MARKETING PARA LAS NUEVAS TENDENCIAS EN FITNESS, SALUD Y ENTRENAMIENTO PERSONAL

Diputació de Barcelona Octubre 2013

El entrenamiento personal es ante todo una herramienta de trabajo que el sector del fitness, la salud o el wellness ha creado para hacer llegar al mercado una serie de valores y beneficios. Pero esta es una verdad a medias: en realidad ha sido el propio mercado, el propio cliente el que ha demandado progresivamente servicios más personalizados y más adaptados a su medida. De hecho, cada segmento de mercado ha encontrado un beneficio diferente o una fórmula distinta para ver satisfechas sus necesidades de estética, forma física, salud o incluso posicionamiento social. No obstante, el orden bajo el que se ha ido atendiendo estas necesidades -como en el caso de la creación de la mayoría de los servicios- ha sido desde la mínima especialización de años atrás, (que suele ser capaz de atender con escasa calidad a una gran parte del mercado), hasta la especialización máxima (que atiende específicamente a pequeños segmentos de mercado con un nivel de calidad muy elevado). En este sentido, aceptando que existen diferentes tipologías de mercado en función de sus necesidades y la complejidad en la consecución de sus objetivos, y diferentes tipologías de profesionales en función de su capacitación (y añadiría en función de su devoción), dos figuras serán fundamentales desde el punto de vista del marketing: el tipo de cliente y sus necesidades. Intentaré además apartarme de conceptos técnicos y aspectos del marketing copiados de otros ámbitos profesionales y “traducidos” a nuestro sector, puesto que soy de la opinión de que todo es más sencillo de lo que parece y el marketing en realidad, puede ser muy complicado o puede ser extremadamente sencillo. Como punto de partida dejaré caer esta frase:

“Para saber hacia donde vas debes saber antes donde estás” A partir de ahí, disertar sobre como llegar al cliente, como fidelizarlo, como atenderlo con garantías, a que clientes dirigirnos… en definitiva: como gestionarlo y sobretodo, como relacionarnos con el, será la base de este capítulo.

I. UNA PERSPECTIVA GLOBAL DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Hablar de mercados y servicios es imposible sin hablar de clientes. En demasiadas ocasiones, pensamos y diseñamos el servicio antes de identificar al cliente, pensando que una buena campaña de marketing y comunicación captará la atención -precisamente- de aquellos clientes que pretendemos (o podemos) captar. Pero la realidad del mercado nos demuestra que lo verdaderamente eficaz es segmentar cuanto más mejor a nuestros clientes potenciales y yendo más allá: especializarnos en campos concretos de trabajo como poblaciones especiales, belleza o alto rendimiento. En nuestro sector, observamos en demasiadas ocasiones como algunas organizaciones trabajan por mimetismo, es decir, ofreciendo unas y otras los mismos servicios con nombre diferente. El entrenamiento personal, que nació como un sistema personalizado que buscaba la consecución de objetivos del cliente, ha sucumbido también a la obligatoriedad de la rentabilidad en la instalación deportiva, y ahora en

muchas instalaciones se trata más de un servicio vinculado a la exclusividad que de un servicio vinculado a la efectividad. En estos momentos, la maduración propia del servicio que seguramente debería haber durado tres o cinco años más acompañada de la consiguiente formación, prácticamente se ha frenado a favor a una sobreventa cada vez más encarnizada en donde “vender sesiones” es más importante que “atender necesidades”. La pregunta sería: ¿hemos conseguido detener la migración de nuestros clientes? Sin duda, algunas instalaciones han conseguido mantener una población flotante más estable, gracias a una penetración en el mercado verdaderamente baja de sólo el 5% según Deloitte & Touche en su estudio de 2003 (otro dato que debería hacernos reflexionar) pero los clientes continúan huyendo en masa de nuestros centros. Un hecho que hace que lo urgente para mantener la organización en marcha sea obtener beneficios, lo que se consigue, ya no con las cuotas, sino con el beneficio económico generado por los llamados “atípicos”, y curiosamente el entrenamiento personal y los programas por objetivos, son encuadrados en este tipo de servicios. Conseguir por tanto, atender de forma efectiva el motivo por el cual el socio se apuntó a nuestro centro, a pasado a ser de urgente a solamente importante, y de sólo importante a simplemente ser una línea apuntada en nuestra ficha de alta. La paradoja es que en la actualidad se trabaja más en la captación que en la fidelización, incluso en las organizaciones más avanzadas, incluso a veces la estrategia de fidelización, cuando existe, está más basada en una política de descuentos que en una política de valores añadidos. Todo lo que no sea ofrecer un “traje a medida” para el cliente en cuanto a sus necesidades, será una oferta de servicios seguramente pobre, y casi con toda seguridad copiada anteriormente por otras organizaciones o profesionales. Y verdaderamente, la fórmula mágica, si hay alguna, es identificar:

o Cuales son las necesidades del cliente o Dónde se encuentra este cliente o Como llegar a el desde una posición profesional o Que servicio diseñar a su medida o Cómo comunicárselo

El verdadero profesional, es aquel que es capaz de ofrecer soluciones, no sólo horas de sesiones, ánimos o conversación. Si alguno de los objetivos que estamos consiguiendo con nuestro cliente es susceptible de ser conseguido por cualquier otro profesional menos capacitado, entonces no somos verdaderamente expertos en el campo en el que nos movemos: grandes resultados son conseguidos por grandes profesionales. Nuestro valor diferencial debe ser por tanto, algo mucho más tangible que la empatía o un buen aspecto físico, y todo ello pasa por conseguir ofrecer resultados a las NECESIDADES de nuestro cliente. 1.1 La regla K4 Desde el punto de vista del marketing, a esto le llamamos la regla K4:

• Know-what (que conocer): Es necesario saber todo del perfil de cliente al que nos vamos a dirigir, cuales son sus necesidades de salud, cual es el profesional médico que debe asesorarnos, cuales son las contraindicaciones, cuales sus prioridades… en definitiva, jugamos con una enorme amalgama de conocimientos que hacen que intentar ofrecer servicios “para todos” sea una tarea poco menos que imposible. Al final, otro gran handicap del marketing de servicios como es posicionarse, depende en gran medida de lo concretos que seamos, y en nuestro sector, llevamos demasiado tiempo ofreciendo servicios muy similares a similares clientes. • Know-why (conocer el porque): Conocer porque nuestro cliente prioriza en aspectos como la belleza o la estética por encima de otros más importantes como la salud, saber por que seguramente no cambiaremos su aspecto físico, y más allá su vida, si no somos capaces saber porque un cliente no se cuida, no podremos modificar hábitos erróneos de actitud como fumar, beber en exceso o trabajar en exceso. En definitiva, conocer porqué el cliente otorga más importancia a unos objetivos que a otros, nos permite establecer puntos de partida claros, lo que nos facilita diseñar un libro de ruta posiblemente diferente no sólo para cada objetivo sino también para cada cliente. • Know-how (saber como hacerlo): Este es precisamente el punto que convierte al entrenador personal en asesor de salud y se trata puramente de aspectos técnicos y profesionales relativos a su formación y experiencia. Saber como conseguir los resultados previstos pasa por ser capaz de manejar las herramientas y esto nos remite al primer punto: know-what o qué conocer. Difícilmente podremos interactuar con un cliente al que su cardiólogo ha recomendado hacer ejercicio para perder sin antes saber cual es la necesidad prioritaria de ese cliente. (El sobrepeso, es muchas veces junto con la hipertensión y el colesterol, parte de las patologías oportunistas que afectan al cardiópata, pero ¿podemos hacer un trabajo cardiovascular encaminado a la pérdida de peso a un cardiópata con sobrepeso?). Otro ejemplo es el cliente que tiene un objetivo también relacionado con su estética o imagen pero que precisa de un nivel energético elevado debido a su desempeño intelectual en el trabajo. Ambos casos, exigen sin duda saber como interactuar con un cardiólogo o con un doctor en nutrición, como definir un plan de trabajo seguro y como emplear las diferentes herramientas que nos ofrece nuestra posición de educadores y/o preparadores. La lista de ejemplos es tan amplia como amplias son las necesidades del cliente. “Si conozco puedo crear, si creo puedo ofrecer y si ofrezco puedo vender”. • Know-who (saber quien): En base a lo que sabemos hacer, podemos conocer a quien podemos atender. De igual forma, conocer la tipología de nuestro cliente (know-what) nos permite identificar quien puede atenderle con mayores garantías. La experiencia que tenemos en el sector a lo largo de estos últimos años, nos demuestra que el ámbito del entrenamiento personal, más allá de la personalización, el elitismo del servicio o el glamour que genera en algunas instalaciones, constituye una verdadera herramienta de respuesta para

determinados segmentos de clientes con necesidades especiales. Las necesidades, comunes, pueden ser atendidas por profesionales comunes. Las necesidades especiales (no incluyendo necesariamente una patología) deben ser atendidas por profesionales especiales.

Muchos entrenadores personales que actualmente están en activo, pueden pensar que el boca-oreja o marketing viral es suficiente para hacerse con un buen número de clientes. Incluso es probable que los gerentes de algunas organizaciones opinen esto, pero existen las llamadas “leyes inmutables del marketing” que nos demuestran que el mercado acaba tarde o temprano por posicionarte como un profesional ordinario si tus resultados con los clientes son ordinarios o como un profesional extraordinario si tus resultados pueden calificarse de esta manera. Y esto es extensible también al interior de las organizaciones deportivas. El mimetismo (hacer todos los mismo y de la misma forma) es muy comprometido pues la única diferencia que percibirá el cliente es un logotipo diferente, porque engloba finalmente a lo que haces y lo más lo más peligroso: lo que eres. En estos momentos en donde convivimos en el sector de la salud con técnicas como el shiatsu, watsu, entrenamiento analítico y funcional, pilates, reiky, tai-chi, los osteópatas, fisioterapeutas, médicos, entrenadores personales, los wellness coach e incluso los psicólogos… que nuestro cliente sepa QUE hacemos es tan importante como que nosotros sepamos QUE sabemos verdaderamente hacer o a QUIEN podemos atender, en la línea que Carlos Duarte Millas, Director del Departamento de Marketing de EADA en Barcelona, definía como nuestros si-clientes y no-clientes y de lo que hablaré más adelante. 1.2 Las necesidades Las necesidades de nuestros clientes pueden ser atendidas desde diferentes frentes: servicios colectivos como las actividades dirigidas, servicios personalizados como el entrenamiento personal o los programas por objetivos, servicios de valor añadido como la derivación a un profesional no deportivo como es el caso de nutricionistas o terapeutas… la variedad es enorme pero el objetivo es siempre el mismo: conseguir la satisfacción del cliente y por tanto su permanencia o repetición del servicio. Sobre todo ello podríamos hablar muy extensamente. Sin embargo, no nos engañemos, lo que realmente buscan nuestros clientes puede encuadrarse en cuatro aspectos fundamentales:

o Perder peso / Adelgazar o Ganar en forma física o Conseguir una figura más tonificada y esbelta o Aumentar masa muscular o Recuperar / Prevenir lesiones o Corregir problemas de espalda / Corregir la postura o Relacionarse y/o divertirse

o Encontrar una válvula de escape al ritmo de vida diario o Mejorar su vida o Prevenir síntomas y patologías relacionadas con la edad

Evidentemente, podríamos añadir muchas más necesidades. Tantas como tipologías de clientes. Es más: la suma de estas necesidades podrían cumplirse mediante la mayoría de actividades ofertadas actualmente por las organizaciones deportivas, sin embargo, la sociedad actual nos impulsa hacia modos de vida que dificultan enormemente la consecución de resultados mediante sistemas “comunes”: trabajamos generalmente más horas de las que desearíamos, por lo que tenemos poco tiempo y poca energía para dedicar a nuestro cuerpo. Vivimos rodeados de sistemas mecánicos que “nos facilitan la vida”: escaleras mecánicas, dirección asistida, puertas eléctricas… con el consiguiente coste desde el punto de vista motor. Por otra parte, los niveles de exigencia laboral, requieren a su vez de altos niveles de conocimientos en nuevas tecnologías, informática, procesos, gestión… queda por tanto poco tiempo, poca energía y poco “disco duro” para aprender a cuidarnos y lo que es peor: poco interés para desaprender hábitos erróneos de vida. Llegados a este punto, ¿qué gerente es capaz de ofrecer soluciones verdaderamente efectivas para conseguir ofrecer lo que el cliente necesita? Respuesta: aquel que sea capaz de preguntar, no con el ánimo de crear una base de datos de CRM sino con la intención de ofrecer una respuesta real. Esta respuesta se llama personalización. No importa si nos definimos como entrenadores personales o asesores de salud; la pregunta no puede formularse desde la colectividad (o por lo menos no para todo el mundo a juzgar por la enorme incidencia de bajas en las instalaciones deportivas) sino desde una posición de cliente-profesional. ¿Por qué? Porque cada cliente, cada espalda, cada motivo que causa el sobrepeso, cada motivo de dolor, cada descompensación debe tratarse de forma diferente. Nos queda sin embargo un punto de las necesidades antes nombradas que posiblemente quedaría al margen del concepto de personalización: relacionarse. Pero nuestro trabajo no es ser animadores turísticos y un centro de Wellness debería ser mucho más que un club social. El papel del marketing aplicado a los servicios de salud, tendrá un propósito fundamental: satisfacer necesidades, divulgar consejos preventivos y orientar sobre las diferentes vías de consecución y mantenimiento de la salud. Pero, ¿podemos admitir que estamos creando usuarios satisfechos o más bien usuarios conformados? La realidad actual es que pertenecemos a un sector que como todos, tiende a la estandarización y a la globalización, y que esta estandarización de los servicios se aprovecha de una fuerte demanda que genera tres síntomas inmediatos:

a. La escasa inversión en fidelización de clientes

La realidad es que en general invertimos demasiado en comunicar lo que ofrecemos y prestamos poca importancia a los flujos internos (el -cómo- lo ofrecemos). Tenemos constantes ataques de miopía de Marketing, invirtiendo grandes cantidades de dinero en captar clientes, diseñar campañas, crear estrategias y promociones… pero parece que no nos damos cuenta de que nuestros índices de migración son los mismos que hace cinco años atrás. En el caso del entrenamiento personal, este ataque es además muy grave ya que generalmente, aunque se diseñan procesos personalizados, como la evaluación periódica mediante análisis de BCA, o las valoraciones osteo-articulares, las soluciones suelen estandarizarse para todo el grupo de clientes activos en el servicio, cuando en realidad, cada necesidad precisaría de una solución diferente. Un caso claro son los casos en los que el cliente es diabético o tiene tasas de colesterol, hipertensión o sobrepeso elevadas. Lo que ocurre con demasiada frecuencia, es que el médico del club (si existe) genera un protocolo de trabajo que el PT o personal trainer debe seguir. Esto establece un punto de partida difícil, habida cuenta de la problemática existente en nuestro sector en cuanto a formación, con lo que muchas veces el entrenador personal es incapaz de interpretar este protocolo y nos limitamos a duplicar el trabajo realizado con anteriores clientes. En alguna ocasión, lo que he observado a lo largo de los años, es que los centros que han cerrado mejor este flujo de procesos con el fin de fidelizar más a los clientes existentes, se han visto desbordados por una enorme cantidad de clientes pertenecientes a las llamadas “poblaciones especiales” léase cardiópatas, clientes con patologías de espalda, sobrepeso de diferentes grados etc. Algunos centros han sabido crear un pequeño núcleo de buenos profesionales capaces de atender a un grupo pequeño de clientes, pero lo común es que las diferentes razones que hacen que no consigamos fidelizar a los clientes sin patologías, hagan paulatinamente que perdamos también a los clientes con problemáticas. ¿La solución? Invertir mucho más en formación. No es lógico ni inteligente que la formación sea un plus que la organización ofrece al profesional. La organización debe formar a sus trabajadores como sistema de fidelización a su público interno.

b. La copia sistemática de servicios y conceptos y la no-creatividad

Invertimos también poco tiempo en crear un tráfico interno de información y formación en nuestras empresas. Esto frena la creatividad y se agrava si tenemos en cuenta el desconocimiento que tenemos sobre la “promesa de valor” que nos pedía nuestro cliente al darse de alta, y al final, cumplida o no, en demasiadas ocasiones optamos por copiar lo que hace la competencia, con la confianza de luchar con las mismas armas (pero la “promesa” sigue ahí aunque hayamos decidido que ese tema no va con nosotros). En una ocasión, una cadena de centros inglesa, creó una suerte de programas por objetivos con una estupenda operativa de marketing alrededor de estos programas: acciones de comunicación, dossier… no habían pasado tres meses cuando la mayoría de las cadenas de competencia directa ya tenían su versión de estos programas. Es curioso por tanto nuestra capacidad para copiar la oferta. No el proceso de creación y diseño del servicio en si mismo.

Pero hay que encontrar, evidentemente, el equilibrio entre creatividad e implementación, es decir, entre la capacidad para formular la estrategia de servicio y ser capaces de implementarla o ponerla en marcha. Todo este proceso, debería forzosamente contar con la figura del cliente, sondearle, preguntarle, e incluso ¿porqué no? hacerle partícipe de algunas reuniones de trabajo. Tal y como dice Philip Kotler, una de las figuras más representativas del marketing a nivel mundial: el marketing que antaño estaba orientado hacia la transacción, actualmente se orienta en la búsqueda de la construcción de relaciones. Pero… para construir una relación, hay que relacionarse. Algunos de los puntos que siempre he considerado básicos para desarrollar nuestra actividad como asesores de salud son:

o Creer y querer ser el mejor en algo, no en todo (focalizar esfuerzos en lo que realmente sepamos hacer).

o Creer en la importancia de las personas (clientes y trabajadores). o Creer en que nuestro servicio siempre es mejorable (la formación

continuada es primordial). o Diseñar esas herramientas de mejora o buscar quien lo haga (como única

fórmula para crecer y mejorar). o Tener clara una misión y orientación corporativa (como base fundamental

de un buen profesional).

c. La no-diferenciación con respecto a la competencia

El resultado de todo esto es que cuando la diferencia pasa a ser algo más objetivo que unos metros cuadrados más o menos, que unas máquinas más o menos, y que unas bajas más o menos, nos enfrentamos a un problema de imitación sistemática de servicios, conceptos y mensajes de venta, y esto no es creativo. Diferenciación es: “La modificación de las percepciones de la oferta de servicios con respecto a la competencia o al resto de servicios del centro o de los profesionales”. Es decir, la fórmula que utilizamos para agregar valor añadido, para diferenciar un servicio de otro y para destacar con respecto a la competencia. La estrategia de diferenciación forma parte tanto del momento del desarrollo como del momento de la comunicación y uso del servicio. Se incluye en multitud de ocasiones en las estrategias de calidad que se implantan en muchas empresas y hacen hincapié en buscar esos rasgos definitorios que nos hacen diferentes como profesionales y que son difíciles de copiar. Generalmente estos rasgos hacen referencia a aspectos relacionados con la innovación, ya que esta es poco “copiable” y marca cierta distancia con la competencia. En el caso del entrenamiento personal, una gran estrategia de diferenciación es sencillamente dirigirse únicamente a aquellos clientes que podamos atender con garantías. Llegados a este punto, podemos hacernos algunas preguntas: ¿somos buenos comunicadores?, es decir: ¿tenemos la capacidad de explicarle al cliente aquello en lo que realmente somos competentes? O nuestro valor diferencial, ¿es

superior a simplemente ofrecer motivación y acompañamiento? (como haría un animador turístico)… y: ¿estoy lo suficientemente capacitado como para ofrecer algo más que una promesa de valor en un díptico publicitario? Esta es una pregunta interesante puesto que muchas instalaciones hacen promesas de valor sin ni siquiera verificar las capacidades autónomas de cada profesional. La diferenciación, además, otorga un carisma genuino y auténtico al servicio y puede ser desarrollada desde el uso mismo el servicio o desde el mismo momento de la comunicación.

2. LA SALUD COMO NEGOCIO: CAMPOS DE ACTUACIÓN 2.1 Marketing, mercado y salud Creo sinceramente que este es un trabajo vocacional. No estoy hablando de crear una instalación deportiva, un centro de Wellness o similar. Me refiero a ofrecer y gestionar servicios de salud. Algo que sin duda debe ir íntimamente ligado a la vocación por mejorar la vida de las personas. Si buscamos la definición de salud, veremos que generalmente se define como la ausencia de enfermedades. Si todo quedara ahí, con los médicos (los buenos médicos) tendríamos suficiente para cubrir esa necesidad

creciente de salud que tiene la población, (no olvidemos que la palabra Doctor deriva del latín “Docere”, que significa enseñar o instruir y esto implica una responsabilidad directa con el paciente). No se trata simplemente de solucionar la causa de la patología sino trabajar en la prevención de la aparición de esta, y esto exigiría un trabajo conjunto entre médicos y entrenadores personales o como yo prefiero auto denominarme: asesores de salud. Pero de nuevo, los modelos de vida que impone la sociedad actual, han potenciado por una parte, patologías como el estrés o la depresión y han creado nuevas patologías asociadas a este modo de vida cada vez más sedentario y peor alimentado: colesterol, hipertensión, sobrepeso… por otra parte, el marketing y las tendencias de mercado (las impuestas por diferentes sectores y también las que han nacido como respuesta al mercado) también han creado nuevos modelos de negocio que en ocasiones atentan contra el concepto de salud. Es el caso de la moda de estar extremadamente delgado o la comida rápida (una respuesta a la falta de tiempo). Lo cierto es que se me hace tremendamente difícil en esta parte de mi capitulo, hablar de la salud como un negocio puesto que la conservación de la salud debería ser un derecho común a todas las personas, y en cualquier caso, una vez llegados a un determinado grado de no-salud, sería trabajo del médico poner las medidas oportunas para recuperar en lo posible un nivel de salud que nos permita continuar con nuestra vida diaria. Dicho esto, creo que nuestro trabajo, además de resultar de ayuda para el colectivo médico, debería trabajar sobre todo en la prevención y en la corrección de hábitos erróneos, es decir, en aquellos hábitos que afectan precisamente nuestra buena salud. Aún a riesgo de levantar polémica, -algo a lo cual estoy más que acostumbrado- puntualizaré el hecho de que intentar modificar hábitos erróneos es tremendamente incoherente por aquellos “profesionales” (maximizo las comillas), que son incapaces de ser modelos de seguimiento en cuanto a sus correctos hábitos de vida, y si, me estoy refiriendo a fumar, beber en exceso, no atender las correctas revisiones médicas ni aconsejarlas encarecidamente a sus clientes, establecer y proponer medidas correctoras al estrés y cualquier otro hecho susceptible de dañar nuestra salud. Partiendo de esta premisa, el lector convendrá conmigo en que en nuestro sector existe tal vez más negocio que vocación, más marketing que resultados y más profesionales entre comillas que sin ellas. De ahí que intentar explicar cuales son nuestros posibles campos de actuación en el campo de la salud o las poblaciones especiales sea especialmente comprometido cuando las propias bases de sustentación de nuestro sector: vocación y formación, no son excesivamente sólidas. En este sentido, como profesional de la salud y también como profesional del marketing, una pregunta llega a mis oídos con frecuencia: ¿es ético hacer marketing de la salud?, mi respuesta es siempre la misma: el marketing no se ocupa tan solo de vender sino también de identificar, y es una poderosa arma de gestión que te permite focalizar, ser concreto y comunicar tu mensaje con fuerza.

Aún así, los campos de actuación del entrenador personal son muchos, y algunos, factibles desde organizaciones diferentes a la instalación deportiva o el club de fitness. Enumeraré tan solo algunos como ejemplo:

Programas de salud para empresas Según el INE, durante los res últimos meses de 2005, hubo en España más de medio millón de bajas laborales, con un coste de 2.234 euros por trabajador al mes. Lo que significa que cuantificar la pérdida de salud en la sociedad es absolutamente factible, se trata sencillamente de multiplicar. Las llamadas “bajas laborales”, son provocadas por factores diferentes según la escala de trabajador. Por una parte encontramos a los trabajadores de alta responsabilidad, directivos etc. en donde los agentes desencadenantes son el exceso de responsabilidad, el estrés o la ansiedad. El estudio “La Salud del Directivo: Riesgos y Prevención”, realizado por el Centro de Investigación Biomédica EuroEspes, realizó un estudio sobre más de 190 directivos con edades de entre 29 y 68 años, arrojando datos tremendamente escalofriantes: el 22% padecía problemas cerebrovasculares, asociados a estadios de vértigo, mareos, visión borrosa o tics nerviosos de mayor o menor grado, el 20% tenía tasas de colesterol elevadas, el 17% por ciento tenía trastornos depresivos (cifra que se eleva tremendamente si observamos el grueso de la población) y más del 15% sufría cefalea crónica (la migraña es según el INE la sexta enfermedad crónica más frecuente). Es muy importante destacar que si a todo ello le sumamos costumbres poco saludables como no hacer ejercicio, fumar o comer mal, las consecuencias en forma de colesterol y sobrepeso hacen que -junto con el resto de patologías- el riesgo a nivel cardiaco y cerebrovascular aumente de forma exponencial. A medida que vamos observando el resto de niveles de trabajadores observamos como a los ya citados podemos añadir los problemas de espalda (de nuevo un factor asociado directamente a la inactividad física y a una higiene postural incorrecta). En España, según la fundación Prevent, las dolencias de espalda causan el 20,4% de las consultas médicas relacionadas con la salud laboral, ocasionando anualmente la pérdida de 700.000 jornadas de trabajo por patologías como la hernia discal, ocasionando costes que equivalen a más del 1,7% del PIB. Como vemos, uno de los retos del entrenador personal es enseñar a las personas a mejorar sus condiciones de vida y también de trabajo. Eso es verdaderamente prevención. Por tanto, una buena idea es crear programas tipo “Corporate Wellness” y salir del estudio de entrenamiento o salir del gimnasio, coger los bártulos y hablar con los directores de recursos humanos de las diferentes empresas a explicarles lo que un correcto programa de salud puede hacer por sus trabajadores y por su empresa, En este sentido, siempre me gusta nombrar una frase que suelo utilizar mucho en los cursos de gestores deportivos: “Si tu trabajador no sonríe y tiene cara de perro, tu empresa no sonríe y tiene cara de perro”. De igual forma podríamos decir que si a tu trabajador le duele la espalda y eso merma su rendimiento, a tu empresa le duele la espalda y su rendimiento decrece.

De todas formas, cuando nos aventuramos a salir del paraguas del centro deportivo, igual que cuando decidimos a establecernos por nuestra cuenta, las opciones son muchas, pero en todas tendremos que manejar información que debemos a su vez diseñar convenientemente, analizar sus procesos desde la fase de idea hasta que llega al cliente final, traducir, hacerla atractiva y por último empaquetarla muy bien para hacerla seductora a nuestro interlocutor. Eso es marketing, y aunque se aprende, se trata de estrategias que generalmente uno sabe o no sabe hacer. No obstante, durante años, me he dado cuenta que la capacidad de venderte es muy importante, pero lo es más la capacidad de progresar y mantenerte. Estos programas de salud o servicios que podemos crear, pueden realizarse directamente en las empresas mediante cursos de nutrición, valoraciones físico-posturales y de hábitos de vida “in company”, algo que ya creó mi amigo Pablo Viñaspre, gerente de GEDO-Wellness & Sport Consulting hace años, ofreciendo servicios de consultoría y formación directamente en la organización o empresa. Ese debería ser el nivel de excelencia y personalización de nuestro sector: donde quieras y cuando quieras. A estos servicios podríamos añadir otros de mayor especialización como análisis predictivos de riesgos de salud etc. y en donde una vez más las alianzas con el sector médico serán sumamente importantes. Esto último es algo que están actualmente poniendo en marcha diferentes empresas en los EE.UU. y también algunas aseguradoras médicas. La polémica no es por tanto hasta que punto tenemos derecho a predecir la salud de un trabajador, sino hasta que punto estamos dispuestos en invertir en ella. Realmente es un campo muy poco explotado por nuestro sector, pero al igual que hace muchos años se creó la figura del abogado de empresa o del médico de empresa ¿porqué no crear la figura del entrenador personal de la empresa? La respuesta a la pregunta de por que no se ha creado ya, (salvo casos excepcionales que puedo contar con los dedos de una mano) es sólo una: la distancia entre el médico de empresa y esta nueva figura, es todavía muy grande y no hemos sabido formular una oferta suficientemente creíble y atractiva.

Entrenamiento personal a domicilio

Los consumidores, se mueven por tres directrices:

1. Deseos 2. Necesidades 3. Demandas

Lo que ocurre es que existe una oferta limitada que a veces es incapaz de cumplir las tres reglas. El entrenamiento personal a domicilio es una gran respuesta (para el cliente que puede permitírselo) capaz de atender sus deseos de forma física y estética, su necesidad de salud y su demanda de servicios mediante los que conseguir el conjunto de todo ello. De nuevo, aquí nos encontraremos con la paradoja de los si-

clientes (los que pueden pagar este tipo de servicios) y los no-clientes (los que no pueden). Philip Kotler, uno de los gurús del marketing más influyentes de los últimos tiempos decía que “las personas tienen deseos ilimitados y recursos limitados”, esto nos lleva a una apreciación lógica: todo servicio ofertado desde el marco empresarial, tiene como finalidad un intercambio económico. Dicho esto, es sensato pensar que un servicio que exige un desplazamiento por parte del profesional tenga un coste económico superior teniendo en cuenta que en realidad el tiempo invertido es superior al propio de la sesión, pues incluye un desplazamiento de ida y otro de vuelta. Puede parecer un lujo que un personal training se deslace al domicilio u oficina del cliente, pero en realidad, al margen del contexto de lujo y glamour en que se suelen encasillar este tipo de servicios, existen amplios campos de actuación como las terapias conductuales en programas de adelgazamiento, sesiones de rehabilitación o sesiones de recuperación deportiva que perfectamente pueden desarrollarse en el domicilio del cliente. Este tipo de servicios no suele ofrecerse desde instalaciones deportivas, aunque no son pocas las instalaciones en Inglaterra o EE.UU. que ofrecen programas de rehabilitación a domicilio (con el fin de mantener los lazos con el cliente incluso cuando no puede asistir al club). No obstante, la tendencia es que se trate más bien de un servicio ofertado desde pequeñas empresas de entrenadores personales o bien entrenadores autónomos. En estos casos, el propio desarrollo del servicio tiene varios inconvenientes en la gestión de clientes que todos conocemos:

1. El cliente suele ser fiel al entrenador, no a la empresa. Es fácil que un entrenador acabe por crear su propia micro-empresa tomando como base su micro-mercado de clientes. Esto que ha ocurrido tantas veces y que seguirá ocurriendo, suele acabar casi siempre de la misma forma: al cabo de uno o dos años el cliente decide probar nuevas experiencias de entrenamiento desde otras estructuras como instalaciones o estudios de entrenamiento personal. Al entrenador no le queda otro remedio que volver a subirse al tren de un club deportivo o bien invertir en tiempo y procesos para conseguir de forma sostenible y continuada nuevos clientes. La única opción para la empresa de entrenadores personales es disponer de su propia infraestructura física (un estudio de PT por ejemplo) o bien involucrar al cliente en procesos que exijan de la acción de otros profesionales desde un espacio “neutral” como sería el caso de las sesiones de coaching, mediciones y valoraciones de B.C.A etc.

2. El entrenador personal autónomo, es generalmente un profesional de la

actividad física, no un profesional del marketing, la comunicación o el diseño gráfico, con lo que a medio plazo, la mayoría de profesionales autónomos deben invertir en profesionales externos que desarrollen estas labores. Esto, que puede llegar a ser un lastre económico importante para una pequeña empresa de tres o cinco entrenadores, puede convertirse en un obstáculo insalvable para un profesional autónomo, por eso siempre aconsejo que el profesional que empieza a ganarse la vida fuera del amparo de la instalación, sea lo más independiente posible y esto se consigue realizando cursos de

diseño gráfico, seminarios sobre retención de clientes o cursos sobre gestión empresarial. Al final, un buen newsletter, el diseño profesional de todos los elementos internos (test de valoración etc.) un tríptico bien diseñado, una campaña de captación o fidelización correctamente planificada e incluso una imagen de marca bien gestionada, pueden ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.

3. El entrenamiento a domicilio exige de una ínteractuación constante con el

cliente que puede llegar a causar bastante presión. Es importante por tanto evitar la monotonía y que modifiquemos constantemente el sistema de entrenamiento añadiendo nuevas variantes: entrenamiento al exterior, salidas de treking, bicicleta de montaña… en cualquier caso, es necesario establecer una progresión constante del servicio, y esto incluye también ir añadiendo nuevos sistemas de valoración como analizadores de bioimpedancia (B.C.A), analizadores de estrés y predicciones del VoMax, valoraciones de nivel de envejecimiento por análisis de carotenoides en piel… cualquier elemento puede ser útil cuando se trata de trabajar profesionalmente, ofrecer datos al cliente y fidelizarlo en base a sus progresos.

4. Es imprescindible interactuar con profesionales que lleguen donde nosotros no

podemos, bien por tiempo, bien por capacidades. Por tanto establecer acuerdos de colaboración con un/a nutricionista es casi una obligatoriedad. Esto implica establecer por una parte una política de precios asumible por ambas partes: clientes y profesionales y por otra crear un flujo de procesos que no sea incómodo para el cliente.

El cliente potencial del entrenamiento personal a domicilio se mueve básicamente por el DESEO de mejorar físicamente, adelgazar… deseo que choca generalmente con una carencia de tiempo o a veces una carencia de autoestima que le incomoda hasta el punto de impedirle apuntarse a una instalación deportiva. Las razones evidentemente pueden ser múltiples.

Programas de salud para la tercera edad

En España hay casi siete millones y medio de personas mayores de 65 años. Cierto es que no todos poseen un poder adquisitivo suficiente para permitirse pagar un servicio de entrenamiento personal a domicilio, pero también es cierto que todo depende de lo capaz que seas en hacer comprender (y convencer) al cliente de la importancia que la actividad física tiene en su vida. De eso trata el concepto de segmentación: buscar al cliente y ofrecerle lo que necesita. Las NECESIDADES de las personas mayores son generalmente contrarias a las señaladas en el apartado anterior. Aquí nos encontramos con que existe un exceso de tiempo libre que debe ser ocupado. De lo contrario, este tipo de personas acaban por sentir que no son útiles y el aburrimiento es el primer estadio hacia la depresión. De cualquier forma, se trata de un nicho de mercado de enormes proporciones y de un servicio que ofrece respuestas muy sólidas

a la DEMANDA de independencia física, sistemas para combatir la osteoporosis, prevención de problemas cerebro-vasculares etc.

Programas de Outdoor Training Agrupamos aquí todo tipo de entrenamiento y sesiones al aire libre como uno de los elementos más efectivos para la gestión en entrenamiento personalizado de varias tipologías de clientes. Nuestra experiencia en entrenamientos al exterior nos ha demostrado que se trata de un medio idóneo para fidelizar al cliente y darle diversificación a su entrenamiento:

o Clientes en procesos de recuperación post-operatoria de intervenciones cardíacas. Mediante programas de entreno para grupos de tres a cinco personas mediante ejercicio suave controlado con pulsómetros y creando procesos que integren al médico cardiólogo en el programa de recuperación mediante datos gestionables (fichas de control etc.)

o Programas de adelgazamiento en grupo, Nordic Walking, caminatas,

treking etc.

o Programas de preparación deportiva. Entrenamiento en grupos reducidos para pruebas de fondo o medio fondo (maratones, medias maratones etc.), entrenamiento para deportes específicos: programas de pre y post-temporada, ciclistas de montaña y carretera…

Como vemos, las posibilidades son innumerables, de hecho, tantas como imaginación tengamos y capaces seamos de implementar una estrategia de llegada al cliente potencial.

3. EL ENTRENADOR PERSONAL COMO ASESOR DE SALUD: LA IMPORTANCIA DE LA PREVENCIÓN

Posiblemente en la prevención, vamos a encontrar nuestro campo de batalla para los próximos años, y esto va a determinar de forma importante las estrategias de marketing que deberemos utilizar no sólo para darnos a conocer, sino también para definir cual va a ser nuestro mensaje preferente, es decir, “lo que somos”. Alguien puede opinar que es curioso incluir en un capítulo sobre marketing y gestión de clientes un apartado dedicado exclusivamente a la prevención, pero es que precisamente, la prevención es el hueco de mercado que se está abriendo delante de

nuestros ojos de cara a los próximos diez años. Relacionarse, divertirse, mantenerse en forma… son servicios ampliamente cubiertos por la mayoría de instalaciones deportivas. Cuidar la espalda, perder peso, mantener bajo control algún indicador de riesgo para la salud como la hipertensión o el colesterol o educar al cliente es una tarea que no puede desvincularse del concepto de prevención, y que va de la mano de la figura del entrenador personal. Y este es un dato que cobrará fuerza y validez con el paso de los años y que deberemos ser capaces de comunicar con mucha más fuerza en los tiempos venideros. En una sociedad que vive cada vez más, y “presumiblemente” en mejores condiciones físicas, el factor de la prevención no significa únicamente evitar patologías agudas que pueden afectar nuestra salud de forma ocasional, sino también minimizar los efectos que los años de vida extra van a ocasionar en nuestro organismo. En entrenador personal, debe por tanto trabajar a caballo entre factores puramente estéticos como el adelgazamiento, el combate de la celulitis o la figura, aspectos relacionados con la salud, como la lucha contra el sobrepeso y aspectos relacionados con la llamada medicina anti-aging que muy acertadamente el Premio Nóbel de Fisiología y Medicina de 1906, Dr. Ramón y Cajal determinaba en una serie de reglas muy básicas: “Poca comida, (por la aceleración de los procesos oxidativos), mucho trato, (socialización y capacidad de diálogo y pensamiento), y mucha suela de zapato”, (ejercicio físico)… De nuevo deberíamos remitirnos al apartado anterior que hace referencia al know-what o, qué conocer, es decir, que aspectos relacionados con el envejecimiento o la oxidación son fundamentales para poder atender a nuestros clientes en aspectos preventivos. El estrés, por ejemplo es un enemigo que hemos aprendido a ignorar, ignorando por tanto la cantidad de consecuencias negativas que el exceso de cortisol permanente produce en nuestro sistema: debilitación del sistema inmunológico, pérdida de horas de sueño, depresión, hipertensión, osteoporosis y alteración de funciones fisiológicas relacionadas con la presión arterial, el metabolismo de los carbohidratos y los lípidos o la acumulación de grasa intraabdominal. Nos enfrentamos por tanto a un hecho contundente: no basta con hacer que la gente haga ejercicio. Hay que reeducarles a tomar conciencia de la importancia de cuidarse y ayudarles a “desaprender” hábitos nocivos para su salud como base fundamental de un asesor de salud. Si algún lector piensa que tal vez soy un poco extremista y cree que nuestro trabajo es sencillamente enseñarles a entrenar, le tengo que decir dos cosas: en primer lugar que está trabajando únicamente en la superficie y está sólo de paso en el sector de la salud, y en segundo lugar que debe aprender a enseñar a vivir en salud como un aspecto tan primordial como puede ser ejecutar un ejercicio de forma correcta. Y sólo se predica con el ejemplo. El factor “prevención” es por tanto uno de los puntos más importantes sobre los que deberemos formarnos ya que es una potentísima herramienta de posicionamiento y de retención de clientes. En este sentido es interesante apuntar varios aspectos con los que cualquier buen entrenador personal y asesor de salud debería contar para afrontar con garantías la palabra prevención:

Capacidad de enseñanza, capacidad comunicadora y capacidad de generar confianza Hay un dato relevante que apuntó el cardiólogo Dr. Valentí Fuster durante una entrevista a la revista DKV Magazine (nº 15. Dic 06): “En Estados Unidos solamente se dedica a la prevención el 1% del total de recursos económicos destinados a la investigación”. Esto significa que las posibilidades de posicionarnos como asesores de salud preventiva son absolutamente tremendas: podemos ser pioneros en salvaguardar la salud de las personas, ya que entre el extremo de salud total en el que muchos trabajan como entrenadores buscando potenciar la forma física o mejorar el aspecto externo, y el extremo de enfermedad en donde es exclusivamente el médico debe actuar, existe un amplísimo espectro de clientes a los que podemos atender antes de convertirse en pacientes, no simplemente entrenándolos sino también y a la vez, enseñándoles a vivir de una forma más sana. La capacidad de enseñanza implica de forma implícita una cierta capacidad comunicadora y este es un punto que debemos atender con especial importancia: Generalmente los malos comunicadores no generan confianza y no es factible que alguien siga nuestros consejos si no confía en nosotros. Por eso siempre digo que para ser un buen educador hay que ser un excelente comunicador, y esto tiene mucho que ver con el marketing psico-social o las técnicas de PNL. Esta capacidad de enseñanza engloba también una labor fundamental que sólo los profesionales verdaderamente implicados con su trabajo van a poder acometer: conseguir que el cliente “desaprenda” hábitos erróneos. Lo que va a definir nuestra buena o mala salud, son una amalgama de factores genéticos, y medioambientales, pero existe un tercer factor muy importante: el factor cultural que se incluiría en el entorno socioeconómico y psicosocial. Es decir, quien te ha educado y donde te has educado va a determinar en gran medida el nivel de salud del que gozarás o padecerás en la edad adulta y sobre todo la calidad de vida durante la vejez. Un hecho fundamental es que los buenos y los malos hábitos de vida obedecen a costumbres aprendidas, como estilos de vida asimilados o asumidos durante la niñez. Este es el caso de los niños que observan en casa de forma frecuente costumbres poco saludables como comer grasas en exceso, no hacer ejercicio físico o fumar. Posiblemente existirá un factor asimilado en la vida de ese niño, que más tarde, le predispondrá si no existe una oposición intelectual o social contraria, a duplicar esos factores en su propia vida y en la de su futura familia. Hace ya veintitantos años, el programa infantil “La bola de cristal” tenía un apartado que decía algo así como “vamos a enseñar como se desaprenden las cosas”, lo que me parece una máxima esencial que tenemos la oportunidad de hacer nuestra en pro de nuestro trabajo y nuestros clientes. Curiosa frase: vamos a enseñarles como se desaprende a vivir de forma nociva para su vida. La realidad social, es que las personas se forman mediante principios que se sustentan en factores culturales, educacionales, éticos, morales, y por supuesto sociales, mediante modelos de conducta. La capacidad de de decisión de cada individuo radica en su capacidad de aprendizaje, decisión y copia. Pero aprender, o

más allá, decidir, es sólo factible cuando se dispone de toda la información (know-what o qué conocer). Nosotros deberíamos tener la parte de información relacionada con la salud y que definía en el apartado anterior: know-how (saber cómo hacerlo) y transmitirla al cliente en su propio idioma para darle capacidad de elección. Nuestro trabajo no se basa por tanto sólo en potenciar la salud mediante el ejercicio físico, sino también en enseñar a desaprender los factores de riesgo. Evidentemente, existen otros factores que determinarán nuestro grado de salud, como las condiciones sanitarias, el acceso a medicamentos, e incluso las condiciones de trabajo, seguridad física y social, el afecto, la comunicación, la asistencia médica, el acceso al trabajo que determina finalmente la consecución de todo lo demás, la distribución de la riqueza… pero al margen de compromisos sociológicos y político-económicos, que son esenciales, nuestra labor está cada vez más delimitada en torno a la protección de la salud y la enseñanza del “como” hacerlo es una herramienta que está más en nuestra cabeza que en nuestras manos. Capacidad de relación Muchas veces, nuestra capacidad de comunicación con los clientes se limita a temas de conversación que tendríamos con un amigo durante una cena por ejemplo. Y eso no está mal, pero debemos centrar también nuestra capacidad comunicativa en la tremenda oportunidad formativa que tenemos al disponer durante una hora de un cliente dispuesto a escucharnos. Desde el punto de vista preventivo, esto nos da la oportunidad de crear -poco a poco- puentes entre los profesionales médicos y nosotros mismos. Y esto es algo que debemos hacer de forma continuada pues una gran parte de nuestros clientes potenciales son personas de las englobadas dentro del grupo de “poblaciones especiales” por lo que no basta con conocer las pautas de seguridad con personas con trastornos cardiovasculares, problemas articulares, con sobrepeso o con problemas de tipo endocrino si no podemos interactuar con un médico para evaluar progresiones, contraindicaciones u otros factores determinantes para ofrecerle soluciones globales. Muchas patologías como la obesidad, la hipercolesterolemia, algunos tipos de cardiopatías y la diabetes, empeoran con el sedentarismo, por lo tanto sacar al cliente del sofá o de la oficina tres días a la semana puede ser una tarea difícil y que tengamos que lograr muchas veces con la ayuda de un médico, no sólo como elemento coadyudante sino también como medio fidelizador al programa de actividad física. En muchas ocasiones, trastornos de tipo endocrino y asociados al sobrepeso como el hipo e hipertiroidismo se asociarán a cuadros de depresión, ansiedad y otras psicosis… la realidad es que este es el tipo de cliente al que deberemos atender e intentar hacerlo solos puede ser a corto plazo un negocio, pero no una posición verdaderamente profesional, con lo cual, interactuar con un médico endocrino y muchas veces con un psicólogo o psiquiatra será nuestro pan de cada día, especialmente para aquellos profesionales que decidan apartarse del paraguas de la instalación deportiva. La comunicación de la que antes hacía referencia se torna ahora doblemente importante pues determinará en muchos casos la continuidad del cliente-paciente al programa de ejercicio. Mi experiencia como profesional autónomo me demuestra

además de que en un 80% de los casos, de los sesenta minutos que puede durar una sesión de entrenamiento, veinte minutos de media son destinados simplemente a dialogar, es decir, a comunicarnos con nuestro cliente. Capacidad de gestión de la información Todos hacemos preguntas a nuestros clientes antes de comenzar un programa de ejercicio, o sea, lo que las instalaciones llaman “bono” de sesiones, denominación que detesto porque no implica la consecución de más resultado que llegar a la sesión 10 o 20. No obstante, estas preguntas que se suelen encuadrar en un cuestionario de aptitud de la actividad física (CAAF), suelen desaparecer en ese “triángulo de las bermudas” que se llama estantería o fichero de clientes. Generalmente es una información que no vuelve a compararse no a consultarse. En cierta ocasión, durante un curso en una instalación deportiva que gozaba además de un éxito notable en el servicio de Personal Training, hicimos una prueba bastante ilustrativa: Los ocho entrenadores personales asistentes apuntaron en una hoja de papel la lista de los doce puntos más importantes de diez de sus clientes (más antiguos de cuatro meses) en cuanto a patologías, aspectos a corregir y objetivos del cliente a razón de cuatro aspectos por apartado. Los datos fueron de lo más contundente: solamente uno de los entrenadores realizaban semanalmente pruebas de B.C.A o composición corporal y dos realizaban de forma habitual sus sesiones con el apoyo de un pulsómetro. Esto dejaba en relevancia dos puntos evidentes: primero, que los datos que se tomaron inicialmente en el CAAF, prácticamente no volvían a compararse y segundo, que muchas de las preguntas realizadas durante los test iniciales y pruebas de valoración eran puramente retóricas ya que de esos doce “puntos importantes” el máximo que fueron capaces de reflejar en la prueba fueron cuatro por cliente. Los referentes a aspectos médicos (colesterol, hipertensión etc.) nunca más fueron re-valorados por los PT, aunque en tres de los casos las segundas revisiones médicas si dejaron constancia de ciertas mejorías en estos casos. Sin embargo esta mejoría acabó en el fichero del médico del club y en los oídos del cliente en el momento de la revisión, nunca más llegando al entrenador, con lo que aplicar las medidas correctoras pertinentes era una utopía. Por otra parte, el cliente carecía de datos comparativos sólidos al margen de sus propias sensaciones subjetivas. Este es un caso evidente de una nula gestión de la información: por un lado la información obtenida inicialmente nunca más fue comparada, parte de esta información fue después olvidada por el propio entrenador (un máximo de cuatro puntos sobre doce quedaron reflejados de cada cliente) por lo que prácticamente podríamos decir que estaban entrenando “a ciegas” casi a todos sus clientes sin parámetros reales de valoración o consecución de objetivos: vendían sesiones, no resultados, por lo que intentar aplicar medidas correctoras o preventivas es en estos casos una quimera en la que decir que el servicio funciona es una realidad para la instalación en términos económicos pero un fraude para el cliente en términos de garantías.

Este grado de gestión de la información también tiene una utilidad fundamental: nos permite utilizarla como herramienta de marketing, informando periódicamente al cliente de sus progresos y dando tangibilidad al precio que paga por nuestros servicios. Capacidad de observar la salud como un término global Siempre digo que la salud es una cuestión de actitud, no de grados. Desde mi punto de vista, si uno no contempla la salud como algo global, difícilmente será un buen profesional, y eso va íntimamente ligado a aspectos relacionados con la prevención. Por ejemplo, fumar un poco no es más sano que fumar mucho y en esto no podemos admitir concesiones puesto que para encontrar posiciones intermedias ya tenemos a los propios clientes. ¿Observar la salud como un término global tiene que ver con el marketing? La respuesta es si, ya que es la base de un posicionamiento correcto: Nuestra posición en referencia a esto no puede ser intermedia por lo que sólo le queda un extremo: el de posicionarse en el lugar de la salud total. Por ello creo que es imprescindible ser y reflejar un tipo de comportamiento impecable en este sentido, para representar el modelo a seguir por nuestro cliente. De otra forma, podremos catalogarnos como otro tipo de profesionales, pero no de la salud o la prevención por lo que hablar de interacción médica o análisis de la información estaría fuera de lugar: para tener una verdadera aptitud hay que tener una correcta actitud. De nuevo, hablar de prevención nos lleva a controlar aspectos que seguramente precisarán del apoyo médico. Os pongo un ejemplo: un cliente de 45 años con sobrepeso, puede convertirse en un paciente obeso en los próximos diez o quince años. Prevenir por tanto alguno de esos tres de cada cuatro casos de diabetes que se dan en obesos puede estar en nuestras manos ya que tras el consejo médico “tiene Usted que hacer ejercicio”, la labor final recaerá, en muchas ocasiones, finalmente en nosotros. En el caso de los entrenadores personales que trabajan de forma autónoma, yo les aconsejaría que busquen un buen referente médico para realizar e interpretar ciertas pruebas que son básicas en el concepto de prevención como son los controles de tensión arterial, el análisis de niveles de glucosa y los controles periódicos de colesterol además de los niveles de peso e índice de masa corporal. De lo contrario, nos convertiremos en uno de esos entrenadores “entre comillas” que trabajan en superficie enseñando a nadar a los que ya saben nadar perfectamente y sólo necesitan ánimos y motivación. Pero no somos animadores, somos profesionales de la salud y si estamos hablando de prevención debemos de nuevo echar mano de nuestra capacidad comunicadora para aconsejar y convencer al cliente de la importancia de estas pruebas, igual que haremos aconsejándole que de forma gradual tome su salud como una prioridad verdaderamente importante y vaya abandonando hábitos perjudiciales o de que se alimente correctamente. A partir de ciertas edades existen diferentes pruebas que cobran doble importancia ya que las estadísticas nos indican que el diagnóstico precoz es fundamental para salvaguardar la vida, sobretodo en algunos tipos de cáncer. Por tanto, posiblemente no aconsejaremos a nuestra clienta un examen de mamas o una citología ginecológica al

año, ni a un cliente realizarse un test de PSA (Antígeno Prostático Específico) o una colonoscopia, pero si acudir al ginecólogo o al urólogo por lo menos una vez al año y tener control sobre las pruebas antes citadas. Si aceptamos que nuestro trabajo es potenciar la salud, ofrecer soluciones para aproximarse al máximo a este concepto en el caso de poblaciones especiales (mediante la interacción con otros profesionales) y mantenerla todo el tiempo posible, sólo nos resta maximizar nuestra “capacidad de enseñanza, capacidad comunicadora y capacidad de generar confianza” para convencer al cliente de que estas pruebas son vitales para conseguir y mantener sus objetivos y por tanto los nuestros.

4. DE PACIENTE A CLIENTE: LA INTEGRACIÓN MULTIDISCIPLINAR ORIENTADA A LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO

Se habla tanto de la excelencia en los servicios… el marketing de servicios es hoy en día uno de los puntales sobre los que se apoya la economía mundial en un entorno económico, financiero y empresarial en donde la diferencia entre competencia e incompetencia puede radicar en un servicio bien vendido, bien comunicado o sencillamente bien ofertado. La excelencia en el servicio representa ante todo ofrecerle al cliente más de lo que espera conseguir y este es un compromiso de calidad total que debe contemplar necesariamente cualquier profesional que se dedique a

vender servicios y que pretenda permanecer el tiempo suficiente en el mercado como para ganarse la vida de esa forma. Tanto desde el punto de vista del servicio de personal training en la instalación deportiva como desde la perspectiva del entrenador que trabaja de forma autónoma, buscar la excelencia incluirá como condición sine quanon, hacer un exhaustivo análisis de todos los procesos desde la idea del servicio hasta que este llega al cliente final, pero durante este trayecto de análisis, nos encontraremos con diferentes características de nuestro propio servicio que definirán lo que somos y lo que hacemos, es decir: nuestro posicionamiento, lo que estamos transmitiendo al cliente; y no debemos olvidar que un servicio sólo tiene valor, cuando este valor es percibido por el cliente. 4.1 Características del concepto de servicio Antes de comenzar a hablar de pacientes, vamos a definir un poco cuales serían estas características básicas de los servicios y como encuadrarlas en nuestro marco de actuación: Los servicios son intangibles

Nuestro gran reto como profesionales es darle tangibilidad a algo que de por sí es intangible. Este desafío es lo que los gurús del marketing han llamando “el marketing experiencial” ya que cuando el cliente percibe una experiencia en base al uso de un servicio, esta experiencia se transforma en valor, y al final, este valor determinará cuanto duraremos en el mercado ya que irá ligado a nuestro éxito profesional e indefectiblemente a nuestros ingresos, como en cualquier acción comercial. Sin embargo, los servicios se pueden comparar, y los parámetros comparativos que utilizará nuestro cliente pasan por la experiencia obtenida durante la sesión, la capacidad de motivación, los resultados obtenidos a corto plazo, la emoción sentida durante el uso del servicio y por supuesto, la imagen obtenida del canal de llegada al servicio, es decir, de nosotros mismos.

Los servicios NO se producen en el mismo momento que se prestan

En contra de lo que pensábamos hace tan sólo unos años atrás, los servicios no se producen mientras se consumen, por lo menos no el servicio de entrenamiento personal. Esta es una idea muy extendida en la mayoría de manuales y escuelas de marketing, pero la experiencia en el campo de la salud y en entrenamiento personal nos han demostrado que en realidad el servicio de personal training tiene mil matices de color más allá de la sesión, en forma de programaciones, consultas, reuniones con otros profesionales involucrados en el programa del cliente, reuniones con el mismo cliente, valoraciones, evaluación de resultados… no se trata de dar una

clase de actividades dirigidas: cuando existe un compromiso de resultados, el servicio comienza cuando comienza el programa y acaba cuando este finaliza. Esta idea está cambiando también en otros marcos de actuación como el sector médico en donde la prestación del servicio va más allá de la consulta para entrar a formar parte de múltiples procesos externos en los que el paciente participa fuera de las instalaciones médicas: programas de apoyo en reeducación física, evaluación del entorno laboral, programas de recuperación post-quirúrgica, programas anti envejecimiento, etc.

Los servicios no se pueden almacenar

Por eso es necesario calcularlos y administrarlos muy bien. Generalmente esto que parecería sencillo para una empresa (un club deportivo por ejemplo) puede ser la diferencia entre generar más gastos que beneficios en función de los procesos que genera el propio servicio. Pondré un ejemplo: una empresa que fabrica botas de esquiar, tiene absolutamente planificado cual es su volumen de ventas para ese invierno. Difícilmente fabricará más de las que pueda llegar a vender. Su proceso de gestión comienza en la fabricación, continúa en el canal de venta y en definitiva todo radica en una acción comercial que acaba en el comprador final. Pero si hay un retraso en la apertura de las pistas de esquí y se vende menos, sus productos se pueden almacenar. Uno de los escollos que más veces observo en las instalaciones deportivas es la fórmula a adoptar para ir “pasando” sesiones a los diferentes PT y la manera de retribuirles de forma provisional cuando su capacidad de servicio está por encima de la demanda. Cuando se trata de un profesional autónomo, este no cuenta muchas veces con una estructura de sustentación económica, y un mes más o menos de ingresos suele ser determinante, por lo que se opta generalmente por crear servicios muy básicos con procesos internos también muy elementales, descartando por falta de medios o por falta de capacidad profesional otros procesos. Me refiero a procesos que ya he nombrado anteriormente, como proveerse y gestionar una estructura de profesionales paralelos (médicos etc.), crear acciones de marketing y comunicación mediante las cuales llegar al cliente, o definir y llevar a cabo estrategias de fidelización. Este apartado deja en evidencia otro de los aspectos fundamentales que hacen que hayan tantos profesionales trabajando en diferentes instalaciones y tan pocos de forma autónoma o en sus propios estudios de entrenamiento personal: la gestión del tiempo. Como no podemos almacenar los servicios, generalmente el profesional autónomo acaba por emplear su propio tiempo libre para generar y atender los procesos antes mencionados por lo que queda demostrado el punto 2 y aún hay más: el ratio entre inversión (de materiales, tiempo etc.) y beneficios, suele estar muy descompensado.

4.2 La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo: crea tu concepto de entrenamiento personal

Así se crean las tendencias, y también las respuestas al mercado. No hay palabra que refleje mejor la creatividad que “inventar”, y se trata además de una herramienta barata que está al alcance de instalaciones y autónomos. ¿Por qué el entrenamiento personal se plantea casi siempre desde salas de fitness? Simplemente porque las bases de rentabilidad y desarrollo del servicio nacen desde la instalación. Pero empresarialmente hablando, los conceptos de negocio en nuestro sector pueden nacer desde muy diferentes opciones. En Barcelona por ejemplo estamos siendo testigos de nuevas tendencias en servicios de máxima personalización, llevándose a grupos muy reducidos a realizar sesiones de entrenamiento a la montaña, entrenamientos en circuito para personas de la tercera edad, entrenamientos de treking para adelgazamiento entremezclando programas de nutrición y asesoramiento médico… Nosotros mismos promovemos desde nuestra empresa de Asesores en Salud, el entrenamiento al exterior para la recuperación cardiaca y el adelgazamiento mediante un programa denominado WRC (Walk, Run & Bike) que emplea hasta a cuatro profesionales diferentes e incluye la utilización de diferentes utensilios. Curiosamente estos programas han tenido un éxito tal que están abriendo el camino a nuevos programas vinculados con el tai-chi y el yoga al exterior. Algo que ya estaba inventado, pero poco explotado en un concepto de salud personalizada. Identificar a nuestro cliente nos permitirá crear nuestro “concepto a medida” y en el que difícilmente tendremos competencia. Mi experiencia profesional y personal, me demostró hace mucho tiempo que mi cliente potencial era alguien que ya había recibido un aviso médico en el mejor de los casos y un susto grave en el peor. Ilustraré un poco esto para ofreceros un ejemplo: A ciertos niveles, el estrés, la falta de tiempo para uno mismo, la presión arterial elevada, el sobrepeso, o la grasa intrabdominal, aumentan de forma alarmante el riesgo de trastornos cardiometabólicos. Haciendo un análisis interno de capacidades y oportunidades, llegué a la conclusión de que otros harían mejor el trabajo de una recuperación de espalda, seguramente, algunos tratarían más profesionalmente una lesión de hombro y muy posiblemente derivar a ciertos clientes a un médico especialista añadiría profesionalidad a mi trabajo y garantías de éxito a mis clientes. Pero en lo que yo me consideraba especialmente eficaz era en trabajar en problemáticas que tenían mucho que ver con hábitos erróneos… mi trabajo es actualmente añadir y hacer percibir el valor de la vida entrenando a clientes-pacientes que olvidaron hace mucho tiempo la importancia y la verdadera dimensión de la palabra auto-protección. Para ello, decidí buscar profesionales que sabían mucho de cosas en las que yo solamente sabía un poco y sobretodo, buscar clientes a los que realmente podía atender. Poco a poco, la lista de mis si-clientes se ha ido haciendo cada vez más pequeña, pero me ha permitido focalizar energías y comunicar un mensaje claro, la lista de mis servicios no es muy grande, pero es muy concreta, y mi lista de clientes potenciales se reduce a tres tipologías, pero tengo muy poca competencia. Esto quiere decir que el entrenamiento personal, puede ser tan especializado como especializado estés dispuesto a ser y permite abrir campos de actuación que contemplan muchísimo más terreno que el puramente relacionado con el entrenamiento físico.

4.3 De paciente a cliente: focalizar es correcto, dispersión es error Todas las patologías arrastran un proceso. Desde su detección, hasta (en el mejor de los casos), su recuperación, existen diferentes estadios en los que la actuación de un profesional de la salud, sea médico o fisioterapeuta etc. Será sin duda necesaria. No obstante, ofrecer una solución centralizada, (que la solución recayera en un solo profesional), es poco frecuente y en ocasiones poco creíble. Por eso me sorprende a veces observar como algunos entrenadores personales se erigen como especialistas en ciertos campos invadiendo la actuación de otros profesionales. Es el caso de los “especialistas” en espalda, fibromialgia, alto rendimiento etc. De hecho cuantas más especialidades veo en una tarjeta, menos me fío. Desde mi punto de vista, la solución para crear un verdadero concepto de entrenamiento personal y que perduremos en el mercado dentro de unos años, es focalizar en áreas de actuación e intentar una integración multidisciplinar, es decir, que cada profesional se ocupe de una etapa o de un área diferente en la recuperación, tratamiento e incluso potenciación de la salud de cada cliente o paciente. Y eso exige cumplir con varios requisitos:

1. Trabajar en crear relaciones de confianza con el sector médico 2. Transmitirles de forma profesional nuestras capacidades 3. Tener claro en QUE podemos reforzar sus procesos 4. Tener claros QUE beneficios ponemos al alcance de sus pacientes 5. Diseñar un plan de sinergias claro, vendible y real

Todo lo que no sea trabajar en sinergias, nos devolverá al estadio inicial en que el médico recomienda al paciente esa célebre frase. “Usted lo que tiene que hacer a partir de ahora es nadar”… De cualquier forma, lo que cada vez está más claro es que es necesario que cada instalación y cada entrenador identifiquen claramente en que son verdaderamente eficaces a la hora de ofrecerle soluciones al cliente. Estas soluciones, deben ser a todas luces, cuanto más especializadas mejor. Probablemente algunos gestores de instalaciones opinen que la especialización es cara, y cuando los costes se desequilibran en pro de sueldos más cuantiosos, nos alejamos del concepto de rentabilidad que mueve cualquier acción empresarial. A mi modo de ver ya nos estamos apartando de este concepto porque los socios de nuestras instalaciones no dejan de huir en masa por lo que se impone un cambio en la estrategia de la gestión ya no sólo de los propios clientes sino sobretodo del punto de partida que movió al cliente a acceder a nuestro servicio o apuntarse a nuestro centro: una necesidad concreta, un deseo o una demanda que no hemos podido o no hemos sabido poner a su alcance.

5. POSICIONAMIENTO Y ENTRENAMIENTO PERSONAL

El concepto de posicionamiento se basa en aquello que el cliente percibe de nosotros, como instalación, como empresa o como profesionales. Es una sensación subjetiva y que nace dentro mismo de la mente del cliente. Se trata de un término que nació hace años en base a lo que en marketing se denominaba “posicionamiento de producto o de marca” y que estaba relacionado con el target de consumidores al que se dirigía, el packaging, el precio y las propiedades características de beneficio y valor. En nuestro caso, diríamos que posicionamiento no es lo que intentas transmitir, sino la percepción que al cliente le llega de nosotros y esto es básico cuando lo que buscamos es distinguirnos de la competencia, algo muy importante en un sector en donde los servicios se copian sistemáticamente (que no los procesos) y en donde los valores diferenciales de empresas y profesionales no son demasiado claros de cara al cliente. Se trata de un concepto muy amplio que engloba aspectos relacionados con la comunicación de nuestra imagen, comunicación física, comunicación verbal, comunicación de servicios, garantías… en realidad el posicionamiento y la imagen de marca es un aspecto determinante en cualquier estrategia en la que exista la figura de un cliente como receptor de servicios o comprador de productos. 5.1 Menos es más En nuestra sociedad, las personas viven en entornos sobrecomunicados. Vivimos rodeados de elementos de comunicación allá donde miremos: televisión, publicidad, mensajes SMS, revistas y prensa, comunicación por mail, por teléfono, por radio, por Internet, comunicación presencial, videoconferencia… En la actualidad existen ya varias tipologías de alteraciones psicológicas que afectan al rendimiento laboral por culpa de la gestión de excesivos medios de comunicación. En marketing a esto se le está llamando “la guerra por un lugar en la mente del consumidor”. Es decir, la guerra por el posicionamiento. En comunicación y marketing, menos es más, por eso es importante comunicar de forma muy segmentada y lo justo, atendiendo a algunas reglas muy simples:

a. Dirígete específicamente a grupos de clientes con un solo mensaje no con varios (esto exige primero que identifiques y localices a esos grupos de clientes). Por ejemplo, si te diriges a grupos de poblaciones especiales con problemas de espalda, no satures de información tu díptico o elemento de comunicación con mensajes para los que ellos no son público objetivo (tipo: “alto rendimiento”). Es cierto que esto genera más costes, pero generalmente la sobrecomunicación no es efectiva. A corto plazo la relación inversión-efecto es superior cuando se segmenta correctamente.

b. Primero identifica necesidades y comunica la solución a esas necesidades.

No intentes que los clientes lleguen a ti o a tu empresa comunicando TU necesidad. Este es el caso de las promociones de precio y ofertas de sesiones gratuitas. Esto que puede ser eficaz en otros segmentos. Ha demostrado ser ineficaz en el entrenamiento personal, ya que en el mejor de los casos lo que consigues es ganar clientes temporales que muchas

veces no rechazas por una cuestión de ingresos. A medio plazo esto es desposicionarte pues empiezas a dar servicios a grupos de no-clientes.

c. Intenta ser el primero en algo, no en todo. Cuando el cliente recibe siete

inputs sobre un mismo servicio, acaban prevaleciendo sobre su elección aspectos como la distancia a recorrer para acceder al servicio, el precio etc. La “memoria Ram” que le queda libre es poca porque queda repartida entre numerosos impactos diarios de comunicación. Te estarías peleando por un espacio en su mente compitiendo con un detergente, un coche o un banco… Ser el primero no significa necesariamente ser el mejor. Aunque esa metra es de obligada búsqueda si pretendes mejorar. Si pensamos que en entrenamiento personal todo está inventado, nos equivocamos: cuando aúnas deseos, necesidades, demanda y una mente creativa, lo que surge son conceptos que los demás en poco tiempo intentarán copiar.

Nuestros clientes, tanto los actuales como los potenciales, conviven con tal cantidad de información que a veces ni ellos mismos saben lo que quieren porque lo verdaderamente difícil es escoger. Cuando esto ocurre, pueden pasar multitud de cosas, dos de ellas son especialmente graves: La primera es que el cliente escoja por precio, lo que demostraría que el verdadero valor de nuestro servicio no ha quedado claro y la diferenciación no ha sido percibida o sencillamente no existe. La segunda es que escoja al azar, situación si cabe, todavía más grave pues implica que además de no haber sabido comunicar nada sólido al cliente, este, en su búsqueda de soluciones a sus deseos, necesidades o demandas, a caído en nuestras manos con la esperanza de conseguir algo que posiblemente ni le hemos ofrecido. Esta situación se repite todos los días en cientos de sesiones de entrenamiento personal en donde lo que se vende al cliente con problemas de espalda, es lo mismo que se vendió al paciente que sufrió un infarto hace seis meses y al cliente que desea adelgazar y ganar masa muscular. Si la única diferencia es una cuestión de más o menos velocidad en una cinta, o más o menos peso en una máquina… entonces no lo estamos haciendo bien. Los mejores profesionales y las mejores instalaciones, ofrecen soluciones muy concretas a pequeños grupos de clientes, y no atacan mercados distintos hasta que el mercado interno con ciertas necesidades ha sido atendido perfectamente. 5.2 El posicionamiento es una percepción, ¿como te perciben los clientes? El cliente percibe tu eficiencia y tu calidad en función de varios aspectos: Tu capacidad para conseguir resultados Siempre digo que no es lo mismo vender servicios que satisfacer necesidades. Si tenemos en cuenta el gran número de bajas de nuestras instalaciones, esto nos da una idea de lo mal que estamos satisfaciendo necesidades. No podemos escudarnos en decir “es que el cliente es gandul por naturaleza…” porque si hacemos el cálculo de los

clientes habituales de nuestros centros (los no gandules) y buscamos el ratio de penetración del servicio de PT, veremos que generalizando, es mínimo. Tu imagen personal La imagen engloba muchos aspectos, algunos de difícil valoración, ya que depende de factores culturales e incluso socio-económicos, por eso yo diría que tu imagen debería ir en concordancia con el público al que te diriges. En general, un buen aspecto físico diría que es muy importante. En ello englobaríamos aspectos ya muy repetidos en diferentes seminarios y cursos: unas manos cuidadas (tocas al cliente con tus manos), unos dientes limpios y una boca cuidada, un perfecto afeitado, un uniforme limpio. Cada empresa y cada profesional crea sus estándares. Hay empresas de otros sectores que no permiten el pelo largo a no ser que esté perfectamente cuidado y en ningún caso permiten recogerlo en colas en el caso de los hombres. Por lo general deberíamos huir de las camisetas de tirantes por razones obvias de higiene y empatía, las zapatillas deportivas en estado de jubilación y los pendientes, anillos etc. Un aspecto perfectamente estandarizado es lo mejor para unir el concepto pulidez e imagen en un solo contexto. Tu forma de trabajar No nos engañemos. Yo he visto a lo largo de los años que los buenos, los grandes profesionales eran excelentes en un aspecto: su comportamiento con el cliente era impecable. Intentamos ganarnos un puesto en el mercado pero con comportamientos diferentes al del resto de sectores. Parece que el hecho de ganarnos la vida sin traje y corbata no permita ciertas concesiones con el cliente que involucran en exceso la confianza y muchas veces la credibilidad del servicio. Es cierto que el propio entorno de la instalación y su contexto (es un espacio liberador y de abstracción para el cliente) favorece un trato más amigable e impersonal pero esto no significa que seamos amigos del cliente. Soy consciente de la diversidad de opiniones que hay al respecto, es algo inherente a un sector todavía inmaduro y de un servicio en desarrollo, así que lo que voy a hacer es enumeraros -en cuanto al comportamiento y los protocolos personales- las reglas que yo tengo en mi trabajo y con mis entrenadores, y que cada uno opine.

a. Al cliente, siempre se estrecha la mano, jamás se le dan dos besos. Esta regla que parece excesivamente categórica es para mi algo básico… mi abogada no besa a sus clientes, yo no beso a mi doctora… en general, ¿diríamos que es una cuestión de niveles de confianza y de tiempo? Bien, pues cualquier día, puedes despedirte de un cliente dándole dos besos y cruzarte con otro al que le des la mano porque este no lleva suficiente tiempo y no ha ganado el nivel necesario de confianza. Con lo cual, tenemos diferentes categorías de cliente en función de la compenetración y confianza que tenemos con ellos. Esto no es profesional. Mi compenetración será la máxima y la también justa para acceder a ciertos reductos de su personalidad que me permitan ayudarle a conseguir fidelidad al programa de ejercicio.

Esto es especialmente importante en las organizaciones deportivas pues los protocolos de procesos deben ser invariables para todo el mundo. Diferente es el caso de los entrenamientos a domicilio en donde, pasado un tiempo, puede ser el propio cliente el que establezca su nivel de confianza y por tanto sus reglas. Este punto me lleva directamente al siguiente:

b. Gestiona información aislada para cada cliente. Hace un tiempo me explicaban un caso curioso de un economista que explicaba calurosamente los entresijos de una importantísima operación financiera que tenía entre manos a un compañero de vuelo en el avión. Casualmente uno de los miembros del equipo del cliente de este economista viajaba en el asiento posterior. A su llegada a Madrid, este economista fue despedido inmediatamente ya que en este caso todo llegó a oídos de alguien del equipo del cliente, pero podía haber llegado a oídos de la competencia de igual manera. En nuestro trabajo, muchas veces la falta de profesionalidad hace que la información fluya más allá de la sesión, entre compañeros y como no, entre otros clientes. Con lo cual, el cliente receptor, puede darse perfectamente cuenta de que lo que habla contigo puede llegar a otro cliente utilizando el mismo canal que la información que el mismo recibe. Doble importancia cobra este aspecto en los casos de sesiones a domicilio. Durante la sesión cargamos una partición de nuestro “disco duro” que debemos proteger mediante contraseña y bajo ningún concepto, la información puede salir de esta sesión. De igual manera, mi doctora no cuenta a nadie los pormenores de mi caso, y mi abogada guarda la información que yo le doy en lugar seguro, no la comenta con nadie.

c. Ten un comportamiento impecable, esto es básico para posicionarte como un verdadero profesional. Un día en un conocido gimnasio de Barcelona fui testigo de una situación entre divertida y ridícula. Un entrenador personal (de los entre comillas) dialogaba de forma desenfadada con su cliente, reía y se comportaba de forma desmedida por su tono y risas. En un momento dado, intentó por encima del mancuernero golpeándolo y cayendo al suelo de forma estrepitosa. Bien, esto que es absolutamente lamentable sería un nivel 10 de desprofesionalidad, pero cada día vemos en nuestros centros niveles 6, 4 u 8.

d. Por la mañana: agua, jabón y motivación. Esta frase se mi amigo y profesor Martín Vivancos, Director de Programas de Marketing de EADA, se me quedó grabada hace tiempo. Realmente la base de un buen profesional es disfrutar de su trabajo, por tanto creo firmemente en entornos de trabajo en donde la motivación, la empatía y la sonrisa estén presentes.

e. No existe trato extra-profesional más allá de la sesión. Cada empresa establece sus reglas. En la mía, no caben actitudes extra-profesionales con componentes profesionales y en este apartado incluyo ordenadores, aparatos de medición, utensilios de uso diario y evidentemente,

clientes como el activo más importante de mi empresa. Claro que cada uno tiene derecho a emplear su tiempo libre en lo que le plazca. Pero no con mis clientes. No con mi marca. Por ello establezco esta regla a cualquier nuevo trabajador-colaborador. Y en esto no hay condiciones puesto que la línea que separa la profesionalidad de la amistad y yendo más allá de cualquier relación de “grado superior” queda muy difusa cuando salimos del marco puramente profesional.

f. Jamás trabajo con alguien que no tenga principios e integridad. Porque la única manera de trabajar en el posicionamiento es partiendo desde una base sólida basada en los valores saludables que deberían mover a nuestro sector.

La regla de oro Pero existe una regla que supera en importancia a cualquiera de las expuestas y es la de: “tener buen humor y ser optimista”. El grado en que a tus clientes les gustará o no entrenar contigo va a ser el mismo en que a tus trabajadores les gustará o no trabajar en tu empresa, y es el “valor emocional” que seas capaz de implementar en la relación entrenador-cliente o empresa-cliente. El buen humor y el optimismo son valores emocionales a los que nadie es reactivo ya que la misma esencia de la felicidad se basa en estos dos componentes. ¿Cuántos seminarios se realizan hablando de la interacción con el cliente…? en cualquier sector los podemos contar por decenas cada año. Desde mi punto de vista, cuando en una relación profesional no existe el factor “valor emocional” no hay relación, no hay nada, nos ponemos a la altura de la venta de cualquier producto, no de un servicio. Lo que existe es una interacción, pero no una relación. Por eso tantos y tantos clientes se dan de baja de nuestras instalaciones, porque interactuamos con ellos: les enviamos e-mails, les dejamos folletos de sondeo de satisfacción en la cafetería del club, les decimos “buenos días…”mientras les damos una toalla pero no hay conexión emocional. El entrenamiento personal en la organización deportiva es una fórmula idónea para que el gestor añada valor a la relación de su empresa con el cliente. 5.3 Si-clientes y no-clientes Como apuntaba anteriormente, Carlos Duarte definía de forma clara durante un seminario organizado por G.E.D.O al si-cliente: “Aquel que, tras analizar los diferentes segmentos potenciales de actuación, hemos definido como el óptimo para nuestra empresa”. Para llegar a este planteamiento debemos ante todo precisar que servicios somos capaces de ofrecer en óptimas condiciones o que necesidades somos capaces de atender. En base a ello, el resultante será que aceptar que tenemos si-clientes, nos obliga a admitir que tenemos no-clientes. En este sentido si hiciéramos un análisis del grueso de nuestros clientes en cualquier instalación, veríamos que en demasiadas

ocasiones hemos conseguido que el cliente se adapte a nuestra oferta en vez de ofrecer respuestas a sus necesidades. Estamos atendiendo a demasiados no-clientes. En el caso de la gestión global de la organización deportiva plantear este caso exigiría hablar de rentabilidad, competitividad… y realmente la base o la posible solución pasa ya no por gestionar un modelo de posicionamiento global sino por ofrecer servicios concretos para clientes con necesidades específicas. Es necesario apuntar aquí que cuando hablo de servicios concretos no me refiero al entrenamiento personal como servicio capaz de atender a estos clientes “con necesidades específicas” sino que me refiero unipersonalmente a ciertos entrenadores personales capaces de atender a ciertos clientes. De nuevo, estampar unas camisetas en las que se lea “Personal Trainer” no me garantiza ninguna estrategia de posicionamiento ni mucho menos de segmentación de servicio si detrás no existen profesionales suficientemente formados y capaces de atender ¿a todos los clientes? No, simplemente a sus si-clientes. Cuando nos referimos ya no a la organización deportiva o centro de wellness sino al entrenador personal como profesional, de lo que estamos hablando es de especialización, una de las más potentes herramientas de posicionamiento, diferenciación y garantía de permanencia. La estrategia pasaría por tanto no en posicionarse “en todo y para todos” sino en posicionarte primero en lo que mejor sepas hacer, y si es posible siendo el primero:

“Mejorar desde las fortalezas es más creativo que simplemente crear”. 5.4 La estrategia del posicionamiento No conozco ninguna cadena en nuestro sector que no haya puesto en funcionamiento programas de seguimiento de la satisfacción del cliente, programas de CRM, o programas de mejora en los servicios. Sin embargo los niveles de fidelización descienden de forma sistemática y la satisfacción del cliente no suele ir en concordancia con las expectativas que inicialmente el cliente puso en la instalación. Un informe publicado en 1998 por la publicación Harvard Busines Review, destacaba que el índice de satisfacción de los clientes en Estados Unidos es el más bajo de todos los tiempos. Y eso ocurre ahora, con todos los avances tecnológicos, programas de gestión, software de previsión de bajas… no son pocos los especialistas de marketing y gestores que achacan este hecho a la escasa personalización de los servicios en la mayoría de empresas, ¿quién no ha reparado en la cantidad de teclas del teléfono que hay que pulsar para hablar con un ser humano al realizar una llamada a cualquier empresa? -“pulse 1 si desea hablar con contabilidad, pulse 2 si desea…”-. En plena época del marketing relacional y el marketing experiencial estamos matando a nuestros clientes por no relacionarnos personalmente lo suficiente con ellos, por no tener “valor emocional”, es decir, nos estamos convirtiendo en empresas de servicios posicionadas como empresas de productos. Un entrenador personal debería basar su posicionamiento en varias preguntas básicas que debe hacerse a si mismo:

o ¿En qué soy realmente competente? Esta pregunta hace referencia alo que

puede constituir un valor diferencial con respecto al resto de entrenadores personales de mi ciudad, de mi zona de acción o simplemente de mi instalación. Si no puedes responder claramente, seguramente es por dos motivos: o bien tu competencia está muy formada, o tu lo estás muy poco.

o ¿Soy diferente? Si observas una diferencia clara en cuanto a lo que sabes hacer

o bien en cuanto a los clientes que puedes atender, sólo te resta acercarte a tus clientes potenciales y enviarles el mensaje: “tu tienes una necesidad y yo tengo la solución a esa necesidad”. Esto es extensible a cualquier servicio de entrenamiento personal de una instalación deportiva y por supuesto a la misma instalación. Si la respuesta es No, entonces tu éxito se basará en la capacidad que tengas de pelear por un mismo segmento de clientes.

o ¿Se explicar mis diferencias? Saberse vender es una de las mejores estrategias

de éxito, pero sólo es un éxito real y perdurable cuando lo que se promete es cierto. En cualquier relación cliente-entrenador existe un compromiso, una promesa de valor que hay que cumplir, y eso es inseparable del concepto de integridad, es decir:

o Creer y querer ser el mejor para atender mejor a mis clientes. o Tener valores por encima de los puramente económicos como ayudar a

las personas a sentirse mejor, cuidar su salud o reeducarles en hábitos beneficiosos para su salud. La ausencia de valores es lo que vuelve comunes a las personas simples. Esto es extensivo a las empresas. De hecho cuando observo ciertas actitudes en profesionales de cualquier sector, esto afecta en la percepción que tengo de ellos como personas, y si su credibilidad personal decrece ¿cómo no va a decrecer la profesional? Los mejores profesionales que he conocido -también en otros sectores- son excepcionales por dos motivos: su devoción por el cliente y su integridad personal y profesional. Yo tengo además una regla que podría añadir a las anteriormente expuestas: no me gustan los colaboradores que no son capaces de invertir una hora de su tiempo libre en mejorar la vida de otra persona. Esto es devoción por el cliente, y es un activo de incalculable valor.

o Tener motivación profesional ilimitada para conseguir resultados. o Tener principios como la sinceridad, la amabilidad, y la equidad (todos

los clientes son “el mejor cliente”).

Dentro de este apartado hay que enfatizar en que la venta del servicio deja de ser un concepto que va de la mano de la integridad cuando:

o Ofrece información exagerada en cuanto a la previsión de resultados.

o Ofrece información pero omite ofrecerle al cliente -precisamente- resultados.

o Vende al cliente algo que en realidad no necesita.

o Manipula al cliente mediante estrategias de convencimiento o en base a

necesidades de salud que en realidad no podemos atender.

o Aprovecha su ignorancia, inocencia o limitación cultural.

Es tan importante la gestión de las expectativas del cliente como la gestión de los resultados

o ¿Soy un modelo de comportamiento? Si lo que vendo es salud debo

irradiar salud, y mis acciones o costumbres no pueden ser inconsecuentes.

o ¿Soy concreto? Muchos posicionamientos crean confusión al cliente. No se puede ser especialista en todo y si se intenta suele crear desconfianza, la desconfianza crea dudas y las dudas debilitan la imagen. Casi siempre, menos es más. Por ejemplo: Si no lo sabes todo sobre el sobrepeso, rodéate de profesionales que cubran las áreas en las que no tengas el máximo control. Si aún así no llegas al grado de “máxima competencia”, mejor explora otra área de servicio.

o ¿Conozco a la competencia? Demasiados profesionales se lanzan a la aventura del entrenamiento personal sin saber que o como lo hacen los demás. Antes de saber hacia donde vamos hay que saber donde estamos y para ello es imprescindible establecer puntos de referencia con respecto a nuestra competencia directa. Conocer a la competencia es además muy importante en la labor de creatividad pues nos ofrece la oportunidad de innovar, huir de la copia, añadir valor y mejorar.

5.5 Algunos tipos de clientes Cada uno elige su posicionamiento en función de dos factores: que es lo que sabes hacer y a que tipología de cliente vas a poder atender. Tras este planteamiento, existen multitud de aspectos que determinarán el resultado final de la estrategia de posicionamiento y por tanto de aquel valor diferencial que intentaremos hacer percibir al cliente. Es necesario que cada profesional busque su lugar en el mercado ya que existe una ley inalterable que dice que “en el mercado, o te posicionas o te posicionan”. No voy a explicaros los posicionamientos “de manual” (por precio, por uso etc.) sencillamente porque en un servicio tan joven como es el de entrenamiento personal, y por supuesto en un sector como el de la actividad física y la salud en donde

casi todo es nuevo, la creatividad es todavía una virtud y una capacidad que estamos explotando, por lo que creo que no hay reglas establecidas y la prueba está en que muchos de los conceptos inmutables del marketing tradicional son inaplicables a las nuevas generaciones emergentes. Estas nuevas generaciones o tipologías de clientes, están a su vez generando nuevos posicionamientos y nuevas estrategias de acercamiento: tenemos por ejemplo a los denominados "Dinkys" (double income no kids): parejas sin hijos que reúnen dos sueldos en casa y que, han pasado a estar en el punto de mira de la industria del gran consumo, incluyendo a la industria del Fitness y el Wellness. Estos nuevos modelos de pareja, indiferentemente hetero u homosexuales, tienen rasgos comunes: suelen ahorrar poco, viajan mucho, son sensibles a las modas y suelen inclinar la balanza de las prioridades hacia la propia atención de sus necesidades. Algo absolutamente imposible en la generación de nuestros padres. El marketing ha conseguido además que estas necesidades se engloben ahora también en necesidades de roles, estatus y estilos de vida. Actualmente, el marketing y la comunicación con que somos bombardeados diariamente, generan síntomas psicológicos y sociales con los que no contaban muchos de nuestros padres o abuelos. Estos síntomas son por ejemplo el síntoma de satisfacción y el síntoma de insatisfacción que ya predecía Frederick Herzberg en su “teoría de los factores”. Algo que queda muy claro en la pirámide de Maslow:

En el segundo nivel, tenemos las necesidades de ego, autoestima, estatus… factores que causan satisfacción o insatisfacción al igual que las necesidades sociales como el amor, la sensación de gustar a los demás. Todo esto es indivisible de factores socioculturales que poco a poco estamos absorbiendo como son la necesidad de tener una buena apariencia física, estar delgado o gustar a los demás, algunos de ellos incluso condicionantes para encontrar un trabajo. Más allá de la salud, entendiendo como salud la prevención de su pérdida mediante lo que nosotros podemos y sabemos hacer. Las nuevas tendencias de servicios como el entrenamiento personal, tienen mucho que decir en referencia a todo esto.

Podríamos incluso decir que en dependencia del ciclo de vida, podríamos posicionarnos hacia uno u otro segmento de clientes ya que eso establece sus necesidades y es básico para determinar el comportamiento de compra. Algunos autores como William D. Wells (“Life.Cycle Concepts in Marketing Research”), definieron los estadios del ciclo de vida de la familia ya en 1966, Actualmente, estos estadios deberían revisarse en función de los cambios socioculturales que las familias y por ende los consumidores están sufriendo. Algunos de estos grupos de especial interés serían:

1. Soltero joven, con trabajo y que vive en el hogar familiar o no. Su mayor carga financiera se dirige hacia la vivienda. El resto se reparte entre la compra de ropa (son muy proactivos a la moda) y las actividades sociales (salir, vacaciones etc.) Se trata de un mercado emergente al que muchas marcas (y centros deportivos) se dirigen. Son tremendamente sensibles a los medios de comunicación y aprovechan la estética como elemento diferenciador dentro de la sociedad. Representan el estandarte de los “nuevos modelos de consumo”.

2. Pareja recién casada sin hijos. Suelen comprar bienes más perdurables (muebles, electrodomésticos, coches) y se entremezclan durante periodos de uno a tres años de media con el grupo 1, lo que les hace, por proximidad, ser sensibles a valores similares. Como todavía tienen tiempo libre, las actividades sociales (como ir al gimnasio) suelen hacerse en pareja. Al igual que en el grupo 1, el factor socioeconómico condiciona en gran manera el acceso a servicios como el entrenamiento personal.

A partir de ahí encontramos otros grupos como el matrimonio con hijos mayores de 6 años (al que llamamos nido completo) en donde la búsqueda de tiempo libre suele ser una prioridad y en donde el sedentarismo comienza a hacer estragos. Después tenemos otros grupos, con hijos más mayores, que acceden generalmente a nuestros centros generalmente buscando una estética parecida a la que tenían cuando pertenecían al grupo 1 o 2 y un gran segmento de la población actual:

3. El grupo de adultos divorciados con hijos dependientes y con hábitos de consumo y necesidades a caballo entre las necesidades fisiológicas básicas del quinto nivel (sexo) y las del segundo y tercer nivel (autoestima, relacionarse, gustar a los demás). Muchos de los actuales modelos de negocio se dirigen a este segmento llamados “singles”, ofreciendo actividades grupales, vacaciones para solteros (o divorciados)… tren al que también se han subido algunas instalaciones deportivas.

Y los últimos:

4 y 5. Matrimonios sin hijos dependientes, muy sensibles a la conservación de la salud o solteros separados. Estos pueden o no estar retirados, y aunque esto condiciona los ingresos económicos, generalmente la proactividad hacia la actividad física es muy alta (también debido al aumento de tiempo libre). Se

trata de un grupo en crecimiento exponencial dados los avances científicos y a esos veinte o treinta años redundantes de vida que hemos ganado al tiempo.

5.6 Posicionamiento, segmentación y realidades El gran paradigma del marketing es que en ocasiones sirve incluso para vender de forma estupenda hasta lo que no sabemos hacer. El posicionamiento de nuestro servicio, muy asociado a segmentos “de lujo”, aunque -gracias a Dios- cada vez más vinculado a la solución de necesidades es un ejemplo claro de búsqueda de posicionamiento por calidad. Lo cierto es que actualmente, no pocas instalaciones buscan un posicionamiento por precio (bajando los precios de las sesiones), aprovechando esa enfermedad que sufre nuestro sector y que se llama “síndrome del mimetismo” y que está llevando a los clientes a no diferenciar un servicio de PT de otro. Esto genera un síntoma en el cliente llamado “commodities”, del que hablaremos más adelante. Generalmente el posicionamiento por calidad es poco accesible incluso para aquellos que realmente pueden ofrecerla. Entendemos por calidad una diferenciación clara en el servicio, un flujo de procesos de atención al cliente perfectamente definidos y unos resultados medibles y diferenciadores (lo que sólo se consigue con experiencia y formación). Todo esto exige crear flujogramas de servicio que en ocasiones involucran a varios profesionales, lo que aumenta los costes y a su vez, costes de comunicación que no suelen ser muy accesibles por aquellos que justo ahora comienzan a ganarse la vida en este sector. Se trata en cambio de un posicionamiento muy buscado en el ámbito del entrenamiento personal. La realidad El posicionamiento por calidad debería ir indefectiblemente acompañado de un concepto que es a la vez un valor: la seguridad y la máxima formación, lo que justificaría un precio mayor. Sin embargo, a veces confundimos calidad con segmentación. Me explico: un posicionamiento de servicio de calidad para un target de clientes medio-alto o muy alto, como podría ser el caso de clientes de alto poder adquisitivo, es un ejemplo de segmentación. Fijaos en esta escena: Un profesional con elevados conocimientos en ciertas áreas podría intentar atacar segmentos de mercado susceptibles de requerir sus servicios (problemas de espalda por ejemplo) en la búsqueda de un posicionamiento de calidad que le reporte un beneficio económico mayor. Posiblemente, lo que ocurra si no comunica sus capacidades correctamente es que muchos de estos clientes con necesidades que el podría muy bien atender, no accederán seguramente al servicio por una barrera muy clara: no comprenderán cual es el valor. Es un claro ejemplo de comunicación poco efectiva o inexistente (por eso es importante saberse vender). Ahí va la segunda escena: Otro profesional con mínimos conocimientos, persigue el mismo beneficio económico… por lo que se dirige a targets de clientes de alto poder adquisitivo mediante acciones de comunicación bien segmentadas y desarrolladas. Seguramente la respuesta del mercado será positiva en un amplio grupo de estos

clientes: es un claro ejemplo de segmentación correcta y posicionamiento falso que finalmente acabará por generar un proceso de “enquistamiento”, es decir, los beneficios económicos de este entrenador dependerán del tanto por ciento X de clientes que hayan quedado enquistados en su proceso de falso servicio o bien que no precisen de una mayor calidad y se conformen bien por desconocimiento, bien por propia decisión con este servicio. La, mayoría de profesionales con escasas capacidades profesionales, técnicas o intelectuales, acaban perdiendo a gran parte de sus clientes por la ausencia de resultados con lo que ganar nuevos clientes depende de ir generando nuevas acciones de comunicación. Como el servicio de entrenamiento personal trabaja sobre micro-mercados (de momento), los “ciclos de vida” del cliente de este tipo de profesionales suele ser corto. Por lo que vemos, el posicionamiento puede venir definido por el grupo o tipo de cliente al que intentemos dirigirnos o determinado por aquel grupo de clientes o necesidades que podamos satisfacer.

6. GESTIÓN DE CLIENTES Lo primero, las personas La gestión de clientes o también llamada CRM “Customer Relationship Management”, es básicamente una fórmula de intentar gestionar y conseguir la lealtad del cliente. Lo negativo de estos sistemas es que como finalmente todo proceso empieza y acaba en personas, no en programas informáticos, lo que no nace bien suele no acabar bien. Quiero decir que si nuestros profesionales no tienen devoción por el servicio (no es lo mismo ser servil que ser servicial) difícilmente llevaremos a buen puerto nuestros objetivos. Esto ilustra perfectamente que cualquier programa de fidelización de clientes debe nacer desde los propios trabajadores y que seguramente si un trabajador no se siente miembro del equipo, si no se siente “en el barco” no es culpa suya, es culpa nuestra el haber contado con el y por muchos esfuerzos que hagamos, nunca conseguiremos un trabajador implicado. Ahí va un juego de palabras: “Una persona poco comprometida con nuestra organización, nunca será una persona comprometida con nuestro cliente, y jamás podremos generar trabajadores comprometidos si nuestro compromiso con ellos como gestores no es suficientemente visible”. Todo ello nos da a entender que para emprender el camino de la conquista del cliente, debemos conquistar primero al trabajador. En realidad, creo que todos esos cursos sobre motivación de trabajadores, coaching, liderazgo… podrían resumirse en una regla concreta que nos ahorraría muchos seminarios y cursos: sencillamente contrata sólo personas motivadas, porque al final, después de tanto curso y tanto libro sobre gestión de grupos etc. Lo contentos que estén tus clientes dependerá -entre otras muchas cosas- del factor emocional que tu o tus trabajadores seáis capaces de transmitir. Porque no nos engañemos: a la que te das la vuelta, lo que la gente dice que hace no siempre lo hace, lo que la gente

estudia no siempre lo aprende y lo que la gente aprende no siempre lo aplica. Con todo esto quiero explicar que ni el mejor software de gestión evitará que perdamos clientes si no empezamos a contratar gente para tener clientes contentos. La función de un recepcionista, por ejemplo, no es dar la toalla, no introducir los datos de altas en un ordenador. No debería pagársele para eso. Debería pagársele por ser responsable de cada alta realizada, de la sonrisa de cada cliente que entra y de cada baja que se produzca, y esto debería ser así para todos los miembros de la organización. Responsabilidad es la palabra. 6.1 La gestión de clientes depende de la gestión de la calidad En el campo del entrenamiento personal, mucho antes de que comience el propio servicio en si mismo, el mecanismo ya se ha activado. Todo comenzó en el momento en que pensamos en introducir el servicio en la instalación, pasando por la formulación de los procesos, el diseño de los elementos de comunicación y finalmente la llegada de esta información a los ojos y oídos del cliente. La gestión de la calidad comienza cuando el cliente pregunta ¿en qué consiste este servicio, puedes informarme? La información que llegue a el sea cual sea su formato, el tiempo que tardemos en contestarle a segundos requerimientos como aspectos médicos o patológicos, necesidades concretas… todo un conjunto de subprocesos comienzan a activarse con el detonante de esa pregunta. Y es a partir de ese momento cuando la gestión de la calidad y del cliente es una herramienta o un arma en base a diversas consideraciones:

o Todos los miembros de la empresa deben tener toda la información y deben haber “vivido” esta información. No es posible que vendamos el servicio de entrenamiento personal o asesoría en salud simplemente como “un entrenador durante una hora contigo que te instruye y te ayuda a conseguir resultados” si esto es así, si solamente vendemos compañía, me he equivocado de trabajo… Cada trabajador, desde el recepcionista, hasta los monitores de actividades dirigidas, pasando por los miembros del equipo de cafetería y -por supuesto- el equipo de dirección, deben haber probado el servicio (no sólo la sesión) para poder hablar con criterio y disponer de la información necesaria cuando sea requerida. Si puedes relacionarte con un cliente, puedes informar al cliente y puedes vender. Si en una empresa solo pueden vender los comerciales… le auguro un negro futuro.

o No podemos gestionar a nuestros clientes sin gestionar los resultados que

tenemos con ellos. No nos olvidemos que aunque ahora esté tan de moda que un club deportivo venda “relaciones” y diversión, estos dos términos, son susceptibles de ser encontrados en ámbitos fuera de la instalación. Con lo que estamos peleando por un espacio en su mente en el que conviven otras empresas. “Yo puedo ofrecerte que te diviertas y te relaciones, pero la promesa que te hago es cuidar de tu salud…”, la gestión de las promesas es indivisible a la gestión de los clientes, ¿por qué? Sencillamente porque muchos se marchan precisamente por no haberlas cumplido.

o Aprender de los buenos clientes es importante, pero lo es si cabe todavía más, aprender de los malos clientes. Aquellos que se quejan mucho, que no vienen nunca o que gastan poco… Hay un dicho del marketing que dice “del cerdo y del cliente se aprovecha todo…” que gran verdad.

o Identifica a tus clientes. En entrenamiento personal se está tendiendo

demasiado a vender conceptos o ventajas a las que se le otorga un valor que en realidad el cliente no necesita… esto se hace por desconocimiento de nuestros grupos de clientes. Es el caso de conceptos como la “motivación”, o el “consigue resultados de forma segura…” sin averiguar si realmente el valor que aprecia nuestro cliente es el estar más motivado con su programa de ejercicio o la seguridad… teniendo en cuenta que -por ejemplo para adelgazar- las gente hace verdaderas barbaridades al margen de su propia seguridad física. Debemos dejar de vender conceptos y comenzar a vender efectos.

6.2 Retener también el capital humano He visto empresas fracasar estrepitosamente incluso contando con enormes agencias de publicidad. También he visto triunfar algunas empresas con una máxima aplastante que los mejores publicistas y estrategas de la comunicación son incapaces de rebatir: “lo entiendo o no lo entiendo, me convence o no me convence”… seguro que a muchos se les pasa por la cabeza algunos anuncios de coches que al finalizar eres incapaz de recordar que anunciaban exactamente. De hecho las más exitosas campañas han sido aquellas que han llegado a nuestra mente de la forma más sencilla: “Que suave, ¿es nuevo?, no, lavado con…” o “hola, soy Edu, feliz Navidad”… esto demuestra que para sorprender al cliente no hacen falta grandes efectos especiales sino una buena dosis de creatividad. Pues en esta sociedad tan sobrecomunicada, mantener a nuestro lado al cliente, puede depender de dos factores: ser muy creativos y ser muy diferentes. De nuevo, no os remitiré a ninguna mención bibliográfica en donde se explique aquello tan resabido de que “es ocho veces más caro ganar a un cliente que mantener a uno existente”… de hecho me pone enfermo observar como nos preocupamos tanto en retener a nuestros clientes y tan poco en retener a nuestros trabajadores, y esto es algo que va muy ligado a la comunicación, puesto que por lo general nos esforzamos mucho en comunicarnos con nuestros clientes y nos comunicamos muy, muy poco con nuestros empleados. Parece paradójico pero existe una realidad clara: un trabajador con el que no te comuniques puede estar hablando un idioma distinto al de tu empresa sin tu saberlo. ¿Cómo intentar mantener al cliente sin saber que información le llega y en que idioma? En nuestro sector, esto que es sumamente importante de cara a los centros deportivos es vital para las pequeñas empresas de entrenamiento personal en donde un trabajador puede ser el responsable del 20% o más de nuestros clientes. Lo normal es que cuando se pierde a un cliente, se intente averiguar las causas. Esto es tan importante como averiguar que les ha llevado a buscar nuestro servicio, es decir, conocer cuales son sus objetivos. Es más: existen indicadores claros en nuestros

empleados, que más tarde o más temprano se traducirán en fugas de clientes bien por estar descontentos o bien por no haber recibido la información correcta, hablemos un poco también de retención de trabajadores:

o Se pierde la confianza en la solidez de la empresa volviéndose más permeables a posibles ofertas externas. El gestor, el líder, el coordinador, el empresario, es como una dinamo que debe constantemente generar fuerzas excéntricas. Cuando se detiene, los elementos que orbitan a su alrededor (compañeros, empleados…) pierden fuerza y también se detienen. Líderes lentos suelen crear trabajadores lentos. Líderes activos generan trabajadores activos puesto que la mejor fórmula del liderazgo es el mimetismo.

o Disminución en el interés por participar. Aquel trabajador que ha perdido el

interés por participar, no tiene interés por participar en nada. Y nada incluye al cliente. Si no le interesa el cliente es que no siente que es su responsabilidad y como empresario solamente deberían importarme dos de sus sentimientos: que como trabajador se sienta contento y que sienta al cliente como algo suyo. O sea, que en el fondo es una cuestión de sentimientos.

o La vida personal “contamina” la vida laboral. Cuando esto ocurre, nos

encontramos seguramente con una persona que prioriza muy mal y eso incluye la secuencia de responsabilidades. Cuando el orden vida personal-vida laboral queda alterado, la persona es susceptible de mezclar ambos conceptos independientemente de si se encuentra en casa o en el trabajo, atendiendo muy mal sus responsabilidades -seguramente- en ambos terrenos. En casa puede llevarle a un divorcio o una mala relación con sus hijos. En el trabajo le llevará indudablemente a una mala relación con los clientes que no se sentirán prioritarios ni importantes para ese trabajador.

o Comportamiento “mecánico” e incapaz de tomar decisiones de forma

independiente. Las personas que no se “autodirigen” suelen ser tremendamente dependientes y no suelen destacar por sus capacidades intelectuales con lo que su capacidad de aprendizaje e iniciativa será igualmente limitada. El error no es del trabajador por su imposibilidad sino del gerente o director por su incapacidad y falta de visión. A veces, gerentes excesivamente autoritarios o que delegan mal, también generan trabajadores que acaban por no proponer nuevas propuestas. Si limitas la capacidad de planificación de un trabajador, acabará perdiéndola.

Tenemos asimismo muy claro lo que nos cuesta perder a un cliente, pero ¿somos conscientes de lo que nos cuesta perder a un trabajador? Finalmente, deberíamos establecer un paralelismo en la búsqueda de respuestas a estas preguntas: ¿qué motiva al cambio en un trabajador?, si no tenemos la respuesta, muy posiblemente tampoco tendremos la respuesta a porque perdemos clientes, y eso es porque estamos realizando una gestión parcial, es decir, gestionamos lo urgente que es no perder clientes pero no gestionamos lo importante que es no perder trabajadores capaces de fidelizar a nuestros clientes. Perder a un trabajador significa sobretodo

perder “capital relacional” que es el arma más efectiva para mantener a nuestros clientes con nosotros. 6.3 La lealtad del cliente En nuestro sector, cuando decimos que un cliente se marcha, asumimos simplemente que se convierte en una baja. Lo que está ocurriendo en realidad es mucho más profundo y hay que darle cierta trascendencia, por eso muchas veces se hace el paralelismo con una relación sentimental ya que las equivalencias son evidentes: Cuando el cliente nos deja (también en el servicio de entrenamiento personal), es porque no le hemos sabido enamorar o no hemos sabido mantener ese enamoramiento… en cualquier caso, nos abandona, y de pronto se convierte en un cliente “libre” susceptible de comenzar otra relación con otro entrenador personal, de nuestro centro o de otro, o sea, el colmo de la infidelidad. Evidentemente, fuera de la metáforas, las personas no continuamos con nuestra pareja porque estemos permanentemente enamorados, eso sería tremendamente cansado… continuamos porque encontramos valores compensatorios que nos satisfacen a otros niveles. Con el servicio de entrenamiento personal ocurre lo mismo. Lo normal es que pasado el estadio de la novedad y la hiper-motivación inicial, el cliente busque valores compensatorios que demasiadas veces no encuentra. Hay que tener en cuenta, que en muchas ocasiones la venta de un bono de sesiones o de un programa por objetivos, se realiza de forma impulsiva en la búsqueda de un resultado o un valor que el cliente no ha encontrado en otro sitio. De nuevo vemos como el factor relacional, y el factor resultados, son determinantes para conseguir la fidelidad de nuestros clientes. De hecho, es necesario que invirtamos más tiempo y esfuerzos precisamente en los clientes que ya conocemos, puesto que ofrecer servicios a clientes externos exige establecer un punto de partida que nos predispone excesivamente a tener únicamente un “enamoramiento” o una relación ocasional -metafóricamente hablando- ya que conocemos poco sobre ellos, sus necesidades, deseos y demandas. La formación como herramienta de lealtad Otro hecho relevante es que el proceso que hace que un cliente deje de sernos leal, es decir, nos abandone, nunca es inmediato. Se trata de un camino progresivo que varía según cada cliente y que puede estar desencadenado por el aburrimiento, la falta de resultados, la falta de atención personal... Una de las herramientas más útiles y diferenciadoras para ganarnos su lealtad es formarlo progresivamente. Una vez más, observamos como los modelos básicos de gestión se entremezclan para dar lugar a nuevas estrategias de marketing y fidelización: ya no se trata de formar solamente al personal, ahora se trata de formar al cliente. ¿Con qué objetivo? Con el de marcar una barrera diferenciadora con respecto a la competencia: el cliente más formado, tiene muchos más elementos de juicio, gestiona más y mejor información y es capaz de distinguir con eficacia si lo que se le está ofreciendo es realmente lo que le conviene. Si somos capaces de ofrecer un servicio capaz de ofrecer resultados a las necesidades del cliente, el segundo paso es estar preparados comunicarlo de forma eficaz y el tercero

formar al cliente en cada acción que estemos tomando para llegar a cumplir sus objetivos. De esta forma, es factible tener clientes que nos sean leales no por lo que vendemos, sino por lo bien que desarrollamos cada proceso de lo que vendemos. Un bajo índice de repeticiones, puede ser un buen indicador de la calidad de nuestro servicio. Cuando nos referimos a formación de clientes, aceptamos de forma implícita que nuestros profesionales ya están suficientemente formados. Hoy día, la mayoría de clientes reciben variados inputs de información más allá de la que nosotros les ofrecemos: revistas especializadas, reportajes… marcar la diferencia significa tener las respuestas adecuadas a cada pregunta y saber responder de forma estratégica. En este sentido es importante señalar que todos los miembros del equipo deben “hablar el mismo idioma” en aspectos tan cruciales como la nutrición o los efectos del ejercicio sobre el organismo (el como y el porque). No sería la primera vez ni la última que dos profesionales del mismo equipo opinan cosas diferentes sobre el mismo tema. Al final, un cliente que sabe porque hace las cosas -porque come de determinada manera, porque trabaja a ciertas intensidades, porque y como realiza ciertos ejercicios-, será sobretodo un cliente que tendrá capacidad de elección y diferenciará rápidamente un servicio de un buen servicio y un folleto publicitario de una solución a su alcance. Cuando la repetición no existe, no estamos perdiendo un cliente o un ingreso, lo que estamos perdiendo realmente es valor, puesto que la no-repetición implica que el cliente no ha logrado una experiencia positiva de nuestro servicio. La escasa formación de nuestros clientes puede llegar a ocasionar diferentes síntomas en nuestra egresa y entre nuestros profesionales y clientes:

o Estímulo interno. Los clientes poco formados estimulan poco a nuestro personal puesto que sus requerimientos serán básicos y en función de la información que nosotros mismos les hagamos llegar. Por otra parte, un socio o cliente que pregunte poco, difícilmente tendrá un alto interés o bien desconoce que podamos darle algún tipo de respuesta. En cualquier caso interés y fidelidad son dos conceptos que van de la mano.

o Aumento del valor. La valoración propia de los servicios -incluso antes de la

venta- depende del conocimiento que se tenga de ellos. Si un cliente no conoce las ventajas de contratar a un entrenador personal, si no sabe exactamente cuales son las soluciones que se ponen a su alcance, nunca podrá establecer un equilibrio comparativo entre el precio (un dato que buscará rápidamente) y los beneficios que puede obtener de su uso.

o Demanda. La solicitud o demanda de servicios depende de la relación entre lo

que conocemos del servicio y la aplicación o uso que puede hacer el cliente en su propio beneficio. Si el cliente tiene más conocimientos sobre un servicio, la apreciación de si le ofrece a el alguna ventaja o no, será mucho más clara.

Seis “C” que crean clientes fieles en entrenamiento personal

En el ámbito del entrenamiento personal, como en todo servicio en que se interrelacionen personas, existen multitud de aspectos que son básicos. Francamente, creo que algunos de ellos son innatos y esta sería un poco la razón del porque algunos entrenadores personales tienen un éxito notable y otros sencillamente subsisten. Yo creo que el secreto está en el trato personal. En lo que algunos llaman “carisma” y que hace que un cliente sea capaz de escucharte con atención durante media hora y crea en ti y en las soluciones que estás dispuesto a aportarle. Cuando uno ha pasado por esa situación mil veces en un año, puede llegar a convertirse en un estupendo gestor de las relaciones con el cliente. La única condición para que eso ocurra es que realmente disfrutes de lo que estás haciendo. Con todo, hay habilidades que se entrenan, libros que se leen, profesionales (y clientes) de los que aprendes, cursos a los que asistes… que te van otorgando cierta seguridad y ciertas capacidades que te ayudan a desenvolverte mejor en tu trabajo. Existen a pesar de todo, algunas condiciones indispensables que cualquier entrenador personal debe tener si quiere que sus clientes le valoren y le sean fieles. Es lo que yo llamo las seis “C”:

o Competencia. Si no hay formación no hay resultados. Si uno no es competente, podrá autodenominarse como motivador, contador de repeticiones o de cualquier otra forma, pero no entrenador personal ni mucho menos, asesor de salud. La competencia de un entrenador personal es lo que a medio y largo plazo determinará su permanencia en el sector, su capacidad de fidelización y en definitiva su imagen de marca, es decir, quien es y que sabe hacer.

o Comunicación. Que no es simplemente la capacidad que tenemos de dirigirnos

a los demás, sino también la capacidad que tenemos de escuchar al cliente. Un cliente que se siente escuchado, se siente valorado. De igual forma, la comunicación desde el servicio de entrenamiento personal, es para la empresa uno de los canales de llegada al cliente, más directos.

o Conocimiento. ¿Crees que conoces a tus clientes? Esta es una pregunta muy

básica que generalmente se responde de forma positiva. Sin embargo entre el 35 y el 50% de nuestros clientes se marcha (IHRSA 2003), nos deja, nos abandona… y lo peor es que no nos sorprende, lo que me hace pensar que seguramente lo que creemos conocer es un modelo de cliente. Los aspectos esenciales como las patologías que sufre, la valoración que tiene de sus propios hábitos alimenticios, la importancia que le otorga a asumir nuevas costumbres saludables para su vida y la de los suyos… son grandes enigmas para casi todos nosotros y ¿no debería ser esa la labor de un centro de wellness o de un profesional de la salud? Jackson y Wang, escribía en uno de sus libros sobre estrategia de marketing: “Yo sé como es mi cliente. Es mujer, tiene una edad comprendida entre 18 y 34 años, está casada, tiene por lo menos 2 hijos y vive en los suburbios. Ella y su marido son propietarios de una casa y ganan por lo menos 25.000 dólares al año. Pero cuando voy a un establecimiento y observo quien realmente compra mis productos, nunca se parece a la descripción que da nuestro departamento de marketing.” Demasiadas estrategias de CRM,

marketing y gestión se dedican a conocer al cliente tras un software, una mesa de despacho o una sala de reuniones. Conocer al cliente significa ante todo vivir sus experiencias, vivir sus expectativas y vivir sus necesidades, algo que un entrenador personal puede hacer (y transmitir) de forma muy eficiente.

o Credibilidad y Confianza. Este trabajo exige que el cliente supere ciertas

pruebas, unas emocionales, otras puramente físicas. Nuestro trabajo es en parte conseguir que se den las circunstancias apropiadas como para que -estableciendo las pautas de progresión apropiadas- el cliente consiga sus objetivos. Todo ello no es factible sin un grado de confianza y credibilidad suficientes como para “llevar de la mano” al cliente. Solo si creen en ti seguirán contigo. Esto es aplicable también a las organizaciones.

o Confidencia. Una palabra que en nuestro campo es inseparable de la

profesionalidad. Ser profesional significa tener un archivo para cada cliente con cada información, cada valoración, cada conversación… y siempre protegido bajo contraseña. Se trata de un archivo que no está en nuestro PC sino en nuestra cabeza, y se abre al inicio de la sesión para cerrarse tras esta.

o Convicción. Las cosas se han de hacer con el corazón. Si uno se dedica a la

salud, la motivación, la implicación, el entusiasmo… pueden transmitirse de manera más o menos evidente, pero al final, lo que transmitimos al cliente será más o menos real y más o menos verosímil en función de la pasión que le pongamos. Y esto podría extrapolarse a cualquier trabajo, a cualquier objetivo. Es una manera de ser.

7. VALOR AÑADIDO Y COMMODITIES No es posible que un servicio progrese sin incluir constantemente nuevas mejoras. Esto exige una gran dosis de creatividad y ante todo un conocimiento exhaustivo del cliente ya que no se trata de dárselo todo al cliente sino darle a cada cliente (o sólo a nuestros si-clientes) lo que necesitan realmente. El valor añadido es en estos momentos un desafío para el ámbito del entrenamiento personal ya que se convierte en el caballo de batalla de la diferenciación y la competitividad. Si somos capaces de crear y ofrecer valor añadido seguramente seremos diferentes, de lo contrario lo que puede llegar a percibir el cliente es “más de lo mismo”. Un buen punto de partida sería hacer un replanteamiento de los fundamentos de gestión de muchas instalaciones deportivas y de algunas empresas de entrenamiento personal ya que en muchísimas ocasiones vemos que los ciclos de creación del servicio (y a veces incluso de creación de la propia empresa) comienzan antes de:

o Analizar a que clientes van a dirigirse potencialmente (en cuanto a volumen de mercado, capacidad de acción etc.)

o Analizar a que clientes pueden dirigirse realmente. (En cuanto a capacidades profesionales, personal, posicionamiento real etc.)

Es necesario comenzar este replanteamiento asumiendo que como profesionales que ofertamos un servicio, no vivimos al margen de las “reglas de mercado” ya que los mercados, las tendencias e incluso las necesidades del consumidor cambian constantemente. Nuestro trabajo se mueve en función de lo que somos capaces de ofrecer y de la demanda que el cliente nos hace, lo que ocurre es que el mercado es fluctuante en cuanto a sus deseos porque estos dependen en muchos casos de factores inducidos de forma externa (moda, estética, estación del año etc.) El valor añadido depende sobretodo de las expectativas que el cliente tenía de nuestro servicio. Estas expectativas dependen a su vez de las promesas de valor que le hemos transmitido al cliente desde diferentes vías: comunicación personal, valoraciones, publicidad y evidentemente, establecimiento de objetivos. A partir de ahí, no se puede negar que muchos clientes tienen una percepción diferente del valor y que en ocasiones el cliente percibirá más o menos valor en función de los elementos tecnológicos que rodeen al servicio: hace ya mucho tiempo que comenzamos a entrenar a nuestros clientes con pulsómetros y aparatos de bioimpedancia eléctrica para medir sus porcentajes de grasa, agua y masa muscular. Recientemente la nuevas generaciones de pulsómetros nos permiten incluso establecer parámetros de control sobre los niveles de estrés de nuestros clientes y valoraciones estimativas del volumen de oxigeno máximo. Lo último es realizar mediciones de evaluación y diagnóstico de la columna vertebral o la valoración de los desequilibrios de la musculatura de la espalda. ¿Es necesario disponer de todos estos gadgets tecnológicos? Posiblemente no, pero lo que es indudable es que crean valor añadido en la percepción del cliente y son un valor diferenciativo interesante. Este valor añadido, puede en cambio no depender de elementos tecnológicos. Hace ya tiempo que mis clientes percibían como un valor añadido importante la máxima: “en nuestro calendario no existen días en rojo”, esto significa que el cliente puede realizar una sesión de entrenamiento a domicilio o en nuestras instalaciones en domingo o el día de Navidad, y a cualquier horario. Existen clientes que solamente pueden entrenar a las seis de la mañana y otros que entrenan a las once de la noche. La adaptabilidad es un valor añadido muy importante y la mejor muestra de personalización máxima, además, todos podemos comprar y lucir mil aparatitos, pero el verdadero valor añadido es el que guarda una condición importante: que sea difícil de copiar. Poco a poco, el síndrome del mimetismo que comentaba anteriormente, ha hecho que la mayoría de los profesionales e instalaciones se diferencien poco entre si. Lo que hace tan sólo unos pocos años atrás era innovador, como el ciclismo indoor, o el Pilates, ahora está entrando a formar parte de la lista de commodities. Un commoditie es algo, un servicio o una actividad que el cliente, a fuerza de verlo repetido en otras estructuras del mismo sector, da por sentado que deben encontrar en nuestro centro o servicio. Con el servicio de entrenamiento personal ocurre lo mismo. Ahora que poco a poco las mediciones que comentaba anteriormente se están convirtiendo en

estándares de servicio, al igual que la inclusión de un especialista en nutrición y que muchos ya cuentan con un médico deportivo como colaborador, algunos profesionales y organizaciones ofrecen valor añadido mediante la interactuación de psicólogos y coach-trainers (con el fin de conseguir más adherencia a los programas de ejercicio), especialistas en neurofisiología y osteópatas. Dentro de un tiempo lo que ocurrirá cuando vayamos a entrenar a nuestro cliente será que el mismo preguntará: ¿cuándo me harás el B.C.A? Finalmente podríamos decir que un commoditie es en nuestro caso, una prestación o un proceso que el cliente ya espera y da por entendido que va a encontrar en nuestro servicio. Lo que está ocurriendo es que el mimetismo y la estandarización del servicio de PT se está convirtiendo de forma global en un commoditie, es decir en un servicio de acceso masivo que compite por precio, donde el valor añadido no es fácilmente identificable por el cliente (al margen de la calidad o situación de las instalaciones) y donde el énfasis principal no es en satisfacer necesidades concretas sino sencillamente vender sesiones. Seguro que todos nos vendrá a la cabeza el nombre de alguna organización que empuja a sus entrenadores “a la caza del cliente” con el objetivo de vender sesiones de PT. Se trata de empresas orientadas hacia sus propios servicios, no hacia el cliente. La fórmula diferenciadora para crear valor añadido, está en nuestra cabeza. Se llama imaginación. Hoy, si entramos en cualquier gran instalación y preguntamos ¿cuál es la diferencia entre tu clase de ciclismo indoor y la del centro de la esquina? Seguramente no encontraremos una respuesta demasiado clarificadora. Pero si un cliente nos hace la misma pregunta respecto al servicio de entrenamiento personal, deberíamos tener una buena respuesta. En cualquier caso, es necesario que nos fijemos en un aspecto destacable: cuando hablamos de marketing aplicado al entrenamiento personal, más que en aspectos comunicativos y/o publicitarios, las bases giran en torno a la diferenciación, la capacidad de especializarse en segmentos concretos, y la necesidad de orientar nuestro servicio en la búsqueda de resultados medibles y no tanto en simplemente “ofrecer servicios”. Nuestro valor añadido, será por tanto lo que no es un commoditie, o sea, lo que el resto, por falta de medios (también en cuanto a capital intelectual), bien por falta de conocimiento del cliente interno o bien por falta de la especialización necesaria, no pueden ofrecer. Hoy, el ciclismo indoor, las salas de fitness, las rutinas “personalizadas”, las actividades dirigidas etc. Son commodities, servicios que todo socio o cliente espera encontrar. Un valor añadido sería por ejemplo orientar esas mismas actividades dirigidas hacia la consecución de un resultado, integrando al cliente en un circuito de seguimiento que incluyera la famosa pregunta: ¿cuál es tu objetivo? Y que diera lugar a una primera valoración para continuar en entrevistas y valoraciones posteriores. Esto, que teóricamente deberíamos estar haciendo todos los profesionales que nos dedicamos al entrenamiento personal se llama análisis de procesos o flujograma y define cual será el procedimiento a seguir desde que el cliente se interesa por nuestro servicio con un díptico o folleto en la mano, hasta que su satisfacción se refleja en una sonrisa que manifiesta que sus objetivos están siendo cumplidos. Pero ¿qué ocurre con aquellos clientes que no tienen objetivos concretos? Nos encontramos entonces frente a clientes sin criterio, clientes a los que no hemos sabido formar desde el primer día

que tuvieron contacto con nuestra instalación o servicio. Clientes a los que les basta con entretenerse, y clientes -en definitiva- que acabarán por entretenerse con cualquier otra actividad no necesariamente física. Nuestra capacidad de comunicación es entonces fundamental ya que determinará cuan capaces somos de evaluar sus necesidades reales traduciéndolas en una oferta a medida. Una frase se adapta muy bien a esta situación: “para un barco sin puerto, cualquier viento es bueno”. Nuestro trabajo es darle un puerto a cada cliente, es decir, un objetivo -que seamos capaces de cumplir-. La excelencia del servicio, la excelencia de nuestras capacidades Nuestro sector, el de la actividad física, el fitness, el wellness… cabalga en torno a diferentes tipologías de centros y profesionales: las instalaciones que venden un concepto de salud genérico en forma de servicios masivos de actividades colectivas, junto con la garantía de divertimento y socialización que suele apoyar estos conceptos y que se dirigen indiferentemente a jóvenes o personas de cierta edad mediante commodities que se diferencian en el nombre, la intensidad de la actividad y la publicidad que se hace de ellos. Casi nunca integran procesos internos diferentes para clientes diferentes. Crear procesos es caro, puesto que significa ocupar tiempo de profesionales que deben además ser capaces de gestionar la información resultante de cada proceso e incluir en ocasiones elementos tecnológicos. El entrenamiento personal, como servicio, ha sido absorbido también por estos conceptos empresariales en la búsqueda (por otra parte absolutamente lícita) de rentabilidad. Hace poco, cierto gerente de cierta cadena de centros deportivos hacía una manifestación en referencia al servicio de entrenamiento personal comentando: “uno y muchos, es rentable, uno y uno no es rentable”. Ciertamente, esto es así, pero en términos de excelencia del servicio, esto relega al cliente a un plano puramente económico y valorándolo en función de su retención y rentabilidad en el centro. De cualquier forma, las empresas de servicios ya no pueden basar sus estrategias de rentabilidad en ofrecer simplemente servicios sino en ofrecer respuestas y eso es imposible en un mercado de clientes en donde el concepto del “yo” es cada vez más potente. Hoy día no basta con ofrecer un mal servicio para perder al cliente ya que simplemente con ofrecer un servicio mediocre o poco diferenciativo, el cliente estará ya buscando -a veces sin siquiera saberlo- otras opciones. La única fórmula para buscar la excelencia en el servicio es contar con profesionales excelentes que a su vez posean excelentes capacidades. Esto, que puede parecer una perogrullada, es básico en el caso de un servicio como el entrenamiento personal. De hecho, cualquier servicio en que exista una relación directa interpersonal en un marco desenfadado y distendido como el que existe en la mayoría de instalaciones y salas de fitness, exige -para garantizar un cierto nivel de calidad- un profesional con devoción por formar, atender y orientar al cliente. Y no son solamente las capacidades técnicas las importantes. Las capacidades comunicativas y el trato empático de un profesional, pueden marcar la diferencia entre sentirse a gusto en una sala de fitness o simplemente estar en una sala.

En este sentido, es necesario destacar no obstante que las capacidades entre un buen monitor de sala y un entrenador personal deben quedar muy delimitadas y es precisamente en esa línea diferenciadora en donde deberíamos trabajar para destacar nuestros “valores añadidos”. Aquellos entrenadores poco cualificados en cuanto a su capacidad y devoción para relacionarse con el cliente deberían darse por aludidos al igual que aquellos entrenadores incapaces de marcar las diferencias entre conseguir objetivos y simplemente definirlos. Hablemos de diferencias: El técnico de sala:

o Conoce los objetivos del cliente. o Dinamiza al cliente durante su asistencia. o Calcula la zona idónea de RCMax de acuerdo a sus objetivos y le aconseja en su

uso. o Activa los procesos necesarios para derivar al cliente a otros profesionales. o Diseña un programa de entrenamiento en base a sus objetivos y morfología

atendiendo el margen riesgo-beneficio. o Realiza un seguimiento de su asistencia y programa entrevistas periódicas para

evaluar la consecución de objetivos. o Evalúa posibles problemáticas de espalda que hayan pasado por alto en el filtro

médico y le aconseja sobre el uso de un profesional ESPECIALISTA para la corrección de su patología y la consecución SEGURA de sus objetivos. En el caso de no desear este servicio, le indica los ejercicios contraindicados.

El entrenador personal:

o Conoce los objetivos del cliente y los “testea” tras cada sesión. Los objetivos reales son borrosos y en ocasiones engloban aspectos psicológicos que sólo se perciben en el “tú a tú” y tras varias horas de entrenamiento.

o Calcula la zona idónea de RCMax de acuerdo a sus objetivos, realiza cada sesión de entrenamiento mediante la asistencia del pulsómetro, aplicando las micro-progresiones necesarias en cada sesión, acortando el tiempo para alcanzar resultados. Realiza test de adaptación al ejercicio antecediéndose a problemas de sobre o infra entrenamiento.

o Diseña un programa de entrenamiento en base a sus objetivos y lo varía en función de los resultados y capacidad de absorción de las sesiones anteriores. Este programa se adapta a la configuración física del cliente no sólo en cuanto a morfología, sino también en cuanto a índices biopatológicos (colesterol, etc.)

o Realiza un seguimiento de sus resultados en base a valores cuantificables y “entendibles” para el cliente: masa muscular, peso, agua, masa ósea.

o Interpreta el diagnóstico del profesional médico y actúa en interdependencia de este.

o Evalúa la capacidad física a nivel motriz, neuromuscular, biomecánico y propioceptivo del cliente, aplicando las medidas correctoras necesarias para la resolución de ciertas patologías.

o Forma al cliente en la interpretación práctica de estos resultados y en el cómo y por qué se han conseguido.

o Forma progresivamente al cliente en hábitos de vida saludables mediante información que el propio cliente pueda gestionar y entender.

o Interactúa con médicos y otros actores de la salud y la prevención. o Conoce cuales son los mecanismos de regulación endocrina de acuerdo al

patrón de cada cliente (importante en el caso de diabéticos o deportistas de alto rendimiento, por ejemplo).

o Conoce los procesos de adaptación celular y establece plazos factibles según la tipología de cliente y su edad. Aspectos determinantes para clientes de edades avanzadas, cardiópatas etc.

La excelencia en nuestro servicio consiste en ser excelentes, es decir, entender que los fenómenos biológicos involucrados en el actividad física, pueden ser magníficas herramientas para ganarse la vida pero se trata sobretodo de herramientas de personalización máxima y obtención de resultados. Luis Perea