herramienta de trabajo.

Principales características

de un buen negociador • Liderazgo • Tolerancia • Habilidad para compartir • Credibilidad


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3.2.3.1 Liderazgo Se entiende que una persona tiene liderazgo, cuando puede hacer que los demás escuchen, acepten y pongan en práctica sus propuestas. Los líderes tienen la confianza y el apoyo de los demás. El líder es una persona que sabe escuchar a sus seguidores y llevar el pensamiento del grupo. Hay tres tipos de líderes: los líderes carismáticos, es decir, aquellos que ejercen una influencia especial en los demás que les permite dirigirlos; los líderes por tradición que son aquellas personas que la comunidad siempre a considerado sus orientadores, por ejemplo, en algunas comunidades indígenas los ancianos son los líderes, en otras el maestro o el cura; y los líderes por designación legal, son todos aquellos a los que las leyes del país le otorgan un cargo importante en el servicio comunitario, como el alcalde municipal, los jueces, el comisario de la Policía Nacional Civil, el Director del Centro de Salud y otros más. 3.2.3.2 Tolerancia La sociedad está compuesta por personas, que tienen diferentes costumbres, diferentes formas de pensar, diferentes gustos, diferente cantidad de recursos, diferentes intereses, etc. Una persona que es tole-rante es la

que tienen la capacidad de aceptar a los demás como son, y que además sabe escuchar sin tratar de imponer sus ideas. Esta actitud es importante porque de eso depende que una persona respete las ideas y costumbres de los demás, aunque no esté de acuerdo con ellas. Y en la negociación evitará utilizar palabras o realizar actos que ofendan a las otras personas. 3.2.3.3 Habilidad para compartir En una negociación nunca se obtiene exactamente lo que se desea. Quien negocia debe tener la capacidad de ceder, sin perder de vista lo que tiene que alcanzar con la negociación. Por otro lado, en toda negociación se debe estar preparado para compartir la solución. Al final la solución no depende únicamente de una parte sino que del esfuerzo conjunto de todas las partes involucradas. Todas las partes se deben comprometer a respetar los acuerdos alcanzados y a asumir las responsabili-dades adquiridas. La habilidad de compartir, también significa la capacidad de repartir adecuadamente los recursos que se cuentan, principalmente cuando estos recursos son escasos.


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3.2.3.4 Credibilidad Además de todas las características indicadas anteriormente, quién negocia un conflicto debe gozar de la aceptación de ambas partes, tanto del grupo a quien representa como del grupo oponente. La credibilidad la obtiene una persona que se haya conducido correctamente en su trabajo comunitario y en su vida personal, una personas que sea entregada a su trabajo y a la comunidad. La credibilidad la posee una persona que tiene coherencia entre lo que dice y lo que hace. Y sobretodo la credibilidad la tiene una persona en la que la comunidad tiene confianza. Así mismo, la credibilidad la posee una persona que actúa siempre con estricto apego a la ley.

3.2.4 ¿Quién gana en una negociación?

Todas las personas tienen la mentalidad que en todo se tiene que ganar o perder, y también se piensa que en la discusión de un problema si una parte obtiene algo la otra lo pierde. Una negociación busca el beneficio de todas las partes involucradas. Todos ganan. En algunas oportunidades es necesario ceder en una posición, pero eso no significa una pérdida. La idea general de una buena negociación es repartir adecuadamente las ganancias y los costos.


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3.3 ¿QUÉ SE DEBE HACER EN UNA NEGOCIACIÓN?

1. Definir las reglas del juego; es

decir, establecer los parámetros y normas adecuadas que permitan el buen desarrollo de la negociación, el hecho de ponerse de acuerdo en estas reglas asegura que el resultado de negociación será satisfactorio para todas las partes. No es prudente iniciar una negociación si no se tienen claras las reglas.

2. Mantener una relación cordial

entre las partes; no porque se piense distinto, o se tienen gustos diferentes significa que sean enemigos. Por otro lado, hay que tomar en cuenta aquel dicho: “la educación no pelea con nadie”. Para mantener un buena relación entre las partes es necesario diferenciar entre las personas y las situaciones. “Duro con el tema y suave con las personas”.

3. Definir los objetivos que se

pretenden alcanzar con la negociación; los negociadores deben establecer los objetivos de la negociación, para lo cual se debe tomar en cuenta: objetivos que se tienen que alcanzar, son los objetivos más importantes, que no se pueden perder de vista; objetivos que se pueden alcanzar, son objetivos que se refieren a otros aspectos que sería bueno alcanzar además de los primeros objetivos; objetivos deseables de alcanzar, son aquellos objetivos más optimistas que se pueden llegar a alcanzar, sí se dan todas las condiciones apropiadas.

4. Evitar hablar sobre soluciones primero; antes de proponer una solución es necesario conocer los intereses de las partes, es decir, qué es lo que espera cada grupo.

5. Transformar el problema; el

problema o conflicto debe ser replanteado de tal manera que incluya los intereses de todas las partes involucradas. Lo que significa que todos y cada uno de los que participan en el conflicto deben sentir como propio el problema. El problema deja de ser una compe-tencia para convertirse en una actividad cooperativa.

6. Dar a cada uno su lugar; en una

negociación se deben respetar la autoridad, cada grupo debe nombrar a un representante, quien llevará la voz del grupo y nadie deberá tomarse ese lugar si el grupo no lo propone.

7. Buscar diferentes soluciones;

cada parte en conflicto tienen una solución, que generalmente es la que más le conviene y la que considera más adecuada. Todas las partes deben aceptar la idea que pueden haber más soluciones a al mismo conflicto. El propósito es buscar aquella solución que sea más adecuada para todas las partes involucradas. La mejor manera de lograr esto es ponerse en el lugar de la otra parte, ya que con esto se visualizará el conflicto desde un punto de vista diferente al propio.


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3.3.1 Principios básicos de la negociación

Estos son algunos principios de negociación que es necesario tener en cuenta: 1. Preparar cuidadosamente la

negociación determinando con claridad los objetivos.

2. Tratar con la persona adecuada y

con poder de decisión. 3. Escuchar, dejar hablar, hacer

preguntas. 4. Negociar con tranquilidad, en

ambiente relajado. 5. Argumentar sobre las ventajas que

tienen para las partes las ideas propuestas.

6. Una concesión por una parte, pide

otra del oponente, dar para recibir. Lograr la cooperación.

7. Contribuir a la resolución en todo

momento. 8. Dejar cierto margen de maniobra, de

tal manera que las partes no se sientan ahogadas.

9. Satisfacer en lo posible, las

necesidades emocionales de los participantes.

10. Dejar que se familiaricen las partes

entre sí. 11. Mantener contacto con las

expectativas de los diferentes grupos o partes.

3.3.2 Propuesta de reglas del juego Entre otras, está podrían ser las reglas del juego, sin el ánimo de ser exhaustivos: 1. Respeto entre los participantes. 2. Nombramiento de los representantes

y del moderador o facilitador de la reunión.

3. Negociar sobre los problemas, no

sobre personas. 4. No abandonar la mesa de

negociación. 5. Agotar el diálogo. 6. Tolerancia. 7. Pedir la palabra ordenadamente, al

moderador o facilitador. 8. No interrumpir a la personas que

está haciendo uso de la palabra. 9. Procurar ser breves y concisos en

cada intervención. 10. Elaboración conjunta de la agenda

de trabajo. 11. Dejar por escrito todo lo actuado y

principalmente lo acuerdos alcanzados.


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3.4 LA MEDIACIÓN EN UN CONFLICTO

La negociación que se propone anteriormente supone que los grupos en conflicto, sin la intervención de terceros, resuelven, por iniciativa propia, el conflicto en cuestión. Para lo cual cada grupo nombra o elige un representante o negociador, quien junto con al represen-tante o negociador de los otros grupos buscan la mejor solución al conflicto. Una forma alterna, a la negociación directa, para resolver conflictos es la mediación. La mediación se define como: la actividad que realizará un tercero, ajeno a las partes en conflicto, a favor de la resolución de un conflicto dado entre dos partes que no pueden resolverlo por iniciativa propia. Realmente es una negociación, con la diferencia que hay un agente externo o ajeno a las partes en conflicto que tiene como labor el lograr que las partes encuentren una solución al conflicto a través de la negociación. 3.4.1 El mediador La figura del mediador recae en una persona neutral con quien, las partes en conflicto, están dispuestas a colaborar debido a que aceptan de manera voluntaria su intervención.

Dicho en otras palabras, las partes en conflicto aceptan que el mediador intervenga y aceptarán sus disposiciones, de tal manera, que se pueda encaminar la resolución de el conflicto en cuestión; al decir neutral se está hablando claramente de una persona que no tiene favoritismo por alguna de las partes en conflicto. El mediador no participa de las ventajas de lo que está en disputa, ya que los mayores beneficiados de la mediación son los grupos en conflicto que logran resolver sus problemas de manera satisfactoria. 3.4.2 Funciones del mediador

• Explorar problemas. • Actuar como agente de la realidad. • Funcionar como amortiguador. • Tomar la iniciativa. • Comunicación y cabildeo. • Legitimación. • Facilitador del proceso. • Educación • Expansión de recursos

Explorar problemas para que las partes en conflicto puedan examinar el proble-ma desde diferentes puntos de vista, identificando las incompatibilidades bási-cas y buscando opciones para arreglos satisfactorios. El mediador buscará cono-cer a fondo el conflicto y sus implicacio-nes, así como las posibles soluciones. Buscará sobre todo que las negociacio-nes se realicen en un clima de confianza y tranquilidad. Actuar como agente de la realidad, ayuda a construir acuerdos razonables y viables, proponiendo cambios en el planteamiento de los objetivos reales. Constantemente interviene para que se


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logren acuerdos justos y razonables para todas las partes. Procurará en la manera de lo posible que los todos los acuerdos alcanzados se registren por escrito y que los acuerdos finales no contradigan los acuerdos ya alcanzados. Funcionar como amortiguador asume la responsabilidad de las decisiones im-populares, permitiendo de tal forma que los actores mantengan su integridad. De-be gozar de la suficiente autoridad co-mo para tomar las decisiones que, aunque no sean del total agrado de las partes, permitan resolver el conflicto de la mejor manera, sin hacer responsable de tal o cual decisión a ninguna de las partes. La autori-dad se la otorgan las partes al mo-mento de propo-nerlo como media-dor, por lo tanto, las partes debe-rán aceptar dichas decisiones. Tomar la iniciativa de poner en marcha las negociaciones, ya sea proponiendo procedimientos o presentando sugeren-cias sustantivas. Es decir, y esta es su principal labor, buscará, a como dé lugar, que las partes se acerquen e intenten la resolución del conflicto o por lo menos inicien el proceso que pueda llevar a dicha resolución. No debe esperar a que las partes quieran hacerlo, ya que nunca lo harán, Comunicación y cabildeo, el mediador debe servir de canal de comunicación entre las partes, dado que inicia, motiva el desarrollo de las negociaciones. La actividad de cabildeo, se realiza cuando el mediador se acerca a las partes, de

forma individual con el propósito de alla-nar el camino para las negociaciones, es decir, trata con cada una de las partes a manera de convencerlas sobre la mejor solución para el conflicto dado. Legitimación, su papel consiste en ayudar a las partes a reconocer el dere-cho que tienen otros de participar en el proceso de negociación.

Facilitador del proceso ya que con

frecuencia se encarga de las sesiones de negociación

en las cuales debe mantener una actitud

optimista y con la vista fija en la solución más

justa y adecua-da al conflicto. Dentro de esto

también se incluye, la disposición para preparar el lugar

más adecuado y cómodo para realizar

las negociaciones, para lo cual podrá

apoyarse en instituciones amigas.

Educación; el mediador buscará, en todo momento, que se aprendan lecciones; todos los participantes deben aprender, esto pensando en futuras situaciones que se pudieran resolver con la experiencia adquirida en la negociación del conflicto presente. Es un proceso de doble vía, aprenden las partes en conflicto, al mismo tiempo que el mediador. Expansión de Recursos, a través de la búsqueda de nuevos procedimientos proporcionando asistencia a las partes, principalmente a las partes más débiles.


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3.4.3 Perfil del mediador La mediación es, fundamentalmente, el arte de la persuasión. Trata de persuadir a las personas o grupos que se ven envueltos en un conflicto de que pongan fin a sus diferencias. Una misma persona a veces debe actuar como mediadora y otras veces necesitará de la mediación de otra persona. Dado que la mediación no suele obligar a las partes, corresponde al mediador garantizar a ambas partes que se ocupará de todas sus preocupaciones de forma justa y abierta. Un mediador exitoso debe mostrar las siguientes características o habilidades. Establecer y mantener su credibilidad. Mostrar neutralidad frente a ambas partes. Lograr un contacto y una comunicación eficaces entre las partes. Ayudar a ambas partes a definir, analizar y comprender los hechos. Transmitir con exactitud la información entre los oponentes. Mantener abiertos los canales de comunicación entre las partes. Mantener la mayor discreción sobre lo que se dice y la forma en que se comunica. No aceptar la manipulación o condicionamiento de sus actos por parte de los grupos en conflicto. Controlar el uso adecuado del tiempo para que no se precipiten o alarguen los procesos. Definir claramente la autoridad que tendrá dentro del proceso. Con la anuencia de las partes, constituirse en informador autorizado a terceros sobre el curso de la negociación.

3.4.4 ¿Quiénes pueden intervenir para mediar en los conflictos?

En términos generales podrá llenar las funciones de mediador toda persona, sea particular o funcionario público, que cumpla con el perfil del mediador antes expuesto y que sea aceptado por las partes. El alcalde municipal suele actuar como mediador en conflictos de los que él no constituye una de las partes, sea de manera oficiosa o a requerimiento de las partes. También es frecuente que los oficios de mediación sean requeridos a una autoridad moral o social de la comunidad. Es el caso de las autoridades religiosas o de las autoridades tradicionales en los lugares con preponderante población indígena. Finalmente la función del mediador recae en funcionarios públicos, en razón de sus competencias y de su jerarquía. Tal es caso de los funcionarios de las siguiente instituciones:

• Gobernación departamental. • Procuraduría de Derechos

Humanos -PDH-. • Comisión Presidencial de Derechos

Humanos -COPREDEH-. • Ministerio Público -MP-. • Misión de Verificación de las

Naciones Unidas en Guatemala -MINUGUA-


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IV. ALGUNAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 4.1 ESCUCHAR ACTIVO PARA

GENERAR CONFIANZA Toda negociación de conflictos incluye necesariamente el diálogo, según el diccionario, diálogo significa: conversación entre dos o más personas con opiniones distintas. De esto se supone que una persona habla y la otra escucha para que luego se inviertan los papeles, la persona que hablaba, ahora escuche y la otra hable. Ahora bien, en la negociación de conflictos las actividades de hablar y escuchar toman una connotación especial, ya que de la manera que se puedan enviar ideas a los demás o captar las suyas depende el éxito o fracaso de una negociación. Quién participa en la negociación de un conflicto, ya sea como negociador o como mediador, debe poner en práctica esta técnica, para que tenga mejores resultados de la negociación misma. 4.1.1 ¿Qué es escuchar activo? Es una forma de poner atención a lo que dice otra persona de tal manera que se sienta en confianza con el que está escuchando. El escuchar activo comprende principalmente las siguientes características: 1. Se debe escuchar cuidadosamente a

la otra persona y tratar de distinguir entre lo principal y lo que puede ser una expresión sentimental, elementos circunstanciales o secundarias.

2. Comprender el estado emocional de la personas para tratarla de la manera más adecuada. Por la forma de hablar de las personas se puede identificar si están enojadas, felices, asustadas, etc. No se puede tratar de la misma manera a una persona que está triste que sí está enojada.

3. Parafrasear o resumir lo que se ha

entendido de la otra persona en términos del sentir de esa persona y fijarse en su respuesta: si está acertado el resumen, la persona lo confirmará o seguirá profundizando en términos de su sentir; si no está acertado, la persona corregirá y replanteará lo que quiso decir la primera vez.

4.1.2 ¿Por qué hacerlo?

!"Para demostrar que la persona ha sido escuchada, es decir, que se le da su lugar y se le respeta. Lo contrario genera frustración en la persona que habla.

!"Para demostrar que se ha

entendido su problema y se ha comprendido su situación emocional.

!"Para animar a que la persona

siga hablando y profundizando en su preocupación, lo que se conoce como desahogo.

!"Para crear un clima de confianza

entre la persona que escucha y la que habla.

!"Es una forma de ponerse en el

lugar de la otra persona para buscar la solución del conflicto.


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!"Es muy importante para aprender más sobre los hechos, intereses y obtener información general.

!"Es importante lo que la otra

persona dice. !"Muchas veces se piensa que ya

se conoce lo que la otra persona cree, esto no es cierto.

!"Las personas necesitan ser

escuchadas, es la primera concesión que se debe dar al oponente.

4.2 SEPARAR A LAS PERSONAS

DE LOS PROBLEMAS En medio de un conflicto, es difícil hacer la diferenciación entre el problema en sí y las manifestaciones defensivas u ofensivas de los oponentes. Si bien, es cierto que los conflictos provocan reacciones emocionales de las personas, éstas no deben entorpecer el desarrollo de la negociación. Un problema, en principio, es mejor tratarlo entre conocidos que entre extraños. Con esto se entenderá que resulta muy provechoso el tratar de establecer un relación cordial entre los oponentes. Mientras más confianza se genere entre los oponentes, habrá menos dificultades en la negociación. En esta situación, la mayor rapidez con que se logre un clima de confianza facilitará las negociaciones. Es más, el momento idóneo para intentar desarrollar un clima de confianza y una relación amistosa, es antes de iniciar las negociaciones. Es necesario recordar que el objetivo a vencer es el problema no al oponente. Si los oponentes se enfrentan cara a cara, será difícil encontrar una solución viable

al problema. En una situación de enfrentamiento entre las personas, cada cosa que se diga se tomará como una alusión personal. Cada lado buscará defenderse del otro y buscará la forma de hacerle daño cuando tenga la menor oportunidad. En fin, el conflicto difícilmente se solucionará. El negociador eficaz, buscará volverse en socio de su oponente, lo cual los colocará de un mismo lado frente al problema. De esta manera se transforma el conflicto, ya no es un enfrentamiento entre las partes, sino un problema compartido entre las partes. Trae buenos resultados el colocarse físicamente, junto a su oponente, del mismo lado de la mesa. Esto genera la sensación de cooperación y de dejar el problema frente a las partes. Una vez se logre hacer la separación entre las personas y los problemas, se debe mantener dicha condición de forma permanente, lo que facilitará el tratamiento de los problemas de manera contundente, en resumen “duro con el problema y suave con la personas”. 4.3 NEGOCIAR SOBRE

INTERESES NO SOBRE POSICIONES

En todo conflicto existen dos elementos importantes, las posiciones y los intereses. Los intereses es lo que en fondo las partes desean ver satisfechos, y que pueden ser comunes a ambas partes. Sin embargo, lo que se manifiesta son las posiciones. Muchas veces las posiciones que adoptan las partes esconden los intereses reales que motivan el conflicto. Cuando se observa detrás de las posiciones encontradas se verán los intereses compartidos o comunes.


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Cuando las partes negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en esas posiciones. Entre más se defina y proteja de ataques una posición, más se compromete con ella. Entre más se haga por convencer a la otra parte en la imposibilidad de cambiar su posición, más difícil será cambiarla. La negociación por posiciones genera actitudes que estacan las posiciones. Mientras más extremas sean las posiciones, más pequeñas serán las concesiones, en consecuencia será mucho más difícil encontrar acuerdos, ni mucho menos soluciones. Una negociación basa en posiciones es tensa y rompe las relaciones entre las partes. 4.3.1 Negociación basada sobre

posiciones De entrada cada parte piensa sobre qué es lo que más le conviene y lo propone como solución. Las partes comienzan el regateo hasta que se encuentra una solución aceptable, pero ninguna de las partes consigue lo deseado. La negociación se convierte en una competencia, alguien tiene que ganar y alguien tiene que perder. Cada parte considera su solución como la más correcta, tratará de convencer y hasta forzar a la otra parte a cambiar su posición. Cada parte busca ser dura y dominar a la otra, lo cual incluye las amenazas. Cualquier ganancia de una de las partes es considerada como pérdida para la otra. En consecuencia las concesiones entre las partes son consideradas como signos de debilidad.

4.3.2 Negociación basada sobre intereses

Primero se debe hablar sobre los intereses de las partes, cada parte deberá reconocer los intereses de la otra parte. En este momento es cuando se puede replantear el problema de tal manera que contemple los intereses de todas las partes. Ahora, ya se pueden proponer soluciones posibles y escoger, entre todas las partes, las mejores. Para esto, cada parte acepta la idea que pueden haber más soluciones que la propia. Con esto se logra una relajación en las tensiones y se busca satisfacer las necesidades de todas la partes. Se genera la cooperación y se comparte el problema, ahora es algo que demanda una solución y no algo que debe ganarse. En resumen: la negociación basada en intereses es una forma de negociar que parte de la importancia de la relación. En vez de arrancar hablando sobre soluciones. Las partes primero hablan sobre la necesidades de cada quien y luego buscan encontrar soluciones que las satisfagan. 4.3.2.1 Facilitación de una

negociación basa en intereses:

!"No utilice técnicas de posiciones. !"Haga que el problema quede

separado de las partes involucradas.

!"Siga adelante con el diálogo e

ignore posiciones. !"En la etapa inicial evite pedir o

dar soluciones específicas.


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!"Procure que su respuesta a una posición no sea con otra posición.

!"Indique su deseo de buscar una

solución ventajosa para todas las partes.

!"Pregunte a las partes, la razón en

particular de su posición, investigue el trasfondo.

!"Lleve a cabo un sondeo para

descubrir los intereses. !"Replantee el problema de tal

manera que se vea como un medio de satisfacer intereses.

!"Evite plantear sus preguntas de

forma que se puedan responder con si o con no.

!"No busque forzar a la otra parte a

concordar con una posición determinada.

!"Enfatice los puntos en común

respecto a los intereses o la posibilidad de obtener una ganancia conjunta.

!"Defina el problema como una

situación compartida. !"Responda con propuestas y

sugiera profundizar en ellas para ver si satisfacen los intereses de las partes.

4.4 EL ARBITRAJE En algunas ocasiones al alcalde municipal o los alcaldes auxiliares, les corresponde asumir, en el caso de conflictos entre terceros, un papel que no es de mediador sino de árbitro. En aquellos casos en que las partes no son capaces de resolver sus diferencias

por medio de una negociación, pueden decidir la intervención de un tercero, que interviene como árbitro, que oiga sus posiciones y decida cuál es la mejor. Ambas partes deben acordar que tal decisión será vinculante, es decir, será acatada obligadamente por las partes. Al igual que la mediación, que puede darse tanto en el plano más sencillo como en el más complejo de la vida diaria, el arbitraje está en el entorno. Someter un caso a un árbitro, exige que las partes aporten pruebas de sus alegatos, y que sea el árbitro quien decida la solución del problema. El arbitraje comprende etapas específicas: 1. Planteamiento del problema o

conflicto. 2. Aportación de pruebas por las

partes. 3. Demanda, conclusión que pretende

cada parte. 4. Justificación, ponderación de las

razones de cada parte para la demanda planteada.

5. Deliberación, por parte del árbitro. 6. Decisión del árbitro. El hecho de someter un conflicto al arbitraje, supone que ya se han cumplido ciertas condiciones, entre ellas: !" No es posible otro tipo de solución. !" Todas las partes aceptan el arbitraje

propuesto. !" Todas las partes aceptan al árbitro

propuesto. !" Todas las partes aceptarán la

solución que se dé. La Ley de Arbitraje Decreto Legislativo 67-95, establece las normas y procedimientos para realizar dicha actividad.


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Para asuntos municipales, la citada Ley faculta a los alcaldes auxiliares para constituirse en árbitros en conflictos de poca trascendencia social. A este efecto deberán estar lo suficientemente capacitados para actuar apegados a dicha Ley, se puede consultar el manual Número 4 de esta colección “Atribuciones y Funciones del Alcalde Auxiliar” 4.5 INTERCULTURALIDAD Y

NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

En un país como Guatemala, no se puede hablar de negociación de conflictos sin abordar el tema de la interculturalidad. Las diferencias culturales pueden constituir verdaderos obstáculos, que pueden entorpecer la negociación de un conflicto. Para empezar, existe la percepción errónea que todo conflicto intercultural arranca de las diferencias culturales. Ya sea por racismo, discriminación, odios y otros. Ahora bien, existen elementos reales que pueden constituirse en obstáculos en la resolución de conflictos interculturales, como el idioma para lo cual se deben generar formas de resolverlos a la mayor brevedad para que no sean obstáculos determinantes. Otra barrera y esta es una de las más difíciles de tratar, es el etnocentrismo, que se define como la tendencia, a veces inconsciente, a interpretar o juzgar a todos los demás grupos y situaciones según las categorías y valores de la cultura propia (Ruhly, 1976). A la hora de establecer una negociación intercultural, es necesario comprender

los factores que, con mayor probabilidad, cambiarán en la percepción de personas de diferentes etnias. Una buena forma de abordar la negociación es buscar un mismo nivel de comunicación, ese nivel deberá ser el que genere menos obstáculos para las partes. En una negociación intercultural, adquieren especial importancia las habilidades de los negociadores y su forma de proceder, principalmente en la posibilidad de diferenciar a las personas de los problemas. Otro elemento que puede favorecer o entorpecer una negociación intercultural, es el manejo del ambiente o espacio físico. Para lo cual se debe cuidar la relación entre el conflicto, los recursos y el lugar, por ejemplo para algunas culturas la tierra tiene una condición sagrada y para otras no. El alcalde municipal que debe intervenir en un conflicto de carácter intercultural, deberá tomar muy en cuenta los factores que se han expuesto aquí, y otros que le permitan obtener resultados satisfactorios. Las mejores herramientas que se pueden utilizar en la negociación intercultural, son: el conocimiento de las partes, el establecimiento de relaciones cordiales y el respeto a la diversidad cultural. En el marco de los Acuerdos de Paz, particularmente en el Acuerdo Sobre Identidad y Derechos de los Pueblos Indígenas, se establece que una de las causas principales del conflicto armado interno y de contínuos conflictos particulares en Guatemala, son generadas por la condición de discriminación de hecho, explotación e injusticia a que son sometidas las


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poblaciones indígenas por motivo de su origen, cultura y lengua. Entre otras medidas tendientes a prever o atenuar los conflictos derivados de las referidas condiciones desiguales e injustas se proponen las siguientes: !" Promover la utilización de los

idiomas de los pueblos indígenas en la prestación de los servicios de Estado a nivel comunitario.

!" Informar a las comunidades

indígenas en sus idiomas, de manera acorde a las tradiciones de los pueblos indígenas y por medios adecuados, sobre sus derechos, obligaciones y oportunidades en los distintos ámbitos de la vida nacional. Se recurrirá, si fuere necesario, a traducciones escritas y a la utilización de los medios de comunicación masiva en los idiomas de dichos pueblos.

!" Promover los programas de

capacitación de jueces bilingües e intérpretes judiciales de y para idiomas indígenas.

!" Propiciar la valorización positiva de

los idiomas indígenas, y abrirles nuevos espacios en los medios sociales de comunicación y transmisión cultural, fortaleciendo organizaciones, tales como: la Academia de Lenguas Mayas y otras instancias semejantes.

!" Promover el uso de todos los

idiomas indígenas en el sistema educativo.

!" Promover la oficialización de idiomas

indígenas”.


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MANUAL MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES · los señores alcaldes municipales y a los líderes...

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