PROGRAMAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS

FRASE DE REFLEXIÓN

“Si has construido castillos en el aire, tu trabajo no se pierde; ahora coloca las

bases debajo de ellos.”

Henry David Thoreau

MODELO PARA LA

GERENCIA DE PROCESOS

GERENCIA PARA CONTROLAR

EL MODELO PROPUESTO

GERENCIA PARA MEJORAR

Fase 1. ¿Cuál es el objetivo que tratamos

de alcanzar?

Principios de la gerencia de procesos

Fase 3. Estrategia de aprendizaje

Fase 2. Catalogar el conocimiento actual

MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

La gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecermetas y llevar al equipo humano bajo el liderazgo de un gerentea que las logre, mediante la ejecución de un plan de acciónenfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridady responsabilidad.

La mayor preocupación de un gerente, es proveer los mediosnecesarios para que los resultados se den. Si se han dado losmedios requeridos en calidad, cantidad y oportunidad, elgerente está en la obligación de rendir cuentas sobre losresultados, metas y objetivos alcanzados. Si no se dan losresultados esperados, el problema está en la oficina que dice:“Gerente”.

GERENCIA PARA CONTROLAR

Controlar el proceso significa mantener el statuquo actual. La gestión gerencial en este casoconsiste en cumplir los estándares,procedimientos o protocolos establecidos parael proceso y el producto, a fin de verificar quelas condiciones del proceso son estables y quelos resultados del mismo satisfacen lasnecesidades y expectativas del cliente.

GERENCIA PARA MEJORAR

Mejoramiento significa buscar incesantementemaneras de hacer mejor nuestro trabajo, todo trabajoes un proceso, y elevar nuestra capacidad para entregarmejores bienes y servicios a nuestros clientes con el finde satisfacer sus necesidades y expectativas, o aunmejor, superarlas, fascinándolos. Lograr mejoramientoes muy distinto a controlar el proceso, manteniendo elstatu quo, pues a través del mejoramiento logramosresultados nunca obtenidos, mucho mejores que losactuales, pero no como fruto del azar o la buenasuerte, sino como un logro planeado.

Ciclo de mejoramiento PEEA

• Planear. Elabore un plan paramejorar el proceso. Defina la metapor alcanzar y establezca el plan deacción a seguir.

• Ejecutar. Capacite a su equipohumano. Implante el mejoramientoplaneado, por lo general sobre unaprueba piloto a pequeña escala.

• Estudiar. Estudie los resultadas de laprueba. Examine la efectividad de loscambios introducidos.

• Actuar. Adopte el cambio, yestablezca el nuevo procedimiento, silos resultados son beneficiosos. Casocontrario, abandone el cambio ohaga otras revisiones. Repita el ciclo.

• 1º Fase. Se elabora un plan para mejorar el proceso, estoimplica establecer las metas cuantitativas que permitanevaluar el objetivo de mejoramiento por lograr; y, darrespuestas específicas por qué, quién, cuándo, dónde y cómo–, integrando todas las respuestas a estos interrogantes en unplan de acción a seguir.

• 2º Fase. Ejecutar el plan de acción, esto requiere invertir eneducación, capacitación y entrenamiento de las personas queconforman el equipo humano responsable del proceso paramejorar su desempeño. Temas como trabajo en equipo,metodología y técnicas para el mejoramiento, estudio decasos y experiencias con procesos similares en otrasorganizaciones, liderazgo, comunicación asertiva, desarrollode habilidades y competencias específicas para la realizaciónde actividades propias a cada proceso, son temasfundamentales de dicha formación.

• 3º Fase. No es verificar la ejecución de las acciones planeadas,sino estudiar los resultados de los cambios en la pruebapiloto, examinando su efectividad y aprendiendo todos losinvolucrados de lo que se ha hecho, cómo se ha hecho y quéresultados ha arrojado el cambio.

• 4º Fase. El ciclo se cierra adoptando el cambio y estableciendoun nuevo procedimiento para el proceso, si los resultados sonbeneficiosos. Si por el contrario, los cambios no surten losresultados esperados, entonces se debe actuar, abandonandoel cambio propuesto y tomando acciones de tipo preventivo ycorrectivo, reanudando nuevamente el ciclo, girándolo una yotra vez hasta lograr el mejoramiento.

EL MODELO PROPUESTO

Fase 1. ¿Cuál es el objetivo que tratamos de alcanzar?

Un equipo de mejoramiento debe lograr consenso, detal manera que todos sus integrantes lleguen a unacuerdo sobre cuál es el objetivo en su esfuerzo demejoramiento del proceso.

Esos objetivos provienen del plan estratégico demejoramiento, donde se establecen para cada áreaestratégica definida cuáles son los objetivos vitales demejoramiento y las estrategias para alcanzarlos. Talespolíticas se despliegan a lo largo y ancho de laorganización estableciendo metas de corto plazo.

Fase 2. Catalogar el conocimiento actual

Es importante conocer de manera precisa las necesidades yexpectativas que el cliente requiere de las salidas que le entregaese proceso, como también describir brevemente en quéconsiste el mismo, analizar las diferentes actividades paraestablecer si agregan valor o no a lo que se supone debehacerse, como también recolectar información de su desempeñoactual y pasado, estableciendo los medidores o indicadores deproceso y de resultado que permitan una completa comprensiónde la situación actual, las brechas entre lo que requiere el clientey lo que se le entrega y la gravedad de tales diferencias. Estopermite al líder del proceso y al equipo de trabajo establecercuándo un cambio es una mejora.

Fase 3. Estrategia de aprendizaje

• 1º Etapa. Se construye un plan de acción, esto es,cuestionarse ¿Qué cambios son deseables? ¿Qué informaciónse posee? ¿Se requieren nuevas mediciones?.

• 2º Etapa. Se lleva a cabo el plan, efectuando los cambios opruebas planeadas, preferiblemente a pequeña escala yreuniendo la información pertinente.

• 3º Etapa. Se estudia la situación, mediante el análisis de lainformación, observando los efectos del cambio o la prueba yse resume lo aprendido.

• 4º Etapa. Se decide qué cambios efectuar y se tomandecisiones para el siguiente ciclo, repitiéndolo, pero ahora conel conocimiento acumulado.

Principios de la gerencia de procesos

Los siguientes ocho principios han probado ser valederos paraimplantar la mentalidad de gerencia de procesos en unaorganización. Estos principios son un conjunto sistémico, esdecir, están relacionados unos con otros, la ausencia de algunode ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoquegerencial.

1. Establecer la propiedad.2. Verificar y describir el propósito del proceso.3. Definir el proceso, sus límites e interfases.4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso.5. Documentar el proceso.6. Establezca puntos de control.7. Defina los indicadores.8. Mejore el proceso.

TÉCNICAS UTILES

EN LA GERENCIA

DE PROCESOS

LAS 7

TECNICAS BASICAS

LAS 7 TECNICAS

DE PLANEACION

Y GERENCIA

1. Análisis de Pareto

7. Gráficos de control

6. Diagrama de

dispersión5. Histograma

4. Diagrama de flujo3. Hoja o lista

de chequeo

2. Diagrama de

causa y efecto

1. Diagrama de

afinidad

7. Diagrama red de

actividad

6. Gráfica del programa

de decisión del proceso

5. Diagrama de

interrelaciones

4. Diagrama matriz3. Matrices de

prioridad

2. Diagrama de árbol

ALTERACIÓN

DEL PROCESO

PROCESOS

6 SIGMA

TÉCNICAS ÚTILES EN LA GERENCIA DE PROCESOS

Las siete técnicas básicas:

• Análisis de Pareto.

• Diagrama de causa y efecto.

• Hoja o lista de chequeo.

• Diagrama de flujo.

• Histograma.

• Diagrama de dispersión.

• Gráficos de control.

1. Análisis de Pareto

El gráfico de Pareto representa la frecuencia deocurrencia de los eventos medidos en cadacategoría, de manera similar a como se hace enun histograma, pero las categorías se presentande izquierda a derecha en orden de frecuenciadescendente.

2. Diagrama de causa-efecto

El diagrama causa-efecto, consiste en establecer cuálesson las posibles causas que generan un efectoindeseable o problema de proceso, mostrando en undiagrama el conjunto de posibles causas y susrelaciones mutuas que producen en efecto definidopreviamente.

El siguiente paso consiste en determinar por qué cadafactor puede ser causa del efecto, estableciendorelaciones de causa y efecto al interior de cada factorprincipal.

3. Hoja o lista de chequeo

Una lista de chequeo permite recolectar datos,verificando de una manera estructurada elcumplimiento de ciertos requisitos establecidos,ayudando a recordar la lista completa de los mismos.

El proceso de creación de la lista de chequeo es unaactividad relativamente sencilla. Ya que el manual decalidad debe cubrir todos los requisitos de la norma, senecesita condensarla en un conjunto derequerimientos, sincronizando el numeral delrequerimiento de la norma con el mismo número en sumanual, por las ventajas evidentes de consulta que traeconsigo esta práctica.

Numeral Requerimiento Localización

en el manual

C N

4 Sistema de gestión de calidad (sgc) 4

4.1 Requisitos generales 4.1

4.1.a Identificación de los procesos 4.1.a

4.1.b Secuencia e interacción de los procesos

en el SGC

4.1.b

4.1.c Criterios y métodos definidos 4.1.c

4.2. Requisitos generales sobre

documentación

4.2.

5 Responsabilidad de la dirección 5

5.1 Compromiso de la dirección 5.1

5.1.a Importancia de los requisitos del cliente,

reglamentarios y legales

5.1.a

5.1.b Política de calidad y objetivos 5.1.b

4. Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una técnica básica quepermite describir gráficamente un procesoexistente o uno nuevo propuesto, mediantesímbolos, líneas y palabras simples,demostrando las actividades que se realizandesde un punto de partida hasta un punto final,las relaciones entre los diferentes actores,indicando quién hace qué y en qué secuencia sedesarrolla el proceso.

Utilice símbolosnormalizados para ilustrarlas actividades realizadas,por ejemplo, un rectángulopara denotar cualquieractividad, un rombo odiamante para indicar queen ese punto del proceso sedebe tomar una decisión,un círculo pequeño con unnúmero dentro del mismopara significar que existeuna conexión entrediferentes segmentos delproceso, y una elipse parailustrar dónde se inicia ytermina el proceso.

5. Histograma

Este diagrama muestra la frecuencia deocurrencia de los datos que haya tomado en suproceso, al medir una variable, esto es unmedidor o un indicador que puede asumircualquier cifra en un rango definido. Tambiénpermite visualizar la distribución seguida por elconjunto total de datos analizados, proveyendoinformación sobre la variación de su proceso enrelación con dicha variable.

Con el uso de un histogramase logra cuantificar algúnaspecto importante delproceso, tomando decisionescon base en hechos no enopiniones, lo que conduce aestablecer un análisis de sucapacidad para introducirresultados aceptables demanera consistente,mediante una observaciónmás realista del mismo.

6. Diagrama de dispersión

Esta herramienta estadística es un diagrama querelaciona dos conjuntos de datos. Mediante laaplicación de un diagrama de dispersión se puedeestablecer el grado de relación existente entre unacausa y un efecto; dos causas o dos efectos.

Normalmente se utiliza después de conocer losresultados de un diagrama causa-efecto. El diagrama dedispersión no nos dice si una causa es la raíz de unproblema o efecto analizados. La información valiosaque provee es establecer el grado de relación existenteentre las dos variables: fuerte, débil o ninguna relación.

SIGNIFICADO DE COEFICIENTE DE CORRELACIÓN R

Valor del coeficiente R Interpretación

+ 1 o una cifra cercana Fuerte correlación positiva

En el rango [(+0.3) - (+0.7)] Débil correlación positiva

Cero Ninguna correlación

En el rango [(-0.3) - (-0.7)] Débil correlación negativa

- 1 o una cifra cercana Fuerte correlación negativa

7. Gráficos de control

Un gráfico de control es un dibujo cronológicoque muestra cómo se está comportando elproceso, distinguiendo la presencia de causascomunes de las causas especiales de variaciónen los resultados. Al dibujar el gráfico de controlse busca identificar resultados individuales queno “llenen” el patrón general de datos ypatrones “sin rango” en los datos.

Alteración del proceso

Alterar el proceso significa interferir en él paradebitarlo o cambiarlo de manera negativa,emprender experimentos sin sentido opeligrosos, manipularlo de modo inapropiado ocon propósitos inapropiados.

Procesos 6 sigma

La variación total de los resultados en un proceso tieneuna magnitud de seis desviaciones estándar (6 sigma).En términos prácticos, eso significa que su procesogenera como máximo 3.4 productos (bienes o servicios)con defectos por cada millón de oportunidades.

Por tanto, aunque es muy difícil llegar a la meta de 6sigma, se debe trabajar sistemáticamente en todos losprocesos de la organización para que el cliente obtengael producto que llene sus necesidades y expectativas encada oportunidad en que se le sirve.

Las siete técnicas de planeación y gerencia:

1. Diagrama de afinidad.

2. Diagrama de árbol.

3. Matrices de prioridad.

4. Diagrama matriz.

5. Diagrama de interrelaciones.

6. Gráfica del programa de decisión del proceso.

7. Diagrama red de actividad.

1. Diagrama de Afinidad

La construcción del diagrama sigue unasecuencia muy concreta. Cada persona delequipo de mejoramiento registra en papeletasautoadhesivas el mayor número de ideas sobreel tema objeto de estudio, escribiendo una ideapor papeleta. Luego se colocan al azar todas laspapeletas en una superficie, asegurándose decontar con suficiente espacio para que todosparticipen. El objetivo es agrupar las papeletasque contengan ideas afines.

2. Diagrama de árbol

Un diagrama de árbol se proyectasistemáticamente, en detalle, el cómo, maneraso los medios más apropiados y efectivos paraalcanzar un objetivo primario y cada objetivosecundario relacionado, por eso se le conocetambién con el nombre de diagramasistemático.

En el diagrama de árbol se toman los aspectosclaves de un problema y se explotan hasta unnivel de detalle que sea práctico.

3. Matrices de prioridad

Existen tres fases básicas en el desarrollo de estemétodo:

• 1º Fase. Establecer los criterios de evaluación,dándole importancia a cada criterio mediante laasignación de pesos relativos.

• 2º Fase. Se evalúa la lista de opciones con base encada criterio.

• 3º Fase. Se establece la prioridad de las opciones,escogiendo las mejores, al tomar en consideracióntodos los criterios, combinando todos los resultadosindividuales, obtenidos con cada criterio.

Para aplicar el método del criterio analítico completo, el equipohumano de trabajo debe elaborar primero la matriz de criterios.La matriz es una tabla con tantas líneas y columnas comocriterios se hayan escogido. El juzgamiento de la importanciarelativa de un criterio en relación con cada uno de los demás, seestablece usando la siguiente escala de calificación:

1 = Igualmente importante o preferido

5 = Más importante o más preferido

10 = Muchísimo más importante o preferido

1/5 = Menos importante o preferido, y

1/10 = Extremadamente menos importante o preferido.

Eficiencia Tecnología Tiempo Costo Calidad Total

línea

% del

total

Eficiencia 10 1/5 1/10 1/5 10.5 16.5

Tecnología 1/10 5 5 1/10 10.2 16.1

Tiempo 5 1/5 1/5 1/5 5.6 8.8

Costo 10 1/5 5 1 16.2 25.5

Calidad 5 10 5 1 21.0 33.1

Total 63.5 100.0

4. Diagrama matriz

En un diagrama matriz se organiza lainformación en conjuntos de elementos para sercomparados. Gráficamente, se muestra el puntode conexión lógica entre dos o más elementos.También se muestran los elementos de cadaconjunto relacionados. Más allá de la existenciao ausencia de una relación, se indica medianteun código (símbolo o número) qué tan fuerte esla relación y la dirección de la influencia.

• Formato en “L”

• Formato en “T”

5. Diagrama de interrelaciones

Un diagrama de interrelaciones permite conectar una idea convarias otras a la vez. En esta técnica, se toma un efecto,problema, objetivo o idea principal y se proyectan su relacionessecuenciales o lógicas existentes entre los diferentes elementosen consideración.

Es una herramienta útil para encontrar las relaciones causa-efecto en un proceso o en un sistema, identificando de maneraclara y rápida dónde se encuentran las raíces y cuellos de botellaque impiden el mejoramiento, de tal manera que el equipohumano de trabajo pueda planear los esfuerzos de mejora coneficacia, al tomar acciones gerenciales en una secuencia correctaque traerá cambios significativos con el mínimo de esfuerzo.

En el análisis del diagrama completo, lo que tiene especialinterés es hallar cuáles son los elementos con mayor cantidad deflechas salientes y ninguna entrante, o quizás una. Los elementoscon el mayor número de “salidas” y muy pocas “entradas” sonlas raíces, los factores claves. Un factor clave es un elemento,que en teoría al ser desarrollado tendrá efecto grande en elresultado buscado, en este caso, lograr la visión de futuro de lacompañía.

El diagrama de interrelaciones revela también dos elementosmuy importantes, el aumento de productividad y la percepciónque tenga el cliente entre la relación valor y precio. Son cuellosde botella, pues allí llegan muchas flechas y no sale ninguna ouna de ellas.

6. Gráfica del programa de decisión del proceso

Lo interesante de esta técnica es que no sólo trata deanticiparse a las desviaciones en el plan, sino quetambién desarrolla contramedidas que puedenprevenir que la desviación ocurra o que estén en sulugar, cuando la desviación ocurra. La primera opción esideal, porque es realmente preventiva. Sin embargo, lagerencia cuenta con recursos limitados y paraasignarlos muchas veces tiene que establecer laprobabilidad de que los eventos ocurran. Enconsecuencia, la mejor medida en estos casos, escontar con un plan de contingencia.En general esta técnica es útil cuando existeincertidumbre en un plan propuesto de implantación.

7. Diagrama red de actividad

Esta técnica se usa para planear el programa más apropiado paracompletar un plan de acción y todas sus actividadesrelacionadas. El diagrama proyecta el tiempo de terminación ysupervisa todas las actividades para adherirse al programaplaneado.En el diagrama red de actividad, cada una de ellas se representacon un símbolo, letra o número. También se dibujan los númerosque indican la duración. Los símbolos están conectados porflechas que muestran el orden secuencial de las actividades,desde un punto de partida hasta una actividad final,conformando una red. En la realización del plan se puedenejecutar actividades simultáneamente o en “paralelo”. Ya que seconoce la duración que conlleva completar cada actividad, sepuede encontrar la ruta crítica, aquélla que muestra la ruta delas actividades claves por terminar en el tiempo máximoestablecido para no retrasar el programa previsto.

ITINERARIO DE ACTIVIDADES

Fase No. Actividad Duración Semanas

A 1 Búsqueda local. 4 4

B 2

3

4

Solicitud conexión sistema información.

Remodelación exterior.

Remodelación interior y dotación.

1

4

4

4

C 5

6

7

Órdenes de compra mercancía.

Selección de personal.

Compra equipos procesamiento datos.

1

4

1

4

D 8

9

10

11

Entrenamiento de personal.

Organización del almacén.

Instalación equipos.

Inauguración.

1

1

1

2

Total 14

CONCLUSIONES

• En la era de la tecnología de información, las organizacionestienen acceso a diferentes programas aplicativos decomputador, diseñados específicamente para ayudar adocumentar y simular los procesos. El valor agregado decontar con estos medios informáticos es inmenso y lainversión en la compra de los mismos es más que justificada.

• Una ventaja competitiva para las organizaciones que seorientan hacia el mejoramiento de sus procesos radica en lacapacitación y entrenamiento que reciben todas las personasen el conocimiento y manejo de estos medios, utilizándolosdentro del modelo de mejoramiento rutinariamente en lagerencia de los procesos bajo su responsabilidad.

• Los resultados del mejoramiento son bastante diferentescuando las personas han sido formadas en gerencia deprocesos con ayuda y aplicación de software especializado yaplican esos conocimientos en su trabajo diario, es decir, ensus procesos.

¡GRACIAS POR SU

ATENCIÒN!

FIN DE LA EXPOSICIÓN