Administración y mejora de procesos

OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache

Metodología Rummler- Brache

para la Administración y Mejora de Procesos.

Adaptado de la presentación: Focus:Herramientas para la adminstraciòn y mejora de procesos (Pritchett, LP • Copyright © Version 2.0) presentada el 2 de agosto de 2008,

en curso para directivos de UMAES, sobre MOCERI, México DF


Proceso

Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos, convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que en conjunto crean valor para el cliente.

Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos, convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que en conjunto crean valor para el cliente.

DefiniciónDefinición

Insumos

Proceso

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Productos

Proveedor Cliente

Disparador


Mejora y administración de procesos

• Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad• Identificar el (los) proceso(s)• Describir y analizar el proceso “Is”• Diseñar el proceso “Should"• Implementar los cambios

• Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad• Identificar el (los) proceso(s)• Describir y analizar el proceso “Is”• Diseñar el proceso “Should"• Implementar los cambios

Mejora de procesosMejora de procesos

• Administrar procesos individuales para mejora continua• Administrar a la organización como un Sistema Adaptable

• Administrar procesos individuales para mejora continua• Administrar a la organización como un Sistema Adaptable

Administración de procesosAdministración de procesos


Las dos Visiones de la Organización

Visión TradicionalVisión Tradicional

Función A Función B Función C

8

ClientesProveedores

materiales

Visión de SistemaVisión de Sistema

Clientes

Investigación y Desarrollo Manufacturing Ventas y Mercadeo

ProveedoresInvestigación

Desarrollo de productos

Planta Producción

Planta Producción

Planta Producción

Mercadeo

Ventas

Nuevos productos e ideas

Espef. Deproductos

diseño

pedidos

pedidos

necesidadespromociones

productos

datos


Los Tres Niveles del desempeño

Clientes

I. Nivel organizaciónI. Nivel organización

NEGOCIO XNEGOCIO X

II. Nivel procesosII. Nivel procesos

III. Nivel trabajadorIII. Nivel trabajador

Proveedores

EstrategiaEstructuraPolíticasSistema de medición

Flujo de trabajoCapacidadesConocimientoHabilidadesRecompensas


Metodología Rummler-Brache para la Administración y Mejora de Procesos

12

desempeño óptimo de la organización

desempeño óptimo de procesos

Estrategia

proceso mejorado

recomendaciones “should” del proceso y plan

preliminar de implementación

metas, roles, y restricciones

plan de mejora de

desempeño

Definición de Proyecto

procesos primarios sin problemas

procesos primarios sin

problemas

procesos primarios con

problemas

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 1

Análisis y Diseño de Procesos

Fase 2

Administración e Implementación

del Cambio

Fase 3

Administración de Procesos

Fase 4

Administrar la Organización como un Sistema Adaptable

Fase 5

Planificación de Mejora de Desempeño

Fase 0


Los mapas como herramientas

Mapa de Relación Funcional (Específico) Fase 1• Tomadores de decisiones• Pertenencia al equipo

Mapa de Relaciónentre Procesos• Fase 0• Tomadores de decisiones• Prioridades e impacto

Mapa de Relación Funcional (General) Fase 1• Tomadores de decisiones• Entender y administrar

Mapa del Supersistema Fase 0• Tomadores de decisiones• Identificar temas críticos del negocio

Mapa de Proceso Inter-funcional

Fase 2 • Equipo de diseño• Flujo de trabajo

11

POR QUÉ!

QUÉ!

QUIÉN!

CÓMO!


FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑOFASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO

QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE

(herramienta)

QUE SE OBTIENE

Validar la estrategia

Identificar factores críticos del negocio.

Competidores.

Proveedores-recursos

Requisitos.

Entorno

La alta gerencia. Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el

MAPA DEL MAPA DEL SUPERSISTEMASUPERSISTEMA

Identificación de áreas de oportunidad:

(Objetivos de mejora)

Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio)

Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí

La alta y media gerencia.

Se realiza:

Inventario de procesos.

Se clasifican.

Se relacionan.

MAPA DE MAPA DE RELACIÓN DE RELACIÓN DE PROCESOS.PROCESOS.

Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos.

(Plan de mejora del desempeño de los procesos.)


Fase 0 – Planificación de Mejora de Desempeño

Plan de Mejora de

Desempeño y

Factores Críticos

de Negocio/

Oportunidades

Plan de Mejora de

Desempeño y

Factores Críticos

de Negocio/

Oportunidades

• Validación/Verificación de Estrategia

• Factor Crítico de Negocio/Oportunidades y Factores Críticos de Éxito identificados

• Procesos primarios identificados

• Acciones de proceso determinadas

• Plan de Mejora de Desempeño dearrollado

• Validación/Verificación de Estrategia

• Factor Crítico de Negocio/Oportunidades y Factores Críticos de Éxito identificados

• Procesos primarios identificados

• Acciones de proceso determinadas

• Plan de Mejora de Desempeño dearrollado

EstrategiaEstrategia

Definición del Proyecto

Planeación de Planeación de la Mejora del la Mejora del DesempeñoDesempeño

Administración de la Implementación y del Cambio


Administrar a la Organización como un Sistema Adaptable

Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5Fase 0



Misión--Visión--Valores

De Misión a FCN a Mejora de Desempeño

16 (a)



Estrategia


16 (b)



Factores Críticos de Éxito

Estrategia


16 (c)




Estrategia


Factores Críticos de Negocio/Oportunidades

Calidad TiempoSatisfacción del Cliente Costo

16 (d)


Misión—Visión—Valores


Estrategia

Procesos

Completar Pedido

Desarrollo de Producto

Estimación de Ventas

Contabilidad

Misión – FCN- Mejora de Desempeño

Plan de Mejora de Desempeño

Factores Críticos de Negocio/Oportunidades

Calidad TiempoSatisfacción del Cliente Costo


Herramienta: Mapa del Supersistema

Un esquema de cómo interactúa la organización como sistema con el mundo exteriorUn esquema de cómo interactúa la organización como sistema con el mundo exterior


Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones estratégicas de la organización con influencias del entorno

– Mercados

– Clientes

– Recursos

– Competidores

– Influencias del Entorno

Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones estratégicas de la organización con influencias del entorno

– Mercados

– Clientes

– Recursos

– Competidores

– Influencias del Entorno

UsosUsos


Símbolos de Mapeo Básicas

(Caja)

(Etiqueta)

Insumo/Producto(Puente)

(Intersección)

• Compañía

• Negocio/División

• Categorías (Flecha)


Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo

SindicatosComunica-

cionesnada Economía SEMARNAT

Protección Consumidor Clima

RESOURCES

Pequeños Proveedores

MARKET/CUSTOMER

Consumidor

Revendedores

Pequeños proveedores

Grandes Negocios

PYMES

Celulares

switchescable

sisitemas de apoyo

permanente

contratos

informaciónviajes

consultoría

insumos

internet

quejas

pedidos

atención a quejas

info. de mercadeo

servicios de entrega

reparaciones

activación de servicio

• transporte local alternativo• paquetes de larga distancia/nacional• servicios de operadora(larga distancia alternativa

aum

enta

r la

d

eman

da

lab

ora

l

ped

idos

leg

isla

ción

Influencia institutcional

com

isió

n:

requ

isito

de

se

rvic

io p

ed

idos

fusi

one

s y

adq

uisi

cion

es

regu

laci

one

s

crec

imie

nto

BM

Vp

resi

ón

div

iden

dos

des

perd

icio

s

regl

amen

taci

ón

am

bie

nta

l y d

e se

gur

idad

serv

icio

/p

rivac

ida

d

eda

d d

el

mer

cado

tra

bajo

en

casa

fuer

za d

e t

rab

ajo

inte

rrupc

ión

de

serv

icio

s

Accionistas

recursos

inversión

retorno en inversión

Proveedores de Equipo

Mano de Obra

Servicios

Proveedores

Tecnología

CulturaRegula-ciones

Cofetel

INFLUENCIAS DEL ENTORNO

RECURSOS

MERCADO/ CLIENTE

COMPETENCIA

TELECOM CO.

Reven-dedores

CelularesProveedo-

res


Cómo hacer el Mapa del Supersistema

1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia).

2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes.

3. Completar las tres regiones restantes.


Mapa de Supersistema - Formato

Influencias del Entorno

Recursos

Competencia

Mercado/ClientesEmpresa

23


Mapa Supersistema - ConfirmaciónEagle

Educational Products

Outsourcing

Printing Specs, Inc.PP&I, Inc.

Glossy & Kool, Inc.

Manuals R Us

Grandes Empresas

PYMES

Universidades & Instituciones Educativas

Fuerza Armada

capital

servicios

materia bruta

equipo

tecnología de materiales

servicios de entrenamiento

materiales de entrenamiento

Economía

demandade entrenamiento

servicios y materiles de entrenamiento

AccionistasBancos

Fuerza Laboralgente

ingresos

pedidos

rec

urso

s

•CD-ROM

•Video

•Audio

•WWW

•The Performance Group

•Billman & Associates

•TK Training Products

•IDE, Inc. •ZZ Corp.

Cultura

tendenciastemas

nuevos requisitos de aprendizaje

Agencias Gobierno

RegulacionesSEMARNAP; SEP

MERCADO/CLIENTESRECURSOS


Eagle

COMPETENCIA


Supersistema: Preguntas a hacer

1. ¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?

2. ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?

3. ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?

4. ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?

5. ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?

24

•Objetivos Objetivos de mejorade mejora

•Unidades Unidades de negocio de negocio

•Objetivos Objetivos de mejorade mejora

•Unidades Unidades de negocio de negocio


Herramienta: Mapa de Relación de ProcesosHerramienta: Mapa de Relación de Procesos

Un esquema de las relaciones de insumo/producto entre los principales procesos de una organizaciónUn esquema de las relaciones de insumo/producto entre los principales procesos de una organización


• Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para llevar a cabo el negocio de la organización y entregar resultados a los clientes

• Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso seleccionado para mejora y viceversa

• Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para llevar a cabo el negocio de la organización y entregar resultados a los clientes

• Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso seleccionado para mejora y viceversa

UsosUsos

25

OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache 27

Mapa de Relación de Procesos -símbolos

(Caja)

(Etiqueta)

insumo/producto

Cliente

Gerencia(directa y de control)

Primario(resulta en un producto o servicio)

Soporte(facilitar)

Proveedor

(Puente)

(verbo)

Proceso

(Intersección)

(Bandas)

(Va a todos los procesos)

(Flecha)


Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo

28

Proceso Necesidades

de Cliente

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOSTELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS

1

Proceso dePresupuesto

4

capital

planestratégico

Proceso I&DProducto B

7

8

Proceso I&DProducto A

9

tecnología

fond

eo

necesidades

Proceso de Personal y Desarrollo•Administrar RRHH

3

•personas•prácticas•compensación•beneficios•entrenamiento

Proceso deAsignaciónde Capital

6

Negocio ANegocio B

esp

ecif.

de

pro

duc

to

nue

vos

pro

duc

tos

Y m

ejor

as

Proceso deMercadeo

11

Proceso deComunicación a

Personal10

Proceso de SoporteSI/TI

13

Proceso deAdministración de Franquicias:

•Adquisición•Gerencia•Franquicias

16

Proceso deDesarrollo de

NegocioProducto B

14

necesidadesdel cliente

demografía

estrategia

Proceso dePlanificación de

Producto 12

Proceso deAdministración de

Clientes Potenciales 15

clie

nte

s po

tenc

iale

s

pro

spe

cto

s d

e ve

ntas

requisitos de nuevos productos

nue

vos

pro

vee

dore

s

•clientes pot.•reportes

herramientas, materiales de ventasposicionamiento competitivo

propuesta de costo

clie

ntes

pote

ncia

les

•mensaje del mercado•planes de procductos•promociones•Herramientas de venta

diseños

• estrategia mkt• planes mkt

5

fondeo

Proceso dePlanificación Estratégica

Proceso de Monitoreo de

Desempeño y Retroalimentación2

1


Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos

29

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

1. Hacer una tabla con las siguientes bandas:

2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso.

3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.

4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor


Ejemplo Caso de Mapa de Relación de Procesos Eagle

Tips:• El mapa debe reflejar el “IS” (cómo opera Eagle actualmente).• Etiquete todas las felchas de insumo/producto.• Trabaje en equipo.

En la reunión de Planificación de Mejora de Desempeño de Eagle, la Gerencia identificó los procesos de Eagle. Listaron y categorizaron la mayoría de los procesos por tipo: Cliente, Gerencia, Primario, Soporte y Proveedor. Luego identificaron los procesos de producción clave y los procesos que reciben. El procesos de Manufactura incluye tres sub-procesos: Control de Producción, Ensamblaje y Envíos.

30

INVENTARIO DE PROCESOS

Proceso Tipo Productos Clave Procesos que reciben

Proceso dePlanificación & Presupuesto Gerencia PlanesOperativos/Presupuestos

Todos

Proceso de Compra de Materia Bruta Proveedor Papel Manufactura

Proceso de Personal Sopporte Políticas/Staff Todos

Proceso de Manufactura Primario Producto Entrenamiento de Clientes

Proceso de Pedidos de Clientes Cliente Pedido Ventas

Proceso de Contabilidad Predicción de Producción Pedido de Ciente

Manufactura

Proceso de Abastecimiento de Capital Capital Contabilidad

Proceso de Ventas Pedido de Cliente Contabilidad

Proceso de Estimación de Ventas Datos de Predicción de Ventas Contabilidad

Proceso de Planificación Estratégica Planes Estratégicos Todos

Proceso de Desarrollo de Mercado Ideas Nuevos ProductosDatos de Mercado

Desarrollo de Nuevos Productos Predicción de Ventas

Proceso Desarrollo de Nuevos Prosductos Especif.de Nuevos Productos Manufactura


Cómo Contruir un Mapa de Relación de Procesos

1. Completar el Inventario de Procesos

2. Poner Procesos en la banda correcta

3. Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)

4. Poner y etiquetar flechas de insumo/producto

5. Numerar las cajas de Procesos

31


Mapa de Relación de Procesos- Formato

CLIENTE

GERENCIA

PRIMARIO

SOPORTE

PROVEEDOR


Mapa de Relación de Procesos Eagle - Confirmación Eagle Educational

Products

Performance Improvement Planning

Proceso de DesarrolloDe

Nuevos Productos

especif. nuevos productos

Proceso de Estimación de

Ventas

pred

icci

ón d

e ve

ntas

prod

ucto

Control deProducción

Producción

Procesos Manufactura

pedi

do

datos de mercado

planes operativos/

presupuestos

papel

Soporte

Primario

Gerencia

Proceso de Desarrollo de

Mercado

Proceso dePlanificación

y Presupuesto

Proceso deVentas

Proceso de Entrenamiento

del Cliente

Proveedor

Cliente

Proceso de Abastecimiento de

Capital capi

tal

estimación de producción


idea

s de

nuv

eos

prod

ucto

s

pedi

do

Proceso de Contabilidad

Proceso de Compraee Materia Bruta

Proceso de Pedidos del

Cliente

pedi

do

planesestratégicos

Ensamblajey Envíos

Proceso de Personal

personal/políticas

1

5

4

3

2

6

7

8

9

10

11

12 13 14

15

Eagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOSEagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS


Relación de Procesos: Preguntas

1. ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto?

2. ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas?

3. ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)?

4. ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades?

5. ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?

33

•PLAN DE PLAN DE MEJORA DEL MEJORA DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO

•PLAN DE PLAN DE MEJORA DEL MEJORA DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO


FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE

Entender la relación entre funciones

Gerencia media.

Jefes de División

Se elabora un mapa de relación funcional general.

MAPA DE RELACIÓN

FUNCIONAL GRAL.

Factores críticos de procesos.

Integrar “conectar” la relación entre funciones.

Gerencia Media

Jefes de División con jefes de Depto.

Se elabora un mapa de relacion funcional específico.

MAPA DE RELACIÓN

FUNCIONAL ESPECÍFICO.

Plan de mejora de procesos específicos.


Fase 1 – Definición de Proyecto

• Límites del Proyecto establecidos

• Factores Críticos de Proceso identificados

• Metas de Proyecto establecidas

• Restricciones y Supuestos identificados

• Roles de Proyecto definidos

• Plan de Proyecto desarrollado

Metas de

Proyecto, Roles,

y Restricciones

Metas de

Proyecto, Roles,

y Restricciones

Plan de Mejora

de Desempeño y

Factores Críticos

de Negocio /

Oportunidades

Plan de Mejora

de Desempeño y

Factores Críticos

de Negocio /

Oportunidades

34

Definición de Definición de ProyectoProyecto

Planificación de Mejora del Desempeño

Análisis y Diseño

de Procesos

Administrar Implementación y Cambio

Administración

de Procesos


Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5Fase 0


Roles Típicos de un Proyecto de Mejora de Desempeño

Equipo Ejecutivo

Equipo Conductor

Dueño de Proceso

Equipo de Diseño

PROCESO

Líder de Equipo

36

Facilitador de Mejora de

Desempeño


Herramienta: Mapa de Relación de Funciones

Un esquema de las funciones en una organización como un sistema y las relaciones insumo/producto entre ellasUn esquema de las funciones en una organización como un sistema y las relaciones insumo/producto entre ellas


Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones funcionales de la organización

– Relaciones generales de todas las funciones

– Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor crítico de negocio

Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones funcionales de la organización

– Relaciones generales de todas las funciones

– Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor crítico de negocio

UsosUsos

37


Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo

Agencia de Publicidad

Empresa de Investigaciónde Mercado

pedidos

Planificiación del Negocio

Recursos Humanos

Investigación de Mercado

Operaciónde Ventas

Ventas

Planificaciónde Mercado

Mercadeo de Producto

FinanzasInvestigacióny Desarrollo Manufactura

actividades de investigación de mercado

pro

duc

t tr

ain

ing

nee

ds

cap

acita

ció

n p

or p

rod

ucto

necesdades de apoyo a ventas

predicción de ventas

apoyo a ventas

necesidades brutas de mercado

ctividades de venta

ideas para productos

promociones y comerciales

ped

idos

pla

nes

estr

até

gico

s

Ne

cesi

dade

s de

inve

stig

ació

n

de

me

rca

do

nec

esid

ade

s d

e m

erc

ado

ana

lizad

asa

nális

is d

e pr

eci

os

Ne

cesi

dade

s de

a

náls

is d

e p

reci

os

precios

planes de producto

Esp

eci

ficac

ion

es y

p

riorid

ades

de

nue

vos

pro

duc

tos

dat

os

inte

gra

dos

de

redi

cció

n y

des

em

peño

d

e ve

ntas

ide

as d

e p

rod

ucto

met

as d

e ve

nta

de

pro

duc

to

RECURSOSRECURSOS

MARKETING INC.MARKETING INC.

MERCADOSMERCADOS

encuestas de investigación

especificaciones de comercial

copy de comercial

Clientes

necesidades de investigación

38

producto


Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General)

1. Identificar la unidad de la organización.

2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas.

3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.

4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización.

5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas.

39


Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato

funciones

41

Proveedores Mercados


Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)

1. Haga un Mapa de Relación de Funciones General.

2. Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.

3. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado.

4. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige.

5. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.

43


Mapa de Relación de Funciones Eagle – ejemplo

Market

pedidos

apoyo de producto

pedidos

ideas/especif. de nuevos productos

material promocional

apoyo técnico

interés sobre ventas

pedidosfacturaspagosmaterial de entrenamiento

predicción de producción

capital

papel

Recursos Humanos

personal

Planificación y Presupuesto

planes &ppto.

Gerencia

planificación estratégica /presupuesto

políticas

esfuerzo de ventas

cont

enid

o de

por

duct

o

Accionistas/Bancos

Proveedores de Material

Resources

Clientes Potenciales

entrenamiento de instructores

Producción

Desarrollo de Nuevos

Productos

Clientes

info. demercado

Finanzas

Predicción de Ventas


Mercadeo

Ventas

Process Analysis & Design

RECURSOSRECURSOS MERCADOMERCADO

EagleEagle


Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado

Empresa de Investigación de Mercado

pedidos

RecursosHumanos

Operaciones de Venta

Planificaciónde mercado

Mercadeode Producto

Finanzas Manufactura

actividades de investgación de mercado

pro

duc

t tr

ain

ing

n

eeds

ent

rena

mie

nto

de

pro

dut

co

necesidades de apoyo de ventas


apoyo de ventas

necesidades brutas del mercado

actividades de venta

ideas de productos


ped

idos

pla

nes

estr

até

gcio

s

nec

esid

ade

s d

e in

vest

iga

ció

n d

e m

erc

ad

o

nec

esid

ade

s d

e m

erc

ado

ana

lizad

asa

nális

is d

e pr

eci

os

nec

esid

ade

s d

e a

nális

is d

e pr

eci

os

precios

planes de productoe

spec

ifica

cio

nes

yP

riorid

ades

de

nu

evo

sp

rod

cuto

s

info

rmac

ión

inte

gra

da d

e p

red

icci

ón

y de

sem

peñ

o d

e ve

ntas

ide

as d

e p

rod

ucto

s

met

as d

e ve

nta

de

pro

duc

to

RECURSOSRECURSOS


MERCADOMERCADO


especificationes de comercial

copy de comercial


VentasInvestigación de Mercado

Planificaciónde Negocio


Clientes

44

productoInvestigacióny Desarrollo


De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto

Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto

Misión/Visión/Valor

EstrategiaFactor Crítico deNegocio /Oportun.

ProcesoFactor Crítico

de ProcesoMetas de Proyecto

•En 3 meses entregar materiales en menos de 20 días

•En 6 meses entregar materiales en menos de 10 días

Ejemplo

35

•Perder participación de mercado

•Ser el # 1 en el nicho de mercado

•Identificar y expandir mercados clave

•Desarrollo de Nuevos Productos

•Completar de Pedido del Cliente

•Reducir el tiempo que toma completar los pedidos de clientes


De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto

Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto

Misión/Visión/Valor

EstrategiaFactor Crítico deNegocio /Oportun.

ProcesoFactor Crítico

de ProcesoMetas de Proyecto

•Registrar 2 procotolos semestrales por depto ante el comite de Inv.

•Actualizar las guías de los 5 pacedimientos para comunes de cada depto en 6 meses.

Ejemplo

35

•Bajo nivel de producción científica y guías clinicas desactualizadas.

•Ser un hospital de referencia en la región.

•Innovar procedimientos clìnicos

•Publicaciòn de artículos con innovaciones.

•Documentación de guías

•clinicas

•Realizar protocolos en innovacciones clínicas.

•Documentar innovaciones en Guías clinicas y artìculos cientificos.


FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.


Definir el flujo de trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace)

Identificar desconexiones en el proceso.

Dueño del proceso Realizar mapa del proceso intefuncional IS, según como se hace actualmente el proceso.

MAPA ISMAPA IS

Proceso IS documentado.

Áreas de oportunidad del proceso. (Desconexiones)

Diseñar proceso como se debe hacer

Dueño del proceso y equipo de diseño

Identificar la forma en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul.

MAPA SHOULDMAPA SHOULD

Estrategias de mejora.

Acciones para implementar el proceso.

Indicadores de desempeño del proceso.


Fase 2 – Análisis y Diseño de Procesos

• Proceso “IS” documentado

• Desconecciones identificadas

• Especificaciones “SHOULD” diseñadas y probadas

• Proceso “SHOULD” diseñado

• Medidas de Proceso desarrolladas (indicadores)

• Recomendaciones y Estrategia de Implementación desarrolladas y aprobadas

• Proceso “IS” documentado

• Desconecciones identificadas

• Especificaciones “SHOULD” diseñadas y probadas

• Proceso “SHOULD” diseñado

• Medidas de Proceso desarrolladas (indicadores)

• Recomendaciones y Estrategia de Implementación desarrolladas y aprobadas

Proceso “SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación


Metas de Proyecto, Roles, y Limitantes

Metas de Proyecto, Roles, y Limitantes

47




Administración de Implementación & Cambio



Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5Fase 0


Herramienta: Mapa de Proceso

Un esquema de los pasos secuenciales que transforman insumos en productos Un esquema de los pasos secuenciales que transforman insumos en productos

DefiniciónDefiniciónDefiniciónDefinición

• Documenta Proceso “IS” para comprensión y análisis

• Documenta Proceso “SHOULD” para implementación y mejora continua

• Flujos de trabajo lineales

• Flujos de trabajo inter-funcionales

• Documenta Proceso “IS” para comprensión y análisis

• Documenta Proceso “SHOULD” para implementación y mejora continua

• Flujos de trabajo lineales

• Flujos de trabajo inter-funcionales

UsosUsosUsosUsos

48


Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de ProductosC

lient

es/

Clie

ntes

/M

erca

dos

Mer

cado

sVe

ntas

Mar

ketin

gG

eren

cia

Dis

eño

dePr

oduc

toSi

stem

asFi

nanz

asIn

geni

ería

de

Proy

ecto

Prov

eedo

res

APDNSD

PROPS-DPROP

Productoevaluado

CustomerNeeds

Identified

Necesi-dadesevalu-adas

Necesidadesde soporte

identificadas

Necesidadesdel Mercadoidentiicadas.

Propuestas de nuevos productos

hechas

Concepto deproductoprobado

VolumenEstimado / para

-metros de preciodeterminados

Estrategia de producto

desarrollada

Propuestasde producto

revisadasPropuesta

OK?

Prioridadesde productoestableidas

Propuestas de

productoaprobadas

Estudio defactibilidad

revisado

Adelante?

Perfil deproducto

desarrollado

Estudio de factibilidadpreparado

Necesidades seleccionadas

Costo delproductoestimado

Info. Demateriales

yrecursosenviada

Estimadosenviados

• Scans al día• 216LF calculados

216LF data

Base de datos actualizada

estrategia

propuestas

retroalimentación

no

sí

cust

omer

pro

file

anal

yses

/str

ateg

ies

•da

tos

de d

eman

da

•re

gion

al/n

acio

nal d

e•

la c

ompe

tenc

ia

form

atos

de

prod

pues

tas

capacidad

RFP

s

Estimadossolicitados

propuestas aprobadas

Planificación actualizada

STOP

estu

dio

test

dat

a

Tiempo dedesarrollo

de producto

Businessplan

desarrollado

• Plan de proyecto desarrolla-do

• Fondos presupues-tados

• Parametros de costo estableci-dos

• Tiempos fijados

volu

men

/pre

cios

plan/tiempo

perfil de producto

estim

ados

cos

to

perf

il de

pro

duct

ope

rfil

de

prod

ucto

form

atos

de

perf

iles

1

2

3 4

5

6

78

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

23

21

22

nece

sida

des

precio

necesidades

reacciones

necesi-dades reporte reporte

propuestas

repo

rte

de p

riorid

ades

perf

il de

pro

duct

o

49

Necesidades del cliente

identificadas

PropuestaOK?

ALTO


Convenciones de Mapeo Adicionales

50

(Alto)

Pasos de proceso (acción realizada)

(Decisión)

(Flecha) insumo/producto

(Intersección)

Cliente

Función A

Función B

Función C

Proveedor

(Puente)

A

ALTO

(Las funciones incluidas cumplen el paso 7)

(Subproceso“Pase a…” o “Encuentre…”)

Sistema

79

18 19 2021

(Hacia todas la funciones)

(System band)

8

(Desconecciones)

(Cajas numeradas)

Datos

(Etiqueta)

(Bandas)

(Las funciones con linea continua completan paso 9)


Análisis y Diseño de Proceso

51

• Factor Crítico de Proceso • Metas

Mapa “IS” de Proceso Map con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx

Sub-Procesos“SHOULD”

Mapa “SHOULD” de Proceso

XxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx

Supuestos / RestricionesEspecif. de diseño“SHOULD”Necesidades y deseos

del interesado

Datos para Benchmark

FCN / FCP

Metas de Proyecto

1 23

4

5

7 8 9 10

6

Mapas Lineales de Proceso

Características

Riesgos

Supuestos

Beneficios

“Could Be”

MIT


Análisis y Diseño de Proceso• Factor Crítico de Proceso • Metas

Mapa “IS” de Proceso con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx

Sub-Procesos “SHOULD”



Supuestos / RestriccionesEspecif. de Diseño“SHOULD”Necesidades y deseos

del interesado

Datos para Benchmark

FCN / FCP

Meta de Proyecto

1 23

4

5

7 8 9 10

6


52

Características

Riesgos

Supuestos

Beneficios

“Could Be”

MIT


Desconexiones

Desconecciones Nivel OrganizaciónDesconecciones Nivel Organización

PolíticasEstrategiaEstructura Organizacional

DESCONEXIÓN: Cualquier cosa que afecte negativamente la efectividad o eficiencia de un proceso.

Desconecciones Nivel ProcesoDesconecciones Nivel Proceso

Insumo/Proveedor

ProcesoB

Proceso A

Flujo de Información Flujo de Proceso

Desconecciones Nivel TrabajadorDesconecciones Nivel Trabajador

Ambiente de TrabajoRoles/Responsabilidades

DESCRIPCION LABORES• -----

• -----• -----

Capacidades

DIPLOMA

MANUAL

• -----• -----• -----

53


Proceso de Toma de Pedidos – Mapa “IS”

59

CLI

ENTE

VEN

TAS

FIN

AN

ZAS

PRO

DU

CC

ION

Tiempo de Ciclo 5-10 días 2-8 días 1 día 8-10 días 1-5 días 4-5 días

ENSAMBLAJE YENVIO

PRODUCCION

CONTROL DEPRODUCCION

CREDITO YFACTURACION

ENTRAPEDIDO

ADMINISTRACION DE VENTAS

REPS DEVENTAS

Propuestaacepteda

OK?7

order

order

Pedidocompleto

Pedidohecho

Pedidoanotado

Pedidoanotado

Pedidorevisado

6

Pedidoaclarado con

cliente

Pedido aclarado

Pedidocorregido

10

Pedidorevisado

11

OK?12

Pedido referido a Rep de Ventas

14

Pedido entra

15

Problema de crédito resuelto

13

no

sí order

no

sí

pedi

do c

on te

mas

de

cred

ito

pedi

do

Pedido anotado

16

Inventariorevisado

17Disponible?

18

Pedido de impresión

19

Order scheduled

for Assembly21

nosí

Producción programada

20

Materiales impresos

22

Materiales pre-

ensamblados

23

Pedido ensamblado

25

Especial?24

Especiales ensamblado

s26

Pedido enviado

27

Materiales recibidos

28

Factura recibida

30

Factura a cliente

29

info de pedido

mat

eria

les

fact

ura

se e

nvió

el p

edid

o

sí

no

1

2 3

4

5 8

9


Lista de Desconexiones- ejemplo

No. Descripción de Desconección Impacto de Desconección

1Decir automáticamente a clientes que entregamos en 30 días

Promesa infundada, clientes insatisfechos

2 El pedido entra y se anota 3 ó 4 veces Errores y retrasos en producción

3Ventas se tarda 5-10 días en llevar pedido de cliente a finanzas

Producción/entrega de pedido retrasada 5-10 días

4 Finance takes 2-8 days for credit checks Order production/delivery delayed 2-8 days

5 Reps de ventas reciben comisiones al meter el pedidoLos datos del pedido no están completos y el pedido se retrasa

6Imprimimos más pedidos en vez de completarlos de inventario

Retraso en impresión

7 Ventas no predice bien la mezcla de productos El inventario no es adecuado

8 Retraso en impresión de 8-10 días Producción/entrega de pedidos retrasada 8-10 días


Análisis y Diseño de Procesos: Mapa “SHOULD”

• Factor Critico de Proceso • Metas

Mapa de Proceso “IS” con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx




Supuestos / RestriccionesEspecif. de Diseño “SHOULD”Necesidades/ deseos

de accionistas

Datos Benchmark

FCN / FCP

Metas de Proyecto

1 23

4

5

7 8 9 10

6


Características

Riesgos

Supuestos

Beneficios

“Could Be”

Tomar Hacer Enviar Facturar

60


Medición de Proceso

“. . .si quisiera nombrar una acción de gerencia que haga la mayor contribución a la

administración persistente y exitosa de porcesos, esta sería desarrollar e instala un

sistema de medición (indicadores) basado en procesos.”

--Managing Sideways, p. 22

61


Indicadores de Proceso

Proceso

Cliente

Dónde pondría un indicador?

Proveedor

62


M2M2M1-EM1-EM1-EM1-EM1-I

M2M2 M2M2 M2M2

Indicadores de Proceso

Indicadores Externos/ClienteIndicadores Internos/NegocioIndicadores de Subproceso

M1-EM1-EM1-EM1-EM1-IM1-IM1-IM1-I

M2M2M2M2

FUN

CIO

N C

FUN

CIO

N C

FUN

CIO

N C

FUN

CIO

N C

FUN

CIO

N B

FUN

CIO

N B

FUN

CIO

N B

FUN

CIO

N B

FUN

CIO

N A

FUN

CIO

N A

FUN

CIO

N A

FUN

CIO

N A

CLI

ENTE

CLI

ENTE

CLI

ENTE

CLI

ENTE

63


Diseño y Análisis de Proceso

64

Mapa de Proceso “SHOULD”




Sub-procesos “SHOULD”

Supuestos / RestriccionesEspcif. de diseño “SHOULD”Necesidades / deseos de

interseados

Benchmark

FCN / FCP

Metas de Proyecto

1 23

4

5

7 8 9 10

6


Características

Riesgos

Supuestos

Beneficios

“Could Be”



Formato de Mapa Lineal de Proceso / Ejemplo

65

Información de cuenta y mercado

evauluada

Cerrada brecha de

información disponible?

Objetivos y programa de comunicación identificados

Capacidad disponible?

Información recopilada

Objetivo definido

Obj’s & disponibilidad de cliente

sintonizados?

requisitos info sí

programa/objetivos

sí

N

infoobjetivo

sí

no

23

45

6 7

8

no

Requisitos identificados

1


Cómo construir un Mapa Lineal de Proceso

1. Identificar un logro (paso) y/o decisión que empieza el proceso.

2. Colocar los logros arriba (cajas) y los puntos de decisión(diamantes) en el orden en que suceden en el proceso.

3. Conectar las cajas y diamantes con flechas y etiquetarlas.

Pedido tomado

Pedido revisado por completitud

Pedido procesado

Pedido devuelto a

ventas

Producto enviado

1

33

14

15

Completo?

1312

No

Sí

producto terminado producto

orden

pedido

66


Caso: Recuperar Equipaje

•Al bajar del avión, un pasajero con equipaje documentado se dirige a la banda apropiada en la zona de reclamo de equipaje.

•Si el pasajero encuentra su maleta en la banda, la recupera y sigue hacia la salida, donde un oficial se asegura de que la etiqueta en la maleta coincida con la etiqueta engrapada al pasaje del viajero.

•Si el pasajero no encuentra su maleta en la banda, la reporta como extraviada. El Servicio de Equipaje revisa que todo el euipaje del vuelo haya sido descargado. Se le pide al pasajero que espere.

•Si todo el equipaje ha sido descargado, el agente obtiene información de vuelo del pasajero (e.g., número de vuelo, punto de origen, conexiones, etc.) Usando la computadora, el agente captura la información como un “reporte de equipaje retrasado” en el sistema de rastreo de equipaje. El reporte se envía a todos los aeropuertos involucrados.

•Si la maleta no es encontrada en menos de cuatro horas, se captura otro mensaje en el programa de rastreo de equipaje. Si la maleta no se encuentra en 72 horas, se envia un reporte (por computadora) al Centro de Rastreo.

•En cualquier momento que la maleta sea encontrada, se notifica al pasajero y se programa la entrega.

•Si la maleta ha sido dañada, el pasajero reporta el daño al Servicio de Equipaje. El agente inspecciona el daño, llena un “reporte de maleta dañada” y le ofrece un trato al pasajero. El trato puede consistir de (1) reparar la maleta, (2) reemplazar la maleta, o (3) dar efectivo. Si el pasajero acepta el trato, este se realiza.

•Si el pasajero no acepta el trato, el reclamo se lleva a Servicio al Cliente para su solución.

A continuación la descripción de un proceso utilizado por pasajeros para recuperar su equipaje al llegar a sus destinos. Utilizando esta descripción, use la siguiente hoja para hacer un borrador de un Mapa Lineal de Proceso.

67


Recuperar Equipaje (Mapa Lineal de Proceso)

Pasajero llega a reclamo de

equipajeAmelta en banda?

Pasajero reporta maleta

extraviada

Maleta dañada?

sí

no

Reporte completo

sí

noHacia salida

Oferta de compensación

Comprobante revisado por

oficial

Acepta el pasajero la

oferta?

Reclamo a Servicio al Cliente

Maleta reparada, reemplazada o

pagadasí

no

Pasajero espera

Desembarcó todo el

equipaje?

no

Se obtiene información de

vuelosí

Datos capturados en el programa de

rastreo

Reporte enviado a aeropuertos involucradosdata reporte

Maleta hallada en 4 horas?

no

síSe avisa a pasajero

Programa de rastreo de equipaje

actualizado

Entrega programada

no

sí

Reporte envaido a Centro de Rastreo

Maleta encontrada

en 72 horas?

Pasajero sale de aeropuerto

Maleta recogida por

pasajero

Daño reportado

67 a67 a


Mapa de Proceso “SHOULD”





Supuestos / RestriccionesEspecif. Diseño “SHOULD”Necesidades / deseos de

interesados

Datos Benchmark

FCN / FCP

Project Goals

1 23

4

5

7 8 9 10

6


Características

Riesgos

Supuestos

Beneficios

“Could Be”



68


Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional

1. Trazar bandas.

2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente.

3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible).

ClienteCliente

AA

BB

CC

DD

EE

ProveedoresProveedores

Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar

ClienteCliente

AA

BB

CC

DD

EE


Cont

69



4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado.

5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla.

6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va?

7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.


ClienteClienteAABBCCDDEE








70


Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”

• Piense “SHOULD” no “IS.”

• Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.

• Diseñe para eliminar “capacitación” como pretexto.

• Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión).

• Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).

72


Mapa “SHOULD” –formato

73

QUIEN-FUNCIONES

ADMISIÓN INGRESO A PISOATENCIÒN EN

PISOEGRESO

UNIDAD DE REFERENCIA

PACIENTE

/ACOMPAÑAN

TE

ASISTENTE

TRABAJO SOCIAL

ENFERMERIA

MEDICO

SISTEMAS

APOYOS

EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓNSUB PROCESOSSUB PROCESOS


Ciente

Mapa “SHOULD”-Ejemplo

Pedidogenerado

Vent

asFi

nanz

asPr

oduc

ción

Ensamblaje y Envío

Producción

Control de Producción

Crédito y facturación

Ingreso de pedido

Admin. de ventas

Rep. de ventas

Pedidorecibido

datos pedido

Pedido entregado

Pedidoingresado

pedi

do

Cliente nuevo?

Sin acción requerida

no

sí10%

Enexistencia?

6Producciónprogramada

no

sí

Materialimpreso

horario

Créditorevisado

OK?10

Problema de crédito atendido

10% no

sí

OK?11

Pedidocancelado

Facturapreparada

Cliente avisado

Estado de pedido revisado

Pedido recogido de inventario

Materialensamblado Pedido

enviado

Pedidodetenido

recoger pedido

material impreso

Productorecibido

Pagoenviado

Pagorecibido

no

sí

1

2 3

48

5

7

9 14

15

12

17

1318

20

23

16

19 21 22

para

r av

sio

factura

prod

ucto

co

n fa

ctur

a

pago


TIEMPO

cred

it pr

oble

ms

Sistemas

DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10


Estrategia de Implementación Desarrollada

Administar

Implementación

Y Cambio

Establecer las Comunicaciones

Diseño de Trabajo

Proceso “Should”

Esfuerzos Pasadosde Implementación

Sopesados

Disposiciónal CambioAnalizada

Estrategia de Implementación

Desarrollada

74

DESCONEXIONDESCONEXION


FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO


PLANEAR IMPLEMENTACIÓN

–SENSIBILIZAR–CAPACITAR–REGISTRAR–SUPERVISAR–MEDIR

Mandos medios.

Dueños del proceso.

Mediante un plan de implementación del cambio.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

DEL CAMBIO.

Proceso mejorado.

Registro del proceso mejorado.


Fase 3 – Administración de Implementación y Cambio

Proceso MejoradoProceso Mejorado



• Desempeño de Proceso Estabilizado• Metas de Desempeño Logradas• Éxito Celebrado

IMPLEMENTACION EJECUT.IMPLEMENTACION EJECUT.

• Estructura de Equipo de Implementación• Planes de Implementación Detallados• Plan General Integrado de Impl.

• Cambios Desarrollados• Organizaciones Receptoras Preparadas• Transición a Nuevo Proceso

IMPLEMENTACION REVISADAIMPLEMENTACION REVISADA

IMPLEMENTACIÓN PLANIF.IMPLEMENTACIÓN PLANIF.

75


Planificación de Mejora del Desempeño


Administración de Imple-

mentación y Cambio


Administrar la Organizacion como Sistema Adaptable

Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 0


Modelo de Administración de Implementación y Cambio

76

ImplementaciónImplementación

ImplementaciónEjecutada

ImplementaciónEjecutada

Administración del Cambio

ImplementaciónDetallada

Planificada

ImplementaciónDetallada

Planificada

ImplementaciónRevisada

ImplementaciónRevisada

ComunicacionesComunicaciones

Planificación y Administración de DesempeñoPlanificación y Administración de Desempeño


Comunicación

“Esto es seguro: en cualquier ocasión de cambio, algunos de sus mayores problemas serán problemas de

comunicación. Así que haga de la comunicación su prioridad en la

iniciativa de cambio.”


77


Roles principales en la administración de la implementación. Roles principales en la administración de la implementación.

78

Equipo Ejecutivo

Equipo Conductor de ImplementaciónDueño de

Proceso

Facilitador de Mejora de Proceso

Gerente de Proyecto

Equipos de Implementación

Equipo de Medición y Administración de

ProcesoEquipo de Diseño de

OrganizaciónEquipo de Administración

del Cambio

Equipo de Diseño de Trabajo/ Ambiente de

Trabajo

Equipo de Comunicaciones

Equipo de PolíticasEquipo de Proceso

Equipo de Sistemas

Pro

ceso


Implementación: Errores y Acción Preventiva

79

1.1.

22

33

MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA

ACCION PREVENTIVA

La Comunicación se Deteriora•La gente es cuidadosa; no muestra sus cartas

•Rumores – información confusa•No se obtienen respuestas•Fuera del círculo de información

Sufre la productividad/ la compañía pierde inercia•Decisiones•Toma de riesgos•Actitud de esperar a haber qué pasa; jugar a la segura•Hacer nada en vez de equivocarse

Menos trabajo de equipo—”yo” vs. “nosotros”

•El cambio crea nuevos grupos de trabajo

•La gente sólo se fija en sí misma•Política en la compañía

•Comunicar la necesidad de un cambio, visión para el futuro, y racionalidad para soluciones futuras.•Plan de comunicación – compartir detalles, desarrollar programa de mensajero eficiente

•Asegurar que el Equipo Conductor de Implementación tenga un rol pivotal en ver que el esfuerzo continue teniendo la prioridad adecuada (pues se puede mover con el tiempo).

•Medir disposición de la organización y desarrollar un plan para enfrentar temas

•Participación importante de los empleados en trabajo de implementación

•Plan de comunicación


Implementación: Errores y Acción Preventiva

80

4.

MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA

Lucha de poder•Búsqueda de posiciones; batalla por territorio

•La manera antigua de hacer las cosas no funciona

•La lucha de poder interna puede afectar el enfoque de mercado

•Lucha interna hace perder oportunidades y la competencia se adelanta

5. Pérdida de compromiso/menor entusiasmo (apatía vs. ignorancia)

•La gente se frustra y desmoraliza

•Metas/objetivos se confunden

•La gente pierde sentido de dirección•Stress en el trabajo (incertidumbre)

Recursos insuficients para realizar el cambio.

• Empezar la transición hacia implementación al principio de la fase de diseño.• Incluir integrantes del Equipo de Diseño en los Equipos de Implementación.

•Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio y plan antes de la implementación.

•Formar un Equipo Conductor de Implementación adecuado senior y reisar que sus integrantes sean activos.

•Los tiempos y enfoque de los cambios deben planificarse para no perturbar.

6.

•Asegurar que los interesados por departamento y a todo nivel (e inclusive proveedores y clientes, de ser arpopiado) participen en el diseño del cambio.

•Asegurar participación en la implementación.•Vender beneficios del cambio como parte del plan de comunicación.

•Dar lugar a ganancias rápidas.


Implementation: Causes of Failure and Preventive Actions

81

7.

8.

MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA

Factores culturales•Comportamientos internalizados que no están alineados con el mercado

•La gerencia Senior dicta la cultura•Falta de rendición de cuentas a nivel personal

Salirse del juego•Frustración—”la mente renuncia antes que el empleado”

•Pánico•Los talentosos se van primero

Impaciencia/expectativas irrealistas de la alta gerencia (“Lo podemos tener para el jueves?”)

Utilizar el plan detallado para mostrar el flujo de trabajo y las implicaciones en recursos de acelerar el paso.

Compromiso inadecuado por parte de la gerencia para el esfuerzo al cambio.

• Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio y planificar antes de implementar.• Incluir a empleados senior en el Equipo Conductor de IMplementación y que sus integrantes sean activos.

9.

10.

•Comunicar detalles•Organizar que los temas/obstáculos se aireen en público.•Dotar grandes premios para apoyar el cambio.•Asegurar que interesados en todos los departamentos y a todo nivel participen en el diseño del cambio.

•Atender, como parte del análisis y diseño, las variable del Sistema de Desempeño Humano y otros factores culturales.

•Incluir en el plan los cambios culturales y técnicos que sean necesarios.

• Incluir riesgos/barreras culturales en la planificación.


Resistencia al Cambio

• Su equipo a diseñado un poceso brillante que tiene sentido operacional y económico. Estará lista su gente para el cambio?– Porqué y porqué no?– Qué puede hacer para que su equipo acepte el cambio?

82


Resistencia al Cambio

“La gente no entra automáticamente en un buen proceso, aun si este está brillantemente diseñado….Tendrá que lidiar con confusión, miedo, incertiudmbre, rabia—sentimientos que

generan mucha resistencia al cambio. De hecho, es esta gente y los temas organizacionales, no los aspectos técnicos, los que presentan mayores retos. Todo mundo tiene derecho a saber

qué va a cambiar y cómo serán afectados personalmente, y qué deben hacer para estar la altura de la nueva realidad.

Necesitarán comunicación constante y buena retroalimentación.”


83


Matriz de Roles / Responsabilidades

MAPA DE PROCESO “SHOULD”

PASOS

PASOS

Cliente

Función A

Función B

Función C

Función D

CROSS-FUNCTIONAL ROLE / RESPONSIBILITY MATRIXPasos Macro “SHOULD”

Funciones and ProductosFunción A Función B Función C Función D

•

• •

•

•

MATRIZ DE ROLES / RESPONSABILIDADESPasos Proceso “SHOULD”

Tareas y ProductosProductos Función B Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4

• • •

•

•

•

•

•

•

•

•

84


RETROALIMENTACIÓN• A tiempo?• Relevante?• Exacta?• Constructiva?• Fácil de entender?• Específica?




CONOCIMIENTO/HABILIDAD• Sabe cómo?• Sabe porqué?




CAPACIDAD INDIVIDUAL• Capaz de desempeñarse?

CAPACIDAD INDIVIDUAL• Capaz de desempeñarse?

CAPACIDAD INDIVIDUALCapaz de desempeñarse?CAPACIDAD INDIVIDUALCapaz de desempeñarse?

CONSECUENCIAS• Alineadas?• Con significado?• A tiempo?




ESPECIFICACIONESDESEMPEÑO

• Existen?• Conocidas?• Posibles?

ESPECIFICACIONESDESEMPEÑO


ESPECIFICACIONES DESEMPEÑO


ESPECIFICACIONES DESEMPEÑO


APOYO DE TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?

APOYO DE TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?

APOYO A TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?

APOYO A TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?

Diseñar y Mejorar el Sistema de Desempeño Humano

INSUMO PRODUCTOCONSECUENCIAS

REALIZADOR

RETROALIMENTACIÓN

85


1. Do performers receive information about their performance? (Si “sí”, completar 2)

Checklist de Sistema de Desempeño HumanoPR

OD

UC

TOIN

SUM

OR

ETR

OA

LIM

EN-

TAC

IÓN

PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO Sí No No

sab

e SOLUCIÓN SISTEMA DE DESEMPEÑO

PERSONARESPON. PASOS

FECHAMETA

1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3)2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño?3. Consideran los realizadores posibles los estándares?

A. Especificaciones de Desempeño

B. Soporte de Trabajo1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas?3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea?4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)?C. Consecuencias1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3)2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador?3. Las consecuencias ocurren a tiempo?

2. La información que reciben es: A. A tiempo?B. Relevante?C. Exacta?D. Constructiva?E. Fácil de entender?F. Específica?

E. Conocimiento/Habilidad1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado?F. Capacidad Individual1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?

REALIZADORDESEMPEÑO DESEADODESEMPEÑO INDESEADO

PRIORIDAD

CO

NSE

-C

UEN

CIA

SR

EALI

ZAD

OR

86

D. Retroalimentación


El Sistema de Desempeño Humano

“Le quita la complejidad al proceso y la lleva a las tareas de la gente….Esto significa que el enfoque del trabajo de la gente debe cambiar. Necesitan tomar

responsabilidad por un mayor rango de actividades….Tienen que cuidar izquierda y derecha, tomando como suyo lo que pasa en las fronteras—donde el trabajo entro a sale del problemático white

space—antes y después de sus trabajos individuales.”


87


FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO


Establecer roles y responsabilidades

Mandos medios, dueños del proceso.

Equipos de mejora

Plan de mejora Proceso en mejora continua.

Medir resultados del proceso mediante indicadores

Sistema de monitoreo de indicadores.

Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores.

Gráficos de control de indicadores.

Establecer y realizar acciones correctivas.

Plan de mejora continua.


Fase 4 – Administración de Proceso

Proceso

Mejorado o

Saludable

Proceso

Mejorado o

Saludable

Desempeño

Optimo de

Proceso

Desempeño

Optimo de

Proceso

• Procesos individuales administrados para desempeño óptimo

• Roles y reponsabilidades de gerencia clarificados— Dueño de Proceso— Equipo de Administración de Proceso

• Sistema de medición (indicadores) listo• Desempeño planificado, con soporte y administrado

88




Administración de Implementación y Cambio

Administración de Proceso


Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5Fase 0


Process Management Infrastructure

89

MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO

SU NEGOCIOSU NEGOCIOSU NEGOCIOSU NEGOCIO

Estrategia/ Metas

decididas

Planes/ Presu-

puestos desarro-llados

Planes de Proceso

Operacio-nales

(recursos listos)

PLAN

ADMINISTRAR

Desempeño monitoreado

Desempeño analizado

Acción correctiva tomada

DESEMPEÑAR

cambios en metas / planes

acc

ión

co

nrre

ctiv

a

da

ta d

e d

ese

mp

eñ

o

producto / servicios

requ

ire

me

nts

, o

rde

rs,

fee

dba

ck

SOPORTAR sopo

rte

Clientes

me

tas

& p

lan

es


FASE 5: Administrar la Organización como Administrar la Organización como un Sistema Adaptableun Sistema Adaptable


Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional.

Alta gerencia.

Toda la organización

La organización entera se administra con enfoque en procesos.

Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.


Fase 5 – Administrar la Organización como Fase 5 – Administrar la Organización como un Sistema Adaptableun Sistema Adaptable

Desempeño

Optimo de

Organización

Desempeño

Optimo de

Organización

• La organización es administrada como un sistema de procesos

• Los tres niveles de desempeño están integrados

• El desempeño del sistema es planificado y administrado

• El desempeño es monitoreado y analizado usando el sistema de medición integrado

— Indicadores leading y lagging

—Variables internas y externas

90

Mejora de

Desempeño (o)

Desempeño

Optimo de

Proceso

Mejora de

Desempeño (o)

Desempeño

Optimo de

Proceso

Definicion de Proyecto



Administración de Implementación y Cambio

Administración de Proceso


Fase 1 Fase 2

Fase 3

Fase 4

Phase 5Fase 0


pedi

dos,

re

quis

itos,

retr

oalim

enta

ción

MERCADOMERCADO

Clientes

producto / servicios

91

ENTORNOENTORNO

COMPETENCIACOMPETENCIA

RECURSOSRECURSOS

Estrategia/ Metas estableci-

das

Planes/ Presu-

puestos desarro-llados

Planes de Proceso

Operacio-nales (re-

cursos listos)

Plan

Administrar

Desempeño monitoreado

Desempeño analizado

Acción correctiva tomada

Desempeñar

cambios en metas / planes

met

as/

plan

es

goals/ plans

data

de

dese

mpe

ño d

e pr

oces

o

acción correctiva

Proceso A Proceso CProceso B

SU NEGOCIOSU NEGOCIO


Los Requisitos para Implementar un Sistema de Administración de Deesempeño

Visión y compromisoVisión y compromiso

LiderazgoLiderazgo

Diseño e implementación del sistema de medición y administraciónDiseño e implementación del sistema de medición y administración

InfraestructuraInfraestructura

Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos

(Un Estilo de Liderazgo Participativo)

Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos

(Un Estilo de Liderazgo Participativo)

ComportamientoComportamiento

93


FORMATOS PARA EJERCICIOS


FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑOFASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO

QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE

(herramienta)

QUE SE OBTIENE

Validar la estrategia

Identificar factores críticos del negocio.

Competidores.

Proveedores-recursos

Requisitos.

Entorno

La alta gerencia. Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el

MAPA DEL MAPA DEL SUPERSISTEMASUPERSISTEMA

Identificación de áreas de oportunidad:

(Objetivos de mejora)

Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio)

Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí

La alta y media gerencia.

Se realiza:

Inventario de procesos.

Se clasifican.

Se relacionan.

MAPA DE MAPA DE RELACIÓN DE RELACIÓN DE PROCESOS.PROCESOS.

Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos.

(Plan de mejora del desempeño de los procesos.)


Cómo hacer el Mapa del Supersistema

1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia).

2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes.

3. Completar las tres regiones restantes.


Símbolos de Mapeo Básicas

(Caja)

(Etiqueta)

Insumo/Producto(Puente)

(Intersección)

• Compañía

• Negocio/División

• Categorías (Flecha)


Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo

SindicatosComunica-

cionesnada Economía SEMARNAT

Protección Consumidor Clima

RESOURCES

Pequeños Proveedores

MARKET/CUSTOMER

Consumidor

Revendedores

Pequeños proveedores

Grandes Negocios

PYMES

Celulares

switchescable

sisitemas de apoyo

permanente

contratos

informaciónviajes

consultoría

insumos

internet

quejas

pedidos

atención a quejas

info. de mercadeo

servicios de entrega

reparaciones

activación de servicio

• transporte local alternativo• paquetes de larga distancia/nacional• servicios de operadora(larga distancia alternativa

aum

enta

r la

d

eman

da

lab

ora

l

ped

idos

leg

isla

ción

Influencia institutcional

com

isió

n:

requ

isito

de

se

rvic

io p

ed

idos

fusi

one

s y

adq

uisi

cion

es

regu

laci

one

s

crec

imie

nto

BM

Vp

resi

ón

div

iden

dos

des

perd

icio

s

regl

amen

taci

ón

am

bie

nta

l y d

e se

gur

idad

serv

icio

/p

rivac

ida

d

eda

d d

el

mer

cado

tra

bajo

en

casa

fuer

za d

e t

rab

ajo

inte

rrupc

ión

de

serv

icio

s

Accionistas

recursos

inversión

retorno en inversión

Proveedores de Equipo

Mano de Obra

Servicios

Proveedores

Tecnología

CulturaRegula-ciones

Cofetel


RECURSOS

MERCADO/ CLIENTE

COMPETENCIA

TELECOM CO.

Reven-dedores

CelularesProveedo-

res


Mapa de Supersistema - Formato

Influencias del Entorno

Recursos

Competencia

Mercado/ClientesEmpresa

23


Guía para el análisis del Supersistema:

1. ¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?

2. ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?

3. ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?

4. ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?

5. ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?

24

Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de su organización y/o sus

unidades de negocio.



1. Completar el Inventario de Procesos

2. Poner Procesos en la banda correcta

3. Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)

4. Poner y etiquetar flechas de insumo/producto

5. Numerar las cajas de Procesos

31

OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache 27

Mapa de Relación de Procesos -símbolos

(Caja)

(Etiqueta)

insumo/producto

Cliente

Gerencia(directa y de control)

Primario(resulta en un producto o servicio)

Soporte(facilitar)

Proveedor

(Puente)

(verbo)

Proceso

(Intersección)

(Bandas)

(Va a todos los procesos)

(Flecha)


Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo

28

Proceso Necesidades

de Cliente

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOSTELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS

1

Proceso dePresupuesto

4

capital

planestratégico

Proceso I&DProducto B

7

8

Proceso I&DProducto A

9

tecnología

fond

eo

necesidades

Proceso de Personal y Desarrollo•Administrar RRHH

3

•personas•prácticas•compensación•beneficios•entrenamiento

Proceso deAsignaciónde Capital

6

Negocio ANegocio B

esp

ecif.

de

pro

duc

to

nue

vos

pro

duc

tos

Y m

ejor

as

Proceso deMercadeo

11

Proceso deComunicación a

Personal10

Proceso de SoporteSI/TI

13

Proceso deAdministración de Franquicias:

•Adquisición•Gerencia•Franquicias

16

Proceso deDesarrollo de

NegocioProducto B

14

necesidadesdel cliente

demografía

estrategia

Proceso dePlanificación de

Producto 12

Proceso deAdministración de

Clientes Potenciales 15

clie

nte

s po

tenc

iale

s

pro

spe

cto

s d

e ve

ntas

requisitos de nuevos productos

nue

vos

pro

vee

dore

s

•clientes pot.•reportes

herramientas, materiales de ventasposicionamiento competitivo

propuesta de costo

clie

ntes

pote

ncia

les

•mensaje del mercado•planes de procductos•promociones•Herramientas de venta

diseños

• estrategia mkt• planes mkt

5

fondeo


Proceso de Monitoreo de

Desempeño y Retroalimentación2

1



29

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

1. Hacer una tabla con las siguientes bandas:

2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso.

3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.

4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor

Cliente

Gerencia

Primario

Soporte

Proveedor


Inventario de procesos-formato

PROCESO TIPO PRODUCTO O SALIDA PROCESO QUE RECIBE


Mapa de Relación de Procesos- Formato

CLIENTE

GERENCIA

PRIMARIO

SOPORTE

PROVEEDOR


Guía para el análisis del mapa de Relación de Procesos: Preguntas

1. ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto?

2. ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas?

3. ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)?

4. ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades?

5. ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?

33

Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de sus procesos.


FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.


Entender la relación entre funciones

Gerencia media.

Jefes de División

Se elabora un mapa de relación funcional general.

MAPA DE RELACIÓN

FUNCIONAL GRAL.

Factores críticos de procesos.

Integrar “conectar” la relación entre funciones.

Gerencia Media

Jefes de División con jefes de Depto.

Se elabora un mapa de relacion funcional específico.

MAPA DE RELACIÓN

FUNCIONAL ESPECÍFICO.

Plan de mejora de procesos específicos.


Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General)

1. Identificar la unidad de la organización.

2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas.

3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.

4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización.

5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas.

39


Identificación de las funciones

Depto. O área Funciones que realiza


Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo


Empresa de Investigaciónde Mercado

pedidos

Planificiación del Negocio

Recursos Humanos

Investigación de Mercado

Operaciónde Ventas

Ventas

Planificaciónde Mercado

Mercadeo de Producto

FinanzasInvestigacióny Desarrollo Manufactura

actividades de investigación de mercado

pro

duc

t tr

ain

ing

nee

ds

cap

acita

ció

n p

or p

rod

ucto

necesdades de apoyo a ventas


apoyo a ventas

necesidades brutas de mercado

ctividades de venta

ideas para productos


ped

idos

pla

nes

estr

até

gico

s

Ne

cesi

dade

s de

inve

stig

ació

n

de

me

rca

do

nec

esid

ade

s d

e m

erc

ado

ana

lizad

asa

nális

is d

e pr

eci

os

Ne

cesi

dade

s de

a

náls

is d

e p

reci

os

precios

planes de producto

Esp

eci

ficac

ion

es y

p

riorid

ades

de

nue

vos

pro

duc

tos

dat

os

inte

gra

dos

de

redi

cció

n y

des

em

peño

d

e ve

ntas

ide

as d

e p

rod

ucto

met

as d

e ve

nta

de

pro

duc

to

RECURSOSRECURSOS


MERCADOSMERCADOS


especificaciones de comercial

copy de comercial

Clientes


38

producto


Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato

funciones

41

ProveedoresMercados


Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)

1. Haga un Mapa de Relación de Funciones General.

2. Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.

O

1. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado.

2. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige.

3. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.

43


Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado

Empresa de Investigación de Mercado

pedidos

RecursosHumanos

Operaciones de Venta

Planificaciónde mercado

Mercadeode Producto

Finanzas Manufactura

actividades de investgación de mercado

pro

duc

t tr

ain

ing

n

eeds

ent

rena

mie

nto

de

pro

dut

co

necesidades de apoyo de ventas


apoyo de ventas

necesidades brutas del mercado

actividades de venta

ideas de productos


ped

idos

pla

nes

estr

até

gcio

s

nec

esid

ade

s d

e in

vest

iga

ció

n d

e m

erc

ad

o

nec

esid

ade

s d

e m

erc

ado

ana

lizad

asa

nális

is d

e pr

eci

os

nec

esid

ade

s d

e a

nális

is d

e pr

eci

os

precios

planes de productoe

spec

ifica

cio

nes

yP

riorid

ades

de

nu

evo

sp

rod

cuto

s

info

rmac

ión

inte

gra

da d

e p

red

icci

ón

y de

sem

peñ

o d

e ve

ntas

ide

as d

e p

rod

ucto

s

met

as d

e ve

nta

de

pro

duc

to

RECURSOSRECURSOS


MERCADOMERCADO


especificationes de comercial

copy de comercial


VentasInvestigación de Mercado

Planificaciónde Negocio


Clientes

44

productoInvestigacióny Desarrollo


De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto-formato

Mediante el análisis de los mapas de relación de funciones y los mapas anteriores identifique los Factores críticos del proceso y las metas del proyecto.

35

PLAN DE MEJORA GENERAL. METAS DEL PROYECTO ESPECÍFICO.

MISION-VISION-VALORES

ESTRATEGIA FACTOR CRITICO DE NEGOCIO-

OPOTUNIDADES

PROCESO FACTOR CRITICO DE PROCESO

METAS DEL PROYECTO.


FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.


Definir el flujo de trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace)

Identificar desconexiones en el proceso.

Dueño del proceso Realizar mapa del proceso intefuncional IS, según como se hace actualmente el proceso.

MAPA ISMAPA IS

Proceso IS documentado.

Áreas de oportunidad del proceso. (Desconexiones)

Diseñar proceso como se debe hacer

Dueño del proceso y equipo de diseño

Identificar la forma en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul.

MAPA SHOULDMAPA SHOULD

Estrategias de mejora.

Acciones para implementar el proceso.

Indicadores de desempeño del proceso.


Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de ProductosC

lient

es/

Clie

ntes

/M

erca

dos

Mer

cado

sVe

ntas

Mar

ketin

gG

eren

cia

Dis

eño

dePr

oduc

toSi

stem

asFi

nanz

asIn

geni

ería

de

Proy

ecto

Prov

eedo

res

APDNSD

PROPS-DPROP

Productoevaluado

CustomerNeeds

Identified

Necesi-dadesevalu-adas

Necesidadesde soporte

identificadas

Necesidadesdel Mercadoidentiicadas.

Propuestas de nuevos productos

hechas

Concepto deproductoprobado

VolumenEstimado / para

-metros de preciodeterminados

Estrategia de producto

desarrollada

Propuestasde producto

revisadasPropuesta

OK?

Prioridadesde productoestableidas

Propuestas de

productoaprobadas

Estudio defactibilidad

revisado

Adelante?

Perfil deproducto

desarrollado

Estudio de factibilidadpreparado

Necesidades seleccionadas

Costo delproductoestimado

Info. Demateriales

yrecursosenviada

Estimadosenviados

• Scans al día• 216LF calculados

216LF data

Base de datos actualizada

estrategia

propuestas

retroalimentación

no

sí

cust

omer

pro

file

anal

yses

/str

ateg

ies

•da

tos

de d

eman

da

•re

gion

al/n

acio

nal d

e•

la c

ompe

tenc

ia

form

atos

de

prod

pues

tas

capacidad

RFP

s

Estimadossolicitados

propuestas aprobadas

Planificación actualizada

STOP

estu

dio

test

dat

a

Tiempo dedesarrollo

de producto

Businessplan

desarrollado

• Plan de proyecto desarrolla-do

• Fondos presupues-tados

• Parametros de costo estableci-dos

• Tiempos fijados

volu

men

/pre

cios

plan/tiempo

perfil de producto

estim

ados

cos

to

perf

il de

pro

duct

ope

rfil

de

prod

ucto

form

atos

de

perf

iles

1

2

3 4

5

6

78

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

23

21

22

nece

sida

des

precio

necesidades

reacciones

necesi-dades reporte reporte

propuestas

repo

rte

de p

riorid

ades

perf

il de

pro

duct

o

49

Necesidades del cliente

identificadas

PropuestaOK?

ALTO


Convenciones de Mapeo Adicionales

50

(Alto)

Pasos de proceso (acción realizada)

(Decisión)

(Flecha) insumo/producto

(Intersección)

Cliente

Función A

Función B

Función C

Proveedor

(Puente)

A

ALTO

(Las funciones incluidas cumplen el paso 7)

(Subproceso“Pase a…” o “Encuentre…”)

Sistema

79

18 19 2021

(Hacia todas la funciones)

(System band)

8

(Desconecciones)

(Cajas numeradas)

Datos

(Etiqueta)

(Bandas)

(Las funciones con linea continua completan paso 9)


Mapa “is ” –formato

73

QUIEN-FUNCIONES

EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓNQUE SE HACEQUE SE HACE


Formato para identificación de desconexiones.Formato para identificación de desconexiones.

No. Descripción de Desconexión Impacto de Desconexión

1

2

3

4

5

6

7

8


Guía para establecer las específicaciones de diseño del proceso.

Referencia. Específicación o criterio del proceso que se derivan.

Necesidades o expectativas de usuarios.

Normas o lineamientos.

Procedimientos establecidos.

Metas del proyecto.

Otros.


Guía para establecer los indicadores del proceso. Variable o

factor crítico a medir

Indicador Descripción del indicador

Fórmula STD %

Fuente No. de Observaciones

Periodicidad

Resp



1. Trazar bandas.

2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente.

3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible).

ClienteCliente

AA

BB

CC

DD

EE



ClienteCliente

AA

BB

CC

DD

EE


Cont

69



4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado.

5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla.

6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va?

7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.










70


Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”

• Piense “SHOULD” no “IS.”

• Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.

• Diseñe para eliminar “capacitación” como pretexto.

• Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión).

• Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).

72


Mapa “SHOULD” –formato

73

QUIEN-FUNCIONES

ADMISIÓN INGRESO A PISOATENCIÒN EN

PISOEGRESO

UNIDAD DE REFERENCIA

PACIENTE

/ACOMPAÑAN

TE

ASISTENTE

TRABAJO SOCIAL

ENFERMERIA

MEDICO

SISTEMAS

APOYOS

EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓNSUB PROCESOSSUB PROCESOS


Ciente

Mapa “SHOULD”-Ejemplo

Pedidogenerado

Vent

asFi

nanz

asPr

oduc

ción

Ensamblaje y Envío

Producción

Control de Producción

Crédito y facturación

Ingreso de pedido

Admin. de ventas

Rep. de ventas

Pedidorecibido

datos pedido

Pedido entregado

Pedidoingresado

pedi

do

Cliente nuevo?

Sin acción requerida

no

sí10%

Enexistencia?

6Producciónprogramada

no

sí

Materialimpreso

horario

Créditorevisado

OK?10

Problema de crédito atendido

10% no

sí

OK?11

Pedidocancelado

Facturapreparada

Cliente avisado

Estado de pedido revisado

Pedido recogido de inventario

Materialensamblado Pedido

enviado

Pedidodetenido

recoger pedido

material impreso

Productorecibido

Pagoenviado

Pagorecibido

no

sí

1

2 3

48

5

7

9 14

15

12

17

1318

20

23

16

19 21 22

para

r av

sio

factura

prod

ucto

co

n fa

ctur

a

pago


TIEMPO

cred

it pr

oble

ms

Sistemas

DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10


FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO


PLANEAR IMPLEMENTACIÓN

–SENSIBILIZAR–CAPACITAR–REGISTRAR–SUPERVISAR–MEDIR

Mandos medios.

Dueños del proceso.

Mediante un plan de implementación del cambio.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

DEL CAMBIO.

Proceso mejorado.

Registro del proceso mejorado.


Plan de implementación de mejoras. Plan de implementación de mejoras.

PROCESO. DUEÑO DEL PROCESO

INDICADORES. FACTOR CRITICO A MEJORAR O META DE MEJORA.

PASO O ACTIVIDADCDEL

PROCESO A MEJORAR.

RESPONSABLE DE REALIZAR LA ACTIVIDAD.

ACCION DE MEJORA.

FORMA DE SEGUIMIENTO

FECHA DE LA MEJORA.

RECURSOS NECESARIOS PARA LA MEJORA.

OBSERVACIONES.


1.Hay retroalimentación acerca de las mejoras?? (Si “sí”, completar 2)

Checklist de Sistema de Desempeño HumanoPR

OD

UC

TOIN

SUM

OR

ETR

OA

LIM

EN-

TAC

IÓN

PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO Sí No No

sab

e SOLUCIÓN SISTEMA DE DESEMPEÑO

PERSONARESPON. PASOS

FECHAMETA

1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3)2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño?3. Consideran los realizadores posibles los estándares?

A. Especificaciones de Desempeño

B. Soporte de Trabajo1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas?3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea?4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)?C. Consecuencias1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3)2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador?3. Las consecuencias ocurren a tiempo?

2. La información que reciben es:

A. A tiempo?

B. Relevante?C. Exacta?D. Constructiva?E. Fácil de entender?F. Específica?

E. Conocimiento/Habilidad1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado?F. Capacidad Individual1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?

REALIZADORDESEMPEÑO DESEADODESEMPEÑO INDESEADO

PRIORIDAD

CO

NSE

-C

UEN

CIA

SR

EALI

ZAD

OR

86

D. Retroalimentación


FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO


Establecer roles y responsabilidades

Mandos medios, dueños del proceso.

Equipos de mejora

Plan de mejora Proceso en mejora continua.

Medir resultados del proceso mediante indicadores

Sistema de monitoreo de indicadores.

Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores.

Gráficos de control de indicadores.

Establecer y realizar acciones correctivas.

Plan de mejora continua.


FASE 5: Administrar la Organización como Administrar la Organización como un Sistema Adaptableun Sistema Adaptable


Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional.

Alta gerencia.

Toda la organización

La organización entera se administra con enfoque en procesos.

Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.

Administración y mejora de procesos

Business

Transcript of Administración y mejora de procesos