sumariosumarioEditorial: La internacionalización no es una commodity

Gestión internacional de personas

Hacia una Gestión Financiera Integradade Grupos Empresariales

La prospectiva y ProspektikerPasado, presente y futuro

Alianzas estratégicas en procesos de internacionalización

El próximo reto:hacia la empresa multilocalizada global

entrevistaJosu UgarteMONDRAGON Internacional

Noticias

nº49

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Arrasate/Mondragón • Aretxabaleta • Donostia/San Sebastián • Ordizia • Bilbao • Zamudio • Santander • Madrid • Barcelona • Toledo • Colombia • Costa Rica • Chile • China • Francia • India • México • Uruguay

Polo de Innovación Garaiac/Goiru 7

Tel. 902 54 09 90Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)

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Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. (f.garmendia@lks.es)

cuadernos de LKS

editorialLa internacionalizaciónno es una commodity

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Y en la definición de estrategias de inter-nacionalización hay muchas diferenciasentre los distintos proyectos empresariales.

Por ese motivo, entendemos la importanciade una ayuda especializada para iniciar elcamino de la internacionalización, o en sucaso para optimizarlo en las empresasexperimentadas. Y ese es el objetivo prin-cipal de MGS-MONDRAGON Global Ser-vices (www.mqservices.es).

MGS es un servicio profesional ofertadoconjuntamente por LKS S.Coop. y MON-DRAGON Internacional que permite abor-dar de manera integral el acompañamientoa empresas en procesos de implantacióninternacional.

Los servicios que se prestan son muy di-versos, agrupándose los mismos en 8grandes categorías:

Análisis estratégico del negocio.Plan de internacionalización. Selecciónde país objetivo.Estudio de implantación. Ubicación yestrategia de penetración.

A pesar de que, de acuerdo con las últimasprevisiones del FMI de enero del 2012, larecuperación mundial se estanca, se puedeseguir afirmando que el mundo no está encrisis. El Fondo Monetario Internacionalprevé que la economía mundial creceráun 3,3% en el 2012 y un 3,9% en el 2013,liderada por los crecimientos de las eco-nomías de mercado emergentes y en de-sarrollo.

Sin embargo, en nuestro entorno las pre-visiones tanto del mencionado organismocomo de otras instituciones son muchomás negativas. La zona euro es probableque entre en recesión en el 2012 y enconcreto para España se plantean decre-cimientos en los dos próximos ejercicios(-1,7% para 2012 y -0,3% para 2013).

Y ante este panorama, las empresas queno lo han hecho ya, empiezan a analizaropciones en países que se encuentran enmejores condiciones que nosotros, allá“donde hay dinero”. Y eso significa exportar,internacionalizarse…

Realmente, y salvando la distancia, laconclusión es similar a la que llegamoscuando analizamos la competitividad denuestra oferta y constatamos que paraseguir en el mercado debemos de hacercosas diferentes, es decir, innovar. Dehecho, para muchas empresas una formade innovar puede ser internalizándose. Entodo caso, en la actual coyuntura econó-mica innovación e internacionalización sonlos ingredientes de todas las recetas. Siquiere sobrevivir, ¡¡¡innove e internacionalí-cese!!!

La cuestión en ambos casos es cómo lohacemos. Cada empresa debe desarrollarsu propia estrategia. Podemos aprenderde otras experiencias pero ni la oferta deproductos/servicios, ni el sector de activi-dad, ni el tamaño de empresa, ni la capa-cidad financiera, ni la tipología del perso-nal…son iguales, por lo que las “hojas deruta” han de ser, así mismo, diferentes.

Es por eso que la internacionalización noes una commodity. Por commodities en-tendemos a los “tipos de bienes genéricos,que no tienen una diferenciación entre sí”.

Plan de viabilidad económico-financiera.Análisis financiero. Alianzas y adquisi-ciones.Apoyo a la implantación física. Ingenieríay personas.Implantación del Modelo Operativo.Modelo integrado de gestión corporativa.

Para cubrir esos servicios se cuentan concinco ámbitos funcionales:

Estrategia y modelo de negocio.Financiación y corporate.Societaria y fiscal.Ingeniería y logística.Soluciones ambientales.

Pretendemos que los servicios de MGSse adecuen a las necesidades concretasde cada organización, y contribuyan alobjetivo de internacionalización que requie-ren las mismas.

De una adecuada internacionalización de-penderá su futuro, y por ende, de buenaparte de nuestra riqueza.

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cualquiera de los países en los que estánpresentes de una forma global y coordinada.

Algunas claves más

Los procesos de movilidad internacionalse producen, e incluso se potencian, entodas las direcciones (matriz-filial, filial-filial, filial-matriz) y la experiencia interna-cional es un requisito sine qua non parapoder acceder a los puestos directivos másaltos.Identifican claramente los puestos de res-ponsabilidad cuyo ámbito de influencia vamás allá del país concreto en el que ejercensu función, independientemente de quesean ocupados por personal expatriado,impatriado o local; y los gestionan comoun colectivo global. Los procesos de for-mación, desarrollo y aprendizaje de estecolectivo son coordinados y se busca (apesar de su alto coste asociado a despla-zamientos, etc.) la interacción personalentre ellos para reforzar una visión y valorescompartidos, así como para ampliar lasperspectivas de gestión de los ocupantes.Los sistemas de gestión del desempeñode estos colectivos están integrados ybuscan potenciar el desarrollo y gestionarel desempeño en función de parámetroshomogéneos.Y por supuesto, el sistema retributivo loscontempla globalmente, a pesar de adap-tarse a las peculiaridades de cada puestoy país concreto en el que ejercen su función.

Ander Sansinenea Mendieta (a.sansinenea@lks.es) Consultor, Responsable de Organización y Estrategia de Gestión de Personas

Gestión internacionalde personas

Una nueva visión

Las empresas vascas internacionalizadas,en general, todavía estamos lejos de estasprácticas avanzadas en la gestión interna-cional de personas, aunque estos últimosaños el ritmo de desarrollo está siendorealmente rápido. Ya no es tan extrañoque algunos miembros del comité de di-rección de empresas vascas sean de otrasnacionalidades, o incluso que el comité dedirección de grupo se celebre en el paísde una filial. En este desarrollo, las empre-sas están acometiendo cambios organiza-tivos, incorporando cambios en los siste-mas de gestión, pero sobre todo estánampliando su visión sobre lo que suponela internacionalización.Por supuesto que estos procesos de trans-formación no están exentos de problemasy requieren un esfuerzo importante porparte de las empresas, pero son la llavenecesaria para poder continuar creciendocon éxito en los mercados globales en losque competimos.Poco a poco estamos viendo en la diversi-dad una característica positiva a integraren un mundo cada vez más complejo yglobal, y el país de origen de las personasestá dejando de ser un aspecto negativo.

¡Ciudadanos del mundo:sed bienvenidos!

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Hace 4 años aproximadamente presencié una conversación en el comitéde dirección de una empresa con 5 plantas productivas en 3 continentes:Directivo 1: Patxi dice que se vuelve ya de Polonia, que ya está cansado de esperar.Directivo 2: ¿ Ha cumplido ya los cinco años allí?Directivo 1: Va para seis años que se fue. Dice que le puede sustituir perfectamenteVladimir, que ya está preparado.Directivo 3: Ya, el tío parece competente, ¡pero es que es polaco!

La conversación continuó en sentido similary meses después Patxi volvió a Euskadi,pero a través de otra empresa. Se cansóde esperar y buscó una alternativa devuelta en otras empresas. Desconozco siVladimir también se cansó de esperar unaoportunidad y un reconocimiento y buscótrabajo en otra empresa en la que su paísde origen no fuera un hándicap.En esta empresa en cuestión, que llevabauna década internacionalizada, tenían claroque su apuesta por la internacionalizaciónera la que permitía mantener su éxito y elmantenimiento de los puestos de trabajoen nuestro entorno. Entendían las ventajascomerciales de mejora del tiempo de en-trega y cercanía al cliente, o las ventajasde coste que había supuesto su procesode internacionalización. Sin embargo, elámbito de la gestión de personas no apor-taba nada en positivo y era fuente de pro-blemas que hacían peligrar las ventajasanteriores.En la presentación del estudio que hemosrealizado conjuntamente con la Universidadde Deusto sobre la gestión internacionalde personas (disponible en la página webde LKS) volví a recordar el caso de estaempresa. En este estudio comparamos lasprácticas de gestión de 10 empresas vas-cas internacionalizadas con las de otrasempresas (Philips, NEC, Procter & Gamble,etc.) con una muy larga trayectoria inter-nacional y que son reconocidas como em-presas con prácticas de gestión avanzadasen este ámbito.A través de este estudio, pudimos descubrircómo mientras las empresas internaciona-lizadas de nuestro entorno seguían cen-trando casi toda su atención en resolverlos problemas asociados a la gestión inter-nacional de personas, las empresas refe-rentes han encontrado cómo resolverlosen su gran mayoría y centran su atenciónen las potencialidades y ventajas que su-ponen la internacionalización.Las empresas referentes consideran elmundo como fuente para satisfacer susnecesidades de selección y detectan ygestionan a las personas con potencial en

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La actual coyuntura económica, acrecientay acelera la necesidad de obtener nuevasventajas competitivas de las fusiones,la necesidad de generar nuevas sinergiasy actuar con una visión más integrada yglobal. Para avanzar en esta dirección,muchas organizaciones están rediseñandosus procesos y dando pasos para gestio-nar con una perspectiva de grupo.En muchos casos, esta estrategia se re-fuerza organizativamente con la creaciónde una estructura de grupo, autónomay con entidad propia, que juega un papelde liderazgo y coordinación más potenteque si las iniciativas de Grupo se siguieranplanteando como “una actividad más” quese lleva desde la matriz.Este es un cambio que afecta a casi todaslas áreas de la organización. Una de lasáreas que juega un papel fundamental eintegrador en esta transformación es elárea financiera, entendida como los de-partamentos financieros de las empresasy la dirección financiera de la empresamatriz o del grupo.Desde nuestra experiencia acompañandoa múltiples clientes en estos procesos,intentamos recoger en este artículo algunasiniciativas que se están poniendo en mar-cha desde el área financiera en la evolu-ción hacia una Gestión Financiera Inte-grada de los Grupos.

Englobamos estas iniciativas en dos gran-des ámbitos:

Optimizar los procesos financierosde grupo.Mejorar la gestión de las empresas yavanzar hacia una Gestión de Grupo.

OPTIMIZAR LOS PROCESOSFINANCIEROS DE GRUPO

El reto consiste en pasar de los procesosfinancieros individuales de cada empresaa los procesos financieros del grupo. Lamayoría de las iniciativas están poniendoespecial énfasis en dos aspectos: la homo-genización de los procesos contables yla optimización de la gestión de tesorería.

Como consecuencia de las iniciativas de internacio-nalización, fusiones y adquisiciones llevadas a caboen los últimos años, muchas organizaciones estánviviendo la transformación de pasar de gestionar unaúnica empresa a convertirse gradualmente en laempresa matriz que debe coordinar la actividad deun grupo empresarial. Avanzar hacia una GestiónFinanciera Integrada es un elemento fundamentalpara llevar a cabo esta transformación exitosamente.

Hacia una Gestión FinancieraIntegrada de Grupos Empresariales

clara, sin embargo el cómo abordarla nosiempre resulta una cuestión obvia. En lapráctica, nos encontramos ante dos esce-narios y cada uno entraña un nivel dedificultad diferente:

Grupos implantados a nivel estatal oeuropeo.Grupos implantados fuera de la UE.

En el primer caso, lo más común es queuna estrategia centralizadora sea la op-ción más adecuada; esta decisión se vereforzada por la progresiva adopción de lanormativa SEPA (Single Euro PaymentsArea), en fase de extensión durante2011/2012, que terminará eliminando lasdiferencias entre las transacciones banca-rias nacionales e internacionales en lazona SEPA.En el segundo caso, conviene hacer unanálisis detallado que contemple variosfactores: normativas legales de cada país,regulaciones a los movimientos de capital,entidades bancarias disponibles, fluctuacio-nes tipos de cambio, aspectos inflacionarios,etc. y con todo ello, diseñar la solución másadecuada. Probablemente, una soluciónmixta centralización/descentralizaciónsea la opción más apropiada, que necesitaráser adaptada a cada país/zona.Independientemente del modelo elegido,es importante dotarse de herramientaspara poder realizar una gestión ágil, laautomatización supone un ahorro de tiempoimportante en la conciliación bancaria ydisponer de presupuestos de tesoreríaactualizados a diario. El ahorro de tiempopermite, desde una perspectiva Corporati-va, tomar las decisiones de inversión/finan-ciación en el momento adecuado, mejorarla capacidad de negociación bancaria yminimizar los riesgos en la financiación.

MEJORAR LA GESTIÓN DE LASEMPRESAS Y AVANZAR HACIAUNA GESTIÓN DE GRUPO

En el ámbito de la mejora de la gestión delas empresas, las iniciativas más importantes

Vicente Briz (V.Briz@lks.es) Responsable de Soluciones Financieras

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Pensamos que se están priorizando estasactuaciones porque, además de existir unaclara necesidad en estos ámbitos, se pue-den obtener mejoras aplicando solucionesestándares adaptables y configurables,que permiten implantar estos procesos demanera rápida y eficiente.

Homogenización y optimización de losprocesos contables.

En muchos casos, partimos de un grupoformado por varias empresas con pro-cesos contables heterogéneos y pocointegrados. Esta situación supone dedicarun esfuerzo considerable a transformar lainformación para poder tratarla de manerahomogénea a nivel del grupo. Este proble-ma se acrecienta porque en muchos casosel proceso está soportado por herramientasdiferentes e incompatibles en las distintasempresas. La agregación y consolidaciónde información, termina siendo un procesomanual, propenso a errores y poco ágil.En algunas ocasiones, los procesos deconsolidación únicamente lo dominan losauditores y cuesta asumirlo en interno.La solución pasa por lanzar un proyecto,liderado desde el Grupo, con capacidadde adoptar decisiones, definir una meto-dología y estructura unificada de losprocesos contables a nivel de grupo yponer en marcha una herramienta únicaque lo soporte.La experiencia nos dice que es necesariodar este paso, porque si no, tarde o tem-prano aflorarán ineficiencias e incoheren-cias en la información que dificultarándisponer de información homogénea yfiable a nivel de grupo. Este es un pilaresencial sobre el que posteriormente abor-dar proyectos analíticos o de costes convisión de grupo.

Optimización de la gestión de latesorería. Equilibrio centralización/descentralización.

En la coyuntura actual, optimizar la ges-tión de la tesorería es una prioridad

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Tener claramente definido dónde que-remos ir y cómo pretendemos llegar.Constituye la base para hacer el segui-miento de la evolución del ejercicio,comparativa previsto/realizado, desdeel nivel más general hasta el nivel dedetalle con el que queremos gestionar.Aportar información sobre las nece-sidades financieras futuras para validarla viabilidad del presupuesto y gestio-nar/negociar oportunamente los recursosfinancieros que nos permitirán materia-lizarlo.

A la complejidad intrínseca del proceso seañade la creciente incertidumbre quenos exige trabajar con distintos escenariosque nos permitan tener planes alternativosy poder realizar simulaciones hasta conse-guir la combinación óptima recursos-resultados.Ante estos retos, las herramientas actuales(basadas en hojas de cálculo en su ma-yoría), resultan insuficientes, por este mo-tivo, se están poniendo en marcha soportesmás avanzados y flexibles que permitenelaborar los presupuestos de manera co-laborativa/distribuida de forma simultánea,mantener la trazabilidad del presupuesto,hacer un despliegue hasta el nivel de de-talle necesario y gestionar distintos esce-narios/alternativas.Presentar esta información con rigor y demanera convincente es un elemento clavepara conseguir financiación y podernegociarla en unas condiciones ventajosas.Tener bien resuelto este proceso a nivelde cada empresa va a permitir mejorarprogresivamente la elaboración de lospresupuestos de grupo.

Mejorar los procesos de toma de deci-siones.

Históricamente hemos basado los procesosde toma de decisiones en las herramientasde tipo Control de Gestión y Cuentas deExplotación tradicionales, herramientas degran utilidad, pero que presentan limita-ciones porque:

que están poniendo en marcha los depar-tamentos financieros son:

Mecanismos de Planificación másflexibles y participativos.Mejorar los procesos de toma de de-cisiones.Rediseñar los circuitos de Gestióndel Riesgo Cliente.

Se trata de iniciativas que mejoran estosprocesos en las empresas para adecuarlosa las necesidades de gestión actuales y,en los casos que tenga sentido, progresi-vamente se van orientando hacia una visiónde Grupo.Para conseguir una implantación exitosa,estas iniciativas deben ir acompañadasde procesos de formación y gestióndel cambio, que cada vez juegan unpapel más importante para implantar unanueva cultura de gestión. Se persigueque la componente financiera estépresente en las decisiones del día adía, una labor que muchas veces resultadifícil, sobre todo en aquellos casos quepartimos de una arraigada cultura técni-ca. Es importante llevar a cabo una ade-cuada labor de comunicación y sensibi-lización.

Mecanismos de planificación másflexibles y participativos.

El proceso de planificación económica-financiera cada vez está tomando un ca-rácter más crítico en las empresas. Setrata de un proceso interactivo y que en-trelaza un complejo entramado de personasy dependencias (ventas, fabricación, inver-siones, compras, gastos, stocks, financia-ción, etc.) que exige trazabilidad de lasrelaciones causa-efecto y agregar la infor-mación de mayor nivel de detalle a partirde la que se quiere gestionar.

El proceso de planificación persigue dosobjetivos: un primer objetivo más orientadoa la gestión/ejecución y un segundo ligadoa la estrategia financiera.

no siempre aportan información sufi-cientemente actualizada, por lo generalnos aportan información pasada que noestá actualizada en el momento de tomarlas decisiones.tienen una capacidad de análisis limi-tada y no posibilitan profundizar hastael nivel de detalle necesario para llegaral origen de los problemas o desviacio-nes.

En muchos casos, estas limitaciones handado lugar a la aparición de herramientasdepartamentales o de negocio, que sibien es cierto que llegan al nivel de detallenecesario para la gestión del negocio,muchas veces siguen criterios financierospoco rigurosos o sesgados para el cálculode indicadores y ratios, dando lugar amúltiples interpretaciones de una mismarealidad. A menudo, corregir este tipo desituaciones supone un esfuerzo adicionaly reconducir una situación que no se debíahaber arraigado.Como primer paso, desde los Ddeparta-mentos financieros se están lanzando ini-ciativas que ponen a disposición de losmandos y gestores del negocio, informa-ción soportada en herramientas con capa-cidad de análisis-decisionales. Estas he-rramientas analíticas, a la vez que aportaninformación actualizada y siguiendocriterios financieros rigurosos (costes,repartos, imputaciones, etc.), permiten alos gestores acceder a la información:

pasando de la visión general a losdistintos niveles de detalle mantenien-do la coherencia.visualizando la información segúndiversos ejes o dimensiones de análi-sis.

Estas nuevas soluciones están permitiendotomar decisiones más ágiles y fiablesrespecto algunas cuestiones tan importan-tes cómo: qué áreas (negocios, zonasgeográficas, productos, clientes, etc.) sonlas más rentables. Por qué nos estamosdesviando del presupuesto. Qué capacidad

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de ajuste de precios tenemos en un clienteo producto. Si apostamos por una estrate-gia de fabricación o de comercialización,etc.Como segundo paso, en aquellos gruposque tienen una actividad “homogénea” ensus distintas empresas, se está avanzandoen la integración de la información analíticade grupo. El objetivo es disponer tambiéna nivel de grupo de la capacidad analítica-decisional que permita tomar decisionesglobales. Es una labor que requiere unesfuerzo importante de homogenizaciónde criterios y de información.

Rediseñar los circuitos de Gestión delRiesgo Cliente.

La gestión del riesgo comercial es un ele-mento al que históricamente se le ha pres-tado atención, pero probablemente desdeun punto de vista más departamental oanteponiendo en muchos casos las rela-ciones comerciales a los criterios de pru-dencia.En la situación actual, este riesgo adquieremayores dimensiones y por tanto la mo-rosidad y los impagados pueden tenerconsecuencias más graves. Esto hacenecesario rediseñar los circuitos de gestiónde riesgo, sobre todo en lo que se refierea ser más rigurosos y estrictos en elcumplimiento de los criterios de actuaciónpor parte de toda la organización. Esnecesario sensibilizar a la organización deque es más costoso vender y no cobrar,que no vender.No se trata únicamente de cumplir con unapolítica “interna”, ya que el cumplimientode un protocolo de gestión del riesgo esun requisito necesario que exigen losseguros de crédito y caución para noperder las coberturas. El cumplimiento deestos protocolos muchas veces sirve defundamento para adoptar un determinadocriterio y nos permite justificar ante el clientedeterminadas decisiones difíciles.Esta gestión del riesgo requiere una actua-ción coordinada, no solo a nivel de cadaempresa, sino también a nivel grupo.

CONCLUSIONES

El despliegue de una Gestión Finan-ciera integrada y alineada es unelemento clave en la consolidaciónde los Grupos Empresariales. A mo-do resumen, enumeramos algunoselementos comunes de las iniciativasintegradoras mencionadas:

Requieren una importante laborde liderazgo, tanto desde la Direc-ción Financiera de Grupo hacia losdepartamentos financieros de cadaempresa como desde el grupo y losdepartamentos financieros hacia elresto del negocio.Es estratégico el desarrollo deuna cultura financiera en las orga-nizaciones. Es necesario cubrir elgap entre la visión técnica y la visiónfinanciera.Aprovechar el papel integrador ycriterios comunes para la gestióndel Grupo, y en consecuencia, ali-neando la gestión de cada una delas empresas.La necesidad de evolucionar lasherramientas que soportan losprocesos para dar respuesta a lasnuevas necesidades.

La coyuntura actual, está generandouna creciente demanda y preocupa-ción por estos temas. Desde LKS ve-nimos ayudando a los Grupos y em-presas en el diseño y puesta enmarcha de estas iniciativas. Nuestraparticipación en diversos proyectosnos permite aportar buenas prácticasen el camino hacia una Gestión Fi-nanciera Integrada de Grupos Em-presariales.

Promoviendo el aprendizaje mutuo, elintercambio de mejores prácticas y lasestrategias de innovación por partede las Instituciones Europeas.

Para consolidar el partenariado entre elComité de las Regiones y las autoridadeslocales y regionales.

Esta iniciativa de una Plataforma de Pros-pectiva Territorial del Comité de las Re-giones se materializa a partir de 2012 através de la publicación de informes se-mestrales de seguimiento y temáticos,que el Comité de las Regiones encargarácontinuamente al consorcio liderado porProspektiker a través del citado contratomarco plurianual.El primer encargo del Comité de lasRegiones incluye la elaboración de los3 primeros informes de seguimiento quecomprenden el periodo entre septiembredel 2011 y septiembre del 2012, asícomo un Informe temático sobre el futurode las ciudades pequeñas europeas a2050.

25 años mirando al Futuro...

Este proyecto de Prospektiker es uno delos más relevantes que estamos desarro-llando en el ámbito de la prospectiva en2012, año en el que celebramos nuestro25 aniversario (1987-2012). Durante losúltimos 25 años desde Prospektiker hemostrabajado para cambiar el ahora, centrán-donos en el futuro. Durante todo este tiem-po nos han acompañado colaboradores,clientes, proveedores, amigos,y queremosseguir contando con ellos.Todo comenzó en 1987, cuando 3 empren-dedores que provenían del ámbito de laconsultoría de estudios socio-económicos,decidieron crear Prospektiker en Zarautz,enfocando fundamentalmente su actividada la entonces recién creada administraciónvasca.Buscábamos nuevas metodologías deanálisis de problemas y su abordaje pro-activo. Compartíamos las siguientes ideas:

Rakel Serrano (r.serrano@prospektiker.es)Ibon Zugasti (i.zugasti@prospektiker.es)

La prospectiva y ProspektikerPasado, presente y futuroEstudio sobre prospectiva territorial para el Comité de las Regiones

El futuro no está determinado.El porvenir se construye.Y está sujeto a grandes dosis de incer-tidumbre y riesgo.

Nacimos para desarrollar procesos dereflexión y estudios prospectivo-estraté-gicos, compartiendo los siguientes objeti-vos:

VigilarDetectarReflexionarEvaluarApostarConstruir Futuro

Sí, construir el futuro... Desde Prospektikerseguimos pensando, desde hace ya 25años, que el futuro se construye, y quetodos y todas podemos hacerlo.

Hoy somos un referente a nivel internacio-nal, como lo demuestra el estudio quehemos citado al principio, gracias no sóloa esas tres personas que creyeron en estaidea, sino también gracias al trabajo, impli-cación y entusiasmo de todas las personasque componen PROSPEKTIKER, al igualque todos los clientes, colaboradores, aso-ciados, proveedores... que nos han apoya-do...

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Este contrato supone la continuación delanterior, cuyo informe final se publicó afinales del 2011: “An initial assessment ofterritorial forward planning/foresight projectsin the European Union” (“Una evaluacióninicial de proyectos de prospectiva territorialen la Unión Europea”), elaborado tambiénpor el consorcio Prospektiker-Futuribles-Instituto Destree, que se puede consultaren la página web del Comité de las Regio-nes (www.cor.europa.eu).El estudio demuestra que el Comité de lasRegiones podría razonablemente jugar unpapel más significativo en la difusión ymejora de la práctica de prospectiva terri-torial tanto a nivel de las autoridades localescomo de las regionales. También muestraque el Comité de las Regiones podría sermás proactivo como “facilitador” para larealización de ejercicios de prospectivaterritorial proporcionando a las autoridadeslocales y regionales (ALR) información,datos, métodos y análisis.El estudio confirma el interés de la pros-pectiva territorial para apoyar el desarrolloy la calidad de las estrategias territorialesde las autoridades locales y regionales. Elinforme sugiere la creación de una redespecífica que garantice la difusión de laprospectiva territorial. Esta plataforma po-dría fortalecer tanto las actividades deprospectiva de las autoridades locales yregionales, como el rol y las actividadesdel Comité de las Regiones:

Para apoyar la “inteligencia territorial”de las autoridades locales y regionales:

Desarrollando un entendimiento co-mún de los conceptos y términos dela prospectiva, así como las tenden-cias, ámbitos y retos actuales y futuros.Mejorando la disponibilidad de la infor-mación relevante necesaria para quelas autoridades locales y regionalesdesarrollen o redefinan sus estrategiasterritoriales.Difundiendo una “cultura territorial” enlos Estados Miembros de la UE y susautoridades locales y regionales.

En enero del 2012 se celebra la reunión delanzamiento del nuevo contrato marcoplurianual sobre Prospectiva Territorialadjudicado por el Comité de las Regionesde la UE al consorcio liderado porProspektiker (www. prospektiker.es) y enel que también participan FUTURIBLES(Francia) y el Instituto Destree (Bélgica).

... desde 1987

hasta 2012...

¡¡¡PRÓXIMA ESTACIÓN

2037!!!

Acabamos de comenzar un nuevo ejercicio económico pero,al igual que finalizó el anterior, la realidad sobrepasa a lasexpectativas y la coyuntura económica no ofrece un respiro.Las previsiones de los organismos internacionales sobreEspaña siguen apuntando hacia una situación de debilidadeconómica persistente agravada por las tensiones en losmercados financieros, que descuentan las informaciones dela clase política en sus valoraciones y alientan la desconfianzageneral en la economía del país.

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Martín Recalde (Martin.LKSabogados@lks.es) Responsable del Área Mercantil SocietariaCésar Vidal (Cesar.LKSabogados@lks.es) Responsable del Área Fiscal

Las empresas asistimos a un escenarioen el que el mercado interior se muestraparalizado y sin perspectivas de crecimien-to y en el que las expectativas de los ope-radores económicos son cada vez más acorto plazo. En gran parte de los sectoreseconómicos, son los mercados exterioreslos que han logrado mantener los nivelesde actividad económica. A ello se une unaconstatación cada vez más evidente paramuchos sectores: la diversificación deventas y la presencia en los mercadosexteriores han permitido para muchas em-presas cerrar los pasados ejercicios sor-teando las dificultades, siendo aquellasempresas que mantienen un “mix” de ven-tas con mayor presencia en estos merca-dos quienes mejor se han posicionado yestán evitando el deterioro progresivo dela actividad económica, en general, e in-dustrial, en particular.Otra realidad que constatamos es la para-lización y/o ralentización de muchos pro-cesos de internacionalización. Las dificul-tades económico-financieras unidas a laspropias del mercado, la incertidumbre enlas previsiones, la necesidad de gestionarel corto plazo etc. evidencian la existenciade un panorama menos propicio para aque-llos procesos de internacionalización quetenían como objetivo una presencia o im-plantación permanente en mercados exte-riores. No obstante, dado que para granparte de los operadores económicos lasventas en estos mercados exteriores sonimprescindibles para su propia superviven-cia, se convierte en una necesidad el estarpresente, de una forma u otra, en estosmercados.Existen múltiples fórmulas para lograr pre-sencia en un mercado y no es objeto delpresente artículo citarlas o analizarlas.Pero sí queremos poner de manifiesto que,de todas ellas y según nuestra experienciade los años 2010 y 2011 y previsiblementea corto plazo, las empresas están dirigiendosus esfuerzos a lograr alianzas estratégicasque faciliten o permitan la consecución delos objetivos en estos mercados (en tér-minos de ventas, rentabilidades etc.).

Y, en particular, la suscripción de acuerdosde Joint Venture es una figura que estáadquiriendo importancia como forma devehicular este tipo de alianzas. Por talmotivo, desde LKS Abogados queremosponer de manifiesto algunos aspectosjurídicos de necesaria reflexión antes deenfrentarse a cualquier proceso de nego-ciación para la suscripción de un acuerdode este tipo.

Joint Venture: características principa-les de estas alianzas estratégicas

El acuerdo de Joint Venture es una institu-ción de naturaleza contractual creada parala práctica de los negocios y sin una regu-lación específica, por lo que se adapta alas necesidades específicas de cada unade las empresas participantes, teniendocada una de ellas total disponibilidad olibertad para regular aquellos aspectosque puedan considerar necesarios. Noexiste una regulación específica de estainstitución, aunque la Comisión Europea,por medio del Reglamento CEE/4064/89define este tipo de alianzas estratégicascomo “una empresa sujeta al control con-junto de dos o más empresas que soneconómicamente independientes la unade la otra”, considerando a estos efectos“control” como una posibilidad de ejercer,directa o indirectamente, una influenciasobre la actividad de la empresa conjunta,a través de:

Un derecho de propiedad y disfrute sobretodo o parte de los bienes de la empresacomún.Influencia sobre la composición de losórganos sociales.Derecho de voto en los órganos sociales.Contratos concernientes a la gestiónde las actividades de la empresa encomún.

Habitualmente, este tipo de alianzas estra-tégicas, tienen una estructura contractualmuy similar, con independencia de su ca-rácter nacional o internacional. Existe un

Alianzas estratégicasen procesos de internacionalización

Acuerdo Base, en el cual las Partes regulany establecen todas las disposiciones ge-nerales del contrato, bases de negociación,circunstancias y objetivos que rodean laalianza. Se trata, por lo tanto, de un docu-mento que contiene las bases de negocia-ción, las medidas en función de las circuns-tancias que rodean la creación en su casode la empresa conjunta, sus objetivos, yla relación de presencia de cada empresaen la misma. Este acuerdo base suelecomplementarse mediante otro tipo deacuerdos que se formalizan para ejecutarlo previsto en el acuerdo base y que suelensuscribirse entre alguno de los socios y lasociedad en común.En definitiva, como señalamos, estamosante una institución con un marcado carác-ter económico, que trata que diferentesempresas aúnen sus esfuerzos y compar-tan responsabilidad y riesgo, y así puedanatender a un proyecto que normalmentesupera el ámbito que puede abarcar cadauna de ellas por separado, que resultaapropiado para la búsqueda de nuevosmercados.

Alternativas jurídicas utilizadas en losprocesos de internacionalización

Por resultar la alternativa habitualmentemás utilizada en los procesos de interna-cionalización, en este artículo se analizala formalización de alianzas estratégicaso acuerdos de Joint Venture que puedenresultar en la ejecución de alguna de lassiguientes alternativas:

Constitución de una nueva sociedadjurídicamente independiente.Adquisición total o parcial de la partici-pación en capital social de una sociedadlocal.

En cualquier caso, es nuestra intenciónmediante el presente artículo, resaltaraquellas recomendaciones o aspectos que,en nuestra opinión, la empresa inversoradebe tener en cuenta, o en su caso, medi-das o actuaciones que debe realizar con

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carácter preventivo, que podrían ser dis-tintas en función de la alternativa elegida.En el primer supuesto, es decir, constitu-ción de una sociedad jurídicamenteindependiente, el proceso de constituciónse regirá por lo dispuesto en la legislacióndel país de destino. En dicho proceso,además de las particularidades propiasdel proceso de constitución existen otrascuestiones que en nuestra experienciadeben tenerse en consideración:

Comprobar que el país de destino estéadherido o no al Convenio de La Hayade 1961, sobre la Eliminación del Requi-sito de la Legalización de DocumentosPúblicos Extranjeros. Esto determinarála forma de legalizar aquellos documen-tos públicos otorgados en el país deorigen y que deben ser eficaces en elextranjero o país de destino.Solicitud de la marca, ya que existenpaíses (por ejemplo, India) en los queel hecho de tener solicitada o registradala marca facilitara la obtención de ladenominación social para la sociedad,siempre y cuando se considere necesariasu coincidencia.Elección del tipo societario apropiado,para lo cual es importante contar conasesoramiento jurídico local que ayudea identificar las diferentes alternativassocietarias existentes en el país de des-tino, y asesore una vez analizados todoslos elementos, en la toma de decisión deaquella fórmula jurídica que dé respuestaa nuestros intereses. Entre los aspectosa considerar, destacan los siguientes:

Limitación en la responsabilidad delos socios, ya que la elección de untipo societario cuyo régimen de res-ponsabilidad sea distinto, puede supo-ner la asunción por la empresa inver-sora de una responsabilidad ilimitaday de carácter solidario.Número de socios exigidos ya queexisten legislaciones en las que seexige un número de socios mínimopara la constitución de una sociedad.

Capital social mínimo exigido, en sucaso, para la constitución del tipo desociedad elegido.Necesidad de ser nacional del paísde destino para ser accionista, admi-nistrador o director, ya que existenlegislaciones que prevén (general-mente para la adquisición de la con-dición de administrador) este tipo derequisitos, lo cual puede exigir en lapráctica contratar una o varias perso-nas locales.Cumplimiento de las obligaciones dedeclaración de inversiones extranjeras,tanto en el país de origen como en elde destino.

En cuanto al segundo de los procedimien-tos de internacionalización habitualmenteutilizados, la adquisición total o parcialde la participación en capital social deuna sociedad local, tanto el procedimientocomo las precauciones que el socio inver-sor debe mantener son distintos. Así, enlos procesos de compraventa o toma deuna participación significativa en el capitalsocial de una sociedad local, la verificaciónlegal de dicha sociedad (denominadosprocesos de Due Diligence) es en nuestraopinión una prevención necesaria quepermitirá a la empresa inversora, por unaparte, conocer la realidad de lo que estáadquiriendo (identificación de posiblesriesgos o contingencias futuras), ademásde ser un elemento clave en el procesonegociador para fijar la valoración de laempresa así como los términos y condicio-nes del acuerdo.El proceso de toma de participación signi-ficativa o adquisición de una empresa,suele habitualmente contemplar las siguien-tes fases:

Protocolo de intenciones: documentono vinculante en el que las partes mani-fiestan por escrito su intención de tomade participación en el capital social deuna sociedad local, y en el que habitual-mente se regulan las siguientes cuestio-nes:

Objeto del negocio.Condiciones que se consideren nece-sarias para concluir el negocio.Establecer un periodo de exclusividade imposibilidad para cualquiera de laspartes de iniciar negociaciones conterceros.Confidencialidad.Carácter no vinculante del documentofirmado, salvo la cláusula de exclusi-vidad y confidencialidad, lo cual semanifiesta de forma expresa en docu-mento.

Due Diligence. Proceso de auditoríalegal y financiera que permitirá a la em-presa inversora conocer el estado real,desde el punto de vista jurídico, de laempresa que quiere adquirir o en la quedesea tomar una participación significa-tiva así como servir de elemento deayuda para la valoración económica dela misma.Estos procedimientos permitirán detectarcontingencias que en caso de que aflo-raran, tendrían un impacto en el valorde la empresa. Además de ello, es unelemento clave para que la empresainversora decida o no realizar la inver-sión, y en su caso, utilizar como elementonegociador del precio y demás condicio-nes que se pacten.

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Es importante determinar el ámbito dela verificación o auditoría necesaria, yaque son procesos con coste económicoy que requieren de un tiempo, aunqueen nuestra experiencia, el alcance sedeterminará principalmente en funciónde la actividad de la empresa en que seva a realizar la inversión.

Planificación de la operación: de formasimultánea, y antes en su caso de reali-zar la oferta vinculante, es de interésque la empresa inversora diseñe y pla-nifique la forma de ejecutar la operaciónde toma de participación, con objeto deque esta se realice de la forma máseficiente para la empresa.Suele ser habitual que en la fórmulaelegida para llevar a cabo la adquisiciónimpacte de forma significativa el costepor impuestos que se devengan comoconsecuencia de la misma. Conviene,por tanto, tomar en consideración lafiscalidad de la forma de adquisiciónpara planificar el siguiente paso, elabo-ración de la oferta vinculante, planifican-do el menor coste tributario posible delproceso. Ello permitirá una estructurade adquisición más eficiente.

Oferta vinculante de adquisición otoma de participación: realizado elproceso de Due Diligence la parte com-pradora estará en una mejor posiciónpara, en su caso, realizar una ofertavinculante por la adquisición, sometidao no al cumplimiento de determinadascondiciones.

Verificación del cumplimiento de con-diciones y formalización del contrato.Aceptada la oferta vinculante realizaday verificado el cumplimiento de lascondiciones establecidas en la misma,se procederá a formalizar el contratode adquisición o toma de participaciónen la sociedad. Estos documentos de-berán cumplir los procedimientos quela legislación del país de destino esta-blece.

Participación de un socio local: consi-deraciones necesarias

Un rasgo característico de los procesosde internacionalización, tanto se realicenmediante la toma de participación signifi-cativa en una sociedad local como si serealizan mediante la constitución de unanueva sociedad, es que ésta suele reali-zarse con la presencia de un socio local.Esto es debido a que de forma habitual yantes de decidir ejecutar un proceso deestas características, las empresas hantenido experiencias anteriores, con rela-ciones comerciales en el mismo, bienmediante la formalización de contratos deagencia, de comisión, de mediación o denaturaleza análoga, los cuales han permi-tido conocer el mercado local. En otrasocasiones, la necesidad de implantaciónen dichos países, lleva aparejada labúsqueda de un socio local, con el queno se han mantenido contacto anterior deningún tipo.Es en estos casos, en los de coparticipa-ción de un tercero local en los procesosde internacionalización donde la empresainversora debe identificar aquellas cuestio-nes que en su posición, resultan impres-cindibles o innegociables en dicho proyecto,para en su caso plasmarlo en los docu-mentos contractuales.En nuestra experiencia, y sin ánimo dedetallar todas y cada una de las cuestionesque deben negociarse y reflejarse en estetipo de acuerdos, a continuación vamos adetallar aquellos que son de mayor impor-tancia:

Estructura societaria de la Joint Ven-ture y tipo de sociedad. Tal y como seha señalado anteriormente, la elecciónde tipo de sociedad según la legislaciónbásica del país de destino es esencial,entre otros, para determinar el régimende responsabilidad asumido por cadauno de los socios, ya que de su elecciónpuede determinarse la asunción de unaresponsabilidad limitada o ilimitada comoaccionista.

Capital social, Política Financiera yPolítica de Dividendos. Es necesariodefinir el importe que el socio inversoraportará a la sociedad en concepto decapital, el tipo de aportación que serealizará es decir, si éstas serán dine-rarias o no dinerarias, en cuyo casopodría ser interesante (aun cuando nofuera legalmente exigible) realizar elcorrespondiente informe de expertoindependiente que verifique la valora-ción que se le fuera a otorgar a dichaaportación.Unido a ello, es recomendable definircon antelación la política financiera quese establecerá en la sociedad, determi-nando si fuera posible el grado de com-promiso de los socios para aportar finan-ciación adicional en caso de que elproyecto lo requiera. Asimismo, es ne-cesario fijar una política de dividendospor parte de los socios, bien establecien-do el compromiso de capitalizar o nodistribuir dividendos entre los sociosdurante un periodo de tiempo, o en sucaso, establecer los parámetros en loscuales puedan adoptarse acuerdos dedistribución de dividendos.Por último en este apartado, también espreciso considerar la estructura de finan-ciación para el proyecto que debe tomaren consideración aspectos tales comolas limitaciones internas a la concesiónde financiación, la normativa sobre in-versiones de entidades extranjeras, laremuneración máxima permitida a laentidad financiadora, la estructura deapalancamiento máximo permitido, etc.

Órganos sociales y de dirección. Laempresa inversora deberá determinartanto en el caso de la Junta de Accionis-tas como del Órgano de Administración,su composición o estructura, competen-cias que le corresponden, y lo que esmás importante, el régimen de mayoríaspara la adopción de los acuerdos corres-pondientes. En este último caso, es re-comendable, y lógicamente en funciónde la participación en el capital social

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que se disponga, identificar con carácterprevio, aquellos acuerdos sobre los quese precisa tener control.

Dirección General. Será preciso deter-minar el nombramiento de la direccióngeneral de la sociedad, y en su caso, larelación de delegación de facultades condeterminación del importe económicoque se le otorgarán.

Régimen de transmisión de accionesy pacto de permanencia de socios.Es habitual establecer un pacto de per-manencia de los socios en el proyectocon objeto de dotar y garantizar de con-tinuidad al mismo. Asimismo, es reco-mendable establecer aquellas cláusulasque regulen el régimen de transmisibili-dad de las participaciones, para en sucaso, garantizarse el socio inversor de-rechos de adquisición preferente, dearrastre o acompañamiento.

Bloqueo de órganos sociales. Bienpor la participación igualitaria en elcapital social, la composición paritariade los órganos sociales, o en su caso,por el establecimiento de mayorías cua-lificadas en la adopción de acuerdos,es muy habitual que puedan producirsesituaciones de bloqueo o desacuerdopermanente entre los socios, para cuyasolución es recomendable estableceralgún mecanismo de “desbloqueo” o“cláusulas outlock” cuyo objetivo essolventar la situación de bloqueo gene-rada.

Pacto de no competencia en la activi-dad entre los socios.

Extinción del acuerdo de Joint Ventu-re y Cláusula Arbitral. Es recomendableestablecer las distintas modalidades deextinción del acuerdo de Joint Ventureasí como las reglas de liquidación aaplicar, y en su caso establecer el some-timiento a un órgano para la resoluciónde las disputas en el ámbito de esta

alianza estratégica (Ej.: Arbitraje ante laCámara de Comercio Internacional).

Relaciones económicas entre la JointVenture Company y sus socios. Dentrode este capítulo se incluyen cuestionesque afectan a las relaciones habitualesentre la entidad y sus socios. Será im-portante establecer los criterios de apor-tación o venta de activos u otros elemen-tos de los socios a la entidad, la valo-ración de las relaciones económicashabituales (suministro, servicios etc.), lafinanciación de las mismas etc. con elobjeto de facilitar la gestión habitual delnegocio.

CONCLUSIÓN

La búsqueda y conclusión de alianzasestratégicas entre entidades para lapenetración o reforzamiento en suposición en los mercados es una rea-lidad que sigue manteniendo su vigen-cia como fórmula válida para los pro-cesos de internacionalización, y elloa pesar de la actual situación econó-mica y financiera.La creación de acuerdos de Joint Ven-ture se manifiesta como una de lasestructuras habitualmente utilizadaspor su flexibilidad y amplio arraigo enla cultura empresariales. No obstantelo cual, no debemos caer en la tenta-ción de minimizar los riesgos que unamala planificación puede conllevarpara los intervinientes en este tipo deacuerdos. Aspectos tales como la for-ma jurídica a elegir, las implicacioneslegales de la toma de participación ode adquisición, la financiación de laentidad fruto del acuerdo de Joint Ven-ture, los órganos sociales que la go-bernarán así como el diseño de lasrelaciones económicas mutuas serán,entre otros, los aspectos a planificarpara que el acuerdo sea un éxito y laspartes consigan los objetivos preten-didos con el acuerdo.

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Eva Larrea (e.larrea@lks.es) Directora de Consultoría de Gestión

Muchas empresas han seguido en su re-corrido internacional una cierta trayectoriadarwiniana que si bien no responde a unproceso estrictamente lineal por etapassecuenciales, les ha permitido un apren-dizaje acumulativo en su transformacióndesde empresa exportadora, pasando porempresa internacional hasta llegar a con-vertirse en una corporación multilocali-zada global. En este recorrido, y a medidaque la empresa acrecienta su presenciainternacional, intensifica el conocimientode las demandas del mercado y la adap-tación anticipada de su propuesta de valor,las estrategias de entrada a nuevos mer-cados y su articulación en las cadenas devalor globales.En lo que se refiere a nuestra realidad máscercana, aunque aún queda un segmentoempresarial que tienen pendiente el retode su salida al exterior, un número signi-ficativo de empresas de la C.A.P.V. hasuperado su primer ciclo de internaciona-lización, dando lugar al desarrollo de im-plantaciones diversas en los mercados

exteriores. Este dinamismo ha conducidoa una economía abierta y diversificadageográficamente, siendo ésta una de lasprincipales razones del mejor comporta-miento de los principales ratios econó-micos de Euskadi, en comparación conel resto del Estado. Habitualmente, en suprimer ciclo de internacionalización, laempresa ha desarrollado un “conglomeradoorganizativo-empresarial” diverso y com-plejo compuesto por un conjunto de im-plantaciones comerciales, técnico-productivas, centros de compras… frutode necesidades y oportunidades diversasque, sin embargo, muchas veces carecendel suficiente alineamiento y coordina-ción de índole, estratégico, organizativoy operacional para poner en valor lasventajas competitivas de la realidad glo-cal en la que compite.El segundo ciclo de Internacionalizaciónsupone por tanto, superar una realidadempresarial fragmentada pasando a fun-cionar como una “corporación sisté-mica” compuesta por un conjunto de

El próximo reto:hacia la empresa multilocalizada global

implantaciones interrelacionadas e inter-dependientes que se coordinan armónica-mente para contribuir a la generacióncomún de valor. La transformación aso-ciada a este segundo ciclo implica incor-porar el vector internacional a todas lasdimensiones empresariales:

Uno de los principales frenos a superaren este viaje, es conseguir que el EquipoDirectivo adopte una verdadera menta-lidad internacional con una visiónestratégica global. En este sentido, esmuy deseable que en el Equipo Directivoesté representado la multiculturalidadque compone la empresa, aglutinandocapacitación y expertise directivo enentornos globales.Entre los ejes vertebradores de la em-presa multilocalizada y de los primerosa replantear, destaca la reconfiguraciónde su cadena de valor para equilibrarlas demandas de eficiencia global, adap-tación local y aprendizaje/conocimientocompartido en la búsqueda de ventajas

En la actualidad, existe un reconocimiento amplio de quela Internacionalización constituye un driver prioritario enla agenda estratégica de las empresas. En este sentido,la prolongada crisis en la que nos encontramos inmersos está intensificando la brecha entre las empresasinternacionalizadas con un importante peso de su cifrade negocios procedentes del exterior y las mas rezagadasen su apertura internacional.

ComprasI+D+i

Exportaciones

ImplantaciónComercial

Productiva

Importaciones

Mercado doméstico

organizativa de la empresa, en unarealidad más compleja y dinámica, dondea los ejes negocio/ función se añade ladimensión, área geográfica, surgiendonuevas figuras organizativas que requie-ren un encaje organizativo adecuado.Esto supone reconsiderar qué funcionesse deben enfocar /descentralizar y cuálesaportan sinergias, generando valor parael conjunto y por lo tanto deben formarparte de los servicios corporativos, losmecanismos de coordinación entre plan-tas-sociedades, los sistemas de ges-tión/reporting y los procesos de toma dedecisión.

Un ámbito complementario al plano or-ganizativo que puede constituir cataliza-dor o freno importante del proceso detransformación es el desarrollo de unaplena realidad multicultural, combinandovalores y políticas esenciales compar-tidas en las diferentes unidades, conunos procedimientos y operativasadaptados a la singularidad cultural eidiosincrasia de cada localización quepermitan el desarrollo de equipos mul-tilocales para compartir y combinarconocimientos.

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competitivas derivadas del diferencialcoste/rendimiento entre las diferenteslocalizaciones. El nivel y formulación defragmentación /integración en las dis-tintas actividades dependerá de unconjunto de factores que cada realidadempresarial debe analizar. Entre otros:

Grado de personalización del produc-to/servicio a cada mercado.Actividades de mayor impacto en loscostes de la empresa.Ventajas/ganancias obtenida de laseconomías de escala/alcance.Coste de transporte y coordina-ción/enlace de las diferentes activida-des de la Cadena de Valor.Desarrollo de las redes locales de su-ministros.Ratio productividad/coste y desarrollode la cadena de suministro de cadaemplazamiento.Localizaciones que constituyen centrode excelencia del producto/actividad.Capacidades empresariales para co-nectar los distintos eslabones de unacadena de valor más compleja y frag-mentada entre distintas localizaciones.

Paralela y coordinadamente con la recon-figuración de la cadena de valor, es pre-ciso revisar y readecuar la arquitectura

ARQUITECTURA ORGANIZATIVA

CONCLUSIONES

Un segmento representativo de nues-tro tejido empresarial ha superado suprimer ciclo de Internacionalización,emprendiendo con oportunidad y efi-cacia el desarrollo de implantacionesexteriores.La crisis en la que estamos inmersosdesde hace varios años está aceleran-do los desafíos de un mundo globali-zado, multipolar y sumamente dinámi-co, en el que están irrumpiendo nuevosentrantes geográficos en el ordeneconómico mundial, “reivindicando elrol que les corresponde” en el nuevoescenario e incorporando nuevosdesafíos a los países “hasta ahoradesarrollados” para mantener su com-petitividad.En este contexto en el que resultaclave conectarse a las redes globalesde valor, la empresa del siglo XXI tieneque abordar con determinación susegundo ciclo de internacionalizacióny transformarse en una “corpora-ción/grupo multilocalizado global” quele permita poner en valor las ventajascompetitivas de la realidad glocal enla que compite y en definitiva, generarpermanentemente cotas crecientes deinnovación y competitividad.

– Se habla mucho de la internacionali-zación desde hace ya algunos años,pero sigue siendo un proceso difícil ycomplejo, especialmente para las pe-queñas y medianas empresas, que hayque abordar y tener en cuenta qué sec-tores son más propicios.

–Toda internacionalización, no cabe duda,es difícil. Ha pasado ya el tiempo en quebastaba con acudir a ferias o formar partede alguna delegación comercial. Para em-pezar la Administración pública tiene quecolaborar, especialmente, es cierto, con laspymes. Hay que trabajar en parques indus-triales, personal de apoyo de primer nivelque conozca la cultura y la lengua del país…

–¿Cuál ha sido la experiencia de MON-DRAGON a este respecto pues ustedeshan apostado hace ya bastantes añospor internacionalizarse?

– La corporación inició la internacionaliza-ción en 1990. Son por tanto ya 20 años yhemos obtenido algunas conclusiones oal menos ideas que llamamos “palancas”.Es una manera de actuaciones que facilitanesa salida al exterior de las pymes. Porejemplo, las compras en países de bajocoste, diplomacia corporativa, creación deparques industriales en esos países, finan-ciación… Este es un tema muy importante,pues sin financiación no hay internaciona-lización. Y otro aspecto que suele pasarsepor alto es la gestión de los expatriados,es decir las personas que enviamos a esospaíses y que en un momento dado hayque recuperar.

– En líneas generales, ¿la internaciona-lización es una estrategia expansiva,para crecer más, o adaptativa (es nece-sario implantarse en el extranjero por-que lo exigen nuestros clientes, porqueel mercado interior no da más de sí,porque no se llega a los mercados másdinámicos si no es implantándose enellos? ¿Es una opción o una necesidadinevitable?

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– A veces es obligada, porque lo exigennuestros clientes (típicamente en el sectorde automoción), a veces es defensiva, aveces es puramente expansiva. Y no esalgo que afecte sólo a las empresas decierta dimensión: En el caso de las pe-queñas y medianas empresas del sectorindustria la respuesta es clara y nítida: sí,es absolutamente necesario. Se lo voy adecir muy claro: si no salimos fuera vamosa tenerlo todavía más complicado. Hastaahora se hablaba mucho de globalizaciónpero no se ha hecho el esfuerzo que eranecesario. Para empezar, hasta hace pocoéramos un país con costes bajos y nosera fácil exportar. Eso ha cambiado. Encuanto a la tecnología, hay que reconocerque no estamos en cabeza. O nos interna-cionalizamos o lo podemos pasar cierta-mente muy mal para salir de la situaciónen la que nos movemos actualmente.

– Usted lo tiene muy claro. ¿Podemoshablar de cifras?

– Por supuesto. Alemania y Francia son,hoy por hoy, nuestros principales clientesy a ellos se dirige el 30 por ciento denuestras exportaciones. Los países emer-gentes apenas alcanzan un 10 para Eus-kadi y un 4 por ciento para España. Latendencia es que este porcentaje se reduz-ca y esa ralentización de nuestras expor-taciones es una consecuencia de la pérdidade competitividad de la industria vasca yespañola.De manera que aunque Alemania y Franciacrezcan, buscarán un producto más com-petitivo en otros mercados, como Asia engeneral y China en particular.

– En este aspecto se destaca siempreel bajo coste de la mano de obra enesos países.

– Es cierto, pues en las economías emer-gentes el coste del personal se sitúa entreel 0,5 y 4 euros, frente a los 20 euros deEspaña, al margen de los niveles de ab-sentismo… pero hay que buscar en otros

Con el objetivo de extender al resto de empresas vascas y españolaslos servicios profesionales y experiencias del grupo cooperativoMONDRAGON en procesos de implantación en el exterior, MondragonInternacional y LKS han unido fuerzas para dar origen a MONDRAGONGLOBAL SERVICES. Parece oportuno hablar con JosuUgarte,presidente de MONDRAGON Internacional, uno de los pilares de lanueva empresa, sobre los procesos de internacionalización desdesu experiencia y su visión del futuro que se abre para nuestrasempresas en el exterior.

factores. Tenemos que ser conscientes deque nuestro retraso tecnológico es signifi-cativo. Por ejemplo, no se destaca lo sufi-ciente que los países asiáticos se estánequipando con maquinaria moderna, loque mejora sus costes y su calidad. Chinafue el año pasado el país que prácticamen-te adquirió la mitad de la maquinaria mun-dial, un 47 por ciento del total.Ese hecho va a tener un impacto en lospróximos años. Y no solo eso, China formamás ingenieros que Estados Unidos y laUnión Europa juntos. Y para el año próximose espera que ya supere en número depatentes a Estados Unidos y Japón juntos.No lo digo yo sino un estudio de ThomsonReuters.Otro dato más: China invierte en I+D el1,62 de su PIB y en algunas zonas comoShanghái, con una población de 20 millo-nes de habitantes, el 2,72 por ciento. Tie-nen más de 3.000 universidades con 20millones de estudiantes.Añada a eso que en otros países cuentancon financiación, influencia, marcas con-solidadas en el exterior… y usted mismollegará a la conclusión que tenemos quehacer algo y ahora mismo…

– No lo pinta usted muy bien, másalcontrario. ¿Se puede hacer algo?

– Al contrario, los países emergentes pre-sentan algunas amenazas pero enormesoportunidades. La primera de ellas es laaparición de una ingente clase media entodo el planeta. Se calcula que unos 80millones de personas se incorporarán cadaaño desde ahora hasta el 2030! en esesegmento, con ingresos de 6.000 a 30.000dólares anuales. Este hecho es descono-cido en los mercados maduros durante losúltimos 30 años. Los incrementos de de-manda eran muy bajos, nada que ver conlos crecimientos de dos cifras de los paísesemergentes.Además, el proceso de urbanización y eldesarrollo económico generarán miles ymiles de nuevos proyectos de infraestruc-tura que los podremos acometer si estamos

El horizonte en el futuro es latransnacionalización

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Josu UgarteMONDRAGON Internacional

preparados para unir nuestras diferentescapacidades con el fin de abordar estosproyectos conjuntamente, desde edificiossingulares hasta hospitales pasando porparques industriales, carreteras, desalado-ras o centos comerciales. En definitiva,podemos y debemos actuar. Lo que nece-sitamos es ofertar precios competitivos yello significa que debemos disponer deuna ubicación industrial en un país de bajocoste. Lo decía no hace mucho en un artí-culo, la ventaja es que si inviertes en ca-pacidades industriales en países emergen-tes, dispones de una propuesta de valorcompetitiva para abordar el propio mercadolocal, pudiendo a la vez utilizar ese productoo servicio para penetrar o defender la ofertaactual en mercados tradicionales.

– Pero ya hemos comentado antes quepara las pymes es muy problemáticolanzarse a ese mercado a pecho descu-bierto. ¿De qué herramientas dispone-mos?

– Lo primero es dar a las pymes las herra-mientas necesarias para que puedan seguirsiendo competitivas en esta nueva y com-pleja realidad. Hay que ayudarles a com-prar en países de bajo coste, aportarlessoluciones financieras básicas para invertiren el exterior, poner a su disposición a di-plomáticos expertos capaces de defendersus intereses e inversiones en países emer-gentes.También hay que apoyarles para encontrarequipos preparados para internacionalizar-se, -especialmente en multiculturalidad-,instalemos parques industriales en el ex-terior, dispongamos de estudios de merca-do de primer nivel y, esto también es muyimportante, unamos a las pymes para ofer-tar proyectos integrales internacionales.

– Le pueden acusar de exportar empleosy perder aún más puestos de trabajo.

– No tengo la menor duda de que losfactores que he enumerado son imprescin-dibles. Solo así podremos aprovechar las

oportunidades de la globalización. Lasempresas con fábricas en el exterior pro-tegen el empleo y generan más resultadosque aquellas que solo disponen de plantasaquí. Dejemos las demagogias para otraocasión. La globalización ha provocadounos cambios tan profundos, complejos yrápidos que o hacemos un análisis correctoo el impacto será colosal. Como sabemos,además, en España, la mayor parte de laspymes industriales se sitúan en los sectoresde mayor riesgo, como los fabricantes decomponentes de automoción y sus provee-dores de segundo nivel, pero aún más losde segundo y tercer nivel, lo de pequeñosaparatos electrodomésticos, vestido y cuerobásico, línea marrón, electrodomésticosde media y baja gama, genéricos farma-céuticos, construcción naval, acero y alu-minio y máquina herramienta de nivel me-dio. Por ello el impacto de la globalizaciónestá siendo tremendo.

– Hablamos mucho de China, pero hayotros países que también están crecien-do de forma importantes y que van aestar a la cabeza en muchos aspectosen los próximos años. Nos referimos alos BRIC.

– Ese acrónimo abarca a países demuy diferente realidad. EstáChina, del que ya hemoshablado, pero tambiénhay que mencionar aBrasil, Rusia o India porla dimensión de susmercados y la dinámicade sus crecimientos.Pero como digo haysustanciales diferen-cias entre unos y otros.Para comparar Chinae India, pondré comoejemplo sus intercam-bios. India envía re-cursos naturales aChina, país que a suvez envía productosmanufacturados a India.

Por ejemplo, China fabrica 234 millones deelectrodomésticos mientras que India ape-nas llega a los 14. Y en consumo, Chinaadquiere en máquina herramienta y bienesde equipo 20.000 millones de euros frentea 5.000 millones de la india. Para unapoblación solamente un 16% mayor, Chinaproduce 4 veces más Máquina Herramientaque India, 16 veces más electrodomésticos,5 veces más coches y 8 veces más ascen-sores. Pero los cuatro tienen una carac-terística en común, son los más interesantesdesde una perspectiva de inversión indus-trial directa. Por el acceso a mercadosenormes, claro, pero también por conocera los que van a ser nuestros competidoresen los mercados occidentales.

– Está claro por lo que plantea que laspymes industriales no tienen otra salidaque internacionalizarse y que para ellocuentan con organizaciones que puedenayudarles en la implantación.

– Tenga en cuenta, además de lo que yale he comentado, que los mercados ma-duros, como Estados Unidos o Alemania,son difíciles de abordar ya que las empre-sas allí implantadas protegen sus cuotasde mercado y están sólidamente asenta-das. Por tanto, las posibilidades de conse-guir parte de su cuota son escasas y conun alto coste en cualquier caso. Pero comoya le dicho antes, hay que aprovechar losnuevos mercados, aunque no hay queolvidar que primero hay que conocer a losclientes y consumidores perfectamente yeso no es nada fácil en países con undesarrollo vertiginoso. La competencia encostes es feroz, la distribución es anárquica,la logística es caótica…

– ¿No hemos abordado adecuadamentela internacionalización, en la que segúnusted mismo afirma hay mucho porhacer, y ese concepto le parece que yano es adecuado?

– Me explico. Hablar hoy en día de inter-nacionalización es obsoleto. Cuando

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España era un país de bajo coste y nues-tros mercados no eran permeables a pro-ductos o servicios de mercados más com-petitivos, este concepto tenía validez. PeroEspaña es ahora un país con una eco-nomía especializada en mercados madurosy de tecnología media con unos costeslaborales elevados con respecto a paísesemergentes que, ahora sí, pueden penetraren nuestros mercados sin limitacioneslegales o trabas arancelarias.Este proceso ha ocurrido tan rápido queno hemos tenido tiempo de asimilarlo ytodavía estamos planteando nuestra estra-tegia de internacionalización.

– ¿Qué hacemos entonces? ¿Hay sali-da?

– Lo tenemos fácil. Solamente hay una.Es la mejora de la competitividad a travésde la conquista de mercados emergentesy esto solamente se consigue a través dela multilocalización que permite disponerde plataformas de bajo coste que permitana la empresa ser más competitiva. Por ello,debemos hacer un salto exponencial enla estrategia internacional.La internacionalización es un concepto quelleva inherente la existencia de un centroy de una periferia, donde el centro decide,organiza y ejecuta. Todo parte de él. En laempresa podríamos decir que la palabraasociada a internacionalización es expor-tación y en la lógica de las redes se traduceen una estructura de red centralizada. Esla situación actual de la mayoría de empre-sas españolas y muchas europeas.Un enfoque más avanzado es la multiloca-lización internacional. Existe un centro queorganiza y tiene el poder último de decidirsobre todo qué hacer con el capital, peroque deja a sus localizaciones internacio-nales la gestión de muchas funciones yprocesos, y la autonomía suficiente parala toma de decisiones sobre todo el negociocorriente salvo sobre el capital. Para laempresa el término asociado es ventainternacional y la lógica de redes se co-rresponde con redes descentralizadas.

El horizonte en el futuro es la transnacio-nalización. La empresa “está” en el mundo.No existe, como ahora, “ellos y nosotros”.Las personas que pertenezcan a una or-ganización deberán ser tratadas como lasoriginales del país, independientementede dónde se encuentren. Y, esto, no signi-fica perder identidad, al contrario, podremosestablecer una base de valores que nospermita compartir un proyecto común.Quizásea una de las labores más complicadasde emprender, pero, o la abordamos o nopodremos competir en esta nueva comple-jidad.En el mundo de la empresa el con-cepto asimilado sería empresa global.

– ¿Dónde se sitúa la empresa españolaen ese mapa que usted dibuja?

– La empresa española de hoy está en laprimera fase, salvo algunas de las grandesmultinacionales. Además, estas últimas sehan dirigido a servicios públicos de losdiferentes países como banca, energía ytelecomunicaciones, o a contratos conadministraciones como el sector de lasconstructoras. Muy pocas son las que hanconseguido multiocalizarse compitiendoen el mercado «abierto» frente a empresasprivadas.Y un aspecto también que me gustaríaplantear es la necesidad de directivostambién transnacionales. Se necesitanpersonas con unas características deter-minadas, pero esencialmente humildes.Es una conclusión a la que hemos llegadotras analizar los resultados de nuestraspersonas expatriadas.. Por ejemplo, unode sus rasgos es que ese tipo de directivosaprenden, o al menos lo intentan, el idiomadel país. Por el contrario, los directivosmás ineficaces son los que se consideransuperiores y rechazan a las personas y ala cultura del país.Pero, a la inversa, por desgracia existe unaincomprensión hacia el directivo expatriadopor parte de su propia compañía debidaen muchas ocasiones, por ejemplo, a latensión que se deriva entre la visión dequienes están en la central y la de la filial.

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– Todo lo que estamos hablando estámuy relacionado con la crisis que vivi-mos en el mundo occidental. Para mu-chos, ha habido otras crisis y hemossalido. Si antes lo hicimos, ahora volve-remos a hacerlo… ¿Está usted de acuer-do?

– Sí, yo también he escuchado ese plan-teamiento, pero es falso. No ha habidoépoca alguna parecida a la actual. Eviden-temente, hemos vivido situaciones muydifíciles, pero nunca en un contexto tancomplejo como el de hoy en día. No pode-mos esperar a que otras economías serecuperen para hacerlo nosotros. Debemostomar decisiones como si fuéramos noso-tros los que tenemos que tirar de los de-más. Sólo así seremos capaces de com-petir eficazmente.Estamos viviendo un cambio de paradigma.No estamos ya en una crisis competitivaque se pueda superar simplemente expor-tando más. Hemos de iniciar otro camino:instalarnos en los mismos lugares desdelos que hoy nos llega una competenciacada vez más potente. Hemos de aprendera considerar aquellos mercados comonuestros con la misma naturalidad y cono-cimiento con las que hoy hablamos denuestros clientes tradicionales. Hemos deentender a los trabajadores como parte deun único equipo transnacional. La paradojaes que sólo así volveremos a poder crearempleo en nuestro entorno actual. El riesgo,que no podamos llegar a tiempo. La pro-mesa: liderar una plataforma industrial glo-bal que nos permita crecer sin perder bien-estar, acompañando el desarrollo de losrecién llegados al mercado mundial.Se abre ante nosotros una ventana deoportunidad. Aprovechémosla.

– ¿Qué papel juega MONDRAGON IN-TERNACIONAL en este proceso, en par-ticular en su fase de implantación? Y,pensando en las empresas que no per-tenecen al grupo, ¿puede una empresa“aislada” encararlo con garantías esteproceso? ¿Cuentan en las instituciones

públicas o privadas con apoyos equiva-lentes?

– MONDRAGON tiene 93 filiales producti-vas implantadas a lo largo y ancho delmundo, con lo que acumulamos una enor-me experiencia que beneficia a nuestrascooperativas. Desde el Centro Corporati-voapoyamos a las cooperativas enmúltiples formas. En primer lugar, profun-dizando en las herramientas de apoyo talescomo las plataformas de compra en paísesde bajo coste, parques industriales, estu-dios de mercado avanzados, apoyo enrelaciones institucionales, búsqueda deproyectos integrales, además de todo tipode soporte desde las nueve delegacionescorporativas repartidas por el mundo. Tam-bién asesoramos sobre los países emer-gentes más interesantes para invertir te-niendo en cuenta cómo van a evolucionarlos costes de producción en esos países,cómo se aborda la diplomacia corporativapara interactuar eficazmente con multina-cionales y Administración, búsqueda dealianzas y articulación de proyectos inte-grales.

– MONDRAGON GLOBAL SERVICES,unidad de negocio que han creado re-cientemente MONDRAGON Internacio-nal y LKS, persigue facilitar a otrasempresas los mismos servicios que sevienen prestando internamente a lascooperativas propias. ¿Qué supone esoy cómo pueden entrar en relación conMGS?

– MONDRAGON GLOBAL SERVICIES(MGS) es un servicio profesional integralque combina la capacidad de consultoríadel grupo LKS con la experiencia acumu-lada en los procesos de implantación delas empresas de MONDRAGON enmúltiples países. Eso permite abordar demanera integral el acompañamiento a em-presas en procesos de implantación inter-nacional, desde la pura reflexión estratégicadel modelo de negocio a la búsqueda dealianzas y la definición de estrategias

específicas de introducción en los paísesde que se trate, hasta la financiación deoperaciones de Corporate. Con el añadidodel conocimiento del terreno que aporta lared de Delegaciones de MONDRAGONen países clave, desde América Latina aChina, así como en el conjunto de personalexpatriado que ha desarrollado funcionesdirectivas en las empresas del grupo enesos países. El punto de acceso más sen-cillo lo da su su web www.mgservices.eso a través de LKS ( mgs@lks.es 902540990, a la atención de Juan Luis Llo-rens), desde donde se le pondrá en con-tacto directo con el servicio pertinente.

noticiasDónde se puede adquirir el InformeEl Informe del Estado del Futuro 20011 puede adquirirse gratuita-mente a través de Prospektiker, bien por correo electrónico(prospe01@prospektiker.ess) o llamando al teléfono: +34 943 835704. En el caso de que se quiera adquirir el CD con más de 8.000páginas en las que se incluye un análisis más profundo de losdiversos estudios realizados, debe hacerse el pedido por mediode la página web de The Millennium Project, con un coste de 50$.

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Presentación del Estado delFuturo 2011 en Madrid,San Sebastián y Bilbao

El informe “Estado del Futuro 2011” recoge los resultadosde las diversas reflexiones e investigaciones desarrolladas porlos más de 40 nodos que forman el Proyecto Milenio en todoel mundo en torno a los 15 grandes desafíos globales identificadospor esta misma red de expertos. Entre otras valoraciones, elinforme plantea que el mundo se está haciendo más rico,saludable, mejor educado, más longevo, así como más pacíficoy mejor conectado; no obstante, la mitad del mundo es poten-cialmente inestable. Además, el “Estado del Futuro 2011”resaltaque los precios de los alimentos siguen creciendo, las reservasde agua decrecen, la corrupción y el crimen organizado crecen,la viabilidad medioambiental de nuestro soporte de vida estádisminuyendo, la deuda y la inseguridad económica estáncreciendo, el cambio climático continúa y la brecha entre ricosy pobres se amplía peligrosamente. En los tres eventos quesirvieron para la presentación del libro, estuvo presente JeromeGlenn, Director Ejecutivo del Proyecto Milenio a nivel global,además de Ibon Zugasti, gerente de Prospektiker y coordinadordel nodo del proyecto a nivel estatal.

Presentación en MadridEn la presentación efectuada en Madrid, organizada por MadridEmprende, participó un gran número de expertos. Además depresentar el Informe, se dieron a conocer los Escenarios deLatinoamérica 2030 como resultado de una de las investigacionesllevadas a cabo por los diversos nodos del Proyecto Milenio.Asimismo, se organizó una mesa redonda sobre los desafíosglobales y de Latinoamérica. Entre los expertos que participaronen este evento de Madrid, hay que destacar a Iñaki Ortega,Director-Gerente de Madrid Emprende; Javier Sotil, Vicepresi-dente de Innovación, Promoción y Conocimiento de MONDRA-GON Corporación; Rubén Cruz, Presidente de la FundaciónGSD; José Cordeiro, Presidente Nodo Venezolano ProyectoMilenio; Yarima Sosa, Directora del Centro de Estudios deFuturo de la Fundación Global Democracia y Desarrollo, NodoDominicano del Proyecto Milenio; Ramón Tamames, Economista;Ana Morato, Directora General de OPTI, Observatorio de Pros-pectiva Tecnológica Industrial; Adolfo Castilla, experto enProspectiva, redactor del Blog Tendencias 21 y Luis  EstebanG. Manrique, Redactor Jefe de la Revista Estudios de PolíticaExterior. Clausuró el acto Miguel Ángel Villanueva, Delegadode Economía, Empleo y Participación Ciudadana del Ayunta-miento de Madrid, junto con Enrique V. Iglesias, SecretarioGeneral Iberoamericano.

Presentación en San Sebastián y BilbaoEn San Sebastián, además de la presencia de  Jerome Glenne Ibon Zugasti, estuvo presente Kepa Korta, como Director dela Oficina del Plan Estratégico de la ciudad. En dicha presen-tación, celebrada en el salón de plenos del Ayuntamiento, sepresentaron los grandes 15 desafíos globales identificados porel Proyecto Milenio, además de  mostrar los Escenarios deLatinoamérica 2030. En Bilbao, el acto tuvo lugar en la sede deLan Ekintza, con la presentación del Informe Estado del Futuro2011. En este caso se contó con la participación de Juan FélixMadariaga, Director de Lan Ekintza. 

El grupo LKS se alía con Ipar Kutxaen una nueva firma de solucionesfinancieras para las empresas

La cooperativa de crédito Ipar Kutxa y el Grupo LKS han alcanzadoun acuerdo para crear una nueva firma especializada en solucionesfinancieras a empresas. La compañía, constituida recientementeen Bilbao, se denomina IK-LKS Corporate, S.L., y nace con lavocación de convertirse en un referente en el ámbito del CorporateFinance en la Comunidad Autónoma Vasca.IK-LKS Corporate, S.L. nace del acuerdo de Ipar Kutxa, entidaddel ámbito bancario que aporta, además de su buena imagen ysaber hacer en el sector, una amplia implantación en nuestroterritorio. LKS S. Coop, aporta la experiencia y conocimiento desus profesionales en finanzas corporativas. La nueva sociedad vaa dirigir su actividad inicialmente a operaciones de “Valoracionesy Estudios”, “M&A Advisory” y “Capital Markets”.Desde la perspectiva de la entidad financiera, la iniciativa tienecomo principal objetivo potenciar uno de sus segmentos estratégicos,como es la clientela empresarial, desarrollando una actividadcomplementaria y al tiempo susceptible de generar importantessinergias. A través de su participación en esta nueva sociedad,Ipar Kutxa estará en disposición de ofrecer a este rango de clientesservicios de mayor valor añadido, lo que permitirá tanto incrementarsu número como el volumen de negocio financiero.Al frente de la nueva sociedad, figura como gerente-promotorRamón Molinero, con un perfil profesional que se adapta a lasnecesidades de dicho puesto, y que cuenta además con el apoyode los equipos de profesionales especializados de ambos socios.Molinero ha sido con anterioridad director financiero de Matz-Erreka S. Coop., integrada en la División de Componentes de laCorporación MONDRAGON, con sede en Antzuola (Gipuzkoa) yque cuenta con plantas productivas en México y la RepúblicaCheca. Previamente desarrolló su carrera profesional como auditoren Arthur Andersen y como analista de riesgos en Banesto.

Como ha destacado Javier Cañestro, Senior Regional Managerde Qualcomm Enterprise Services Europe, “las empresas detransporte tienen, a partir de ahora, una solución completa e integralpara gestionar todas sus operaciones, reducir sus costes operativosy mejorar sus procesos administrativos, de forma sencilla y accesible.Esta colaboración supone una oportunidad única para todas lascompañías de transporte comercial que tendrán acceso a nuevasventajas tecnológicas y comerciales para mejorar sus resultados”.Por su parte, Juan Carlos Arrate, responsable de la SoluciónLogestic de LKS, ha señalado que “vamos a aprovechar nuestraexperiencia y la de Qualcomm para ofrecer a nuestros clientesuna herramienta única que optimizará la utilización de sus recursos,reducirá su consumo final de combustible y mejorará de formaconsiderable sus resultados operativos”.

LKS y Qualcomm integran sustecnologías en una soluciónestándar global para el sector deltransporte

LKS y Qualcomm Enterprise Services, proveedor de sistemasy servicios telemáticos para la industria de la logística y eltransporte, han anunciado un acuerdo por el que ambas firmasintegrarán sus respectivas tecnologías para ofrecer a las em-presas españolas del ramo una plataforma estándar global degestión y parametrización de flotas con resultados "eficaces ydemostrables".Qualcomm y LKS han puesto en marcha recientemente unproyecto conjunto en el operador español Hermanos Laredo,que se ha convertido en el primer ejemplo práctico de estacolaboración tecnológica. En este proyecto ha integrado elsistema de gestión de flotas OmniExpress, de Qualcomm, conel ERP Logestic (Solución de Gestión Integral para el Transportey la Logística) para gestionar sus operaciones y la gestión desus transportes en un entorno común.Fruto del éxito de este proyecto, Qualcomm y LKS han decididosuscribir un acuerdo DJMA (Direct Joint Marketing Agreement),por el que LKS se convierte en partner certificado de Qualcommpara proyectos en el mercado español, y ambas firmas colaborarána partir de ahora para ofrecer a sus clientes todas las ventajasde una solución integral, completa y de tipo ‘Plug & Play’, quemejore el retorno de la inversión, reduzca sus costes adminis-trativos y agilice su operativa diaria mediante la automatizaciónde todos sus flujos de trabajo. La firma del acuerdo ha tenidocomo escenario el XIX Congreso Nacional del Transporte y laLogística que se celebró en Alicante con la asistencia de másde 500 profesionales del sector.

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Pie de foto: Juan Carlos Arrate (LKS), Javier Cañestro (Qualcomm) Mikel Etxezarreta(LKS) y Gorka Albillos (Guretruck)

En representación de SAGE XRT, estuvopresente su Directora General, TeresaNúñez. Las palabras de clausura las pro-nunció Andrés Araujo, Viceconsejero deEconomía del Gobierno Vasco.Por parte de LKS,  intervinieron su presi-dente, Iñaki Ormaetxe, y la responsable

de soluciones financieras y reporting, ItxasoOtazua.Después del éxito de la jornada, hay inten-ción de celebrar el próximo año la terceraedición con el objetivo de que se afiancecomo un espacio habitual de encuentroentre profesionales del mundo financiero.

Cerca de un centenar de profesionales delmundo financiero han asistido al II Forofinanciero LKS celebrado en la Cámarade Comercio de Bilbao con la colabora-ción de SAGE.Bajo el título "Gestión Financiera de lasituación actual: de la visión a la acción",los asistentes pudieron asistir a interesan-tes reflexiones en las se expusieron lasclaves empresariales y financieras en elactual marco en el que nos encontramos,adentrándose en el papel cada vez másimportante que están jugando las direccio-nes financieras en las compañías. Tambiénse pudieron escuchar experiencias cerca-nas de éxito de la mano de los ponentesinvitados.Participaron en el acto Belén Kortabarria,Directora Financiera de Corporación MON-DRAGON; Alfredo González, Director Fi-nanciero del Grupo Maier y Verónica Baro-na, Tesorera Corporativa del Grupo Arte-che, dos empresas referentes de Bizkaia.

II Foro financiero de LKS

www.lks.es

Éxito del evento ¿Es posibletener éxito en China siendouna PYME? La experienciade MONDRAGON La conclusión unánime de los panelistas a la jornadafue que no sólo se puede tener éxito en China sinoque para muchas empresas puede ser una auténticatabla de salvación. De ello dio fe el Presidente delgrupo Nicolás Correa, que tras una brutal caída enventas en 2010 se encuentra con que China se haconvertido en su principal mercado, lo que les permitiráterminar el año con una vuelta a beneficios y la recu-peración del nivel de empleo.Eduardo Morcillo, socio director de Interchina, hizouna sólida presentación de las perspectivas que ofreceChina y aventuró que a medio plazo dejará de ser unaplataforma de sueldos baratos porque su política apuntaa desarrollar capacidades de alto nivel tecnológico yhuir así de la trampa de las rentas medias contra laque advierte el Banco de Desarrollo de Asia en suinforme Asia 2050: El siglo asiático.Josu Ugarte, presidente de MONDRAGON Internacio-nal, insistió por su parte en las diferencias abismalesde costes existentes, lo que hace imprescindible estaren China, mientras que José Luis Curbelo, Director deOrkestra, puso sobre la mesa las crecientes e impor-tantes inversiones de China en el mundo occidental,lo que le convierte en un socio potencial para el desa-rrollo de proyectos empresariales también fuera deChina: en 2010 Repsol se alió con la china Sinopecpara crear un gigante energético conjunto en Lati-noamérica (China invirtió 5.200 M¤ en la operación).Germán Lorenzo, Director de Asia-Pacífico, resaltólas fortalezas de la iniciativa corporativa  de MONDRA-GON, frente a la debilidad de los aterrizajes en solitario.Como conclusión del evento, Juan Luis Llorens, Directorde Expansión de LKS resaltó el valor de la alianza conla red de recursos de MONDRAGON para reducir esosriesgos, lo que permite a LKS canalizar las experienciasde internacionalización del grupo, a beneficio de cual-quier empresa interesada.

Mesa redonda sobre“Gestión de Expatriados yde Equipos Globales enEntornos Internacionales”

Ander Sansinenea, Consultor y Responsable deOrganización y Estrategia de Gestión de Personasen LKS ha participado en la mesa redonda que secelebró en Bilbao el pasado día 1 de marzo en elAuditorio Pedro de Icaza y Aguirre del Edificio de LaComercial de la Universidad de Deusto.El tema central de la mesa redonda fue "Gestión deExpatriados y de Equipos Globales en EntornosInternacionales", estudio en el que participó Sansi-nenea. En la jornada, organizada por Alumni LaComercial. Intervenieron también en la jornada AmaiaArizkuren Profesora titular de la Facultad de CCEEy EE de la Universidad de Deusto; Naiara Apellaniz,responsable del Área Internacional de RecursosHumanos del Grupo Ormazabal, y Victor Gallaga,Director de Recursos Humanos de Inauxa.Arizkuren y Sansinenea  trataron acerca de cómoabordar los procesos de gestión de equipos globalesen entornos internacionales: cómo hacer la selección,la gestión del desempeño, el desarrollo profesionalde los expatriados y cómo retribuir. Además, presen-taron la foto actual de las empresas vascas interna-cionalizadas y lo que debería estar haciéndose. Porsu lado, Apellaniz y Gallaga presentaron dos procesosconcretos de internacionalización: Grupo Ormazabale Inauxa, respectivamente.

noticias

LKS participa, junto con MONDRAGON Health y Kudea,en la creación de SHS (SMART HEALTH SERVICES),empresa para compras y logística de aprovisionamientosa centros sanitarios

Los servicios de salud, motivados por la situación económica actual, por lo limitado de los recursos encomparación con el aumento de la demanda y los crecientes niveles de exigencia en el servicio, estáninmersos en procesos reducción de costes y búsqueda eficiencia para asegurar la sostenibilidad del sistema.Y en este sentido, la gestión de las compras, el aprovisionamiento y distribución de productos sanitariosson ámbitos de gran impacto para obtener una mayor eficiencia.Es por ello que, SHS desarrolla una propuesta innovadora que proporciona una solución integral a lasnecesidades más habituales de los centros sanitarios como son la logística de compras, la contrataciónelectrónica, la racionalización de catálogos y los servicios logísticos asociados al aprovisionamiento ydistribución de los materiales de uso sanitario y socio sanitario, con un enfoque de reducción de costes.MONDRAGON Health es la plataforma de la Corporación MONDRAGON para la promoción de nuevosdesarrollos empresariales en productos y servicios destinados al sector de la salud.Kudea, en una empresa experta en la gestión de los procesos de compra y contratación en general y conexperiencia en el sector de la salud privada.