Material Curso Administracion Estrategica - Copia

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Lic. Agustín Monroy Enríquez.

Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.

Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior.

Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.

Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de Consultoría Empresarial.

Obtuvo el Premio a la Excelencia Docente en 2006, por la STyPS. Reconocimiento a la excelencia académica por la UAG y el IEE

Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco.

Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.

Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.

Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 25 años, habiendo atendido a más de 200 empresas clientes en diversos estados de la República Mexicana.

LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES INVENTARLO….

ALVIN TOFFLER

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El Shock del Futuro

Si no conoces al enemigo, ni te conoces, es seguro que estás en peligro en cada batalla.

Cuando conozcas al enemigo y te conozcas, las probabilidades de victoria o derrota son iguales.

Conoce al enemigo, conócete, y en cien batallas no correrás el más mínimo peligro.

Sun Tzu “ EL ARTE DE LA GUERRA “

General Chino que vivió alrededor del siglo V. A. C.

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1. PREVER:Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

¿ COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS AMENAZAS, APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?

2. PLANEAR:Decidir:

¿ CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y METAS?

3. ORGANIZAR:Decidir:

¿ CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE Y DE QUE TIPO ?

4. INTEGRAR:Decidir:

¿COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS, FINANCIEROS, HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?

5. DIRIGIR:Decidir:

¿COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS OBJETIVOS ?

6. CONTROLAR:Decidir:

¿ COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS, MEDIREMOS Y CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS

ENTRE LO HECHO Y LO PLANEADO?

EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

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“ La administración estratégica, según Peter Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada”.

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Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que habrán sido elaboradas a partir del análisis y diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas competitivas de la organización, para aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el entorno presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos declarados.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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PLANEACION ESTRATEGICA

Análisis del ambiente externo

OPORTUNIDADESAMENAZAS

Presentes Potenciales

Análisis del ambiente interno

FUERZASDEBILIDADES

Presentes Potenciales

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VENTAJAS ESTRATEGICAS

COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACION

ESTABLECER VISION

ESTABLECER MISION

ESTABLECER FILOSOFIA DE LA EMPRESA(VALORES)

PLANEACION ESTRATEGICA

VENTAJA COMPETITIVA

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

POLITICAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INTEGRACION DE PERSONAL

INTEGRACION DE

INSTALACIONES

PLANES Y PROGRAMAS DE

TRABAJO

PRESUPUESTO DE CAPITAL

SISTEMAS DE INFORMACION

PARA EL CONTROL

CORRECCION DE

DESVIACIONESE

INNOVACION

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LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

Es un modelo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficiente.

Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981 investigando cómo la industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y Robert H. Waterman explorabas qué hacía excelente a una organización “ EN BUSCA DE LA EXCELENCIA ”. De la reunión de estos 4 autores nacieron las 7 eses.

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STRUCTURE

SKILLS

STRATEGY SYSTEMS

STYLE

STAFF

SHARED VALUES

LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

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SHARED VALUES: El Centro de interconexión del Modelo McKinsey es VALORES COMPARTIDOS

STRATEGY: Planes para la asignación de los recursos escasos de la empresa en plazo determinad, para alcanzar metas identificadas.

STRUCTURE: Manera como las unidades de la organización se relacionan entre sí, en todas direcciones.

SYSTEMS: Los procedimientos, los procesos y las rutinas que configuran cómo debe hacerse el trabajo.

STAFF: Número y tipo de personal dentro de la organización.

STYLE: Estilo cultural de la organización.

SKILLS: Capacidades distintivas del personal y de la organización en su totalidad.

SIGNIFICADO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

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PESTPESTPORTERPORTERESTRATEGIA DEL OCEANO AZULESTRATEGIA DEL OCEANO AZULDOFADOFADELPHIDELPHIDELTHADELTHABALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

MODELO DE ANALISIS PEST ( ALAN CHAPMAN )

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Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medio ambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.

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FACTORES POLITICOS

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZAAMENAZA EN QUE EN QUE CONSISTECONSISTE

1.2.3.

FACTORES ECONOMICOS

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE


1.2.3.

FACTORES SOCIALES O DE MERCADO

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE


1.2.3.

FACTORES TECNOLOGICOS

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE


1.2.3.

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POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y CONTINUO PARA PREVER O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS CONTINUO PARA PREVER O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS

CAMBIOSCAMBIOS

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COMPETIDORES QUE COMPETIDORES QUE PODRIAN INGRESARPODRIAN INGRESAR

COMPETENCIA COMPETENCIA YA EXISTENTE YA EXISTENTE EN EL SECTOREN EL SECTOR

PRODUCTOS PRODUCTOS SUBSTITUTOSSUBSTITUTOS

Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDOREPROVEEDORESS

Cambios en el poder negociador de los

proveedores

COMPRADOCOMPRADORESRES

Cambios en el poder negociador de los

clientes

Amenaza de nuevos productos que podría sustituir

al nuestro0

EL ANALISIS DE ENTORNO DE MICHAEL PORTER

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Favorable Neutro Desfavorable

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W. Chan Kim y Reneé Maugborgne

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

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“ La estrategia del océano azul es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los que la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente, a veces cada vez más reducida, así como compararse constantemente con la competencia , la estrategia del océano azul, plantea crear una oferta de innovación con valor para el cliente al costo más bajo, para aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás a la competencia ”

2323

El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

0

1

2

3

4

5

6

Pre

cio

Est

rella

s

Esp

ectá

culo

sco

n A

nim

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Con

cesi

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los

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Múl

tiple

s pi

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hum

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Sus

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nico

Tem

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bien

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ado

Múl

itple

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Mús

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y D

anza

artís

tica

Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & Bailey

EJEMPLO DE MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Basada en el libro

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W.Chan Kim y Reneé Mauborgne

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ELIMINAR

Las estrellas. Los espectáculos con animales. Las concesiones en los pasillos.

INCREMENTAR

Un solo escenario.

REDUCIR

La diversión y el humor. El suspenso y el peligro.

CREAR

Un tema. Un ambiente refinado. Múltiples producciones. Música y danza artística

MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR

DEL CIRQUE DU SOLEIL

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EL ANALISIS DOFA

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El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA

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EL ANALISIS DE ENTORNO

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LA PLANEACION POR ESCENARIOS

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ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FUERZAS Qué FUERZAS tengo que aumentar o adquirir para aprovechar las oportunidades:

Qué fuerzas tengo que aumentar o adquirir para evitar o reducir el impacto de las amenazas:

DEBILIDADES Qué debilidades tengo que suprimir para aprovechar las oportunidades:

Qué debilidades tengo que suprimir para que no me disminuyan o destruyan las amenazas:

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Inspira su nombre en el antiguo oráculo de Delphos. Fue creado originalmente a comienzo de los años 50as. En el Centro de Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un método para realizar predicciones sobre la posibilidad de una catástrofe nuclear .

Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener información a nivel de pronóstico para el futuro, tanto en aspectos políticos, empresariales, de mercadotecnia, de tecnología etc…

EL METODO DELPHI

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COMO SE APLICA EL METODO DELPHI

1. Formulación clara de un problema o situación sobre los que se desea consultar a un grupo de expertos reconocidos.

2. Selección de un grupo de expertos a los cuales se consultará, por parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas.

3. Diseño de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables, misma que se enviará a los consultados.

4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se diseña una segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos, junto con los resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato de los participantes.

5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta…

SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS, PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.

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El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del MIT. Sloan School Management, es un marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad para lograr su satisfacción y fidelización.

EL MODELO DELTAArnold Hax Dean Wilde

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MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características inherentes al producto mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, así como a asegurar canales para la distribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.

El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos están estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que la imitación es el patrón preferido para competir, la comoditización es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.

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SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al posicionamiento estratégico de Mejor Producto.

En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave individualizados.

En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida.

En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperación con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vínculo con el cliente.

La medida de desempeño es nuestra participación en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma más comprensiva posible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.

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CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco principal, una red más extendida para ganar una mayor participación en empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economía del sistema.

Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto” un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores (Competidor Lock-out).

Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas del mundo, lo cual no se debe sólo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relación con el cliente, sino también a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para él, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows).

Lograda la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de ésta posición debido a externalidades de red, lo cual genera un círculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas.

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ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON

EL BALANCED SCORECARD

El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, en el que David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan de Harvard como asesor académico. Como resultado de este estudio se logró establecer el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):

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CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC

Figura 1

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1990: Estudio de un año: Measuring Performance of the future´s organizations

1992: Publicación de resultados en la Harvard Business Review: The Balanced Scorecard.

1993: Publicación en la Harvard Business Review: Putting the Balanced Scorecard to work.

1995: Publicación en la Harvard Business Review: Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System.

1996: Libro: The Balanced Scorecard.

2000: Libro: The Strategy – Focused Organization.

2004: Libro: Strategy Maps.

LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC

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#1- Traducción de la estrategia

Mejores Prácticas

Perspectiva financiera

Perspectiva clientes

Perspectiva procesos

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Creación de valor

ProductividadCrecimiento

ingresos

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Innovación

Capitalhumano

Capitaltecnológico

Capitalorganizacional

KPI´s Metas Iniciativas estratégicas

• # de clientes con perfil completo

• 80% de los clientes • CRM (Customer Relationship

managemet)

SSPA

Mét

rica

s a u

tiliz

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pa

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ctual y

esp

era

do

Operación Relacionamiento con el cliente

Conocer alcliente

Fuente: David Norton y Robert Kaplan

EL BALANCED SCORECARD (GESTION DE LAS ESTRATEGIAS )

MARCO ESTRATEGICOVISION MISIONOBJETIVOS INSTITUCIONALES

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43

EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y UNIFICADOR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

VISION

MISION ESTRATEGIA

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

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QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

VA

LO

RES

O

RG

AN

IZA

CIO

NA

LES

VEN

TA

JAS

CO

MP

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IVA

S

CO

MP

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S

OR

GA

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ALES

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PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS

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Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de planes:

Planes Estratégicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

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Tácticos o funcionales.

Son planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

QUE ES UNA MISION

Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los número uno...ser los líderes...y otras semejantes.

Sin embargo, para que la definición de la MISION pueda servir para la elaboración de estrategias y planes de trabajo prácticos requiere ser más descriptiva, debe incluir:

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49

Qué necesidad

del mercado conviene atender

Para qué mercados conviene hacerlo:

segmento, región...

Con qué productos SE HARA:

tipos, tamaños, número...

Mediante qué

actividad SE LLEVARA A

CABO: producir,

comercializar, distribuir

Con qué ventajas

competitivas o

diferenciales.

Con qué rentabilidad

me he propuesto

actuar

Satisfacer la necesidad de mejorar la imagen

personal, la salud y la condición

física.

Del mercado

femenino de clase alta de la zona pacífico de

la República Mexicana.

A través de proporcionarse servicios integrados

de imagen y acondiciona

miento físico así

como distribución

de productos de marcas

reconocidas relacionados con ello.

En una cadena de puntos de

venta propios

ubicados en lugares

comercialmente

estratégicos con mezcla de personal

propio y subcontrata

do, así como

cadena de distribuidor

es.

Con las ventajas

competitivas de

profesionalismo,

seriedad, alta

tecnología y amplia

cobertura geográfica en la zona pacífico.

% de Utilidad sobre

activos totales de operación.

EJEMPLO DE UNA MISION CADENA DE GIMNASIOS PARA DAMAS

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QUE ES UNA VISION

El concepto de VISION es uno de los más importantes de la inteligencia de negocios y requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:

Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEÑO COMUN de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta.

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QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION

MISION

PLAN DE MERCADO. PLAN FINANCIERO. PLAN DE PROCESOS. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS. PLAN DE SISTEMAS.

ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

PROSPECTIVA

VISION

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EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVA

LINEAS PROSPECTIVAS AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

MERCADOCubrir las

ciudades de León,

Irapuato y Celaya

Cubrir 3 entidades

federativas

Cubrir 10 entidades

federativas

Cubrir dos países del sur de América

Cubrir 5 países del

sur de América

CAPACIDAD INSTALADA

Cubrir la demanda de

300,000 unidades

Cubrir la demanda de 1,000,000 de

unidades

Cubrir la demanda de 5,000,000 de

unidades

Cubrir la demanda de

10,000,000 de unidades

Cubrir la demanda de 25,000,000 de unidades

RECURSOS FINANCIEROS

Contar con $Millones de

pesos.


pesos.


pesos.


pesos.


pesos.

RECURSOS HUMANOS

Implantar plan para

preparación de personal para cuatro

años adelante

Implantar la estructura

organizacional necesaria







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QUE SON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Los OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la empresa como tal y que posteriormente darán lugar a los objetivos de AREA:

Ejemplos de objetivos institucionales:

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL.

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS.

VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE.

ESTRUCTURA FINANCERA DE LA EMPRESA.

QUE PARTICIPACION DE MERCADO SE DESEA TENER.

QUE INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE.

QUE INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL SE PRETENDE OBTENER.

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OBJETIVO ESTRATEGI

CO

DIRECTOR GENERAL

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE

PRODUCCION

GERENTE DE

COMPRAS

CONTADOR GENERAL

Aumentar en 10 % la utilidad neta del ejercicio anterior:

Conseguir fuentes de crédito más conveniente

s

Aumentar rentabilidad

de las ventas en 10

%Aumentar la cartera de

clientes nuevos en 5 % mensual.

Reducir a 3 % los

pedidos faltantes en

almacén.

Desarrollar un plan de desarrollo de nuevos

proveedores.

Proporcionar de manera oportuna y confiable la información

mensual sobre

rentabilidad de clientes

Reducir en 10 % costos directos:

Reducir en 10 % gastos de operación:

Precio 5 % abajo del promedio de la competencia

LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

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OBJETIVO DEL PUESTO

ACTIVIDADES A REALIZAR

PARA LOGRARLO

RESPONSABLE INDICADOR O FUENTE

PARA MEDIR

SITUACION ACTUAL

META PLANEADA

SITUACION ACTUAL

DESVIACION CAUSAS MEDIDAS CORRECTIVAS IMPLANTADAS

OBJETIVO DE LA EMPRESA

PLAN DE TRABAJOPUESTO:

OCUPANTE:

FECHA:

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INICIATIVASO

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

GRADO DE

AVANCE REQUERIDO A LA FECHA

%

GRADO DE

AVANCE REAL A LA

FECHA%

PESO%

VALOR A LA

FECHA

CAUSAS DE LAS

DESVIACIONES

SOLUCIONES IMPLANTADAS

Desarrollo de dos nuevos

productos por

trimestre

Gerente de Mercadotecnia: Eliseo Duarte

80 % 55 % 25 % 13.75 % Falta de práctica en el uso de alguna metodología

Adopción del método de

Análisis Conjunto y el de Estrategia

del Océano Azul

Apertura de cuatro puntos de

venta nuevos en el periodo

Gerente de Mercadotecnia:Eliseo Duarte

100 % 100 % 12 % 12 %

PLAN DE TRABAJO SEMAFORIZADO

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META A LOGRAR:

LIDER DEL PROYECTO:

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

FECHA DE INICIO: FECHA EN QUE DEBE TERMINARSE:

ACTIVIDAD RESPONSABLE SECUENCIA FECHA DE INICIO

FECHA DE

TERMINO

RECURSOS NECESARIOS

PERIODICIDAD DE REVISION

PLAN DE TRABAJO POR PROYECTO

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El plan de negocios permite planear las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a cabo en un periodo determinado de tiempo, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Es un marco para limitar los excesos del propietario con su propia empresa y sus intereses.

Permite mantener un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.

Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.

EL PLAN DE NEGOCIOS

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Las partes de un plan de negocios son las siguientes: Resumen ejecutivo

Descripción del negocio

Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia, así como plan de Mercadeo

Desarrollo y producción del bien o servicio

Dirección y organización de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

LAS PARTES DEL PLAN DE NEGOCIOS

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PREGUNTAS RESPUESTAS

1. En qué consiste o cómo definiría usted el negocio que le interesa empezar o que está desarrollando ya:

2. Qué necesidad o necesidades del mercado pretende satisfacer:

3. Cómo definiría usted la MISION del negocio:

4. Cómo definiría usted la VISION del negocio:

5. Qué conocimientos, habilidades y experiencia tienen usted y sus socios acerca del negocio:

5. Qué servicios o productos ofrecería el negocio:

6. A qué segmentos del mercado se dirigiría el producto:

FORMATO PARA DESCRIBIR EL NEGOCIO

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7. Qué ventaja competitiva o diferencial tendrá el negocio:

8. Cómo se conseguirá la cartera de prospectos base:

9. Cómo se integrará la cartera de proveedores:

10. Quienes conformarían la competencia directa de la empresa:

11 Qué medios se piensan utilizar para incrementar la demanda:

12. Qué ubicación tendría el negocio:

13. Qué nombre y estructura legal tendrá la empresa:

14. Qué permisos y licencias requiere la empresa para funcionar:

15. Se tiene ya un PRESUPUESTO DE GASTOS PREOPERATIVOS:

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17. Se tiene ya un presupuesto proyectado de gastos de operación a uno o dos años:

18. Con qué entidades financieras se financiará el negocio y en qué cantidad:

19. Qué estructura organizacional requeriría la empresa para uno o dos años:

20. Qué seguros requiere la empresa y qué proveedores se pondrían a concurso:

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1. Cuál es la ubicación y el tamaño del mercado en general:

2. Cuál es la ubicación y el tamaño del mercado que se pretende atacar:

3. Por qué razones se eligió ese mercado:

4. Qué productos o servicios se ofertarían y cuales serían sus características:

5. Qué precios y márgenes de utilidades se manejarían:

6. Quienes serían sus principales competidores y cuáles son sus principales características:

7. Qué estructura tendría el área de ventas y cuáles serían sus funciones:

8. Cuál sería la descripción de puesto y el perfil de ocupantes del personal del área de mercadeo:

FORMATO PARA DESCRIBIR EL MERCADO, LAS ESTRATEGIAS Y EL PLAN DE MERCADEO

65


9. Cual es el presupuesto de ventas para el primer año (por meses) y en forma general para los dos siguientes años:

10. Cuál es el plan de promoción que se llevaría a cabo y qué medios se utilizarían:

11. Cómo se llevaría a cabo el seguimiento a clientes:

12. Qué contiene el programa de adaptación del local de la empresa:

13. Cuál es el presupuesto de inventario inicial:

14. Cuál sería el sistema de remuneración e incentivos para el personal de ventas y cobranzas:

15. Cómo se llevaría a cabo la administración de ventas:

16. Cómo se llevaría a cabo la función de distribución y entrega de productos:

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1. Cuál es plan de desarrollo de los productos o servicios:

2. Describa el proceso de producción que se empleará:

3. Describa que tecnología se requerirá y cómo se conseguirá el personal para operarla:

4. Presenté la distribución de planta que se usará y el flujo de los procesos:

5. Qué estructura organizacional tendrá el área:

6. Presente las descripciones de puestos para todos los que integren el área:

7. Describa el sistema que se utilizará para la programación y control de producción:

FORMATO PARA EL DESARROLLO Y PRODUCCION DEL BIEN O SERVICIO

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8. Describa el sistema que se utilizará para el control de calidad de la producción:

9. Describa el sistema que se utilizará para la seguridad e higiene industriales:

10. Describa el sistema que se utilizará para el control de costos de fabricación:

11. Describa el sistema que se utilizará para el mantenimiento, preventivo y correctivo.

12. Describa el sistema que se pondrá en práctica para el control de inventarios y almacenes:

13. Describa el clausulado del Reglamento Interior de Trabajo que normará las relaciones laborales en la empresa.

14. Mencione al plan y programa de trabajo que se llevará a cabo para el desarrollo de nuevos productos y tecnología:

68


1. Describa de que manera habrá quedado integrado el capital de la empresa:

2. Incluya el organigrama básico para los primeros dos años de funcionamiento:

3. Incluya las descripciones de puesto de los que integran el organigrama básico:

4. Mencione los principales objetivos, metas o índices que se utilizarán en la planeación y control de la empresa:

5. Indique qué sistema de juntas informativas y de control de avance de resultados se utilizarán en la empresa:

6. Indique que ayudas tecnológicas se utilizarán para el control de la empresa:

7. Incluya el Manual de Políticas básicas ( ventas, cobranza, inventarios, compras, financiamiento)

FORMATO PARA DIRECCION Y ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

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1. Describa la técnica de presupuestación y de control presupuestal que se utilizarán:

2. Describa el sistema de información financiera periódica que se pondrá en marcha:

3. Incluya el plan de financiamiento del negocio, con el cálculo de recuperación de la inversión:

4. Incluya el cálculo de puntos de equilibrio de la empresa y de sus principales productos:

5. Mencione de qué manera se ha previsto financiar y administrar el capital de trabajo de la empresa:

6. Incluya el presupuesto tesorero proyectado a un año (flujo de efectivo) de la empresa:

7. Mencione la estructura organizacional prevista para un año en el área:

FORMATO PARA FINANZAS Y PLAN FINANCIERO

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8. Incluya la descripciones de puesto del área:

9. Describa el sistema de control interno que tiene previsto poner en funcionamiento en la empresa:

10. Mencione qué tipo de apoyo contable y fiscal externo requeriría y una idea de su costo beneficio:

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