MCP I MAN Suport Curs - ASE

7/25/2019 MCP I MAN Suport Curs - ASE

http://slidepdf.com/reader/full/mcp-i-man-suport-curs-ase 1/30

NI – MCP – Partea I-a - of 30

Definirea calităţii

În sens general , calitatea este capacitatea unui produs (bun sau serviciu) de a satisfacesau chiar depăşi aşteptările clienţilor în mod consecvent.

Unele din cuvintele acestei definiţii ale calităţii au nevoie de clarificări suplimentare.

Abilitatea se referă la competenţa, fie ea nativă sau dobândită, care determină pecineva să facă ceva bine. De exemplu, consola pentru jocuri video Playstation de laSony are o abilitate de calcul de mare viteză care permite imagini foarte prompte şiun mediu de joc rapid. Consola Nintendo Wii, pe de altă parte, are o telecomandăinovatoare care conferă abilitatea celui care se joacă să îşi mişte părţile corpului exactca în lumea reală în timpul unui joc video.

Consecvenţa se referă la un model fiabil sau constant de performanţă. De exemplu,Motorala şi GE sunt foarte recunoscute pentru dezvoltarea şi fabricarea produselor de

mare consecvenţă.

Aşteptările se refera la o stare de anticipare despre un viitor produs. De exemplu,hotelurile Ritz-Carlton şi Four Seasons sunt bine cunoscute pentru eforturile depuse pentru satisfacerea aşteptărilor fiecărui client în parte.

Factorii determinanţi ai calităţii

Determinarea componentelor ce stau la bază calităţii poate fi dificilă deoarece clienţii segândesc adesea la caracteristici diferite ale unui produs sau serviciu atunci când segândesc la calitate. De aceea, calitatea produsului (bunului sau serviciului) este

considerată a avea mai multe dimensiuni.

Calitatea produselor

Calitatea unui bun este determinat de următoarele dimensiuni:

Performanţă. Se referă la principalul scop al unui bun tangibil. Caracteristici speciale. Sunt caracteristici adiţionale ale unui bun tangibil care

amplifică valoarea sau utilitatea principalului scop al produsului. Fiabilitate. Consecvenţa în performanţă a unui bun se măsoară prin fiabilitatea

acestuia. Un bun cu o fiabilitate mai mare este considerat a avea o calitate mai bună

decât un bun cu o fiabilitate redusă. Conformanţă. Este gradul după care un bun corespunde cu standardele dinainte

stabilite sau cu principiile. Durabilitate. Se referă la viaţa utilă a unui bun. Cu cât este mai lungă viaţa utilă, cu

atât este mai mare calitatea. Folosinţă. Abilitatea unui bun de a performa cu uşurinţă, este de asemenea o măsură

a calităţii sale.




Estetică. Forma de prezentare a unui bun este des considerată a fi o dimensiune acalităţii sale.

Renumele brandului şi reputaţia. De obicei clienţii asociază calitatea unui bun cuimaginea companiei, brandul său, sau reputaţia sa trecută. Aceste măsuri indirecte alecalităţii sunt denumite laolaltă renumele brandului.

Calitatea serviciilor

Un produs de cele mai multe ori conţine atât un bun tangibil (exemplu: un telefon mobilde la Motorola sau Nokia, patul din camera de hotel Marriot sau Hilton) cât şi un serviciu(exemplu: serviciul de telecomunicaţii furnizat de AT&T sau T-Mobile, room service-ulîntr-un hotel). Ca şi calitatea bunurilor tangibile, calitatea serviciilor este determinată demai multe dimensiuni:

Fiabilitate. Ca şi fiabilitatea bunurilor tangibile, fiabilitatea serviciilor este o măsurăa performanţei consecvente şi securităţii.

Capacitate de răspuns. Este bunăvoinţa providerului de serviciu de a asista clienţii. Competenţă. Acoperă cunoştinţele şi aptitudinile providerului de care este nevoie pentru executarea serviciului.

Acces. Este accesibilitatea şi uşurinţa contactării providerului de servicii. Amabilitatea. Politeţea, respectul, amabilitatea providerilor serviciului să aibă

consideraţie şi atitudine prietenoasă reprezintă de asemenea măsuri ale calităţiiserviciului lor.

Comunicarea. Înseamnă folosirea unui limbaj pe care clienţii să îl poată înţelegeastfel încât ei să înţeleagă diferite aspecte ale serviciului.

Credibilitatea. Un provider de servicii trebuie să pună preţ pe ceea ce îi interesează pe clienţi. De aceea încrederea, credibilitatea şi onestitatea unui provider de serviciisunt măsuri importante ale calităţii serviciului său.

Managementul Total al Calităţii (TQM)

Managementul Total al Calităţii este un termen umbrelă folosit pentru a descriesistemul de management al calităţii care să cuprindă toate departamentele şi toţi angajaţiiunei organizaţii şi care pune accentul pe satisfacţia clientului precum şi pe folosireatehnicilor şi instrumentelor de îmbunătăţire continuă. Abordarea TQM se bazează pe practicile japoneze de îmbunătăţire a calităţii precum şi pe învăţămintele oferite deexperţii în domeniu.

Elementele esenţiale ale TQM sunt:

Angajamentul managementului de top . TQM susţine implicarea şiangajamentul de la cel mai înalt nivel de management. Este nevoie de implicare personală din partea managementului superior pentru a realiza valori şi scopuricare să aibă consistenţă, raportate la obiectivele companiei, şi pentru a crea şiîntocmi sisteme bine definite, metode şi măsuri ale performanţei pentruîndeplinirea scopurilor respective.




Participarea angajaţilor . Un mediu TQM de succes presupune o forţă demuncă implicată şi bine instruită care să participe în totalitate la activităţile deîmbunătăţire a calităţii. Un asemenea tip de participare este întărită de recompensăşi de sisteme de recunoaştere care subliniază atingerea obiectivelor legate decalitate. Angajaţii sunt încurajaţi să-şi asume mai multă responsabilitate, să

comunice mai eficient, să fie creativi şi inovatori. Orientarea pe cli ent . Definiţia calităţii, în cadrul conceptual TQM, vine de laclient; prin urmare, atingerea celor mai înalte nivele ale satisfacţiei clientului seconsideră a fi principala prioritate. Orientarea pe client înseamnă înţelegereanevoilor clienţilor, transpunerea nevoilor respective în anumite cerinţe de proiectare a produsului şi serviciului, proiectarea de produse şi livrarea de serviciicare satisfac nevoile clientului şi dezvoltarea unor procese care să susţină toateactivităţile ce sunt legate de producţie. TQM încurajează extinderea aceloraşi principii şi în cazul furnizorului şi a firmelor partenere care participă la procesul de producţie.

Managementul prin fapte . TQM subliniază nevoia de a folosi date obiective,mai degrabă decât percepţii subiective, atunci când se iau decizii manageriale.Susţine folosirea tehnicilor statistice cum ar fi controlul statistic al procesului şi proiectarea de experimente pentru colectarea şi analizarea datelor.

Îmbunătăţirea continuă. Filosofia din spatele îmbunătăţirii continue stă la bazătuturor activităţilor TQM. Dat fiind faptul că nevoile clientului evoluează de-alungul timpului şi că pe piaţă apar în mod constant oferte competitive,îmbunătăţirea continuă a calităţii produsului sau serviciului este privită ca fiindsingurul mod de a menţine un nivel înalt al satisfacţiei clientului. Din moment cecalitatea ofertelor de pe piaţă este legată de producţie, este necesară o atenţieorientată pe îmbunătăţirea continuă a proceselor. Ciclurile de îmbunătăţire sunt

recomandate pentru toate activităţile unei companii, cum ar fi dezvoltarea produsului, servicii suport, marketing şi finanţe, producţie. Eliminarea pierderilorreprezintă o componentă majoră a abordării îmbunătăţirii continue.

Standardele ISO 9000 şi ISO 14000

ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) este o organizaţie non -guvernamentală ce cuprinde institutele naţionale de standardizare din 157 de ţări.Institutul Naţional American de Standardizare (INAS) reprezintă guvernul american,afacerile şi consumatorii din cadrul ISO. Datorită unui parteneriat între sectorul public,agenţiile guvernamentale şi întreprinderile comerciale, ISO activează în calitatea deorganizaţie de legătură în care se poate ajunge la un consens în ceea ce priveştestandardele ce îndeplinesc cerinţele diferitelor segmente ale societăţii.

ISO dezvoltă standarde care au un impact tehnic, economic şi social în toatălumea. Obiectivul de bază al standardelor ISO este acela de a face ca dezvoltarea, producerea, şi livrarea de produse şi servicii să fie mai eficiente, mai sigure şi mai corecte.




Mai mult de atât, standardele ISO de asemenea protejează beneficiarii de produse şiservicii şi le face vieţile mai uşoare (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Cum ajută ISO pe toată lumea

În conformitate cu ISO, standardele sale ajută în diferite segmente ale societăţii înurmătoarele moduri:

Pentru afaceri, adoptarea pe scară largă a standardelor internaţionale înseamnă căfur nizorii îşi pot baza dezvoltarea bunurilor şi serviciilor sale pe seama specificaţiilorcare sunt acceptate în unanimitate în sectoarele lor.

Pentru clienţi, compatibilitatea la nivel mondial a tehnologiei ce se obţine atunci când bunurile şi serviciile se bazează pe standarde internaţionale le oferă o paletă largă deopţiuni şi de asemenea beneficiază şi de efectele competiţiei dintre ofertanţi.

Pentru guverne, standardele internaţionale asigură baza tehnologică şi ştiinţifică, cesusţin sistemul de sănătate, siguranţa şi legislaţia de mediu.

Pentru oficialii din comerţ care negociază apariţia pieţelor regionale şi mondiale,standardele internaţionale creează un “câmp de joacă” pentru toţi competitorii din pieţelerespective.

Pentru ţările în curs de d ezvoltare, standardele internaţionale care reprezintă un consensinternaţional în ceea ce priveşte progresele la cel mai înalt nivel, sunt o sursă importantăde cunoştinţe tehnologice.

Pentru consumatori, conformitatea produselor şi serviciilor cu standardele internaţionaleasigură calitatea, siguranţa şi fiabilitatea produselor şi serviciilor respective.

Pentru oricine, standardele internaţionale pot contribui la calitatea vieţii în general prinasigurarea că transportul, maşinăriile şi instrumentele pe care le folosim sunt sigure. Pentru planeta pe care o populăm, standardele internaţionale asupra calităţii aerului, aapei, şi a solului şi asupra emisiei de gaze şi radiaţii pot contribui la eforturile de protejare a mediului.

Familiile de standarde ISO 9000 şi ISO 14000 sunt cele mai cunoscute standardeISO. ISO 9000 a devenit o referinţă internaţională pentru evaluarea cerinţelor calităţii, iar

ISO 14000 ajută organizaţiile cu managementul calităţii mediului. Atât ISO 9000, cât şiISO 14000 sunt cunoscute ca 'standarde generice ale sistemelor de management' pentrucă nu sunt specifice unui singur produs, proces sal material. În schimb, aceste douăstandarde oferă referinţe pentru certificare, fiind aplicabile unei arii largi de organizaţii(producătoare, prestatoare de servicii, educaţionale, organizaţii de sănătate şi agenţii deguvernamentale).

Standardele ISO 9000 constau într-o serie de documente care descriu cerinţele şi principiile pentru îmbunătăţirea calităţii. Organizaţiile care doresc să fie cer tificate ISO




9000 îşi pregătesc propriile documente (ex: un manual de calitate), în care descriu modulîn care practicile lor organizaţionale sunt în conformitate cu specificaţiile oferite de ISO9000.

Auditori acreditaţi evaluează apoi documentele şi practicile organizaţiei, şi dacăorganizaţia le îndeplineşte, este certificată. Sunt necesare controale periodice şi

conformitatea cu standardele pentru a menţine certificarea.

Controlul Calităţii

Fazele asigurării calităţii

Controlul calităţii: Un proces care evaluează rezultatul comparativ cu un standard şi iamăsuri corective atunci când rezultatul nu corespunde standardelor.

Inspecţia

Inspecţia: evaluarea bunurilor şi serviciilor cât de mult şi cât de des unde şi când centralizat vs. la faţa locului atribute vs. variabile

Inspecţie prinsondaj

Controlulprocesului

mbunătăţire continuă

Inspecţia înainte/după producţie

Măsuri corective în timpulproducţiei

Calitatea încorporată în proces

Cel mai puţin progresiv

Cel maiprogresiv




Unde să facem inspecţia în cadrul procesului

materii prime şi piese achiziţionate produse finite înaintea unei operaţii costisitoare

înaintea unui proces ireversibil înaintea unui proces de acoperire

Inspecţia prin sondaj

De ce avem nevoie de verificarea prin sondaj? În majoritatea cazurilor inspecţia totală este prea costisitoare (este aproape

imposibil de realizat pentru linii de producţie de volum mare şi pentru procese de producţie continue)

În unele cazuri, inspecţia 100% (a fiecărei piese din lot), poate fi imposibilă (deexemplu atunci când implică testarea distructivă a produselor).

Inspecţia realizată de către client poate fi extrem de descurajatoare pentru client şifoarte costisitoare pentru producător

Controlul statistic al calităţii proceselor

Un proces este o secvenţă de activităţi necesară pentru producerea bunurilor şi serviciilorcare satisfac nevoile clienţilor.

Variabilitatea este primordială pentr u orice proces de producţie. Indiferent de cât de bine

este proiectat un proces, va exista un grad de variaţie în ceea ce priveşte caracteristicilecalităţii de la o unitate la alta.

Variaţii

toate procesele au un anumit grad de variaţie „naturală” variaţie aleatoare variaţie nealeatoare

IInnttr r ăăr r ii TTr r aannssf f oor r mmaar r ee RReezzuullttaattee


Controlulprocesului





Sursele variaţiei

Cauze aleatoare: Rezultă din proiectarea procesului Pur şi simplu aleatoare Nu pot fi schimbate fără o reproiectare a procesului

Cauze speciale (identificabile): Rezultă din desfăşurarea procesului Factori de natură umană

Controlul statistic al proceselor – paşi

Paşi în procesul de control

definire măsurare comparare cu un standard evaluare

luare de măsuri corective evaluarea măsurilor corective

Producţia de bunuri

Furnizarea de servicii

Oprirea

procesului

DA

NUExistă cauze

speciale?Prelevarea de

eşantioane

Verificarea

eşantioanelor

Identificarea

cauzeiConstruirea

graficului de control

Start




O teorie

Analiza capabilităţii

Capabilitatea procesului este definită astfel: C p = Toleranţă / 6 sigma

Dacă C p < 1, atunci procesul este incapabil să satisfacă specificaţiile Dacă C p = 1, atunci procesul este capabil să satisfacă specificaţiile Dacă C p > 1, atunci procesul este mai mult decât capabil să satisfacă specificaţiile

Exemplu

Specificaţiile cer ca diametrul unei piese să fie de 100 ± 4mm. Deviaţia standard a procesului este 1.5mm. Care este capabilitatea procesului? Care este concluzia?

C p = Toleranţă / 6 sigma =5.16

8

= 0.8889 < 1

Procesul nu este capabil să îndeplinească cerinţele (semnificaţiile)

Stabilitatea procesului

Un proces este stabil atunci când în procesul respectiv nu există decât variaţie aleatoare.

Pentru a determina stabilitatea unui proces ne folosim de grafice de control.

Grafice de control

Grafic de control: o diagramă de date statistice ordonată în funcţie detimp , folosită pentru a face distincţia dintre variaţia aleatoare si ceanealeatoare

Pe măsură ce

eşantioaneledevin suficientde mari

X

distribuţia acestoradevine aproape

normală, indiferentde tipul de distribuţiea populaţiei din carese faceeşantionarea.




Limite de control: liniile de separare dintre deviaţiile aleatoare şinealeatoare şi media distribuţiei

Eroare de tipul I: a ajunge la concluzia că un proces nu este sub control,când, de fapt, el este

Eroare de tipul II: a ajunge la concluzia că un proces este sub control,

când, de fapt, el nu este

Limite de control şi specificaţii

Limite de control:- determinate matematic pe baza datelor din proces- o consecinţă a „procesului real” Limitele de specificaţie: - variaţia permisă prin standardele stabilite

- cerinţa stabilită pentru operaţii individuale - stabilite de client, ingineri, designeri, etc.

Grafice de control

Grafice de

Control

Grafice

de t ip R

Grafice pentru

Variabile

Grafice pentru

Atribute

Grafice

de tip

Grafice

de t ip P

Grafice

de t ip C x

Date numericecontinue

Date numerice pecategorii sau de tipdiscret




Grafice de control: variabile

Simboluri folosite: = media procesului = deviaţia standard a procesului

x = media eşantionului (un eşantion)

x = media eşantionului (toate eşantioanele) R = dispersia eşantionului (un eşantion)

R = media disper siilor (toate eşantioanele)

Distribuţia normală

Media

95.5%

99.7%

Deviaţ ia standard

Distribuţia Normală




Limite de control

Grafice de control

Grafice de control pentru variabile

Grafice de control de tip medie: graficul de control folosit pentru amonitoriza tendinţa centrală a unui proces

Distribuţiaeşantioanelor

Distribuţiaprocesului

MediaLimita

de control

inferioară

Limitade control

superioară

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

1

1

1

1

1

UCL

LC

Numărul eşantionului

Medie

Ieşit de

sub control

Variaţie normală

aleatoare

Variaţie anormală datoratăunor cauze speciale (identificabile)




Grafice de control de tip dispersie: graficul de control folosit pentru amonitoriza dispersia procesului

Grafice x-bar (medie) şi R (dispersie)

grafice x-bar: folosite pentru a măsura media procesului grafice R: folosite pentru a monitoriza variaţia procesului

Grafice de tip medie

x = media mediilor eşantioanelor = Ʃ i x / număr de eşantioane

z = deviaţia standard normală

x = deviaţia standard a distribuţiei medie eşantioanelor = n/

= deviaţia standard a procesului n = numărul de eşantioane

R = media dispersiilor eşantioanelor Limita de contr ol superioară (UCL) =

x z x

Limita de control inferioară (LCL) = x

z x

sau

Limita de control superioară (UCL) = R A x 2

Limita de control inferioară (LCL) = R A x 2

Grafice de tip dispersie

R = media dispersiilor eşantioanelor

Limita de control superioară (UCL) = R D4

Limita de control inferioară (LCL) = R D3




Grafice de tip medie şi dispersie

Grafice de tip medie şi dispersie

Graficul R

Detecteazămodificarea

Nu detectează

modificarea

(media procesului are

o tendinţă crescătoare)Distribuţiaeşantionulu

Graficul x

Descrie creşterea

Nu descrie

creşterea

(variabilitatea procesului

creşte)

Distribuţia

eşantionului

Graficul x

Graficul R




Grafice de control pentru atribute

grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul

de defecte dintr-un proces grafice de tip c: grafice de control folosite pentr u a monitoriza numărul

de defecte pe unitate

Grafice de control pentru atribute

Grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul de defectedintr-un procesCând observaţiile pot fi clasate în două categorii: - Bune sau Rele

- Trecut sau Eşuat - Operează sau nu operează Când datele sunt reprezentate de mai multe eşantioane, fiecare având mai multeobservaţii

Folosirea graficelor de tip p

p raportul mediu al defectelor din cadrul populaţiei =observatiidetotalnumãrul

defectedetotalnumãrul

n

p p p

)1(ˆ

UCL p = p z p ̂

LCL p = p z p ̂

Grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numărul de defecte peunitateCând numărul de apariţii pe unitate de măsură poate fi contorizat; lipsa apariţiilor nu poate fi contorizată

- erori pe bucată - greşeli pe unitate de distanţă - rupturi pe unitate de arie- plângeri, eşecuri pe unitate de timp




Folosirea graficelor de tip c

c număr de defecte pe unitate =esantioanedetotalnumãrul

defectedetotalnumãrul

UCL c = c z c

LCLc

= c z c

Costurile calităţii

Costurile de prevenire (asociate cu prevenirea apariţiei defectelor)- costurile de planificare a calităţii

- costurile de proiectare a produsului- costurile procesului- costurile de instruire- costurile de informare

Costurile de evaluare (asociate cu activităţi proiectate sau menite să descopere defectele) - costurile cu inspecţia - costurile cu testarea echipamentelor- costurile de operator

Costul total al calităţii

Costul căderilor interne (asociate cu piese defecte sau produse defecte)- costuri cu timpul de producţie - costuri de investigare- costuri cu echipamentul- costuri de remaniere

Costul căderilor externe (asociate cu măsuri corective după livrarea produsului sauserviciului)

- costuri de oportunitate (pierderea încrederii clienţilor) - costuri pentru prejudicii (litigii, daune, etc.)

- costuri pentru lucrări în garanţie şi de înlocuire- costuri cu reducerile de preţ

Politica de costuri a calităţii: creşterea costurilor de prevenire, urmărind reducereacosturilor de cădere internă şi externă şi, bineînţeles, a costului total al calităţii.




Six Sigma

În ultimul deceniu, Six Sigma, o abordare care este bazată în mare parte pe date şiunelte statistice, a devenit rapid cadrul dominant de management al calităţii folosit în

organizaţii de producţie şi servicii. În timp ce Six Sigma este de asemenea bazat pefilozofiile maeştrilor (Deming, Juran şi alţii) şi are aspecte în comun cu TQM şi cadrulBaldrige, subliniază utilizarea structurată a tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii bazată pedate şi a tehnicilor cantitative. Cum s-a menţionat mai devreme în acest capitol, SixSigma a fost dezvoltată iniţial ca un cadru de implementare a abordărilor de îmbunătăţirea calităţii la Motorola. De atunci, GE, Allied Signal, American Express şi o gamă largăde companii din Statele Unite şi exterior au adoptat abordarea Six Sigma în legătură cuîmbunătăţirea proceselor şi calităţii acestora.

Six Sigma poate fi definit ca „un sistem cuprinzător şi flexibil pentru a realiza, a

susţine şi a maximiza succesul afacerii. Six Sigma este determinat în mod unic de

înţelegerea nevoilor clienţilor, folosirea disciplinată a faptelor, datelor şi analizelor statistice şi o atenţie sporită acordată gestionării, îmbunătăţirii şi reproiectării

proceselor de afaceri”.

Modul de gândire Six Sigma este organizat în jurul DMAIC, care înseamnăDefi ni re, M ăsurare, Analiza, Îmbunătăţire şi Control . „Sigma” se referă la deviaţiastandard, o măsură a variaţiei faţă de rezultatul perfect. Numărul 6 se referă la obiectivulde a nu avea nici o înregistrare mai mare de 6 deviaţii standard faţă de standardul dorit,de a realiza aproape perfecţiunea (99,9997% produse fără erori).

Cadrul conceptual al Six Sigma

Principalele teme ale abordării Six Sigma pot fi rezumate după cum urmează: Este o reală concentrare asupra înţelegerii nevoil or şi preferinţelor

clientului. Definirea şi evaluarea calităţii de către clienţi sunt esenţiale pentru abordarea Six Sigma. Astfel, Six Sigma susţine o abordare periodică şi ştiinţifică a evaluării satisfacţiei clienţilor şi a feedback -uluireferitor la oferta de produse şi servicii.

Managementul prin fapte este o cerinţă necesară pentru abordarea SixSigma. Aceasta necesită utilizarea de către companii a obiectivelorrelevante şi a datelor colectate din proces, pentru a lua decizii şi evitarealuării deciziilor bazându-se pe preconcepţii şi pe analize subiective.

Unitatea de analiză în abordarea Six Sigma este procesul . Un proces este

o secvenţă de activităţi necesar ă pentru producerea bunurilor şi serviciilor care satisfac nevoile clienţilor . Astfel, prin îmbunătăţireacalităţii proceselor, abordarea Six Sigma poate mări calitatea produselor şiserviciilor livrate clienţilor.

Six Sigma evidenţiază nevoia unui tip de management proactiv. În loc săse aştepte apariţia unei probleme de calitate, managementul ar trebui să seconcentreze asupra identificării cauzelor -rădăcină dinainte, astfel încât problemele să nu apară.




Cooperarea şi colaborarea activă dintre angajaţii care lucrează în diferitezone funcţionale ale unei firme este esenţială, dacă se doreşte succesulabordării Six Sigma. Lucrul în echipă pe diferite nivele şi în diferitecompartimente ale organizaţiei necesită, astfel, depăşirea barierelor bazate pe ierarhie şi/sau diferite zone funcţionale.

În final, Six Sigma tinde către perfecţiune. Termenul de Six Sigma sereferă la un termen statistic care înseamnă 3,4 defecte / milion deoportunităţi. Dacă presupunem că un proces se comportă în concordanţăcu distribuţia normală, atunci zona de sub curbă poate fi determinată prindistanţa măsurată în deviaţii standard (σ) faţă de medie (μ). După cum se poate vedea în figura 2.10, o distanţă de o deviaţie standard (sau 1 σ) faţăde valoarea medie, reprezintă o arie de aproximativ 68,27% din distribuţianormală a buclei. În mod asemănător, distanţa de 2 şi 3 deviaţii standardreprezintă o arie de 95,45% şi 99,73% sub curba distribuţiei normale.

Scopul tehnic al Six Sigma este de a se asigura că variaţiile prezente într -un proces de producţie, un produs sau serviciu, devin atât de mici încât distanţa de 6 deviaţiistandard în oricare din cele 2 părţi ale mediei (μ) să fie încă în limita acceptabilă decalitate. Limita acceptabilă de calitate poate fi specificată de o varietate de surse, ca deexemplu, clienţii, normele guvernamentale, standardele industriei, concurenţă, sau chiarorganizaţia în sine.

Limita acceptabilă de calitate este reprezentată de obicei de limită superioară şiinferioară de toleranţă (Upper Tolerance Limit şi Lower Tolerance Limit). Acestedouă valori reprezintă cea mai mare şi cea mai mică valoare pe care o poate avea produsul, serviciul sau procesul, astfel încât să aibă totuşi o calitate acceptabilă. Odată celimitele de toleranţă sunt stabilite, calitatea procesului pe scala sigma poate fi calculată

Motorola şi geneza Six Sigma

Motorola, unul dintre cei mai mari producători mondiali de telefoane mobile,este recunoscut pentru dezvoltarea procesului de management al calităţii,cunoscut ca Six Sigma. Planul original de a dezvolta produse aproape lipsitede erori (99,9997%, sau aproximativ 3,4 defecte într-un milion) a fost propusde Bill Smith, un inginer senior şi om de ştiinţă la Motorola sub CEO RobertGalvin. Utilizarea conceptelor Six Sigma a contribuit foarte mult la câştigareade către Mototorla a Premiului Naţional Malcolm Baldrige Pentru Calitate în1988. Conceptele Six Sigma, fiind o parte componentă din practicamanagementului de la Motorola, sunt incluse în toate procesele sale, inclusivcercetare şi dezvoltare, designul produsului şi suport tehnic.

Impactul proceselor Six Sigma asupra îmbunătăţirea performanţelorafacerii a fost major şi bine documentat de către alte organizaţii globale, precum General Electric, Allied Signal, American Express şi multe alteorganizaţii producătoare de bunuri, servicii şi ONG-uri din toată lumea.




prin compararea distanţei dintre limitele de toleranţă şi deviaţia standard efectivă a procesului.

O calitate Six Sigma înseamnă, deci, ca distanţa dintre valoarea medie a procesului şi ambele limite să fie de 6 deviaţii standard.

Nivelul Six Sigma al unui proces poate fi calculat împărţind distanţa între limitelede toleranţă faţă de medie (LTL sau UTL) la deviaţia standard (presupunând că μreprezintă media şi σ reprezintă deviaţia standard).

Sigma procesului = (UTL- media)/ σ sau (Media - LTL)/ σ (Ecuaţia 1)

Procentajul produselor defecte poate fi calculat folosind curba distribuţiei normale prezentă de obicei în tabele sau cu ajutorul computerului (ecuaţia 2 poate fi folosită înMicrosoft Excel).

% produselor defecte = 1 - NORMSDIST (sigma procesului) (Ecuaţia 2)Ecuaţia (2) reprezintă aria ce se află sub coada curbei distribuţiei normale (vezi

figura 2.10). Dacă LTL este folosită pentru a calcula sigma procesului, atunci ecuaţia (2)calculează aria cozii din partea stângă. Când UTL este folosită pentru calcularea sigma procesului, se calculează aria cozii din partea dreaptă. Decizia de a folosi una din celedouă (sau pe amândouă) limite de toleranţă, este la latitudinea managerului, el hotărândcare dintre cele două limite este mai importantă într-o anumită situaţie.

În Exemplul 1 este prezentat un exemplu simplu de calcul.

Exemplul rezolvat 1: calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse

defecte

Compania de Producţie XYZ (CMXYZ) produce componente electronice pentruun număr de companii partenere. Este nevoie ca produsul să fie realizat, folosind limitestricte de toleranţă specificate după cum urmează: UTL = 10 şi LTL = 2. Datele din trecutdemonstrează că media pentru procesul de producţie este de 6,5 şi deviaţia standard este1,75.

Întrebarea 1: Calculaţi nivelul sigma şi procentajul de produse defecte pentru

proces luând în calcul UTL.

Întrebarea 2: Calculaţi nivelul sigma şi procentajul de produse defecte pentruproces luând în calcul LTL.

Soluţia 1 Sigma procesului = (10 – 6,5)/1,75 = 2




Procentajul de produse defecte poate fi găsit folosind aria de dincolo de UTLdintr-o curbă de distribuţie normală cumulativă, astfel, cu ajutorul Microsoft Excel:

% produse defecte = 1 – NORMSDIST (2.0) = 1 – 0,9772 = 0,0228

Figura 2.11 arată reprezentarea grafică a calculului de mai sus.

Soluţia 2

Sigma procesului = (6,5 – 2)/1,75 = 2,57

Procentajul produselor defecte poate fi găsit folosind aria corespunzătoare de

dinainte de LTL dintr-o curbă de distribuţie normală cumulativă, astfel, cu ajutorul

Microsoft Excel:

% produse defecte = 1 – NORMSDIST (2,57) = 0,0051

Figura 2.12 arată reprezentarea grafică a calculului de mai sus.

În timp ce calcularea exactă a sigma procesului este dată de ecuaţia (1), în

practică, managerilor le place să ia în considerare o deplasare de 1,5 sigma faţă de medie

în ambele direcţii, din cauza variaţiei naturale prezentă în orice proces.




Procentajul produselor

bune = 0.9772

Procentajul

produselor

defecte

= 0.0228

Nivelul sigma = 2

μ = 6.5

Σ = 1.75

UTL = 10

Figura 2.11 Calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse defecte pe baza

UTL

Această toleranţă a deplasării distribuţiei este importantă pentru că nimeni nu se

poate aştepta ca un proces să fie controlat perfect şi să aibă exact aceeaşi valoare a mediei

tot timpul. Astfel, în realitate, calitatea 6 sigma este echivalentă cu LTL şi UTL de 4,5

deviaţii standard faţă de poziţiile extreme ale mediei în oricare parte (Figura 2.13).

Calculele descrise anterior permit managerilor să calculeze impactul unui nivel

scăzut a calităţii sigma asupra operaţiilor unei companii. Ne putem imagina câte zboruri

aeriene ar fi întârziate, câte console de jocuri pe computer nu ar funcţiona bine şi câte

tranzacţii cu cărţi de credit ar fi respinse dacă firme că Southwest Airlines, Sony sau

American Express ar fi conduse folosind un nivel scăzut pentru sigma. Fiecare dintre

aceste companii fabrică produse, sau livrează servicii către sute de mii de clienţi, deci

chiar şi o rată mică a erorilor poate însemna un număr foarte mare de clienţi nesatisfăcuţi.




Astfel, cadrul conceptual 6 sigma poate fi o unealtă utilă şi pentru dezvoltarea de

directive şi obiective pentru un program de îmbunătăţire a calităţii.

Nivelul sigma = 2.57

Procentajul

produselor

defecte =

0.0051

σ = 1.75

μ = 6.5LTL = 2

Figura 2.12 Calcularea nivelului sigma şi a procentajului de produse defecte pe baza

LTL

SchimbLTL UTL

4.5 σ

6 σ

1.5 σ

6 σ

Figura 2.13 6 sigma şi limitele de toleranţă




Exemplul rezolvat 2

Magazinul on-line al unui producător de computere promite să livreze clienţilor

toate produsele într-un interval situat între 24 şi 72 de ore de la primirea comenzilor pe

web site. Datele actuale de livrare pentru toate computerele în timpul ultimei luni a arătat

că durata medie a fost de 50 de ore şi deviaţia standard de 6 ore.

1. Asigură compania o calitate 6 sigma clienţilor săi?

2. Dacă nu, cu cât ar trebui să fie redusă deviaţia standard a procesului pentru a

obţine o calitate 6 sigma?

SOLUŢIE

(a) Limita de toleranţă superioară (UTL): 72 oreLimita de toleranţă inferioară (LTL): 24 ore

Media (μ): 50 ore

Deviaţia standard (σ): 6 ore

Dacă fabricantul livrează calitate 6 sigma, atunci distanţa dintre UTL şi LTL ar

trebui să fie de 6 deviaţii standard sau mai mare.

Valoarea superioară efectivă (media + 6 σ ) = 50 + 6x6 = 86 ore

Valoarea inferioară efectivă (media - 6 σ) = 50 - 6x6 = 14 ore

Atât UTL (72 ore) cât şi LTL (24 ore) sunt mai aproape de medie decât de

valorile efective calculate (86 ore şi 14 ore). De aceea compania încă nu asigură o calitate

6 sigma.

(b) Distanţa dintre UTL şi medie = 72 ore - 50 ore = 22 ore

Distanţa dintre medie şi LTL = 50 ore - 24 ore = 26 ore

Pentru ca producătorul să livreze calitate 6 sigma, ambele distanţe calculate

anterior ar trebui să fie de cel puţin 6 deviaţii standard.

De aceea, cea mai mică distanţă dintre cei doi parametrii calculaţi va trebui să fie

redusă la 6 deviaţii standard.

6 σ = 22 ore

σ = 3,67 ore




De aceea, producătorul va trebui să reducă deviaţiile standard de la 6 ore la 3,67

ore pentru a avea nivelul calităţii şase sigma.

Multe produse şi servicii sunt obţinute în procese cu mai multe stadii, astfel încât

pot apărea greşeli în fiecare stadiu. Nivelul sigma (şi calitatea corespunzătoare) a

întregului pr oces de producţie poate fi descoperit prin înmulţirea procentului de rezultate

bune obţinute în fiecare stadiu a procesului de producţie. În continuare prezentăm

exemple de calcule efectuate.

Exemplu rezolvat 3: Sigma şi nivelul calităţii pentru un proces de producţie cu mai

multe stadii

O vizită obişnuită la dentist poate implica un proces cu 4 paşi:

(1)recepţia, (2) efectuarea de radiografii de către infirmieră, (3) curăţarea dinţilor de către

o persoană specializată şi (4) examinarea de către dentist.

Calculaţi procentajul de rezultate fără eroare ale întregului proces, dacă

procentajele de rezultate fără eroare ale fiecărei etape sunt cele specificate în figurile (a)

2.14 şi (b) 2.15.

SOLUŢIE

(a) Procentul de rezultate fără eroare pentru întregul proces de producţie se calculează

înmulţind procenta jele de rezultate fără eroare ale fiecărei etape:

0,9332 x 0,9332 x 0,9332 x 0,9332 = 0,7584 = 75,84% rezultate fără eroare

(b) Procentul de rezultate fără eroare pentru întregul proces de producţie reprezentat înfigura 2.15 este:

0,9938 x 0,9938 x 0,9938 x0,9938 = 0.9754 = 97,54% rezultate fără eroare

Acest exemplu ilustrează faptul că trecând de la un proces cu nivel sigma scăzut (figura2.14) la unul ridicat (2.15) în fiecare etapă, calitatea totală se îmbunătăţeşte de la 75,84%




la 97,54%, ceea ce reprezintă o îmbunătăţire semnificativă.

Figura 2.14 Procentul de rezultate f ără erori î n fiecare pas

Implementarea Six Sigma

Abordarea Six Sigma descrisă aici este implementată folosind un plan structuratîn 5 paşi cunoscut ca DMAIC (definire, măsurare, analiză, îmbunătăţire şi control).DMAIC defineşte paşii pe care un practicant Six Sigma trebuie să îi urmeze, începând cuidentificarea problemei şi finalizând cu implementarea unor soluţii pe termen lung.

Figura 2.15 Procentul de rezultate fără erori în fiecare pas

Definirea unei probleme sau oportunităţi de îmbunătăţire. Măsurarea performanţei procesului. Analiza procesului pentru determinarea cauzelor-rădăcină a

performanţelor slabe. Îmbunătăţ irea procesului prin tratarea cauzelor-rădăcină. Controlul procesului îmbunătăţit pentru a păstra rezultatele pozitive.

Primii trei paşi în planul DMAIC constituie faza de caracterizare a procesului,deoarece furnizează informaţii descriptive despre procesul existent. Ceilalţi doi paşiconstituie faza de optimizare a procesului, deoarece încearcă să aducă performanţă procesului la cel mai înalt nivel posibil.




Implementarea abordării Six Sigma merge mai departe de uneltele şi paşii deîmbunătăţire a calităţii descrişi aici. Proiectele de îmbunătăţire într -o organizaţie trebuiesă fie selectate cu mare atenţie de către lideri pentru a se asigura că rezultatul eforturilorva avea un impact semnificativ asupra părţilor interesate, precum clienţii, angajaţii şiacţionarii companiei şi că va contribui pozitiv la obiectivele sale financiare şi nu numai.

Angajaţii care sunt antrenaţi în metodologia 6 Sigma trec printr-o programăspecifică foarte riguroasă. În timp ce programa şi programele de antrenarecorespunzătoare folosite de către companii, diferă în funcţie de nevoile unice ale fiecăreicompanii, elementele de bază ale programului sunt, în mare, aceleaşi. Toate seconcentrează asupra filozofiilor de îmbunătăţire a calităţii predate de maeştrii calităţii şiai TQM şi folosesc intensiv date obiective şi tehnici calitative şi cantitative avansate.Persoanele instruit în abordarea 6 Sigma sunt certificate ca Green Belt, Black Belt,Master Black Belt şi Six Sigma Champions. Cei certificaţi Green Belt petrec de obiceimai puţin de 25% din timp lucrând la un proces Six Sigma. Cei certificaţi Black Beltlucrează de obicei tot timpul la mai multe proiecte Six Sigma şi îi sfătuiesc pe ceicertificaţi Green Belt. O exemplu de programă Black Belt este prezentat în figura 2.17.

Six Sigma = un sistem cuprinzător şi flexibil pentru a realiza, susţine şi maximizasuccesul afacerii. Six Sigma este determinat în mod unic de o atentă înţelegere anevoilor clienţilor; un mod disciplinat de a folosi date, fapte şi analiza statistică; şio atenţie sporită acordată gestionării, îmbunătăţirii şi reinventării proceselor deafaceri.




DMAIC = acronimul pentru definire, măsurare, analiză, îmbunătăţire şi control,cei 5 paşi ai abordării Six Sigma.

Limita acceptabilă de calitate = limita de valori care reprezintă o calitate bună. Limita superioară şi inferioară de calitate = două valori care reprezintă cea mai

mare şi cea mai mică valoare pe care o poate avea un produs, un serviciu sau un

proces, pentru a fi considerat ca având o calitate acceptabilă.

Rezumat

1. Definiţi semnificaţia „calităţii”.

Calitatea ridicată implică capacitatea de a fabrica produse care satisfac saudepăşesc nevoile clienţilor.

În timp ce abordările de implementare pot fi diferite, semnificaţia calităţii esteaceeaşi atât pentru organizaţii care produc bunuri sau care vând servicii.

2. Explicaţi de ce este necesară îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi serviciilor.

Produsele de bună calitate şi serviciile sunt esenţiale pentru supravieţuirea,creşterea şi competitivitatea organizaţiilor.

Eforturile de a îmbunătăţi calitatea reduc costurile de producţie într -o organizaţie.Pe termen lung, prin investiţia în costurile de prevenire, o firmă poate reduce atâtcosturi interne şi externe de eşec, cât şi de asigurare, reducând astfel costuriletotale.

Pe termen lung, satisfacţia mai mare a clienţilor, o bună reputaţie, o cotă de piaţămai mare şi profitabilitatea, sunt rezultatele eforturile organizaţiei de a

îmbunătăţi calitatea.

3. Definiţi componentele calităţii în bunuri şi servicii.

Calitatea în bunuri tangibile poate fi determinată de 8 dimensiuni: performanţă,caracteristicile speciale, fiabilitate, conformitate, durabilitate, funcţionalitate,estetică şi recunoaşterea brand-ului.

Calitatea serviciilor este măsurată cu ajutorul a 10 factori determinanţi:fiabilitate, receptivitate, competenţă, disponibilitate, curtoazie, comunicare,credibilitate, siguranţă, înţelegerea/cunoaşterea clientului şi a bunurilor materiale.

Au fost propuşi mulţi factori determinanţi ai calităţii pentru bunuri le şi serviciile

livrate prin intermediul internet-ului. Aceştia includ accesul, uşurinţa navigării,eficienţa, flexibilitatea, fiabilitatea, personalizarea, siguranţa/confidenţialitatea,receptivitatea, asigurarea/încrederea, estetica site-ului şi cunoaşterea preţului.




4. Faceţi un rezumat al istoriei managementului calităţii.

Creşterea bunurilor produse în masă în secolul al XX-lea a însemnat căresponsabilitatea de a menţine calitatea a fost delegată „inspectorului de calitate”la sfârşitul procesului de producţie.

Managerii japonezi au învăţat conceptele din managementul calităţii de lamaeştrii vestici Deming şi Juran, după cel de-al Doilea Război Mondial.Companiile japoneze au implementat planuri cuprinzătoare de îmbunătăţire acalităţii, care au dus la schimbarea semnificaţiei termenului „made in Japan” dela produse de proastă calitate dar cu costuri reduse, la un renume de excelenţă înlume, toate acestea în trei decenii.

Conceptele managementului calităţii şi-au recăpătat importanţa în companiilevestice în ultimele trei decenii. Învăţăturile maeştrilor în calitate, cadrulconceptual al managementului total al calităţii şi conceptele 6 Sigma suntutilizate în prezent în toate organizaţiile cu performanţă ridicată.

5. Realizaţi un rezumat al învăţăturilor maeştrilor W. Edwards Deming, PhilipCrosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Genichi Taguchi şiWalter Shewhart.

Deming, cunoscut ca tatăl managementului calităţii modern, a fost în Japonia lafinalul celui de-al Doilea Război Mondial şi a revoluţionat practicilemanagementului calităţii. Deming a subliniat filozofia îmbunătăţirii continue.Cele 14 puncte ale sale şi ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Acţiune,furnizează repere în vederea implementării planurilor de îmbunătăţire a calităţii.

Ideile lui Crosby de îmbunătăţire a calităţii veneau din experienţa sa ca inspectorde calitate la o linie de producţie dintr -o fabrică. A definit calitatea prin 4

postulate: (1) Calitatea este definită ca fiind în conformitate cu cerinţele, nu ca„bunătate” sau „eleganţă”; (2) sistemul care determină calitatea este prevenirea nuevaluarea; (3) standardul de performanţă trebuie să fie zero defecte, nu „merge şiaşa”; şi (4) măsurarea calităţii este preţul pentru nonconformitate, nu indicii.

Feigenbaum a dezvoltat conceptul de control total al calităţii, care a evoluat maitârziu ca parte a managementul total al calităţii.

Ishikawa a creat o diagramă de cauză şi efect (cunoscută de asemenea cadiagrama os de peşte), care permite utilizatorului vizualizarea tuturor cauzelor posibile ale unui rezultat şi găsirea cauzei rădăcină a imperfecţiunii procesului. Afăcut de asemenea popular conceptul de cercuri de calitate.

Juran a avut foarte multe contribuţii în domeniul managementului calităţii.

Cartea sa „Quality Control Handbook” - este o referinţă clasică pentru inginerii decalitate. Taguchi este recunoscut pentru crearea funcţiei de pierdere a calităţii, care este o

formulă pentru determinarea costului calităţii slabe. Este şi cel care a dezvoltat principiile calităţii robuste, prin izolarea cauzelor aleatoare sau de zgomot din procesul de producţie.

Shewart este de asemenea cunoscut ca fiind bunicul managementului calităţii.Unul dintre profesorii lui Edward Deming, el a pledat pentru importanţa adaptării




Soluţie

Limita de toleranţă superioară = 3,25Limita de toleranţă inferioară = 1,5Media(mijlocul dintre limitele de toleranţă) = 1,5 + 3,25 = 2,375

2Pentru calitatea Six Sigma, distanţa dintre medie şi limitele de toleranţă ar trebui săfie cel puţin 6 deviaţii standard (σ). Astfel,

6* σ = (3,25-1,5) = 0,875Astfel,

σ = 0.146

Răspuns: Pentru a asigura calitatea Six Sigma, media ar trebui să fie 2,375% şideviaţia standard ar trebui să fie 0.146% din Alpha-Omega 1001 în fiecare pachet decină congelată.

Problema Rezolvată 2

O bancă foloseşte furnizori externi pentru a completa doi paşi procesuali pentrucereri de ipotecare. Auditorii băncii au observat că actualitatea primului pas(depistarea cererii) este de 93,32%, şi actualitatea celui de-al doilea pas (evaluarea proprietăţii) este de 97,72%. Al treilea pas (subscrierea ipotecii) este făcută îninteriorul băncii, iar actualitatea acestui pas este de 99,38%.

Care este actualitatea întregului proces de cerere pentru ipotecă?

SoluţieFigura 2.18 arată cei 3 paşi procesuali şi fracţiile corespunzătoare rezultatelor bune(în acest caz, un rezultat „bun” se referă la actualitatea acestuia).Procentul de rezultate bune pentru întregul proces de cerere de ipoteca este:

0,9332*0,9772*0,9938 = 0,9062

Astfel, actualitatea procesului de ipotecare este de 90,62%.

Figura 2.18 - Paşi procesuali şi rezultate bune



EXEMPLE DE SUBIECTE

1. Ce este un proces?

2. Ce este un proces stabil?3. Ce este un proces capabil?4. Ce este calitatea?5. Ce este managementul calităţii? 6. Cu ce instrument se poate afla dacă un proces este stabil? 7. Ce este TQM?8. Ce este Six Sigma?9. Care sunt, pe scurt, contribuţiile celor cinci „Guru”? 10. În ce constă fiecare din cele cinci etape ale procesului DMAIC? 11. Calculaţi care este nivelul de sigma (vezi exemplul din material). 12. Calculaţi capabilitatea procesului şi explicaţi (vezi exemplul din material).

13. Prezentaţi formula (le) de calcul a limitelor pentru diagrama …( ....,,, c p R X ).14. Ce reprezintă valorile care sunt în afara limitelor de control?15. Ce reprezintă valorile care sunt între limitele de control? 16. Ce este controlul statistic al proceselor?17. Ce reprezintă ISO 9000, 14000? 18. Ce este inspecţia (verificarea)? 19. Unde se recomandă a se face verificarea (inspecţia)? 20. Care sunt categoriile de costuri ale calităţii? 21. Care este strategia de aplicat pornind de la costurile calităţii? 22. Care sunt factorii determinanţi ai calităţii produselor (serviciilor)? 23. Cum se calculează nivelul sigma pentru un proces cu mai multe stadii?

24. Care sunt etapele Six Sigma pentru caracterizarea procesului?25. Care sunt etapele Six Sigma pentru optimizarea procesului?

MCP I MAN Suport Curs - ASE

Documents

Transcript of MCP I MAN Suport Curs - ASE