Herramientas para la mejora continua

J. Alejandro Estrada Caraveo / Noviembre de 2019

Enfoque de este tallerRegresar a lo básico

Buscar la simplicidad

Entender que las herramientas no son suficientes

Privilegiar el aspecto humano

Ciclo de Deming / Shewhart

Para qué sirve?Para resolver problemas o mejorar los resultados del trabajo

Para cerrar brechas entre situaciones reales y deseadas

DEBE SER

ES

Brecha de la corrección

PODRÍA SER

Brecha de la mejora

Antes de iniciar...

Myron Tribus

La gente trabaja EN un sistema, el gerente (directivo) trabaja SOBRE el

sistema para mejorarlo continuamente con ayuda de todos.

RolesOperadores

Hacer BIEN su trabajo dentro de un sistema y contribuir a la mejora del mismo.

Administradores

Mejorar continuamente el SISTEMA con ayuda de todos.

Como empezar...● Integrar un equipo con las personas

que pueden estar involucradas en un proyecto de mejora.

● Explicar al equipo que se estarán reuniendo periódicamente para trabajar en el proyecto de mejora.

● Manejar adecuadamente las juntas

Cómo podemos hacer que una junta sea un

fracaso?

Definir qué queremos mejorar...Identificar un problema del departamento y transformarlo en un tema de mejora.

Medición, hechos, datos

Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lord Kelvin

En Dios confío,

los demás traigan datosE. W. Deming

Recopilar datos● Hoja de verificación● Tablet● Smartphone● Sistema de captura

(adaptar el expediente electrónico)

Declarar un tema de mejoraLos temas de mejora deben tener tres elementos: dirección, medición, referencia a un proceso, producto o servicio. Ejemplo:

"Disminuir (dirección) el porcentaje de quejas por falta de calidez (medición) durante la estancia del paciente en urgencias (referencia)"

Temas incorrectos:

● "Mejorar la satisfacción del cliente "● "Atacar la carencia de entrenamiento"

Evitar el uso de "y" o de “así como” en el tema ya que pueden implicar la presencia de dos problemas que deben solucionarse por separado.

Analizar la situación● Qué está ocurriendo? ● Dónde sucede? (en cuál turno, entre cuáles pacientes, en qué proceso,

en qué método, en qué tipo de ingreso, etc.) ● Cuándo ocurre el problema? (Cuándo empezó, cuánto tenemos con

él, cada cuánto ocurre, cómo se ha comportado en el tiempo) ● Cómo está afectando lo que ocurre a nuestros usuarios? ● Cómo está afectando lo que ocurre a nuestros clientes internos? (si

aplica) ● Cómo está afectando lo que ocurre a los objetivos del departamento? ● Qué se ha hecho anteriormente para tratar de resolver el problema?

Por qué no han funcionado anteriores intentos de solución?

Nutrir el equipo (invitar a más personas)

Es particularmente importante cuando el resultado del análisis indica que el problema cruza varios departamentos.

Organigrama

Proceso mata organigrama

B C DA

usuarios

Enfoque incorrecto para mejorar

Método incorrecto para resolver el problema

Creemos que el problema se

resolvió

Los síntomas

desaparecen

Actuamos contra los síntomas

Detectamos el problema

Observamos los síntomas

01

05

04 03

02

Enfoque analítico para resolver problemas

Buscamos OTRAS

oportunidades de mejora

Nos aseguramos de que el

problema no sea recurrente

Actuamos contra las CAUSAS

Detectamos el problema

Analizamos la situación e identificamos las CAUSAS

01

05

04 03

02

Técnica de los 5 porqués

● Síntoma u observación:● Una mancha de aceite en el piso del elevador

● Porqué?● El motor del elevador está tirando

● Porqué?● Tiene una fuga en la tapa

● Porqué?● El empaque está roto

● Porqué? ● No se cambia con la frecuencia que debería

● Porqué?● No tenemos un programa de mantenimiento

Causa raíz

5 porqués en formato de árbol

Diagrama de causa y efecto (Kaoru Ishikawa)

1. Definir el tema de mejora o el problema a solucionar2. Hacer una lluvia de ideas con el tema “cuáles son las posibles causas de este problema”?3. Organizar las posibles causas y subcausas en un diagrama de espina de pescado.4. Validar las causas cuantitativamente para identificar las que son reales y las que no lo son

Principio de Pareto

Diagrama de causa y efecto5. Seleccionar las causas que tienen más impacto en el problema6. Identificar las posibles soluciones para las causas reales empezando por las de mayor impacto.7. Evaluar y seleccionar la(s) mejore(s) solucione(s)

Definir la solución

Alternativa Práctica / Fácil de

implementar

Eficaz Viable $ Rápida Aceptada por los

involucrados

Aceptada por otras

áreas

Aceptada por el

usuario

A

B

C

Lluvia de ideas

Definir un objetivo● Establecer un objetivo para el indicador seleccionado como base del proyecto

(medición).● Objetivo: Reducir las quejas por seguimiento deficiente de 10 mensuales a 1

mensual a partir de Diciembre de 2019 en el área de urgencias.● Medible● Alcanzable● Retador● Que incluya una medida de tiempo● Que sea un compromiso

Plan de acción 5W2H

Comunicar claramente a las personas involucradas.

W What Qué Qué se va a hacer? Describir actividades a realizar

W Who Quién Quién va a hacer cada actividad?

Definir responsable de cada actividad

W When Cuándo Cuándo se va a hacer? Elaborar cronograma

H How Cómo Con qué método? Definir métodos para cada actividad

W Where Dónde En qué lugar? Establecer el lugar donde se realizará cada actividad

W With what

Con qué Qué se va a requerir Definir los recursos necesarios: Materiales, Capacitación, Equipo

H How much

Cuánto Cuánto va a costar? Establecer el costo de los recursos

Realizar las actividades programadas en tiempo y forma.

Verificar los resultados● Este paso es importante para verificar que las soluciones

seleccionadas e implementadas hayan tenido un efecto real sobre el problema al resolver.

● Se debe verificar el efecto sobre el indicador (medición) seleccionada.

● Si los resultados no resultan favorables:● Asegurarse que la solución prevista se haya aplicado en

tiempo y forma y se mantenga.● Si la solución no fue la apropiada, buscar otra.

En teoría todo es tan lindo!!

Por qué fallan los procesos de mejora?

Algunos obstáculos para mejorar….

Negativismo / Desinterés / Flojera / No les gusta el trabajo

Mala comunicación

Mala actitud / Envidia

Guerras de poder / Todo mundo quiere colgarse la medalla / Competencia interna

Falta de apoyo / Falta de reconocimiento

La gente está frustrada / No es feliz en el trabajo

Diálogo (David Bohm)

Comunicación incoherente● Discusión

Comunicación coherente● Diálogo

Discusión

● DIS- CUSIÓN● Una serie de puntos de vista.● Juego de ping pong.● Golpeteo para ganarle a los demás.● Yo gano – Tu pierdes

Diálogo● Nadie trata de ganar. ● Todos ganan si alguien gana. ● No se intenta que un punto de vista particular prevalezca. ● Es una situación ganar ganar● No estamos jugando contra los otros sino con los otros.● Crea un pensamiento colectivo con una visión más coherente

de la realidad.

Cómo hacer diálogo?● No puede haber clasificación ni diferencias entre las personas.● El arreglo físico no debe propiciar privilegios.● Estar conscientes de nuestros supuestos ● Mostrar nuestros supuestos.● Identificar los supuestos de los demás.● Escuchar y hablar sin juzgar● Reconocer a cada persona que habla.● Respetar las diferencias.● Suspender roles y status.● Hablar hacia el centro del grupo, no hacia alguien en particular.

Positivismo en el trabajo (Shawn Achor, The happiness advantage)

1 Escribir 3 cosas por las que estar agradecido

2 Escribir una cosa significativa que te haya ocurrido en las últimas 24 horas

3 Ejercitarte

4 Meditar

5 Hacer 3 buenas obras